Managementul performanței vizuale Lean manufacturing. Managementul vizual - ABC-ul Lean Manufacturing. Cine ar putea fi interesat
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Găzduit la http://www.allbest.ru/
1. A se sprijini
pierderea producției de management slab
A se sprijini - conceptul de management uzină de producție bazată pe străduința constantă de a elimina toate tipurile de deșeuri. Lean Production presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și orientare maximă către client. A apărut ca o interpretare a ideilor sistem de producere Toyota de către cercetătorii americani ai fenomenului său.
Taiichi Ohno (1912-1990), unul dintre principalii creatori ai Sistemului de Producție Toyota, a identificat 7 tipuri de deșeuri:
· Pierderi din cauza supraproductiei;
Pierdere de timp din cauza așteptării;
Pierderi din cauza transportului inutil;
pierdere din cauza pași suplimentari prelucrare;
· Pierderi din cauza excesului de stoc;
· Pierderi datorate mișcărilor inutile;
· Pierderi datorate eliberării produselor defecte.
Cum să eliminați risipa și să obțineți prosperitate Companiile afirmă esența producției slabe ca proces care include cinci pași:
Determinați valoarea unui anumit produs.
· Determinați fluxul de valoare pentru acest produs.
· Asigurarea continuității fluxului valoric al produsului.
· Permiteți utilizatorului să tragă produsul.
· Luptă spre perfecțiune.
2 . Instrumentinstrumente lean manufacturing
Instrumente Lean Manufacturing:
· TRM (Totalîntreținere productivă)
Management vizual
·Proceduri standard de operare
· Exact întimp
Cartografierea fluxului de valoare
calitate incorporata
· Organizarea locurilor de muncă - 6S
TR M ( Total Întreținere productivă ) este unul dintre instrumentele lean manufacturing, a cărei utilizare vă permite să reduceți pierderile asociate cu timpul de nefuncționare a echipamentelor din cauza defecțiunilor și întreținerii excesive. Ideea principală a TPM este de a implica tot personalul întreprinderii în procesul de întreținere a echipamentelor, și nu doar serviciile relevante.
Particularitatea metodologiei TPM este că, pe baza acesteia, este posibilă o transformare lină și planificată a sistemului de servicii existent într-unul mai perfect. În acest scop, este convenabil să se prezinte calea de implementare a TPM ca o secvență de etape, fiecare dintre acestea urmărind obiective destul de specifice și, cel mai important, dă un efect foarte tangibil.
· Repararea promptă a defecțiunilor - o încercare de a îmbunătăți sistemul existent de întreținere și de a găsi punctele slabe ale acestuia.
· Mentenanta predictiva - organizarea colectarii de informatii despre problemele echipamentelor si analiza ulterioara a acestora. Planificarea întreținerii preventive a echipamentelor.
· Mentenanta corectiva - imbunatatirea echipamentelor in procesul de intretinere in vederea eliminarii cauzelor defectiunilor sistematice.
· Întreținere autonomă - repartizarea funcțiilor de întreținere a echipamentelor între personalul de exploatare și cel de întreținere.
· Îmbunătățirea continuă este o necesitate pentru orice instrument Lean. De fapt, înseamnă implicarea personalului în căutarea continuă a surselor de pierdere a exploatării și întreținerii, precum și propunerea de metode pentru eliminarea acestora.
management vizual
Managementul vizual este aranjarea tuturor instrumentelor, pieselor, etapelor de producție și a informațiilor despre performanța sistemului de producție, astfel încât acestea să fie clar vizibile și astfel încât orice participant la proces să poată evalua starea sistemului dintr-o privire.
Managementul vizual este implementat în mai multe etape.
Etapa 1. Locurile de muncă sunt în curs de organizare, aceasta este etapa în care trebuie să utilizați toată puterea și capabilitățile 5S.
Etapa 2. Sunt vizualizate informații importante care se află la locul de muncă:
informații despre siguranță, calitate, modul în care sunt efectuate operațiunile și ce și cum ar trebui utilizat echipamentul.
Etapa 3. Sunt vizualizați rezultatele și indicatorii de performanță ai unui anumit proces.
Etapa 4. Luarea deciziilor pe baza acestor informații vizualizate este implementată.
Proceduri standard de operare
Standard Operating Procedures (SOP) - document, pas cu pas
Proceduri standard
pas care determină succesiunea de execuție a oricărui
operatiune de fabricatie.
· Instrucțiunile orale sunt uitate și distorsionate, așa că trebuie înlocuite cu cele scrise - POS.
SOP-urile nu ar trebui să dureze mult pentru a înțelege,
prin urmare, ar trebui să utilizeze notații descriptive,
desene, diagrame, fotografii etc.
· SOP-urile ar trebui să fie actualizate în mod constant pentru a reflecta schimbările în ordinea în care sunt efectuate operațiunile.
Elaborarea POS ar trebui să implice lucrătorii, asta
garantează autenticitatea acestuia și nu va cauza respingere.
Timpul exact
Just in Time (Just-In-Time - JIT) - o metodă de reducere a timpului ciclului de producție, când materialele, serviciile și alte resurse Just-in-time sunt furnizate doar atunci când sunt necesare.
· Reducerea dimensiunii lotului la minimum viabil din punct de vedere economic (ideal la o unitate de producție).
・Echilibrarea numerelor resurse umane, cantitatea de materiale si echipamente.
· Produse „de tragere”. Performanța operațiunii curente este determinată de nevoile următoarei.
· Utilizarea mijloacelor audio-vizuale de monitorizare a stării produsului și a volumului de muncă al echipamentului.
· Delegarea procesului de luare a deciziilor pentru gestionarea mișcării produselor la cel mai scăzut nivel posibil.
Cartografierea fluxului de valoare
Cartografierea fluxului de valoare este destul de simplă și vizuală schema grafica, ilustrând fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu consumatorului final. Harta fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor neproductive și elaborarea unui plan de îmbunătățire.
Maparea este o descriere vizualizată într-o anumită formă a fluxului (material, informațional) de creare a valorii unui proces de afaceri. Cartografierea se realizează în condițiile „așa cum este”, „cum ar trebui să fie” și „cum va fi”.
Cu acest instrument, este creată o hartă a fluxului de valoare care va identifica în mod clar momentul creării valorii și risipa care există în fluxul de valoare.
O hartă a fluxului de creație este un instrument care poate fi utilizat pentru a mapa fluxurile de materiale și informații în timpul creării de valoare. Timpul de creare a valorii este considerat a fi timpul pentru finalizarea lucrării care transformă produsul, astfel încât consumatorii să fie dispuși să plătească pentru el. Un flux de valoare reprezintă toate activitățile (cu valoare adăugată și fără valoare adăugată) necesare pentru a produce un produs.
calitate incorporata
Calitate încorporată - o tehnică de gestionare a calității produsului direct în locul calității încorporate a producției.
Principii de bază ale calității încorporate.
· Capacitatea de a opri transportorul de către un angajat în cazul unei căsătorii sau a unei defecțiuni a echipamentului (Jidoka).
· Proiectarea echipamentelor astfel încât abaterile să fie detectate și oprite automat.
· Utilizarea sistemului de sesizare a problemelor pe linia industrială (Andon).
· Utilizarea tehnicilor de prevenire a erorilor neintenționate ale operatorului sau a deficiențelor tehnologice (Poka-Yoke).
· Standardizarea procedurilor de control al calitatii si atribuirea sarcinilor de control operatorilor de echipamente.
Organizarea postului - 6 S
Sistemul 6S este metoda eficienta organizarea locurilor de munca, cresterea manevrabilitatii zonei de lucru, cresterea culturii productiei si economisirea timpului.
1S- CUORT- scapa de tot ce nu este necesar.
2S- CUOBSERVAȚI ORDINEA- definiți un loc pentru fiecare piesă sau unealtă.
3S- CUCURATĂ a lui la locul de muncă.
4S- CUFĂ MUNCĂ ÎN SIGURĂ
5S- CUSTANDARDIZA proceduri pentru menținerea curățeniei și ordinii.
6S- CUÎMBUNĂTĂŢI paragrafele anterioare, încurajează menținerea ordinii și curățeniei.
3. TRM (Totalîntreținere productivă)
TPM (Total Productive Maintenance, TPM) - concept de management echipament de productie care vizează îmbunătățirea eficienței întreținere. Metoda Total Equipment Care este construită pe baza stabilizării și îmbunătățirii continue a proceselor de întreținere, a unui sistem de întreținere preventivă, a funcționării zero defecte și a eliminării sistematice a tuturor surselor de deșeuri.
Scopul implementării TPM este de a elimina pierderile cronice:
· Defecțiune la echipament
Timpi mari de schimbare și reglare
Funcționare în gol și defecte minore
Performanță (viteză) redusă în funcționarea echipamentelor
Piese defecte
· Pierderi la punerea în funcțiune a echipamentelor.
Opt principii ale TPM
Principiul 1 - Îmbunătățirea continuă: prevenirea orientată spre practică a 7 tipuri de deșeuri.
Principiul 2 - Întreținere autonomă: operatorul echipamentului trebuie să efectueze în mod independent lucrări de inspecție, curățare, lucrări de ungere, precum și lucrări minore de întreținere.
Al 3-lea principiu - Planificarea întreținerii: asigurarea disponibilității 100% a echipamentelor, precum și desfășurarea activităților kaizen în domeniul întreținerii.
Principiul 4 - Instruire și educație: angajații trebuie să fie instruiți în conformitate cu cerințele pentru îmbunătățirea calificărilor pentru operarea și întreținerea echipamentului.
Controlul lansării: Realizați o curbă verticală de lansare pentru produse și echipamente noi.
Managementul calității: realizarea obiectivului de „zero defecte de calitate” în produse și echipamente.
TPM în zonele administrative: deșeurile și deșeurile sunt eliminate în unitățile de producție indirecte.
Siguranță, mediu inconjuratorși îngrijirea sănătății: cerința de a converti accidentele la întreprindere la zero.
Găzduit pe Allbest.ru
Documente similare
Esența lean manufacturing, locul său pe piața internațională de producție. Principalele instrumente și principii ale acestui concept de management. Patriotic și Experiență de peste mări lean manufacturing. Specificul aplicării principiilor japoneze de management.
teză, adăugată 08.03.2014
Tehnologia de producție Lean în teoria și practica managementului. O privire de ansamblu asupra instrumentelor de producție lean. Analiza oportunităților pentru implementarea și operarea lean manufacturing în Rusia și în străinătate. Caracteristică Model japonez management.
lucrare de termen, adăugată 28.01.2014
Istoria dezvoltării gândirii manageriale. Dezavantajele și avantajele teoriei managementului pentru implementarea competențelor activitati de management. Prevederi de bază, principii și idei ale tendințelor moderne de management. Conceptul de „producție slabă”.
rezumat, adăugat la 01.04.2016
Conceptul și caracteristicile clasificării locurilor de muncă, principalele sarcini ale organizării acestora. Principii de bază ale organizării raționale a muncii la întreprindere. Amenajarea locului de muncă extern și intern. Fundamentele teoretice ale controlului procesului de producție.
teză, adăugată 16.06.2014
Istoria apariției Lean Production, instrumentele sale. Conceptul și esența producției lean, principiile, scopurile și obiectivele acesteia. Oportunități și rezultate ale aplicării conceptului Lean în practică. Dezvoltarea de metode și abordări ale managementului producției.
rezumat, adăugat 23.05.2014
Flux de productie, coordonarea operatiunilor de lucru in timp, specializarea locurilor de munca. Principii organizare stiintifica procese de producţie care asigură cea mai mare eficienţă a producţiei. Unități de producție în linie.
test, adaugat 10.05.2010
Principalele activități ale Uzinei de Mine și Procesare OAO EVRAZ Kachkanar. Procesul tehnologic de obținere a produselor. Structura organizationala managementul muncii. Politica si obiectivele in domeniul calitatii. Principii de producție Lean.
raport de practică, adăugat la 12.03.2015
Principalele etape ale creării și problemelor de management ale unei noi întreprinderi. Principii și abordări ale formării resurselor monetare pentru crearea acesteia. Managementul financiar ca o componentă importantă a noului sistem de management al întreprinderii, metodele și tehnicile utilizate.
test, adaugat 22.01.2017
Eliminarea pierderilor ascunse, activități conform standardelor de lean manufacturing. Metoda de organizare a locului de muncă. Sistem de îngrijire generală a echipamentului. Facilităţi control vizual, carduri kanban. Cartografierea fluxului de valori.
rezumat, adăugat 28.04.2009
Principii de organizare rațională a producției de piese de tip „Val 4415”. Definiție program de producție. Justificarea opțiunii optime proces tehnologic. Calculul fondului anual de exploatare a echipamentelor și a factorului de încărcare a locurilor de muncă.
„Producția este baza economiei” – Ce este specializarea. Trăsături caracteristice ale unei economii de piaţă. Care sunt condițiile istorice pentru transformarea unui produs în marfă. Care este rolul producției în economie. Bunuri si servicii. Funcționarea mecanismului pieței de reglementare a economiei. Sursa principala Beneficii economice. factori de productie.
„Sistem de fabricație Lean” - Dorința de a reduce stocul. Instrumente de producție Lean. Punctul de plecare al lean manufacturing. Instrumente ale ideologiei perfecționării continue. Kaizen. Sistem de calitate. Albert Einstein. Triere. Calitate excelenta. Unul câte unul. Proces de optimizare a afacerii. Condiții. control vizual.
„Flux de valoare” - Familie de produse. Procesarea datelor. Frecvența livrărilor de produse și materii prime. Comanda medie lunara. Detalii livrare. Calculul timpului de livrare a comenzii. Cine este responsabil pentru fluxul de valoare. Flux de valoare (VSM). Comunicare. Crearea unei hărți de stare curentă. Etapele procesului.
„Locația producției” - Costurile forței de muncă. Prezența legilor obiective. W. Launhardt. Baza teoretica curs. Triunghiul Alfred Weber. Economia regiunilor lumii. Întreprinderi industriale. Factorul brut. Tipuri de materii prime după Weber. Modelul lui Von Thunen. Teoria plasamentului. Locația producției.
„Producție la întreprindere” - Fluxurile de producție. Timp de așteptare interoperativ. Metode de organizare a producției. Operațiuni. Subdiviziuni. Principii de organizare a procesului de producție. Producție în flux. Orele de pauză. Structura producției. Fază. Proces de fabricație. Magazin. Ciclul de producție. Tipuri de producție.
„Program de producție” - funcții OKP. Volumul tinta de productie. Conceptul și indicatorii programului de producție. Indicatorii programului de producție. Tipuri de capacitate de producție. Etapele întocmirii programului de producție al întreprinderii. Dezvoltarea programului de producție. Capacitate de productie. Metoda de fabricație și tipul de producție.
În total sunt 14 prezentări la subiect
În secțiunea Resurse, prezentarea „ABC-ul Lean Manufacturing. Ce este managementul vizual. Prezentarea definește, oferă exemple, spune la ce întrebări poate răspunde managementul vizual, cu ce instrumente și în ce secvență ar trebui implementat managementul vizual. Secțiunea Resurse este disponibilă pentru utilizatorii înregistrați.
Mai jos, în textul notei se află textul însoțitor.
În plus, această prezentare în format video cu comentariile mele este postată pe Youtube.comși Rutube.ru.
Vă rog să oferiți comentariile și sugestiile voastre pe site-urile youtube și rutube, direct pe pagina video, sau prin formularul de pe site-ul meu, pentru a le putea lua în considerare pe viitor.
Transcrierea textului însoțitor
Managementul vizual este aranjarea tuturor instrumentelor, pieselor, etapelor de producție și a informațiilor despre performanța sistemului de producție, astfel încât acestea să fie clar vizibile și astfel încât orice participant la proces să poată evalua starea sistemului dintr-o privire.
Cum arată producția în „stare normală”?
Privind la acest atelier sau acel atelier, este foarte greu de determinat ce se întâmplă în el și ce ar trebui să se întâmple. Încercați să priviți această fotografie și să răspundeți la următoarele întrebări:
- Câți oameni ar trebui să lucreze aici?
- Cât ar trebui să producă?
- Cât de mult a fost recoltat pentru asamblare de către diferite echipe?
- Cât echipament inutil există?
- Și câtă căsătorie se face?
Este foarte greu să răspunzi la aceste întrebări în această situație, deoarece ochiul nu are ce să prindă, nu este clar cum să evalueze anumite criterii.
Într-un spațiu „înțeles vizual”, lucrurile stau cu totul altfel. Aici sunt prezentate fotografii care oferă exemple despre cum este organizată producția, cum este organizată munca de birou și cum sunt prezentate anumite informații pentru a fi mai ușor de înțeles. Acestea sunt carduri de sarcini. Acestea sunt standardele pentru efectuarea operațiunilor. Acestea sunt planuri de lucru. Acesta este aspectul echipamentului. Acesta este aspectul echipamentului de birou. Aceasta este o masă de antrenament încrucișat. De asemenea, kanban-urile și produsele acționează ca și comenzi.
Același lucru este valabil și pentru birou. În acest caz, sunt date exemple de mai multe companii care folosesc într-un mod sau altul pentru a-și indica planurile pentru îndeplinirea sarcinilor. Acestea sunt panouri kanban, sunt tabele în care sunt vizualizate planuri de dezvoltare, sunt tabele în care este indicată volumul de muncă al oamenilor pe anumite sarcini.
Iată o mică listă de întrebări, răspunsurile la care pot fi de fapt „văzute” în producție sau la birou:
- Ce parte a planului de ture a fost deja finalizată
- Câte materiale sunt necesare pentru a finaliza producția
- Ce instrument este folosit în lucrare
- Ce echipament este instalat pe mașină
- Cum să efectuați corect operația
- Care sunt problemele cu care se confruntă producția astăzi?
- Care sunt indicațiile parametrilor cheie ai mașinii
- Care este nivelul produselor fără defecte
- Care este rata accidentării la locul de muncă
De acord, ar fi foarte bine să poți primi imediat aceste informații atunci când este necesar, și să nu întrebi acele persoane care lucrează în zona de lucru care sunt răspunsurile la aceste întrebări.
- Acesta este Kanban ca instrument de planificare vizuală.
- Este 5S
- Acestea sunt videoclipurile incidentelor
- standarde vizuale,
- vizualizarea analizei problemei (diagrama Pareto, os de pește etc.)
- vizualizarea indicatorilor cheie ai locurilor de muncă
- masă de învățare încrucișată
- și vizualizarea performanței generale a întreprinderii
Managementul vizual este implementat în mai multe etape.
În prima etapă, se realizează organizarea locurilor de muncă, aceasta este etapa în care trebuie să utilizați toată puterea și capacitățile 5S.
În a doua etapă, sunt vizualizate informații importante care se află la locul de muncă:
informații despre siguranță, calitate, modul în care sunt efectuate operațiunile și ce și cum ar trebui utilizat echipamentul.
În a treia etapă, sunt vizualizați rezultatele și indicatorii de performanță ai unui anumit proces.
Iar la a patra etapă a implementării managementului vizual se introduce luarea deciziilor pe baza acestor informații vizualizate.
Cine ar putea fi interesat
Această postare este o traducere a „Reinforcing Lean Behavior Through Visual Management” postată de Lean Leaper pe site-ul Lean Enterprise Institute.
Ca una dintre componentele cheie ale manufacturingului slab, managementul vizual oferă multe instrumente și practici, inclusiv: sprijinirea conformității cu standardele, găsirea rapidă a abaterilor, rezolvarea zilnică a problemelor, alinierea obiectivelor și atunci când managementul vizual devine parte din munca standardizată a unei manufacturii lean. manager, îl ajută pe manager în treburile zilnice. Dar, multe companii folosesc instrumente și practici vizuale ineficiente. Jurnalistul de afaceri Doug Bartholomew, într-o conversație cu unul dintre angajații LEI - Mark Hamel (Mark Hamel), a aflat beneficiile pe care managementul vizual le oferă atunci când este integrat în sistem eficient management.
Bartolomeu: De ce este managementul vizual atât de important pentru lean manufacturing?
Hamel: Organizațiile pot desfășura o serie de evenimente Kaizen și pot obține rezultate. Dar sustenabilitatea rezultatelor și schimbarea culturii organizației este locul în care se află provocarea. Dacă nu există management vizual într-o organizație, este dificil pentru angajați să înțeleagă ce este bun, ce este standardizat și unde este îndeplinit standardul. Angajații ar trebui să poată spune dacă au o problemă. Controlul vizual face parte din toate acestea.
Lean, în sensul său cel mai simplu, poate fi interpretat ca „găsiți problema, remediați problema, împiedicați situația să se repete (asigurați-vă că problema nu se întoarce)”. Evident, mai întâi trebuie să găsiți problema, sau cel puțin să vă dați seama că există o problemă. Știm că cea mai simplă definiție a unei probleme este diferența dintre situația existentă și starea standard sau țintă (diferența dintre ceea ce avem și ceea ce ne dorim).
Managementul vizual eficient ajută la identificarea în timp util și fără ambiguitate a problemelor în producție (gemba) atât pentru angajați individuali, cât și pentru echipă. Managementul vizual vă permite să aflați despre existența unor probleme necunoscute anterior sau probleme care nu au fost complet eliminate.
Bartolomeu: Cum proiectați un sistem de inspecție vizuală? Ce tip de informații despre procesele de afaceri ar trebui prezentate?
Hamel: Elementele vizuale ar trebui să fie construite în jurul lanțului valoric. În funcție de scop, indicatorii vizuali pot fi de două categorii: Process Compliance Visualization (PCV) și Process Performance Visualization (PVE).
După cum sugerează și numele, GSP reprezintă respectarea strictă a unui standard de proces. În același timp, când VSP face parte din modelul standard managementul producției, arată și suficiența procesului în sine. Instrumentele VSP pot fi: munca standardizată a operatorilor, un sistem de reaprovizionare și carduri aferente, containere și panouri vizuale, precum și panouri vizuale cu analiza producției. Aceste instrumente ajută lucrătorii și managerii să identifice rapid abaterile, să le înțeleagă cauza și să facă ajustările necesare. Un exemplu de GSP este lanțul valoric de la cabinetul medicului, în care îngrijirea este acordată pe baza principiului primul intrat, primul ieșit (FIFO sau FIFO), pentru care se folosește un stand adecvat. Trebuie să știm că elementele sistemului funcționează așa cum au fost proiectate. La prima vedere, ar trebui să ne fie clar dacă este respectat principiul „primul intrat - primul ieșit” și, dacă există o coadă, atunci la ce nivel este: până la, la sau peste nivelul maxim desemnat.
Dacă nu doriți să utilizați un peisaj industrial, puteți utiliza recuzită pentru magazin împreună cu plante în ghivece pentru a afișa coada și fluxul, ceea ce va ajuta lucrătorii să vadă dacă coada PURP a depășit nivelul maxim. Dacă nivelul maxim este atins, standardul de proces poate include declanșarea unui semnal vizual pentru a comunica nevoia de resurse suplimentare pentru a reprograma în mod flexibil munca pentru a o finaliza în timpul alocat.
WEP este de obicei reprezentat de indicatori aferenti unor categorii precum: angajați, calitate, livrare, cost, îmbunătățire continuă. Acestea sunt, de regulă, seturi de indicatori simpli, dinamici și specifici care arată echipei cum se corelează tendința schimbării lor cu scopul. Astfel de indicatori, dacă sunt utilizați în contextul procedurilor standard de operare, pot fi instrument eficient pentru a spori implicarea verticală și orizontală în întreaga organizație.
Bartolomeu: Cum funcționează împreună diferitele instrumente vizuale?
Hamel: Diverse unelte combinate cu cinci unelte sistem slab management: lucru în gemba (analiza operațională a procesului de producție), întâlniri operaționale și, împreună cu răspunsul adecvat la evenimente andon, transparența procesului și mentorat. De exemplu, una sau mai multe dintre valorile vizuale pot indica probleme de ieșire. produse terminate. În același timp, liderul, în timpul analizei operaționale a procesului de producție, poate să fi constatat o lipsă de implementare clară a standardelor în rândul mai multor lucrători din cadrul procesului care generează defecte. Aceasta face parte dintr-o poveste mai amplă care ar trebui explorată la întâlnirea echipei.
Bartolomeu: De ce unele instrumente vizuale eșuează?
Hamel: Puteți avea imagini care arată grozav, dar nu vor vorbi. De exemplu, am fost într-o companie care ținea evidența profiturilor. Aveau un tablou mare cu cifrele zilnice ale datoriilor, totalul emisiunilor și așa mai departe. Dar niciunul dintre acești indicatori nu ar putea spune care este situația: bună sau rea.
Întreaga echipă și liderul ar trebui să știe dacă au avut o zi bună sau o zi proastă. Și când i-am întrebat pe muncitori despre acea placă mare, ei mi-au spus că de fapt nu l-au folosit. Cu alte cuvinte, această placă nu i-a stimulat să adopte comportamentul dorit. Deci, prima întrebare la care trebuie să răspundem este la ce întrebare încercăm să răspundem folosind acest instrument vizual.
La o altă întreprindere, în timpul întâlnirilor zilnice, am folosit o analiză a avantajelor și dezavantajelor muncii curente. Deși au fost mulți pro, au existat puține contra. Unul dintre dezavantaje a arătat că mai mulți membri ai echipei nu au înțeles sensul mai multor indicatori vizuali de pe tablă. Este greu să captivezi și să implici o echipă în muncă dacă nu văd și înțeleg la fel - ca o echipă. Mai exact în această situație, motivul a fost în proiectarea mai multor indicatori, ei erau prea complexi.
Și ca o concluzie: dacă, privind indicatorul, nu puteți ajunge rapid la răspunsul la întrebarea „Și ce?”, aveți o problemă.
Bartolomeu: Ce greșeli comune fac organizațiile când folosesc managementul vizual?
Hamel: Pentru a fi eficiente, instrumentele vizuale trebuie să înceapă cu o nevoie, sau cu alte cuvinte, cu o întrebare - ce problemă încerci să rezolvi. Care este considerată starea normală pe care încercăm să o menținem? Apoi încercăm să răspundem la aceste întrebări cât mai simplu posibil.
O altă problemă este că instrumentele vizuale nu sunt adesea acceptate. Ca urmare, în timp, locul de muncă este acoperit cu instrumente vizuale care nu sunt folosite sau sunt pe jumătate folosite. Apare poluarea vizuală naturală - muda (pierdere).
Mulți manageri Lean vizitează alte companii pentru a-și completa formarea. Din păcate, acești manageri cad adesea în capcana „turismului de producție” – iau ceea ce văd și duplică superficial instrumentele vizuale în procesele lor. Cu alte cuvinte, înțelegerea managementului vizual ca doar un alt instrument (știu ce, dar nu știu de ce) duce la o pierdere completă a conexiunii cu cea mai puternică ideologie a lean manufacturing.
În fotografie: angajații stației înregistrează rezultatele muncii lor
Mulțumim departamentului de relații publice al PJSC „QUADRA” pentru furnizarea acestui material.
Afișarea procesului de producție lean la CHPP-1 Kursk devine o parte integrantă a funcționării stației. Toate diviziile centralei termice și electrice combinate sunt echipate cu standuri de control vizual al eficienței, iar actualizarea constantă a informațiilor despre acestea indică faptul că turbina eoliană funcționează efectiv. Personalul de schimb explorează cu interes standurile, actualizează modificările parametrilor procesului de producție și analizează indicatorii cheie ai stației.
Toți angajații noștri care au participat la dezvoltarea standurilor sunt încântați că munca lor a fost apreciată. Sunt sigur că standurile CHPP-1 din Kursk nu numai că afișează date reale despre funcționarea stației, ci și înregistrează abaterile nedorite ale indicatorilor în timp real, astfel încât să le putem analiza și să luăm decizii pentru funcționarea economică a echipamentului. , - spune Director tehnic Kursk CHPP-1 Alexander Voronin.
Într-o perioadă scurtă de timp, standurile pentru controlul eficienței vizuale de la CHPP-1 au suferit câteva modificări cardinale în ceea ce privește designul, funcțiile și informațiile afișate pe acestea.
La primele standuri s-a putut observa doar faptul abaterii indicatorilor cheie de la valorile nominale, ceea ce nu a făcut posibilă afișarea într-o formă ușoară și accesibilă a măsurilor luate pentru prevenirea și prevenirea unor astfel de abateri în viitor, - notează Alexandru Voronin.
Până în prezent, au fost dezvoltate șapte noi standuri VUE pentru atelierele principale ale CHPP-1 din Kursk, inginer-șef și supervizorul stației.
Dacă vorbim despre toate standurile, atunci acestea pot fi împărțite în 2 grupe în funcție de funcțiile pe care le îndeplinesc și de afișarea informațiilor. Pe unii vedem starea actuală a echipamentului, pe alții - indicatorii cheie ai centralei și deciziile luate pentru optimizarea proceselor de producție, explică Inginer sef CHPP-1 Kursk Serghei Shumakov.
În fotografie: Cabină exemplară a CTC
O altă caracteristică interesantă și utilă a standurilor Kursk este afișarea locurilor de muncă, care sunt indicate cu magneți și markere colorați.
În colțul din dreapta sus se află un bloc de sarcini pentru tura curentă, cu desemnarea termenelor limită, a persoanelor responsabile și a stadiului implementării. Mai jos sunt principalele probleme ale atelierului, informații despre numărul de încălcări tehnologice în funcționarea stației și date despre schimbarea curentă, - continuă Serghei Shumakov.
Indicatorii de producție sunt cifre importante, dar prezența secțiunii „Recunoștință”, unde cei mai activi participanți la programul de producție lean, este deosebit de plăcută ochiului unui angajat al unui anumit atelier.
Pentru management, un alt bloc nu este mai puțin important - „Probleme”, care indică principalele probleme ale atelierului care necesită o decizie a șefului unității structurale sau de producție.
De asemenea, șefii de ateliere monitorizează cu atenție intrările din secțiunea „încălcări tehnologice”, care afișează date despre numărul de defecțiuni tehnologice în activitatea principală și echipament auxiliar stație, - adaugă inginerul șef.
Standurile cu indicatori cheie ai stației și deciziile luate pentru optimizarea proceselor de producție sunt pline de grafică strălucitoare.
În blocul „cauzele abaterilor” sunt analizate abaterile indicatorilor de la valorile nominale și planificate și se trag concluziile adecvate. Secțiunile „activități planificate” și „responsabile” reflectă deciziile luate pentru eliminarea și prevenirea în continuare a abaterilor, sunt desemnați persoane responsabile, se stabilesc termene de implementare, iar stadiul implementării deciziei luate este înregistrat în timp real, - tehnica directorul CHPP-1 din Kursk continuă să viziteze standurile.
Standul de management al performantei vizuale din biroul inginerului sef acumuleaza indicatorii cheie ai intregii fabrici si toate deciziile luate pentru optimizarea proceselor de productie. Aici, sarcinile pentru săptămână sunt, de asemenea, fixate, sunt atribuite persoane responsabile și termene limită.
Instrucțiunile, șabloanele și algoritmii pentru începerea unui proiect LEAN pot fi găsite înghid practic pentru implementarea lean manufacturing.
Cel mai interesant este că de ceva vreme muncitorii gării au perceput apariția standurilor ca pe o inițiativă „de sus”. Dar acum merg de mai multe ori pe tură, se familiarizează cu informațiile postate pe ei, le discută în viață și încearcă să lucreze în așa fel încât să-și vadă numele de familie în rubrica „Recunoștință”, a rezumat Alexander Voronin.
Poate că Kursk CHPP-1 înainte de rezultatele preocupării „Toyota” - fondatorii conceptului lean manufacturing- este încă departe, dar deja astăzi există un fapt de implicare în procesul de perfecţionare continuă a angajaţilor staţiei şi de orientare maximă a acestora spre creşterea eficienţei producţiei.
Mihail ANDREEV