M christensen. Rezolvarea problemei inovării în afaceri. Despre cartea „Dilema inovatorului. Cât de puternice mor companiile din cauza noilor tehnologii. ”

Clayton Christensen(Clayton M . Christensen ) - profesor de administrare a afacerilor la Universitatea Harvard, antreprenor și consultant în afaceri. Considerat unul dintre cei mai importanți experți din lume în domeniul inovației și creșterii, ideile sale sunt utilizate pe scară largă în întreaga lume.

Clayton Christensen a inventat termenul „inovație perturbatoare” și a ajuns la concluzia că „... cele mai de succes companii sunt de cele mai multe ori cele mai vulnerabile la tehnologii noi sau emergente”. Noile produse cauzează adesea panică pe piață. Cercetările sale au confirmat că succesul companiei devine adesea principala cauză a erorilor ulterioare. „Adesea eșuează”, a argumentat Christensen, „deoarece tocmai metodele de management care le-au permis să devină lideri ai industriei îi împiedică să dezvolte tehnologii perturbatoare care le fură piețele”. Folosind diverse modele, putem explica modelele de gestionare eficientă a inovației - aspectul cel mai important în afacerile moderne.
Christensen a avut o mare influență asupra afacerilor moderne. În 1997 bestseller-ul de afaceriDilema inovatorului Profesorul Harvard a fost primul care a formulat motivele morții unor companii puternice sub influența noilor tehnologii. Ideea „inovației perturbatoare” a devenit familiară unei întregi generații de manageri care în termeni de Christensen și-au explicat și continuă să-și explice singuri structura afacerii, care se poate schimba rapid și radical sub influența circumstanțelor „inovatoare”.

Timp de două decenii, teoria lui Christensen a depășit mult dincolo de mediul academic - acesta este unul dintre cele mai populare concepte economice, aproape un loc obișnuit, iar autorul său a fost recunoscut de mai multe ori drept cel mai autoritar gânditor de afaceri din lume. Și este de înțeles de ce: aceasta este o idee optimistă, care spune că noii veniți fără resurse și experiență speciale, dar cu idei bune și nu fără perseverență, sunt capabili să cucerească lumea, că încântarea și dorința de a ne baza pe laurii noștri nu vor aduce niciodată în bine că liderii pieței care fac doar ceea ce au făcut întotdeauna, sunt sortiți să învingă.

Și, prin urmare, teoria „inovației perturbatoare” este un stimulent puternic pentru dezvoltarea antreprenoriatului în ultimele decenii.

Teoria sa s-a transformat în tehnologie de afaceri, indiferent de ideea dvs. inițială, fiți atenți la slăbiciunile liderilor de pe piață și gândiți-vă cum să le privați de sprijin. Astfel de sfaturi sunt oferite de investitorii de risc, mulți consultanți și mentori explică cum să submineze piețele, apelul „perturba!” tunete la o varietate de petreceri tehnologice (inclusiv celebra conferință TechCrunch cu același nume). Și se pare că pentru multe startup-uri de astăzi, de la Dropbox la Uber, această tehnologie de afaceri funcționează cu adevărat. Furnizorii și producătorii tradiționali din majoritatea industriilor se simt ca noile startup-uri îi înconjoară, creând o tensiune constantă și, probabil, împing aceste corporații mari să se schimbe.

Paradoxal, o pornire cu sute de oameni și resurse financiare reduse poate scufunda un monstru cu zeci de mii de angajați. Dacă startup-urile reușesc să facă o inovație care subminează cu adevărat piața, schimbă regulile jocului, atunci are șanse mari să se ridice deasupra liderilor.

Clayton s-a născut în Salt Lake City. A fost un cercetaș, a lucrat ca misionar în Republica Coreea, unde a învățat limba coreeană. El continuă să-și slujească biserica.

A studiat filozofia la școală. A studiat la Universitatea Oxford, unde a studiat economia. A primit un MBA cu cele mai mari onoruri de la Harvard Business School.

Profesorul Christensen a lucrat la Casa Albă. Este unul dintre fondatorii Innosight, specialist în consultanță inovatoare. În cartea sa „Dilema inovatorului” el a formulat teoria inovației. Clayton Christensen este membru al consiliului de administrație al Tata Consultancy Services (NYSE: TCS), Franklin Covey (NYSE: FC) și Vanu, Inc.

Clayton Magleby Christensen (6 aprilie 1952) este un savant american, profesor, autor, consultant în afaceri și lider religios.

Clayton Christensen - câștigător al premiului Robert și Jane Sisic, profesor de administrare a afacerilor la Harvard Business School; Predă la Facultatea de Tehnologie și Management Operațional, precum și la Facultatea de Management General.

Interesele de cercetare și predare ale lui Christensen sunt în primul rând managementul inovației tehnologice și căutarea de noi piețe pentru implementarea produselor de înaltă tehnologie. Înainte ca Christensen să devină profesor la Harvard Business School, el a ocupat funcția de președinte și președinte al CPS, o companie de materiale de înaltă tehnologie. Christensen a fondat această corporație cu mai mulți profesori la Massachusetts Institute of Technology. De asemenea, Christensen a ocupat administrația președintelui Ronald Reagan și a făcut parte din Boston Consulting Group.

Christensen a publicat numeroase lucrări, inclusiv celebrele cărți The Innovator’s Dilemma and The Solution to the Problem of Innovation in Business. Christensen sfătuiește multe dintre cele mai importante corporații din lume. Christensen este un membru al Bisericii lui Iisus Hristos al Sfinților din Zilele din Ultimele zile și o slujește la maximul capacității sale.

Christensen a primit o diplomă de licență în economie de la Brigham Young University și un master în economie de la Oxford (unde a primit o bursă nominală în Rhodes). La Harvard Business School, Christensen a devenit titular și MBA și DBA.

Clayton Christensen și soția sa Christina au cinci copii.

Cărți (7)

Dilema inovatorilor: Cât de puternice mor companiile din cauza noilor tehnologii

În cartea ei, The Innovator’s Dilemma, profesorul de la Harvard Business School, Clayton M. Christensen, încearcă să răspundă la întrebarea de ce cele mai bune companii - cu manageri competenți și resurse puternice - pierd conducerea pieței. În ciuda abordării științifice, cartea este scrisă într-un limbaj accesibil, iar căutarea unui răspuns nu este mai puțin interesantă decât o investigație detectivă.

Cartea este destinată profesioniștilor care lucrează în domeniul consultanței în afaceri, manageri de top și mijlocii, antreprenori, studenți și profesori ai universităților economice.

Legea inovației de succes: De ce clientul „își angajează” produsul și modul în care cunoașterea acestui lucru ajută la noi dezvoltări

De obicei, toate modificările produsului apar prin încercare și eroare: funcționalitatea este adăugată, aspectul este modificat și atunci puteți spera doar că funcționează. De fapt, inovația poate fi mult mai previzibilă și mult mai profitabilă.

În cartea ei, Legea inovației de succes, Clayton Christensen spune că un lucru este important pentru succes: să înțeleagă ce îi determină pe clienți să facă alegerea lor. Veți învăța cum să înțelegeți sarcinile clienților și veți putea prezice cu exactitate succesul inovațiilor lor.

Eficiență personală

Managementul nu este deloc achiziții, vânzări și investiții, după cum cred mulți. Principiile alocării resurselor pot ajuta o persoană să atingă fericirea în viața personală.

Dacă este analfabet să gestionezi procesul de alocare a resurselor într-o companie, rezultatul va fi complet diferit de ceea ce intenționează strategia de management. Același lucru este valabil și pentru viața umană: dacă nu ai o înțelegere clară a obiectivului, atunci cel mai probabil veți cheltui timp și energie pentru a obține semnele de succes cele mai vizibile și pe termen scurt, și nu ceea ce este cu adevărat important pentru tine. Și, la fel cum o atenție excesivă la costurile marginale poate provoca decizii corporative nereușite, aceasta poate duce și la o persoană care se rătăcește. Costul marginal al unui act greșit „o singură dată” poate părea înșelător de mic. Dar nu știi unde te poate duce această cale. Trebuie să vă articulați clar propriile principii și să nu vă riscați viața și viața persoanelor apropiate, încălcând aceste principii.

Rezolvarea problemei inovării în afaceri

Cum să creați o afacere în creștere și să susțineți cu succes dezvoltarea acesteia

Pentru a reuși să creeze o nouă afacere în creștere, managerul trebuie să stăpânească bine teoria și, pe măsură ce ideea unui produs perturbator se transformă într-un plan de afaceri, gândește-te prin fiecare decizie și acționează în conformitate cu condițiile în care compania își pune în aplicare strategia. În fiecare capitol, autorii prezintă o teorie menită să ajute managerii să ia decizii critice pentru succesul unei afaceri inovatoare.

Deveniți un inovator. 5 obiceiuri ale liderilor care schimbă lumea

Cum să generezi idei proaspete? Cum să începi să gândești în afara cutiei? Abilitatea de a inova este „sosul secret” al succesului în afaceri.

Conține instrumente și cazuri ale companiilor mondiale pentru a dezvolta 5 abilități de conducere avansată. Veți afla ce caracteristici comune pot fi găsite în rândul inovatorilor din diferite țări și cum să deveniți singur un inovator.

Strategia de viață

De ce atât de des urmărirea posturilor și a salariilor nu aduce fericire? De ce nu ne înțeleg cei dragi? De ce obiectivele pentru care ne străduim adesea nu aduc decât dezamăgire?

Aceste și multe alte întrebări au apărut de la guruul de conducere Clayton Christensen după mai multe întâlniri ale absolvenților de la Harvard Business School. El a descoperit că în spatele atributelor externe ale succesului, majoritatea colegilor săi erau profund nefericiți. Dar de ce acești oameni deștepți care dezvoltă strategii pentru corporații mari nu au făcut față strategiilor lor de viață?

În loc să oferim sfaturi gata pregătite, Christensen și coautorii săi sugerează să folosim teoriile cunoscute ale managementului, care sunt foarte simple de proiectat în viața noastră. Folosind ca exemplu companii cunoscute, cartea arată ce greșeli facem prin alocarea greșită a resurselor noastre. Autorii iau în considerare toate aspectele vieții de care depinde fericirea noastră.

Ce urmează? Teoria inovației ca instrument de prezicere a schimbărilor din industrie

Cartea lui K. Christensen și a colegilor săi oferă un răspuns detaliat la întrebarea: „Cum să recunoască inovațiile care vor deveni„ perturbatoare ”?”.

Instrumentele analitice propuse în carte ne permit să evaluăm deciziile strategice ale companiilor; stabiliți cine câștigă viitoarea bătălie competitivă; anticipează schimbările din industrie. Autorii arată cum să folosească acest instrument, folosind ca exemplu cinci industrii: aviație, educație, fabricarea semiconductorilor, asistența medicală și telecomunicațiile.

Cartea este destinată liderilor de afaceri, analiștilor industriei, investitorilor - pentru toți ai căror succes depinde de capacitatea de a face prognoze.

Nu este ciudat să ne întrebăm în era mâncării rapide și a mesagerie instantanee, luăm decizii prea repede și nu le vom regreta mai târziu? Cu toate acestea, experții inovație Clayton Christensen, James Allworth și Karen Dillon doresc să vă gândiți la acest lucru. Studiul lor, bazat pe aplicarea metodei relațiilor de cauzalitate, este conceput pentru a ajuta cititorii să obțină nu numai succes în cariera de afaceri și profesionale, ci și să își îmbunătățească viața personală. Ei explică de ce corelația nu trebuie confundată cu cauzalitatea și demonstrează, de asemenea, cum să folosești principiul „dacă, atunci” în viața personală și personală. Christensen încheie această carte, neobișnuită pentru sine, stând în afară de lucrările sale fundamentale privind inovația, povestind despre experiența sa personală de traducere a principiilor enunțate în carte.

INTRODUCERE

În ultima lecție a cursului pe care îi predau elevilor de la Harvard Business School, vorbesc de obicei despre soarta propriilor mei colegi de clasă. Ca la orice altă școală, la fiecare cinci ani ne adunăm la întâlnirile cu elevii - ca urmare, am pus la cale o serie întreagă de „instantanee” minunate ale tovarășilor mei în diferite etape ale vieții. Școala știe cum să-și atragă fostele animale de companie la astfel de întâlniri; participanții vor primi o primire la nivel înalt, spectacole ale unor personalități celebre și un excelent program de divertisment.

Prima mea întâlnire cu colegii de clasă după cinci ani de la părăsirea școlii nu a fost o excepție și a adunat un număr mare de invitați. Privind în jur, toată lumea a văzut persoane elegante și prospere lângă noi - nu ne-am putut abține să simțim că suntem cu toții speciali.

Chiar aveam ceva de sărbătorit. Colegii mei de clasă păreau că merg foarte bine; au avut o slujbă minunată, unii au lucrat în colțuri exotice ale lumii și cei mai mulți au reușit să se căsătorească cu adevărate frumuseți. Părea că sunt „sortiți” să trăiască într-un basm.

Cu toate acestea, când ne-am întâlnit pentru a marca a zecea aniversare a lansării noastre, s-a întâmplat ceva la care nu ne-am așteptat niciodată. Unii dintre colegii mei de clasă, pe care speram să-i văd, nu au venit și nu aveam habar de ce. Mai târziu, vorbind cu ei la telefon sau întrebând prietenii, am pus toate piesele mozaicului într-un singur întreg. Unii dintre colegii mei de clasă erau directori superiori care lucrau pentru companii de consultanță și investiții renumite, precum McKinsey & Co. și Goldman Sachs; alții s-au mutat cu încredere în topul listei Fortune 500; unii au devenit deja antreprenori de succes.

Cu toate acestea, în ciuda tuturor acestor realizări în carieră, mulți dintre ei au fost nemulțumiți.

În spatele frumoasei fațade erau viețile oamenilor care nu se bucurau de ceea ce și-au câștigat traiul. În spatele lui s-au aflat numeroase divorțuri și căsătorii nereușite. Îmi amintesc de colegul meu de clasă care nu mai vorbise cu copiii săi de mai mulți ani și acum locuiește cu ei pe diferite coaste ale țării. Un alt coleg de clasă de la absolvire a reușit să se căsătorească de trei ori.

Este important de menționat aici că colegii mei de școală de afaceri nu sunt doar cei mai capabili, ci și cei mai decenți oameni pe care i-am cunoscut vreodată. După ce am terminat studiile, toate și-au făcut planuri și au visat la ceea ce au obținut, dar ceva nu a mers bine, viața lor personală nu s-a lipit, în ciuda faptului că au continuat să exceleze în domeniul profesional. Am simțit că ei înșiși s-au enervat de acest contrast între viața personală și muncă și erau foarte reticenți să vorbească pe acest subiect.

Am decis că aceasta este doar o sclipire minoră - nu ca o criză de viață de la mijloc. Cu toate acestea, la întâlnirile care au avut loc la 25 și 30 de ani de la absolvire, s-a dovedit că totul a fost mult mai complicat. Unul dintre colegii noștri de clasă - Jeffrey Skilling - a mers la închisoare pentru participarea la o poveste cu Enron.

Acea Jeffrey Skilling, pe care o cunoscusem încă de la studierea la Harvard Business School, era o persoană bună. Avea mintea ascuțită, muncea din greu și își iubea familia. A devenit unul dintre cei mai tineri parteneri din istoria McKinsey & Co., câștigând peste 100 de milioane de dolari pe an ca director executiv al Enron. Dar, în același timp, viața lui personală a lăsat mult de dorit: prima căsătorie s-a încheiat în divorț. Nu am recunoscut în el acel rechin financiar despre care au scris ziarele, dezvăluindu-se în scandal. Cu toate acestea, când cariera lui Skilling a fost complet distrusă, iar el însuși a fost condamnat pentru fraudă din cauza falimentului Enron, am fost lovit nu numai de faptul că a rătăcit, dar și de cât de departe se afla Această cale a deviat. Ceva l-a condus clar într-o direcție falsă.

Nemulțumirea personală, eșecurile familiei, dificultățile profesionale, chiar și comportamentul infracțional - aceste probleme sunt întâlnite nu numai în rândul prietenilor mei de la Harvard Business School. Am privit același lucru se întâmplă și absolvenților de la Universitatea Oxford, care au studiat acolo cu mine ca beneficiari ai burselor la Sisel Rhodes Foundation. Pentru a primi această bursă, colegii mei au trebuit să demonstreze abilități academice ridicate, să obțină rezultate excelente în activități extracurriculare, precum sport, politică sau creație literară, precum și să contribuie semnificativ la viața comunităților lor. Aceștia au fost educați în întregime, oameni dotați, care aveau ceva de oferit lumii.

Cu toate acestea, timpul a trecut și unii dintre cei treizeci și doi de colegi ai mei de clasă din Oxford au început să întâmpine probleme similare. Unul dintre ei a jucat un rol proeminent într-un scandal major de tranzacționare privilegiată, care este descris în Den of Thieves. Un altul a ajuns în închisoare din cauza unei relații sexuale cu o adolescentă, care a lucrat la echipa implicată în campania sa politică. În acea perioadă era căsătorit și avea trei copii. Un alt, care, mi s-a părut, aștepta un viitor mare atât în \u200b\u200bsfera profesională, cât și în cea familială, a purtat o luptă nesfârșită pe ambele fronturi - inclusiv mai mult de un divorț.

Știu sigur că niciunul dintre acești oameni, care nu și-a încheiat studiile, nu a plănuit să divorțeze sau să piardă contactul cu copiii lor - și chiar mai mult, să fie în închisoare. Cu toate acestea, mulți au implementat doar o astfel de strategie.

Cum să măsoare viața?

Clayton Christensen

Chiar înainte de eliberarea meadilema inovatorului a numit Andrew Grove, apoi CEO Intel. El a citit unul dintre primele mele articole despre tehnologia perturbatoare și a vrut să mă adresez subordonaților săi direcți și să prezinte cercetările mele și aplicabilitatea lor posibilă la Intel. Am zburat cu bucurie în Silicon Valley și am ajuns la Grove exact la ora stabilită - doar ca să aud: „Știi, s-a întâmplat ceva aici. Nu avem mai mult de zece minute pentru tine. Spune-ne care este sensul modelului tău de tehnologie perturbator pentru Intel. ” I-am răspuns că nu aș putea - aveam nevoie de toate cele treizeci de minute pentru a explica modelul în detaliu, deoarece orice considerente specifice despre Intel ar avea sens doar în acest caz. După zece minute de la explicația mea, Grove m-a întrerupt: „Deci, am înțeles modelul. Acum spune doar ce înseamnă asta pentru Intel. ”

Am continuat să insist că am nevoie de încă zece minute pentru a explica procesul de întrerupere folosind un exemplu dintr-o industrie complet diferită - oțelul. Am povestit cum Nucor și alte mini-fabrici de oțel au început cu un atac asupra celui mai scăzut sector al pieței - producția de bare de oțel - și apoi au început să se ridice treptat, reducând prețurile și subminând pozițiile întreprinderilor mai mari.

Când am terminat povestea, Grove a spus: „Bine, am înțeles totul. Pentru Intel, asta înseamnă că ...” - și a exprimat perspectivele noii strategii a companiei de a se deplasa în sectorul pieței inferioare pentru a lansa procesorul Celeron.

De atunci, m-am gândit la asta de un milion de ori. Dacă aș încerca să-i explic lui Andy Grove cum ar trebui să-și imagineze producția și vânzarea de microprocesoare, m-ar ucide. Dar în loc să-i spun ce ar trebui să gândească, l-am învățat cum să gândească - și după aceea a fost capabil să ia singură decizia corectă.

Această poveste m-a influențat foarte mult. Când cineva mă întreabă ce ar trebui să facă, după părerea mea, nu răspund direct la întrebare. În schimb, privesc problema prin prisma unuia dintre modelele mele. Vă descriu cum se întâmplă totul în orice altă industrie. După aceea, de regulă, îmi spun: „Da, da, am înțeles totul” și își răspund propria întrebare mai bine decât aș putea răspunde.

Cursul meu de la Harvard Business School este conceput pentru a ajuta studenții să înțeleagă care este teoria bunei guvernări și pe ce se bazează. La acest schelet, anexez diverse modele sau teorii care îi ajută pe elevi să înțeleagă tot felul de aspecte ale activității directorului inovației și creșterii. În fiecare lecție, considerăm o companie prin prisma acestor teorii, folosindu-le pentru a explica cum a fost compania în această situație și să încercăm să înțelegem ce acțiuni de management ar trebui să dea rezultatul dorit.

În ultima zi de curs, le rog pe elevii mei să se privească în același mod și să răspundă la trei întrebări. În primul rând, cum să te asiguri de plăcerea carierei tale? În al doilea rând, cum să faci relațiile cu un partener de viață și o familie o sursă constantă de fericire? Și în al treilea rând, ce să facem pentru a nu merge la închisoare? Ultima întrebare poate părea amuzantă, dar de fapt nu este. Două dintre cele 32 de persoane din grupul nostru de bursă din Oxford Rhodes au fost închise. Jeff Skilling de la Enron a studiat cu mine la HBS. Au fost tipi buni - dar odată ce ceva i-a făcut să meargă pe un drum greșit.

Scurtă idee

Christensen îi învață pe studenții Harvard Business School cum să folosească teoriile managementului și inovației pentru a construi companii puternice. Dar, în plus, consideră că aceste modele pot ajuta oamenii să-și îmbunătățească viața. În acest articol, el își explică ideea explorând întrebările pe care fiecare trebuie să le pună. Cum să fii fericit cu cariera ta? Cum să facem din viața de familie o sursă constantă de fericire? Și cum să trăiești viața sincer? Răspunsul la prima întrebare rezultă din declarația lui Frederick Herzberg: banii nu sunt cel mai puternic stimulent. Principalul lucru sunt oportunitățile de formare, creștere profesională, contribuind la cauza comună și obținerea recunoașterii. De aceea, munca unui manager, dacă este bine prestată, poate deveni cea mai nobilă dintre ocupații; nicio altă activitate nu oferă atât de multe modalități de a găsi aceste oportunități. Managementul nu este deloc achiziții, vânzări și investiții, după cum cred mulți. Principiile alocării resurselor pot ajuta o persoană să atingă fericirea în viața personală. Dacă este analfabet să gestionezi procesul de alocare a resurselor într-o companie, rezultatul va fi complet diferit de ceea ce intenționează strategia de management. Același lucru este valabil și pentru viața umană: dacă nu ai o înțelegere clară a obiectivului, atunci cel mai probabil veți cheltui timp și energie pentru a obține semnele de succes cele mai vizibile și pe termen scurt, și nu ceea ce este cu adevărat important pentru tine. Și, la fel cum o atenție excesivă la costurile marginale poate provoca decizii corporative nereușite, aceasta poate duce și la o persoană care se rătăcește. Costul marginal al unui act greșit „o singură dată” poate părea înșelător de mic. Dar nu știi unde te poate duce această cale. Trebuie să vă articulați clar propriile principii și să nu vă riscați viața și viața persoanelor apropiate, încălcând aceste principii.

Când elevii încep să discute răspunsurile la aceste întrebări, le dezvăluiesc ca exemplu propria mea viață, arătând cum teoriile din cursul nostru pot fi folosite pentru a lua decizii vitale.

Una dintre teoriile care ajută la găsirea răspunsului la prima întrebare - despre obținerea plăcerii dintr-o carieră - aparține lui Frederick Herzberg, care susține că cel mai puternic stimulent din viața noastră nu este în niciun caz bani; Acestea sunt oportunități de învățare, creștere profesională, ajutorarea celorlalți și recunoașterea realizărilor. Descriu studenților imagini din trecutul meu când am condus compania. Îmi imaginez cum unul dintre managerii mei merge la muncă dimineața cu o autoestimă destul de mare. Și apoi - ca zece ore mai târziu, se întoarce acasă, simțind că este dezamăgită, subestimată, nu este recunoscută și umilită. Îmi imaginez cum stima de sine scăzută îi afectează comunicarea cu copiii. Apoi privirea mea interioară se concentrează asupra unei alte zile, când același angajat pleacă acasă cu o mai mare stimă de sine - cu sentimentul că a învățat multe, că realizările ei erau recunoscute și că a jucat un rol important în unele inițiative utile companiei. Este ușor să vă imaginați că o astfel de dispoziție o va afecta pozitiv ca soț / părinte. Concluzie: managementul este cea mai nobilă profesie, dacă o faci corect. Niciun alt tip de activitate nu oferă atâtea oportunități pentru a-i ajuta pe ceilalți în creștere și instruire, pentru a-și asuma responsabilitatea și a fi recunoscut pentru realizările lor, precum și pentru a contribui la succesul echipei. Tot mai mulți oameni care doresc să obțină o diplomă de MBA vin să studieze, gândindu-se că o carieră de afaceri cumpără, vinde și investește. Din păcate. Negocierea nu dă senzația profundă de satisfacție pe care o obțineți atunci când îi ajutați pe ceilalți să se îmbunătățească.

Mă străduiesc să mă asigur că elevii mei ies din clasă, știind acest lucru.

Dezvoltați o strategie de viață

O teorie care poate ajuta la răspunsul la a doua întrebare - cum să fac relațiile cu familia mea o sursă constantă de fericire pentru mine? - bazat pe definirea unei strategii și aplicarea acesteia în practică. Esența sa este că strategia companiei este determinată de tipurile de inovații în care managementul este gata să investească. Dacă nu este suficient de profesionist pentru a gestiona procesul de distribuție a resurselor companiei, rezultatele acestuia se pot dovedi complet diferite decât se aștepta. Sistemul de luare a deciziilor în companii funcționează adesea în așa fel încât investițiile principale să fie direcționate către acele inițiative care dau cele mai tangibile și mai rapide rezultate, în timp ce cele asociate strategiilor pe termen lung sunt lipsite de sprijinul necesar.

Nu pierde. Abonați-vă și obțineți un link către articolul din e-mail.

Cartea lui Clayton Christensen, dilema inovatorului. Cât de puternice mor companiile din cauza noilor tehnologii ”este astăzi literatura strategică clasică. Este vorba despre faptul că multe companii nu reușesc, deoarece se străduiesc să facă totul bine. Se pot concentra pe opiniile consumatorilor, pot investi în inovații promițătoare și pot urma pașii companiilor de succes, dar nu reușesc.

Informațiile prezentate în carte sunt materiale excelente pentru gândire, deoarece este în primul rând de natură teoretică și are ca scop familiarizarea cititorului cu problema. Fie că este posibil, ideea oricărei persoane care citește o carte despre cum să gestioneze afacerile moderne se va schimba radical.

Despre Clayton Christensen

Clayton Christensen este consultant în afaceri, antreprenor, profesor de administrare a afacerilor la Școala de Afaceri a Universității Harvard și dezvoltator al teoriei inovației. Este considerat unul dintre cei mai buni experți mondiali în domeniul inovației și creșterea organizațiilor, iar ideile sale au fost introduse în activitățile multor companii din diferite țări ale lumii. Astăzi, Clayton Christensen, împreună cu partenerii, administrează firma de consultanță Innosight și alte câteva organizații. În 2011, a devenit cel mai influent gânditor al lumii afacerilor.

Despre cartea „Dilema inovatorului. Cât de puternice mor companiile din cauza noilor tehnologii. ”

Cartea dinainte de tine constă într-o secțiune de mulțumiri, o introducere și două părți mari, care includ în total unsprezece capitole. Secțiunea finală este dedicată personalității autorului. Mai jos am dori să vă prezentăm câteva dintre cele mai interesante caracteristici ale cărții.

introducere

Orice companie de astăzi trebuie să se afle într-o continuă dezvoltare, ca atare fără el, nu poate exista nici profit, nici poziții de piață dorite. Dar pentru a merge pe calea de dezvoltare, este necesar să folosiți inovații și noi tehnologii. Rezultatul acestui proces este capabil să satisfacă nevoile clienților.

În procesul activității organizației, nu totul merge în conformitate cu schema prevăzută și chiar o modificare aparent gândită a producției poate duce la înfrângere. În acest caz, inovația este un fenomen extrem de negativ. Pentru a înțelege acest lucru, trebuie spus că inovația poate fi de două tipuri:

Susținerea inovațiilor - deosebită pentru marii jucători de pe piață; care vizează menținerea poziției pe piață, atragerea de noi și menținerea clienților existenți
Inovații perturbatoare - deosebite pentru începători, predispuse la risc și acțiuni în fața incertitudinii; marile companii nu adesea acordă atenție unor astfel de inovații care, în viitor, ar putea merge în lateral pentru ele

Sarcina noastră este să înțelegem de ce companiile mari eșuează atunci când interacționează cu inovațiile și, de asemenea, să înțelegem cum pot fi gestionate.

Inovația Dilemă # 1: Dependența de consumatori și investitori

Dorința companiilor de a se implica în producția și comercializarea unui produs la cerere este destul de naturală. Dar acest lucru îi pune în captivitate către părțile interesate - investitori și consumatori. Această dependență împiedică, de asemenea, compania să accepte provocări ale pieței tot ceea ce se află în cadrul companiei este supus comportamentului părților interesate.

Resursele companiei sunt distribuite în domenii specifice specificate de piață. Prin urmare, valoarea este creată pe baza dorințelor consumatorilor, rezolvând problema financiară în favoarea lor. Dacă un serviciu are o mare cerere, atunci va fi dorința de a primi de la acesta.

Dar nu numai resursele pot inhiba reacțiile la inovație. Procedurile adoptate de organizație joacă un rol semnificativ aici - sunt concepute pentru a limita accesul persoanelor care, la baza comună a soluțiilor alternative.

Printre altele, investitorii menționați mai sus reprezintă un obstacol în finanțarea și comercializarea inovațiilor perturbatoare, cum ar fi ele implică un risc considerabil. Pe lângă acestea, ele servesc drept motiv pentru apariția unei noi linii de afaceri.

Pentru a evita ciocnirea a ceea ce este profitabil cu ceea ce este promițător, managerii eficienți implementează inovații perturbatoare care sunt favorabile consumatorilor, aplică valori și proceduri de la organizația principală, alocă resurse low cost pentru inovații perturbatoare și intră pe piețele vecine cu proiectul perturbator, unde pot fi evaluate caracteristicile tehnice ale acestora.

Inovatorul Dilemma nr. 2: dorința de a intra pe piață „mai sus”

O companie de succes este întotdeauna ghidată de principiile sale în procesul de creare a unui lanț de valoare. Principala strategie aici este creșterea continuă. Pe baza acestui fapt, conducerea ia tot mai mult decizia de a se muta - de a intra pe piețe mai mari. Se pare că programul de vânzări este construit în sus. Inovația perturbatoare apare la nivelele inferioare și este capabilă să orienteze întreaga organizație pe o nouă cale.

Există trei factori principali care sunt caracteristici dorinței companiilor mari de a se ridica la un nivel mai ridicat: se așteaptă la venituri mai mari, să crească calitatea vieții consumatorilor și să aplice economiile de scară așa cum se dorește. De asemenea, este important să spunem că există factori pentru care companiile mari nu sunt satisfăcute de piețele „inferioare”: de exemplu, nu sunt capabile să satisfacă nevoia de dezvoltare.

Inovatorul Dilema # 3: ofertă de calitate excesivă

În ciuda evidentei aparente, dacă produsul este mai bun, acest lucru nu înseamnă că este mai bun. Conform caracteristicilor curbei cererii, cunoscută din teoria economică, dacă calitatea produsului este excesiv îmbunătățită, producătorul își poate pune în pericol profitul.

În astfel de situații, riscul nu poate fi justificat din următoarele motive:

Consumatorul nu dorește să cumpere produse mai bune la prețuri mai mari dacă este mulțumit de calitatea anterioară
Producătorul nu ține cont de etapele ciclului de viață al produsului, accelerând procesul „morții” acestuia

Calitatea trebuie înțeleasă ca un complex de proprietăți ale produsului legate unele de altele. O schimbare serioasă a unei proprietăți este reflectată în alta, crescând astfel valoarea bunurilor. Pentru a nu greși, managerul trebuie, în primul rând, să efectueze o analiză teoretică a situației și să insiste asupra propriei persoane, interacționând cu membrii companiei și, în al doilea rând, să creeze o versiune de testare a produsului pentru a arăta în practică ponderea argumentelor sale.

Dilema inovatoare nr. 4: Analiza inexistentelor

Dintr-un punct de vedere, un manager eficient este angajat în cercetarea de piață detaliată și în planificarea acțiunilor, dar, pe de altă parte, acest lucru poate deveni un obstacol în calitatea de a deveni o companie care inițiază schimbări grave pe piață.

Este posibil ca companiile să se teamă de inovațiile perturbatoare din cauza lipsei de rentabilități cantitative specifice, a unei prezentări confuze a caracteristicilor financiare ale problemei și a unei gestionări bugetare insuficiente.

În astfel de situații, ar trebui să recurgem la utilizarea marketingului agnostic, cum ar fi se presupune că organizația funcționează în condiții de incertitudine completă. Dar trebuie să vă amintiți că nu este necesară echivalarea eșecului unei idei cu eșecul unei companii, la fel cum capacitățile lucrătorilor nu ar trebui considerate capabilități ale organizației.

Marketingul Agnostic implică răspunsuri la următoarele întrebări:

Cum se va raporta proiectul la procedurile companiei?
Cum se va raporta proiectul la valorile organizației?
Este posibil să creăm o unitate separată bazată pe resurse?

După răspunsul la aceste întrebări, putem proceda la determinarea tipurilor de echipe după structură.

concluzie

Pentru a rezolva problema inovației, nu este necesar să se străduiască un management mai bun, creșterea timpului de lucru și. Cercetările practice au arătat că în toate companiile eficiente au existat directori muncitori și au apărut întotdeauna greșeli. Deci trebuie să alegeți reacția potrivită fără să învinovățiți pe nimeni și să trageți concluziile corecte. Nu credeți că veți face imediat un salt; trebuie doar să aduci imediat produsul pe piață și să urmărești ce se întâmplă.

Veți afla despre alte caracteristici importante ale colaborării cu inovațiile din cartea lui Clayton Christensen „Dilemma inovatorului”. Cât de puternice mor companiile din cauza noilor tehnologii. ” Îl recomandăm oamenilor de afaceri, directorilor, managerilor și persoanelor interesate să facă afaceri și să introducă inovații.