Sistemul de management al eficienței operaționale Rosenergoatom. Sistemul de producție al lui Rosatom este implementat cu succes la centrala nucleară de novovoronezh Un exemplu de arbore de obiective pentru o întreprindere gk rosatom

Sistemul de producție Rosatom (RPS) este implementat cu succes în întreaga divizie de producere a energiei electrice. La CNE Novovoronezh, nivelul de realizare a indicatorilor de implementare a RPS este la nivelul de 87,5%.
Această concluzie a fost făcută de comisia de asigurare a calității partenerului final de dezvoltare (RPPK) a implementării Sistemului de producție Rosatom, care a avut loc la stație în perioada 21-24 noiembrie 2016.

Scopul auditului este de a evalua calitatea implementării RPS la Novovoronezhskaya, de a diagnostica zonele de implementare a RPS, de a analiza activitățile implementate ca urmare a verificării anterioare, de a identifica zonele de dezvoltare și cele mai bune practici, de a rezuma implementarea de RPS. program pentru perioada de raportare.
Echipa partenerului de dezvoltare în vizită pentru verificarea calității implementării RPS a inclus Directorul Departamentului Dezvoltare și Eficiență Operațională RPS al Rosenergoatom Concern JSC, liderul echipei S.V. Maximov; Director adjunct al Departamentului Dezvoltare și Eficiență Operațională RPS - Șeful Biroului de Proiect „Implementarea Metodologiei RPS și Suport de Proiect” (RPS Software) al Rosenergoatom Concern A.V. Zhbankin; manager de proiect al biroului de proiect „Implementarea metodologiei și suportul proiectelor RPS” Yu.A. Shahabutdinov; director de proiect al biroului de proiect „Implementarea metodologiei și suportul proiectelor RPS” L.M. Shakina; Șeful OIPP CNE Smolensk V.V. Gavrilenko.

Experții au lucrat în cinci domenii: descompunerea obiectivelor, fluxurile RPS, managementul proiectelor și schimbărilor, instruire și motivație. Aceștia au evaluat arborele de obiective ale companiei, relevanța materialelor din centrele de informare ale stației, ateliere și secții, au discutat nivelul actual de realizare a indicatorilor de afaceri ai companiei și prognoza până la sfârșitul anului.

Comisia a efectuat runde de locuri de muncă pentru personal, ateliere de reparații, spații de depozitare. Specialiști din OR RPS al CNE Novovoronezh și șefi de divizii au participat la ocolurile de la CNE Novovoronezh.

Experții au efectuat o verificare aleatorie a funcționării sistemului 5C la locurile de muncă de producție și de birou, precum și proiectele RPS ale întreprinderii și propunerile de îmbunătățiri la stație. Reprezentanții comisiei au discutat cu șefii proiectelor RPS, au evaluat în practică proiectele RPS implementate.


Atenția comisiei a fost îndreptată și către studiul documentelor de reglementare ale CNE Novovoronezh, care determină organizarea implementării planului de transformare în RPS-întreprindere, inclusiv introducerea instrumentelor de motivare pentru RPS, evaluarea campanie vizuală și măsuri de informare a participanților despre instrumentele de motivare și implementarea RPS.

În cadrul auditului au fost testate cunoștințele angajaților care au fost instruiți în cadrul cursurilor Sistemului de producție Rosatom în 2016.
Nivelul de cunoștințe reziduale al managerilor și participanților la proiectele RPS ale NPP Novovoronezh în zona sistemului de producție Rosatom a fost de 88%, ceea ce este un rezultat foarte ridicat.


Subiectul care a cauzat cele mai mari dificultăți este „instrumentele RPS”, anul viitor este necesar să se efectueze instruire suplimentară în acest domeniu. Subiectele cu cele mai corecte răspunsuri sunt „5C System” și „Loss”. Acest lucru sugerează că personalul NPP Novovoronezh are o bază de cunoștințe de încredere, deoarece scopul RPS este de a găsi și elimina pierderile. Acum, sarcina principală este aplicarea cunoștințelor dobândite în producție.

Concluziile comisiei sunt formulate în Memorandumul final de verificare a calității implementării RPS la CNE Novovoronezh și atingerea indicatorilor țintă de transformare în întreprinderea RPS.
Comisia consideră că CNE Novovoronezh, în ansamblu, a finalizat activitățile planului de transformare în întreprinderea RPS. Indicatorii de implementare a RAP au fost atinși. Starea de realizare a indicatorilor de desfășurare a RPS a CNE Novovoronezh la 23.11.2016 ∑ = 87,5%, excluzând indicatorul „Nivelul de implicare a angajaților companiei în RPS este de cel puțin 75%. Acest indicator nu a fost încă luat în considerare, deoarece rezultatele sondajului nu sunt încă gata.

- CNE Novovoronezh și-a îmbunătățit semnificativ performanța într-un timp scurt. Vom recomanda în 2017 includerea postului în lista solicitanților pentru obținerea statutului de „RPS-Enterprise”. Pentru a face acest lucru, este necesar să se respecte pe deplin absolut toate recomandările metodologice, - a spus șeful echipei Serghei Maksimov.

O parte din proiectele RPS și propunerile de îmbunătățire ale CNE Novovoronezh vor fi pregătite pentru participarea la competiția din industrie. Cele mai bune practici ale fabricii vor fi extinse la alte afaceri din divizie. Numărul materialelor de campanie a crescut, au apărut noi afișe în incinta gării, pe culoar, screensavere pe monitoare. In orice caz. este necesar să se îmbunătățească sistemul de organizare a spațiului de lucru 5C, să se elaboreze mai temeinic Arborele Obiectivelor, completându-l la zone specifice și ateliere cu dimensiuni fizice.

„Este important ca fiecare maistru din zona sa să înțeleagă cum influențează atingerea obiectivelor strategice ale corporației de stat și preocuparea pentru munca sa, ce contribuție aduce la munca comună”, a subliniat expertul.
Irina Kolyagina, șeful Departamentului de Dezvoltare al RPS al NPP Novovoronezh, a remarcat deschiderea și parteneriatul real care au apărut între specialiștii fabricii și echipa RPPK atunci când au discutat problemele actuale și domeniile care necesită dezvoltare.
Directorul CNE Novovoronezh, Vladimir Povarov, a mulțumit echipei de specialiști pentru vizită și a confirmat înțelegerea de către personalul fabricii a principalelor priorități de producție: îmbunătățirea siguranței, aderarea la principiile producției slabe, găsirea și eliminarea pierderilor, creșterea productivității muncii. Directorul a atras atenția șefilor de departamente asupra primatului rolului liderului în implementarea RPS și asupra nevoii de dezvoltare personală și perfecționare constantă a fiecărui angajat.
Sarcina NPP Novovoronezh este de a asigura îndeplinirea indicatorilor cu o dată de implementare planificată în 2016 pentru obiectivele de afaceri, proiectele RPS, nivelul de implicare în termen de două luni, finalizarea ciclului de formare și corectarea zonelor cu probleme ținând cont de recomandările primite.

Pe baza rezultatelor auditului, se va lua o decizie de atribuire a statutului de „RPS-Enterprise” CNE Novovoronezh. Acest lucru va fi cunoscut în ianuarie anul viitor. Cu toate acestea, stația nu se va opri aici și va continua să implementeze și să dezvolte sistemul de producție Rosatom în 2017.

Pe 16 august, managerii de top ai RFNC-VNIIEF, conduși de directorul centrului nuclear Valentin Kostyukov, au participat la un training organizat de Corporația de Stat pentru Energie Atomică Rosatom. Subiect - „Arborele obiectivelor - un instrument de descompunere a obiectivelor strategice”.
Training-ul a fost moderat de Oksana Karmishina, director adjunct al Departamentului - Șeful Departamentului de Evaluare, Dezvoltare și Îmbunătățire a Eficienței Personalului la Corporația de Stat Rosatom și Andrey Petrov, Șeful Departamentului de Economie și Control.
Tehnologia de descompunere a obiectivului este cel mai important instrument pentru un lider modern. Una dintre responsabilitățile sale, stabilită în Declarația Sistemului de Producție Rosatom, este să monitorizeze obținerea rezultatelor și să discute cu subordonații planul de acțiuni ulterioare în timp util.
În deschiderea seminarului, Valentin Kostyukov a reamintit că, prin ordinul directorului general al Corporației de Stat pentru Energie Atomică „Rosatom” Serghei Kiriyenko, VNIIEF a fost numit un loc pilot pentru proiectul de descompunere a obiectivului. „La sfârşitul trimestrului al treilea, trebuie să implementăm o serie de documente serioase legate de construcţia arborelui obiectivului şi descompunerea acestuia la nivelul managerilor de linie”. Rezultatul final ar trebui să fie gestionarea eficientă a costurilor pentru a păstra obligațiile actuale ale administrației centrului nuclear privind numărul de personal și creșterea salariilor în conformitate cu acordurile tarifare adoptate în industrie în condiții economice dificile. „V-aș ruga să acordați aceeași atenție cu privire la implementarea sarcinilor conform planului tematic”, s-a adresat directorul RFNC-VNIIEF subordonaților săi. „Fără aceasta, nu vor fi progrese, altfel ne vom confrunta cu probleme foarte grave legate de implementarea obligațiilor noastre din contractul colectiv”.
Oksana Karmishina a explicat necesitatea unor astfel de instruiri la întreprinderile din industrie: „În 2016, a fost efectuată o analiză a hărților indicatorilor cheie de performanță ai managerilor și am constatat că indicatorii nu au fost întotdeauna descompuși calitativ pe domenii de responsabilitate. Acest lucru duce adesea la faptul că managerii nu înțeleg modul în care afectează un anumit indicator.” Prin urmare, Corporația de Stat a decis să lanseze un proiect mare de descompunere a obiectivelor. Peste 70 de întreprinderi sunt implicate în proiect; aproximativ 700 de manageri TOP-1000 trebuie să fie instruiți. „Centrul nuclear este una dintre cele mai complexe întreprinderi - de fapt, o divizie separată cu un număr mare de domenii de activitate. Prin urmare, desenarea unui arbore de obiective, descompunerea lor în componente și desemnarea unui lider responsabil pentru fiecare nu este o sarcină ușoară. Cu toate acestea, ne așteptăm ca arborele de obiective RFNC-VNIIEF în cadrul grupului de lucru să fie dezvoltat până în octombrie a acestui an”, a rezumat Oksana Nikolaevna rezultatele antrenamentului.

KPI-urile (Key Performance Indicators) sunt criterii de performanță măsurabile, indicatori ai atingerii obiectivelor stabilite. Dacă se poate măsura cu acuratețe și regulat rezultatele printr-un sistem echilibrat de indicatori de performanță, devine o evaluare concretă a nivelului de realizare a obiectivelor stabilite și eficiența companiei, departamentului, angajatului este clară. KPI-urile îi motivează pe angajați să își concentreze eforturile pe tot parcursul anului pe obținerea de rezultate semnificative și concrete, le permit să lege mărimea bonusului anual cu ceea ce s-a realizat, să ia decizii informate de personal printr-o evaluare obiectivă a eficacității și eficienței angajaților. Și dacă sistemul KPI este construit corect, adică este logic, acoperă toate obiectivele și toate departamentele, este de înțeles și ușor de măsurat indicatori, atunci un astfel de sistem obligă managerii de la toate nivelurile să se concentreze constant asupra principalului lucru și insuflă un cultura eficienței atunci când toate eforturile sunt evaluate în termeni de rezultate, adică beneficiile primite pentru Divizie.

Fructe bune dintr-un pom bun

În 2017, pentru prima dată, harta KPI a CEO-ului Concern a fost pe deplin agreată și semnată de șeful ROSATOM chiar la începutul anului. Datorită acestui fapt, Concernul a putut începe să lucreze în 2017 cu obiective strategice clar formulate ale Diviziei și indicatorii acestora. KPI-urile obținute ale CEO-ului (și, în consecință, ale întregului Concern) au fost descompuse - dezasamblate în componente în conformitate cu cine este responsabil pentru ce domenii de lucru sau proiecte și cum afectează exact rezultatul. Ca urmare, a existat o înțelegere clară a cine este liderul, proprietarul procesului, precum și coordonatorul pentru rezolvarea problemelor deschise, moderatorul interacțiunii informaționale între departamente în această direcție sau proiect. Procesul și managementul de proiect al diviziei au primit o bază sistemică și responsabilitate personală specifică pentru atingerea rezultatului.

A fost posibil să „descompunem” KPI-urile obținute în sistemul de management datorită arborelui obiectivului - o diagramă care într-o formă ierarhică reflectă în mod clar indicatorii noștri strategici și componentele acestora. Datorită arborelui scopurilor se determină ierarhia responsabilităților managerilor și calea spre atingerea indicatorilor, care constă în atingerea obiectivelor de nivel inferior. Arborele de obiective al Concernului a fost elaborat și aprobat la sfârșitul anului 2016. Reflectă atât orientările tradiționale pentru noi (muncă eficientă și sigură, reducerea costurilor și a stocurilor, economisirea resurselor), cât și sarcinile de creștere și dezvoltare a afacerii. O parte semnificativă a noilor „sucursale” este dedicată extinderii activităților noastre: aceasta este intrarea pe piețele globale, creșterea pe piețele de servicii conexe, dezvoltarea de noi produse și activități ale Diviziei.

Arborele de obiective al Concernului se bazează pe trei obiective strategice ale ROSATOM, detaliind și defalcând realizarea acestor obiective de către o Divizie, o organizație, o ramură specifică, o subdiviziune etc. Sarcinile formate la nivelul biroului central sunt descompuse în sucursale și filiale. Fiecare dintre întreprinderile și site-urile noastre de producție și-a primit sarcinile ca un document „de intrare” ca parte a sarcinilor atribuite Concernului. Pe baza acestor obiective „inbound” și indicatori țintă, centralele nucleare și filialele și-au dezvoltat propria ierarhie de obiective individuale în raport cu amplasamentul și structura lor de management. Astfel, am dezvoltat un concept al relației ierarhice a proceselor, proiectelor noastre și, în consecință, o ierarhie a responsabilităților managerilor de la toate nivelurile. Sarcinile atribuite Diviziei sunt descompuse, „fragmentate” în sarcini pentru fiecare CNE și fiecare dintre filialele sale. Fiecare CNE sau companie subsidiară, după ce a primit propriul set de scopuri și obiective ca „granule”, a putut să-și „crească” propriul arbore de obiective - iar până la sfârșitul anului 2016 această sarcină a fost în general finalizată. Rezultatul este un instrument simplu, laconic și vizual pentru stabilirea obiectivelor și structura responsabilității personale pentru atingerea scopurilor stabilite.

Sesiune pentru strategi

La sfârșitul lunii ianuarie, la sediul Concernului a avut loc o sesiune strategică finală privind stabilirea indicatorilor cheie de performanță pentru anul 2017. În exterior, evenimentul ar putea să semene cu un raport tradițional despre munca depusă cu cifrele corespunzătoare de indicatori: vorbitorii au vorbit pe rând, au răspuns la întrebări, au făcut schimb de opinii... Dar acestea erau rapoarte nu despre trecut, ci despre viitorul apropiat: aceasta așa s-au protejat fișele indicatorilor de performanță complecși - coordonatele sistemului, pe baza cărora, în anul 2017, se va efectua evaluarea managerilor Concernului, filialelor, diviziilor - de la top management până la performanți specifici. Sesiunea strategică trebuia să devină o platformă de dispute și o căutare a unui consens final asupra problemei dificile a împărtășirii responsabilității personale pentru anumite obiective și indicatori. Aceasta nu este prima experiență de organizare a unei sesiuni strategice la Concern, dar pentru prima dată evenimentul s-a desfășurat mult mai repede decât era planificat, ceea ce vorbește despre claritatea înțelegerii tuturor sarcinilor, dezvoltarea acestui format de interacțiune și coerența. a echipei de conducere a Diviziei. Sesiunea strategică a devenit o platformă de comunicare pentru un dialog între lideri, a permis, fără scheme complicate și corespondență formală, să discute despre înțelegerea de către participanți a sarcinilor lor, disponibilitatea de lucru, împărțirea domeniilor de responsabilitate, puterile necesare și principiile de interacțiune.

Ce sarcini au fost rezolvate la sesiunea strategică a Concernului?

În primul rând, întregul sistem a fost „echilibrat”. Participanții s-au putut asigura că obiectivele diferitelor direcții nu se contrazic unele cu altele și, în încercarea de a obține orice rezultat, ne mișcăm în concert.

În al doilea rând, s-a făcut o evaluare a posibilității și fezabilității obiectivelor și, în același timp, a ambiției acestora, urmărind o creștere semnificativă.

În al treilea rând, toți participanții la sesiunea strategică și-au comparat zonele de responsabilitate și au identificat zone de intersecție cu zonele „învecinate”. Unele probleme se pot exclude reciproc, de exemplu, sucursala acumulează stocuri și datorită acestora este capabilă să efectueze rapid reparații planificate sau neprogramate, dar stocurile „îngheață” capitalul. Daca nu ai stoc, rulajul de fonduri este bun, dar in cazul reparatiilor neprogramate exista riscul de a pierde timp si de a suferi pierderi semnificative din cauza timpilor de nefunctionare. În acest fel, mulți indicatori se intersectează, „prind”, și de aceea este atât de important să echilibrăm sistemul de obiective și indicatori.

În cele din urmă, modificările în principiile de stabilire a KPI-urilor pentru 2017 au fost explicate în detaliu tuturor participanților la sesiune. În special, toate centrele de responsabilitate (CNE, filiale și afiliate, sucursale) au fost împărțite în centre de dezvoltare, unde principalii indicatori sunt creșterea veniturilor, portofoliul de comenzi, profituri și centre de gestionare a costurilor și eficienței procesului de producție, unde principalii KPI-uri vizează reducerea costurilor, economisirea, productivitatea forței de muncă. Acest lucru a făcut posibilă concentrarea echipelor CNE asupra a ceea ce pot gestiona cu adevărat - asupra eficienței și costurilor de funcționare a unităților de alimentare. Filialele și afiliații de servicii se concentrează pe sarcina de a intra pe scară largă pe piața internațională de servicii și pe piața rusă pentru produse noi. În acest sens, portofoliul de KPI al fiecărei întreprinderi, pe baza strategiei sale de dezvoltare și a zonei reale de responsabilitate, a încercat să echilibreze și să rezolve problema concentrării maxime.

Următorul pas a fost desfășurarea de sesiuni strategice în filialele și filialele Concernului. KPI-urile convenite sunt extinse la nivelul inginerilor șefi, directorilor adjuncți și mai jos - la divizii. În cele din urmă, fiecare angajat inclus în sistemul de evaluare KPI trebuie să cunoască sarcinile și responsabilitățile proprii și ale echipei sale, astfel încât toate eforturile și victoriile personale să se formeze armonios într-un singur mozaic al realizărilor Concernului. Discuțiile care au însoțit distribuirea KPI-urilor în sucursale și filiale este un semn extrem de pozitiv, deoarece o conversație deschisă, directă a managementului față în față va ajuta pe viitor la evitarea zonelor gri, intersecțiilor și opacității în sistemul de management local, va defini clar pentru toți participanții „jocurile cu reguli” pentru anul în curs.

Proces sub control

O inovație importantă în acest an este sistemul de management al întrebărilor deschise și al prognozei. Pentru aceasta, este creat un organism colegial, un comitet, care este condus de Alexander Shutikov, prim-director general adjunct pentru operațiunile CNE. Acest comitet devine o platformă de monitorizare a valorilor intermediare lunare și trimestriale pentru implementarea indicatorilor și un organism de interacțiune între manageri - dacă acțiunile trebuie ajustate. Cunoscând obiectivele și indicatorii din domenii, fiecare participant elaborează planuri de lucru detaliate de până la o săptămână.

Organul colegial de gestionare a problemelor deschise și de prognoză este de fapt o platformă de interacțiune permanentă care monitorizează implementarea efectivă și actualizează planurile în cazul oricăror modificări în piață, în activitățile Concernului etc. În caz de abateri, sarcina Comitetului este de a propune și organiza acțiuni corective. De asemenea, sarcina Comitetului este de a înlătura contradicțiile, conflictele relevate și de a gestiona problemele deschise. Acestea pot fi, de exemplu, probleme la granițele ariilor de responsabilitate ale diferitelor departamente.

O altă inovație este trecerea de la KPI-uri „în cascadă” (replicare) la niveluri inferioare la „descompunere”, adică la distribuirea sarcinilor cu înțelegerea componentelor lor individuale. De exemplu, KPI „free adjusted cash flow”, FFCA, este pe deplin de înțeles doar pentru un cerc restrâns de specialiști, dar sute de manageri îl influențează. Anul acesta a fost propusă o metodologie, cum este defalcat AFCS în detaliu pe niveluri de responsabilitate: de ce este responsabil inginer-șef (ar trebui să se concentreze pe estimarea costurilor și pe programul de reparații); pentru ce este responsabil deputatul pentru probleme generale (de exemplu, chirie și transport etc.), cine este responsabil pentru stocuri, cine este responsabil pentru calculele și starea datoriilor contrapărților, pentru ce - alți manageri. Când principalii indicatori sunt defalcați în astfel de detalii, atunci managerii și performanții din domeniu primesc o sarcină specifică într-o formă „digitalizată” și transparentă. Astfel, fiecare angajat va înțelege exact cum influențează el creșterea bunăstării Concernului și ce ar trebui să facă pentru aceasta.

În sfârșit, o altă inovație din acest an este apariția KPI-urilor care combină indicatorii de realizare a evenimentelor cheie. Un astfel de eveniment poate fi finalizarea unei anumite etape în construcție, obținerea documentelor de licență, încheierea unui anumit acord comercial, finalizarea unui anumit proiect etc. Acest KPI, de fapt, este un analog cu KPI „îndeplinirea sarcinii de stat”, cu singura diferență care a structurat evenimentele cheie și etapele de referință pe etape și domenii de lucru, pe lângă cele primite de la Rosatom, am completat independent și am organizat în Concern un sistem complet și independent de monitorizare și control al evenimentelor cheie de realizare.

Asa de...

Astfel, cea mai importantă schimbare a sistemului de indicatori cheie de performanță din 2017 este asigurarea relației clare a acestora cu obiectivele strategice ale Concernului, o ierarhie de înțeles a responsabilităților pentru atingerea obiectivelor, concentrarea maximă a managerilor de la toate nivelurile pe atingerea obiectivelor precis. în zona lor de responsabilitate, în care au toate oportunitățile de a influența situația. În acest format, KPI-urile devin nu doar un instrument de implementare a sarcinilor specifice, de control și măsurare a performanței pentru un anumit an, ci vă permit și să vedeți cum se îndreaptă către Concern, sucursalele sau filialele sale, fiecare dintre angajați. obiectivele strategice pe scară largă stabilite ale ROSASOM...

Succesul unei organizații depinde în mare măsură de o planificare adecvată. Profitul maxim și rentabilitatea ridicată în viitor este întotdeauna obiectivul general. Care este rolul arborelui obiectivelor în planificare?

Ce este arborele obiectiv

Obiectivele managementului sunt prezentate într-un număr mare și varietate, astfel încât fiecare companie are nevoie de o abordare integrată, sistematică a alegerii componenței sale. Procesul de stabilire a obiectivelor se numește stabilire de obiective.

Arborele obiectiv este:

• lista structurata, organigrama obiectivelor organizatorice;
• ierarhia obiectivelor pe mai multe niveluri;
• un model care vă permite să eficientizați și să combinați obiectivele într-un singur complex.

Produsul acestei metode de planificare strategică ar trebui să fie o schemă logică și simplă de management al întreprinderii. Arborele obiectivelor face posibilă justificarea scopului general și face ca sub-obiectivele să fie mai realizabile.

Sistemul de obiective este determinat de structura organizatorică. O structură uriașă, un număr mare de departamente și linii de lucru vor necesita dezvoltarea unui arbore complex „ramificat” cu multe niveluri de descompunere.

Vertex

Arborele este umplut de sus în jos, de la obiectivele centrale până la obiectivele secundare. În partea de sus („rădăcină”) există un obiectiv general, a cărui realizare nu este o sarcină ușoară. Aceasta înseamnă că este necesar să-l descompuneți în elemente mai mici, „obiective-ramuri”, adică să efectuați o descompunere. Așa se naște un plan de mișcare către scopul principal.

Toate nivelurile ulterioare sunt formate astfel încât să faciliteze realizarea celui precedent.

Direcții țintă

Ţintă	Conţinut
Economic	Maximizarea profiturilor din vânzarea produselor sau serviciilor în calitatea și volumul necesar
Științific și tehnic	Menținerea produselor și serviciilor la un anumit nivel științific și tehnic, R&D, creșterea productivității muncii prin introducerea de know-how
Productie	Indeplinirea planului de productie. Menținerea ritmului și calității producției
Social	Îmbunătățirea, dezvoltarea și completarea resurselor umane

Ramuri și frunze

Ramuri - subgolurile care se extind de sus sunt descompuse din nou. Branch Shoots reprezintă următorul nivel de obiective. Procesul se repetă la fiecare nivel până când obiectivele sunt simplificate. Simplitatea înseamnă accesibilitate, claritate și consecvență.

Toate „ramurile” descriu un rezultat care exprimă un indicator specific. Scopurile unei paralele sunt independente unele de altele.

Un arbore de obiective de întreprindere este construit în jurul a 3 elemente esențiale ale oricărui obiectiv.

Frunzele sunt activități specifice pentru atingerea unui scop. Caracteristicile și indicatorii indicați pe „frunze” contribuie la alegerea celei mai bune opțiuni:

• perioada de executie;
• probabilitatea de a atinge obiectivul până la data planificată;
• indicatori de cost;
• cantitatea de resurse consumate.

Elementele arborelui dintr-un grup sunt conectate între ele printr-un „ȘI” logic (notat cu „∧”). Grupurile alternative interacționează prin „SAU” (“∨”).

Arborele obiectivelor organizației. Exemplu

Luați în considerare un set simplu de obiective pentru maximizarea profiturilor, în același timp cu creșterea rezultatelor și reducerea costurilor.

Pentru a aborda obiectivul general (profitabilitate ridicată și profit maxim), trebuie elaborate trei direcții. Adăugați opțiunile rezultate în arborele de obiective al organizației. Un exemplu este prezentat sub forma unui tabel.

Strategia și obiectivele Apple

De ce câștigă strategia Apple?

Domeniul de activitate al companiei este informarea și produsele radical noi pentru lucrul cu aceasta. Prioritatea este procesul de creare a conținutului și consumul acestuia.

De exemplu, Apple a acordat atenție aspectelor culturale. Modelul de consum de muzică a fost îmbunătățit. iPod-ul facilitează ascultarea muzicii digitale și navigarea pe internet.

Gama de iPod, iPhone și iPad remediază dezavantajele, perfecționând modalitățile de bază de a crea și utiliza informații. Acest model, folosit pentru laptopuri, desktop-uri, televiziune, va permite corporației „măr” să-și mărească și mai mult veniturile.

Deceniul a culminat cu trei invenții generice și platforme de afaceri. Ele nu sunt un scop în sine, ci un mijloc de atingere a scopului: obținerea accesului la principalele metode de consum de informații.

Desigur, strategia generală a Apple este de a dezvolta o linie de produse existentă.

Construirea unui arbore de obiective organizaționale folosind exemplul Apple

Scopul principal al oricărei afaceri este extinderea granițelor pieței, câștigarea unui număr infinit de clienți. Apple nu face excepție și acordă prioritate îmbunătățirii gamei sale în interesul consumatorului.

Luați în considerare arborele de obiective al companiei pentru un produs precum iPhone, a cărui valoare reflectă motto-ul „Simple. Convenabil. Estetic. " Ca obiectiv principal al arborelui, vom defini îmbunătățirea iPhone-ului, ținând cont de interesele potențialilor utilizatori.

Principalii factori competitivi și semnificativi pentru consumator pe această piață sunt:

• costul produsului;
• varietate de funcții și baterie consumatoare de energie;
• popularitatea mărcii;
• tehnologie pentru cunoscători;
• design și dimensiune;
• sortiment (a fost întrerupt de Apple).

Arborele obiectivului va ajuta să răspundă la întrebarea: „Ce să faci?” De exemplu, pentru a reduce costurile, trebuie să simplificați interfața.

Ce factori sectoriali trebuie creați? Ce proprietăți de îmbunătățit? Acestea sunt dimensiunile memoriei, designul, jocurile și divertismentul. Pe ce să te concentrezi: o componentă funcțională sau una emoțională?

Tabel cu subobiective iPhone pe trei niveluri

Arborele obiectivului Apple este prezentat într-o formă simplificată ca un tabel.

Îmbunătățirea iPhone-ului ținând cont de consumator
Goluri de primul nivel
1. Pentru a desființa gama și popularitatea mărcii	2. Simplificați interfața	3. Creșterea atractivității consumatorilor	4. Îmbunătățirea ergonomiei
Goluri de al doilea nivel
	2.1. Simplificați fabricabilitatea	3.1. Crearea unui nou design	4.1. Statut special al proprietarului
		3.2. Creșteți cantitatea de memorie	4.2. Soluție de ultimul kilometru
		3.3. Îmbunătățirea aspectului de divertisment	4.3. Reduceți dimensiunea

Pentru a rezolva „ultimul mile”, au fost identificate următoarele sarcini:

1. Utilizați un ecran tactil și nu aveți butoane.
2. Creați opțiuni suplimentare.
3. Măriți ecranul.

Următorul pas este să completați frunzele sau activitățile pentru a atinge sub-obiectivele. Pentru aceasta, sunt necesare termene specifice pentru finalizarea sarcinilor, volumul necesar, resursele, costul și indicatori cantitativi semnificativi.

Ultimul pas este reprezentarea țintelor sub forma unui copac cu ramuri.

Arborele de sarcini. Exemplu

Sarcinile se numesc subobiective. Ele nu au nevoie de legături de descompunere și mijloace finale. Arborele obiectivelor include obiectivele de cel mai înalt și cel mai jos nivel.

Obiectivele stau la baza creării unui program pentru atingerea unui obiectiv specific la nivel de bază. Soluția unei probleme este un set de acțiuni.

Arborele obiectivului, ca opțiune, poate conține următoarele sarcini.

Astfel, arborele obiectiv devine instrumentul de ordonare pentru crearea unui program de dezvoltare a firmelor. Exemplele confirmă principiul formării sale „completitudinea reducerii”: obiectivele sunt „împărțite” în sub-obiective până când obiectivul inițial devine clar și realizabil.