Elaborarea unui plan strategic pentru dezvoltarea întreprinderii. Tehnologie pentru crearea unui plan de proiect Date planificate pentru activități

Elaborarea unui plan de acțiune nu este dificilă pentru un specialist în managementul de proiect. Cu toate acestea, autorul a observat în mod repetat modul în care liderii autoritari au făcut planuri destul de haotice, din care era imposibil de concluzionat modul în care se va atinge scopul creșterii eficienței activității direcției, unității sau întreprinderii în ansamblu. În loc de acțiuni specifice, planurile au prezentat doar declarații cu termeni și rezultate incerte.

Plan de acțiune este un document care definește obiectivele, acțiunile specifice (munca sau activitățile), cerințele pentru rezultatele lor, termenele și executanții acestor acțiuni.

Ansamblul de măsuri (în sensul indicat) este un proiect - o întreprindere temporară care vizează crearea de produse, servicii sau rezultate unice sau un program - o serie de proiecte conexe, al căror management este coordonat pentru a obține beneficii și un grad de gestionabilitate care nu sunt disponibile atunci când sunt gestionate individual.

Astfel, un plan de acțiune este unul dintre documentele unui proiect sau program care determină așteptările privind momentul implementării lor, resursele necesare și rezultatele obținute. O formă înșelător de simplă a unui plan de acțiune necesită (cu excepția cazului în care, desigur, clientul este interesat să obțină un rezultat real) al muncii atent gânditoare. Nu este necesar să reamintim că „cel mai important lucru în producție este pregătirea producției” și că un plan bine conceput și structurat asigură într-o mare măsură succesul proiectului.

Recomandările privind organizarea muncii anterioare apariției planului de acțiune sunt conținute în numeroase ghiduri pentru îmbunătățirea performanței afacerii, printre care se poate remarca și, ca cel mai apropiat subiect al articolului nostru,.

În acest articol, vă vom spune cum să dezvoltați un plan de activități concentrat și informat, după finalizarea lucrărilor analitice necesare. Pentru a face acest lucru, este considerat un exemplu instructiv din practica autorului, în care utilizarea indicatorilor cheie de performanță este combinată cu tehnica unei diagrame de cauză și efect, „5 de ce” și capacitatea obișnuită a unui manager de proiect de a construi planificări de proiect. Acest exemplu este util și prin faptul că este tipic pentru multe întreprinderi de servicii de servicii.

Structura planului

Definiția de mai sus a unui plan de acțiune vă permite să determinați doar cele mai generale cerințe pentru structura (secțiunile) unui document:

Nume
Obiectivele evenimentului
Interpreți de evenimente
Date planificate pentru evenimente
Justificarea evenimentelor
Programa
Cerințe de rezultate
Raportare și control
Aplicații

Formularul planului

Detaliile obligatorii ale planului de acțiune sunt: \u200b\u200bnumele organizației, numele tipului de document de aprobare, data și numărul acesteia, locul de pregătire, ștampila de aprobare. Acestea sunt plasate la începutul textului documentului.

Semnăturile persoanelor care sunt de acord cu proiectul planului de acțiune sunt plasate fie la sfârșitul textului documentului, fie pe o foaie de aprobare separată, ale cărei detalii ar trebui să stabilească fără echivoc ce document a fost convenit. La sfârșitul textului planului de acțiune sau pe o foaie de familiarizare separată, angajații interesați își aplică semnăturile pentru a se familiariza cu documentul și a primi o copie a acestuia în mâini.

Dezvoltarea conținutului planului de acțiune

Idee de metodă

Situația problemei: există un produs sau o direcție a organizației ai cărei indicatori de calitate trebuie îmbunătățiți.

Se propune rezolvarea problemei în mai mulți pași.

Pasul 1. Descrieți cu exactitate produsul (produsele) afacerii în cauză.
Pasul 2 Definiți principalii indicatori ai calității produsului (produselor).
Pasul 3 Clasificați cauzele încălcărilor de calitate.
Pasul 4 Evaluarea gradului de influență a cauzelor identificate asupra încălcării calității.
Pasul 5 Propune măsuri care vizează eliminarea sau compensarea cauzelor identificate.
Pasul 6 Evaluează gradul de impact al activităților propuse asupra îmbunătățirii indicatorilor de calitate.
Pasul 7 Clasificați evenimentele în funcție de prioritate, concentrându-se pe gradul de influență asupra rezultatului, a calendarului și a costurilor; selectați cele mai eficiente activități.
Pasul 8 Creați o rețea de evenimente.
Pasul 9 Formați o programare a evenimentelor, identificați interpreții.

Primul pas este inclus în succesiunea acțiunilor, deoarece descrierea produsului (cerințele pentru acesta) este crucială pentru întregul proces de planificare ulterioară. Dacă nu se formează o idee suficient de exactă a produsului, atunci acțiunile suplimentare sunt condamnate la incompletitudine sau ineficiență.

Aplicarea metodei descrise este ilustrată de un exemplu.

situația inițială

O companie de servicii (denumită în continuare SK) închiriază echipamente și instrumente pentru repararea puțurilor de petrol, care sunt realizate de o companie specializată pentru repararea puțurilor (în continuare - KRS) (a se vedea Fig. 1). Echipamentul este livrat echipelor de bovine care lucrează pe câmpuri, în conformitate cu aplicațiile bovinelor în modul de operare. Aplicația conține cerințe pentru configurarea echipamentului. Echipamentele complete trebuie să fie însoțite de un set de documente care confirmă funcționalitatea acestuia și posibilitatea de utilizare. SC asigură că echipamentul este în stare bună, efectuându-și întreținerea și reparația după ce este returnat de la vite. Livrarea este efectuată de o companie de transport (denumită în continuare TK), care lucrează cu SK într-un subcontract. Unele tipuri de reparații și teste sunt realizate și de subcontractanții SC. Bovinul plătește pentru perioada de închiriere sau numărul de operațiuni reușite efectuate cu ajutorul echipamentului închiriat. Timpul neproductiv al brigăzii de vite, care a fost cauzat de echipamentul închiriat, nu este plătit.

Zona de activitate descrisă este relativ nouă pentru Marea Britanie, astfel că unele probleme vor trebui rezolvate de la zero.

Fig. 1. NK, KRS, SK și subcontractanții săi

Alte date despre situația inițială sunt prezentate mai jos.

Este necesar să elaboreze un plan de acțiune anual pentru îmbunătățirea eficienței operaționale a companiei.

Pasul 1. Descrierea produsului

Produsul SK este echipament care îndeplinește cerințele pentru:

specificațiile tehnice (tip, marcă, dimensiune, putere, diametru etc.) - sunt determinate de aplicație;
resursele sau fiabilitatea - sunt determinate de regulile de lucru, de manualele pentru exploatarea echipamentelor sau de un acord între bovine și SK;
completitate - determinată de manualele pentru funcționarea echipamentului sau a aplicației;
prezența documentelor de însoțire - determinate de regulile de muncă și / sau de acordul dintre compania de bovine și asigurare;
locul și ora livrării - determinate de cerere.

Încălcarea a cel puțin una dintre cerințele de mai sus implică incapacitatea de a folosi echipament în procesul de reparare a puțului. Controlul conformității este efectuat de către directorul echipei de reparații sau de către supraveghetorul companiei petroliere (denumită în continuare - NK), care este clientul pentru reparația puțurilor.

Îndeplinirea acestor cerințe ar trebui să fie asigurată prin următoarele procese de activitate ale IC, respectiv:

formarea unui capital de lucru pentru echipamente;
asigurarea pregătirii tehnice (include subprocese: revizuire, întreținere, reparații curente, revizuire, testare);
echipamente;
managementul documentelor;
livrare.

Astfel, cerințele pentru produsul SK sunt descompuse în cerințele pentru produsele proceselor individuale de afaceri.

Pasul 2. Principalul indicator al calității

Reamintim că calitatea unui produs se referă la conformitatea unui produs la cerințele clienților. Indicatorii de calitate sunt măsuri cantitative de o asemenea conformitate.

O abordare naivă pentru determinarea indicatorilor de calitate în cazul nostru ar duce la un set simplu de mai mulți indicatori de inconsecvență. De exemplu, pentru acest tip de echipament este necesar să avem 5 documente însoțitoare, de fapt 3 au fost aduse, prin urmare, pentru a îndeplini cerințele pentru documentele pe care le punem un „minus” etc.

O perspectivă corectă a procesului (din punctul de vedere al consumatorului produsului SK nu, ci din punctul de vedere al companiei petroliere - consumatorul produsului BOB) duce la un indicator - pierderea timpului de producție al echipei de reparații în cursul reparației. Într-adevăr, NK este interesat de timpul de oprire minim al puțului în legătură cu reparația. Timpul necesar de reparație este determinat de planul de lucru al bovinelor; timpul petrecut în exces peste standard și cu atât mai mult timpul de întrerupere a bovinelor nu este plătit. Prin urmare, bovinele sunt interesate și de minimizarea pierderii timpului de producție. Interesat de acest lucru, prin sistemul de încărcare și SK.

Deci, principalul indicator al calității unui produs SK este numărul pierderilor în timpul de producție a bovinelor (denumit în continuare PPV) cauzate de utilizarea echipamentelor închiriate. Acest indicator este măsurat în ore de echipă. Scopul este de a-l minimaliza.

Etapa 3. Clasificarea cauzelor încălcării calității

PPV sunt asociate atât cu calitatea produsului în sine (adică echipament livrat brigăzii), cât și cu funcționarea acestuia de către brigadă. Prin urmare, primul pas în clasificarea PPV este identificarea părții vinovate de pierderi, care poate fi:

subcontractanți SC,

Următoarea etapă de clasificare este prezentată în Fig. 2.

Fig. 2. Clasificarea motivelor pierderii timpului de producție.

Rețineți că, în clasificarea noastră, cauzele pierderilor corespund proceselor de afaceri ale IC, care, la rândul lor, corespund tipurilor de cerințe pentru calitatea produselor IC (vezi pasul 0).

Rezultatul etapei este o diagramă cauză-efect a încălcărilor de calitate care seamănă cu diagrama Ishikawa și a fost construită conform metodei „5 de ce”.

Pasul 4. Gradul de influență al cauzelor încălcării calității asupra rezultatului

Pentru a evalua gradul de influență al cauzelor identificate de noi asupra rezultatului, este necesară o contabilizare analitică a tipurilor de motive. De regulă, astfel de înregistrări sunt păstrate în Marea Britanie - cel puțin pentru a depune în mod corect cererile către subcontractanți sau client (KRS). În fig. 2 arată numerele corespunzătoare.

Cea mai mare pondere a pierderilor (80%) este în Marea Britanie; la rândul său, cele mai mari probleme (60%) sunt asociate cu procesul de întreținere și reparații, conceput pentru a asigura funcționarea și resursele suficiente ale echipamentelor furnizate clientului.

Să încercăm să abordăm mai profund problemele de reparație. Ca orice proces de producție, reparațiile sunt furnizate de următoarele resurse:

tehnologie
facilități de producție
piese de schimb și materiale,
personal
organizații generale de producție.

Pentru fiecare dintre aceste tipuri de resurse, vom întreba următoarele „de ce?” (al treilea la rând).

Trebuie recunoscut faptul că companiile rare păstrează înregistrări analitice corecte ale pierderilor de calitate în raport cu resursele de producție. SK considerat nu a fost o excepție. Prin urmare, pentru a evalua gradul de influență a resurselor de producție asupra calității produselor, a trebuit să folosesc opiniile experților. În conformitate cu acestea, în funcție de gradul de problematică, resursele au fost aranjate după cum urmează:

echipament de producție insuficient (20%),
lipsa sau nepotrivirea tehnologiilor de reparație (10%),
organizarea irațională a producției (10%),
calificări insuficiente ale personalului (10%),
motivație insuficientă a personalului (5%),
piese de schimb de calitate inferioară (5%).

Rezultatul etapei este o diagramă cauzală extinsă a încălcărilor de calitate, care arată evaluări cantitative ale influenței cauzelor identificate asupra încălcării calității.

Pasul 5. Sugestie de evenimente

În primul rând, așa cum rezultă din estimările de mai sus, este necesar să abordăm actualizarea capacităților de producție. Totuși, aceasta este o afacere scumpă și îndelungată. Prin urmare, în acest pas, fără a ne restrânge imaginația, vom încerca să oferim cât mai multe activități diverse care să contribuie la soluționarea anumitor probleme (a se vedea Fig. 3).

Pentru a mări imaginea, faceți clic pe ea cu mouse-ul.

Fig. 3. Activitate.

În practică, pentru fabricarea unui model similar cu fig. 3, este util să folosiți o placă sau un fel de mediu software, cum ar fi MS Visio, deoarece trebuie să adăugați și să rearanjați evenimente și să construiți clustere cu efect cauzal din ele. Fiecare eveniment va „lovi” una sau mai multe probleme sau va preceda unul sau mai multe evenimente în mod logic (în același timp, apare prototipul planificării rețelei).

Trebuie menționat faptul că nu se propun măsuri care să fie luate în categoria problemelor numite „alte”, deoarece alocarea unui anumit procent de încălcări acestei categorii înseamnă că problemele nu sunt atât de critice, fie natura lor este neclară. În versiunea finală a planului de acțiune, „alte” categorii pot fi dedicate acțiunilor care vizează clarificarea cauzelor acestor pierderi, dacă, desigur, aceste acțiuni sunt justificate economic.

Deja la această etapă este destul de posibil să evaluăm cât de „ușor” sau „greu” va fi evenimentul propus în ceea ce privește costul, durata sau alți factori (de exemplu, gradul de rezistență la punerea în aplicare a acestuia). Cu toate acestea, repetăm \u200b\u200bcă la această etapă, cineva trebuie să se elibereze de prejudecăți și să maximizeze gama de mijloace utilizate.

Rezultatul etapei este o diagramă în care cauzele pierderilor de calitate răspund prin măsuri care formează o rețea cauzală.

În versiunea finală a unei astfel de diagrame, desigur, departe de toate activitățile care au fost propuse în timpul „brainstorming-ului” rămân, dar numai cele care sunt planificate să fie finalizate. Timpul total pentru punerea în aplicare a măsurilor poate fi determinat fie pe baza necesității realizării obiectivului, fie ca o perioadă determinată (de exemplu, un an). Reamintim că în exemplul nostru, un an este alocat pentru punerea în aplicare a măsurilor.

Pasul 6. Evaluarea gradului de influență a măsurilor asupra rezultatului

În acest pas, trebuie să înțelegeți cum afectează rezultatul implementarea anumitor activități. În cazul nostru, în ce măsură aceste sau acele măsuri vor reduce PPV.

Evaluarea îmbunătățirilor se calculează pe baza faptului că toate activitățile prezentate în diagrama vor fi finalizate.

Evaluarea necesară poate fi abordată în două moduri: fie determinăm ce îmbunătățire este posibilă și calculăm valoarea țintă, fie valoarea țintă este stabilită, iar dimensiunea îmbunătățirii este calculată. În situația care a fost prototipul exemplului pe care îl analizăm, au fost aplicate ambele abordări. Să luăm în considerare câteva detalii.

Luați PPV din vina clientului echipamentului - vite. Principalele pierderi sunt asociate cu depunerea incorectă a cererii și cu funcționarea necorespunzătoare a echipamentelor în echipele de bovine.

Aplicație nevalidă înseamnă o indicație incorectă a dimensiunii sau a echipamentului. La rândul său, o indicație incorectă a mărimii se poate datora absenței (sau nefolosirii intenționate) a unui singur director de echipamente sau unei erori a tehnologului care pregătește aplicația.

Primul motiv este eliminat la primele etape prin lucrări explicative cu tehnologi, crearea unei cărți de referință „pe hârtie”, care este obligatoriu pentru utilizare, iar în etapele finale - prin automatizarea procesului de comandă, când o singură carte de referință va fi utilizată în cadrul unui singur sistem informațional automatizat.

Cel de-al doilea motiv, cel mai probabil, nu este demontabil prin mijloacele disponibile în Marea Britanie. Erorile vor fi, cu atât mai mult cu cât unele dintre ele sunt în realitate cauzate de acțiunile companiei petroliere, ceea ce va oferi puțului un plan de lucru specific pentru puț.

Drept urmare, estimarea reală va fi reducerea la jumătate a pierderilor din categoria „aplicării incorecte”, adică cu 1% din volumul total al PPV.

În mod similar, aproximativ jumătate vor putea reduce pierderile asociate cu funcționarea necorespunzătoare a echipamentului. Aici, principalele instrumente de influență sunt lucrările de revendicări bine stabilite, bazate pe date din monitorizarea funcționării echipamentelor de către vite. Cu toate acestea, monitorizarea operațiunii nu va fi încă totală, deoarece necesită o creștere semnificativă a resurselor IC.

Alte pierderi cauzate de vite rămân neschimbate.

Luați în considerare acum pierderile asociate cu propriile sale activități de producție din Marea Britanie.

Pentru a optimiza capitalul de lucru al echipamentelor (achiziționarea echipamentelor necesare, conservarea, vânzarea sau lichidarea materialelor inutile), este necesară o lucrare analitică preliminară pentru a calcula nomenclatura și volumul capitalului de lucru optim. Pentru aceasta, sunt necesare date privind comportamentul valorilor aleatorii ale cererii de echipamente din partea bovinelor și timpul de transformare, care constă în timpul în care echipamentul a fost folosit de echipaj la sondă, timpul de reparație a echipamentului bazat pe SK, timpul de transport al echipamentului și timpul în care echipamentul a fost în pregătire tehnică la depozitul SK. Informațiile statistice necesare trebuie colectate cel puțin șase luni. De asemenea, constrângerea financiară nu va permite soluționarea completă a problemei optimizării fondului de rulment. O estimare rezonabilă ar fi o îmbunătățire a acestui indicator cu 5% din volumul total de PPV.

Valoarea țintă pentru îmbunătățirea calității reparațiilor (de trei ori la măsurare relativă și 40% din PPV în absolut), în exemplul nostru, a fost stabilită la „autoritar”. Totuși, această valoare a fost consolidată de aprecieri sobre ale oportunităților. Și anume:

Rezumând estimările obținute conform săgeților din diagrama cauzelor și efectelor pierderilor, vedem că, datorită măsurilor planificate, PPV poate (și ar trebui) să fie redus cu 60% pe parcursul anului.

Rezultatul obținut este valoarea țintă a unui indicator cheie de calitate și, în consecință, obiectivul principal al activităților. Diagrama arată modul în care este atinsă valoarea țintă.

După ce s-a format programul evenimentelor (a se vedea pasul 8), va fi posibil să vorbim despre valorile indicatorului țintă, care ar trebui realizate în etape. Dacă se presupune că valoarea țintă ar trebui obținută uniform, atunci în conformitate cu formule binecunoscute, valorile țintă ar trebui să fie calculate lunar sau trimestrial.

Pasul 7. Clasarea evenimentului

În acest pas, prioritatea activităților propuse ar trebui determinată, ținând cont de gradul de influență a acestora asupra indicatorilor țintă ai activităților.

De fapt, etapele 4, 5 și 6 au loc simultan sau ciclic în timp ce desenăm un grafic al problemelor și activităților. Determinând prioritatea unui eveniment, determinăm prioritatea tuturor evenimentelor asociate acestuia (prin conexiuni logice care sunt arătate în diagrama). Cu toate acestea, pentru evenimente independente este necesar să se stabilească prioritatea, bazându-se atât pe considerente cantitative, cât și „politice”.

Rezultatul etapei ar trebui să fie o listă a grupurilor de evenimente independente ordonate după importanță.

În exemplul nostru, importanța tuturor grupurilor de evenimente a fost recunoscută la fel, cu alte cuvinte, s-a decis „atacarea” pierderilor „pe toate fronturile” în același timp.

Pasul 8. Formarea unui program de rețea a evenimentelor

Diagrama rețelei în scopurile noastre este o diagramă care arată dependența logică a evenimentelor. Pe diagrama, evenimentele sunt reprezentate de vârfurile graficului și sunt conectate prin săgeți dacă rezultatele unui eveniment sunt obiecte de intrare pentru altul.

Vârfurile graficului sunt atât evenimentele enumerate mai sus, cât și activități suplimentare, a căror necesitate este dictată de logică.

Astfel, s-au adăugat măsuri legate de colectarea informațiilor statistice necesare pentru calcularea volumului optim al capitalului de lucru al echipamentelor și a normelor de cheltuieli a resurselor pentru reparații. Lucrările privind automatizarea proceselor IC sunt precedate de enunțarea problemei (elaborarea specificațiilor tehnice) și alegerea unui furnizor de soluții software.

Pentru a mări imaginea, faceți clic pe ea cu mouse-ul.

Fig. 4. Program de rețea a evenimentelor.

Pasul 9. Formarea programului de timp

Cronologia arată modul în care implementarea activităților ar trebui să se desfășoare în timp.

Pentru a crea un program de timp, trebuie să:

au o rețea de evenimente,
evaluați intensitatea resurselor fiecărui eveniment,
evaluați durata fiecărei activități pe baza resurselor limitate;
legați evenimentele de axa timpului,
identifica performerii și alte resurse necesare.

Construirea unei cronologii este o sarcină complexă (sarcina de optimizare a întregului), deci în practică se rezolvă în mai multe iterații. Locația evenimentelor în timp nu ar trebui să contravină relațiilor „precedent - urmărire” indicate în diagrama rețelei. Volumul evenimentelor în care este implicată o anumită resursă nu trebuie să depășească volumul (lățimea de bandă) a acestei resurse. Durata evenimentelor în care sunt implicați interpreți externi organizației ar trebui să fie determinată luând în considerare riscul de întârzieri din vina celeilalte părți. Paralelizarea evenimentelor trebuie utilizată cât mai mult posibil.

Este necesar să abordăm cu atenție natura temporală și determinarea duratei activităților. Anume, evenimentul poate fi:

o singură dată (de exemplu: pregătirea specificațiilor tehnice sau achiziționarea unui anumit tip de echipament);
periodice (de exemplu: instruire);
curent (de exemplu: culegerea de informații statistice).

Durata unui eveniment unic este limitată în mod clar de datele de început și de încheiere. Un eveniment periodic se caracterizează prin frecvența și durata fiecărei implementări. Evenimentul curent este de obicei limitat la datele de început și de încheiere, dar se extinde pe întreaga perioadă de la lansare până la sfârșitul perioadei de planificare a evenimentelor. Pentru a clarifica diferențele dintre aceste tipuri de evenimente, precum și pentru a se referi la regulile conform cărora se desfășoară evenimente periodice sau în desfășurare, câmpul „note” este utilizat în planul de acțiune.

Există cazuri frecvente în care activitățile legate de dezvoltarea unui subproiect și implementarea acestuia sunt incluse în planul de acțiune. În astfel de cazuri, de regulă, elaborarea unui plan de subproiect se referă la o perioadă foarte definită, în timp ce durata unui subproiect nu poate fi determinată decât aproximativ sau nu în prealabil. În acest caz, intervalul aproximativ ar trebui indicat în calendarul general al evenimentelor, însoțind evenimentul cu o notă că acesta este realizat în conformitate cu planul (sarcina) aprobat în etapa anterioară (dați un link către elementul planului) și că durata acestuia trebuie specificată în conformitate cu planul specificat.

O recomandare similară poate fi făcută pentru a eficientiza activitățile periodice și în desfășurare. Dacă procedura de punere în aplicare a acestora nu este predeterminată, atunci în cadrul activităților planificate, ar trebui să fie prevăzute măsuri pentru a stabili o astfel de ordine. De exemplu, pentru ședințele tehnice multilaterale periodice, se adoptă mai întâi regulile de procedură pentru astfel de reuniuni: se stabilește frecvența (să zicem, o dată pe lună), procedura de formare a agendei, discuția și luarea deciziilor. În plus, planul include evenimentul periodic „organizarea de ședințe tehnice”, iar nota prevede: „în conformitate cu reglementările, a se vedea paragraful ... al planului de acțiune”; cu toate acestea, reglementările specificate apar în planul de acțiune ca urmare a evenimentului la care se face referire.

Dacă un plan unic este inclus în planul de acțiune, ca urmare a căruia este lansat un alt proiect sau o lucrare în curs, atunci acest lucru este indicat în notă.

Programul lunar de evenimente pentru exemplul nostru este prezentat în tabel. 1.

Tabelul 1. Cronologia evenimentelor.

Pentru a mări imaginea, faceți clic pe ea cu mouse-ul.

După elaborarea părții de fond a planului de acțiune, construirea de diagrame și grafice, efectuarea de calcule, puteți continua la proiectarea documentului.

Nume

Numele documentului arată de obicei:

Plan de acțiune pentru ...

Program de evenimente pentru ...,

când vine vorba de multă muncă sistematică.

În orice caz, numele trebuie să fie scurt, caracterizând cu exactitate scopul principal al evenimentelor, precum și, dacă este necesar, locul și perioada activităților. De exemplu:

Program de dezvoltare a serviciului de echipamente pentru câmpurile petroliere din regiunea Nizhnevartovsk pentru anul 201X.

Obiectivele evenimentului

Această secțiune a documentului rezumă principalele obiective ale activităților.

Ordinea transferului obiectivelor este determinată de prioritatea obiectivelor; indicatorii cantitativi țintă precedă cele calitative. Ambele tipuri de indicatori trebuie să permită măsurarea obiectivă. În formularea obiectivelor este posibilă o scurtă explicație, datorită căreia se așteaptă atingerea acestui obiectiv. Numărul de obiective indicate nu trebuie să depășească 3 - 5. Abundența obiectivelor face dificilă verificarea realizării acestora.

De exemplu:

Obiectivele evenimentelor sunt:
1. Reducerea pierderii timpului productiv al clienților în regiunea Nizhnevartovsk cu cel puțin 60% de la nivelul 201X-1 până la sfârșitul anului 201X și lunar în cursul anului 201X cu cel puțin 8% față de luna precedentă.
2. Realizarea rentabilității în domeniul serviciilor de echipamente pentru câmpurile petroliere pentru 201X cel puțin 5% prin optimizarea organizării afacerii din zonă.
3. Creșterea veniturilor din direcția de service a echipamentelor petroliere datorită adoptării de noi clienți pentru deservire în anul 201X

Scopul evenimentelor este de a dezvolta reglementări unificate privind unitățile structurale și fișele postului pentru angajații LLC AAA, LLC BBB, LLC VVV.

Lipsa obiectivelor, indicarea unor obiective pur declarative, obiective fără a stabili indicatori cantitativi sau calitativi obiectiv măsurabili este inacceptabilă.

Interpreți de evenimente

Această secțiune enumeră performanții activităților în conformitate cu programul de timp construit la pasul 8.

Interpreții sunt grupați de organizație dacă mai multe organizații participă la evenimente. În acest caz, sunt indicați organizația părintească (listată pe primul loc), șeful evenimentelor, șefii grupurilor de lucru pentru organizații, curatorii evenimentelor etc.

Dacă este necesar, indicați că:

În direcția managerului de evenimente, angajații pot fi implicați în evenimente<указываются наименования организаций и/или их подразделений> prin acord cu supraveghetorii lor imediați.

Dacă unii interpreți ar trebui numiți sau selectați pe baza rezultatelor anumitor etape ale activităților, numele acestor interpreți este indicat condițional (rolul său în implementarea evenimentelor este descris pe scurt) și se oferă o explicație despre cum și când este determinat un anumit interpret. De exemplu:

Contractant furnizor AIS - antreprenorul companiei care furnizează software; determinat de rezultatele competiției din etapa a 7-a.

Date planificate pentru evenimente

Această secțiune indică datele de început și de sfârșit planificate pentru activități pe baza programului de timp obținut la pasul 8.

Justificarea evenimentelor

Această secțiune a planului de acțiune nu este necesară, dar utilă pentru a justifica obiectivele stabilite și mijloacele propuse pentru realizarea lor. Este posibil să transferați această secțiune în anexa la planul de acțiune.

În funcție de subiectul evenimentelor, această secțiune poate conține descrieri ale situației „așa cum este” (înainte de implementarea evenimentelor) și „cum va fi” (după implementarea evenimentelor), inclusiv estimări cantitative în contextul indicatorilor țintă menționați în secțiunea „Obiectivele evenimentelor”.

Programa

Această secțiune este centrală pentru planul de acțiune. În ea, evenimentele sunt grupate în etape (în timp) sau în alte secțiuni și pentru fiecare eveniment individual sunt indicate:

numărul de serie sau simbolul;
numele complet al evenimentului;
rezultatul dorit;
termene (început, sfârșit sau frecvență);
locul de executare;
interpreți (inclusiv ofițerul executiv);
note.

Prezentarea informațiilor despre evenimentele din această secțiune poate fi diferită. Atunci când alegeți un formular ar trebui să fie ghidat de principiile completității informațiilor și vizibilității.

Următoarea formă combinată este foarte convenabilă, pe care am folosit-o deja (Tabelul 1).

Dacă participanții la același tip de evenimente se află în organizații diferite, atunci puteți utiliza două tabele - planul general de lucru (tabelul 2) și programul de timp tradițional (tabelul 3).

Tab. 2. Eșantion plan general de lucru.

Tab. 3. Exemplu de timp.

Numele evenimentului trebuie să fie scurt și să determine cu exactitate esența evenimentului. Sunt permise formulări generalizate pentru denumirea blocurilor de activități - secțiuni ale planului. Numele evenimentului începe, de regulă, cu un substantiv verbal care indică acțiunea întreprinsă (de exemplu: dezvoltare, construcție, creație, implementare, achiziție etc.); următoarele cuvinte descriu obiectul acțiunii (de exemplu: achiziția de licențe, formarea unui bilanț de separare, culegerea de informații statistice etc.). Este recomandabil ca numele activităților, atunci când sunt menționate în afara contextului complet al planului de lucru, să permită identificarea acțiunilor efectuate (de exemplu: în loc de două activități cu denumirea „achiziție de licențe” în două secțiuni diferite ale planului, este mai bine să scrieți „achiziția de licențe software contabile” și „achiziție” licențe pentru tehnologia de sudare ”).

Numele rezultatelor activităților ar trebui să fie, de asemenea, extrem de specific. Nu contează dacă numele rezultatului trebuie să fie repetat parte din numele evenimentului (de exemplu: evenimentul - „încheierea unui contract pentru furnizarea de piese de schimb”, rezultatul - „un contract încheiat pentru furnizarea de piese de schimb”; rețineți că termenul scurt „contract încheiat” nu va identifica rezultat, dacă lista rezultatelor activităților va fi citată într-un alt document, fără a specifica numele evenimentului).

Trebuie să distingem între activitățile care duc la rezultate diferite. La rândul său, diferențele de rezultate se pot manifesta în starea obiectelor respective. De exemplu, evenimentul general „încheierea unui acord” poate fi împărțit în „pregătirea unui proiect de acord” cu rezultatul „proiect de acord”, „aprobarea proiectului de acord cu contrapartida” cu rezultatul „proiect de acord convenit cu contrapartida” și „semnarea acordului” cu rezultatul „acord semnat “. Convenabilitatea se datorează diferenței dintre executanți (o parte pregătește un proiect de contract, sunt de acord și îl semnează), precum și nevoia de a separa termene (pregătirea unui proiect de contract este un proces complet controlat de o parte; coordonarea este un proces în două sensuri cu riscul de întârziere din vina celeilalte părți).

Cerințe de rezultate

Această secțiune furnizează cerințe pentru rezultatele evenimentelor sau link-uri către surse de astfel de cerințe (de exemplu, standarde industriale sau reglementări locale ale unei organizații).

O secțiune care descrie cerințele pentru rezultate este obligatorie dacă aceste cerințe nu sunt în general cunoscute sau stabilite de legislația în vigoare sau actele de reglementare locale ale organizației. În special, în această secțiune a documentului pot fi formulate cerințe specifice pentru interpreți desemnați sau aleși.

Raportare și control

Această secțiune este dedicată formelor și metodelor de monitorizare a implementării activităților.

Dacă organizația are un act normativ local care stabilește procedura de gestionare a proiectului, care descrie în detaliu formele și metodele de monitorizare a implementării proiectelor, atunci în această secțiune a planului de acțiune este suficient să se furnizeze o legătură cu secțiunile relevante ale unui astfel de act normativ cu clarificarea personalului.

În caz contrar, în această secțiune a planului de acțiune, este necesar să se includă un set minim de dispoziții care să asigure controlul asupra implementării activităților.

Rapoartele cu privire la implementarea activităților sunt pregătite, de regulă, de-a lungul întregii verticale a managementului evenimentelor, de la interpreți obișnuiți la curatorul evenimentului, care raportează la organismul care a aprobat planul. Frecvența raportării scade în timp ce se deplasează vertical de jos în sus. Funcția principală de control este îndeplinită de curatorul evenimentelor; deciziile finale cu privire la evenimente sunt luate de către organismul care a aprobat planul de acțiune. De exemplu:

Șeful grupului de lucru săptămânal (luni de săptămâna următoare raportării, până la ora 10.00 Moscova) raportează în formularul prescris cu privire la evoluția proiectului către curatorul evenimentului.
Curatorul evenimentului raportează directorului general cel puțin o dată la două săptămâni cu privire la implementarea activităților.
Monitorizarea activităților, inclusiv coordonarea planurilor de lucru, verificarea respectării termenelor pentru implementarea activităților, verificarea (examinarea) respectării rezultatelor activităților cu cerințele stabilite, este realizată de către curatorul evenimentelor.

Formularele de raportare pot conține informații despre implementarea țintelor proiectului și informații administrative cu privire la respectarea termenelor pentru implementarea activităților, numirea executanților, acțiuni planificate (detalierea activităților planului), probleme în timpul implementării activităților.

Pașii implicați.
Rezultate.
Activități planificate.
Probleme.
Sugestii.

Aplicații

În anexa la planul de acțiune, toate informațiile necesare pentru implementarea activităților, dar care nu au fost reflectate în secțiunile principale ale planului enumerate mai sus, pot fi prezentate.

Aceste informații pot include:

planuri de utilizare a resurselor, inclusiv financiare (cu alte cuvinte, bugetul evenimentelor);
planul de comunicări și alte acțiuni care însoțesc implementarea activităților;
analiza riscurilor evenimentelor.

Literatură

Pyzdek Th. Planificatorul proiectului Six Sigma: un ghid pas cu pas pentru conducerea unui proiect Six Sigma prin DMAIC - McGraw-Hill. - 2003. - 232 p.
Pyzdek Th., Keller P. Manualul Six Sigma. - McGraw-Hill. - 2010 .-- 548 p.
Andersen B. Procese de afaceri. Instrumente de îmbunătățire. - M.: RIA „Standarde și calitate”. - 2005 .-- 272 p.
GOST R 6.30-2003 „Sisteme de documentare unificate. Sistem unificat de documentație organizatorică și administrativă. Cerințe pentru executarea documentelor ”(intrat în vigoare prin Decretul Standardului de Stat al Rusiei din 03.03.2003 nr. 65-st).
Demidov E.E. Construirea unui sistem de management al companiilor de servicii. - Controlul. - 2007. - Nr 22. - pag. 40-50.
Demidov E.E. Utilizarea eficientă a fondului rotativ. / Manual al unui economist. - 2013. - No. 1. - p. 80 - 87.
Michael J. L. Lean Production + Six Sigma: Combinarea calității Six Sigma cu viteza de producție Lean. - M.: Alpina Business Books. - 2005. - 360 p.
Ghid de bază de cunoștințe de management de proiect (Ghid PMBOK®). A patra editie. (Traducere rusă.) - Institutul de Management de Proiect. - 2008 .-- 463 p.

Ea este, de asemenea, diagrama Ishikawa și diagrama oaselor de pește.

Acestea sunt, de asemenea, „grafice temporare”, „grafice pe bandă” sau „grafice Gantt”.

Definiți - definiți, măsurați - măsurați, analizați - analizați, îmbunătățiți - îmbunătățiți, controlați - verificați.

Astfel de pierderi includ: timpul de oprire (inclusiv așteptarea), accidentele, operațiunile repetate (operațiunile care nu sunt prevăzute de planul de lucru, dar efectuate din cauza eșecului operațiunilor furnizate), nerespectarea normelor privind viteza muncii, alte tipuri similare de pierderi.

Cum se poate face acest lucru este descris în.

Informațiile obținute vor sta la baza combaterii reducerii variabilității acestor variabile aleatorii în spiritul „șase sigma”, care ar trebui complet dezvoltată pentru anul următor al proiectului.

În orice mod posibil, producătorii limitează răspândirea tehnologiilor de întreținere și reparații pentru a evita apariția concurenților.

În mod ideal, desigur, pierderile ar trebui reduse la zero, însă, având în vedere restricțiile existente, inclusiv cele temporare, 60% pe care am stabilit-o reprezintă un obiectiv real. Indicarea obiectivelor nerealiste devalorizează atât planul, cât și întregul proiect.

Metoda liniară (progresie aritmetică) sau neliniară (progresie geometrică). În exemplul nostru, obiectivul a fost de a stabili reducerea lunară a PPV cu cel puțin 8% față de nivelul lunii anterioare - cu un avans ușor, deoarece 100 x (1 - 8/100) 12 \u003d 36,8.

În termeni reali, sunt indicate numele complete. interpreți.

NPO - echipament pentru câmpuri petroliere.

Este util să limitați imediat volumul unui astfel de raport, să zicem, la o singură pagină - atunci managerul de proiect va trebui să acorde preferință realizărilor, planurilor și problemelor cele mai semnificative.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Sistemul planurilor de întreprindere. Planul de afaceri: esență, obiective, funcții, logica compilării. Clasificarea planurilor de afaceri pe obiecte de afaceri. Proiectele de investiții, principalii indicatori pentru evaluarea eficienței acestora. Secțiunile principale și procedura de elaborare a unui plan de afaceri.

rezumat, adăugat 12 ianuarie 2011

Esența și semnificația planificării afacerilor. Caracteristici ale planificării formale și strategice. Elaborarea unui plan de afaceri pentru întreprindere. Cerințe de bază pentru elaborarea planurilor de afaceri. Procesul de pregătire a unui plan de afaceri. Principalele metode de cercetare de piață.

test, adăugat la 30/11/2010

Cerințe de bază pentru dezvoltarea și modelele principale ale planurilor de afaceri. Caracteristici ale dezvoltării secțiunilor principale ale planului de afaceri. Obiectivele serviciului de marketing în întreprindere. Măsuri posibile pentru dezvoltarea producției. Analiza riscurilor în întreprindere.

rezumat, adăugat 23.05.2010

Dezvoltarea algoritmului sistemului de control utilizând exemplul mișcării mărfurilor într-un depozit. Analiza planului de afaceri - studiul unei direcții specifice a companiei. Obiectivele și obiectivele dezvoltării unui plan de afaceri. Modificări ale planurilor de afaceri în funcție de scopul acestora.

rezumat, adăugat 10.12.2011

Dispoziții generale, structură, scopul compilării și valoarea planului de afaceri al întreprinderii. Tehnica și procesul de planificare a afacerilor. Detalii despre prima pagină a unui plan de afaceri. Puncte cheie în descrierea unei companii, a produselor și serviciilor sale. Obiectivele analizei industriei.

rezumat, adăugat 05.06.2010

Locul unui plan de afaceri în managementul strategic al întreprinderii. Care sunt obiectivele întocmirii unui plan de afaceri și în ce cazuri ar trebui să fie elaborat. Partile pozitive si negative ale planului de afaceri prezentat. Rezumatul planului de afaceri al companiei "ABC".

test de lucru, adăugat la 12/12/2010

Plan de afaceri în sistemul de planificare. Conceptul, scopul, obiectivele și caracteristicile unui plan de afaceri. Descrierea principalelor secțiuni ale planului de afaceri. Analiza indicatorilor de performanță tehnică și economică. Evaluarea strategică a mediului intern al organizației.

teză, adăugată 18.06.2012

Fiecare organizație, care își începe activitatea, este obligată să reprezinte clar necesitatea viitorului în resurse financiare, materiale, de muncă și intelectuale, sursele de primire ale acestora și să poată, de asemenea, să poată calcula cu exactitate eficiența utilizării fondurilor companiei în procesul funcționării și dezvoltării acesteia.

Într-o economie de piață, proprietarii și managerii nu pot obține un succes stabil dacă nu își planifică în mod clar și eficient activitățile, colectează și acumulează constant informații despre starea piețelor-țintă, a concurenților, a propriilor perspective și oportunități și evaluează riscul în atingerea obiectivelor lor.

Renumitul expert american în domeniul planificării R. Ackoff a numit dezvoltarea planurilor unul dintre cele mai dificile tipuri de activități mentale disponibile pentru om.

Planificarea este un proces de previziune și dezvoltare de către managerii deciziilor raționale pentru implementarea acțiunilor menite să atingă obiective care să asigure funcționarea eficientă a organizației, dezvoltarea acesteia și avantajele competitive în viitor.

În sens restrâns, planificarea este pregătirea documentelor speciale - planuri. Un plan este un document oficial care reflectă previziunile privind dezvoltarea viitoare a organizației; sarcini și obiective intermediare și finale cu care se confruntă ea și unitățile sale individuale; mecanisme de coordonare a activităților curente și alocării resurselor; strategii de contingenta.

Conform termenilor, planurile sunt împărțite în:

termen lung - peste cinci ani, concentrat pe planurile de obiective. Ele reprezintă un set de caracteristici calitative și cantitative ale stării dorite ale obiectului de control și ale elementelor sale individuale în viitor. În cadrul planurilor, aceste obiective sunt coordonate și clasificate într-un anumit mod în conformitate cu unul sau alt principiu, cu toate acestea, ele nu sunt niciodată asociate nici cu o metodă specifică de realizare și nici cu resursele necesare pentru aceasta. Planurile de obiective sunt utilizate atunci când incertitudinea viitorului este foarte mare;
termen mediu - de la unu la cinci ani, axat pe dezvoltarea programului;
termen scurt - până la un an, axat pe dezvoltarea bugetelor (planificări de rețea etc.). O varietate de planuri pe termen scurt sunt, de asemenea, planuri operaționale întocmite pentru o perioadă de la o schimbare la o lună.

Principii

Planificarea se bazează pe o serie de principii sau reguli care trebuie luate în considerare în procesul implementării sale.

Principalul este să atragă numărul maxim de angajați din organizație în munca din plan încă din primele etape ale pregătirii sale. Acest principiu psihologic se datorează faptului că oamenii sunt mai buni și mai dispuși să lucreze în conformitate cu acele sarcini la dezvoltarea cărora au luat parte, decât acele sarcini și planuri care sunt „coborâte de sus”.

Un alt principiu al planificării este continuitatea acesteia, datorită faptului că planificarea este considerată nu ca un singur act, ci ca un proces care se repetă constant. Prin urmare, toate planurile ar trebui dezvoltate ținând cont de faptul că fiecare dintre acestea se bazează pe cel anterior.

Continuitatea planificării nu poate fi realizată fără a utiliza principiul flexibilității. Pentru a asigura flexibilitate, așa-numitele „perne” sunt prevăzute în planuri, care asigură libertatea (până la anumite limite) de manevră.

Unitatea părților individuale ale organizației necesită, în timpul transformărilor sale structurale, reflectarea în planurile problemelor de coordonare (orizontală) și de integrare (verticală).

metode

La elaborarea planurilor, se pot utiliza diverse metode: echilibru, reglementare și optimizare.

Metodele de echilibru se bazează pe coordonarea reciprocă a resurselor organizației. Acestea sunt implementate prin pregătirea unui sistem de echilibre - material, material, valoare și forță de muncă.

Metodele de reglementare pe baza sarcinilor planificate pentru o anumită perioadă stabilesc normele de cost ale diferitelor resurse pe unitatea de producție. Aceste metode sunt utilizate atât independent, cât și auxiliare bilanțului.

Metodele de optimizare sunt utilizate în elaborarea de planuri bazate pe obiective, nu pe resurse și sunt construite pe baza diferitelor tipuri de modele. Cele mai simple modele sunt statistice. Cu ajutorul lor, este posibil, cu un anumit grad de probabilitate, să prezici câștigurile viitoare, să efectueze alte calcule financiare. Modelele statistice sunt cele mai utilizate în domeniul planificării financiare. Modelele bazate pe utilizarea metodelor liniare de programare ajută la selectarea opțiunii celei mai optime în funcție de un anumit criteriu. Căutarea soluției optime a problemelor este realizată și de iterații, adică. trecerea succesivă de la o soluție la alta, îmbunătățind-o pe cea anterioară.

Principalul obiectiv al planificării este de a găsi, pe cât posibil, o soluție rațională la problemele cu care se confruntă organizația în condiții și resurse date.

Planificarea și planificarea se bazează pe o strategie specifică dezvoltată de organizație, care constituie baza planificării strategice.

Managementul de proiect este o simbioză a tehnologiei și a artei de a rezolva o sarcină unică la timp, în cadrul bugetului alocat pentru scopul său. Pentru ca proiectul să poată fi realizat cu succes, este necesar să înțelegem conducerea companiei și a RM cum va fi implementată, de către cine, când și ce fel de muncă trebuie efectuată. Planul de proiect nu este considerat ca un singur document, ci ca un ansamblu de decizii documentate care răspund la întrebările de mai sus. Vă prezint un articol de recenzie care discută elementele de bază ale tehnologiei de planificare a proiectelor.

Esența planificării proiectelor

Planificarea proiectului implică multe iterații interconectate, care au ca rezultat un singur plan director. În conformitate cu planul de proiect, vom înțelege în continuare sistemul de activități planificate, documentat ca urmare a compilării. Acest sistem este format din parametri conectați într-un mod special, oferind care, o sarcină de dezvoltare separată este rezolvată. Acești parametri sunt formați pe baza mai multor domenii funcționale ale activităților proiectului:

conţinut;
sincronizare;
cost;
personal
provizii;
comunicații;
riscuri etc.

Un plan este un element cheie al unui sistem de management de proiect. Dacă RM a reușit să întocmească un set detaliat de documente de planificare, atunci are dreptul să se aștepte la primirea garantată a rezultatelor necesare la ieșirea lucrării. Pentru aceasta, calendarul, resursele și alte aspecte ar trebui să fie bine planificate. Până la elaborarea unui plan, este imposibil de știut câți bani și timp vor fi necesari pentru a finaliza o sarcină unică. Fără un plan, managerul este practic lipsit de linii directoare pentru corespondența lucrărilor la obiectivele proiectului.

Trebuie înțeles că planificarea nu dă întotdeauna rezultate pozitive, dar concluziile negative pot aduce nu mai puțin și, uneori, și un beneficiu mai mare. În orice caz, eficiența investițiilor crește, iar „dispersia” profitului obținut nu apare. Planificarea proiectelor pune bazele muncii productive și rezolvă următoarele probleme aplicate.

Clarificați, detaliați obiectivele și rezultatele evenimentului.
Determinați compoziția și sfera muncii.
Estimarea termenelor și a costurilor bugetare.
Elaborați un program și un buget pentru fazele principale sau întregul proiect.
Pentru a face o evaluare actualizată a cerințelor de resurse în fiecare fază sau pentru întreaga sarcină.
Realizați un plan de resurse.
Efectuați o evaluare a riscurilor și creați-le un plan de răspuns.
Explicați detaliile evenimentului către client.
Aliniați planul cu părțile interesate cheie.
Distribuie responsabilitatea pentru muncă și sarcini între participanți.
Aproba planul principal.
Clarificați planurile de interacțiune, planificarea procedurilor de management.

Locul planului de management al proiectului în etapa ciclului său de viață. Sursa: Ghidul PMBOK 5

Locul proceselor de planificare printre alte procese de implementare a proiectului. Sursa: Ghidul PMBOK 5

Planificarea proiectului nu poate fi „suspendată în aer”. Inițierea o precede, iar rezultatul acestor procese este execuția reală a proiectului. Și suntem conștienți de o serie de puncte importante care planifică:

legat de un anumit moment din ciclul de viață al unei sarcini unice și de durata semnificativă a acesteia (vezi diagramele prezentate mai sus);
iterativ - nu se termină după redactarea planurilor, necesită actualizare periodică până la faza activă de închidere;
cuprinzător - nu se limitează la un instrument și include o serie de instrumente și documente conexe la ieșire.

Procese de planificare integrată

Planul de proiect este diferit de planul de management al proiectului și de procesele de planificare aferente. Așa cum am decis deja, în sensul larg al planului, ne referim la sistemul de activități conturat anterior pentru care este stabilită ordinea executării, secvența și calendarul lucrărilor. În sens restrâns, un plan este un document care reflectă ordinea acțiunilor prevăzute și termenele de implementare. Un plan de management de proiect este rezultatul procedurilor (proceselor) de planificare reglementate în care principiul managerial este preluat de proceduri regulate și stabilite pentru crearea de planuri ca documente.

Definițiile conceptelor de planificare de bază din PMI. Sursa: Ghidul PMBOK 5

Planificarea unui eveniment include două grupuri de procese: procese pentru dezvoltarea directă a planurilor și proceduri de sprijin. Rezultatul blocului de dezvoltare este un document numit planul proiectului principal. Acesta include un plan de calendar, bugetul evenimentelor și o serie de alte documente. Compoziția și conținutul lucrării, resursele necesare pentru implementarea lor determină secvența, durata și dimensiunea costurilor producției lor.

Planificarea posibilelor riscuri (identificare, identificare și evaluare) și managementul acestora afectează nu numai elaborarea unui plan calendaristic, ci și nevoile bugetare. Clarificarea obiectivelor, definirea limitelor unei sarcini unice și structurarea unei echipe și responsabilitatea pun bazele lucrărilor pe deplin la planificarea proiectului. În continuare, propunem un model de relații între principalele proceduri ale proceselor examinate.

Modelul proceselor de planificare în managementul de proiect

Se știe că în conformitate cu standardul PMI în aproape fiecare secțiune a Ghidului PMBOK, un bloc întreg este alocat planificării. Pe baza diagramei de mai sus, acest lucru este destul de natural. Cea mai holistică imagine a managementului planificării și creării unui singur plan director este demonstrată de secțiunea PMBOK „Managementul integrării proiectului”. Următorul este un bloc de diagramă de flux local pentru un proiect de plan de gestionare a evenimentelor.

Grafic de flux de date de dezvoltare a planului de management de proiect

Blocul vizual prezentat mai sus este remarcabil pentru o serie de circumstanțe. Baza de cunoștințe privind managementul de proiect, toată experiența acumulată în această direcție, reglementările sunt esențiale pentru succesul planificării. Acest lucru se aplică și standardelor, software-ului, structurii organizaționale și culturii, practicilor de management, infrastructurii etc. Carta este un ghid cheie pentru planificare. Aceste procese stau la baza integrării în planul principal și oferă drept intrări pentru dezvoltarea versiunii sale finale:

planuri de management al parametrilor proiectului;
planuri de bază pentru conținut, cost, precum și program;
actualizări plan.

Etapele elaborării unui program

După cum ne amintim, managementul de proiect este construit pe „cei trei piloni”: conținutul muncii, limitările și riscurile. Dacă managerul știe să lucreze bine cu acești trei parametri, atunci nu există sarcini nesolvabile pentru el. Luați în considerare elaborarea unui plan calendaristic din poziția celor trei poziții menționate și împărțiți acest proces pe etape. Prima și a doua etapă ne vom raporta la conținutul lucrării.

Etapa de determinare și redactare a listei de lucrări. Adesea greșelile sunt făcute din cauza faptului că toată lucrarea nu poate fi prezentată imediat. Pentru o determinare calitativă a compoziției operațiilor, este util să se utilizeze elementele de bază ale metodei de descompunere secvențială a lucrului.
Etapa de determinare a execuției proiectului în funcție de secvența și durata lucrărilor, care depind de tehnologia implementării lor. Pentru a crea un rezultat calitativ al acestei etape, metoda deja menționată de descompunere secvențială a sarcinilor și evaluarea de către experți a duratei de lucru folosind metode precum, de exemplu, metoda de brainstorming sunt potrivite.
Determinarea disponibilității resurselor. Evenimentul folosește o varietate de resurse: financiare, materiale, forță de muncă, informații etc. Din poziția resurselor monetare, este necesar să conectăm programul de lucru cu programul de finanțare. Se introduce conceptul de resurse rare: specialiști și capacități unice. Acest lucru lasă o amprentă asupra succesiunii și duratei muncii.
Definiția constrângerilor externe. Aceste restricții includ sezonul, procesele de furnizare a echipamentelor și diverse evenimente externe. Dacă luăm în considerare exemplul dorințelor speciale ale clientului (pentru parteneri specifici) sau evenimente externe (de exemplu, momentul finalizării etapei în momentul sărbătorii naționale), astfel de evenimente sunt incluse în eveniment sub formă de repere.
Etapa creării unui plan de răspuns la risc. Analizăm riscurile proiectului și dezvoltăm un plan de răspuns pentru amenințări majore. Pe baza acestui plan, rafinăm apoi planul calendaristic.

A treia și a patra etapă se referă la pozițiile restricțiilor, a cincea etapă la riscuri. Două elemente de bază ale răspunsului (activ și pasiv) determină momentul deciziei și includerea acesteia în planul de proiect. Răspunsul activ implică faptul că includem lucrări suplimentare în planul calendaristic care vizează minimizarea riscurilor. Acest lucru poate afecta calendarul altor lucrări.

Ca exemplu, putem lua în considerare proiectul lansării unui nou serviciu pe piață. Să presupunem că a fost identificat riscul lipsei cererii sale pe piață. Apoi, pentru a minimiza acest risc, este necesar să se efectueze cercetări suplimentare, iar această lucrare trebuie inclusă în grafic. Răspunsul pasiv implică formarea rezervelor financiare suplimentare pentru riscurile identificate. Etapele dezvoltării programului pot fi, de asemenea, prezentate în secvența logică prezentată mai jos.

Secvența logică a dezvoltării unui program

Activități cheie de planificare a proiectelor

Pentru a crea un plan director, managerul de proiect implementează o serie de iterații de planificare. Pe parcursul implementării proceselor de planificare, sunt generate documente instrumentale și finale importante, care constituie împreună planul principal. Printre ei:

structura ierarhică a muncii (ISR);
diagrama rețelei
plan de management al calității;
programul proiectului;
buget;
schema de organizare;
registrul de risc;
plan de comunicare;
planul de rezumat al proiectului

Model vizual al proceselor de planificare a proiectelor

Mai sus este prezentat un model de procese de planificare pentru o sarcină de proiectare. Gama completă de procese pe care aveți ocazia să le luați în considerare în diagramă. Procesele de planificare folosind metoda „căi de bazin” sunt legate de aproape toate secțiunile de management de proiect. Multe dintre procesele indicate în model vor putea fi reprezentate în articole separate ale site-ului nostru. În acest articol, ne concentrăm pe scurt pe procedurile cheie de planificare.

Procesul de determinare a conținutului se realizează pentru a clarifica sfera de aplicare a proiectului, limitele cu o descriere a produsului său. Procesul începe cu specificarea obiectivelor evenimentului, relația sa cu strategia companiei și luarea în considerare a abordărilor variate de implementare. Premierul trebuie să fie clar conștient de ceea ce lucrează este dincolo de sfera de aplicare a proiectului și care sunt cerințele produsului.
Procesul de determinare a sferei de muncă. Bazele stabilite în procesul anterior sunt dezvoltate în întreaga gamă de operații necesare pentru a obține succesul. Structura și compoziția lor sunt legate de obiectivul principal al proiectului. SRI este principalul instrument folosit de PM pentru a rezolva problema acestui proces.
Determinarea relației de muncă. Secvența logică de lucru este obiectul și scopul acestui proces. Cel mai bun instrument și rezultat al procesului este un model de rețea (diagramă, grafic), construit și optimizat folosind metodele PERT și CPM.
Procesul de evaluare a duratei muncii. Prezicerea duratei fiecărei lucrări incluse în WBS și modelul de rețea se realizează pe baza diferitelor abordări. Principalele metode sunt metodele de evaluare prin analogi, „de jos în sus”, de la interpreți, evaluatori experți și parametrici.
Procesul de evaluare a nevoilor de resurse. Scopul procesului este de a determina cantitatea necesară de resurse umane, resursele utilajelor și mecanismelor. Resursele sunt împărțite în grupuri: regenerabile, cheltuieli și financiare.
Procedura de elaborare a unui program. Procesul se realizează pentru a determina termenii estimate a lucrărilor individuale și a proiectului în ansamblu. Problema detalierii planului este importantă. Adâncimea elaborării sale ar trebui să fie suficientă pentru ca managerul de proiect să poată controla progresul lucrului și implementarea sarcinilor.
Elaborarea unui plan de proiect consolidat. Acesta combină toate rezultatele lucrărilor la planificarea evenimentelor într-un singur document de integrare a proiectului.

În acest articol, am făcut cunoștință cu „configurația maximă” a procedurilor și documentelor care creează un plan de proiect. În practica reală, mai ales când proiectul are dimensiuni medii sau mici, acesta este regulat, iar eforturile excesive de planificare nu sunt deseori necesare. În astfel de cazuri, vă puteți limita la deciziile tipice de planificare și la compunerea incompletă a documentelor. În același timp, nu este posibil să se facă fără o trusă documentară de bază într-un plan consolidat, iar eforturile depuse în dezvoltarea sa se remarcă frumos.