Exemple de măsuri de optimizare a numărului în organizație. Metode de optimizare a numărului de personal din organizație. Dezavantajele organizării muncii


Într-o companie cu mai mult de o persoană, de regulă, există diverse departamente - vânzări, marketing, contabilitate etc. Sarcinile rezolvate de aceste servicii sunt foarte diferite, iar principiile de organizare și funcționare a acestora sunt și ele diferite. Cu toate acestea, se poate descrie algoritm universal, care poate fi folosit la optimizarea oricărui departament, indiferent de scopul și structura organizatorică a acestuia. Asta vom face acum.

Ce este optimizarea?

Optimizarea activității este un set de măsuri care vizează îmbunătățirea eficienței unei unități (sau a unei întreprinderi în ansamblu). Esența acestor evenimente poate fi exprimată prin binecunoscutul motto - „Mai sus, mai departe, mai bine!”. Adică, ca urmare a acțiunilor întreprinse, unitatea începe să demonstreze o creștere a productivității, o scădere a costurilor etc.

Asadar, haideti sa începem. Sarcina noastră este să descriem etapele universale de optimizare a activităților unității.

Apariția unei cereri de optimizare

O cerere formală de optimizare poate veni atât de la conducerea companiei, cât și de la șeful departamentului, căutând „ce s-ar corecta aici”. În consecință, în al doilea caz, cererea este de obicei destul de generală, care vizează îmbunătățirea generală a sistemului, iar în primul caz, este mai specifică, cauzată de nemulțumirea față de performanța specifică a unității. De exemplu, un director de companie poate dori să reducă costul unui anumit serviciu. Se pare că mănâncă prea mult. Mai ales adesea o astfel de dorință apare în legătură cu unitățile care nu afectează direct rezultatele economice ale companiei. Un exemplu este departamentul de personal, mai ales dacă funcțiile sale se limitează la recrutare.

Dar dorința de a reduce costurile este departe de a fi singurul motiv pentru schimbare. Cel mai adesea vorbim că împărțirea forma curenta nu își îndeplinește sarcinile în mod eficient.

Formularea cererii servește ca element declanșator, cu ea începe totul. Iar primul pas în această acțiune este „Determinarea misiunii și funcției economice a unității”

Definirea misiunii si functiei economice a unitatii

Poate că acest punct va provoca cea mai mare surpriză. S-ar părea, ce este de determinat? Departamentul de vânzări - vinde, serviciu de livrare- livreaza, departamentul de publicitate - face reclama. etc. Cu toate acestea, totul nu este deloc atât de simplu.

Să începem cu faptul că în afacerile rusești de astăzi aparatul conceptual este mai mult sau mai puțin așezat, dar cu atributii oficialeîn cadrul aceleiaşi poziţii este încă foarte departe de unificare. Persoanele care dețin o poziție cu același titlu în companii diferite pot face lucruri complet diferite. Cel mai evident exemplu este marketerii. Gama de ceea ce pot fi acuzați - de la scrierea unui concept de dezvoltare a afacerii până la vânzări personale. Același lucru este valabil și pentru managerii de resurse umane. Cineva are pregătire, motivație, cultură corporativă și cineva are recrutare cronică fără speranță. Și o astfel de răspândire poate fi găsită în majoritatea companiilor.

Și de aceea, înainte de a îmbunătăți ceva, trebuie să stabiliți în ce loc ocupă acest lucru clădire comună companiilor.

În consecință, răspunsul la această întrebare va include:

1. Descrierea sarcinilor specifice de rezolvat la nivelul acestei unităţi

2. Locul diviziunii în desfășurarea activităților generale ale companiei

3. Definirea participării economice la ansamblul activităților companiei

Când răspundeți la aceste întrebări, ar trebui să încercați să observați claritatea și specificitatea maximă a formulării. Totuși, acest lucru nu se face „pentru spectacol”, așa că formularea de genul „Pentru a contribui în orice mod la creșterea bunăstării companiei” nu este potrivită aici.

Definiția criteriilor de performanță

Acest punct este cheie. În funcție de ceea ce se va alege ca criteriu de eficiență, întregul munca in continuare. De regulă, criteriile sunt selectate pe baza sarcinilor definite în paragraful anterior. Adică analiza se bazează pe îndeplinirea „scopurilor statutare” ale unității. De exemplu, sarcina „prevenirea furtului proprietății companiei” este definită pentru serviciul de securitate, ceea ce înseamnă că numărul de furturi va fi chiar acest criteriu pentru această sarcină.

Astfel, sarcinile formulate anterior ne oferă posibilitatea de a evalua eficacitatea acțiunilor unității.

Dacă ne confruntăm cu imposibilitatea evaluării, înseamnă că sarcinile au fost formulate incorect, s-au făcut formulări vag fără sens în proces și trebuie să ne întoarcem un punct. Bast pe cola, începe de la capăt.

Dar acum - criteriile sunt definite, iar următorul nostru pas va fi „Evaluarea eficacității unității”

Evaluarea eficacității unității

Totul este clar aici. Luăm criteriile de performanță selectate și evaluăm situația pentru fiecare dintre ele. Ceva poate fi evaluat în formă numerică, ceva după principiul „satisfăcător / nesatisfăcător”. Ca urmare, obținem un raport general al unității, care arată clar situația pentru fiecare dintre sarcinile care îi sunt atribuite. Și, uitându-ne cu atenție la acest raport, trecem la următoarea etapă - „Declarația problemelor de optimizare”

Enunțarea problemelor de optimizare

Evident, nici acest pas nu provoacă munca deosebita. Trebuie să optimizați acele elemente care sunt cel mai „scăzute” în timpul evaluării. Merită formularea problemelor de optimizare în termeni pozitivi, de ex. ca scop, indicați rezultatul dorit și nu absența unuia nedorit. Mai simplu spus, sarcina de a „reduce durata medie a unui loc de muncă la o săptămână și jumătate” este sarcina corectă.

Și acum, când toate sarcinile sunt stabilite, începe cele mai interesante. Și anume - „Măsuri de optimizare”

Măsuri de optimizare

Și, în mod ciudat, începem aceste activități aproape la fel ca acum jumătate de pagină. Adică - din analiză. Dar aceasta este o altă analiză menită să identifice rezerve interne. Și începe cu „Compilarea unei liste generale de funcții în cadrul unității”

Întocmirea unei liste generale de funcții în cadrul unității

Această listă este cea mai apropiată de cea detaliată Descrierea postului, cu diferența care se face pentru întreaga unitate în ansamblu. Dar pentru simplitate, ar trebui să fie defalcat în funcție de pozițiile individuale. Astfel, obținem o listă detaliată a funcțiilor îndeplinite de angajații unității. Și mergem mai departe.

Evaluarea succesului îndeplinirii funcţiilor

Aici, din nou, evaluăm. Dar nu în general, ca înainte, ci pentru fiecare dintre funcții. Și obținem o imagine clară - ce funcții sunt slabe și cum sunt distribuite între angajați.

În cel mai simplu caz, se dovedește că toate eșecurile apar la o singură persoană și decizia corectă- să înlocuiască această persoană. Dar o astfel de situație este cea mai incredibilă, deoarece acest sabotor ar fi fost vizibil chiar și fără nicio cercetare. Prin urmare, cel mai probabil, funcțiile de „scădere” vor fi distribuite uniform între angajații departamentului.

Dacă se dovedește că este imposibil să se evalueze performanța funcțiilor, merită să ne gândim serios la sistemul de control existent și dacă acesta există deloc.

Determinarea dependenței îndeplinirii cu succes a funcțiilor de factorii subiectivi

În această etapă, determinăm modul în care problemele de performanță sunt legate de caracteristicile personale ale angajaților. De exemplu, cineva în viață este foarte pe îndelete și are probleme persistente cu termene limită pentru îndeplinirea sarcinilor. În consecință, soluția ar fi să-și schimbe atribuțiile în favoarea celor care nu necesită reacții rapide.

Determinarea dependenței de factori din cadrul unității

Principalul factor intern care influențează efectuarea lucrării este atmosfera de lucru din unitate. Mai mult, ambele abateri de la mijloc duc la consecințe triste - atât în ​​pozitiv, cât și în latura negativă. Dacă în unitate domnește o atmosferă de dezunire, confruntare și agresivitate, atunci munca se va bloca în mod evident în partea care necesită interacțiune interpersonală. Cu toate acestea, pe de altă parte, dacă echipa a dezvoltat unul „cald”, atunci cea mai mare parte a timpului de lucru poate fi petrecut în petreceri de ceai fără grabă și conversații „pe viață”.

Alți factori interni negativi sunt:

1. Automatizarea insuficientă a procesului (de exemplu, completarea manuală a documentelor, menținerea bazelor de date pe hârtie etc.)

2. Dublarea funcţiilor angajatului

3. Definirea neclară a responsabilităţilor postului

4. Prezența angajaților cu dublă subordonare

Determinarea dependenței îndeplinirii cu succes a funcțiilor de factori din afara unității

În plus față de cele de mai sus, este necesar să urmăriți factorii externi. Adesea, un impact negativ asupra performanței unei unități este exercitat de acțiunile departamentelor adiacente. De exemplu, lentoarea departamentului de achizitii se poate datora rapiditatii cu care facturile emise sunt platite de catre departamentul de contabilitate. Este clar că în această situație nu prea are sens să corectezi ceva în achiziții.

Alte exemple – pentru nerespectarea termenelor de selectare a unui angajat sau de formare plan de marketing s-ar putea să nu fie departamentele de HR și marketing care sunt responsabile, ci directorii, a căror sarcină este să aprobe candidații și materialele depuse (unii directori sunt foarte îndrăgostiți să „și ia câteva săptămâni să se gândească”).

„Mapping tempografic” - cartografierea timpului petrecut cu implementarea funcțiilor descrise (observare)

Săpăm mai departe. Acum trebuie să ne înarmam cu creion, caiet și cronometru și să ne instalăm în secție pentru câteva zile. În urma acestei ședințe, obținem o imagine a utilizării timpului de lucru în departament - cine cheltuiește cât și pe ce. Uneori apar lucruri ciudate. De exemplu, se poate dovedi că cea mai mare parte a timpului de lucru, angajații merg pe coridor la imprimanta de rețea partajată instalată acolo și apoi își caută documentele în alte departamente (unde au fost târâți accidental din grămada comună).

În orice caz, datele pe care le primim sunt valoroase. Din ele devine imediat clar unde se duc anii vieții noastre.

„Mapping tempografic” (sondaj)

Imediat după campania de observare, efectuăm un sondaj în același scop. Invităm angajații să comenteze despre ceea ce își petrec cea mai mare parte a timpului. Afirmațiile sunt rezumate într-un tabel, tabelul este corelat cu datele de observație.

Efectuarea de sugestii de îmbunătățire (sondaj)

Un alt eveniment democratic. Invităm angajații să-și exprime părerea pe tema „Ce vă împiedică în activitatea departamentului și ce poate fi îmbunătățit?” Rezultatele nu vor uimi neapărat cu profunzimea analizei (pe cineva este enervat doar de lipsa săpunului din toaletă), dar, în orice caz, merită să ascultați părerea „oamenilor”.

Căutați oportunități de consolidare a funcțiilor de același tip

Etapa analitică poate fi considerată finalizată, iar acum trecem direct la îmbunătățiri. Prima dintre acestea va fi „Căutare oportunități de consolidare a funcțiilor similare”. Sensul acestui eveniment este că același tip de funcții care necesită timp de la diferiți angajați sunt atribuite unui angajat individual. Există multe exemple de astfel de soluții. Acesta este un robot telefonic, sau o secretară care spune drumul către birou, la care abonatul este comutat la sfârșitul conversației. Acesta este, de asemenea, un operator de PC, care în departamentul de contabilitate este angajat în introducerea documentelor primare, eliminând această rutină mai mult specialisti calificati. Aceștia sunt „telemarketeri” - apelanții din departamentele de vânzări și cercetătorii din agentii de recrutare. Și multe alte opțiuni.

Consolidarea funcțiilor face posibilă economisirea timpului specialiștilor scumpi și creșterea productivității generale a departamentului.

Găsirea oportunităților de automatizare

Automatizarea este un punct forte afaceri moderne. Într-adevăr, într-un proces de afaceri organizare tipică există o mulțime de „noduri” care trebuie convertite într-un format digital. În consecință, aceste noduri trebuie identificate și descoperite cum să pună automatizarea în slujba unei persoane. Introducerea automatizării în departament poate crește productivitatea cu până la 100%, prin scutirea angajaților de munca de rutină și reducerea timpului de comunicare și căutare a documentelor necesare.

Când căutați oportunități de automatizare, ar trebui să vă concentrați pe nevoile generale ale companiei. Dacă compania intenționează să achiziționeze sistem unificat managementul proceselor de afaceri, este posibil ca problemele departamentului să fie rezolvate de acesta. Dacă implementări CRM general nu este planificat - ar putea merita să cumpărați sau să creați un fel de soluție standard la nivel de departament. Și, în orice caz, rămâne posibilitatea automatizării funcțiilor individuale prin programe „autoscrise”, fără a oscila la „managementul digital 100% al departamentului”.

Găsirea oportunităților de învățare

Punem acest articol pe ultimul loc, în ciuda faptului că în multe departamente de personal „Instruirea” se află în primele linii de priorități. Cu toate acestea, învățarea învățarea este diferită. Și, întrucât în ​​cazul nostru, formarea nu este un scop în sine, ci un mijloc de îmbunătățire, reținem următoarele puncte:

1. Optimizarea muncii ca urmare a pregătirii personalului nu este întotdeauna posibilă, deoarece există un număr mare de factori care nu sunt luați în considerare în prealabil. Acestea includ motivația scăzută a angajaților, abilitate diferită la pregătirea de la diferiți angajați, calificarea insuficientă a trainerului, adaptarea insuficientă a cursului de formare la cerințele companiei etc.

2. Oamenii, din păcate, nu sunt materiale foarte rezistente. Prin urmare, investițiile în formare sunt justificate doar cu condiția ca angajatul instruit să lucreze în companie o perioadă suficientă de timp pentru a „returna” fondurile investite în el. Cu toate acestea, acesta nu este întotdeauna cazul.

Cu toate acestea, în cazul în care studiul dezvăluie o nevoie de formare, atunci formarea ar trebui să aibă loc. Principala condiție care trebuie respectată în acest caz este urmărirea eficienței antrenamentului, cât de mult s-a schimbat cu adevărat eficiența unității.

Evaluarea economică a perspectivelor de optimizare

Deci, după ce sunt selectate opțiunile de optimizare, ajungem la cel mai neplăcut moment. Și anume, este necesar să se estimeze costurile acestor activități și să le compare cu cele prevăzute efect economic. De ce numim această etapă cea mai neplăcută? Da, pentru că aici poate deveni clar amploarea incomensurabilă a costurilor și beneficiilor dobândite. În sensul că costurile sunt mari, dar beneficiile – vai. Dar, cu toate acestea, această etapă este cea care determină ce fel de transformări ar trebui să aibă un „început în viață”. Și, oricât de amar ar fi, merită să abandonezi fără milă „îmbunătățirile de dragul îmbunătățirilor” – transformări care nu se plătesc de la sine. Pentru că, pe termen lung, astfel de „inovații” nu vor duce decât la dezamăgire.

Și asta, de fapt, este tot. Aproape tot. Pentru că după implementarea soluțiilor selectate va fi necesar să se evalueze eficacitatea acestora. Dar aceasta este deja o întoarcere la începutul poveștii noastre - „Evaluarea eficacității unității”.

Succes cu optimizările tale!

Productivitatea muncii depinde de optimizarea fluxului de lucru și, ca rezultat final, de profitul întreprinderii (companie, antreprenor individual). Adică, de fapt, distribuirea analfabetă a timpului duce la pierderi directe sub formă de profit financiar pierdut. Pentru a evita un astfel de scenariu, este necesar să se mărească calitativ eficiența timpului de lucru și să se permită vânzarea a cel puțin un contor de umiditate a uleiului în plus managerului companiei.
Direcția de optimizare poate fi:

  • încărcarea executantului (este necesar să se asigure un flux uniform al sarcinilor);
  • locul de muncă (așezarea sa rațională și dotarea cu tot ce este necesar);
  • transportor tehnologic și uman (mișcarea angajaților, uneltelor, materialelor ar trebui să aibă loc în conformitate cu un algoritm optimizat);
  • calitatea muncii (îmbunătățirea tehnicilor și dezvoltarea de noi metode);
  • grija pentru sanatatea angajatilor;
  • orientarea în carieră a angajaților (utilizarea lucrătorilor în funcție de calificările acestora);
  • proporționalitatea plății cu cantitatea și calitatea muncii.

Și acum puțin mai multe despre îmbunătățirea eficienței utilizării timpului de lucru.

Sarcina numărul 1. Schimbați calitativ organizarea locului de muncă cu creșterea nivelului serviciului acestuia. Sincronizarea tuturor proceselor va duce la un câștig de 1-1,5% din timpul total al schimbului de lucru - poate voi vinde un indicator de grosime a stratului în mai multe cantități.

Sarcina numărul 2. Întărirea responsabilității materiale și disciplinare a angajaților și, ca urmare, eliminarea (minimizarea) absenteismului și întârzierilor. Beneficiu de timp estimat - 2,5-3%.

Sarcina numărul 3. Optimizarea programului de pauză în timpul schimbului. Mai mult, scopul principal nu este reducerea timpului de odihnă, ci reechiparea locului de muncă în așa fel încât procesul de activitate să preia cât mai puțin efort (respectiv, nevoia de relaxare suplimentară a angajaților în timpul acestor intrări va fie minime). Câștigul mediu poate fi de la cinci la șase la sută din timp, iar câștigul care afectează reducerea gradului de oboseală a personalului ar trebui inclus și aici.

Efectuarea unei analize a eficienței utilizării timpului cu implementarea ulterioară a setului de sarcini va dezvălui „rezervele ascunse” ale echipei și va crește semnificativ productivitatea muncii. Cu alte cuvinte, optimizarea timpului de lucru se bazează pe reducerea și, dacă este posibil, eliminarea completă a pierderilor în cadrul schimburilor. Și fără respectarea acestor condiții, pur și simplu nu va fi posibil să se realizeze o intensificare vizibilă a producției sociale.

Astăzi, atitudinea față de muncitor se schimbă. Clasicii economiei politice, desigur, nu puteau prezice toate schimbările, dar aveau dreptate în privința faptului că muncitorii sunt cei care creează plusvaloarea. Nimeni nu a infirmat încă această teză, deși nu toată lumea acționează pe baza ei. Totuși, tot mai mulți angajatori încep să realizeze că oamenii sunt la fel resursă importantă, precum și echipamente, tehnologii noi sau materii prime ieftine de înaltă calitate.
Nimeni nu susține că este necesară creșterea eficienței afacerii. Întrebare - cu ce cost? Reducerea personalului pentru a crește productivitatea muncii sau a reduce costurile cu personalul în condițiile noastre nu este pe deplin justificată.

Trebuie înțeles că pentru a compara companiile noastre cu cele străine, este necesar să aducem parametrii comparați într-o formă comparabilă, o serie de indicatori nu pot fi comparați „direct”. De exemplu, numărul de produse fabricate per muncitor depinde de modul în care este format numărul întreprinderii. În Japonia se produc 2.000 de tone de metal laminat per muncitor, în timp ce la noi se produc doar 247 de tone.Dar nu există specialiști non-core în personalul unei întreprinderi metalurgice japoneze - mecanici de locomotivă diesel, reparatori (ca să nu mai vorbim de grădinari). sau conducătorii cercurilor de cântat).

Pentru a compara corect productivitatea sau productivitatea muncii, structura numărului de întreprinderi ar trebui adusă la „standardul mondial”, în primul rând, diviziunile non-core ar trebui eliminate. Desigur, avem derivarea obiectelor sfera socială din structura întreprinderilor este percepută dureros. Acest lucru este deosebit de dificil pentru întreprinderile mari care formează orașe, care de decenii au purtat o povară socială uriașă, înlocuind în mare măsură statul în furnizarea de bază. garanții sociale pentru muncitori (inclusiv cheltuieli pentru medicină, educație, protecție socială etc.) și menținerea vieții orașelor.

La întreprinderile metalurgice, costurile cu personalul nu sunt decisive: remunerația cu angajamente reprezintă puțin mai mult de 10% din toate costurile și, ținând cont de datele de observare statistică privind costurile forței de muncă (formularul nr. 1-RS) - 15–18% din costurile de producție , adică de una și jumătate până la două ori mai mult decât dimensiunea fondului de salarii. Cu toate acestea, aceste costuri sunt destul de semnificative, mai ales având în vedere cerința de a prioritiza aceste plăți.

Totuși, comparând gravitație specifică trebuie comparate salariile în costul de producţie al companiilor autohtone şi occidentale şi structura de ansamblu costurile productiei. La noi, de exemplu, se folosesc 480–500 kg de cocs pentru a produce 1 tonă de fontă, iar în Germania, spre comparație, 230–250 kg. Imaginea este aceeași pentru alte componente de cost, inclusiv pentru intensitatea energiei. Nu putem crește ponderea salariilor, nu pentru că sindicatele sunt slabe sau proprietarii nu vor să împartă profitul cu clasa muncitoare, ci în cea mai mare parte din motive economice obiective.

În plus, în ultimii ani, situația de pe piața muncii s-a schimbat semnificativ: imigrația forței de muncă este în creștere, natalitatea este în scădere, numărul de persoane în vârstă de muncă este în scădere - pensionarii pleacă și adesea pur și simplu nu există. unul care să le înlocuiască. În același timp, reechiparea tehnică este implementată peste tot, întreprinderile primesc noi, mult mai multe echipamente sofisticate, adică cerințele pentru angajați cresc tot timpul. Pe măsură ce economia se dezvoltă, crește și rolul unui astfel de factor precum concurența angajatorilor pe piața muncii, iar în viitorul previzibil, competiția pentru personal nu va face decât să se intensifice.

Dicționarul enciclopedic modern definește conceptul optimizare ca „... procesul de găsire a celor mai bune (din multe posibile) opțiuni pentru rezolvarea unei probleme în conformitate cu cerințele și restricțiile date”, respectiv optimizarea controlului procesului este determinarea modului de atingere a scopului, asigurând în același timp cele mai bune valori ale indicatorilor care caracterizează acest proces.

Termen optimizarea efectivului a început să fie utilizat pe scară largă în lexicul managerilor în anii 90 ai secolului trecut, când a avut loc o scădere a volumelor de producție și o deteriorare. pozitie financiară multe întreprinderi industriale mari și mijlocii (metalurgie, inginerie, construcții, transport etc.). La acea vreme, multe întreprinderi din țara noastră erau în pragul unei închideri complete, așa că nu numai că au încetat să mai angajeze noi muncitori, ci au efectuat și disponibilizări; principalele cerinţe au fost minimizarea populației personalul și reducerea costurilor la continutul ei.

Într-o situație de criză prelungită, astfel de cerințe au fost în mare măsură rezonabil, întrucât excesul de personal duce la costuri financiare nerezonabile. În plus, angajații care nu sunt complet încărcați de muncă creează o serie de probleme. În primul rând, fiecare persoană inactivă afectează negativ productivitatea celor care sunt ocupați cu munca - disciplina muncii și moralitatea muncii cad: de ce să încerci dacă plătesc „așa”. În al doilea rând, fiecare angajat „în plus” începe să caute un fel de activitate pentru el însuși (sau managerul său încearcă să vină cu un fel de ocupație „utilă” pentru el). Adică angajații descărcați creează inutil lucreaza pentru altii. Printre altele, în zonele periculoase de producție, există probleme cu asigurarea condițiilor de siguranță pentru „ședere la locul de muncă” pentru angajații „atârnați” și funcționarea fără probleme a întreprinderii în ansamblu.

Astăzi, în contextul deteriorării situației demografice, al deficitului tot mai mare de specialiști de înaltă calificare și al schimbărilor serioase în motivația muncii noii generații, pentru a reduce problema optimizare număr la minimizarea, reducere state este greșită. Reducerea numărului din cauza disponibilizărilor (chiar și din cauza eliminării locurilor de muncă care nu sunt asigurate cu cantitatea de muncă necesară sau nu contribuie la creșterea eficienței producției) presupune inevitabil o mulțime de costuri diverse, până la procese. Această abordare este considerată o metodă „grea” de optimizare a numărului de angajați, are o serie de consecințe negative:

  1. amenințarea cu concedierea are un efect copleșitor asupra oamenilor și înrăutățește climatul moral și psihologic din echipă;
  2. este foarte dificil din punct de vedere psihologic să-ți concediezi angajații „tăi”, chiar și disponibilizările justificate înrăutățesc imaginea managerului în ochii angajaților rămași;
  3. o întreprindere care „dau afară” angajații își înrăutățește imaginea externă a angajatorului pe piața muncii, partenerii încep să o trateze cu prudență.

Cu acest lucru în minte, în ultimii ani, în loc de concept reduceri de locuri de muncă(personal) este conceptul larg utilizat optimizarea numarului de angajati. Cu toate acestea, se acordă din ce în ce mai multă preferință "moale" metode precum:

  • stimularea pensionării anticipate a angajaților (de multe ori în același timp cu reducerea angajării de noi angajați);
  • stimulente pentru concedierea persoanelor care au ajuns vârsta de pensionare, prin introducerea unor beneficii speciale pentru ei;
  • transferul angajaților către alte unități de afaceri (la unități auxiliare, întreprinderi de reparații etc.);
  • stimularea concedierii anumitor categorii de salariaţi propria voinţă(cu plata unor sume semnificative de bonus la ei), etc.

Creșterea competențelor lucrătorilor și redistribuirea acestora în cadrul întreprinderii este, de asemenea, considerată uneori o opțiune. optimizare numerele. Dar, deoarece este destul de dificil de calculat eficiența costurilor de formare, nu este întotdeauna justificat să vorbim despre optimizare în sensul deplin al cuvântului.

O atenție deosebită trebuie acordată opoziției (adesea ascunse) procesului de optimizare a personalului din partea managerilor. diviziuni structurale, în primul rând, directorii de linie (maiștri, șefi de secții, birouri, sectoare etc.). Acest lucru se datorează mai multor motive:

  1. Managerul poate căuta să acumuleze resurse „de rezervă” în cazul unor sarcini sau dificultăți neprevăzute.
  2. Acumularea de „excedent de personal” poate fi rezultatul profesionalismului incompetenţă lider. În acest caz, fie încearcă să-și compenseze incompetența prin angajarea unui număr suplimentar de specialiști, fie (fără a-și imagina starea reală a lucrurilor) urmează conducerea propriilor subordonați, care se străduiesc să-și transfere o parte din responsabilitățile către noii veniți.
  3. Liderul crede că statutul și influența lui sunt determinate de numărul de angajați care îi sunt subordonați.

La rândul lor, sunt însărcinați și angajații serviciilor de management al personalului optimizare(procesul de a găsi cele mai bune dintre multe soluții posibile) numărul de angajați și costurile cu personalul sunt adesea reduse la minimizarea.

Am analizat metodele disponibile de calcul al personalului și practica aplicării acestora pentru a optimiza structura efectivului. Pentru întreprinderile mari astăzi sunt utilizate pe scară largă: metoda dependenței directe de program de producție, metoda dependentei de coeficient de programul de productie , metoda numărul „procesului”.și altele.Nu există o abordare universală unică care să facă posibilă analizarea cu acuratețe a structurii personalului întreprinderii și alegerea opțiunii cele mai rentabile pentru optimizarea acesteia. Cu toate acestea, este posibil să se evidențieze etapele tipice ale activității pentru calcularea numărului de personal:

  • selectarea perioadei de bază pentru analiza și compararea datelor;
  • împărțirea lucrătorilor principalelor unități de producție (personal tehnologic) în grupe în funcție de programul de producție;
  • gruparea unităților auxiliare de lucru (reparații și întreținere echipamente, suport de transport etc.) in functie de programul de productie al personalului tehnologic;
  • determinarea grupurilor de manageri, specialiști și angajați în funcție de modificările în programul de producție;
  • determinarea de către expert a gradului de dependență a fiecăruia dintre grupuri de programul de producție;
  • calcularea numărului de personal pe grupe, ținând cont de modificările în programul de producție și sarcinile determinate de situația financiară și economică a întreprinderii.

Aș dori să rezumam experiența rezolvării problemei de optimizare a numărului de personal la fabricile metalurgice mari din Ucraina și Rusia, precum și la întreprinderile din alte industrii. În rezolvarea acestei probleme, se pot distinge următorii pași principali:

1. Diagnosticarea stării actuale a întreprinderii. Pentru a analiza situația, trebuie să determinați:

  • nivelul de utilizare a capacităţilor de producţie;
  • gradul de uzură a echipamentului;
  • nivelul de automatizare și mecanizare a muncii (principal, auxiliar, managerial);
  • eficacitatea organizării muncii (inclusiv repararea);
  • utilizarea eficientă a timpului de lucru de către departamente și de către profesii individuale;
  • eficacitatea existentei structura organizationala management.

În plus, ar trebui să se evalueze starea financiaraîntreprinderi și structura efectivă existentă.

2. Cercetarea piețelor locale și regionale de muncă. Este necesar să se țină seama de starea acestora nu numai la planificarea eliberării personalului, ci și la reorganizarea sistemului de remunerare acceptat. Acest lucru este deosebit de important pentru întreprinderile mari care formează orașe.

3. Evaluarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii. Planurile pe termen lung trebuie analizate în detaliu:

  • punerea în funcțiune a echipamentelor noi și modernizarea echipamentelor existente;
  • modificarea utilizării capacității;
  • modificarea nivelului de automatizare și mecanizare a producției;
  • pentru a îmbunătăți organizarea activităților de producție;
  • pentru a îmbunătăți structura organizatorică a managementului (inclusiv un studiu al posibilităților unei structuri de atelier și non-magazin etc.).

De asemenea, este necesar să se evalueze rezervele financiare și potențialul de personal al întreprinderii.

4. Evaluarea gradului de optimizare a efectivului necesarşi oportunităţi de redistribuire a muncii în cadrul întreprinderii.

5. Realizarea de măsuri pentru optimizarea numărului și reducerea costurilor cu personalul. Pentru aceasta ar trebui:

  • alocarea unui „nucleu de personal” și a unor grupuri de profesii mai puțin critice pentru întreprindere (pentru a dezvolta diverse politici în raport cu aceste grupuri de personal, inclusiv în materie de angajare);
  • să revizuiască normele și standardele învechite, să înlocuiască normele stabilite în practică cu unele bazate științific;
  • extinde domeniul de aplicare al combinării profesiilor, domeniilor de servicii;
  • creșterea flexibilității în utilizarea forței de muncă (prin introducerea formelor de angajare cu fracțiune de normă, organizarea muncii ținând cont de factorii sezonieri și modificările cererii de produse, îmbunătățirea organizării muncii în mai multe schimburi);
  • oferi o îmbunătățire suplimentară organizarea producţiei(eliminarea operațiunilor tehnologice repetitive, optimizarea plasării locurilor de muncă, îmbunătățirea condițiilor de muncă etc.), organizarea muncii(elaborarea sistemelor de contractare colectivă) și organizarea salariilor(încurajarea managerilor superiori să reducă costurile, elaborarea reglementărilor privind remunerarea angajaților, luând în considerare factorii sezonieri, modificările cererii de produse, reconstrucția mijloacelor fixe etc.);
  • face modificări și completări la acord comun care vizează crearea și dezvoltarea stimulentelor sociale pentru reducerea numărului de personal (organizarea plăților suplimentare pentru pensionarea anticipată, dezvoltarea unui sistem de pensii suplimentare și sprijin medical, dezvoltarea cultură corporatistă- adio ceremonial la pensionare, sprijin pentru organizațiile veterane etc.).

6. Evaluarea economică şi eficienta sociala a dezvoltat și implementat măsuri pentru optimizarea numărului de angajați. La implementarea unui astfel de proiect semnificativ din punct de vedere social, este important să se organizeze lucrul pe suportul informațional al acestuia. Sindicatele din industrie ar trebui să fie implicate în cooperare, iar beneficiile soluțiilor propuse ar trebui să fie difuzate pe scară largă în mass-media corporative și externe. Este foarte important să prevenim apariția diferitelor zvonuri și temeri în rândul angajaților.

Poziția companiei noastre pe piață, intensitatea utilizării instalațiilor de producție existente, munca serioasă în curs de reconstrucție și modernizare a echipamentelor și îmbunătățirea tehnologiei în condiții productia curenta necesită un tratament special al angajaților. Direct este inacceptabil pentru noi scădea personal: nu ne punem sarcina de a reduce pur și simplu numărul de angajați sau de a reduce costurile cu personalul, ci căutăm modalități de a optimizare.

Urmărim îndeaproape situația de pe piața muncii din Zaporojie: există un preț de piață pentru forța de muncă, așa că propunerile noastre salariale trebuie să fie competitive. În plus, astăzi în metalurgie în general există probleme serioase cu personalul, principala dintre acestea fiind cine va lucra la întreprinderi? În condițiile pieței în schimbare, angajatorul poate asigura funcționarea foarte eficientă a companiei sale doar prin atragerea și reținerea unei forțe de muncă înalt calificate și mobile. Dar recent, s-au observat tendințe negative pe piața muncii:

  • Nivel insuficient de pregătire a specialiştilor în specialitate superioară şi secundară institutii de invatamant(în special în ceea ce privește noile tehnologii și echipamente). Sistemul de învățământ nu pregătește muncitorii pentru multe specialități; absolvenţi care vin adesea la întreprinderi în general nu poti lucru - nici pe echipamente noi, nici pe echipamente vechi. Dar cel mai rău lucru este că ei nu vreau muncă!
  • Un grad ridicat de nemulțumire a tinerilor cu condițiile dificile de muncă și programul de lucru (care adesea nu este compensat de câștiguri mai mari și de posibilitatea de a acorda pensii și beneficii sociale). Tinerii nu vor să vină la noi, mai ales să nu lucreze în ture, în ateliere cu condiții grele de muncă. Tinerii de azi au alte priorități și valori: astăzi, notele explicative nu sunt neobișnuite, unde absenteismul este explicat simplu: „Eram într-un club de noapte”. De ce lucrau oamenii în magazine cu conditii nocive muncă? Mulți au fost reținuți de beneficii, inclusiv de pensionare anticipată (conform primei liste). Dar chiar și acum om batran reacționează prost la cuvântul „pensie”, iar pentru tineri, mai ales, pensia „nu este un argument”, vor să se distreze aici și acum!
  • Probleme cu înlocuirea specialiștilor pensionari. Pentru a asigura produse de înaltă calitate și pentru a se dezvolta, fabrica are nevoie de personal înalt calificat. Este important ca angajatul să nu fie doar instruit (a avut calificarea categoriei a șasea), ci și să acumuleze experiență în categoria relevantă timp de 10-15 ani. Adică avem nevoie de muncitori care au făcut clasa a VI-a în 1992-1997. Dar în 1992, nu am acceptat pe nimeni la fabrică. (Specialiștii în industria minieră și metalurgică din Rusia au calculat că, dacă la sfârșitul anilor 90 ponderea muncitorilor cu înaltă calificare era de 30%, astăzi nu depășește 3%!)
  • Nivel scăzut de loialitate a angajaților față de întreprindere și munca lor (căutare venit suplimentar, inclusiv în timp de lucru, neglijență, refuzul de a îndeplini sarcini suplimentare, ore suplimentare și în weekend etc.).

În aceste condiții, conducerea fabricii din Zaporizhstal, de comun acord cu Consiliul de Supraveghere societate pe actiuni conduce un echilibrat politica de personal vizând menținerea numărului optim de angajați, asigurând producerea forței de muncă în conformitate cu cerințele proceselor tehnologice. Această politică a fost elaborată ținând cont atât de necesarul actual de personal, cât și de dezvoltarea strategică a întreprinderii, ea prevede realizarea unui echilibru între dorința de optimizare a numărului și creșterea productivității muncii.

Pentru a optimiza numărul de personal la JSC Zaporizhstal, am identificat următoarele domenii principale de activitate:

  • minimizarea numărului de personal - în primul rând în zone și industrii cu capacități de producție subutilizate și care funcționează în pierdere (cu rentabilitate scăzută, pentru produsele pentru care nu există cerere);
  • furnizarea de instalații de pornire, nou puse în funcțiune și extinse cu personal cu calificarea necesară (în același timp, nu este permisă o scădere a productivității muncii în întreaga întreprindere);
  • imbunatatirea calitatii personalului prin imbunatatirea metodelor de selectie, plasare si dezvoltare a persoanelor;
  • îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului, care asigură raportul optim al costurilor cu forța de muncă și asigurarea unui pachet social (ținând cont de gradul de implementare a sarcinilor cu care se confruntă angajații, cerințele legale și situația de pe piața muncii).

În cadrul acestor domenii de activitate, o comisie (grup de lucru) condusă de vicepreședintele Consiliului - director tehnic. În comisie fac parte specialiști din toate direcțiile și serviciile uzinei. Grupuri de lucru similare au fost create în ateliere, departamente și laboratoare conduse de șefii diviziilor structurale ale uzinei. Fiecare dintre aceste grupuri oferă comisiei generale o analiză a numărului de divizii și opțiunile de optimizare elaborate.

Directia Marketing si activitate economică externă(Activitatea Economică Externă), împreună cu direcția de planificare și economie, furnizează comisiei generale date privind volumele de producție preconizate ale tuturor tipurilor de produse fabricate de fabrică pentru perioada (anul) următoare: după sortiment, nomenclator etc.

Direcția Producție raportează date privind numărul de unități tehnologice de bază necesare pentru a asigura implementarea volumelor de producție planificate. Pe baza acestor date, se calculează standardul pentru numărul de lucrători și tehnologi (atât magazinele principale, cât și auxiliare). În consecință, sunt determinate volumele și programul lucrărilor de reparații necesare, ceea ce face posibilă calcularea numărului de personal de reparații și întreținere.

Direcția Tehnică întocmește informații privind modificările în domeniul și condițiile lucrărilor de reparații, întreținere tehnologică și de rutină, modificări ale complexului energetic. În plus, această direcție, împreună cu departamentul dezvoltare strategică prezintă planuri de afaceri pentru start-up-uri, noi completări și extinderi. Realitatea implementării acestor proiecte este confirmată de direcțiile de aprovizionare, marketing și activitate economică externă.

Direcția Afaceri Financiare și Economice pregătește informații cu privire la performanța financiară și economică așteptată a întreprinderii în ansamblu, propuneri privind modalitățile de optimizare a costurilor, caz de afaceriși propuneri pentru munca site-urilor neprofitabile (neprofitabile), activități non-core.

Directia pentru probleme generale prezintă perspectivele de dezvoltare a instalaţiilor neindustriale şi a sferei sociale.

Pe baza tuturor acestor informații, precum și luarea în considerare a propunerilor de restructurare și reorganizare a fabricii, de externalizare, de schimbare a modului de funcționare etc., direcția de personal și probleme sociale pregătește sarcini pentru grupurile de lucru ale diviziilor structurale privind optimizarea numărului de personal. În plus, determină limitele pentru bugetarea costurilor de personal pentru unitățile structurale. Propunerile grupurilor de lucru ale diviziilor structurale privind implementarea limitelor stabilite sunt luate în considerare de comisia generală.

Ca urmare a lucrărilor derulate, numărul lucrătorilor din fabrică în trimestrul I 2007 a scăzut cu 108 persoane comparativ cu perioada corespunzătoare din 2005, în timp ce în perioade comparabile volumele de producție de oțel și produse finite laminate au crescut. În plus, în primul trimestru al anului 2007 (comparativ cu aceeași perioadă din 2005), numărul de angajați lucrătorii fabricii la pornire, instalațiile nou puse în funcțiune și extinse, precum și pentru a îndeplini anumite funcții pe cont propriu etc. Trebuie remarcat faptul că în întreprinderea noastră, în multe cazuri, organizarea muncii prevede efectuarea de funcțiile angajaților temporar absenți (din cauza unei boli, în legătură cu concediul de odihnă etc.) de către angajații departamentelor, și nu de către personalul special de înlocuire. Prin urmare, numărul real al rezervei de înlocuire este mai mic decât valoarea calculată cu aproape 2 mii de persoane.

Ca urmare, în aprilie 2007, nivelul mediu al salariilor la uzină a fost de 2582 UAH/lună. (68% dintre angajați primesc salarii de peste 2000 UAH pe lună), ceea ce este cu 26,3% mai mult decât în ​​aprilie 2006 și cu 46% mai mult decât în ​​aprilie 2005. La intreprinderea noastra conform contractului colectiv tariful primei categorii corespunde salariului de trai.

Multe întreprinderi de astăzi se caracterizează printr-o polarizare accentuată a lucrătorilor în ceea ce privește salariile. Adesea, din cauza existenței unui grup restrâns de oameni care primesc mai mult de 10-15 mii de grivne pe lună, sunt demonstrați indicatori buni ai salariului mediu pentru întreprindere în ansamblu. Dar suntem împotriva unei diferențieri puternice a salariilor, deși, desigur, salariile ar trebui să fie corecte. Salariul ar trebui să motiveze angajatul, iar egalizarea mai degrabă demotivează. Odată cu alocarea nerezonabilă a anumitor grupuri de angajați (și fiecare manager crede pe bună dreptate că oamenii lui sunt cei mai importanți), apar distorsiuni în politica salarială, tensiuni, conflicte inutile. Însă întreprinderea metalurgică este destul de omogenă din punct de vedere al componenței angajaților, așa că ar trebui justificat gradul de diferențiere a nivelurilor salariale. În Japonia, de exemplu, raportul dintre salariul unui curățenie și un director al unei întreprinderi este de unu la zece.

Astăzi, în ceea ce privește încărcarea echipamentelor, am ajuns la indicatorii din 1990. Nivelul de remunerare și pachetul social pe care îl oferim lucrătorilor din diferite categorii este destul de atractiv pentru orașul nostru. Acești factori sunt cei care determină nivelul salariilor angajaților noștri - ne-am câștigat salariile și, pe de altă parte, acesta este cât costă astăzi forța de muncă a unui oțel pe piața internă a muncii.

În concluzie, aș dori să remarc că optimizarea numărului de angajați este o intervenție extrem de traumatizantă pentru o organizație. Prin urmare, abordarea voluntaristă a unor manageri: „Să încercăm: vom angaja - dacă ceva, o vom reduce...”, sau: „Hai să o reducem - să vedem dacă pot face față, și dacă ceva - vom angaja ...” – cu greu poate fi considerat justificat. Fiecare decizie specifică de management asociată cu o modificare a numărului de personal trebuie să fie extrem de responsabilă; într-un anumit sens este ireversibilă pentru organizaţie. De fapt, atât angajatorii, cât și angajații sunt cei mai interesați de menținerea calmului și a păcii sociale într-o întreprindere care creează condiții pentru dezvoltarea durabilă a afacerii.

Componente munca eficienta pe internet de la Vladimir Roșchin, director comercial LightElectroSnab LLC (Moscova):

1. Furnizor bun și linie închiriată de mare viteză. În ultimii cinci ani, „furnizorul” nostru de internet și telefonie a fost VimpelCom, mai cunoscut sub numele de Beeline. Scump, vor spune unii. Există multe companii Noname-net care promit să ofere companiei dumneavoastră o comunicare neîntreruptă pentru trei ruble pe an. Poate că este, dar atunci când mai multe computere sunt conectate la rețea, motivul pentru o astfel de ieftinitate devine imediat clar. Da, scump! Dar știm pentru ce plătim. În ultimii ani, nici o singură întrerupere a muncii și viteza excelenta cu un trafic uriaș, în ciuda faptului că mai mult de o duzină de computere lucrează pe aceeași linie.
2. Calculatoarele în sine. Lord! Nu economisiți pe hardware - acesta este timpul dvs. și, prin urmare, - bani. Nici unul nu poate fi găsit în LightElectroSnab mașină de lucru, care este echipat cu mai puțin decât un procesor dual-core, datorită actualizării constante planificate a tehnologiei. De asemenea, nu veți vedea cutii-monitor modelului anilor 90, care, sincer să fiu, se mai găsesc în unele locuri de muncă.
3. Specialiști care susțin viața întregii economii. Ne-am abandonat cu mult timp în urmă propriul „sysadmin” și am intrat sub „aripa sigură” a unei companii de outsourcing IT, care de trei ani controlează structura IT a companiei la toate nivelurile și etapele și o face profesional și rapid.
4. Ei bine, desigur, corect software plus browsere moderne de mare viteză.

În noaptea de 31 august 1935, un tânăr miner din Donbass, Alexei Stakhanov, a prelucrat 102 tone de cărbune într-o tură de șase ore, cu o medie de 6-7 tone. În același timp, producția medie în Europa a fost de 10 tone; iar maximul este de aproximativ 17 tone. „Fantastic, nimic altceva!” - cititorul neexperimentat va observa. De fapt, istoria a explicat de mult natura acestor înregistrări.

În Uniunea Sovietică, s-a acordat multă atenție problemelor legate de productivitatea muncii. „Mișcarea Stahanov” a fost un impuls puternic pentru ascensiunea ei. Țara bate recorduri în fiecare zi. Înregistrări cantitative, realizate, adesea prin eforturi supraomenești, al căror rezultat a fost incapacitatea de a ajunge la norma obișnuită chiar a doua zi. Nu era nevoie să vorbim despre niciun sistem. Doar uneori, pe fondul general, indicatorii spori ai producției de cărbune sau a producției de lapte au fost rezultatul unui proces competent de optimizare a producției. Ea este subiectul principal al conversației noastre de astăzi. Cum se reduc costurile companiei astăzi? Ce metode sunt folosite pentru a optimiza procesele de afaceri? Optimizarea poate fi finalizată?

Mai multe despre asta înainte, dar deocamdată să definim termenul în sine. Ce este "optimizarea" Procese de producție”, și ce gamă de probleme acoperă? Pentru răspunsuri, apelați la Către Sergey Smirnov, candidat la științe pedagogice și expert în creșterea productivității muncii:

Luăm această definiție ca bază: „Optimizarea” este o modificare a unui sistem pentru a-și îmbunătăți eficiența.” Deși folosesc expresia „îmbunătățirea sistemului de producție” în practica mea. sistem de producere- este o combinaţie între om, mijloace de producţie şi obiectul muncii. Interacțiunea lor în timp organizează procesul de producție sau procesul de adăugare de valoare. Cred că gama de întrebări este determinată de gama de probleme. Sunt comune aproape tuturor întreprinderilor. Acestea sunt timpii de nefuncționare, calificarea insuficientă a personalului, fluctuația personalului, calitatea slabă a produselor, vânzările reduse, costurile crescute, nerespectarea termenelor de comandă, utilizare irațională programul de lucru, utilizarea ineficientă a echipamentelor, plata întârziată etc., etc. Principalul lucru este că toate sunt interconectate și, prin urmare, este necesar să se optimizeze întregul sistem și toți factorii de influență.

Și, cu toate acestea, în ciuda problemelor comune, fiecare industrie are propriile sale caracteristici. Așa crede Andrey Medvedev, director executiv al PSM LLC (Iaroslavl):

Este destul de greu să vorbim despre optimizare în general. În primul rând, nu există reguli identice pentru toate tipurile de industrii: aproape fiecare industrie are propriile sale specificități și necesită abordări diferite. Dacă vorbim de inginerie mecanică, atunci această industrie este cea mai solicitantă pentru modernizare constantă. Competitivitatea unei întreprinderi de construcție de mașini depinde în mod direct de eficiența producției. Într-un efort de a reduce costurile, companiile îmbunătățesc în mod constant mașinile și echipamentele, sistemele de management al producției și logistica internă. De exemplu, unul dintre cele mai mari fabriciîn lume pentru producția de motoare diesel de către Volvo Penta. Astăzi este cea mai modernă plantă de acest tip din lume. În ciuda acestui fapt, modernizarea turnătoriei este în plină desfășurare acolo, ceea ce va reduce costul turnării cu 5-10% și va ridica standardele de ecologicitate și curățenie a producției. În plus, cerințele la nivel mondial pentru protecția muncii și mediu inconjurator. Acești factori externi obligă companiile să întreprindă upgrade-uri costisitoare. În Rusia au loc și acești factori, dar principalul factor determinant este creșterea eficienței producției. Productivitatea muncii în Rusia este în medie de două ori și jumătate de trei ori mai mică decât în ​​Europa, iar modernizarea este factorul cheie în depășirea acestui decalaj.

În ceea ce privește PSM, optimizăm constant procesele de producție. Mai mult, acest lucru se aplică tuturor etapelor: anul trecut am introdus sistemul 1C, acum optimizăm logistica depozitului, etapele individuale de producție. Construim o fabrică de structuri metalice și modernizăm principala fabrică pentru producția de generatoare diesel: reparam ateliere, cumpărăm echipamente noi. Suntem încrezători că acest lucru se va reduce costurile productieiși îmbunătățirea calității și, prin urmare, a competitivității produselor noastre. Vom continua să optimizăm în viitor. Dar, în general, mi se pare că, dacă modernizarea industriilor de construcție de mașini se va opri vreodată, aceasta va însemna sfârșitul progresului uman.
Din comentariu devine clar că optimizarea este un singur proiect al tuturor serviciilor întreprinderii, și nu doar producția. Dar să fim nedumeriți de o întrebare: de ce au nevoie proprietarii și proprietarii de companii de toate acestea? Desigur, pentru a ajunge la unul, scopul principal- cresterea profitului! Profitul este tendința semantică a oricărei afaceri. Nu înseamnă asta că gama de probleme pe care le discutăm este doar o anumită modă a zilelor noastre? Pentru un răspuns și comentarii despre optimizarea proceselor de afaceri într-o singură companie, am apelat la Evgeny Oystacher, șeful consiliului de administrație al Grupului EKF (Moscova):

Nu, optimizarea nu este o tendință din ultimii ani de după criză. Este o căutare constantă a unor soluții, metode de producție, logistică și scheme de marketing mai bune și mai eficiente. De când a existat antreprenoriatul, mi se pare că oamenii au încercat să-și optimizeze munca: să reducă costurile, să crească eficiența și profitul. EKF nu face excepție.

Astăzi, problema cheltuielilor risipite și a distribuirii inegale a resurselor este și mai acută. În 2010, am lansat un întreg program la EKF pentru a implementa standardele și filosofia lean ( A se sprijini), a invitat experți și manageri cu experiență la unitățile lor de producție din Balakirevo și regiunea Moscova (întreprinderi pentru producția de echipamente de tablou și canale pentru cabluri, parte a Grupului de companii EKF - notă editorială). Am fost inspirați să implementăm lean de către Jeffrey Liker, The Toyota Way. Nouă, la EKF, ne place această abordare din două motive: în primul rând, este testată în timp, funcționează și, în al doilea rând, Tao-ul Toyota se bazează pe formarea și dezvoltarea personalului. Dezvoltarea este una dintre valorile de bază EKF.

În acești doi ani, am reușit să organizăm un flux continuu în producție, să distribuim volumul de muncă al muncitorilor și al echipamentelor, ceea ce a redus costul reparațiilor și întreținerii parcului de mașini. În primul rând, acest lucru este asigurat de munca bine coordonată între departamentele de vânzări - logistică și vânzări - și locurile de producție în sine, precum și prin împrumutarea unor abordări avansate de pe alte piețe. Managerii de top ai unităților de producție unite în Grupul de companii EKF au dezvoltat un sistem intern de standardizare și reglementări, care a făcut posibilă reducerea timpului ciclului de producție, îmbunătățirea calității prin autocontrol și creșterea productivității.

Un pas important în optimizarea instalațiilor noastre de producție a fost reînnoirea capacităților tehnice: automatizare, introducerea de noi echipament modern controlat de calculator, automatizarea majorității proceselor de producție și ambalare. Și căutăm constant ce mai poate fi automatizat, întrebându-ne ce poate oferi pe termen lung. De ce subliniez cuvântul „depărtare”? - deoarece nu toate măsurile de optimizare și automatizare a producției dau rezultate rapid, trebuie să fiți pregătit pentru asta.

Jeffrey Liker și Toyota ne-au inspirat să optimizăm procesele de afaceri în societate comercială EKF Electrotechnica. În special, procesele de coordonare a bugetului și de coordonare a alocării fondurilor în cadrul posturilor bugetare au fost transformate. Am transferat fluxul de documente într-un format electronic. Datorită serviciului EKF IMS, partenerii primesc acum documentația principală automat, procese de informare a clienților despre creanțe de încasat. Acum stabilim un schimb de informații cu partenerii despre dinamica vânzărilor lor sub marca EKF și informații despre starea stocurilor noastre. Suntem încrezători că acest lucru va crește eficiența muncii noastre, nivelul de serviciu și va ajuta partenerii noștri să furnizeze clienților lor echipamente EKF la timp. Știm bine că EKF este o companie mare care continuă să crească și să se extindă. Iar absența completă a birocrației în companiile de mărimea noastră este imposibilă. Dar datorită optimizării proceselor de afaceri și implementării Serviciului EKF IMS, am atins un echilibru între structurare și flexibilitate, puterea afacerii și ușurința comunicării.

Nu toate măsurile de optimizare și automatizare a producției dau rezultate rapid, trebuie să fii pregătit pentru asta.

Acum, noi înșine, într-un fel, acționăm ca niște drivere de automatizare a proceselor și oferim partenerilor să lucreze prin intermediul Serviciului EKF IMS: să facem achiziții și să plasăm comenzi, să primim informații despre chitanțe și disponibilitate în depozitele EKF și depozitele Distribuitorilor din regiunea lor, atragem clienți și găsiți contractori, participați la proiecte.

În lumina cărții menționate mai sus a lui Jeffrey Liker, The Tao of Toyota, nu se poate să nu menționăm Japonia. Cel mai clar exemplu de țară cu o cultură înaltă a producției. Ce măsuri se iau acolo pentru a minimiza pierderile? Pentru un răspuns, apelăm la Serghei Zhishkevich, redactorul-șef al portalului
www.up-pro.ru cu care a vorbit Noritsugu Uemura, CEO al Mitsubishi Electric Europe B.V (Moscova):

Mitsubishi Electric Europe folosește termenul „ producție eficientă”, mai degrabă decât „lean manufacturing”, deoarece este mai în concordanță cu strategia companiei. De menționat că optimizarea proceselor de producție și de afaceri este în prezent mai relevantă ca niciodată, în special pentru Japonia, întrucât țara Resurse naturaleîn mare măsură limitată. În plus, datorită optimizării, se realizează și competitivitatea produselor pe piețele externe, deoarece în final este posibilă reducerea costului acestuia și îmbunătățirea calității.

Pentru a crește eficiența producției și a minimiza costurile de producție, se utilizează metoda tradițională japoneză „Kaizen” (conceptul de îmbunătățire graduală, continuă), precum și metodologia „Just-in-time” („just in time”) ( sincronizarea completă a aprovizionărilor cu procesele de producție și vânzare). În cadrul acestor metode, procesele care au loc în companie, inclusiv procesul de producție, sunt modernizate constant. Compania folosește propriile dezvoltări moderne, precum și inginerie de producție pentru a reduce costul energiei electrice, apei și materialelor. În plus, Mitsubishi Electric promovează și implementează conceptul de producție zero deșeuri, care implică reciclare și reutilizare rezultate din producerea și utilizarea produselor companiei de deșeuri, cum ar fi plasticul.

Experiența de optimizare de succes este împărtășită Vladimir Mlynchik, director general al Quadro Electric (Sankt Petersburg):

Pentru a optimiza activitățile companiei, folosim multe sisteme diferite. Dar mă voi concentra pe cele mai interesante, după părerea mea.

În primul rând, este eficient echipament tehnic personal. Angajații din toate departamentele sunt dotate cu smartphone-uri, precum și tablete, ceea ce economisește timp și le face munca la toate nivelurile mai productivă. Am încheiat un acord de parteneriat cu o companie de tehnologie inteligentă, care oferă angajaților noștri gadgeturi gratuit.

În al doilea rând, folosim sisteme de planificare a rețelei și flux de lucru, datorită cărora orice angajat, oriunde s-ar afla, poate fi cufundat în fluxul de lucru și poate face schimb de informații cu ceilalți. Așadar, un instalator așezat pe marginea unei plăci de beton la un obiect poate, împreună cu un manager, așezat și el la o masă din birou, să editeze orice fișier.

Urmărire constantă cele mai noi tehnologiiși tendințe, ne face munca rapidă, eficientă și de înaltă calitate. Suntem surprinși.

Ce pot sa spun! Japonia este o țară nu numai a culturii de înaltă producție, ci și a tehnologiilor înalte! Apropo, despre ei. Dar nu în producție, unde producția de produse competitive este pur și simplu de neconceput fără mașini-unelte robotizate sau linii CNC automate, ci, să zicem, într-o companie de audit energetic. În Sankt Petersburg, angajații Quadro Electric sunt înarmați cu gadget-uri de înaltă tehnologie.

Dar, poate, nimeni nu s-a gândit la optimizarea costurilor? De fapt, totul este bine aici, spune el Nikolay Alekseev, director financiar Compania Quadro Electric (Sankt Petersburg):

Pentru a ne optimiza costurile, folosim un sistem de bugetare pe mai multe niveluri. Mai mult, pentru o analiza mai detaliata si planificarea costurilor sunt implicati angajati din toate departamentele. În conducerea companiei, ne bazăm pe principiile conceptului LEAN. Acest concept de management se bazează pe un impuls neobosit de a elimina toate tipurile de deșeuri. Presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și focalizarea maximă pe consumator. Astăzi este folosit cu succes de mii de companii din întreaga lume, iar Quadro Electric nu face excepție. Acest lucru ne permite să identificăm și să eliminăm rapid toate punctele de costuri nerezonabile atât în ​​birou, cât și în producție.

Atenție - „costuri”! În lumea post-criză de astăzi, aceasta este aproape o componentă prioritară a procesului de optimizare. Dar este reducerea lor ineficientă și cum se poate evita? Pentru clarificări cu privire la aceste aspecte, Elena Kurennoy, contabil șef al SZPM LLC:

Economiile de costuri au fost întotdeauna o preocupare majoră pentru orice afacere. De obicei, companiile economisesc, sau mai bine zis, optimizează totul la rând: de la salariile angajaților la cheltuielile de birouri mici. Pentru a evita panica reducerea ineficientă a costurilor, este necesar să se creeze un întreg sistem de management al costurilor, care să includă atât creșterea coordonării activităților diferitelor unități structurale, cât și asigurarea disciplina financiara, și stabilirea unor limite de cost și standarde pentru anumite tipuri bunuri și servicii, tipuri de afaceri și divizii structurale.

Una dintre sarcinile strategice ale managementului activitate economică astfel de întreprindere industrială, la fel ca al nostru, este reducerea costurilor. Pentru a obține rezultate, se lucrează în mai multe domenii, inclusiv reducerea nivelului defectelor de fabricație, economisirea resurse materiale, eficiența energetică în funcționarea echipamentelor de producție.

Un rol important îl joacă optimizarea procesului de achiziție, deoarece prețurile componentelor și serviciilor achiziționate determină în mare măsură costul produselor companiei noastre. Promptitudinea primirii resurselor necesare depinde de implementare plan de productie, respectarea condițiilor de expediere a produselor către consumatori și, ca urmare, cuantumul veniturilor companiei. Valoarea a Bani congelate sub formă de stocuri.

Personal, timpi de nefuncționare, costuri, costuri, termene... Un cerc nesfârșit de întrebări care apar din nou și din nou. Atunci, în principiu, optimizarea producției poate fi finalizată sau este un proces în derulare? Vom afla opiniile reprezentanților companiilor Russian Transformer și RS Group.

Alexey Zubarkov, deputat CEO ETC „Transformator rusesc”:

Cred că majoritatea va fi de acord cu mine că optimizarea oricărui proces (inclusiv producția) nu poate fi finalizată. Nu e de mirare că ei spun - „nu există limită pentru perfecțiune”. Orice lider trebuie să înțeleagă că dacă te oprești la rezultat atins, atunci foarte curând poți fi un străin. Tehnologia nu stă pe loc și în fiecare zi citim în știri despre tot mai multe realizări noi care ne pot schimba radical lumea în câțiva ani.

De exemplu, în urmă cu doar 20-30 de ani, mulți oameni nici măcar nu auzeau de computere. Cu computerele este asociată una dintre principalele metode de optimizare - automatizarea. Automatizarea nu înseamnă doar cumpărarea de mașini CNC. Adesea, automatizarea procesului de vânzare și a problemelor de management poate aduce mult mai multe beneficii. Cred că automatizarea tuturor proceselor ar trebui să i se acorde atenție în primul rând.

Desigur, există încă multe domenii de optimizare, precum: eficiență energetică, logistică, externalizare și așa mai departe. Dar, chiar și cea mai optimizată producție pentru astăzi, mâine va fi oarecum imperfectă. Optimizarea este un proces continuu și este ceea ce a condus societatea noastră de la epoca toporului de piatră la epoca navelor spațiale.

Roman Zemtsov, director de marketing al RS Group (Moscova):

Pe baza experienței mele de trei ani ca director de marketing și vânzări al unei fabrici de transformatoare și a activităților curente, voi răspunde că acest proces este continuu. Compania trebuie să treacă prin îmbunătățirea continuă a propriilor procese. În caz contrar, va fi extrem de dificil să concurezi în realitățile pieței de astăzi. Mai ales pe fundalul aderării Rusiei la OMC.

Desigur, formatul de optimizare depinde de dimensiunea întreprinderii, industrie, situație economică etc. Dar există întotdeauna potențial de îmbunătățire. Totodată, prin „producție” aș înțelege nu doar producția propriu-zisă a produselor, ci și logistică, marketing, comerț, FED, service HR, R&D, departament IT. Toate departamentele ar trebui să funcționeze ca un singur mecanism bine coordonat. Și pentru a obține o astfel de interacțiune nu este atât de simplu. În același timp, optimizarea seamănă cu o cursă dincolo de orizont. Unele tehnologii sunt înlocuite cu altele, mai eficiente. Ciclul de viață al produselor scade rapid. Investițiile de marketing în promovarea produselor sunt în creștere. Un furnizor este înlocuit cu altul. Dezvoltarea personalului este o nevoie recunoscută. Iar acele întreprinderi în care managementul poate implica toți angajații în procesul continuu de optimizare a producției vor primi avantaje competitive suplimentare.

Așa stau lucrurile în industrie astăzi. Printre aceștia se numără giganți cu mii de echipe, și sunt și foarte mici. Cu toate acestea, oriunde se gândesc la cum să facă munca mai eficientă, alegându-și în același timp propria cale. Cu toate acestea, există și regula generala: optimizarea proceselor de producție ar trebui să acopere pe toată lumea – de la director până la muncitor. Iar una dintre condițiile primare pentru creșterea productivității muncii este un stimulent material, adică. plata decentă și la timp pentru munca depusă. Poate atunci, „viața a devenit mai bună, viața a devenit mai distractivă” a lui Stalin, fără o cotă de ironie, se va întoarce din nou la oameni.

Timur ZHEMLIKHANOV

> Optimizarea timpului de lucru

Optimizarea timpului de lucru

Timpul este o resursă adesea subestimată. Cât de mult și pentru ce se cheltuiește adesea nu este clar. Bineînțeles, oamenii nu sunt roboți și nu pot lucra tot timpul, nu pot face fapte de muncă. Micile pauze în timpul zilei de lucru sunt chiar binevenite. Dar dacă pauzele sunt prelungite și timpul de lucru nu este folosit eficient. Merită să luați în considerare și să luați măsuri decisive. La urma urmei, pierderea de timp este direct legată de pierderea de bani.

Dezavantajele organizării muncii

Cel mai rău, dacă munca nu este deloc organizată. Fiecare angajat îndeplinește o sarcină pe care o consideră importantă în acest moment. Totodată, un alt angajat poate petrece o jumătate de zi fără muncă, fără să bănuiască nici măcar că colegul său nici nu a început documentul pe care îl așteaptă. Adesea, liderii înșiși contribuie la pierderea timpului. Au stabilit o sarcină, după cinci minute alta, după o jumătate de oră li se ordonă să amâne aceste sarcini și să facă alte lucrări. Prin urmare, liderul ar trebui să înceapă prin a-și organiza sarcinile. Sarcina unui manager este să organizeze fluxurile de lucru, să stabilească priorități pentru sarcini.

Lipsa resurselor poate fi atribuită și deficiențelor în organizarea muncii. De exemplu, imprimanta a rămas fără hârtie în mod neașteptat. Și, în mod ciudat, nu există deloc. Biroul are un singur telefon, iar angajații îl folosesc pe rând. Angajații care își așteaptă rândul preferă să nu facă nimic.

Lipsa contabilizării orelor de lucru, standardelor, intervalelor de timp

Contabilitatea timpului de lucru se disciplinează deja cu prezența sa. Adesea angajații se bucură de favoarea șefului. O altă călătorie „în afaceri” îi oferă angajatului posibilitatea de a merge la coafor, de a face cumpărături și de a vizita un prieten. Chiar dacă managerul verifică periodic, este temporar. După câteva săptămâni, vă puteți rezolva din nou afacerea în timpul programului de lucru. Prin urmare, este important ca evidența timpului de lucru, control, să fie constantă. Mai ales în cazurile în care angajații nu demonstrează o productivitate ridicată a muncii, iar compania câștigă puțin.

Pentru sarcini, este rațional să se stabilească intervale de timp, termene limită. În cele mai multe cazuri, pentru multe tipuri de muncă, acest lucru este acceptabil. Dacă un angajat nu îndeplinește timpul alocat, atunci puteți vedea întotdeauna de ce și, dacă este necesar, acordați mai mult timp data viitoare.

Dacă sarcinile sunt simple, adesea repetate, atunci puteți stabili standarde de timp.

În proiecte, programul de lucru este de mare importanță. Dacă nimeni nu aderă la aceasta, atunci liderul sau managerul de proiect ar trebui să se gândească la întrebarea „de ce așa”.

Alternarea timpului de muncă și de odihnă

Sunt momente când liderii merg prea departe. Angajații lucrează într-un mod activ, la limita întregii zile. Ca urmare, productivitatea scade, timpul de execuție a sarcinii este întârziat din cauza oboselii normale. În timp, oboseala se poate transforma în oboseală cronică și o lovitură valoroasă poate fi considerată pierdută. Managerul ar trebui să privească îndeaproape angajații, ritmul lor personal. Și, de asemenea, dacă este posibil, individual, stabiliți un program de lucru adecvat.

Este util să luați în considerare pauzele în fluxul de lucru. Cinci până la zece minute de odihnă după fiecare oră de muncă nu va reduce productivitatea. După proiecte serioase, intense, se poate aranja o zi de odihnă. Angajații obosiți, epuizați din punct de vedere psihologic și psihic nu vor da rezultatul dorit.

Timp de oprire forțat

În procesul de lucru, timpul de nefuncționare este încă posibil din motive obiective. Astfel de pauze afectează grav starea de spirit, răcoresc ardoarea lucrătorilor. Prin urmare, ar fi bine ca liderul să completeze aceste pauze. Desigur, în beneficiul companiei și al individului. Pentru că, în majoritatea cazurilor, angajații completează ei înșiși golurile, comunicând în rețelele sociale, programe de mesagerie instant, site-uri de divertisment. Prin urmare, chiar și atunci când pauza se încheie, angajatul nu vrea să se desprindă de o astfel de distracție.

Un angajat poate umple pauzele forțate cu dezvoltare personală. De exemplu, faceți un test. Sau fă un exercițiu de mindfulness. Citiți o carte la serviciu, vizitați un site web profesionist. Rolul liderului aici este mare, pentru că el însuși poate stabili un astfel de proces și îi poate încuraja pe cei care nu pierd timpul în zadar.

În cele din urmă, pauzele pot fi umplute cu ordine elementară pe desktop-uri, la birou și lângă birou.

În unele cazuri, programele flexibile pot fi folosite pentru a elimina timpul de nefuncționare forțat. De exemplu, se știe că designerul va termina designul și îl va oferi designerului de layout nu mai devreme de prânz. De ce vine un designer de layout dimineața? Poate că va petrece acest timp cu un beneficiu mai mare pentru sine și va fi doar recunoscător.

Utilizarea optimă a timpului de lucru depinde direct de manager. Prin urmare, folosiți-vă la maximum capacitățile, sfaturile de mai sus și căutați propriile modalități de a optimiza timpul de lucru.

Dacă vrei să vezi ce și cum își petrec angajații timpul de lucru, o voi încerca pe cel gratuit, care are un instrument de estimare a timpului petrecut de angajați. Înregistrează-te folosind link-ul și invită-ți angajații la program.