Elemente ale culturii organizaționale și indicatori ai eficacității acestora. Cultura organizațională: un ghid de studiu Calculul eficacității culturii corporative școlare

Cultura corporativă este un set de credințe, atitudini, norme de comportament și valori comune tuturor angajaților unei organizații date. Determină modul în care oamenii acționează și influențează foarte mult cursul muncii lor. În prezent, cultura corporativă este un instrument recunoscut pentru creșterea eficienței afacerii și formarea strategiei unei companii [18].

Spiritul corporativ de conducere, înțelegerea reciprocă și sprijinul atât pe orizontală (între angajați), cât și pe verticală (între manageri și subordonați) sunt cheia realizării cu succes a obiectivelor strategice. Managementul eficient al companiei necesită o evaluare obiectivă a culturii corporative, o analiză cuprinzătoare a organizării proceselor de afaceri și a eficacității interacțiunii dintre angajați. Astfel, este necesar un diagnostic al culturii corporative în ceea ce privește eficiența afacerii. Diagnosticul poate fi utilizat pentru a rezolva problemele actuale de afaceri, de exemplu, pentru a crește loialitatea personalului, a reduce churn-ul personalului, precum și pentru a rezolva probleme strategice - creșterea cotei de piață, creșterea profitabilității afacerii.

Diagnosticul culturii corporative este, de asemenea, necesar pentru a prezice potențialul companiei în timpul restructurării.

(crearea de noi departamente, fuziuni, achiziții, sosirea de noi proprietari, introducerea sistemelor de contabilitate de gestiune).

Obiectul acestui studiu îl constituie diverse abordări și metode pentru diagnosticarea culturii corporative a companiei. În primul rând, trebuie remarcat faptul că metodele de cercetare a culturii corporative pot fi combinate în trei grupe:

1. Holistic - cercetătorul este profund scufundat în cultura organizației și acționează ca un observator participativ;

2. Metaforic - cercetătorul folosește eșantioane din limbajul documentelor, raportări, povești de zi cu zi și conversații.

3. Cantitativ - Cercetătorul evaluează o varietate de perspective, fiecare dintre care trebuie să fie luată în considerare la evaluarea atributelor culturii unei organizații.

Cercetarea noastră este dedicată metodelor cantitative pentru diagnosticarea culturii corporative, ca fiind cele mai potrivite pentru determinarea relației dintre cultură și performanța afacerii, precum și pentru a permite compararea culturilor corporative ale diferitelor organizații. În acest caz, principala problemă este determinarea setului de atribute sau factori ai culturii corporative care fac obiectul evaluării.

Primele studii în domeniul diagnosticării culturii corporative au apărut în Statele Unite în anii optzeci ai secolului XX. În 1980 G. Hofstede

[12] a publicat rezultatele unui studiu la scară largă privind diferențele în comportamentul organizațional al angajaților companiei în diferite culturi naționale. Hofstede a identificat cinci dimensiuni principale care au determinat diferențele în culturile corporative ale companiilor din diferite țări:

1. îndepărtarea de putere;

2. străduindu-se să evite incertitudinea;

3. individualism / colectivism;

4. masculinitate / feminitate;

5. concentrați-vă pe termen scurt sau pe termen lung.

Hofstede a subliniat că cultura din cadrul organizațiilor este de altă natură decât cultura națională. Potrivit lui Hofstede, cultura națională provine din consistența în valori, iar cultura corporativă din consistența în practică. Activitatea lui Hofstede a inițiat studiul culturii corporative în cadrul organizațiilor.

În 1983, Diel și Kennedy au identificat dimensiunile culturii corporative pe baza ratei de feedback și a riscului.

1. Risc redus și feedback rapid. Nivel ridicat de activitate cu risc relativ scăzut. Calitatea muncii este forța motrice. Acest tip de cultură se găsește de obicei în comerțul cu amănuntul, în domeniul imobiliar, în dezvoltarea de software, în restaurantele de tip fast-food.

2 .. Risc ridicat și feedback rapid este o cultură a individualiștilor, a ofertelor rapide și a profitului. Tipic pentru afaceri de publicitate, jucători de pe piața valutară și de valori mobiliare, consultanți, afaceri de divertisment.

3. Risc redus și feedback lent - cultura procesului, muncă calmă, confortabilă, fără riscuri. Acest tip de cultură îl dețin băncile mari și companiile de asigurări, diviziile administrative ale companiilor mari, produsele farmaceutice și serviciile publice.

4. Risc ridicat și feedback lent - orientare viitoare, cultură investițională. Forța motrice este o așteptare lungă pentru rezultat. Angajații încearcă să lucreze cu grijă, asigurându-și investițiile cât mai mult posibil. Băncile de investiții și companiile de construcții au de obicei acest tip de cultură. producția de aviație și spațiu, producția de echipamente de capital.

Omul de știință american Shane în 1992 a introdus trei niveluri de manifestare și, în consecință, studiul culturii corporative:

1. Artefacte - manifestări ușor de remarcat ale vieții organizației sub forma apariției angajaților, vorbirea spațiului de mișcare, simboluri, evenimente tradiționale și ritualuri. Se crede că artefactele sunt manifestări externe ale nivelurilor mai profunde ale culturii.

2. Valorile declarate sunt declarațiile și acțiunile membrilor organizației, care, în opinia lor, reflectă valori și credințe comune. Valorile declarate sunt de obicei rezultatul muncii managerilor - ca parte a dezvoltării strategiei. Restul angajaților înșiși dezvoltă atitudini față de aceste valori. În cazul unei schimbări de strategie, valorile declarate pot fi înlocuite cu altele noi, iar în caz de succes și consolidare, treceți la nivelul următor al ideilor de bază.

3. Convingerile de bază reprezintă baza inconștientă a culturii organizației care determină comportamentul angajaților. Pentru angajați, aceste concepte sunt evidente și evidente.

Metode cantitative pentru evaluarea culturii corporative au fost dezvoltate de un număr de oameni de știință celebri americani și europeni pe baza studiilor empirice a activităților corporațiilor internaționale.

Una dintre cele mai faimoase este tehnica OCAI de Kim Cameron și Robert Quinn [2]. La efectuarea unui studiu, se presupune că fiecare unitate structurală a unei organizații poartă elemente de cultură care sunt tipice pentru organizație în ansamblu. Metodologia presupune că există patru modele de cultură corporativă și 6 atribute de bază, în grade diferite inerente diferitelor modele. Sunt utilizate următoarele atribute: principiile relațiilor, stilul general de conducere, managementul personalului, esența de legătură a organizației, obiectivele strategice, criteriile de succes. Pe parcursul studiului, se formează două profiluri: „așa cum este” și „așa cum ar trebui să fie” și modificările necesare sunt determinate pentru a elimina inconsecvențele.

În 1991, oamenii de știință americani O'Reilly, Chatman și Condwell au arătat că următoarele 7 dimensiuni pot fi utilizate în dianoza culturii organizațiilor:

1. Inovație și disponibilitatea de a-și asuma riscuri, adică gradul de recompensare a riscurilor, experimentarea, aprobarea inovării;

2. atenție la detalii - cât de mult se așteaptă organizația ca angajații să fie exacți în îndeplinirea sarcinilor, scrupulozitate și atenție la detalii;

3. orientarea către rezultat - în ce măsură managementul se concentrează pe rezultatul final, mai degrabă decât pe metodele și procesele utilizate pentru realizarea acestuia;

4. accent pe oameni - nivelul de valoare al personalului și respectul față de angajați, gradul de încurajare a talentelor;

5. orientarea spre munca în echipă sau individuală;

6. agresivitate - nivelul de concurență internă spre deosebire de prietenie;

7. stabilitate - eforturi pentru a menține poziția actuală, spre deosebire de eforturi pentru inovare. 1, 2 și 7 proiecții reflectă atitudinea față de muncă. 3,4,5,6 - relații în cadrul echipei și normele acțiunilor personale. Metodologia dezvoltată se numește OCP; cultura corporativă este evaluată prin examinarea acordului angajaților organizației cu 54 de afirmații care caracterizează valorile individuale și organizaționale.

Alte exemple de utilizare a metodei cantitative sunt metoda Cook și Lafferty OCI, dezvoltată inițial pentru a articula normele comportamentale, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației. Metodologia se concentrează pe studiul stilurilor de management și diagnostică o organizație în ceea ce privește conformitatea cu unul dintre cele 12 stiluri organizaționale. Ca urmare, compania aparține unuia dintre cele trei tipuri de cultură corporativă:

1. Constructiv - oamenii se străduiesc să interacționeze între ei și să caute modalități de a ajunge la un compromis cu privire la toate problemele;

2. Protecție pasivă - oamenii cred că trebuie să acționeze cu atenție, fără a încălca siguranța;

3. defensiv agresiv - oamenii luptă activ, apărându-și statutul și securitatea.

Un alt exemplu binecunoscut al unei tehnici pentru diagnosticarea culturii corporative este tehnica lui van de Post și Koning, dezvoltată la Școala de Business Stellenbosch în 1997. Post și Koning studiază 114 parametri care caracterizează cultura unei organizații, reducându-i la 14 factori generalizatori. Spre deosebire de metodele anterioare, factorii includ parametri care reflectă relația organizației cu societatea - obiectivitatea organizației, claritatea obiectivelor, orientarea către client. Cu toate acestea, ceilalți 11 factori se referă la stilul de conducere și valorile interne ale organizației.

Următorul pas în diagnosticul culturii corporative a fost calculul indicilor de eficiență a culturii corporative, adică o evaluare cantitativă integrală a nivelului tuturor parametrilor studiați în ceea ce privește impactul lor general asupra eficienței afacerii. În același timp, eficiența afacerii este înțeleasă atât din punct de vedere intern, cât și din manifestările sale, precum gradul de satisfacție a angajaților, fluctuația personalului, productivitatea muncii și din punctul de vedere al rezultatelor externe - creșterea cotei de piață, creșterea profitabilității, creșterea calității bunurilor și serviciilor, dezvoltarea de noi tipuri produse.

Pe baza metodelor descrise mai sus, au fost dezvoltați o serie de indici ai culturii corporative, cele mai faimoase fiind Indicele de diagnosticare a normelor și Studiul decalajului cultural. Aceste instrumente au măsurat valorile membrilor organizației, de la modul în care și-au stabilit obiective, evitarea conflictelor, autoapărare, înclinația către inovație și gradul de asumare a riscurilor.

În opinia mea, dezavantajul tuturor acestor metode este concentrarea excesivă asupra valorilor individuale, a relațiilor interne ale angajaților și a stilului de conducere în detrimentul studierii interacțiunii în lumea exterioară - misiunea, orientarea către client și imaginea organizației.

Cea mai echilibrată abordare a calculului indicelui performanței culturii corporative a fost propusă în 1993 de Daniel Denison, profesor de dezvoltare organizațională la Institutul Internațional pentru Dezvoltarea Managementului din Lausanne. Denison și William Neal au realizat un studiu empiric al relației dintre trăsăturile culturii corporative și performanța organizațională.

Ca rezultat, au fost identificate 4 proiecții principale ale culturii corporative care afectează eficiența afacerii, pentru fiecare dintre care sunt calculați mai mulți indici:

1 proiecție - adaptabilitate, în cadrul acestei proiecții se calculează indicii:

Crearea schimbărilor (inovație, adaptabilitate);

Orientarea către client;

Invatare organizationala.

2 proiecție - misiune, în cadrul acestei proiecții, se calculează indicii:

Direcție strategica;

Viziuni.

3 proiecție - secvență (consistență), se calculează indicii:

Coordonare și integrare;

Consimţământ;

Valori cheie.

4 proiecție - implicare (implicare); se calculează indicii:

Acreditări;

Indicele de dezvoltare a abilității;

Indice de orientare a comenzii.

Indicii sunt calculați pe baza procesării chestionarelor angajaților, unde sunt formulate mai multe declarații pentru fiecare index, care sunt evaluate pe o scară de cinci puncte. Conform rezultatelor calculării indicilor, cultura corporativă este reprezentată sub forma unui cerc, linia orizontală împarte parametrii organizaționali în focus intern și extern. Angajamentul și consistența caracterizează procesele interne din organizație, în timp ce adaptabilitatea și misiunea sunt cele externe. Tăierea verticală a cercului trasează linia dintre organizarea flexibilă și stabilă. Angajarea și adaptabilitatea determină flexibilitatea organizațională și înclinația spre schimbare, în timp ce alinierea (consistența) și misiunea determină capacitatea organizației de a fi stabilă și gestionabilă. Modelul Denison presupune că misiunea și alinierea au un impact mai mare asupra valorilor financiare, cum ar fi rentabilitatea activelor și rentabilitatea investițiilor, profitabilitatea vânzărilor, în timp ce alinierea și angajamentul sunt mai influente în ceea ce privește calitatea, satisfacția angajaților și loialitatea clienților.

Angajarea și adaptabilitatea au un impact asupra dezvoltării și inovației produsului. Indicii acestor parametri în intervalul de la 3 la 4 puncte înseamnă un nivel ridicat de activitate inovatoare în producție și servicii, creativitate, răspuns rapid la dorințele și nevoile în schimbare ale clienților și ale propriilor angajați.

Adaptabilitatea și misiunea afectează veniturile, creșterea vânzărilor și cota de piață. Cu valoarea indicilor corespunzători de la 3 la 4 puncte, este probabil ca organizația să vadă o creștere a vânzărilor și o creștere a cotei de piață. Astfel, studiul culturii corporative conform modelului Denison ajută compania să formeze un sistem de luare a deciziilor, să stabilească direcția activităților, să gestioneze comportamentul angajaților, să influențeze eficacitatea și productivitatea personalului.

În încheierea revizuirii metodelor străine pentru diagnosticarea eficienței culturii corporative, aș dori să menționez că relativ recent au apărut metode care vă permit să acoperiți simultan trei niveluri ale culturii organizaționale (individuală, intra-organizațională și inter-organizațională. Una dintre aceste metode se numește

„Profil pe mai multe niveluri al culturii organizaționale”. Această metodă definește cinci parametri ai culturii corporative, care afectează trei niveluri: nivelul individual determină dedicarea față de organizație, atitudinea față de angajarea pe tot parcursul vieții, participarea la luarea deciziilor, nivelul intra-organizațional - sistemul de resurse umane, misiunea organizației, structura organizațională, nivelul inter-organizațional - factorii de mediu.

Cele mai cunoscute metode rusești pentru diagnosticarea culturii corporative sunt metodele M.N. Pavlova, V.N. Voronin, I. D. Ladanova. ...

Metodologia lui MN Pavlova se bazează pe abordările lui G. Hofstede. Principalele caracteristici ale culturii corporative sunt:

- „individualism-colectivism” - se evaluează gradul de integrare a indivizilor în grupuri;

- „distanță de putere” - caracterizează nivelul de democratizare (autoritarizare) a stilului de management;

- „tendința de a evita incertitudinea” - ocuparea liderului cu problemele private, se concentrează pe evitarea riscurilor și responsabilității.

- „musculinizare-feminizare” - reflectă orientarea motivațională a personalului pentru a atinge un scop (rol masculin) sau procesul de îndeplinire a unei sarcini (rol feminin).

Această tehnică vă permite să construiți un profil al culturii organizaționale, dar nu este asociat cu calculul indicilor cantitativi.

O încercare cuprinzătoare de a evalua întregul set de parametri ai culturii corporative cu calcularea indicelui compozit a fost făcută de V.N. Voronin cu ajutorul chestionarului DIAORG elaborat de el. Această metodă vizează studierea satisfacției cu munca angajaților organizației, a motivelor și nevoilor principale ale persoanelor implicate în activitatea de muncă. V.N. Voronin a împărțit valoarea și componentele motivaționale ale organizației în blocuri care reflectă cele mai esențiale aspecte ale vieții organizației: stilul de management, standardele de lucru stabilite, atitudinea față de activități, atitudinea față de organizație, sistemul de motivație (extern și intern), sistemul de selecție, sistemul de luare a deciziilor, echilibrul puterii responsabilitatea, claritatea distribuției funcțiilor, structura comunicațiilor de afaceri, nivelul de dezvoltare a grupului de unități. În timpul studiului, s-au identificat două blocuri de factori de motivație: motivarea (stabilitatea poziției organizației, imaginea pozitivă a angajatului organizației, nivelul ridicat de remunerare, un sistem atractiv de beneficii pentru angajați, capacitatea de a dobândi noi cunoștințe, o echipă strânsă și prietenoasă, existența unei oportunități pentru o carieră rapidă, munca) și demotivant: (intensitate ridicată a muncii, un grad ridicat de responsabilitate pentru rezultatele muncii, cerințe stricte pentru respectarea disciplinei, lipsa securității locului de muncă, lipsa timpului liber, lipsa autorității pentru îndeplinirea funcțiilor. Conform studiului motivației, pe de o parte, prezența oricărui sistemul de nevoi al angajatului, influențând comportamentul acestuia în organizație și, pe de altă parte, prezența condițiilor organizaționale care trebuie optimizate pentru a-și crește influențele motivante. Trebuie remarcat faptul că alegerea factorilor culturii corporative și a structurii adaptat pentru băncile comerciale.

Un alt exemplu de abordare cantitativă a diagnosticului culturii corporative în teoria și practica rusă este metoda lui I. D. Ladanov.

Studiul este realizat prin răspunsul la 29 de întrebări, care reprezintă o serie de afirmații grupate în 4 secțiuni: muncă, comunicare, management, motivație și moralitate. De exemplu, prima secțiune include instrucțiuni:

„La întreprinderea noastră, lucrătorilor nou angajați li se oferă posibilitatea de a stăpâni o specialitate” sau „Avem locuri de muncă echipate”. A doua secțiune, în special, include afirmații: „avem instrucțiuni clare și reguli de conduită pentru toate categoriile de angajați” sau „cultivăm diferite forme și metode de comunicare (contacte de afaceri, întâlniri, tipăriri de informații etc.).

Fiecare enunț este evaluat pe o scară de 10 puncte. Indicele culturii corporative este evaluat de scorul total. Valoarea maximă a indicelui este de 290. Indicatorii indică următoarele niveluri ale culturii corporative: 290-261 - foarte ridicat. 260 - 175 - înalt, 174 - 115 - mediu, 115 - cu tendință de degradare.

Avantajul acestei tehnici este capacitatea de a compara cantitativ cultura corporativă a diferitelor organizații sau a unei organizații la intervale de timp diferite. Cu toate acestea, în opinia mea, problema semnificației reciproce a fiecărei afirmații specifică pentru eficiența afacerii companiei rămâne neexplorată, deoarece modelul nu are ponderări, toți factorii sunt recunoscuți ca egali, iar indicele general al culturii corporative este obținut prin simpla însumare a scorurilor pentru fiecare dintre cele 29 de afirmații.

Ca parte a studiului nostru [5], s-a încercat clarificarea și reducerea listei parametrilor culturii corporative care afectează cu adevărat performanța comercială a companiilor rusești, precum și aflarea semnificației reciproce (greutatea) fiecărui parametru pentru compilarea unui indice de performanță a culturii corporative compozite.

În același timp, a fost, de asemenea, necesar să se clarifice problema dacă alegerea factorilor pentru eficacitatea culturii corporative depinde de domeniul de aplicare al companiei, de vârsta companiei și de dimensiunea companiei.

În prima etapă a studiului, a fost efectuată o analiză contextuală a materialelor din presa de afaceri și de pe internet (peste 100 de articole) pentru a identifica un set de factori pe care experții, specialiștii, proprietarii și managerii firmelor le asociază cu conceptul de eficacitate a culturii corporative. În urma acestei etape, au fost identificați 41 de parametri ai culturii corporative, care, potrivit autorului articolelor, au un impact asupra eficienței afacerii companiei. Prin gruparea factorilor similari în sens, a fost posibil să se identifice 20 de factori ai culturii corporative care afectează eficiența afacerii. În această listă, au fost factori de orientare a valorii, cum ar fi misiunea, imaginea companiei, factori care determină relațiile în echipă, cum ar fi stilul de conducere, atmosfera de lucru, organizarea și coordonarea acțiunilor), precum și factori de stimulente materiale (pachet social, sistem de recompensare), factori motivația internă (posibilitatea autorealizării, posibilitatea de a învăța) și alte grupuri de factori. Analiza frecvenței menționării parametrilor în articole a făcut posibilă construirea factorilor în ordinea descrescătoare a importanței pentru eficiența afacerii. Cel mai mare număr de mențiuni ca factor al eficienței afacerii a primit parametrul - misiunea și imaginea organizației, apoi atmosfera din echipă, locul al treilea a fost ocupat de organizație și consistența acțiunilor angajaților.

În cea de-a doua etapă a cercetării, o listă cu primii opt parametri ai culturii corporative din listă a fost inclusă în sondajul chestionar, la care au participat 90 de proprietari și manageri de companii ruse din diferite domenii de activitate. Cei 8 parametri includ:

1. Conștientizarea angajaților cu privire la misiune și prezența unei imagini pozitive a organizației

2. Atmosfera din echipă

3. Organizarea, coordonarea acțiunilor angajaților

4. Disponibilitatea tradițiilor corporative și petrecerea timpului liber

5. Gradul și varietatea formelor de motivație a angajaților

6. Stilul de management al companiei

7. Atitudinea față de nivelul profesional și controlul asupra acțiunilor angajaților

8. Disponibilitatea unui pachet social.

Participanții la sondaj au fost rugați să clasifice 8 parametri în ordinea descrescătoare a influenței lor asupra eficienței afacerii companiei, precum și să completeze lista parametrilor cu factori noi care nu au fost luați în considerare de către organizatorii sondajului. În plus, participanții au fost rugați să răspundă la întrebarea: „De ce consideră că primii trei factori sunt cei mai importanți? »La sfârșitul chestionarului, respondenții au fost rugați să răspundă la întrebări demografice despre tipul de afacere, viața companiei, dimensiunea afacerii și statutul și vârsta respondentului în cadrul companiei.

Sondajul în masă a fost precedat de zece interviuri aprofundate pentru a afla în ce măsură respondenții înțeleg și interpretează cei 8 parametri ai sondajului în același mod. Interviurile aprofundate au arătat că 9 din 10 respondenți înțeleg corect și în mod egal semnificația fiecăruia dintre cei 8 parametri ai chestionarului.

La sondaj au participat în egală măsură reprezentanți ai companiilor producătoare, companiilor comerciale și companiilor de servicii. Majoritatea companiilor sunt pe piață de peste patru ani și sunt întreprinderi mici și mici, adică a avut o cifră de afaceri anuală de până la 10 milioane de dolari pe an. Aproximativ jumătate dintre respondenți erau proprietari sau manageri de top ai companiilor lor și aparțineau grupei de vârstă de la 25 la 35 de ani.

Prelucrarea rezultatelor clasificării factorilor culturii corporative a fost efectuată după cum urmează: factorul care a primit prima prioritate în chestionar a primit 8 puncte, al doilea - 7 puncte etc. până la 8 factori care au primit un punct. Au fost rezumate puncte pentru toate chestionarele. Astfel, numărul maxim posibil de puncte pentru un factor este de 720. Participanții la sondaj au acordat cel mai mare număr de puncte factorului „controlul nivelului profesional și acțiunilor angajaților”, care a primit un total de 591 puncte, locul 2 - organizare, coordonarea acțiunilor angajaților (490 puncte), locul 3 - stil de conducere (474 \u200b\u200bpuncte), locul 4 - atmosfera în echipă (431 puncte), locul 5 - motivația angajaților

(384 puncte), locul 6 - conștientizarea misiunii organizației (357 puncte), locul 7 - prezența unui pachet social (310 puncte), prezența tradițiilor corporative și petrecerea timpului liber (195 puncte).

Studiul a clarificat, de asemenea, problema măsurii în care diferențele în ceea ce privește statutul, vârsta și tipul de activitate al companiilor și al respondenților afectează prioritățile în alegerea factorilor pentru eficacitatea culturii corporative.

Folosind metode statistice de analiză categorială, au fost testate ipotezele cu privire la dependența rezultatelor clasamentului de diferite caracteristici demografice ale chestionarelor. Potrivit rezultatelor studiului, se poate concluziona că prioritățile în alegerea celor mai importanți factori ai culturii corporative care afectează eficiența afacerii unei companii nu depind de tipul afacerii, dimensiunea și vârsta companiei. Singurul parametru demografic care a influențat alegerea participanților la sondaj a fost vârsta lor. Respondenții mai tineri au acordat o mai mare preferință factorilor: atmosfera din echipă și tradiția și timpul liber.

Metodologia lui D. Denison pentru diagnosticarea eficienței culturii corporative nu are factori atât de importanți pentru experții și managerii ruși precum atmosfera din echipă, prezența motivației angajaților, prezența unui pachet social, existența tradițiilor și petrecerea timpului liber corporativ. În același timp, participanții la sondajul rus nu au acordat prea multă atenție misiunii companiei, obiectivelor pe termen lung și direcției de activitate, viziunii asupra viitorului organizației, planificării afacerii, care ocupă un loc esențial în chestionarul lui D. Denison. În plus, printre factorii obținuți ca rezultat al cercetării noastre, nu există nicio mențiune directă a inovației companiei, a flexibilității la schimbare, a apetitului pentru risc, a concentrării asupra clienților. Astfel, putem spune că acești factori de influență asupra eficienței afacerii nu sunt suficient înțelese în comunitatea de afaceri din Rusia.

Dacă comparăm rezultatele studiului cu metoda lui Ladanov, atunci putem spune că majoritatea factorilor culturii corporative, prin care se calculează indicele de eficiență cumulativ, coincid pentru ambele metode. Metodologiei lui Ladanov îi lipsesc doar doi factori ai culturii corporative, care s-au dovedit a fi semnificativi în studiul nostru: tradițiile și petrecerea timpului liber și prezența unui pachet social, care ocupă ultimele locuri în ratingul de importanță. În metodologia lui Ladanov se acordă puțină atenție misiunii companiei, în același timp, există condiții de lucru și amenajarea locurilor de muncă care nu au fost luate în considerare în cercetarea noastră. Modelele diferă semnificativ în alegerea semnificației diferiților factori pentru a determina indicele de eficiență agregat. Tehnica lui Ladanov își asumă o pondere puțin mai mare față de factorii de management și motivație, în raport cu condițiile de muncă și comunicare.

Conform rezultatelor cercetării noastre, putem propune următorul indice general pentru calcularea eficienței culturii corporative a IEKK \u003d 591/720 * nivelul de îngrijire și control al profesionalismului angajaților + 490/720 * nivelul de organizare și coordonare a acțiunilor angajaților + 474/720 * eficacitatea stilului de conducere + 431/720 * atmosfera în echipă + 384/720 * nivelul de motivație al angajaților + 357/720 * nivelul de conștientizare a misiunii organizației + 310/720 * disponibilitatea unui pachet social + 195/720 * prezența tradițiilor corporative și a timpului liber comun. Calculul nivelului fiecăruia dintre cei opt factori poate fi efectuat pe baza unui chestionar care include mai multe afirmații pentru fiecare factor. Pe baza utilizării și corectării chestionarelor propuse anterior, putem oferi următoarea listă aproximativă de afirmații pentru compilarea unui chestionar pentru calcularea indicelui de performanță a culturii corporative:

1. Nivelul de îngrijire și control al profesionalismului angajaților:

Organizația investește continuu în dezvoltarea profesională a angajaților săi;

Potențialul uman al acestei organizații este în continuă creștere;

Rareori apar probleme în organizația mea, deoarece avem abilitățile necesare pentru a lucra.

2. Coordonarea și consecvența acțiunilor angajaților:

Oamenii din diferite unități organizaționale au o perspectivă comună;

Lucrul cu cineva dintr-un alt departament este mai ușor decât lucrul cu cineva dintr-o altă companie;

Rareori avem probleme în a ajunge la un acord cu privire la problemele cheie.

3. Eficacitatea stilului de conducere:

Majoritatea angajaților din această organizație sunt implicați activ în muncă;

Deciziile din această organizație se iau la nivelul în care sunt disponibile cele mai bune informații;

Stilul de conducere este în concordanță cu obiectivele organizației.

4. Atmosfera echipei:

Menținem relații bune între noi;

Situațiile conflictuale din țara noastră se soluționează ținând seama de toate realitățile situației;

Organizația noastră este dominată de cooperare și respect reciproc între angajați.

5. Nivelul de motivație al angajaților:

Sistemul salarial nu dă naștere la reclamații din partea angajaților;

Am organizat o evaluare profesională (atentă) a performanței angajaților;

Organizația noastră are un sistem rezonabil de promovare către noi poziții.

6. Conștientizarea misiunii organizației:

Organizația noastră are o misiune clară care dă sens și direcție muncii noastre;

Direcția strategică a organizației noastre este clară pentru mine;

Există un acord complet cu privire la obiectivele acestei organizații între angajați și manageri.

7. Disponibilitatea unui pachet social:

În organizația noastră, concediul și concediul medical sunt plătite integral;

Angajații se pot bucura de mese gratuite, asigurări corporative de sănătate, călătorii gratuite;

Avem ocazia să vizităm gratuit sala de sport și alte instituții similare.

8. Existența tradițiilor corporative și a timpului liber:

Cunosc istoria fundației companiei mele;

Avem tradiția sărbătorim sărbători comune;

Găzduim evenimente și competiții culturale și sportive.

Un participant la sondaj poate evalua fiecare declarație pe o scară de 5 puncte de acord. Rezultatele sunt rezumate luând în considerare indicele de semnificație al fiecăruia dintre cei opt factori.

Sarcina cercetărilor ulterioare poate fi verificarea adecvării indicelui propus prin studierea corelației dintre valoarea acestuia și performanța comercială a companiilor. Performanța afacerii trebuie măsurată atât în \u200b\u200btermeni de externalități, rezultate financiare și cote de piață, cât și la nivel intern: productivitatea muncii, lipsa fluctuației personalului, satisfacția și implicarea angajaților. Unitatea de cercetare ar trebui să fie structurile de afaceri.

Literatură

1. Voronin V.N. Mecanisme socio-psihologice de formare a culturii organizaționale: dis. doct. psihol. Științe, Moscova 1999

2. Cameron K., Quinn R. Diagnostic și schimbarea culturii organizaționale Per. din engleza. ed. I.V. Andreeva - Sankt Petersburg: Peter, 2001

3. Ladanov I. D Clima motivațională a organizației // Managementul personalului 1998, N 9

4. Pavlova M.N. Metode pentru diagnosticarea formării și dezvoltării culturii organizaționale. Rezumat al disertației M. 1995

5. Pervakova E.E. „Modelul influenței culturii corporative asupra performanței financiare a companiei”, Științe Economice, septembrie 2007

6. Pogrebnyak V.A. Metode moderne de evaluare a culturii organizaționale a unei întreprinderi // Concepte economice generale de funcționare a întreprinderii în condiții de piață: colecție interuniversitară de lucrări științifice - Vol. 16 - Togliatti: Editura TSAS, 2005

7. Fey K. Denison D. Cultura organizațională și eficiență: contextul rus // Probleme economice - 2005 N 4

8. Сhoueke R, Amstrong R. „Cultura: o perspectivă lipsă asupra dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii? "Jurnalul internațional de antreprenoriat, 1996

9. Cooke, R. A., lafferty J.C. nivelul V: Inventarul Culturii Organizaționale (Formular 1). Plymouth, MI: Sinergistica umană, 1983

10. Denison D.R. Cultura corporativă și eficacitatea organizațională New York Wiley 1990

11. Dile, T., Kennedy, A Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesleys, 1982

12. Hofstede G.H. Consecințele culturii: compararea valorilor, comportamentelor, instituțiilor și organizațiilor din întreaga națiune 2001, New York: Doubleday, 1996

13. Kilmann R.H. Saxton M.J. Kilmann-Saxton Culture Gap Survey. Tuxedo-NY: consultant organizatoric Desigh, 1983

14. Kotter D, Heskett D „Cultură și performanță corporativă”, Harvard Business School 1992

15. O'Reilly C.A. , Chatman, J.A, Caldwell D.F. Oameni și cultură organizațională: o abordare de comparare a profilului pentru potrivirea persoană-organizație. Jurnalul Academiei de Management, 1991, 34 (3)

16. Rousseau D.M. Credințe normative în organizațiile de strângere de fonduri: Legarea culturii de performanța organizațională și răspunsurile individuale / Studii de grup și organizație 1990 N 15

17. Shein E. „Organizația Cultură și leadership” MIT School of Management, 1985

18. denison.consulting.ru, narod.ru "Despre conceptul de cultură corporativă", "Diagnosticul culturii corporative", cultura în companiile rusești "

(Evaluarea eficacității culturii organizaționale a antreprenoriatului)

Apariția unei economii de piață în Rusia, intrarea antreprenorilor interni pe piețele internaționale au crescut semnificativ cerințele pentru nivelul de management al întreprinderii, pentru utilizarea tehnologiilor moderne de management. Căutarea de noi metode și instrumente de management aplicat care să asigure o activitate antreprenorială eficientă în procesul de transformare profundă și modernizare a societății ruse la ieșirea din criza economică determină semnificația practică și perspectivele culturii organizaționale.

Orice întreprindere rusă care se străduiește să țină pasul cu vremurile nu poate să nu aibă ca unul dintre criteriile de referință formarea unei culturi organizaționale eficiente care să unească toți angajații în jurul unui singur scop, contribuind la comportamentul flexibil al organizației într-un mediu extern în schimbare.

Cultura organizațională are cel mai mare impact asupra rezultatelor finale ale organizațiilor și, prin urmare, determină în mare măsură eficacitatea funcționării acestora. În același timp, cu cât este mai eficientă cultura organizațională, cu atât mai eficient se realizează procesul de producție cu resurse adecvate. Una dintre cele mai importante probleme economice în managementul unei organizații antreprenoriale este fundamentarea corectă a indicatorilor pentru utilizarea eficientă a potențialului culturii organizaționale pentru a avea un impact pozitiv asupra producției finale și a rezultatelor economice.

Întrebările referitoare la ce tip de cultură pot fi numite eficiente și dacă există semne ale unor culturi eficiente au fost de multă vreme de interes pentru specialiști. Cercetătorii acestui fenomen abordează construirea unei culturi organizaționale eficiente cu criterii diferite, folosind diferite tehnici pentru a evalua impactul anumitor caracteristici ale performanței întreprinderii. În același timp, predominanta este o evaluare calitativă a culturii organizaționale, care este în mare parte descriptivă și nu poate corespunde pe deplin diverselor practici și cerințelor dinamice ale managementului afacerii.

În rândul cercetătorilor, disputele continuă: este posibilă o abordare cantitativă a evaluării culturii și va avea forță juridică sau unele dintre abordările calitative vor fi singura modalitate de a caracteriza cultura? Niciuna dintre metodele cunoscute de evaluare a culturii organizaționale nu ne permite să identificăm măsura în care anumite caracteristici ale acesteia afectează eficacitatea organizației.

Soluția problemei, în opinia noastră, poate fi conceptul de notare situațională. Esența sa este de a atribui un anumit punct eficienței utilizării fiecărei caracteristici individuale a culturii organizaționale. Se propune ca evaluarea să se facă în conformitate cu sistemul tradițional în cinci puncte.

După evaluarea fiecărei caracteristici selectate și atribuirea unui anumit punct, le vom rezuma folosind următoarea formulă:

∑ Eu \u003d eu 1 + Eu 2 + Eu 3 + Eu 4 + Eu 5 + ... + eu n , (1)

unde I este caracteristica culturii organizaționale;

n este numărul de caracteristici care trebuie luate în considerare.

5 - rezultate remarcabile,

4 - foarte bine,

3 - realizări medii,

2 - pe punctul de a fi necesar,

1 - rezultate foarte slabe.

Au fost dezvoltate trei abordări pentru a analiza și măsura cultura organizațională în practică:

cercetătorul este „scufundat” în cultură și acționează ca un observator profund implicat în încercarea de a deveni „aborigen” al organizației;

cercetătorul folosește probe lingvistice de documente, raportare, predominând în organizarea poveștilor și conversațiilor, căutând să identifice elementele culturii;

cercetătorul folosește chestionare, realizează interviuri pentru a evalua expresii culturale specifice.

Problema principală în jurul căreia există o dezbatere este aceasta: atunci când evaluarea culturii se realizează utilizând chestionare sau interviuri, nu este aceasta o descriere reală a caracteristicilor externe ale organizației, este luată în considerare valorile profunde de bază?

Cultura se bazează pe valori și presupuneri fundamentale de care organizațiile nici măcar nu sunt conștiente, așa că susținătorii abordării calitative susțin că caracteristicile culturii pot fi identificate și descrise doar printr-o înțelegere profundă calitativă a artefactelor, miturilor și legendelor care există în organizație. Cea mai bună soluție la această problemă este „scufundarea” în cultura organizației.

Cu toate acestea, ar trebui susținut că, prin neutilizarea chestionarelor și interviurilor pentru a defini cultura, amploarea cercetării este sacrificată. Dacă „imersiunea” în cultură este necesară pentru studiul ei, atunci se dovedește a fi imposibil să se cunoască o varietate de culturi organizaționale. În plus, această metodă necesită o perioadă lungă de timp pentru a se „cufunda” în cultura organizației. În consecință, pentru a studia și a evalua pe deplin toate caracteristicile culturii organizaționale, este necesar, dacă este posibil, să se utilizeze prima, a doua și a treia abordare a analizei și măsurării acestor caracteristici. Atunci când se utilizează această metodologie pentru evaluarea culturii organizaționale, propunem a treia abordare ca una de bază, fără a neglija celelalte două.

Deoarece cultura organizațională reflectă ideile de bază colective, atunci când se efectuează o evaluare a ratingului, este necesar să se creeze un grup expert de angajați ai întreprinderii studiate, care să evalueze caracteristicile culturii organizaționale.

Cultura organizațională influențează coeficientul (K vl) privind eficiența companiei este determinată de formula:

K vl \u003d ∑ I / 5 n, (2)

La diagnosticarea și evaluarea culturii organizaționale, nu este exclusă posibilitatea introducerii unui nou factor semnificativ în formarea sa efectivă. Deoarece în timpul cercetării este imposibil să se acorde atenție absolut tuturor aspectelor, din toată diversitatea caracteristici cultura organizationala se sugerează să se ia în considerare cele șase cele mai semnificative:

1) accente strategicecare conțin planuri și direcții de acțiune, angajamente de a întreprinde anumite acțiuni pentru a atinge obiectivele stabilite;

2) selectarea, evaluarea personalului și promovarea lor;

3) stil de conducere, care caracterizează atitudinea față de angajați și determină condițiile de muncă;

4) structura sau compoziția internă a organizațieireflectând ramificația organizației, subordonarea ierarhică a departamentelor și distribuția puterii între acestea;

5) criterii de succes și sisteme de stimulare care arată ce este recompensat și cât de onorat;

6) proceselor din organizație (inclusiv eficiența sistemului informațional al organizației, comunicarea între angajați și departamente, sistemul de luare a deciziilor, regulile și procedurile de management etc.).

Această abordare pare a fi suficientă pentru a reprezenta în mod adecvat cultura pe care o deține organizația.

Coeficientul influenței culturii organizaționale asupra eficienței întreprinderii în acest caz este calculat prin următoarea formulă:

K vl \u003d ∑ I / 30, (3)

Deoarece, în termeni generali, eficiența (E) a oricărui sistem poate fi reprezentată de un indicator care caracterizează raportul dintre rezultatul (P) obținut de acest sistem și costurile sub forma resurselor de producție care au cauzat acest rezultat (3), influența culturii organizaționale asupra eficienței poate fi exprimată după cum urmează. cale:

E \u003d K vl R / 3 (4)

Astfel, dacă într-o organizație toți indicatorii culturii organizaționale selectați pentru analiză au fost evaluați cu cinci puncte, atunci coeficientul de influență al acestei culturi este 1. Acest lucru va însemna că organizația a creat o astfel de cultură care contribuie cel mai bine la prosperitatea și creșterea eficacității acestei organizații. Dacă coeficientul este minim (K vl \u003d 0,2), aceasta înseamnă:

angajații nu înțeleg obiectivele strategice și obiectivele acestei companii sau nu înțeleg acțiunile necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite;

sistemul de selecție și evaluare a personalului este departe de a fi perfect, nu există profesioniști în echipă;

stilul de conducere și condițiile de muncă lasă mult de dorit, ceea ce provoacă nemulțumiri în rândul majorității angajaților organizației;

munca în cadrul structurii stabilite nu oferă suport pentru îndeplinirea sarcinilor de producție, autoritatea delegată este ambiguă, nu există corespondență între puterea acordată și responsabilitatea atribuită;

criteriile de evaluare a succesului în organizație nu sunt bine gândite, sistemele de stimulente, onoruri, ritualuri de recompensare concepute pentru a consolida valorile și cultura organizației sunt complet absente și, dacă există, nu este pe deplin clar angajaților ce anume este recompensat și onorat;

procesele din organizație se desfășoară spontan, conflictele sunt frecvente, atât între departamente, cât și între angajați individuali, sistemul informațional este ineficient, nu există feedback între angajați și conducere, de multe ori se iau decizii neprevăzute, nu există control asupra implementării lor, managementul se realizează „de la birou”, managerii nu vizibile și nu sunt disponibile angajaților lor

În general, putem spune că o persoană primește remunerație „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, simțind sentimentul de apartenență la o anumită echipă, satisfacția comunicării și relațiile de prietenie cu colegii, în timp ce „remunerația externă” este un salariu, o promovare, simboluri ale serviciului și prestigiului.

În același timp, capacitatea de a recunoaște nevoile angajaților este foarte importantă pentru un manager, altfel rezultatul poate fi o conducere ineficientă și chiar apariția unei situații conflictuale negative.

Compania Căilor Ferate Ruse se așteaptă în primul rând consecințe economice pozitive din proiectul propus. Cifra de afaceri, profitul și cota de piață sunt cele mai des utilizate ca parametri. Însă evenimente precum cele descrise mai sus funcționează în cadrul mixului de marketing și este dificil de calculat contribuția acestuia la atingerea obiectivelor. Numai pe parcursul testării speciale a pieței putem spune că acest eveniment a fost motivul modificării înregistrate a indicatorilor economici ai întreprinderii. Această metodă este rar utilizată datorită costului ridicat. Tendințele încurajatoare sunt asociate cu răspândirea caselor de marcat cu scaner.

O evaluare directă a eficienței îmbunătățirii culturii organizaționale ar trebui să ia în considerare două direcții:

Eficacitatea direcției dezvoltate pentru dezvoltarea culturii organizaționale.

Eficacitatea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în direcția aleasă.

Evaluarea direcției de dezvoltare a culturii organizaționale ca fiind eficientă depinde în mare măsură de situația externă, de gradul de variabilitate al mediului extern.

Cu toate acestea, este foarte important să se evalueze eficacitatea măsurilor necesare:

Dezvoltați în conformitate cu cultura organizațională existentă, adică este necesar să studiați cultura organizațională existentă și să o folosiți ca bază;

Consolidarea și menținerea măsurilor de control la toate nivelurile;

Dezvoltarea și implementarea activităților într-un complex;

Pentru a evalua eficacitatea măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale, se poate utiliza următorul indicator: o modificare a raportului rezultatelor financiare și a costurilor pentru realizarea măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale sau raportul unei creșteri a rezultatelor financiare și a costurilor implementării măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale. Se înțeleg activități, cum ar fi cercetarea culturii organizaționale, dezvoltarea unui model de cultură organizațională adecvată, implementarea activităților pentru îmbunătățirea culturii organizaționale în practica (sistemul) de gestionare a personalului.

Majoritatea acestor activități sunt de natură costisitoare și vizează creșterea veniturilor și profiturilor. Se presupune că implementarea tuturor măsurilor va crește venitul mediu anual cu 11%.

Costurile de implementare sunt prezentate în Tabelul 2.

Tabelul 2. Costurile măsurilor de punere în aplicare

Suma anuală a încasărilor înainte de activitățile proiectului este de 132,56 milioane de ruble.

Din tabelul 2 rezultă că statul de plată, ținând cont de costul stimulentelor materiale, va fi de 8.098.560 ruble. Astfel, costurile stimulentelor materiale vor fi:

8.098.560 - 7.344.000 \u003d 754.560 (rub.)

Efectul economic din implementarea măsurilor este diferența dintre creșterea planificată a veniturilor obținute din vânzările suplimentare cauzate de activitățile propuse și costurile acestor activități.

E \u003d (Pv - Zr) - Vrp (1)

unde E este efectul economic al introducerii unui nou sistem de salarizare, ruble;

Пв este indicatorul planificat al încasărilor din vânzări după implementarea măsurilor și numai sub influența lor, ruble;

Зр - cheltuieli pentru implementarea măsurilor, ruble;

GRP - încasările din vânzări pentru ultima perioadă, ruble.

Pv \u003d (Vrp + (Vrp * (Prv / 100))) (2)

unde Pv este indicatorul planificat al încasărilor din vânzări după implementarea măsurilor și numai sub influența lor, ruble;

GRP - încasările din vânzări pentru ultima perioadă, ruble; (132,56 milioane de ruble pentru 2013)

Prv este creșterea planificată a veniturilor din vânzări datorită implementării programului propus,% (11%).

Să calculăm indicatorul planificat al încasărilor din vânzări după implementarea măsurilor și numai sub influența acestora conform formulei (formula 2):

Pv \u003d (132,56+ (132,56 * (11/100)) \u003d 147,14 milioane de ruble.

Să calculăm efectul economic din implementarea măsurilor pentru sistemul de remunerare conform formulei (formula 1):

E \u003d (147,14 - 754) - 132,56 \u003d 13,9 milioane de ruble.

Astfel, putem concluziona că efectul economic al activităților propuse este pozitiv, deoarece costurile activităților sunt de 754.560 ruble. creșterea vânzărilor cu 13,9 milioane de ruble.

Zhilina Lilia Nikolaevna Chalova Daria Dmitrievna

Universitatea de Stat în Economie și Servicii Vladivostok Vladivostok. Rusia

Influența culturii corporative asupra eficienței economice a companiei: experiență străină

Mulți cercetători și practicieni consideră o cultură corporativă pozitivă un instrument important pentru gestionarea unei organizații și o sursă de avantaj competitiv. Există diferite abordări pentru evaluarea impactului culturii corporative asupra eficienței economice a unei companii: combinarea algoritmilor de evaluare permite concluzii mai în cunoștință de cauză. În același timp, este investigat impactul culturii corporative asupra indicatorilor economici și socio-psihologici ai companiei.

Cuvinte și expresii cheie: cultură corporativă, eficiență economică, metodă de evaluare.

Cultura corporativă poate fi privită ca un fenomen relativ nou pentru spațiul economic rus, în timp ce în Occident conceptul său a fost formulat acum mai bine de 20 de ani. Importanța culturii corporative pentru întreprinderi este asociată cu întărirea rolului capitalului uman ca principal subiect al relațiilor industriale, care afectează în mod direct eficiența economică a organizației.

Odată cu dezvoltarea și consolidarea relațiilor de piață, precum și împrumutarea experienței străine pentru multe companii rusești, cultura corporativă a devenit un instrument de management eficient și o sursă importantă de avantaje competitive. Astăzi, una dintre problemele economice în management este fundamentarea corectă a indicatorilor de eficiență a culturii corporative pentru a influența pozitiv rezultatul financiar final.

În abordările diferiților cercetători, există contradicții semnificative care dovedesc complexitatea și versatilitatea fenomenului culturii corporative.

Caracteristica eficienței economice a culturii corporative a fost dată de Hofstede, care a numit-o „un atu psihologic al organizației, care poate fi folosit pentru a prezice rezultatele financiare ale unei firme în cinci ani”.

Un studiu detaliat al culturii corporative a început în 1982, când cercetătorii americani T. Deal și A. Kennedy, identificând factorii care influențează eficiența corporațiilor internaționale, au dedus conceptul de cultură corporativă ca fiind cel mai important factor care influențează comportamentul și dezvoltarea organizațională. Majoritatea cercetătorilor străini și interni (M. Armstrong, S. V. Shekshnya, E. A. Smirnov) înseamnă prin acest fenomen valori universale care determină comportamentul organizațional al angajaților. În plus, cercetători precum V.A. Spivak, V.V. Kozlov și E. Shane, disting elemente structurale suplimentare în cultura corporativă - comunicare externă și internă.

Astfel, conceptul de cultură corporativă este un set de ipoteze cele mai importante care sunt acceptate de membrii organizației și sunt exprimate în valorile companiei, care stabilesc liniile directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. În literatura dedicată acestui număr, există diverse scheme pentru analiza și tipologiile culturii corporative (R. Morgan, S. Murdoch, Ch. Handy etc.). Cu toate acestea, toate se referă doar la una sau două componente ale culturii corporative, astfel încât astăzi relevanța studiului eficienței economice a culturii corporative se datorează lipsei (slăbiciunii) teoriilor existente și necesității de a crea o analiză realistă a impactului acesteia asupra activităților companiei în contextul globalizării pieței și al concurenței în continuă creștere. ...

Pentru o analiză detaliată a impactului culturii corporative asupra eficienței unei companii, este necesar să se studieze elementele structurale ale acesteia. Cea mai mare contribuție în acest domeniu a fost adusă de cercetători precum E. Shein, S.P. Robbins, A.F. Harris și R. Morgan, care au identificat principalele niveluri ale culturii corporative, precum și caracteristicile valorice ale acesteia.

Cultura corporativă este descrisă pe deplin de A.A. Pogoradze. El îl privea ca pe un fenomen complex, incluzând omul, cultura, știința, tehnologia și producția. Teoria sa a fost dezvoltată de V.A. Spivak, definind elementele culturii corporative după cum urmează:

Cultura condițiilor de muncă (valori);

Cultura mijloacelor de muncă (obiective);

Cultura relațiilor interpersonale "(comunicare);

Cultura managementului (metode și simboluri de management);

Cultura angajaților (condițiile de muncă și procesul de muncă).

În practică, există multe exemple de influență a anumitor elemente ale culturii corporative asupra componentei economice a companiei. De exemplu, comunicarea, una dintre modalitățile prin care este un mod informal de schimb și transmitere a informațiilor. Luați în considerare un comunicat media intern care urmărește să creeze sentiment în cadrul colectivului.

unitate, construirea încrederii în management, clarificarea politicilor organizaționale, trezirea interesului pentru afacerile companiei. În Marea Britanie, sunt publicate peste 1.800 de ziare de întreprindere cu un tiraj total de peste 23 de milioane de exemplare. și un cost total de aproximativ 15 milioane de lire sterline. Art.; în SUA - 10 mii de ziare interne cu un tiraj de 300 de milioane de exemplare; în Japonia există 3000 de astfel de ziare. Din practica companiilor rusești, avantajele acestui canal de comunicare pot fi urmărite la exemplul companiei Aeroflot, unde la un moment dat remodelările de personal au fost cauza multor zvonuri care au redus eficiența companiei, ca urmare, s-a decis publicarea unui ziar corporativ, unde a fost tipărit un comentariu informal cu privire la evenimentele din Aeroflot. ... Discuții pe teme de producție au fost deschise în ziar cu participarea atât a angajaților obișnuiți, cât și a conducerii. Acest lucru a redus fluctuația personalului și conflictele interne.

Cu toate acestea, astăzi majoritatea companiilor rusești nu acordă atenția cuvenită implementării standardelor de guvernanță corporativă, care se datorează următoarelor motive:

Lipsa conștientizării necesității implementării standardelor de guvernanță corporativă;

Imperfecțiunea cadrului de reglementare în ceea ce privește legislația privind stocurile comune;

Dificultate în aplicarea criteriilor de evaluare a eficacității culturii corporative.

În același timp, experiența străină demonstrează că standardele corporative afectează în mod direct atractivitatea investițională a unei companii și nivelul de capitalizare a acesteia, ceea ce necesită încă o dată dezvoltarea de metode de evaluare și modalități de îmbunătățire a eficienței guvernanței corporative.

Revenind la analiza eficacității guvernanței corporative, trebuie remarcat faptul că tipul de cultură corporativă nu afectează modul de evaluare, în timp ce elementele sale individuale (caracteristicile) servesc drept indicatori principali pentru aplicarea diferitelor metode.

După ce am identificat gradul de influență a unuia sau altui element al culturii corporative asupra activităților companiei, putem vorbi despre transformarea ulterioară a acesteia (ajustarea elementelor sale individuale) pentru a îmbunătăți eficiența.

Ținând cont de creșterea dinamică a pieței mondiale a serviciilor și de particularitățile dezvoltării companiilor internaționale moderne, metoda de evaluare a eficacității culturii corporative prezentată mai jos este oferită organizațiilor axate pe furnizarea de servicii și având o bază mare de clienți.

Astfel de companii se caracterizează printr-o astfel de tipologie a culturii corporative ca „Cultura personalității”, care vizează capacitatea angajatului de a se autodezvolta, deoarece principala valoare este umana

capital. Puterea în acest caz este de natură coordonatoare și se bazează pe apropierea de resurse, profesionalism și capacitatea de a negocia. Principalul criteriu în acest caz pentru companii este abordările umane și dorința de a oferi servicii de calitate atât angajaților (servicii interne), cât și clienților (servicii externe).

După ce am analizat metodele deja cunoscute de evaluare a relației dintre cultura corporativă și eficacitatea organizării cercetătorilor D. Meister, R. Kaplan și D. Norton, precum și a lui D. Kravets, putem concluziona că componentele culturii corporative, de exemplu, conducerea eficientă, sistemul de management orizontal, loialitatea și structura flexibilă, afectează astfel de indicatori ai activităților întreprinderii precum nivelul calității produselor fabricate, creșterea vânzărilor, fluctuația personalului, productivitatea muncii. În plus, următorii indicatori pot fi utilizați pentru a evalua cultura corporativă: coeficient de creativitate, coeficient de satisfacție cu organizația, coeficient de implementare a cunoștințelor și abilităților, coeficient de competență profesională și coeficient de responsabilitate. Cele mai recente cifre sunt tipice pentru companiile dezvoltate cu o puternică cultură corporativă.

Cel mai adesea, indicatori precum disciplina și rotația personalului sunt aleși pentru a analiza și calcula eficacitatea economică și socială a culturii corporative. Cu o cultură corporativă eficientă, ratele de rulare tind să fie mici. Rotația personalului duce la o creștere a costurilor de neproducție asociate cu selecția și selecția personalului, formarea acestora și adaptarea personalului.

De exemplu, în opera lui T.B. Ivanova, E.A. Zhuravleva, pentru a identifica starea culturii corporative, analizează dinamica personalului - numărul total de angajați angajați sau concediați pentru o anumită perioadă, precum și motivele admiterii și concedierii.

Mișcarea forței de muncă se caracterizează printr-o serie de indicatori sau coeficienți: coeficientul cifrei de afaceri la admitere, la pensionare, coeficientul cifrei de afaceri totale, coeficientului fluctuației personalului, coeficientului de constanță a personalului.

Raportul cifrei de afaceri pentru primirea lucrătorilor (Kpr):

Kpr \u003d Chpr / H,

unde Chpr este numărul de personal angajat;

H - numărul mediu de personal. Rata cifrei de afaceri de vânzare (Кв):

Kv \u003d Chuv / H,

unde Chuv este numărul de angajați care au renunțat. Rata de rotație a personalului (Kt):

CT \u003d Kuv1 / H,

unde Kuv1 este numărul de angajați care renunță după bunul plac și pentru încălcarea disciplinei.

Coeficientul de constanță a compoziției personalului întreprinderii (Kps):

Kps \u003d Chrabgod / H, (4)

unde Chrabgod este numărul de angajați care au lucrat tot anul.

Cu toate acestea, analiza acestor indicatori nu poate fi complet relevantă pentru companiile moderne care se dezvoltă dinamic, cu o piață sau o cultură adocratică, care sunt recunoscute a fi considerate eficiente în ceea ce privește caracteristicile componentelor lor (inovație, auto-dezvoltare, team building etc.). De exemplu, numărul angajaților care renunță voluntar și pentru încălcarea disciplinei este urmărit numai în companiile cu o cultură ierarhică, care se caracterizează prin formalități excesive și proceduri structurate. Această cultură corporativă în sine nu este eficientă.

A doua caracteristică importantă a culturii corporative, potrivit lui T.B. Ivanova și E.A. Zhuravleva, este o disciplină industrială, deoarece astăzi capitalul uman este cea mai mare valoare a unei companii moderne. Desigur, îmbunătățirea disciplinei muncii este una dintre cele mai importante condiții pentru obținerea eficienței în activitățile de producție. Nerespectarea disciplinei duce la pierderi, costuri suplimentare, dezorganizează producția. O cultură corporativă eficientă formează un astfel de cadru holistic în care încălcarea disciplinei este imposibilă - angajații se simt liberi și confortabili, realizând principiile și valorile companiei.

Pentru a evalua influența acestui factor, se propune utilizarea următoarei metodologii:

UTD \u003d (Chs-Chn) / Chs * (Фпл-Тпв) / Фпл, (5)

unde Chs este numărul mediu de angajați;

Chn - numărul angajaților care au comis încălcări ale muncii;

Фпл - fondul planificat al timpului de lucru, oră-om;

Тпв - suma pierderilor din timpul de lucru în schimb și în ziua întreagă din cauza încălcărilor disciplinei muncii.

Productivitatea muncii în acest caz poate fi caracterizată prin producția medie anuală a unui lucrător, ea poate fi reprezentată ca un raport dintre următorii factori:

V \u003d OP / H, (6)

unde OP este volumul producției;

H - numărul mediu de angajați.

Coeficientul de responsabilitate (Kotvet) arată ce proporție dintre angajații organizației pot lucra pe baza autocontrolului:

Cotvet \u003d Chotvet / Chtot, (7)

unde Chotvet este numărul de angajați care lucrează în condiții de autocontrol;

Chbsh - numărul total de personal al întreprinderii.

Astfel, aceste calcule pot fi utilizate și în organizațiile cu o cultură ierarhică, care, prin caracteristicile sale, nu poate fi considerată eficientă. Mai mult, producția medie anuală poate fi calculată numai pentru fabricile de producție. În consecință, această tehnică nu este relevantă pentru companiile care furnizează servicii, care astăzi ocupă cea mai mare cotă din piața mondială.

Cu toate acestea, un astfel de indicator precum rata de implementare a inovațiilor după formare (K ext.n) poate fi aplicat oricărei organizații:

K ext.n \u003d Ch ext.n / \u200b\u200bChn * 100%, (8)

unde Chvn.n - numărul de inovații introduse după antrenament;

Chn - numărul total de inovații din organizație.

Coeficientul de introducere a cunoștințelor și abilităților (Kvn):

Kvn \u003d Chs.wn / Chob, (9)

unde Ч.вн - numărul de angajați care au implementat cunoștințele și abilitățile dobândite în muncă;

Chob.s - numărul total de angajați instruiți.

Un factor important pentru evaluarea eficienței culturii corporative este coeficientul de satisfacție a angajaților cu organizația (K):

Ku \u003d 1- (Chszh -Ch), (10)

unde Chszh - numărul de angajați care renunță la organizație pentru o anumită perioadă de timp la cererea lor;

H - numărul mediu de angajați ai organizației pentru aceeași perioadă.

Cu ajutorul acestui indicator, este posibil să se determine în ce măsură condițiile de angajare îndeplinesc cerințele lucrătorilor pentru evaluarea propriului lor loc de muncă. Astfel, putem concluziona că această tehnică poate fi utilizată parțial pentru a evalua eficacitatea indicatorilor individuali.

Pe baza metodelor care iau în considerare influența doar a unuia sau mai multor factori ai culturii corporative, vom lua în considerare metoda punctajului situațional, care atribuie fiecărei caracteristici a culturii corporative un anumit scor pentru eficiență pe un punct de cinci puncte

scară. După evaluarea fiecărei caracteristici selectate și atribuirea unui anumit punct, le vom rezuma folosind următoarea formulă:

2 I \u003d 11 + 12 + 1c + 14 + 15 + ... + 1p, (11)

unde I este caracteristica culturii organizaționale;

n este numărul de caracteristici care trebuie luate în considerare.

Atunci când răspundeți la întrebări, se oferă o evaluare a eficacității fiecăreia dintre caracteristicile selectate în conformitate cu următoarea scală: 5 - rezultate remarcabile, 4 - foarte bune, 3 - realizări medii, 2 - pe punctul de a fi necesare, 1 - rezultate foarte slabe.

Pentru o analiză mai constructivă a culturii corporative, cercetătorul trebuie să se cufunde în cultura companiei - pentru a deveni membru al acesteia, întrucât, aflându-se în interiorul companiei, prin chestionare, chestionare și primind feedback de la angajați, se pot colecta cele mai exacte date.

Coeficientul influenței culturii organizaționale (Kvl) asupra performanței companiei este determinat de formula:

Kvl \u003d 21/5 p. (12)

Deoarece este imposibil să se acorde atenție absolut tuturor aspectelor în timpul studiului, se propune luarea în considerare a celor mai semnificative șase dintre caracteristicile culturii organizaționale:

1) accente strategice, care conțin planuri și direcții de acțiune, principii pentru implementarea anumitor acțiuni pentru atingerea obiectivelor și obiectivelor;

2) selectarea, evaluarea personalului și dezvoltarea acestora;

3) stilul de management, care caracterizează atitudinea față de angajați și condițiile de muncă;

4) structura companiei;

5) criterii și metode de motivație;

6) procesele care au loc în companie (inclusiv eficiența sistemului informațional al organizației, legăturile de comunicare între angajați și departamente, sistemul de luare a deciziilor, regulile și procedurile de management etc.).

Kvl \u003d 2 I / 3. (13)

E \u003d Kvl x R / 3. (14)

1) angajații nu înțeleg obiectivele strategice și obiectivele acestei companii sau acțiunile necesare pentru atingerea obiectivelor nu sunt clare;

2) sistem slab de selecție și evaluare a personalului;

3) sistemul de motivație și încurajare a muncii nu este dezvoltat sau există, dar nu este de înțeles pentru angajații companiei;

4) procesele din organizație se desfășoară spontan, există conflicte frecvente atât între departamente, cât și între angajați individuali, sistemul informațional este ineficient, nu există feedback între angajați și conducere, de multe ori se iau decizii neprevăzute, nu există control asupra implementării lor.

Astfel, putem concluziona că trăsăturile distinctive ale unei culturi corporative eficiente sunt: \u200b\u200bun nivel educațional ridicat al angajaților, motivația lor pentru succes și crearea condițiilor pentru îmbunătățirea continuă a angajaților și dezvoltarea acestora; conducere eficientă și un sistem de management orizontal, orientare către obiective pe termen lung și creativitate. Pe baza abordărilor pentru determinarea eficacității activităților companiei, se pot distinge două blocuri de indicatori de performanță - economic (productivitate, profit, profitabilitate) și socio-psihologic (activitate în muncă, satisfacție la locul de muncă, stabilitate organizațională, muncă în echipă). Eficacitatea organizației în contextul impactului culturii corporative, la rândul său, poate fi evaluată utilizând următorii indicatori: creșterea vânzărilor, fluctuația personalului, rata activității creative, rata implementării inovației, rata implementării cunoștințelor și abilităților, rata satisfacției organizației.

Consolidarea celor două metode - evaluarea indicatorilor economici și metoda punctajului situațional - va face posibilă tragerea unei concluzii mai precise cu privire la impactul culturii economice asupra eficienței organizației, deoarece rezultatele analizei indicatorilor acestor două metode pot confirma corectitudinea reciprocă sau, dimpotrivă, indică discrepanțe.

1. Matsumoto, D. Psihologie și cultură. Cercetări moderne / D. Matsumoto. - SPB.: Prime-EVROZNAK, 2002. - 416 p.

2. Lapina, T.A. Cultura corporativă: ghid de studiu. manual / T.A. Lapin. - Omsk: Editura OmSU, 2005 .-- 96 p.

3. Armstrong, M. Fundamentele managementului. Cum să devii un lider mai bun / M. Armstrong; pe. din engleza. - Rostov-n / D.: Phoenix, 1998. - 134 p.

4. Andreeva, I.V. Cultura organizațională: manual. indemnizație / I.V. Andreeva, O.B. Betina. - SPb., 2010 .-- 293 p.

5. Shekshnya, S.V. Managementul personalului unei organizații moderne / S.V. Shekshenya. - M.: CJSC Intel-Sintez Business School, 1998. - 345 p.

6. Smirnov, E.A. Decizii de conducere / E.A. Smirnov. - M.: INFRA-M, 2001 .-- 264 p.

7. Ivanova, T.B. Cultura corporativă și eficiența întreprinderii: monografie / T.B. Ivanova, E.A. Zhuravleva. - M.: Ros. Universitatea Prieteniei Popoarelor, 2011.-156 p.

8. Pavlova, N.A. Metode de diagnosticare, formare și dezvoltare a culturii organizaționale / N.A. Pavlova. - M., 1995.

9. Pogoradze, A.A. Cultura producției: esență și factori de dezvoltare / A.A. Pogoradze. - Novosibirsk: Știință. sib. otdel., 1990. - P. 47.

10. Spivak, V.A. Cultura corporativă / V.A. Spivak. - SPb.: Peter, 2001. - 223 p.

11. Portret tipărit al companiei [Resursă electronică]. - Mod de acces: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.

12. Shein, E.H. Cultura organizațională și leadership: O viziune dinamică. -San-Francisco: Jossey-Bass, 1985 .-- 34 p.

13. Solodukhin, K.S. Modele de sprijin pentru luarea deciziilor strategice bazate pe un tablou de bord echilibrat // Științe economice. - 2009. - Nr. 4 (53). - S. 253-260.

14. Savchenko, L.S. Evaluarea eficacității culturii organizaționale a antreprenoriatului [Resursă electronică]. - Mod de acces: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. Kotter, J.P. Cultură și performanță corporativă. - Free Press, 2009. - 224 p.

16. Harvard Business Review. Cultura corporativă și managementul schimbării. - M.: Alpina Business Books, 2009 .-- 192 p.

17. Kozlov, V.V. Cultura organizațională a serviciului public / V.V. Kozlov. - M.: Editura RAGS, 2001 .-- 267 p.

18. Smirnova, Ya.O. Managementul comportamentului organizațional bazat pe dezvoltarea culturii corporative (pe exemplul companiilor de consultanță din Rusia): dis. Cand. econom. Științe: 08.00.05 / Ya.O. Smirnov. - SPb., 2007 .-- 198 p.