Note de prelegere despre disciplina „Bugetarea la întreprindere. Planificare financiară și bugetare - Organizare curs curs Prelegere buget
Planul de prelegeri
1 Conceptul de bugetare
2 Tipuri de bugete
3 Organizarea bugetării
4 Principiile bugetării
Esența bugetului
bugetarea Este o tehnologie de planificare financiară, contabilitate și control al veniturilor și cheltuielilor primite de la afaceri la toate nivelurile de management, care vă permite să analizați indicatorii financiari proiectați și primiți
Esența bugetului
Buget -este un plan financiar care acoperă toate aspectele activității organizației, permițându-vă să comparați toate costurile suportate și rezultatele obținute pentru perioada următoare în ansamblu pentru întreprindere și separat pentru unitățile sale
dezvoltarea unui sistem de coordonate pentru o afacere, transferul unui sistem de planificare de la indicatori fizici la cei financiari;
eficiență sporită în utilizarea resurselor și a activelor disponibile pentru companie și pentru anumite unități structurale;
Numirea bugetului intern
consolidarea disciplinei financiare, efectuarea unei monitorizări continue a eficacității activităților individuale;
crește valabilitatea alocării resurselor financiare și nefinanciare în domeniile de activitate
controlul asupra modificărilor situației financiare din cadrul companiei
Structura bugetului
Tipuri de bugete
1 bugete de bază
permite managerilor să aibă toate informațiile necesare pentru a evalua starea financiară a companiei și pentru a monitoriza schimbarea acesteia.
Pentru o bugetare completă, este necesar să compilați toate cele trei bugete principale
Tipuri de bugete
2 Bugete de exploatare
principalul punct al bugetelor operaționale este pregătirea mai detaliată a datelor inițiale pentru bugetele principale.
La elaborarea bugetelor operaționale, succesiunea pregătirii acestora este importantă.
Tipuri de bugete
3 bugete suplimentare
concepute pentru a determina mai exact standardele și țintele financiare:
Bugetul de partajare a profitului
Buget pentru proiecte și programe individuale
Tipuri de bugete
4 Sprijinirea bugetelor
concepute pentru a ține cont mai complet de caracteristicile locale:
Bugetele fiscale
Planul de împrumut
Buget capital
Organizarea bugetului
"de sus în jos"
această schemă presupune bugetarea de către conducerea companiei și furnizarea ulterioară a informațiilor către managerii inferiori care își planifică activitățile și activitățile întreprinderii
Organizarea bugetului
"jos sus"
cu această schemă, fac opusul, unitățile de vânzare separate încep să calculeze indicatorii și apoi șefii departamentului de vânzări a întreprinderilor aduc acești indicatori într-un buget unic. Astfel, apare bugetul companiei, care este aprobat de conducerea superioară și acceptat pentru executare
Principii de bugetare
Principiul respectării obiectivelor și obiectivelor principale ale întreprinderii;
Principiul integrității - luarea în considerare a activităților întreprinderii în ansamblu;
Principii de bugetare
Principiul sistemului - considerarea activităților financiare și economice ca sistem de interconectare a factorilor interni și externi;
Principiul accesibilității esteinformațiile ar trebui să fie disponibile în calitate. Nivel și volum pentru acei utilizatori cărora le este destinat;
Principii de bugetare
Principiul comparabilității -informațiile ar trebui să fie comparabile cu informațiile din perioadele trecute;
Principiul corectitudinii - ar trebui utilizate informații de înaltă calitate și fiabile;
Principii de bugetare
Principiul coerenței - datele bugetare trebuie să fie consistente la toate nivelurile de guvernare;
Principiul eficienței -primirea în timp util a analizei și ajustarea datelor utilizate pentru bugetare.
Curs scurt de prelegeri despre disciplina „Bugetare”
Lectură 1. Esența și conținutul bugetării.
Lectură 2. Tipuri de bugete
Lectură 3. Organizarea bugetului la întreprindere
Lectură 4. Tehnologia bugetării la întreprindere
Lectură 5. Monitorizarea execuției bugetului întreprinderii
Lectură 1. Esența bugetului
Activitățile organizațiilor se desfășoară într-un mediu extern volatil, caracteristic economiei interne. Riscurile comerciale ridicate pot fi reduse prin utilizarea unor tehnologii eficiente pentru planificarea, contabilitatea și controlul fluxurilor și rezultatelor financiare. Disponibilitatea tehnologiilor eficiente de gestionare financiară, în principal bugetarea, devine un factor determinant în viabilitatea oricărei întreprinderi.
Sistemul de bugetare în sine nu este nou. În condițiile formării unei economii de piață, „centrul”, care a planificat și distribuit totul, a fost înlocuit de piață. Acum întreprinderea însăși își planifică activitățile, concentrându-se pe nevoile sale. Dacă planificarea anterioară a fost realizată mai ales în termeni fizici, acum planificarea în indicatorii de costuri devine relevantă. Economiștii sovietici au acumulat experiență pozitivă în domeniul raționării și costurilor, determinând limitele resurselor. Această experiență trebuie adoptată, mai ales că multe dintre companiile emergente astăzi rămân cu mult în urma fostelor întreprinderi sovietice din această zonă. Dar funcția de planificare trebuie să fie îndeplinită de noi înșine; astăzi, întreprinderile devin autoguvernante, fără o planificare eficientă și monitorizarea implementării planurilor.
bugetarea - Acesta este procesul de planificare a activităților viitoare ale întreprinderii, ale căror rezultate sunt elaborate de sistemul bugetar.
De obicei, bugetarea se realizează ca parte a planificării operaționale. Pe baza obiectivelor strategice ale companiei, bugetele rezolvă problemele de distribuție a resurselor economice la dispoziția organizației. Bugetarea dă certitudine cantitativă perspective selectate pentru existența companiei.
Scopul bugetului - Aceasta este o creștere a eficienței (rentabilității) activității întreprinderii datorită planificării detaliate și orientate a controlului veniturilor și cheltuielilor primite din anumite tipuri de activități la toate nivelurile de management (cu condiția ca stabilitatea financiară a întreprinderii să fie formată și menținută în toate etapele dezvoltării acesteia).
Printre principalii sarcini Bugetarea include următoarele:
Asigurarea planificării continue;
Asigurarea coordonării, cooperării și comunicării unităților întreprinderii;
Justificarea costurilor întreprinderii;
Crearea unei baze pentru evaluarea și controlul planurilor de întreprindere.
Obiecte bugetare- veniturile și cheltuielile întreprinderii și diviziunile acesteia, adică fluxuri de numerar asociate cu producția și vânzarea anumitor tipuri de produse, lucrări, servicii.
Subiectepoate fi împărțit în niveluri de bugetare:
Nivel superior (primul) - comitetul bugetar oferă îndrumări generale;
Al doilea nivel - departamentele sunt implicate direct în pregătirea bugetelor;
Al treilea nivel este structurile auxiliare ale întreprinderii cu potențial de piață.
Bugetul este subdivizat pe termen scurt sau actualcare acoperă o perioadă care nu depășește un an și capitalcare se numește adesea investiție. În bugetare curentăsarcina de a evalua și planifica toate fluxurile de numerar de intrare și ieșire este considerată, ca urmare a activităților companiei pe termen scurt - lună, trimestru, an. Mai mult, fiecare dintre aceste intervale este împărțit în perioade mai scurte, de exemplu, un an este împărțit în 12 luni. Scopul principal al unei astfel de planificări este de a evalua deficitul de resurse în numerar și de a oferi modalități de finanțare suplimentară.
Întreprinderile care încearcă să introducă un sistem de bugetare au o serie de probleme cu caracter metodologic sau organizațional. Întreprinderile care încearcă să implementeze un sistem de bugetare se confruntă cu o serie de caracteristici de probleme.
1. Lipsa unei înțelegeri clare a oportunităților de bugetare și a scopului acesteia. Directorul general, acumulând soluția pentru o gamă largă (în mod tradițional) de probleme, de multe ori nu își imaginează cât de semnificative sunt capacitățile de gestionare a bugetului, mulțumindu-se cu una mică.
2. Din lipsa unei strategii specifice, nu există nicio legătură între bugete și obiectivele întreprinderii. Majoritatea antreprenorilor ruși refuză să formuleze un lanț logic - misiune, obiective, strategie - ca o pierdere inutilă de timp și efort.
3. Reglementarea inadecvată a planificării, contabilității și analizei. Formalizarea procesului de management nu a fost niciodată o caracteristică puternică a managerilor ruși
4. Lipsa specialiștilor suficient de calificați în domeniul bugetării.
5. Fragmentarea bugetului (de exemplu, dezvoltarea numai BDSD). În primul rând, acest lucru se datorează unei simple economii de resurse, deoarece introducerea unui sistem complet de bugetare va necesita mult mai mult decât atunci când se introduce, de exemplu, doar un buget de flux de numerar. Pe măsură ce sistemul bugetar devine mai complex, gama de probleme care necesită coordonare crește semnificativ, iar numărul de oportunități pentru erori crește, ceea ce va necesita o companie logistică la nivel înalt, cu formalizarea procedurilor bugetare. În al doilea rând, fragmentarea bugetării se datorează lipsei de cunoștințe despre funcțiile managementului bugetar, despre domeniul sarcinilor rezolvate cu ajutorul acestuia.
aspecte bugetarea
Aspect analiticinclude disponibilitatea unei baze metodologice și metodologice adecvate pentru elaborarea, monitorizarea și analiza execuției bugetului consolidat. Personalul de conducere trebuie să fie suficient de calificat pentru a putea pune în practică această metodologie.
Aspectul contabilîntocmește un sistem de contabilitate de gestiune care înregistrează faptele activității economice necesare pentru a asigura procesul de pregătire, control și analiză a bugetului consolidat (informații contabile primite de la contabilitatea și alte servicii ale întreprinderii și prelucrate în conformitate cu baza metodologică și software).
Aspect organizaționalalcătuiesc structura organizațională și sistemul de gestionare a bugetului (reglementarea interacțiunii dintre serviciile aparatului de management și diviziunile structurale, fixând în actele de reglementare interne relevante și instrucțiunile responsabilităților fiecărei unități la fiecare etapă a procesului bugetar. Conceptul structurii organizaționale include: 1) numărul și funcțiile serviciilor aparatului de management ale căror responsabilități includ elaborarea, controlul și analiza bugetului întreprinderii; 2) un set de unități structurale care sunt obiecte de bugetare, adică acele centre de responsabilitate cărora li se atribuie planul bugetar și care sunt responsabile pentru execuția acestuia.
Aspect software și tehnicinclude disponibilitatea de software și hardware utilizate de structurile întreprinderii, care sunt necesare pentru înregistrarea și procesarea unor cantități mari de informații.
Toate cele patru componente ale procesului bugetar sunt strâns legate între ele și constituie infrastructura sisteme de bugetare pentru întreprinderi.
Bugetare ca tehnologie de management include trei componente:
1. Tehnologia de bugetare, incluzând tipurile și formele bugetelor, indicatorii țintă (un sistem de indicatori financiari și economici, pe baza cărora sunt construiți bugetele), procedura de consolidare a bugetelor în bugetul consolidat al organizației.
2. Organizarea procesului de bugetare, care prevede formarea structurii financiare a unei organizații comerciale (sunt definite centre de responsabilitate financiară, obiecte bugetare), reglementări bugetare, etape ale procesului bugetar, programul fluxului de lucru, sistemul documentelor de reglementare internă (reglementări, fișe de post etc.).
3. Utilizarea tehnologiei informației permite nu numai să dezvolte diferite scenarii pentru starea financiară viitoare a unei organizații comerciale (sau a unei afaceri individuale), ci și să efectueze colectarea, prelucrarea și consolidarea dovezilor necesare controlului bugetar. Utilizarea tehnologiei informației în domeniul bugetării este posibilă numai dacă există contabilitate de gestiune continuă.
Cel mai semnificativ sarcini de management , solvabil prin bugetare sunt:
1. Planificarea operațiunilor pentru atingerea obiectivelor unei organizații comerciale;
2. Coordonarea diferitelor afaceri (ca tipuri de activități economice) și a unităților structurale, coordonarea intereselor angajaților și grupurilor individuale în ansamblul său în întreaga organizație;
3. Urmărirea operațională a abaterilor rezultatelor efective ale activităților organizației comerciale și a diviziunilor sale structurale de la obiectivele stabilite, identificarea și analiza motivelor acestor abateri, luarea de decizii în timp util și motivat privind punerea în aplicare a măsurilor de reglementare;
4. Controlul efectiv asupra cheltuielilor cu resursele financiare și materiale, asigurând disciplina planificată;
5. Evaluarea implementării planului de către centrele de responsabilitate financiară și managerii acestora;
6. Stimularea managerilor centrelor de responsabilitate financiară pentru atingerea obiectivelor diviziunilor structurale ale acestora.
Lectură 1. Esența planificării financiare la întreprindere
Planificarea financiară este procesul de dezvoltare a unui sistem de planuri financiare și indicatori planificați (normativi) pentru a asigura dezvoltarea întreprinderii cu resursele financiare necesare și pentru a crește eficiența activităților sale financiare în perioada viitoare.
Cele mai importante obiecte ale planificării financiare:
1. venituri din vânzarea de bunuri (produse, lucrări și servicii);
2. profitul și distribuția acestuia;
3. fonduri cu destinație specială și utilizarea acestora;
4. volumul plăților către sistemul bugetar sub formă de impozite și taxe;
5. contribuții la fonduri extrabugetare de stat;
6. valoarea fondurilor împrumutate de pe piața creditelor;
7. nevoia planificată de capital de rulment și surse de reînnoire a creșterii acestora;
8. Volumul investițiilor de capital și a surselor de finanțare etc.
Principalele obiective ale planificării financiare a întreprinderii sunt:
Furnizarea resurselor financiare necesare pentru producție, investiții și activități financiare;
Determinarea modalităților de investiții eficiente de capital, evaluarea gradului de utilizare rațională a acestuia;
Identificarea rezervelor intraeconomice pentru creșterea profitului datorită utilizării economice a numerarului;
Stabilirea de relații financiare raționale cu bugetul, băncile și contrapartidele;
Respectarea intereselor acționarilor și ale altor investitori;
Monitorizarea stării financiare, a solvabilității și a bonității companiei.
Principiile planificării financiare:
1. Raportul financiar dintre termeni - primirea și utilizarea fondurilor ar trebui să apară la timp.
2. solvabilitate - planificarea financiară ar trebui să asigure solvabilitatea întreprinderii în toate etapele;
3. optimitatea investițiilor de capital - pentru investițiile de capital este necesar să alegeți cele mai ieftine metode de finanțare;
4. echilibrul riscurilor - se recomandă finanțarea investițiilor pe termen lung cele mai riscante din surse proprii;
5. respectarea condițiilor și nevoilor pieței - pentru o întreprindere este necesar să se țină seama de condițiile pieței, de cererea reală de produse fabricate;
6. rentabilitate marginală - este recomandabil să alegeți acele obiecte și domenii de investiții care să ofere rentabilitate maximă.
Planificarea financiară la întreprindere include trei subsisteme principale:
Planificare financiară prospectivă;
Planificarea financiară curentă;
Planificarea financiară operațională.
Metodele de planificare financiară pot fi împărțite în două grupuri:
Metode de calcul a indicatorilor financiari individuali;
Metode generale de pregătire a unui plan sau program financiar în ansamblu.
Primul grup include metode precum:
Normativ;
Decontare și analiză;
Echilibru;
Metoda de optimizare a deciziilor de planificare;
Modelare economică și matematică.
Al doilea grup include:
Metoda echilibrului;
Metoda de planificare a rețelei;
Metoda de planificare orientată către program.
Lectură 2. Esența bugetului și locul său în management
afacere
Un buget este „un plan cantitativ în termeni monetari, pregătit și adoptat înainte de o anumită perioadă, care indică de obicei suma planificată a veniturilor care trebuie obținute și (sau) costurile care trebuie reduse în această perioadă și capitalul care trebuie ridicat pentru atinge acest scop. "
Bugetarea este un ansamblu de procese interconectate de planificare, control și analiză a activităților întregii întreprinderi în ansamblul său și a unităților sale individuale pentru a dezvolta și a lua decizii optime de management.
Obiectivele dezvoltării bugetelor:
1. prognozarea rezultatelor financiare;
2. Stabilirea indicatorilor țintă de eficiență financiară și rentabilitate;
3. determinarea limitelor pentru cheltuielile cele mai importante;
4. O analiză comparativă a performanței financiare a diferitelor unități structurale;
5. controlul asupra stării financiare a companiei.
Funcții bugetare
Elemente cheie ale bugetării
Lectură 3. Tipuri și forme de bugete. Metode de dezvoltare
Clasificarea bugetului
Sistemul bugetar al unei întreprinderi este un ansamblu de bugete bazate pe relațiile industriale, economice și structura structurală a întreprinderii, reglementate de documentele sale de reglementare interne.
În general, toate tipurile de bugete utilizate în planificarea financiară pot fi împărțite în trei grupe principale: bugetele principale (financiare), bugetele operaționale, bugetele auxiliare.
Bugetele financiare (de bază)
Bugetul de venituri și cheltuieli - buget care arată raportul dintre toate veniturile din vânzări (pentru produsele expediate consumatorilor sau serviciile prestate acestora) în perioada de planificare cu toate tipurile de cheltuieli pe care întreprinderea sau firma se așteaptă să le suporte în aceeași perioadă.
Un buget al fluxului de numerar este un buget (plan) pentru circulația unui cont curent și a numerarului la casieria unei întreprinderi și (sau) a unității sale structurale (afacere, unitate structurală), care reflectă toate încasările și retragerile de fonduri proiectate ca urmare a activității economice a întreprinderii sau companiei.
Bilanțul este o previziune a raportului dintre activele și datoriile (pasive) ale unei companii, întreprinderi, proiecte de investiții sau unități structurale în conformitate cu structura (actuală) actuală a activelor și datoriilor și modificarea acesteia în procesul de execuție a altor bugete.
Printre bugetele operaționale, se obișnuiește să se rezume următoarele:
Bugetul de vânzări arată volumele de vânzări în funcție de tipul de produs și de întreaga întreprindere în termeni fizici și valorici;
Bugetul de producție arată volumul producției în funcție de tipul de produs și în întreaga întreprindere în termeni fizici, ținând cont de stocurile de produse finite la începutul și la sfârșitul perioadei bugetare;
Bugetul costurilor directe ale materialelor conține informații despre costurile de materii prime și materiale, produse achiziționate și componente pentru fiecare unitate de producție și pentru întreaga întreprindere în termeni fizici și de costuri;
Bugetul costurilor directe ale forței de muncă reflectă costul salariilor principalului personal de producție, ținând cont de costurile timpului de lucru în orele de muncă și al tarifelor tarifare;
Bugetul cheltuielilor de producție aeriene arată costurile salariale ale personalului administrativ, managerial, tehnic și auxiliar implicat direct în acest atelier, plăți de închiriere, utilități și alte costuri asociate cu funcționarea acestei producții în perioada bugetară;
Bugetul cheltuielilor de administrare conține informații privind cheltuielile pentru salariile aparatului de management, plăți de închiriere, cheltuieli de utilitate, cheltuieli de călătorie, cheltuieli pentru întreținerea echipamentelor și comunicațiilor informatice, întreținerea clădirilor și structurilor, cheltuieli pentru plata consultanței, informațiilor, auditului și a altor organizații terțe și etc .;
Bugetul cheltuielilor comerciale reflectă costurile de publicitate, marketing, servicii de transport și alte cheltuieli pentru vânzarea produselor întreprinderii.
Bugetele de sprijin pot include un plan de plată a impozitelor, un plan de credit, costuri de tranzacție financiară și orice alte elemente necesare pentru ca conducerea să ia decizii de management.
Lectură 4. Etapele organizării unui sistem de bugetare pentru
întreprinderea
1. Proiectarea și aprobarea structurii financiare a întreprinderii.
2. Definiția tehnologiei de bugetare.
3. Definirea formatelor bugetelor principale.
4. Elaborarea reglementărilor bugetare.
5. Organizarea procesului bugetar.
6. Automatizarea procesului de bugetare.
Lectură 5. Centrele de responsabilitate financiară ale întreprinderii în
sistem de bugetare
Întreprinderea administrează centrele de responsabilitate printr-o structură financiară. Dacă în structura organizațională a unei întreprinderi unitățile structurale sunt unități organizaționale (unități), atunci în structura financiară unitățile structurale sunt centrele responsabilității financiare (CFD).
1. Conceptul de bugetare.
2. Vânzări bugetare.
3. Bugetul de producție.
4. Bugetul costurilor materiale directe.
5. Bugetul pentru costurile directe ale forței de muncă.
6. Cerințe privind capacitatea bugetară.
7. Bugetul cheltuielilor generale.
8. Bugetul costului atelierului.
9. Bugetul cheltuielilor generale pentru afaceri.
10. Bugetul pentru cheltuielile de afaceri.
11. Bugetul de venituri și cheltuieli și soldul previzionat.
12. Bugetul investițiilor.
13. Bugetul fluxurilor de numerar.
14. Tipuri de bugete.
15. Pregătirea rapoartelor privind execuția bugetului.
Conceptul de bugetare
Planificarea reprezintă stabilirea obiectivelor de afaceri sub forma unor indicatori cantitativi și calitativi pe care o organizație trebuie să îi atingă într-o anumită perioadă de timp.
În funcție de perioada de planificare, ei disting:
- planificare operațională sau continuă (până la 1 an);
- planificare tactică sau pe termen mediu (1 - 3 ani),
- planificare strategică sau pe termen lung (mai mult de 3 ani).
Introducerea sistemului de planificare în organizație este concepută pentru a rezolva următoarele probleme:
- îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor organizației;
- asigurarea coordonării activităților și a intereselor interconectate ale unităților individuale și ale organizației în ansamblu;
- prognoza, analiza, evaluarea diverselor opțiuni pentru activitatea economică a organizației și îmbunătățirea solidității deciziilor de conducere;
- asigurarea stabilității financiare și îmbunătățirea stării financiare a organizației.
Trebuie menționat că pentru a desemna procesul de planificare operațională în practica de management rus, sunt utilizate o serie de concepte: bugetare, planificare financiară, planificare a activităților financiare și economice.
Buget - un plan care conține indicatori de costuri, dar indicatorii de costuri pot fi încadrați în aproape orice plan. de exemplu , planul de producție reflectă produsele planificate în natură. Dar dacă adăugați o altă coloană la planul de producție - costul produselor fabricate la prețul actualizat, la costul real - planul se va transforma într-un buget. Se pare că împărțirea planului în planuri și bugete este condiționată și aproape orice plan poate fi calificat simultan ca buget.
Tehnologia de planificare operațională, adică lista bugetelor (planurilor) folosite și secvența pregătirii acestora în forma sa clasică, este următoarea:
Bugetul (planul) vânzărilor
Bugetul (planul) producției
Buget material direct
Bugetul costurilor directe pentru forța de muncă
Bugetul cerințelor de putere
Bugetul general
Bugetul costurilor de atelier sau de producție
Bugetul cheltuielilor generale
Bugetul cheltuielilor pentru afaceri
Venituri și cheltuieli bugetare
Bugetul investițiilor (plan de investiții de capital)
Bugetul fluxului de numerar (planul fluxurilor de numerar)
Soldul prognozei
Fig.5. Schema de bugetare (planificare)
Schema de buget prezentată este simplificată și nu reflectă toate interrelațiile bugetelor.
Bugetul vânzărilor
Procesul de planificare începe cu un buget pentru vânzări. Bugetul de vânzări arată vânzările pe tip de produs în termeni fizici și de cost în perioada bugetară.
Tabelul 12
Bugetul vânzărilor
Pregătirea unui buget de vânzări este momentul cel mai crucial în procesul de planificare. În succesiunea bugetării, el este primul, astfel încât orice denaturare în bugetul de vânzări va afecta toate bugetele ulterioare. Bugetul de vânzări conectează direct organizația cu mediul extern (cu clienții). La pregătirea bugetului de vânzări trebuie să se țină seama de două grupuri de factori: extern și intern. Factorii interni determină constrângerile asociate cu organizația însăși. Acestea includ:
- posibilitatea de a proiecta noi tipuri de produse (organizația poate sau nu să dezvolte produsele solicitate de cumpărător);
- nivelul tehnologiei disponibile organizației;
- nivelul capacității de producție (organizația nu este capabilă să producă produse în cantitatea necesară cumpărătorului și în timpul necesar);
- lipsa materialelor sau fondurilor necesare pentru achiziția lor.
Întrucât acești factori sunt asociați cu organizația însăși, determinarea mărimii acestora nu este dificilă.
Factorii externi determină starea mediului extern și locul de organizare în acest mediu. Acestea includ:
- nivelul cererii pentru produsele fabricate și gradul fluctuațiilor sezoniere ale acestuia;
- elasticitatea cererii (dependența cererii de nivelul prețurilor);
- solvabilitatea cumpărătorilor și dinamica modificărilor sale;
- cota existentă a organizației pe această piață;
- numărul și comportamentul concurenților;
- Situația economică generală din țară.
Evident, este extrem de dificil să se determine cu exactitate semnificația cantitativă și calitativă a acestor factori. Cu toate acestea, acestea trebuie luate în considerare la stabilirea bugetelor de vânzări.
Este relativ rară situația în care, la începutul perioadei de planificare, organizația a semnat contracte și a format un pachet de comenzi. În acest caz, pentru a pregăti bugetul de vânzări, este suficient să transferați datele din contracte. O situație similară este posibilă atunci când pregătești bugetul pentru luna următoare, mai rar pentru trimestrul următor, iar la formarea bugetului anual, va trebui să prezici bugetul de vânzări. La prognozarea vânzărilor se folosesc date istorice. Pe baza lor, prognoza este construită, pentru aceasta se folosesc două grupuri de instrumente:
- metode matematice (pătrate medii, analiză de tendințe),
- evaluarea experților (când prognoza se bazează pe experiența și intuiția managerului).
Când folosiți oricare dintre opțiuni, este necesar să se țină seama de toți factorii de mediu discutați mai sus. Pe baza datelor generate în bugetul de vânzări, se formează bugetul de producție.
Bugetul de producție
Bugetul de producție determină tipurile și cantitățile de produse care ar trebui lansate în bugetul sau perioada de planificare viitoare.
Tabelul 13
Bugetul de producție
Pe lângă cantitatea de produse finite care ar trebui eliberate, bugetul de producție ar trebui să reflecte informațiile privind rezervele de producție, adică lucrările în curs la începutul și sfârșitul perioadei. Atunci când se calculează cantitatea de produse finite care urmează să fie produse în perioada bugetară, ar trebui să se țină seama de stocurile existente de mărfuri finite la începutul perioadei și de valoarea dorită a stocurilor la sfârșitul perioadei (stocuri reportate).
Pentru a ține cont de prezența stocurilor reportate în timpul calculelor, utilizați ecuația:
În raport cu bugetul de producție, ecuația va lua următoarea formă:
Luând în considerare stocurile de lucrări în curs, se determină cantitatea de produse care trebuie puse în producție în perioada respectivă.
Introducere
Bugetul este unul dintre principalele instrumente pentru administrarea unei companii. Acesta a fost mult timp utilizat în mod activ de companii ca tehnologie pentru planificarea financiară. Cu toate acestea, puține companii consideră bugetarea ca un instrument real pentru gestionarea performanței afacerii și atingerea obiectivelor și obiectivelor strategice. Cele mai „avansate” întreprinderi rusești aplică deja cu succes procedura de bugetare pentru a-și planifica activitățile. Cu toate acestea, practicienii cu experiență în bugetare au întrebări care necesită clarificări. Ce putem spune despre acele companii interne care abia acum încep să introducă procese bugetare.
Conceptul de bugetare orientat strategic se bazează pe Balanced Scorecard - BSC (Balanced ScoreCard), dezvoltat de R. Kaplan și D. Norton. În conformitate cu planul de dezvoltare strategică, compania elaborează hărți strategice care reflectă obiectivele sale în patru proiecții: „Finanțe”, „Clienți”, „Procese de afaceri”, „Personal”. Pentru fiecare proiecție, sunt determinați factorii cheie de succes și indicatorii acestora - indicatori cheie de performanță ai KPI (KPI - Key Performance Indicator). În proiecția „Finanțe”, strategia unei companii este prezentată fie ca strategie de creștere a veniturilor, fie ca strategie de reducere a costurilor. Indicatorii cheie de performanță sunt indicatori precum cota de piață, rentabilitatea afacerilor, fluxul de numerar liber etc. Realizarea acestor indicatori caracterizează succesul strategiei companiei. Pentru calculul KPI-urilor se formează indicatori bugetari - volumul vânzărilor, cheltuielile directe și aeriene pe articole etc. Indicatorii bugetari ai unităților fac parte integrantă din indicatorii bugetari ai companiei. Implementarea indicatorilor bugetari trebuie reflectată în sistemul de motivație, care este legătura dintre obiectivele companiei și obiectivele personalului.
O companie care dorește să aibă succes în competiție trebuie să aibă un plan strategic de dezvoltare. Companiile de succes nu creează un astfel de plan bazat pe statistici și proiecția lor pentru viitor, ci bazat pe o viziune a ceea ce ar trebui să devină compania după un anumit timp. Și abia după aceea, decid ce ar trebui făcut azi pentru a fi la punctul prevăzut mâine.
În procesul de realizare a obiectivelor, abaterile de la ruta dată sunt posibile, prin urmare, la fiecare „viraj” întreprinderea trebuie să calculeze diverse opțiuni pentru acțiunile sale ulterioare. Instrumentul pentru astfel de calcule este bugetarea.
1. Conceptul de buget și buget
Buget- este un plan pentru o anumită perioadă în indicatori cantitativi (de obicei monetari), întocmiți cu scopul de a atinge în mod eficient orientări strategice.
bugetarea- este un proces continuu de bugetare și execuție.
Bugetul intern complet, adică bugetarea ca tehnologie administrativă, include trei componente.
Tehnologia de bugetare, care include instrumente de planificare financiară (tipuri și formate de bugete, un sistem de indicatori și standarde țintă), procedura de consolidare a bugetelor de diferite niveluri de management și scop funcțional etc.
Organizarea bugetării, inclusiv structura financiară a companiei (componența centrelor de contabilitate - unități structurale sau activități ale întreprinderii sau companiei care fac obiectul bugetării), reglementări bugetare și mecanisme de control bugetar (proceduri de bugetare, depunerea, aprobarea și aprobarea acestora, procedura de ajustare, colectare și prelucrare ulterioară date privind execuția bugetului), distribuția funcțiilor în aparatul de management (între serviciile funcționale și unitățile structurale la diferite niveluri nyan) în procesul de bugetare, sistemul de documente de reglementare internă (reglementări, fișele postului etc.).
Luați în considerare un plan de acțiune de bugetare:
1. Formularea obiectivelor și obiectivelor bugetării ca tehnologie de management în conformitate cu specificul activității companiei.
2. Principiile bugetării în companie.
3. Studiul metodologiei de bugetare.
4. Analiza structurii financiare.
5. Determinarea tipurilor de bugete.
6. Definirea formatelor bugetare.
7. Aprobarea reglementărilor bugetare.
8. Distribuția funcțiilor în aparatul de control.
9. Planificați fluxul de lucru.
10. Automatizarea bugetării.
În forma cea mai generală, scopul bugetării într-o companie este faptul că stă la baza:
Planificarea și managementul deciziilor în companie;
Evaluarea tuturor aspectelor legate de solvabilitatea financiară a companiei;
Consolidarea disciplinei financiare și subordonarea intereselor diviziunilor structurale individuale intereselor companiei în ansamblu și ale proprietarilor capitalului său.
În același timp, fiecare companie poate avea propriul său scop de bugetare, în funcție atât de obiectul planificării financiare, cât și de sistemul obiectivelor financiare și nefinanciare. Prin urmare, vorbind despre scopul bugetării, este necesar să ne amintim că în fiecare companie, ca tehnologie de management, își poate urmări propriile obiective și utiliza propriile fonduri, propriile instrumente.
În primul rând, bugetele (planurile financiare) sunt dezvoltate pentru întreaga companie și pentru unitățile structurale individuale, cu scopul de a previziona rezultatele financiare, de a stabili indicatori țintă de eficiență financiară și rentabilitate, limite pentru cele mai importante cheltuieli (critice), fundamentarea viabilității financiare a întreprinderilor în care este implicată compania sau proiectele ei de investiții.
Bugetele ar trebui să ofere managerilor companiei posibilitatea de a efectua o analiză comparativă a performanței financiare a diferitelor unități structurale, de a determina zonele cele mai preferate pentru activitatea economică pentru dezvoltarea ulterioară, domeniile de restructurare structurală a companiei (reducerea unora și dezvoltarea altor tipuri de afaceri) etc.
Bugetele stau la baza luării deciziilor cu privire la nivelurile de finanțare ale diferitelor afaceri din surse interne (datorită reinvestirii profiturilor) și externe (împrumuturi, investiții). Bugetele sunt concepute pentru a asigura monitorizarea constantă a stării financiare a companiei, pentru a furniza managerilor săi toate informațiile necesare pentru a judeca corectitudinea deciziilor luate de șefii unităților structurale, pentru a dezvolta măsuri pentru ajustarea operațională și strategică a activităților lor.
2. Tipuri și metode de bugetare
Bugetul care acoperă activitatea generală a întreprinderii este bugetul general (general). Scopul bugetului general este să rezume estimările și planurile diferitelor departamente ale întreprinderii (bugetele private).
Bugetul general este format din următoarele părți:
Bugetele financiare (de bază) (bugetul de profit și pierderi (bugetul de venituri și cheltuieli), bugetul fluxului de numerar, soldul estimat (estimat));
Bugete operaționale (buget de vânzări, buget de cheltuieli directe pentru materiale, buget de cheltuieli de gestionare etc.);
Sprijinirea bugetelor (bugetelor fiscale, a planului de capital (inițial), a planului de credit etc.);
Bugete suplimentare (speciale) (bugete de distribuție a profitului, bugete pentru proiecte și programe individuale).
Principalele bugete sunt de fapt destinate gestionării finanțelor întreprinderii, evaluarea stării financiare a afacerii pentru a îndeplini toate sarcinile manageriale discutate mai sus. Bugetele de bază permit managerilor să aibă toate informațiile necesare pentru a evalua situația financiară a companiei și pentru a monitoriza schimbarea acesteia, pentru a evalua viabilitatea financiară a afacerii și atractivitatea pentru investiții a proiectului. De aceea, pentru bugetarea completă, este necesar să se întocmească toate cele trei bugete principale.
Bugetele operaționale și de asistență sunt necesare în principal pentru conectarea indicatorilor de planificare în natură (kg, buc.) Cu costul, pentru o pregătire mai exactă a bugetelor de bază, determinarea proporțiilor, limitărilor și ipotezelor cele mai importante care ar trebui luate în considerare la întocmirea bugetelor de bază. Dacă setul de bugete de bază este obligatoriu (pentru formularea serioasă a nu numai a planificării financiare, ci a managementului financiar al companiei în ansamblu), componența bugetelor operaționale și de sprijin poate fi determinată de conducătorii întreprinderii sau companiei, în primul rând pe baza naturii obiectivelor și obiectivelor cu care se confruntă, specificul afacerii , precum și nivelul de calificare a angajaților serviciilor financiare și economice, gradul de pregătire metodologică, organizatorică și tehnică a întreprinderii sau companiei.
Bugetele speciale (auxiliare și suplimentare) sunt necesare pentru o determinare mai exactă a indicatorilor-țintă și a standardelor de planificare financiară, pentru a lua în considerare mai exacte caracteristicile fiscale locale (regionale). Un set de bugete speciale, cum ar fi bugetele de exploatare, pot fi determinate independent de șefii întreprinderii sau companiei, în funcție de specificul activității economice.
În funcție de obiectivele de comparare și analiză a performanței întreprinderii, bugetele sunt împărțite în statice (rigide) și flexibile.
Bugetul static - bugetul organizației, conceput pentru un nivel specific de activitate a afacerii. Veniturile și cheltuielile sunt planificate pe baza unui nivel de implementare. Toate bugetele incluse în bugetul general sunt statice. Atunci când comparăm bugetul static cu rezultatele obținute efectiv, nivelul real al activității organizației nu este luat în considerare, adică toate rezultatele reale sunt comparate cu cele prevăzute, indiferent de volumul de vânzări obținut.
Un buget flexibil este un buget care este întocmit nu pentru un anumit nivel al activității de afaceri, ci pentru o anumită gamă a acestuia, adică. oferă mai multe opțiuni alternative pentru volumul vânzărilor. Pentru fiecare nivel posibil de implementare, este definită aici o cantitate adecvată de costuri. Un buget flexibil ia în considerare modificările costurilor în funcție de modificările nivelului de implementare; reprezintă o bază dinamică pentru compararea rezultatelor obținute cu indicatorii planificați.
Bugetarea flexibilă se bazează pe separarea costurilor în variabile și fixe. Dacă costurile sunt planificate într-un buget static, atunci acestea sunt calculate într-un buget flexibil. În cazul ideal, un buget flexibil este pregătit după analizarea impactului modificărilor vânzărilor asupra fiecărui tip de cost.
Pentru costurile variabile, norma este determinată pe unitatea de ieșire, adică. calculați dimensiunea costurilor variabile specifice. Pe baza acestor standarde, valoarea totală a costurilor variabile este determinată într-un buget flexibil în funcție de nivelul de execuție.
Costurile fixe nu depind de volumul producției și vânzărilor, suma lor rămâne neschimbată atât pentru bugetele statice, cât și pentru cele flexibile.
Spre deosebire de situațiile financiare, formularele bugetare nu sunt standardizate. Structura lor depinde de obiectul planificării, de mărimea organizației și de gradul de calificare a dezvoltatorilor.
Bugetele pot fi elaborate anual (defalcate pe luni) și pe baza unei planificări continue (în primul trimestru, se revizuiește estimarea pentru trimestrul 2 și se întocmește o estimare pentru primul trimestru al anului următor, bugetul este întotdeauna proiectat cu un an în avans).
3. Principalele funcții ale bugetării
Bugetare - crearea tehnologiei pentru planificarea, contabilitatea și controlul banilor și rezultatelor financiare. Bugetul este un plan al companiei pentru o anumită perioadă, exprimat în numerar. Acesta îndeplinește diferite funcții de planificare internă:
Buget ca prognoză economică. Principalele decizii de planificare sunt luate la elaborarea planificării strategice, iar procesul de formulare a bugetului, în esență, este o prelucrare a acestor prognoze.
Bugetul ca bază pentru control. Pe măsură ce implementați planurile prevăzute în buget, este necesar să înregistrați rezultatele efective ale companiei. Comparând indicatorii efectivi cu cei planificați, puteți implementa așa-numitul control bugetar.
Bugetul ca mijloc de coordonare. Bugetul este un plan exprimat în termeni de valoare în domenii de producție, achiziții de materii prime sau bunuri, vânzări de produse, activități de investiții etc.
Bugetul ca bază pentru expunerea problemei. La elaborarea bugetului pentru perioada următoare, este necesar să se ia decizii în avans, înainte de începerea activităților din această perioadă.
Organizarea lucrărilor la planificarea internă poate fi diferită. De obicei, se disting două scheme de bugetare:
Utilizând metoda de sus în jos, conducerea companiei determină obiective și obiective, în special, cifre de profit planificate. Apoi acești indicatori sunt detaliate și incluse în planurile unităților.
Metoda de jos în sus implică bugetarea la nivelul unității, depunerea acestora spre examinare de către conducere și adoptarea unui buget.
Pentru ca bugetul să aducă ajutor real companiei, este necesar să se compare prognozele cu rezultatele executării bugetului, să se identifice cauzele nerespectării și să se dezvolte soluții adecvate.
Planul ar trebui să se bazeze pe obiectivele care trebuie atinse în perioada de planificare, cu alte cuvinte, planul tactic este un sistem detaliat al obiectivelor finale ale întreprinderii.
Pentru ca un plan tactic să-și îndeplinească funcțiile, acesta trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
1. Flexibilitatea planului (bugete, mecanism de ajustare).
2. Completarea planificării (scenarii)
3. Sprijin din partea conducerii superioare
4. Complexitatea planificării (bugete de fișiere)
5. Responsabilitatea pentru elaborarea și implementarea planurilor
6. Prioritatea deciziilor curente înainte de plan (analiză Plan-fapt)
7. Exactitatea, claritatea, concizia formulării planului
8. Participarea executanților la elaborarea planului (mai mulți utilizatori, diferențierea drepturilor).
4
. Avantajele și dezavantajele bugetării
Ca orice fenomen, bugetarea are laturile sale pozitive și negative.
Avantajele bugetării:
Are un efect pozitiv asupra motivației și stării de spirit a echipei;
Vă permite să coordonați activitatea întreprinderii în ansamblu;
Analiza bugetului vă permite să faceți modificări corective în timp util;
Permiteți să învățați din experiența trecută în bugetare;
Vă permite să îmbunătățiți procesul de alocare a resurselor;
Contribuie la procesele de comunicare;
Ajută managerii de bază să înțeleagă rolul lor în organizație;
Permite angajaților începători să înțeleagă „direcția” întreprinderii, ajutându-i astfel să se adapteze noii echipe;
Servește ca un instrument pentru compararea rezultatelor obținute și a celor dorite.
Dezavantaje ale bugetării:
Percepții diferite asupra bugetelor între diferite persoane (de exemplu, bugetele nu sunt întotdeauna capabile să ajute la rezolvarea problemelor curente, curente, nu reflectă întotdeauna cauzele evenimentelor și abaterilor, nu iau în considerare întotdeauna schimbările de condiții; în plus, nu toți managerii au pregătire suficientă pentru a analiza informațiile financiare);
Complexitatea și costul ridicat al sistemului de bugetare;
Dacă bugetele nu sunt aduse la cunoștința fiecărui angajat, atunci practic nu au niciun efect asupra motivației și rezultatelor muncii, ci sunt percepute doar ca un mijloc de evaluare a activităților angajaților și de urmărire a erorilor;
Bugetele necesită o productivitate ridicată din partea angajaților; la rândul său, angajații contracarează acest lucru prin încercarea de a-și minimiza volumul de muncă, ceea ce duce la conflicte, provoacă o stare de depresie, frică și, prin urmare, reduce eficiența muncii;
Contradicția dintre atingerea obiectivelor și efectul lor stimulativ: dacă atingerea obiectivelor stabilite este prea ușoară, bugetul nu are un efect stimulant pentru creșterea productivității; dacă este prea dificil să atingem obiective, efectul stimulant dispare, deoarece nimeni nu crede în posibilitatea realizării obiectivelor.
În plus, în procesul de bugetare, compania poate ascunde „capcanele”:
Intrige politice care pot afecta alocările de resurse;
Conflicte între managerii de departament și departamentul de control;
Suprasolicitarea cerințelor de resurse;
Diseminarea informațiilor bugetare false prin canale informale.
Concluzie
Bugetul este cel mai transparent, ca o tehnică financiară. Rezultatul financiar al activității companiei este împărțit în articole separate din care este compusă, sunt planificate valorile așteptate pentru fiecare articol și, prin urmare, valoarea finală totală, apoi rămâne să gestioneze abaterile prin compararea valorilor reale planificate și primite.
Dar bugetarea este dificilă tocmai ca tehnică organizațională, care necesită activități sincronizate și concentrate ale unui număr mare de manageri de lucru. Înainte de punerea sa în aplicare, contabilitatea a fost, în mod tradițional, în poziția de a ieși din întreprinderi. Soarta dificilă a contabilului se datorează necesității de a depune în mod regulat și în timp util diverse rapoarte, în plus, strict în forma prevăzută de actele de reglementare actuale. După implementarea bugetului, întreaga companie se transformă într-un departament de contabilitate mare și începe să numere, să scrie și să ia. Adică, o soartă dificilă este pregătită acum pentru aproape toți managerii întreprinderii. Situația este agravată și mai mult prin faptul că este necesară prezentarea nu numai a rapoartelor, ci și a planurilor și să o faceți în fiecare lună. În plus, bugetul trebuie să fie, de asemenea, responsabil.
Începând procesul de stabilire a bugetului, mulți manageri nu înțeleg întotdeauna consecințele organizaționale ale introducerii acestei metode. Prin urmare, acest proces nu este de obicei finalizat, iar rezultatele, de regulă, adaugă doar o „durere de cap” directorului financiar care l-a inițiat!
Astfel, putem concluziona că necesitatea planificării bugetare și a controlului costurilor este necesară în condiții economice moderne
Bibliografie
1. Bukhalkov M.I. „Intrafirm Planning: A Textbook”, INFRA-M - 2000, 400 pp.
2. Bugetarea activităților întreprinderilor industriale DIS - 2001
3. Vakhrushina M.A. Managementul contabilității: un manual pentru licee. - M.: Finstatinform CJSC, 2000. - 553 p.
4. Godin A.M. Editura Dashkov și K - 2001, 276 pp.
5. Kovalev VV Introducere în management financiar, finanțe și statistică - 2001, 768 p.
6. Polul G.B. Sistemul bugetar al Rusiei, UNITI - 2002, 540 p.
7. Romanovsky M.V. și alte sisteme bugetare, Yurait - 2001, 621 p.
8. Romanovsky M.N., Enterprise Finance, Manual - M .: Finance and Statistics, 2000. - pag.
9. Khruțki V.E., Sizova T.V., Gamayunov V.V. Bugetul între companie: manual privind stabilirea planificării financiare. - M .: Finanțe și statistici, 2002
10. Shim D.K., Siegel D.G. „Bazele bugetului comercial. Walkthrough. ”, ABC - 2001, 496 p.