Firmele concurează pe piața internațională, nu pe țări. Este necesar să înțelegem cum o firmă creează și menține avantajul competitiv pentru a înțelege rolul țării în acest proces. În stadiul actual, capacitățile competitive ale firmelor nu sunt limitate de granițele țării lor de origine. Rolul strategiilor globale în crearea unui avantaj competitiv ar trebui să i se acorde o atenție deosebită, deoarece aceste strategii schimbă complet rolul țării de origine.

Să începem cu principiile de bază strategie competitivă. În competiție pe piețele interne și internaționale, multe principii coincid. Apoi ne uităm la modalități de a spori avantajul competitiv prin competiția globală.

Strategia competitivă

Pentru a înțelege natura concurenței, unitatea de bază este industria (fie prelucrătoare sau din sectorul serviciilor), adică un grup de concurenți care produc bunuri sau servicii și concurează direct între ei. O industrie semnificativă din punct de vedere strategic include produse cu surse similare de avantaj competitiv. Exemple în acest sens sunt faxul, polietilena, camioanele de transport greu și echipamentele de turnare prin injecție de plastic. În plus, pot exista industrii conexe ale căror produse au aceiași cumpărători, tehnologie de producție sau canale de distribuție, dar își impun propriile cerințe de avantaj competitiv. În practică, granițele dintre industrii sunt întotdeauna foarte vagi.

În multe discuții despre comerț și concurență, sunt folosite definiții prea generale ale industriilor, de exemplu „bancare”, „ industria chimica sau inginerie mecanică. Aceasta este o abordare foarte largă, deoarece atât natura concurenței, cât și sursele avantajului competitiv variază considerabil în cadrul fiecărui astfel de grup. De exemplu, ingineria mecanică nu este o singură industrie, ci zeci de industrii cu strategii diferite, precum producția de echipamente pentru industria de țesut, pentru fabricarea de produse din cauciuc sau pentru imprimare, și fiecare are propriile cerințe speciale pentru realizarea unui avantaj competitiv.

Prin dezvoltarea unei strategii competitive, firmele caută să găsească și să implementeze o modalitate de a concura profitabil și pe termen lung în industria lor. Nu există o strategie competitivă universală; numai o strategie care este în concordanță cu condițiile unei anumite industrii, abilitățile și capitalul de care dispune o anumită firmă, poate aduce succes.

Alegerea unei strategii competitive este determinată de două puncte principale. Prima este structura industriei în care își desfășoară activitatea firma. Esența concurenței în diferite industrii variază foarte mult, iar probabilitatea de profituri pe termen lung în diferite industrii nu este aceeași. De exemplu, profitabilitatea medie în industria farmaceutică și cosmetică este foarte mare, dar nu la oțel și multe tipuri de îmbrăcăminte. Al doilea punct principal este poziția pe care o ocupă firma în industrie. Unele poziții sunt mai profitabile decât altele, indiferent de rentabilitatea medie a industriei ca atare.

Fiecare dintre aceste momente în sine nu este suficient pentru a alege o strategie. Astfel, o firmă dintr-o industrie foarte profitabilă s-ar putea să nu facă profituri mari dacă alege o poziție greșită în industrie. Atât structura industriei, cât și poziția în ea se pot schimba. O industrie poate deveni mai mult (sau mai puțin) „atractiv” în timp pe măsură ce condițiile țării pentru crearea acelei industrii sau alte elemente ale structurii industriei se schimbă. Poziția în industrie - o reflectare a războiului nesfârșit al concurenților.

Firma poate influența atât structura industriei, cât și poziția în „tabelul său de ranguri”. Firmele care se descurcă bine nu numai că răspund la schimbările din „mediu”, dar încearcă și să-l schimbe în avantajul lor. O schimbare semnificativă a poziției concurențiale presupune schimbări în structura industriei sau apariția de noi baze pentru avantajul competitiv. Astfel, firmele japoneze care produc televizoare au devenit lideri mondiali datorită tendinței către televizoare compacte, portabile și înlocuirea bazei elementului lămpii cu una semiconductoare. Firmele dintr-o țară preiau conducerea firmelor din altă țară dacă sunt mai capabile să răspundă la astfel de schimbări.

Analiza structurală a industriilor

Strategia competitivă trebuie să se bazeze pe o înțelegere cuprinzătoare a structurii industriei și a procesului de schimbare a acesteia. În orice sector al economiei – indiferent dacă acesta operează doar pe piața internă sau și pe cea externă – esența concurenței se exprimă prin cinci forțe: 1) amenințarea apariției de noi competitori; 2) amenințarea apariției bunurilor sau serviciilor - înlocuitori; 3) capacitatea furnizorilor de componente etc. de a negocia; 4) capacitatea cumpărătorilor de a negocia; 5) rivalitatea între concurenții existenți (vezi Figura 1).

Poza 1. Cele cinci forțe care determină concurența în industrie

Semnificația fiecăreia dintre cele cinci forțe variază de la industrie la industrie și în cele din urmă determină profitabilitatea industriilor. În industriile în care aceste forțe funcționează favorabil (să zicem, băuturi răcoritoare, computere industriale, software, produse farmaceutice sau cosmetice), concurenții multipli pot câștiga profituri mari din capitalul investit. În industriile în care una sau mai multe forțe sunt nefavorabile (cum ar fi cauciucul, aluminiul, multe produse metalice, semiconductori și computere personale), foarte puține firme reușesc să mențină profituri mari pentru o perioadă lungă de timp.

Cele cinci forțe ale concurenței determină profitabilitatea unei industrii deoarece influențează prețurile pe care firmele le pot aplica, costurile pe care trebuie să le suporte și cantitatea de investiții de capital necesară pentru a concura în industrie. Amenințarea noilor concurenți reduce potențialul general de profitabilitate al industriei, deoarece aceștia aduc noi capacități de producție în industrie și caută cotă de piață, reducând astfel profiturile poziționale. Cumpărătorii sau furnizorii puternici, prin negociere, beneficiază și reduc profiturile firmei. Concurența acerbă din industrie reduce profitabilitatea, deoarece pentru a rămâne competitiv trebuie să plătiți (cheltuieli pentru publicitate, marketing, cercetare și dezvoltare (R&D), sau „scurgeri” de profit către cumpărător din cauza prețurilor mai mici.

Disponibilitatea produselor de substituție limitează prețul pe care îl pot percepe firmele concurente în industrie; prețurile mai mari vor încuraja cumpărătorii să caute un înlocuitor și să reducă producția din industrie.

Semnificația fiecăreia dintre cele cinci forțe ale concurenței este determinată de structura industriei, adică de principalele sale caracteristici economice și tehnice. De exemplu, impactul cumpărătorului este o reflectare a unor întrebări precum: câți cumpărători are firma; ce parte din volumul vânzărilor este contabilizată de un cumpărător; Este prețul produsului o parte semnificativă din costul total al cumpărătorului (făcând produsul „sensibil la preț”)? Amenințarea noilor concurenți depinde de cât de dificil este pentru un nou concurent să se „infiltreze” într-o industrie (determinat de indicatori precum loialitatea mărcii, dimensiunea economiei și nevoia de a se conecta la o rețea de intermediari).

Fiecare ramură a economiei este unică și are propria sa structură. De exemplu, este dificil pentru un nou concurent să se infiltreze în industria farmaceutică, deoarece necesită cheltuieli uriașe de cercetare și dezvoltare și o economie la scară largă atunci când vinde produse către medici. Este nevoie de mult timp pentru a dezvolta un substitut pentru un medicament eficient, iar cumpărătorii în orice moment nu se tem de prețuri mari. Influența furnizorilor nu este semnificativă. În cele din urmă, rivalitatea dintre concurenți a fost și rămâne moderată și axată nu pe scăderea prețurilor, care duce la scăderea profiturilor la nivel de industrie, ci pe alte variabile, cum ar fi cercetarea și dezvoltarea, care stimulează producția la nivel de industrie. Prezența brevetelor îi descurajează și pe cei care intenționează să concureze prin copierea produsului altcuiva. Structura industriei farmaceutice oferă unele dintre cele mai mari randamente ale investițiilor de capital în industriile majore.

Structura industriei este relativ stabilă, dar se poate schimba în timp. De exemplu, consolidarea canalelor de distribuție care are loc în mai multe țări europene crește puterea cumpărătorului. Prin strategia lor, firmele pot schimba toate cele cinci forțe într-o direcție sau alta. De exemplu, introducerea sistemelor informatice informatice în companiile aeriene face dificilă intrarea noilor concurenți, deoarece un astfel de sistem costă sute de milioane de dolari.

Structura industriei este importantă pentru concurența internațională din mai multe motive. În primul rând, având în vedere structura diferită în diferite industrii, trebuie îndeplinite cerințe diferite pentru a concura cu succes. Concurența într-o industrie la fel de fragmentată precum cea a îmbrăcămintei necesită resurse și abilități foarte diferite decât producția de avioane. Condițiile din țară pentru concurență sunt mai favorabile în unele industrii decât în ​​altele.

În al doilea rând, adesea sectoarele care sunt importante pentru un nivel de trai ridicat sunt cele care au o structură atractivă. Industriile cu o structură atractivă și cu condiții accesibile pentru noii concurenți (în ceea ce privește tehnologia, competențele specializate, accesul la canale de distribuție, reputația mărcii etc.) sunt adesea asociate cu o productivitate ridicată a muncii și oferă o rentabilitate mare a capitalului investit. Nivelul de trai depinde în mare măsură de capacitatea firmelor unei țări de a intra cu succes în industrii cu o structură profitabilă. Indicatorii de încredere ai „atractivității” unei industrii nu sunt amploarea, rata de creștere sau noutatea tehnologiei (trăsături adesea subliniate de oamenii de afaceri sau planificatorii guvernamentali), ci structura industriei. Prin țintirea industriilor dezavantajate din punct de vedere structural, țările în curs de dezvoltare folosesc adesea greșit resurse de care nu prea au.

În cele din urmă, un alt motiv pentru importanța structurii industriei în competiția internațională este că schimbarea structurii creează oportunități reale pentru o țară de a intra în noi industrii. Astfel, firmele japoneze producătoare de copiatoare au început să concureze cu succes cu liderii americani în acest domeniu (mai exact, Xerox și IBM) datorită faptului că au apelat la un sector de piață lăsat aproape fără atenție (copiatoare de dimensiuni mici), au aplicat o nouă abordare. către cumpărător (vânzarea prin dealeri în loc de vânzare directă), producția schimbată (producția în masă în loc de producția la scară mică) și abordarea prețurilor (vânzarea în loc de închiriere, care este costisitoare pentru client). Această nouă strategie a ușurat intrarea în industrie și a erodat marginea fostului lider. Modul în care condițiile interne indică calea sau obligă firmele să recunoască și să răspundă la schimbările de structură este esențial pentru înțelegerea „modelelor de succes” în competiția internațională.

Poziție în industrie

Firmele nu trebuie doar să răspundă la schimbările din structura industriei și să încerce să o schimbe în favoarea lor, ci și să aleagă o poziție în cadrul industriei. Acest concept include abordarea întreprinderii în ansamblu față de concurență. De exemplu, în producția de ciocolată, firmele americane (Hershey, M & M "s / Mars etc.) concurează datorită faptului că produc și vând în cantități uriașe un set relativ mic de soiuri de ciocolată. În schimb, elvețiană firmele (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs și etc.) vând în mare parte produse rafinate și scumpe prin canale de distribuție mai înguste și mai specializate. Produc sute de articole, folosesc componente de cea mai înaltă calitate și au un proces de fabricație mai lung După cum arată acest exemplu, poziționarea în o industrie este abordarea generală a companiei față de concurență și nu doar produsele sale sau pentru cine este concepută.

Poziția în industrie este determinată de avantajul competitiv. În cele din urmă, firmele își depășesc rivalii dacă au un avantaj competitiv puternic. Avantajul competitiv este împărțit în două tipuri principale: costuri mai mici și diferențierea produsului. Costurile scăzute reflectă capacitatea unei firme de a dezvolta, produce și vinde un produs comparabil la un cost mai mic decât concurenții săi. Vând bunuri la același preț (sau aproximativ același) ca și concurenții, compania în acest caz primește un profit mare. Astfel, firmele coreene care produc oțel și dispozitive semiconductoare au câștigat în acest fel concurenții străini. Ei produc bunuri comparabile la costuri foarte mici, folosind o forță de muncă prost plătită, dar foarte productivă, precum și tehnologie și echipamente moderne cumpărate din străinătate sau fabricate sub licență.

Diferențierea este capacitatea de a oferi clientului o valoare unică și mai mare sub forma unui nou produs de calitate, proprietăți speciale de consum sau serviciu post-vânzare. De exemplu, firmele germane de mașini-unelte concurează folosind o strategie de diferențiere bazată pe mare specificatii tehnice produse, fiabilitate și întreținere rapidă. Diferențierea permite firmei să dicteze prețuri mari, ceea ce, la costuri egale cu concurenții, oferă din nou un profit mare.

Avantajul competitiv de orice tip oferă o productivitate mai mare decât concurenții. O firmă cu un cost de producție scăzut produce o valoare dată la un cost mai mic decât concurenții; o firmă cu un produs diferenţiat are un profit pe unitate de producţie mai mare decât concurenţii săi. Astfel, avantajul competitiv este direct legat de formarea venitului național.

Este dificil, dar totuși posibil să obțineți un avantaj competitiv bazat atât pe costuri mai mici, cât și pe diferențiere6. Este dificil de realizat acest lucru deoarece furnizarea de proprietăți de consum foarte ridicate, calitate sau servicii excelente duce inevitabil la o creștere a costului mărfurilor; va costa mai mult decât dacă te străduiești să fii la nivelul concurenților. Desigur, firmele pot îmbunătăți tehnologia sau metode de producțieîn moduri care reduc costurile și cresc diferențierea, dar în cele din urmă concurenții vor face același lucru și vă vor obliga să decideți pe ce tip de avantaj competitiv să vă concentrați.

Cu toate acestea, orice strategie eficientă trebuie să acorde atenție ambelor tipuri de avantaje competitive, deși respectând strict unul dintre ele. O firmă care se concentrează pe costuri scăzute trebuie să ofere în continuare calitate și servicii acceptabile. În același mod, produsul unei firme care produce produse diferențiate nu ar trebui să fie atât de scump ca produsele concurenților, încât ar fi în detrimentul firmei.

O altă variabilă importantă care determină poziția într-o industrie este sfera concurenței sau amploarea scopului pe care o firmă îl are în cadrul industriei sale. Firma trebuie să decidă singură câte varietăți de produse va produce, ce canale de distribuție va folosi, ce bază de clienți va servi, în ce părți ale lumii își va vinde produsele și în ce industrii conexe va concura.

Unul dintre motivele importanței sferei concurenței este că industriile sunt segmentate. Aproape fiecare industrie are soiuri de produse bine definite, mai multe canale de distribuție și distribuție și mai multe tipuri de cumpărători. Segmentarea este importantă deoarece există cerințe diferite în diferite sectoare de piață: o cămașă obișnuită pentru bărbați vândută fără nicio reclamă și o cămașă creată de un cunoscut creator de modă, sunt concepute pentru cumpărători cu nevoi și criterii foarte diferite. În ambele cazuri, avem cămăși, dar fiecare are propriul său tip de cumpărător. Diferite sectoare de piață necesită strategii diferite și abilități diferite; în consecință, sursele de avantaj competitiv în diferite sectoare de piață sunt, de asemenea, foarte diferite, deși aceste sectoare sunt „deservite” de aceeași industrie. Și situația în care firmele dintr-o țară au succes într-un sector al pieței (de exemplu, firmele din Taiwan în producția de pantofi ieftini din piele) și firmele dintr-o altă țară din aceeași industrie într-un alt sector (firmele italiene în producția de pantofi model din piele) nu este o raritate.

Sfera concurenței este, de asemenea, importantă, deoarece firmele pot obține uneori un avantaj competitiv prin stabilirea unor obiective mari concurând la nivel global sau prin valorificarea legăturilor din industrie prin concurența în industriile conexe. De exemplu, Sony beneficiază foarte mult de faptul că o mare varietate de produse radio-electronice sunt produse în întreaga lume cu marca sa, folosind tehnologia sa și distribuite prin canalele sale. Relațiile dintre industrii bine definite provin din comunitatea activităților sau aptitudinilor importante între firmele care concurează în acele industrii. Sursele avantajului competitiv la nivel mondial vor fi discutate mai jos.

Firmele din aceeași industrie pot alege diferite domenii de concurență. În plus, este tipic ca firmele din țări diferite din aceeași industrie să aleagă diferite zone de concurență. Practic, alegerea este: să concureze pe un „front larg” sau să vizeze orice sector al pieței. Astfel, în producția de echipamente de ambalare, firmele germane oferă linii de echipamente pentru o gamă largă de scopuri, în timp ce firmele italiene se străduiesc să se concentreze pe echipamente foarte specializate utilizate doar în anumite sectoare de piață. În industria auto, firmele americane și japoneze de top produc o gamă întreagă de mașini de diferite clase, în timp ce BMW și Daimler-Benz (Germania) produc în principal mașini și mașini sport puternice, de mare viteză și scumpe de înaltă clasă, în timp ce companiile coreene Hyundai și Daewoo s-au concentrat pe mașini de clasă mică și ultra-mică.

Tipul de avantaj competitiv și zona în care este atins pot fi combinate în conceptul de strategii tipice, adică abordări complet diferite a ceea ce este performanța ridicată într-o industrie. Fiecare dintre aceste strategii arhetipale descrise în Figura 2 reprezintă un concept fundamental diferit despre cum să concurezi și să reușești în competiție. De exemplu, în construcțiile navale, firmele japoneze au adoptat o strategie de diferențiere și oferă o gamă largă de nave de înaltă calitate la prețuri mari. Firmele coreene de construcții navale au ales o strategie de conducere a costurilor și oferă, de asemenea, o varietate de tipuri de nave, dar nu cele mai înalte, ci doar de bună calitate; cu toate acestea, costul navelor coreene este mai mic decât al celor japoneze. Strategia șantierelor navale scandinave de succes este diferențierea focalizată: ele construiesc în principal tipuri specializate de nave, cum ar fi spărgătoare de gheață sau nave de croazieră. Sunt realizate folosind tehnologie specializată și sunt vândute la un preț foarte mare pentru a justifica costul forței de muncă, care este foarte apreciat în țările scandinave. În cele din urmă, constructorii de nave chinezi, care au devenit recent competitivi activ pe piața mondială (strategie – concentrându-se pe nivelul costurilor), oferă nave relativ simple și standard la costuri și mai mici și la prețuri chiar mai mici decât cele coreene.

Figura 2. Strategii model

Folosind exemplul strategiilor tipice, devine clar că nicio strategie nu este potrivită pentru absolut toate industriile. Dimpotrivă, în multe industrii, mai multe strategii sunt perfect combinate. Mai mult, structura industriei limitează alegerea posibilelor opțiuni de strategie, dar nu vei găsi o industrie în care o singură strategie să poată aduce succes. În plus, sunt posibile variante de strategii tipice cu moduri diferite de diferențiere sau focalizare.

Conceptul de strategii model se bazează pe ideea că fiecare dintre ele se bazează pe avantajul competitiv și că pentru a-l atinge firma trebuie să-și aleagă strategia. Firma trebuie să decidă ce tip de avantaj competitiv dorește să obțină și în ce domeniu este posibil.

Cea mai mare greșeală strategică este dorința de a „alunga toți iepurii”, adică de a folosi toate strategiile competitive în același timp. Aceasta este o cale sigură către mediocritatea strategică și performanța slabă, deoarece o firmă care încearcă să folosească toate strategiile în același timp nu va putea să folosească în mod corespunzător niciuna dintre ele din cauza contradicțiilor lor „încorporate”. Un exemplu în acest sens este aceeași construcții navale: companiile spaniole și britanice de construcții navale sunt în declin, deoarece costurile produselor lor sunt mai mari decât cele ale coreenilor, nu au nicio bază de diferențiere față de japonezi (adică nu produc orice nu ar produce japonezii). ), dar nu au putut găsi niciun segment de piață unde ar putea câștiga un avantaj competitiv (cum ar fi Finlanda pe piața spărgătoarelor de gheață). Astfel, ele nu au un avantaj competitiv și sunt susținute în principal de ordine guvernamentale.

Surse de avantaj competitiv

Avantajul competitiv se realizează pe baza modului în care firma organizează și desfășoară anumite activități. Activitățile oricărei firme sunt împărțite în diferite tipuri. De exemplu, vânzătorii fac apeluri telefonice, tehnicienii de service fac reparații la cererea clientului, oamenii de știință dintr-un laborator dezvoltă noi produse sau procese, iar finanțatorii strâng capital.

Prin aceste activități, firmele creează valoare pentru clienții lor. Valoarea finală creată de o firmă este determinată de cât de mult sunt dispuși să plătească clienții pentru bunurile sau serviciile oferite de firmă. Dacă această sumă depășește costurile totale ale tuturor activităților necesare, firma este profitabilă. Pentru a obține un avantaj competitiv, o firmă trebuie fie să ofere clienților aproximativ aceeași valoare ca și concurenții săi, dar să producă un produs la un cost mai mic (strategie cu costuri mai mici), fie să acționeze în așa fel încât să ofere clienților un produs cu mai multă valoare, pentru care poți obține un preț mai mare (strategie de diferențiere).

Activitățile competitive din orice industrie pot fi clasificate după cum se arată în Figura 3. Ele sunt grupate în ceea ce este cunoscut ca un lanț valoric. Toate activitățile din lanțul valoric contribuie la valoarea de utilizare. Acestea pot fi împărțite aproximativ în două categorii: activități primare (producție permanentă, marketing, livrare și servicii de bunuri) și activități secundare (furnizarea de componente de producție, cum ar fi: tehnologie, resurse umane etc., sau furnizarea de funcții de infrastructură pentru a susține alte activități). ), adică activitatea de sprijin. Fiecare activitate necesită „componente” achiziționate, resurse umane, o combinație de anumite tehnologii și se bazează pe infrastructura companiei, precum activități de management și financiare.

Strategia competitivă aleasă de firmă determină modul în care firma desfășoară activități individuale și întregul lanț valoric. În diferite industrii, activitățile specifice au o importanță diferită pentru obținerea avantajului competitiv. Astfel, în producția de prese de tipar, dezvoltarea tehnologiei, calitatea construcției și serviciul post-vânzare sunt indispensabile pentru succes; in productie detergenti publicitatea joacă rolul principal, deoarece procesul de fabricație este simplu aici și nu se pune problema serviciului post-vânzare.

Firmele obțin un avantaj competitiv prin dezvoltarea de noi moduri de a face lucrurile, prin introducerea de noi tehnologii sau inputuri. De exemplu, firma japoneză Makita a devenit lider în producția de scule electrice prin utilizarea materialelor noi și mai ieftine și prin vânzarea modelelor standard de scule dintr-o singură fabrică din lume. Firmele elvețiene de ciocolată au obținut recunoașterea la nivel mondial ca fiind primele care au introdus o serie de rețete noi (inclusiv ciocolată cremoasă) și au aplicat noi tehnologii (de exemplu, amestecarea continuă a masei de ciocolată), care au îmbunătățit semnificativ calitatea. produse terminate.

Figura 3 Lanțului valoric

Dar o firmă nu este doar suma tuturor activităților sale. Lanțul valoric al unei firme este un sistem de activități interdependente cu legături între ele. Aceste legături apar atunci când metoda unei activități afectează costul sau eficiența altora. Relațiile duc adesea la costuri suplimentare pentru „potrivire” anumite tipuri activitățile unul față de celălalt vor da roade în viitor. De exemplu, modelele și componentele mai scumpe sau un control mai strict al calității pot reduce costurile serviciului post-vânzare. Firmele trebuie să suporte astfel de costuri în conformitate cu strategia lor în numele avantajului competitiv.

Prezența legăturilor necesită și coordonarea diferitelor tipuri de activități. Pentru a nu perturba timpul de livrare, de exemplu, este necesar ca producția, asigurând aprovizionarea cu materii prime și componente, activitati auxiliare(de exemplu, punerea în funcțiune) au fost bine aliniate. O coordonare clară asigură livrarea în timp util a mărfurilor către client fără a fi nevoie de mijloace de livrare costisitoare (adică un parc mare de vehicule când poți face cu unul mic etc.). Alinierea activităților conexe reduce costurile de tranzacție, oferă informații mai clare (ceea ce face gestionarea mai ușoară) și permite ca tranzacțiile costisitoare dintr-o activitate să fie înlocuite cu tranzacții mai ieftine în alta. Este, de asemenea, o modalitate eficientă de reducere timpul total necesare pentru realizarea diferitelor activități, ceea ce este din ce în ce mai important pentru avantajul competitiv. De exemplu, o astfel de coordonare reduce semnificativ timpul pentru dezvoltarea și lansarea de noi produse, precum și pentru preluarea comenzilor și livrarea mărfurilor.

Managementul atent al relațiilor poate fi o sursă critică de avantaj competitiv. Multe dintre aceste conexiuni sunt subtile și este posibil să nu fie observate de firmele concurente. Pentru a beneficia de aceste legături necesită atât proceduri organizaționale complexe, cât și decizii de compromis de dragul câștigurilor viitoare, inclusiv în cazurile în care liniile organizaționale nu se depășesc (astfel de cazuri sunt rare). Firmele japoneze au fost deosebit de bune la gestionarea linkurilor. Odată cu depunerea lor, a devenit populară practica „suprapunerii” reciproce a etapelor dezvoltării noilor produse pentru a simplifica lansarea lor și a reduce timpul de dezvoltare, precum și controlul îmbunătățit al calității „on stream” pentru a reduce costurile serviciului post-vânzare.

Pentru a obține un avantaj competitiv, ar trebui să abordați lanțul valoric ca pe un sistem, nu ca pe un set de componente. Schimbarea lanțului valoric prin rearanjarea, regruparea sau chiar eliminarea anumitor activități din acesta duce adesea la o îmbunătățire semnificativă a poziției competitive. Un exemplu în acest sens este producția de aparate electrocasnice. Firmele italiene din acest domeniu au schimbat complet procesul de fabricație și au folosit complet canal nou vânzări, datorită cărora au devenit lideri în exporturile mondiale în anii 1960 și 1970. Firmele japoneze de producție de echipamente fotografice au devenit lideri mondiali prin punerea în funcțiune a camerelor reflex cu un singur obiectiv, prin introducerea producției de masă automatizate și, pentru prima dată în lume, prin vânzarea în masă a unor astfel de camere.

Lanțul valoric al unei firme individuale, aplicat atunci când concurează în această industrie, este inclus în mai multe sistem major activitate, care poate fi numită un sistem de valori (vezi Figura 4). Include furnizori de materii prime, componente, echipamente și servicii. Pe drumul către consumatorul final, produsul companiei trece adesea prin lanțul valoric al canalelor de distribuție. În cele din urmă, produsul devine un element agregat în lanțul valoric al clientului care îl folosește pentru a-și desfășura afacerea.

Figura 4 Sistem de valori

Avantajul competitiv este din ce în ce mai determinat de cât de bine poate organiza o firmă întregul sistem. Legăturile de mai sus nu numai că conectează diferite tipuri de activități ale companiei, dar determină și dependența reciprocă a companiei, a subcontractanților și a canalelor de distribuție. O firmă poate obține un avantaj competitiv organizând mai bine aceste conexiuni. Livrările regulate și la timp (o practică introdusă pentru prima dată în Japonia și numită „kenban” acolo) pot reduce costurile de operare ale unei firme și îi permit să reducă nivelul stocurilor. Cu toate acestea, potențialul de economii prin legături nu se limitează în niciun caz la asigurarea livrărilor și preluarea comenzilor; include, de asemenea, R&D, servicii post-vânzare și multe alte activități. Firma însăși, subcontractanții săi și rețeaua de distribuție pot beneficia dacă pot recunoaște și exploata astfel de legături. Capacitatea firmelor dintr-o anumită țară de a utiliza legături cu furnizorii și cumpărătorii din țara lor explică în mare măsură poziția competitivă a țării în industria corespunzătoare.

Lanțul valoric oferă o mai bună înțelegere a surselor câștigurilor de cost. Cost-beneficiu este determinat de valoarea costurilor în toate activitățile necesare (comparativ cu concurenții) și poate apărea în orice etapă a acesteia. Mulți manageri privesc costurile prea îngust, concentrându-se pe procesul de producție. Cu toate acestea, firmele care conduc prin reducerea costurilor câștigă și prin dezvoltarea de produse noi, mai ieftine, folosind un marketing mai puțin costisitor, reducând costurile serviciilor, adică extragând beneficii de cost din toate verigile din lanțul valoric. În plus, pentru a obține un cost-beneficiu, „ajustarea” atentă este de cele mai multe ori necesară nu numai pentru relațiile cu furnizorii și rețeaua de distribuție, ci și în cadrul companiei.

Lanțul valoric ajută, de asemenea, la înțelegerea domeniului de diferențiere. O firmă creează o valoare specială pentru cumpărător (și acesta este sensul diferențierii) dacă îi oferă cumpărătorului astfel de economii sau asemenea proprietăți de utilizare pe care nu le poate obține cumpărând produsul unui concurent. În esență, diferențierea este rezultatul modului în care un produs, un serviciu conexe sau o altă activitate a firmei afectează activitatea cumpărătorului. O firmă și clienții săi au multe puncte de contact, fiecare dintre acestea putând fi o sursă de diferențiere. Cea mai evidentă dintre acestea arată modul în care produsul afectează activitatea clientului în care este utilizat produsul (de exemplu, un computer folosit pentru preluarea comenzilor sau detergent de rufe). Crearea de valoare suplimentară la acest nivel poate fi numită diferențiere de ordinul întâi. Dar aproape toate produsele au un efect mult mai complex asupra cumpărătorilor. Astfel, un element structural inclus intr-un produs achizitionat de client trebuie creditat si – in cazul unei defectiuni la intregul produs – reparat ca parte a produsului vandut clientului final. La fiecare etapă a acestei influenţe indirecte a produsului asupra activităţii cumpărătorului se deschid noi oportunităţi de diferenţiere. În plus, aproape toate activitățile companiei într-un fel sau altul afectează cumpărătorul. De exemplu, dezvoltatorii unei companii afiliate pot ajuta la construirea unui produs component în produs final. Astfel de relații de ordin înalt între firmă și clienți sunt o altă sursă potențială de diferențiere.

Diferitele industrii au baze diferite pentru diferențiere, iar acest lucru este de mare importanță pentru avantajul competitiv al țărilor. Există mai multe tipuri distincte de relații între firmă și client, iar firmele din diferite țări le folosesc abordări diferite prin îmbunătățirea acestora. Firmele suedeze, germane și elvețiene reușesc adesea în industriile care necesită o cooperare strânsă cu clienții și cerințe ridicate în ceea ce privește serviciul post-vânzare. În schimb, firmele japoneze și americane prosperă acolo unde produsul este mai standardizat.

Conceptul de lanț valoric permite o mai bună înțelegere nu numai a tipurilor de avantaj competitiv, ci și a rolului concurenței în realizarea acestuia. Sfera concurenței este importantă deoarece determină direcția firmei, modul în care se desfășoară acele activități și configurația lanțului valoric. Astfel, prin alegerea unui segment de piață țintă îngust, o firmă își poate ajusta activitățile la cerințele acestui segment și, prin urmare, poate obține beneficii de cost sau diferențiere în comparație cu concurenții care operează pe o piață mai largă. În același timp, vizarea unei piețe largi poate oferi un avantaj competitiv dacă firma este capabilă să opereze în diferite segmente ale industriei sau chiar în mai multe industrii interconectate. Astfel, companiile chimice germane (BASF, Bayer, Hoechst etc.) concurează în producerea unei game largi de produse chimice, dar anumite grupe de produse sunt produse la aceleași fabrici și au canale de distribuție comune. În mod similar, firmele japoneze de electronice de larg consum, cum ar fi Sony, Matsushita și Toshiba, beneficiază de industriile lor surori (televizoare, echipamente audio și videocasete). Ei folosesc aceleași nume de marcă, canale de distribuție la nivel mondial, tehnologie comună și achiziții comune pentru aceste produse.

Un motiv important pentru avantajul competitiv este că firma alege un domeniu de concurență diferit de cel ales de concurenți (alt segment de piață, regiune a lumii) sau prin combinarea produselor din industrii conexe. De exemplu, firmele elvețiene de aparate auditive s-au concentrat pe aparate auditive de mare putere pentru persoanele cu deficiențe de auz severe, depășind concurenții americani și danezi mai largi. O altă tehnică comună pentru creșterea avantajului competitiv este de a fi printre primele firme care trec la concurența globală, în timp ce alte firme interne sunt încă limitate la piața internă. Țara de origine joacă un rol important în modul în care aceste diferențe competitive se manifestă.

Firmele obțin un avantaj competitiv prin găsirea de noi modalități de a concura în industria lor și de a intra pe piață cu ele, care poate fi rezumat într-un singur cuvânt - „inovație”. Inovația în sens larg include atât îmbunătățirea tehnologiei, cât și îmbunătățirea modalităților și metodelor de a face afaceri. Mai exact, actualizarea poate fi exprimată într-o schimbare a produsului sau a procesului de producție, noi abordări ale marketingului, noi moduri de distribuire a produsului și noi concepte ale sferei concurenței. Firmele inovatoare nu numai că profită de oportunitatea schimbării, dar o fac și mai rapid. Strict vorbind, majoritatea schimbărilor sunt evolutive, nu radicale; adesea acumularea de mici schimbări dă mai mult decât o descoperire tehnologică majoră. Mai mult, adevărul este adesea confirmat că „noul este vechiul bine uitat”: multe idei noi nu sunt chiar atât de noi, pur și simplu nu au fost dezvoltate corespunzător. Inovația este în egală măsură rezultatul îmbunătățirii structurii organizaționale și al cercetării și dezvoltării. Implică întotdeauna o investiție în abilități și cunoștințe și cel mai adesea în active fixe și eforturi suplimentare de marketing.

Inovația conduce la o schimbare a leadership-ului competitiv dacă alți concurenți fie nu au recunoscut încă noul mod de a face afaceri, fie nu pot sau nu doresc să-și schimbe abordarea. Există multe motive pentru aceasta: mulțumirea și mulțumirea, inerția gândirii (o atitudine precaută față de nou), fonduri investite în fonduri și echipamente specializate (aceasta „leagă mâinile”) și, în cele din urmă, pot exista motive „mixte”. Companiile de ceasuri elvețiene au avut tocmai motive atât de „mixte”, de exemplu, atunci când compania americană Timex a aruncat pe piață ceasuri ieftine care nu puteau fi reparate, iar elvețienii se temeau să submineze imaginea ceasurilor lor ca echivalent. de calitate si fiabilitate. În plus, fabricile lor s-au dovedit a fi complet nepotrivite pentru producția în masă de produse ieftine. Cu toate acestea, fără o nouă abordare a competiției, contestatorul rareori reușește (cu excepția cazului în care schimbă însăși natura concurenței). Liderii consacrați vor riposta cel mai adesea imediat și „se vor răzbuna”.

Pe piața internațională, inovațiile care oferă un avantaj competitiv anticipează noi nevoi atât în ​​țară, cât și în străinătate. Astfel, odată cu preocuparea globală tot mai mare pentru siguranța produselor, firmele suedeze Volvo, Atlas Copco, AGA și altele au reușit pentru că au prevăzut din timp această dezvoltare. Totuși, inovațiile întreprinse ca răspuns la o situație specifică pieței interne pot avea efectul opus a ceea ce se dorește - să respingă succesul țării pe piața internațională!

Oportunitățile pentru noi moduri de a concura de obicei provin dintr-un fel de „decalaj” sau schimbare în structura industriei. Și s-a întâmplat că oportunitățile apărute cu astfel de schimbări au rămas mult timp neobservate.

Iată cele mai tipice motive pentru inovații care oferă un avantaj competitiv:

1. Noi tehnologii. Schimbarea tehnologiei poate crea noi oportunități pentru dezvoltarea produselor, noi modalități de comercializare, fabricare sau livrare și îmbunătățirea serviciilor conexe. Acesta este cel care precede cel mai adesea inovațiile importante din punct de vedere strategic. Noi industrii apar atunci când o schimbare a tehnologiei face posibil un nou produs. Astfel, firmele germane au devenit primele pe piața echipamentelor cu raze X, deoarece razele X au fost descoperite în Germania. Schimbările de conducere sunt cel mai probabil să apară în industriile în care schimbarea bruscă a tehnologiei depășește cunoștințele și fondurile foștilor lideri din industrie. De exemplu, în aceeași radiografie și alte tipuri de echipamente medicale în acest scop (tomografie etc.), firmele japoneze au depășit concurenții germani și americani datorită apariției noilor tehnologii bazate pe electronice care au făcut posibilă înlocuirea X tradițională. -razele.

Firmele înrădăcinate în tehnologia veche le este greu să înțeleagă semnificația unei noi tehnologii emergente și chiar mai greu de răspuns. Așadar, firmele americane de top care produceau tuburi radio - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - au fost implicate în producția de dispozitive semiconductoare și toate fără niciun rezultat! Aceleași firme care au început să producă dispozitive semiconductoare de la zero (de exemplu, Texas Instruments) s-au angajat mai mult să tehnologie nouă, mai adaptat acestuia în ceea ce privește personalul și managementul, a avut abordarea corectă a modului de dezvoltare a acestei tehnologii.

1. Cererile clienților noi sau modificate. Adesea, un avantaj competitiv apare sau își schimbă mâinile atunci când clienții au nevoi complet noi sau opiniile lor despre „ce este bine și ce este rău” se schimbă dramatic. Acele firme care sunt deja înrădăcinate pe piață s-ar putea să nu observe acest lucru sau să nu poată răspunde în mod corespunzător, deoarece pentru a răspunde acestor solicitări este necesar să se creeze un nou lanț valoric. Da, companiile din SUA fast food a câștigat un avantaj în multe țări pentru că clienții doreau mâncare ieftină și mereu disponibilă, iar restaurantele au întârziat să răspundă acestei cereri, deoarece lanțul de fast-food funcționează într-un mod complet diferit față de un restaurant tradițional.
2. Apariția unui nou segment de industrie. O altă oportunitate de avantaj competitiv apare atunci când se formează un segment industrial complet nou sau se regrupează segmentele existente. Există o oportunitate nu numai de a ajunge la un nou grup de cumpărători, ci și de a găsi un nou, mai mult metoda eficienta lansează anumite tipuri de produse sau abordări noi unui anumit grup de clienți. Un exemplu izbitor în acest sens este producția de stivuitoare. Firmele japoneze au descoperit un segment trecut cu vederea - micile stivuitoare multifuncționale - și l-au luat. În același timp, au realizat unificarea modelelor și producția extrem de automatizată. Acest exemplu arată cum preluarea unui nou segment poate schimba dramatic lanțul valoric, ceea ce poate fi o provocare pentru concurenții care sunt deja stabiliți pe piață.
3. Modificarea costului sau a disponibilității componentelor de producție. Avantajul competitiv își schimbă adesea mâinile din cauza modificărilor costului absolut sau relativ al componentelor, cum ar fi forța de muncă, materiile prime, energia, transportul, comunicațiile, mass-media sau echipamentele. Aceasta indică o schimbare a condițiilor furnizorilor sau posibilitatea de a folosi componente noi sau alte în calitățile acestora. Firma câștigă avantaj competitiv adaptându-se la noile condiții, în timp ce concurenții sunt legați din mână și din picioare de investiții de capital și de tactici adaptate la condițiile vechi.

Un exemplu clasic este modificarea raportului costurilor cu forța de muncă între țări. Astfel, Coreea, și acum alte țări din Asia, au devenit concurenți puternici în proiecte internaționale de construcții relativ necomplicate, când salariile au crescut brusc în țările mai dezvoltate. Recent, scăderea bruscă a prețurilor transporturilor și comunicațiilor deschide oportunități de organizare a managementului firmelor într-un mod nou și de a obține astfel un avantaj competitiv, de exemplu, capacitatea de a se baza pe subcontractanți specializați sau de a extinde producția în întreaga lume.

1. Modificarea reglementărilor guvernamentale. Schimbările în politica guvernamentală în domenii precum standardele, protecția mediului, noile cerințe ale industriei și restricțiile comerciale sunt un alt stimulent comun pentru inovare pentru a aduce avantaj competitiv. Liderii de piață existenți s-au adaptat la anumite „reguli ale jocului” din partea guvernului și, atunci când acele reguli se schimbă brusc, este posibil să nu poată răspunde acestor schimbări. Bursele americane au beneficiat de dereglementarea piețelor de valori mobiliare din alte țări, deoarece Statele Unite au fost primele care au introdus această practică, iar până s-a răspândit în lume, firmele americane s-au adaptat deja la ea.

Este important să răspundem rapid la schimbarea structurii industriei

Cele de mai sus pot oferi firmelor un avantaj competitiv dacă firmele își înțeleg importanța în timp și iau o ofensivă decisivă. În atât de multe industrii, acești primii mutatori au deținut conducerea timp de decenii. Astfel, companiile de colorant germane și elvețiene - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba și Geigy (ulterior fuzionate în Ciba-Geigy) - au preluat conducerea chiar înainte de Primul Război Mondial și nu au pierdut teren până acum. Procter & Gamble, Unilever și Colgate sunt lideri mondiali în detergenți încă din anii 1930.

Early Birds beneficiază fiind primii care beneficiază de economii de scară, reducând costurile prin instruirea intensivă a personalului, construind imaginea mărcii și relațiile cu clienții într-un moment în care concurența nu este încă acerbă, fiind capabil să aleagă canale de distribuție sau să obțină cele mai bune locații de fabrică. și cele mai bune surse profitabile de materii prime și alți factori de producție. Răspunsul rapid la o situație nouă poate oferi unei firme un alt tip de avantaj care poate fi mai ușor de păstrat. Inovația în sine poate fi copiată de concurenți, dar beneficiile derivate din aceasta rămân adesea la inovator.

Păsătorii timpurii beneficiază cel mai mult în industriile în care economiile de scară sunt importante și în care clienții au o putere puternică asupra subcontractanților lor. În astfel de condiții, este foarte dificil pentru un concurent bine stabilit să provoace. Cât timp o pasăre timpurie poate deține un avantaj depinde de cât de curând apar schimbări în structura industriei pentru a anula acest avantaj. De exemplu, în industria bunurilor de larg consum, loialitatea clienților față de orice marcă de produs este foarte puternică și există puține schimbări în situație. Firme precum Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle și Persil și-au menținut pozițiile de mai mult de o generație.

Fiecare schimbare majoră în structura unei industrii creează oportunitatea pentru noi cei care se trezesc devreme. Astfel, în industria ceasurilor, apariția în anii 1950 și 1960 a noilor canale de distribuție, marketingul în masă și producția de masă a permis firmelor americane Timex și Bulova să ocolească concurenții lor elvețieni în ceea ce privește vânzările. Mai târziu, trecerea de la ceasurile mecanice la cele electronice a creat o „recunoaștere” care a permis firmelor japoneze Seiko, Citizen și apoi Casio să preia conducerea. Adică, „păsările timpurii” care câștigă într-o generație a unei tehnologii sau a unui produs ar putea fi perdanții într-o schimbare generațională, deoarece investițiile și abilitățile lor de capital sunt de natură specializată.

Dar acest exemplu al industriei ceasurilor dezvăluie și un alt principiu important: păsările timpurii vor reuși doar dacă pot prezice corect schimbările în tehnologie. Firmele americane (de exemplu, Pulsar, Fairchild și Texas Instruments) au fost printre primele care au început să producă ceasuri electronice, pe baza poziției lor în producția de semiconductori. Dar s-au bazat pe ceasuri cu indicație LED (LDI), iar LED-urile erau inferioare atât afișajelor cu cristale lichide (LCD) în modelele mai ieftine de ceasuri, cât și indicarea tradițională a mâinii în combinație cu mișcare de cuarțîn modele mai scumpe şi mai prestigioase. Compania Seiko a decis să nu producă ceasuri cu LED, dar încă de la început s-a concentrat pe ceasuri cu LCD și ceasuri cu quartz. Introducerea LCD-urilor și a mișcărilor cu quartz a dat Japoniei liderul în vânzările de ceasuri în masă, iar Seiko liderul mondial în industrie.

Găsiți ce este nou și implementați-l

Informația joacă un rol important în procesul de reînnoire: informații pe care concurenții nu le caută; informații care nu le sunt disponibile; informații disponibile tuturor, dar prelucrate într-un mod nou. Uneori se obține prin investiții în cercetare de piață sau cercetare și dezvoltare. Și totuși, surprinzător de des, inovatorii sunt firme care pur și simplu caută în locurile potrivite, fără a-și complica viața cu raționamente inutile.

Adesea, inovația vine de la persoane din afară din industrie. Poate acționa ca un inovator firma noua, al cărui fondator a intrat în industrie într-un mod neobișnuit sau pur și simplu nu a fost apreciat în vechea firmă cu gândire tradițională. Sau rolul de inovator poate fi managerii și directorii care nu au mai lucrat în industrie și, prin urmare, sunt mai capabili să vadă oportunitatea pentru inovare și să implementeze mai activ aceste inovații. În plus, inovația poate apărea atunci când o firmă își extinde domeniul de aplicare și introduce noi resurse, abilități sau perspective într-o altă industrie. O altă țară cu condiții sau metode diferite de concurență poate servi drept sursă de inovații.

Oamenii sau firmele „din afara” au adesea mai multe șanse să vadă noi oportunități sau să aibă abilități și resurse diferite decât concurenții de lungă durată – tocmai cei potriviti pentru a concura în moduri noi. Liderii firmelor inovatoare sunt adesea străini și într-un sens ascuns, social (nu în sensul că sunt dâra societății), pur și simplu nu aparțin elitei industriale, nici măcar nu sunt recunoscuți ca concurenți cu drepturi depline și de aceea nu se vor opri înainte de a încălca normele stabilite sau chiar de a folosi metode de concurenţă nu prea corecte.

Cu rare excepții, inovația vine cu prețul unui efort enorm. Succesul în aplicarea unor metode noi sau îmbunătățite de concurență este obținut de firma care își îndoiește cu încăpățânare linia, în ciuda tuturor dificultăților. Aici intră în joc strategia de lup singuratic sau de grup mic. Drept urmare, inovațiile sunt adesea rezultatul necesității și chiar al amenințării colapsului: frica de eșec este mult mai stimulatoare decât speranța victoriei.

Din motivele de mai sus, inovațiile nu vin adesea de la lideri recunoscuți sau chiar de la companii mari. Economiile de scară în cercetare și dezvoltare care joacă în mâinile firmelor mari nu sunt atât de importante, deoarece multe inovații nu necesită tehnologie complexă, iar companiile mari, din diverse motive, sunt adesea incapabile să vadă o schimbare a situației și să răspundă rapid la aceasta. În studiul nostru, împreună cu firmele mari, au fost analizate și cele mai mici. În cazurile în care firmele mari au fost inovatoare, ele au acționat adesea ca nou-veniți într-o industrie, în timp ce au o poziție puternică în alta.

De ce unele firme sunt capabile să recunoască noi moduri de a concura, în timp ce altele nu sunt? De ce unele firme ghicesc aceste moduri înaintea altora? De ce unele companii ghicesc mai bine direcția în care se va dezvolta tehnologia? De ce există un efort atât de mare pentru a găsi noi căi? Aceste întrebări interesante vor fi esențiale pentru capitolele ulterioare. Răspunsurile trebuie căutate în termeni precum alegerea direcției pentru principalele eforturi ale firmei, disponibilitatea resurselor și competențelor necesare și ce forțe au influențat schimbarea. În toate acestea, mediul național joacă un rol important. În plus, gradul în care condițiile interne favorizează apariția străinilor autohtoni menționați anterior și, prin urmare, împiedică firmele străine să preia conducerea țării în industriile existente sau noi, determină în mare măsură prosperitatea națională.

Menține avantajul

Cât timp poate fi menținut un avantaj competitiv depinde de trei factori. Primul factor este determinat de sursa avantajului. Există o întreagă ierarhie a surselor de avantaj competitiv în ceea ce privește retenția. Beneficiile de rang scăzut, cum ar fi forța de muncă ieftină sau materiile prime, pot fi obținute cu ușurință de către concurenți. Ei pot copia aceste avantaje prin găsirea unei alte surse de forță de muncă ieftină sau de materii prime sau le pot anula prin fabricarea produselor sau atrăgând resurse din același loc cu liderul. De exemplu, în producția de electronice de larg consum, avantajul Japoniei în ceea ce privește costul forței de muncă a trecut de mult către Coreea și Hong Kong. La rândul lor, firmele lor sunt deja amenințate de ieftinitatea și mai mare a forței de muncă din Malaezia și Thailanda. Prin urmare, firmele de electronice japoneze mută producția în străinătate. Tot în partea de jos a ierarhiei se află și avantajul bazat exclusiv pe factorul de scară din utilizarea tehnologiilor, echipamentelor sau metodelor preluate de la concurenți (sau disponibile acestora). Astfel de economii de scară dispar atunci când tehnologiile sau metodele noi le fac pe cele vechi să fie învechite (în mod similar, atunci când noul fel bunuri).

Beneficiile de ordin mai înalt (tehnologie proprie, diferențiere bazată pe produse sau servicii unice, reputația unei firme bazată pe eforturi de marketing sporite sau relații strânse cu clienții consolidate de costul schimbării furnizorilor către client) pot fi păstrate mai mult timp. Au anumite caracteristici.

În primul rând, pentru a obține astfel de avantaje, sunt necesare abilități și abilități mai mari - personal specializat și mai instruit, adecvat echipament tehnicși în multe cazuri legături strânse cu clienții cheie.

În al doilea rând, beneficiile de ordin superior sunt de obicei posibile prin investiții pe termen lung și intensive în instalații de producție, în pregătirea specializată, adesea riscantă a personalului, în cercetare și dezvoltare sau în marketing. Desfășurarea anumitor activități (publicitate, vânzări, cercetare și dezvoltare) creează valori tangibile și intangibile - reputația companiei, relațiile bune cu clienții și o bază de cunoștințe speciale. Adesea, prima care reacționează la o situație schimbată este firma care investește în aceste activități mai mult decât concurenții. Concurenții vor trebui să investească cât mai mult, dacă nu mai mult, pentru a obține aceleași beneficii, sau să inventeze modalități de a le realiza fără cheltuieli atât de mari. În cele din urmă, cele mai durabile beneficii sunt combinația dintre investiții mari de capital cu performanțe mai bune, ceea ce face ca beneficiile să fie dinamice. Investiția constantă în tehnologie nouă, marketing, dezvoltarea unei rețele de servicii de marcă în întreaga lume sau dezvoltarea rapidă de noi produse fac acest lucru și mai dificil pentru concurenți. Beneficiile de ordin superior nu numai că durează mai mult, dar sunt și asociate cu niveluri mai ridicate de productivitate.

Beneficiile bazate numai pe cost tind să fie mai puțin durabile decât cele bazate pe diferențiere. Un motiv pentru aceasta este că orice nouă sursă de reducere a costurilor, oricât de simplă ar fi, poate elimina imediat avantajul de cost al firmei. Astfel, dacă forța de muncă este ieftină, este posibil să depășești o firmă cu productivitate a muncii mult mai mare, în timp ce în cazul diferențierii, pentru a depăși un concurent, este de obicei necesar să se ofere același set de produse, dacă nu mai multe. În plus, avantajele doar de cost sunt mai vulnerabile deoarece introducerea de noi produse sau alte forme de diferențiere poate distruge avantajul obținut prin producerea de produse vechi.

Al doilea factor determinant al păstrării avantajului competitiv este numărul de surse clare de avantaj competitiv disponibile firmelor. Dacă o firmă se bazează pe un singur avantaj (să zicem, un design mai puțin costisitor sau acces la materii prime mai ieftine), concurenții vor încerca să o priveze de acest avantaj sau să găsească o modalitate de a-l ocoli valorificând altceva. Firmele care au fost în frunte timp de mulți ani se străduiesc să-și asigure cât mai multe avantaje posibil la toate verigile din lanțul valoric. Deci, copiatoarele japoneze de dimensiuni mici au moderne caracteristici de proiectare Sunt ușor de utilizat, ieftin de produs datorită unui grad ridicat de automatizare flexibilă și vândute printr-o rețea largă de agenți (dealeri) - aceasta oferă o clientelă mai mare decât vânzările directe tradiționale. În plus, au fiabilitate ridicată, ceea ce reduce costul serviciului post-vânzare. Faptul că firma are un număr mare de avantaje față de concurenți complică semnificativ sarcina acestora din urmă.

Al treilea și cel mai important motiv pentru menținerea unui avantaj competitiv este modernizarea constantă a producției și a altor activități. Dacă liderul, după ce a obținut un avantaj, se odihnește pe lauri, aproape orice avantaj va fi în cele din urmă copiat de concurenți. Dacă vrei să menții un avantaj, nu poți sta pe loc: o firmă trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții le pot copia pe cele existente.

Sarcina principală este de a îmbunătăți constant performanța firmei pentru a crește avantajele existente, de exemplu, pentru a opera mai eficient instalațiile de producție sau pentru a oferi servicii mai flexibile pentru clienți. Atunci va fi și mai dificil pentru concurenți să o ocolească, deoarece pentru aceasta vor trebui să își îmbunătățească urgent propria performanță, ceea ce pur și simplu nu au puterea să o facă.

Cu toate acestea, pe termen lung, pentru a menține un avantaj competitiv, este necesară extinderea setului de surse și îmbunătățirea acestora, trecerea la avantaje de ordin superior care durează mai mult. Este exact ceea ce au făcut firmele de automobile japoneze: inițial au intrat pe piețele străine cu mașini de clasă mică, ieftine, de o calitate suficient de înaltă, obținând succes prin forță de muncă ieftină. Dar chiar și atunci, având în continuare acest avantaj, producătorii auto japonezi au început să-și îmbunătățească strategia. Au început să investească masiv în construirea de facilități mari și moderne și să beneficieze de economii de scară, apoi au început să inoveze tehnologia fiind primii care au introdus just-in-time și o serie de alte metode de îmbunătățire a calității și eficienței. Acest lucru a oferit o calitate mai mare decât cea a concurenților străini și, ca urmare, fiabilitate și satisfacția clienților cu mărfurile. Recent, firmele japoneze de automobile au devenit lideri în tehnologie și introduc noi mărci cu proprietăți îmbunătățite pentru consumatori.

Schimbarea este necesară pentru a menține avantajul; Firmele trebuie să profite de tendințele din industrie fără a le ignora. Firmele trebuie, de asemenea, să investească pentru a proteja zonele care sunt vulnerabile la concurență. Astfel, dacă biotehnologia amenință să schimbe direcția cercetării în industria farmaceutică, o companie farmaceutică care urmărește să mențină un avantaj competitiv trebuie să creeze imediat o bază biotehnologică care să o depășească pe cea a concurenților săi. În speranța că noua tehnologie a unui concurent va eșua, ignorarea unui nou segment de piață sau canal de distribuție sunt semne clare că avantajul competitiv scapă. Și o astfel de reacție, vai, apare tot timpul!

Pentru a menține pozițiile, firmele trebuie uneori să renunțe la avantajele existente pentru a obține altele noi. De exemplu, constructorii de nave coreeni au apărut ca lideri mondiali doar atunci când au crescut dramatic capacitatea șantierului naval, au crescut dramatic eficiența prin intermediul noilor tehnologii, reducând în același timp cerințele de muncă și au stăpânit producția de tipuri de nave mai complexe. Toate aceste măsuri au redus importanța costurilor cu forța de muncă, deși Coreea avea încă un avantaj în acest sens la momentul respectiv. Paradoxul aparent al renunțării la avantajele anterioare este adesea descurajantă. Cu toate acestea, dacă firma nu face acest pas, oricât de dificil și contraintuitiv ar părea, concurenții o vor face pentru asta și în cele din urmă vor câștiga. Modul în care „mediul” din țară încurajează firmele să ia astfel de măsuri va fi discutat mai târziu.

Motivul pentru care puține firme reușesc să își mențină conducerea este că este extrem de dificil și neplăcut pentru orice organizație de succes să schimbe strategia. Succesul generează mulțumire; o strategie de succes devine rutină; nu mai căutați și analizați informații care le-ar putea schimba. Vechea strategie capătă o aură de sfințenie și infailibilitate și este adânc înrădăcinată în mentalitatea firmei. Orice propunere de a face o schimbare este privită aproape ca o trădare a intereselor companiei. Firmele de succes caută adesea predictibilitate și stabilitate; sunt pe deplin ocupați cu menținerea pozițiilor obținute, iar efectuarea schimbărilor este constrânsă de faptul că firma are ceva de pierdut. Abia atunci când nu a mai rămas nimic din vechile avantaje se gândesc să înlocuiască vechile avantaje sau să adauge altele noi. Și vechea strategie este deja osificată, iar atunci când apar schimbări în structura industriei, conducerea se schimbă. Inovatorii și noii lideri sunt firme mici ale căror mâini nu sunt legate de istorie și de investițiile anterioare.

În plus, o schimbare de strategie este blocată și de faptul că vechea strategie a firmei este întruchipată în abilitățile, structurile organizatorice, echipamentele specializate și reputația firmei, iar cu noua strategie acestea s-ar putea să nu funcționeze. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece tocmai pe o astfel de specializare se bazează obținerea unui avantaj. Reconstruirea lanțului valoric este un proces dificil și costisitor. În companiile mari, în plus, dimensiunea mare a firmei face dificilă schimbarea strategiei. Procesul de schimbare a strategiei necesită adesea sacrificii financiare și schimbări supărătoare, adesea dureroase, în structura organizațională a firmei. Pentru firmele care nu sunt împovărate de vechea strategie și de investițiile anterioare, adoptarea unei noi strategii este probabil să coste mai puțin (pe un termeni financiari ca să nu mai vorbim de probleme organizatorice mai mici). Acesta este unul dintre motivele pentru care cei din afară menționați mai sus acționează ca inovatori.

Mai mult, tacticile care vizează menținerea unui avantaj competitiv pentru firmele care și-au câștigat un loc în industrie sunt în multe privințe ceva nenatural. Cel mai adesea, companiile depășesc inerția gândirii și obstacolele în calea dezvoltării avantajelor sub presiunea concurenților, influența cumpărătorilor sau dificultăți pur tehnice. Puține firme fac îmbunătățiri majore sau schimbă strategia în mod voluntar; majoritatea o fac din necesitate și se întâmplă în principal sub presiune din exterior (adică din mediul exterior), și nu din interior.

Conducerea companiilor care dețin un avantaj competitiv este întotdeauna într-o stare oarecum neliniștitoare. Simte acut o amenințare la adresa poziției de conducere a firmei sale din exterior și ia măsuri de represalii. Influența mediului național asupra acțiunilor managementului firmei este o problemă importantă, care va fi discutată în detaliu în capitolele următoare.

Concurente pe piața globală

Principiile de bază ale strategiei competitive de mai sus există indiferent dacă compania operează pe piața internă sau internațională. Dar atunci când se analizează rolul țării în formarea unui avantaj competitiv, sunt de prim interes acele industrii în care concurența este de natură internațională. Este necesar să se înțeleagă modul în care firmele obțin avantaje competitive prin strategia de a opera pe piața internațională și cum aceasta sporește avantajele dobândite pe piața internă.

Formele de competiție internațională în diferite industrii variază semnificativ. La un capăt al spectrului formelor de competiție se află o formă care poate fi numită „multi-națională” (multidomestică). Concurența în fiecare țară sau un grup mic de țări, de fapt, se desfășoară independent; industria luată în considerare există în multe țări (de exemplu, există bănci de economii în Coreea, Italia și Statele Unite), dar fiecare dintre ele concurează în felul său. Reputația, baza de clienți și capitalul unei bănci dintr-o țară au un efect redus sau deloc asupra succesului operațiunilor sale în alte țări. CMN-urile pot fi, de asemenea, printre concurenți, dar avantajele lor competitive în cele mai multe cazuri sunt limitate la granițele țării în care își desfășoară activitatea aceste companii. Astfel, industria internațională este, parcă, un ansamblu de industrii (fiecare în propria țară). De aici și termenul de competiție „multinațională”. Industriile în care concurența ia în mod tradițional această formă includ multe tipuri de comerț, producție de alimente, angro, asigurări de viață, bănci de economii, hardware simplu și substanțe chimice corozive.

La capătul opus al spectrului se află industriile globale, în care poziția competitivă a unei firme într-o țară îi afectează în mod semnificativ poziția în alte țări. Aici, concurența este cu adevărat globală, firmele concurente bazându-se pe avantajele care decurg din operațiunile lor la nivel mondial. Firmele combină avantajele obținute în țara lor de origine cu cele pe care le-au câștigat prin prezența lor în alte țări, cum ar fi economiile de scară, capacitatea de a servi clienții în multe țări sau o reputație care poate fi stabilită în altă țară. Concurența globală există în industrii precum avioanele civile, televizoarele, semiconductoarele, copiatoarele, automobile și ceasurile. Globalizarea industriilor s-a intensificat mai ales după cel de-al Doilea Război Mondial.

În expresia extremă a industriei „multi-naționale”, obținerea avantajului național sau a competitivității pe piața internațională nu este nici măcar o întrebare. Aproape fiecare țară are astfel de industrii. Majoritatea (dacă nu toate) firmele care concurează în aceste industrii sunt locale, deoarece atunci când fiecare țară are propriile reguli de concurență, este foarte dificil pentru firmele străine să obțină un avantaj competitiv. Comerțul internațional în astfel de industrii este modest, dacă nu chiar inexistent. Dacă firma este deținută de o companie străină (ceea ce este rar), există foarte puțin control din partea proprietarului străin de la sediul său. Furnizarea de locuri de muncă în filiala străină, statutul de „cetățean corporativ local” și locația cercetărilor necesare (în țară sau în străinătate) nu sunt preocuparea lui: afiliatul național controlează toate sau aproape toate activitățile necesare pentru a asigura competitivitatea. stare. În industrii precum comerțul sau fabricarea metalelor, de obicei nu există o dezbatere aprinsă despre problemele comerciale.

Dimpotrivă, industriile globale sunt arena de luptă a firmelor din diferite țări, unde concurența este condusă în moduri care afectează în mod semnificativ prosperitatea economică a țărilor. Capacitatea firmelor unei țări de a obține un avantaj competitiv în industriile globale este foarte promițătoare atât pentru comerț, cât și pentru investițiile străine.

În industriile globale, firmele vor trebui să concureze la nivel internațional pentru a câștiga sau nu un avantaj competitiv în segmente critice ale industriei. Adevărat, pot exista segmente pur naționale în astfel de industrii, din cauza nevoilor unice în astfel de segmente, doar firmele din această țară pot înflori. Dar concentrarea în primul rând pe piața internă, care operează într-o industrie globală, este o afacere periculoasă, indiferent în ce țară își are sediul compania.

Obținerea unui avantaj competitiv printr-o strategie globală

Global poate fi numit o strategie în care compania își vinde produsele în multe țări, aplicând în același timp o singură abordare. Simplul fapt al transnaționalității nu înseamnă automat prezența unei strategii globale; dacă CMN-urile au sucursale care funcționează independent și fiecare în propria țară, aceasta nu este încă o strategie globală. Astfel, multe companii multinaționale europene, precum Brown Boveri (acum Asea-Brown Boveri) și Phillips, precum și unele americane, precum General Motors și ITT, au concurat întotdeauna în acest fel și, totuși, acest lucru le-a slăbit avantajul competitiv, oferind concurenților oportunitatea de a le devansa.

Cu o strategie globală, firma își vinde produsul în toate țările (sau, în orice caz, în majoritatea țărilor) care reprezintă o piață importantă pentru produsele sale. Acest lucru creează economii de scară care reduc sarcina costurilor de cercetare și dezvoltare și permit utilizarea tehnologiei avansate de fabricație. Problema principală devine plasarea diferitelor verigi în lanțul valoric și asigurarea faptului că acesta funcționează astfel încât produsul companiei să poată fi vândut în întreaga lume.

În strategia globală, există două metode distincte prin care o firmă poate obține un avantaj competitiv sau poate compensa diversele dezavantaje datorate condițiilor țării. Prima este locația cea mai avantajoasă a diferitelor activități în diferite țări pentru a servi cel mai bine piața globală. A doua este capacitatea unei firme globale de a coordona activitățile afiliaților împrăștiați în întreaga lume. Plasarea legăturilor în lanțul valoric care sunt direct legate de client (marketing, distribuție și serviciu post-vânzare) este de obicei legată de locația clientului. Astfel, pentru a vinde un produs în Japonia, o firmă trebuie de obicei să aibă agenți de vânzări sau distribuitori acolo și să ofere servicii post-vânzare la nivel local. În plus, locația altor activități poate fi legată de locația cumpărătorului din cauza costurilor mari de transport sau a necesității unei interacțiuni strânse cu cumpărătorul. Deci, în multe industrii, producția, livrarea și marketingul ar trebui să fie efectuate cât mai aproape de cumpărător. Cel mai adesea, o astfel de legare fizică a activităților de client este necesară în toate țările în care își desfășoară activitatea compania.

Dimpotrivă, activități precum producția și furnizarea de materii prime etc., precum și activitățile auxiliare (dezvoltare sau achiziție de tehnologie etc.) pot fi localizate indiferent de locația clientului - astfel de activități pot fi efectuate oriunde. Ca parte a unei strategii globale, firma localizează aceste activități pentru a beneficia de costuri mai mici sau de diferențiere la scară globală. Poate, de exemplu, construi o fabrică mare pentru piața globală, beneficiind de economii de scară. Ca atare, foarte puține activități trebuie efectuate doar în țara de origine a firmei.

Deciziile inerente doar strategiei globale pot fi împărțite în două domenii esențiale:

1. Configurare.În care și în câte țări are loc fiecare activitate a lanțului valoric? De exemplu, Sony și Matsushita produc aparate video în aceeași fabrică mare din Japonia sau construiesc fabrici suplimentare în SUA și Marea Britanie?
2. Coordonare. Cum sunt coordonate activitățile dispersate (adică activitățile desfășurate în diferite țări)? De exemplu, diferite țări folosesc aceeași marcă și aceeași tactică de marketing sau fiecare afiliat folosește o altă marcă marcăși tactici adaptate condițiilor locale?

În concurența multinațională, CMN-urile au sucursale autonome în fiecare țară și le administrează aproape în același mod în care o bancă gestionează valorile mobiliare. Cu concurența globală, firmele încearcă să obțină un avantaj competitiv mult mai mare din prezența lor în diferite țări, plasându-și activitățile cu un accent global și coordonând-o în mod clar.

Configurarea activității strategiei globale

Atunci când își planifică activitățile în întreaga lume în cadrul acestei industrii, firma se confruntă cu nevoia de a alege în două direcții. În primul rând, activitatea ar trebui să fie concentrată într-una sau două țări sau ar trebui să fie dispersată în mai multe țări? În al doilea rând: în ce țări să plasați cutare sau cutare activitate?

Concentrarea activității. În unele industrii, un avantaj competitiv este câștigat prin concentrarea activităților în orice țară și exportul de produse finite sau piese în străinătate. Aceasta are loc în următoarele cazuri: când există un efect la scară largă în efectuarea unei anumite activități; când există o scădere bruscă a costurilor de producție ca urmare a dezvoltării unui nou produs, datorită căruia este rentabil să produci produse la o singură fabrică; atunci când este avantajoasă plasarea activităților conexe în același loc, facilitând astfel armonizarea acestora. O strategie globală axată pe export sau bazată pe export este tipică pentru industrii precum avioanele, inginerie grea, materialele structurale sau produsele agricole. De regulă, activitatea companiei este concentrată în țara de origine.

O strategie globală concentrată este caracteristică în special pentru unele țări. Este comună în Coreea și Italia. Astăzi, în aceste țări, majoritatea mărfurilor sunt dezvoltate și produse în interiorul țării, și doar marketingul se referă la țările străine. În Japonia, această strategie este urmată de majoritatea industriilor în care țara are succes la nivel internațional, deși firmele japoneze sunt acum motive diferite dispersează rapid activități precum achiziționarea de materii prime sau operațiunile de asamblare. Tipul de strategie competitivă internațională promovată și dezvoltată într-o țară determină natura industriilor în care acea țară concurează cu succes pe piața internațională.

Dispersia activităților. În alte industrii, aceștia câștigă un avantaj competitiv sau neutralizează dezavantajele din condițiile din țara de origine prin dispersarea activităților. Dispersarea necesită investiții străine directe. Este de preferat în industriile în care costurile mari de transport, comunicații sau stocare fac concentrarea neprofitabilă sau este riscantă din diverse motive (motive politice, cursuri de schimb nefavorabile sau pericol de întrerupere a aprovizionării).

Dispersarea este de asemenea preferată acolo unde nevoile locale pentru diferite produse variază foarte mult. Nevoia rezultată de a adapta cu atenție produsele la piețele locale reduce economiile de scară sau costurile în scădere odată cu adoptarea, care vin odată cu utilizarea unei singure fabrici sau laborator mari pentru a dezvolta produse noi. Un alt motiv important al dispersării este dorința de a îmbunătăți marketingul în țară străină; în acest fel, firma își subliniază angajamentul față de interesele clienților și/sau oferă un răspuns mai rapid și mai flexibil la schimbarea condițiilor locale. În plus, dispersarea activităților în multe țări oferă companiei o experiență valoroasă și un profesionalism obținut prin analiza informațiilor din diferite părți ale lumii (deși compania trebuie să fie capabilă să coordoneze activitățile sucursalelor sale).

În unele industrii, statul poate determina foarte eficient firma să aleagă o strategie de dispersie prin tarife, bariere netarifare, achiziții la nivel național. Foarte des, guvernul dorește ca firma să localizeze întregul lanț valoric în țara sa (se spune că acest lucru va oferi țării un beneficiu suplimentar). În fine, dispersarea unor activități îți permite uneori să câștigi în detrimentul concentrării altora. Astfel, efectuând asamblarea finală în propria țară, se poate „liniști” guvernul și obține importuri mai libere de componente de la marile fabrici centralizate de componente situate în străinătate.

În cele din urmă, alegerea între concentrare și dispersie depinde de tipul de activitate desfășurată. În producția de camioane, lideri precum Daimler-Benz, Volvo și Saab-Scania își fac cea mai mare parte a cercetării și dezvoltării interne, iar asamblarea se face în alte țări. Cele mai bune opțiuni concentrarea-dispersia în diferite industrii sunt diferite, pot fi diferite chiar și în diferite segmente ale aceleiași industrii.

Iată o ilustrare a raționamentului de mai sus. Firmele suedeze dintr-o serie de industrii legate de minerit urmăresc o strategie puternică de dispersie, deoarece clienții din industrie apreciază colaborarea strânsă cu furnizorii de echipamente care oferă servicii și asistență tehnică. În plus, industria minieră este aproape peste tot deținută de stat sau puternic influențată de sectorul public. Prin urmare, din motive politice, firma trebuie să aibă sucursale în străinătate, întrucât guvernele altor țări preferă să aibă un furnizor de echipamente în țară, decât să importe echipamente. Firmele suedeze precum SKF (rulmenți cu bile) sau Electrolux (aparatele de uz casnic) tind să adopte o strategie foarte dispersă, cu investiții străine directe mari și filiale în esență autonome; acesta este rezultatul diferențelor în ceea ce privește nevoile de produse între țări, nevoia de interacțiune strânsă cu clienții în marketing și servicii și presiunea guvernelor țărilor în care își desfășoară activitatea firma. Firmele elvețiene tind, de asemenea, să-și disperseze activitățile în multe industrii, inclusiv comerț, produse farmaceutice, alimente și coloranți.

O strategie globală de dispersie cu investiții străine mari se aplică și industriilor precum bunurile de larg consum, îngrijirea medicală, telecomunicațiile și multe servicii.

Locația activităților. Pe lângă alegerea locațiilor în care se va desfășura o anumită activitate, este, de asemenea, necesar să selectați o țară (sau țări) pentru aceasta. De obicei, toate activitățile sunt concentrate mai întâi în țara de origine. Cu toate acestea, cu o strategie globală, o firmă poate efectua operațiuni de asamblare, fabrica componente și piese sau chiar poate efectua cercetare și dezvoltare în orice țară la alegere - unde este cea mai profitabilă.

Beneficiile cazării se manifestă adesea în activități bine definite. Unul dintre marile avantaje pe care le are o firmă globală este capacitatea de a distribui diferite tipuri de activități între țări, în funcție de unde este de preferat să se producă unul sau altul tip de activitate. Astfel, este posibil, de exemplu, să produci componente de computer în Taiwan, să scrii programe în India și să faci principala cercetare și dezvoltare în Silicon Valley din California.

Motivul clasic pentru localizarea unei anumite activități într-o anumită țară este costul mai mic al factorilor de producție. Astfel, operațiunile de asamblare se desfășoară în Taiwan sau Singapore pentru a beneficia de folosirea unei forțe de muncă bine pregătite, motivate, dar ieftine. Capitalul se acumulează oriunde este posibil, în condițiile cele mai favorabile. Asa de, companie japoneză NEC a finanțat datoria convertibilă nu în Japonia, unde o astfel de practică nu este obișnuită, ci în Europa pentru a crește capacitatea necesară producției de dispozitive semiconductoare. Trebuie remarcat faptul că concurența globală determină o dispersie tot mai mare a activităților bazate tocmai pe astfel de considerente. Multe firme americane transferă producția în Orientul Îndepărtat (de exemplu, aproape toate unitățile de disc ale firmelor americane sunt produse acolo), iar producătorii japonezi de mașini de cusut, articole sportive, componente radio și unele alte bunuri investesc activ în Coreea, Hong Kong , Taiwan, iar acum în Thailanda, plasând producția acolo.

Recent, a existat o tendință de a muta activități în străinătate, nu doar pentru a profita de costurile de producție acolo, ci și pentru a efectua cercetare și dezvoltare, pentru a obține acces la competențe specializate disponibile în aceste țări sau pentru a dezvolta relații cu clienți-cheie.

De exemplu, firmele germane care produc echipamente pentru fabricarea materialelor plastice și firme elvețiene care produc echipamente de topografie au situat birouri de proiectare în Statele Unite pentru a dezvolta unități de control electronic. SKF (Suedia), liderul mondial în producția de rulmenți cu bile, are acum o bază de producție și proiectare în Germania, în imediata apropiere a multor fabrici germane - lideri în diverse ramuri de inginerie și din industria auto, care consumă rulmenți cu bile pe un scară largă.

Firmele își instalează activitățile în străinătate și în cazul în care aceasta este o condiție necesară pentru operațiunile lor de afaceri în țările respective. În unele industrii, activitățile de asamblare, marketing sau servicii ale unei firme dintr-o anumită țară sunt esențiale pentru vânzarea produselor și serviciilor sale către consumatorii din acea țară. Bun exemplu- fabricarea de înaltă tehnologie a aparatelor de aer condiționat industriale: liderii din industrie (firme americane precum Carrier și Trane) operează în multe țări pentru a adapta cel mai bine produsele la condițiile locale și pentru a îndeplini cerințe ridicateîn serviciul ei.

Directivele guvernamentale afectează și locația activităților. Astfel, multe investiții japoneze în SUA și Europa (în industrii precum producția de automobile și piese de schimb pentru acestea, electronice de larg consum etc.) sunt cauzate de restricțiile actuale sau posibile la importurile în Japonia. De asemenea, multe firme suedeze, elvețiene și americane și-au mutat operațiunile în străinătate înainte de al Doilea Război Mondial, deoarece atunci restricțiile comerciale erau mai importante, iar costurile de transport erau mai mari (de aceea activitățile lor sunt adesea mai dispersate decât firmele japoneze sau germane în acea perioadă). aceeași industrie). Odată o firmă dispersată, este dificil să o aduci sub un singur control, deoarece managerii de sucursale din diferite țări încearcă să mențină puterea și autonomia sucursalelor lor. Incapacitatea rezultată a firmei de a trece la strategiile mai concentrate și mai coerente necesare pentru a obține un avantaj competitiv este unul dintre motivele pentru care avantajul competitiv se pierde în unele industrii.

Cu toate acestea, acesta nu este tot raționamentul cu privire la cea mai bună plasare a unui anumit tip de activitate. La final alegerea cel mai bun loc localizarea activităților care determină țara de origine a firmei (în primul rând dezvoltarea strategiei, R&D și cele mai complexe procese de producție), este una dintre principalele probleme discutate în această carte. Este suficient să spunem că motivele pentru alegerea țărilor pentru a desfășura cutare sau cutare activitate nu se limitează în niciun caz la explicațiile clasice date aici.

Coordonare globală

Un alt mijloc important de a obține un avantaj competitiv printr-o strategie globală este coordonarea activităților firmei în diferite țări. Coordonarea (coordonarea) activităților include schimbul de informații, distribuirea responsabilității și coordonarea eforturilor firmei. Poate oferi unele beneficii; una dintre ele este acumularea de cunoștințe și experiență dobândită în diferite locuri. Dacă firma învață să organizeze mai bine producția în Germania, transferul acestei experiențe poate fi util în fabricile acestei firme din SUA și Japonia. Condițiile din diferite țări sunt întotdeauna diferite, iar aceasta oferă o bază pentru comparație și posibilitatea de a evalua cunoștințele dobândite în diferite țări.

Datele din diferite țări oferă informații nu numai despre un produs sau tehnologia de producție a acestuia, ci și despre cererile clienților și metodele de marketing. Prin coordonarea activităților de marketing ale tuturor diviziilor sale, o firmă cu o strategie cu adevărat globală poate primi avertizare timpurie despre schimbările așteptate în structura industriei, poate vedea tendințele punctate din industrie înainte ca acestea să devină evidente pentru toată lumea. Coordonarea activităților în timpul dispersării sale poate oferi economii de scară prin împărțirea sarcinii în sarcini separate pentru ramurile care determină specializarea lor. De exemplu, compania SKF (Suedia) produce diferite seturi de rulmenti cu bile la fiecare dintre fabricile sale din strainatate si, prin organizarea de livrari reciproce intre tari, asigura disponibilitatea intregii game de produse in fiecare dintre ele.

Dispersarea activităților, dacă este convenită, poate permite firmei să răspundă rapid la modificările ratelor de schimb sau ale costurilor factorilor. Astfel, o creștere treptată a producției într-o țară cu un curs de schimb favorabil poate reduce costurile totale; această tactică a fost folosită la sfârșitul anilor 1980 de firmele japoneze într-o serie de industrii, deoarece yenul japonez era atunci ridicat.

În plus, coordonarea poate îmbunătăți diferențierea produsului a unei firme ai cărei clienți sunt cumpărători mobili sau multinaționali. Consecvența în locația producției unui anumit produs și în abordarea de a face afaceri la scară globală întărește reputația mărcii. Abilitatea de a servi clienții multinaționali sau de telefonie mobilă acolo unde doresc ei este adesea de mare importanță. Coordonarea activităților filialelor din diferite țări poate facilita pentru o firmă să influențeze guvernele acestor țări dacă firma are capacitatea de a extinde sau reduce activitățile într-o țară în detrimentul altora.

În sfârșit, coordonarea activităților din diferite țări vă permite să răspundeți flexibil la acțiunile concurenților. O firmă globală poate alege unde și cum să lupte cu un concurent. Ea poate, de exemplu, să-i dea o bătălie decisivă unde are cea mai mare producție sau aflux Bani, reducând astfel resursele adversarului, de care are nevoie pentru a concura în alte țări. IBM și Caterpillar au folosit exact această tactică defensivă în Japonia. O firmă care se concentrează doar pe piața internă nu are o asemenea flexibilitate.

Nevoile clienților și condițiile locale foarte diferite de la o țară la alta fac dificilă armonizarea activităților între țări, ceea ce face ca experiența dobândită într-o țară să nu fie aplicabilă în celelalte. În astfel de condiții, industria devine multinațională.

Cu toate acestea, deși coordonarea prezintă beneficii semnificative, realizarea acesteia într-o strategie globală este o provocare organizațională din cauza dimensiunii sale, a barierelor lingvistice, a diferențelor culturale și a necesității de a partaja informații deschise și de încredere la un nivel înalt. O altă dificultate serioasă este coordonarea intereselor managerilor sucursalelor firmei cu interesele firmei în ansamblu. Să presupunem că filiala germană a unei firme nu dorește să informeze filiala din SUA despre cele mai recente progrese tehnologice, de teamă că filiala din SUA o va depăși în recapitularea anuală. Cu alte cuvinte, afiliații unei firme din diferite țări se văd adesea reciproc nu ca aliați, ci ca concurenți. Aceste probleme organizaționale enervante fac din coordonarea deplină în firmele globale mai degrabă excepția decât regula.

Avantaje datorate plasamentului si datorita structurii firmei

Avantajul competitiv al unei firme globale poate fi împărțit în mod util în două tipuri: pe baza locației activităților (în ce țară este situată) și independent de locație (pe baza sistemului de activități ale firmei din întreaga lume). Avantajele bazate pe amplasarea activităților într-o anumită țară provin fie din țara de origine a firmei, fie din alte țări în care firma își desfășoară activitatea. Firma globală caută să folosească avantajele dobândite în țara de origine pentru a intra pe piețele externe și poate, de asemenea, să folosească avantajele dobândite din desfășurarea anumitor activități în străinătate pentru a spori avantajele sau a compensa dezavantajele în țara de origine.

Avantajele bazate pe structura firmei provin, însă, din volumul total al comerțului firmei, din viteza de dezvoltare a produsului la toate fabricile firmei din întreaga lume și din capacitatea firmei de a coordona activități „acasă” și în străinătate. Economiile de scară în producție sau cercetare și dezvoltare nu sunt în sine legate de o țară - o fabrică mare sau un centru de cercetare poate fi amplasat oriunde.

Pentru a începe competiția globală, este necesar ca unele firme să obțină un avantaj în țările lor care să le permită să intre pe piețele externe. Avantajul competitiv obținut exclusiv în țara de origine a firmei este suficient pentru a începe concurența globală. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, firmele globale de succes încep să combine avantajele obținute „acasă” cu avantajele de a localiza anumite activități în alte țări și din sistemul activităților firmei din întreaga lume. Aceste avantaje suplimentare, combinate cu „acasă” realizată, o fac pe aceasta din urmă mai rezistentă și, în același timp, compensează momentele dezavantajoase ale situației din țara de origine. Astfel, avantajele diferitelor surse sunt sporite reciproc. Economiile generale de scară din locațiile globale au permis, de exemplu, firmelor germane Zeiss (optică) și Schott (sticlă) să aloce mai multe fonduri pentru cercetare și dezvoltare și să profite mai bine de tehnologie și cerere din țara lor de origine.

Practica arată că firmele care nu folosesc și dezvoltă avantajele țării de origine printr-o strategie globală sunt vulnerabile în fața concurenților. Combinația de beneficii din condițiile din țara de origine, din localizarea anumitor activități în străinătate și din sistemul de activitate globală al firmei, și nu fiecare separat, creează succesul internațional.

Acum că globalizarea concurenței a devenit un fapt acceptat, accentul s-a pus pe avantajele structurii firmei și din localizarea activităților în alte țări. De fapt, beneficiile condițiilor din țara de origine sunt de obicei mai importante decât altele (un subiect la care vom reveni în capitolele ulterioare).

Alegerea unei strategii globale

Nu există un singur tip de strategie globală. Există multe moduri de a concura și fiecare necesită o alegere a locului în care să găzduiești activitățile și cum să le coordonezi. Fiecare industrie are propria sa combinație optimă. Majoritatea strategiilor globale sunt o combinație inextricabilă de comerț și investiții străine directe. Produsele finite sunt exportate din țările care importă componente și invers. Investițiile străine reflectă plasarea activităților de producție și marketing. Comerțul și investițiile străine se completează, mai degrabă decât să se înlocuiască.

Gradul de globalizare diferă adesea în funcție de segmentele de industrie, iar strategia globală optimă variază în consecință. De exemplu, în producția de uleiuri lubrifiante, există două strategii distincte. În producția de uleiuri de motor pentru automobile, concurența este de natură multinațională, adică în fiecare țară se desfășoară separat. Natura traficului, condițiile climatice și legislația locală sunt diferite peste tot. În timpul producției, se amestecă diferite mărci de uleiuri de bază și aditivi. Economiile de scară aici sunt mici, iar costurile de transport sunt mari. Canalele de distribuție și distribuție, care sunt foarte importante pentru succesul competitiv, variază foarte mult de la o țară la alta. În majoritatea țărilor, firmele autohtone (de exemplu, Quaker State și Pennzoil în SUA) sau companiile multinaționale cu filiale de sine stătătoare (de exemplu, Castrol în Marea Britanie) sunt în frunte. În producția de uleiuri pentru motoare marine, totul este diferit: aici - o strategie globală; navele se deplasează liber din țară în țară și este necesar ca fiecare port în care intră să aibă la dispoziție marca potrivită de petrol. Prin urmare, reputația mărcii a devenit globală, iar companiile care operează cu succes producătoare de uleiuri pentru motoare marine (Shell, Exxon, British Petroleum etc.) sunt companii globale.

Alt exemplu - industria hotelieră: concurența în multe segmente este multinațională, deoarece cele mai multe verigi din lanțul valoric sunt legate de locația clientului, iar diferența de nevoi și condiții între țări reduce beneficiile coordonării activităților. Totuși, dacă luăm în considerare hotelurile de cea mai înaltă clasă sau concepute în primul rând pentru oamenii de afaceri, atunci aici concurența este mai globală. Concurenții globali precum Hilton, Marriott sau Sheraton au proprietăți împrăștiate în întreaga lume, dar folosesc aceeași marcă, același aspect, același standard de servicii și același sistem de rezervare a camerelor de oriunde în lume, ceea ce le oferă un avantaj în deservirea oamenilor de afaceri. , călătorind constant în toată lumea.

Atunci când procesul de producție este împărțit în etape, există adesea și diferite grade și modele de globalizare. Astfel, în producția de aluminiu, etapele inițiale (îmbogățirea și topirea metalului) sunt industrii globale. Etapa ulterioară (producția de semifabricate, cum ar fi piese turnate sau ștanțate din aluminiu) este deja o serie de industrii cu concurență multinațională. Cererea pentru diferite produse variază de la o țară la alta, costurile de transport sunt mari, cerințele de service pentru clienți la fața locului sunt, de asemenea, mari. Economiile de scară din întregul lanț valoric sunt destul de modeste. În general, producția de materii prime și componente este de obicei mai globală decât producția de produse finite.

Diferențele dintre tipurile de globalizare ale diferitelor segmente ale industriei, etapele procesului de producție și grupurile de țări creează posibilitatea de a elabora strategii globale focalizate, care vizează un segment specific al industriei la scară mondială. Astfel, Daimler-Benz și BMW, după ce au ales o astfel de strategie, s-au concentrat pe vehicule de top și business-class cu performanțe tehnice ridicate, în timp ce firmele japoneze Toyota, Isuzu, Hino și altele s-au concentrat pe camioanele ușoare.

O firmă care urmărește o strategie globală concentrată se concentrează pe un segment al industriei care este uitat nemeritat de firmele cu o specializare largă. Concurența globală poate da naștere unor segmente complet noi ale unei industrii, deoarece o firmă care operează în orice sector al industriei sale din întreaga lume poate câștiga economii de scară pe această bază. Motivele acestei strategii pot varia. De exemplu, nu este rentabil să lucrezi în acest segment al industriei într-o singură țară din cauza costurilor ridicate. În unele industrii, aceasta este singura strategie adevărată, deoarece beneficiile globalizării sunt realizabile doar într-un singur segment (de exemplu, hoteluri scumpe pentru oamenii de afaceri).

O concentrare globală ar putea fi primul pas către o strategie globală mai largă. O firmă intră în competiție globală într-un anumit segment atunci când are avantaje unice în țara sa de origine. De exemplu, în industrii precum automobilele, stivuitoarele și televizoarele, firmele japoneze au câștigat inițial puncte de sprijin concentrându-se pe un segment de piață neglijat - cel mai compact produs din fiecare dintre aceste industrii. Apoi și-au extins gama de produse și au devenit lideri mondiali în industriile respective.

Firmele relativ mici, nu doar cele mari, pot concura și la nivel global. Firmele mici și mijlocii reprezintă o pondere semnificativă din volum comerț internațional mai ales în țări precum Germania, Italia și Elveția. Aceștia se concentrează adesea pe segmente înguste ale industriei sau operează în industrii la scară relativ mică. O strategie globală concentrată este, de asemenea, caracteristică CMN-urilor din țări mai mici, cum ar fi Finlanda sau Elveția, și firmelor mici și mijlocii din toate țările. De exemplu, compania Montblanc (Germania) duce o astfel de politică în producția de instrumente de scris scumpe, iar majoritatea companiilor italiene care produc încălțăminte, îmbrăcăminte și mobilier concurează și la nivel mondial într-un segment restrâns al industriilor lor.

Firmele mici și mijlocii tind să-și construiască strategia în principal pe exporturi - investițiile străine directe sunt modeste. Cu toate acestea, numărul de companii multinaționale de mijloc este în creștere. De exemplu, în Danemarca, Elveția și Germania, există multe companii multinaționale de dimensiuni relativ modeste care se concentrează pe anumite segmente ale industriilor lor. Cu resurse limitate, firmele mici întâmpină dificultăți în a intra pe piețele străine, în identificarea nevoilor pe acele piețe și în furnizarea de servicii post-vânzare. În diferite industrii, aceste probleme sunt rezolvate în moduri diferite. O modalitate este de a vinde mărfuri prin agenții de vânzări sau importatorii acestora (tipic pentru firmele italiene), cealaltă este să acționezi prin distribuitori sau firme comerciale (tipic pentru firmele japoneze și coreene). O altă modalitate este de a folosi asociațiile din industrie pentru a crea o infrastructură comună de vânzări, pentru a organiza expoziții și târguri și pentru a se angaja în studii de piață. Astfel, fără cooperative, succesul industriilor agricole din Danemarca nu ar fi fost posibil. Recent, firmele mici au făcut alianțe cu firme străine pentru a putea concura la nivel global.

Procesul de globalizare a industriei

Globalizarea industriilor are loc deoarece o schimbare a tehnologiei, a cererii clienților, a politicii guvernamentale sau a infrastructurii dintr-o țară permite firmelor dintr-o țară să se „desprindă” de concurenții din alte țări sau crește valoarea beneficiilor care decurg dintr-o strategie globală. . Astfel, în industria auto, globalizarea a început atunci când firmele japoneze au obținut un avantaj competitiv semnificativ datorită calității și productivității, nevoile de mașini în diferite țări au devenit mai asemănătoare (în mare parte datorită prețurilor mai mari ale combustibilului în Statele Unite) și costuri de transport transport international a căzut (și acestea sunt doar câteva dintre motive).

Inovația strategică în sine deschide adesea oportunități pentru globalizarea unei industrii. Conducerea internațională într-o industrie este adesea rezultatul unei firme care descoperă o modalitate de a face o strategie globală viabilă. De exemplu, poate găsi o modalitate de a adapta în mod rentabil un produs proiectat și fabricat într-un singur loc la condițiile diferitelor țări (de exemplu, modificarea unui produs standard la o tensiune diferită în rețeaua electrică locală). Deci, în producția de sisteme de interfon, computer și alte sisteme utilizate în telecomunicații, Northern Telecom, NEC și Ericsson au câștigat datorită designului echipamentului fabricat, care permite utilizarea software-ului modular și necesită doar modificări minore pentru a fi combinate cu reteaua telefonica locala. În plus, firma poate dezvolta un nou produs care este larg popular sau o metodă de marketing care face acest produs popular. În cele din urmă, pot fi găsite soluții inovatoare pentru a elimina obstacolele din calea unei strategii globale. De exemplu, firmele americane nu au fost doar primele care au produs seringi de unică folosință din plastic, care au câștigat imediat o mare popularitate, dar au redus și costurile de transport în comparație cu seringile din sticlă și au câștigat economii de scară prin fabricarea de produse într-o fabrică la scară mondială.

Liderii emergenti din industriile globale încep întotdeauna cu un anumit avantaj obținut „acasă”, fie că este vorba de un design mai bun, de o manoperă mai bună, noua metoda marketing sau câștig în costurile factorilor. Dar, de regulă, pentru a menține avantajul, firma trebuie să meargă mai departe: avantajul obținut „acasă” trebuie să devină un instrument de intrare pe piața externă. Și odată stabilite acolo, firmele de succes se bazează pe avantajele inițiale cu altele noi bazate pe economiile de scară sau reputația mărcii câștigate din operațiunile din întreaga lume. În timp, avantajul competitiv este întărit (sau dezavantajele sunt compensate) prin localizarea anumitor activități în străinătate.

Deși avantajele obținute în țara de origine sunt greu de susținut, o strategie globală le poate completa și spori. Un bun exemplu este electronicele de larg consum. Matsushita, Sanyo, Sharp și alte firme japoneze s-au concentrat inițial pe costuri reduse cu televizoare portabile simple. Prin intrarea pe piața externă, aceștia au câștigat economii de scară și au redus și mai mult costurile prin reducerea costului dezvoltării de noi modele. Prin comerțul peste tot în lume, ei au putut apoi să investească masiv în marketing, echipamente noi și cercetare și dezvoltare, în proprietatea tehnologiei. Firmele japoneze s-au îndepărtat de mult de o strategie axată pe costuri și acum produc o gamă largă de televizoare, videocasete și altele asemenea din ce în ce mai diferențiate, folosind materiale și tehnologie de cea mai înaltă calitate. Și astăzi concurenții lor coreeni - Samsung, Gold Star etc. - au adoptat strategia de a se concentra pe costuri și lansează modele mai simple, standard, folosind forță de muncă ieftină.

Costul factorilor este un avantaj de ordin mic și este, de asemenea, foarte variabil atât pentru o firmă competitivă pe plan intern, cât și pentru una competitivă internațională. Acest lucru poate fi văzut în industrii precum croitorie sau construcții. Prin externalizare, o firmă cu o strategie globală poate neutraliza sau chiar exploata modificările costurilor factorilor care dăunează intereselor țării sale. De exemplu, firmele suedeze care produc camioane grele (Volvo și Saab-Scania) și-au mutat de multă vreme o parte din producție în țări precum Brazilia și Argentina. În plus, firmele al căror singur avantaj este creșterea costurilor factorilor apar rareori ca noi lideri în industrie. Strategia de emulare a liderilor este prea ușor pentru a deveni ineficientă prin transferul către producția offshore sau furnizarea offshore. Firmele cu costuri reduse ale factorilor vor putea deveni lideri numai dacă combină acest avantaj cu un accent pe un anumit segment al industriei ignorat sau neocupat de lideri și/sau cu investiții de capital în fabrici mari echipat cu cea mai recentă tehnologie disponibilă. Și își vor putea păstra avantajul doar concurând la nivel global și consolidând constant acest avantaj. Influența condițiilor țării asupra avantajului inițial al firmelor, capacitatea firmelor de a dezvolta aceste avantaje printr-o strategie globală, capacitatea și voința firmelor de a obține noi avantaje în timp sunt temele principale ale capitolelor următoare.

Lider în strategia globală

Un răspuns imediat la orice schimbare a structurii unei industrii este la fel de important în competiția globală ca și în competiția internă, dacă nu mai mult. În cele din urmă, liderii din multe industrii globale sunt acele firme care sunt primele care recunosc o nouă strategie și o aplică la nivel global. De exemplu, Boeing a fost primul care a aplicat o strategie globală în producția de avioane, Honda - motociclete, IBM - computere și Kodak - filme fotografice. Firme americane și britanice care produc o varietate de ambalate bunuri de consum, își păstrează conducerea, în mare măsură pentru că au fost primii care au adoptat o strategie globală.

Concurența globală amplifică beneficiile unui răspuns rapid la schimbare. Early Birds sunt primii care își răspândesc activitățile în întreaga lume; această valoare adăugată, la rândul său, duce la avantaje reputaționale, de scalare și de adoptare. Și deja pozițiile câștigate pe baza unor astfel de avantaje pot fi deținute decenii și chiar mai mult. Astfel, în producția de produse din tutun, whisky și porțelan de înaltă calitate, firmele engleze sunt lider de mai bine de un secol, în ciuda declinului din economia britanică în ansamblu. Exemple similare de conducere pe termen lung pot fi găsite în Germania (mașini de imprimat, produse chimice), SUA (băuturi răcoritoare, filme, computere) și practic în orice altă țară dezvoltată.

Motivele schimbării pozițiilor țărilor în cursa competitivă sunt aceleași ca în cazurile mai generale discutate mai sus. Liderii internaționali consacrați pierd teren dacă nu răspund la schimbările din structura industriei, oferind altor firme posibilitatea de a le ocoli prin tranziția rapidă la noi tehnologii sau produse. Astfel, se pierd economiile de scară, reputația și conexiunile cu canalele de distribuție ale liderilor consacrați. Astfel, liderii tradiționali ai unor industrii au lăsat locul firmelor japoneze din acele industrii care au fost mult schimbate de apariția electronicii (de exemplu, producția de mașini-unelte și unelte) sau în care producția de masă a înlocuit tradiționala la scară mică. producție (producție de camere, stivuitoare etc.). Liderii existenți eșuează, de asemenea, dacă alte firme descoperă noi segmente de piață care au fost ignorate de lideri. Astfel, firmele italiene care produc echipamente electrice de uz casnic au văzut oportunitatea de a produce modele compacte, unificate, utilizând producția de masă și de a le vinde lanțurilor de retail în curs de dezvoltare pentru a le vinde sub propria lor marcă. Prin dezvoltarea activă a acestui nou segment în creștere rapidă, producătorii italieni de electrocasnice au devenit lideri europeni. Firmele care sunt primele care exploatează schimbările în structura industriei devin adesea noi lideri, deoarece beneficiază de următoarea schimbare a structurii industriei. Țara de origine afectează în mod semnificativ capacitatea firmelor de a răspunde la aceste schimbări și, după cum sa menționat deja, firmele din una sau două țări devin adesea lideri mondiali în industrie.

Capacitatea firmelor de a păstra beneficiile obținute din vechea strategie este adesea rezultatul purului noroc, și anume că nu există schimbări majore în industrie. Dar totuși, de cele mai multe ori este rezultatul actualizării constante pentru a se adapta la condițiile în schimbare. Capitolele următoare explorează în detaliu caracteristicile țării care explică această adaptabilitate. Forțele care permit firmelor unei țări să mențină un avantaj competitiv odată atins sunt pilonul principal al prosperității unei țări.

Alianțe și strategie globală

Alianțele strategice, care pot fi numite și coaliții, sunt un vehicul important pentru urmărirea strategiilor globale. Acestea sunt acorduri pe termen lung între firme care depășesc tranzacțiile obișnuite, dar nu merg până la fuziunea firmelor. Termenul „alianță” se referă la o serie de tipuri de cooperare, inclusiv asociații în participațiune, vânzarea de licențe, acorduri de furnizare pe termen lung și alte tipuri de relații între companii24. Ele se găsesc în multe industrii, dar mai ales în industria auto, aeronavelor, a motoarelor de aeronave, roboți industriali, electronice de larg consum, dispozitive semiconductoare și produse farmaceutice.

Alianțele internaționale (firme din aceeași industrie cu sediul în țări diferite) reprezintă unul dintre mijloacele concurenței globale. Cu o alianță, există o împărțire între partenerii activităților incluse în lanțul valoric din întreaga lume. Alianțele au fost folosite de ceva timp, dar natura lor s-a schimbat în timp. Anterior, firmele din țările dezvoltate formau alianțe cu firme din țările mai puțin dezvoltate pentru marketing (deseori o astfel de manevră era necesară pentru a obține accesul pe piață). Acum, tot mai multe firme din țările foarte dezvoltate fac alianțe pentru a lucra împreună în regiuni mari sau în întreaga lume. În plus, alianțele sunt încheiate acum nu numai pentru marketing, ci și pentru alte activități. Astfel, toate companiile de automobile americane au alianțe cu firme japoneze (și în unele cazuri coreene) pentru a produce mașini vândute în Statele Unite.

Companiile intră în alianțe de dragul de a obține avantaje. Una este economiile de scară sau reducerea timpului și a costurilor de dezvoltare, realizate prin eforturi de colaborare în marketing, fabricarea componentelor sau asamblarea anumitor modele de produse finite. Un alt avantaj este accesul la piețele locale, tehnologiile necesare sau îndeplinirea cerințelor guvernului țării în care își desfășoară activitatea compania că o companie care operează în țară aparține țării respective. De exemplu, alianța General Motors Corporation cu Toyota - NUMMI - a fost concepută de General Motors pentru a învăța din experiența de producție a Toyota. Un alt beneficiu al alianțelor este partajarea riscurilor. De exemplu, unele companii farmaceutice au încheiat acorduri de licențiere încrucișată pentru dezvoltarea de noi medicamente pentru a reduce riscul ca cercetarea în fiecare companie în parte să eșueze. În cele din urmă, firmele cu tehnologii complexe și avansate folosesc adesea alianțe pentru a influența natura concurenței într-o industrie (de exemplu, prin acordarea de licențe a tehnologiei care este foarte solicitată pentru a obține standardizarea). Alianțele pot compensa dezavantajele competitive, fie că este vorba de intrări costisitoare sau de tehnologie învechită, menținând în același timp independența companiei și eliminând nevoia de fuziuni costisitoare.

Cu toate acestea, alianțele sunt costisitoare atât din punct de vedere strategic, cât și din punct de vedere organizațional. Luați, pentru început, problemele foarte reale ale coordonării activităților partenerilor independenți cu scopuri substanțial diferite și chiar contradictorii. Dificultățile în ordinea de coordonare pun în pericol beneficiile unei strategii globale. În plus, partenerii de astăzi pot fi concurenții de mâine; acest lucru este valabil mai ales pentru partenerii cu un avantaj competitiv mai puternic sau care se dezvoltă mai rapid. Firmele japoneze au confirmat această idee de multe ori. În plus, partenerul primește o parte din profiturile firmei, uneori destul de substanțială. Alianțele sunt fragile și se pot destrama sau eșuează. Adesea totul începe grozav, dar în curând alianța se rupe sau se încheie cu o fuziune a companiilor.

Alianțele sunt adesea o măsură temporară, sunt frecvente în industriile care trec prin schimbări structurale sau în intensificarea concurenței, iar managerii firmelor se tem că nu pot face față singuri. Alianțele sunt rezultatul lipsei de încredere a firmelor în abilitățile lor și se găsesc cel mai adesea în firmele de nivelul doi care încearcă să ajungă din urmă cu liderii; la început dau concurenți slabi sper să-și mențină independența, dar în cele din urmă se poate ajunge la vânzarea companiei sau la fuziunea acesteia cu alta.

După cum se vede din cele de mai sus, alianța nu este un panaceu. Și pentru a păstra un loc în cursa competitivă și a ieși înainte, compania trebuie să se dezvolte rezerve interneîn domeniile cele mai importante pentru atingerea avantajului competitiv. Drept urmare, liderii mondiali rareori, sau vreodată, se bazează pe parteneri atunci când au nevoie de fondurile și abilitățile de care au nevoie pentru a obține un avantaj competitiv în industria lor.

Cele mai de succes alianțe sunt foarte specifice. Alianțele realizate de lideri mondiali precum IBM, Novo Industry (compania de insulină) și Canon sunt concentrate îndeaproape, concentrate pe intrarea pe anumite piețe sau accesarea anumitor tehnologii. Alianțele sunt în general un mijloc de creștere a avantajului competitiv, dar rareori sunt un mijloc eficient de a-l crea.

Influența condițiilor naționale asupra succesului competitiv

Principiile strategiei competitive evidențiate mai sus arată cât de mult trebuie luat în considerare atunci când evidențiază rolul țării de origine în competiția internațională. Diferite strategii sunt mai potrivite pentru diferite industrii, deoarece structura industriilor și sursele de avantaj competitiv din acestea nu sunt aceleași. Și în cadrul aceleiași industrii, firmele pot alege (și aplica cu succes) strategii diferite dacă caută diferite tipuri de avantaje competitive sau țintesc diferite segmente ale industriei.

O țară reușește atunci când condițiile din țară sunt propice urmăririi celei mai bune strategii pentru o industrie sau segment. O strategie care funcționează bine în această țară ar trebui să conducă la un avantaj competitiv. Multe dintre caracteristicile țării facilitează sau, dimpotrivă, îngreunează implementarea unei anumite strategii. Aceste caracteristici sunt eterogene – de la normele comportamentale care determină metodele de administrare a firmelor, până la prezența sau absența anumitor tipuri de forță de muncă calificată în țară, natura cererii de pe piața internă și obiectivele pe care investitorii locali și le stabilesc.

Pentru a obține un avantaj competitiv în industrii complexe, sunt necesare îmbunătățiri și inovații - căutarea de noi, moduri mai bune concurenta si aplicarea acestor metode peste tot, precum si imbunatatirea continua a produselor si tehnologiilor. O țară are succes în aceste industrii dacă condițiile sale sunt propice unor astfel de activități. Obținerea de avantaj necesită anticiparea unor noi modalități de a concura și dorința de a-și asuma riscuri (și de a investi în întreprinderi riscante). Și țările care reușesc sunt acelea ale căror medii oferă firmelor o oportunitate unică de a recunoaște noi strategii competitive și un stimulent pentru a aplica imediat aceste strategii. Acele țări ale căror firme nu răspund în mod corespunzător la schimbările în situație sau nu au capacitățile necesare, sunt perdanții.

Menținerea unui avantaj competitiv pe o perioadă lungă de timp necesită îmbunătățirea surselor acestuia. Îmbunătățirea avantajului necesită, la rândul său, tehnologii, abilități și metode de producție mai sofisticate și investiții constante. Țările prosperă în sectoare în care au abilitățile și resursele necesare pentru a schimba strategiile. Firmele care se odihnesc pe lauri, folosind un concept fix o dată pentru totdeauna de avantaj competitiv, pierd rapid teren pe măsură ce concurenții copiază tehnicile care le-au permis odată acestor firme să avanseze.

Schimbarea constantă necesară pentru a menține avantajul competitiv este atât incomodă, cât și dificilă din punct de vedere organizațional. Țările reușesc în industriile în care firmele sunt sub presiune să depășească inerția și să se angajeze în îmbunătățirea și inovarea continuă, mai degrabă decât să stea inactiv. Și în acele industrii în care firmele nu se mai îmbunătățesc, țara pierde.

Țara excelează în acele industrii în care avantajele sale ca bază națională au greutate în alte țări și în care îmbunătățirile și inovațiile preced nevoile internaționale. Pentru a obține succesul internațional, firmele trebuie să transforme conducerea națională în leadership internațional. Acest lucru face posibilă consolidarea avantajelor dobândite „acasă” cu ajutorul unei strategii globale. Țările prosperă în industrii în care firmele autohtone concurează la nivel global, încurajate de guvern sau sub presiune. În căutarea factorilor determinanți ai avantajului competitiv al unei țări în diferite industrii, trebuie să identificăm condițiile dintr-o țară care sunt favorabile succesului competitiv.

Sub avantaje competitive sunt înțeleși factori a căror utilizare într-o anumită situație (pe o anumită piață, la un moment dat etc.) permite companiei să depășească forțele concurenței și să atragă clienți. Diferitele sectoare de piață necesită avantaje diferite, a căror realizare este principalul obiectiv al strategiei competitive și un stimulent pentru a îmbunătăți toate aspectele activităților companiei.

După cum sa menționat deja, avantajele competitive sunt create de activele corporale și necorporale unice deținute de întreprindere, precum și de cele importante din punct de vedere strategic pentru această afacere domenii de activitate care vă permit să câștigați în competiție. Baza avantajelor competitive stau, așadar, resursele unice ale întreprinderii, sau competența specială în domenii de activitate care sunt importante pentru această afacere. Avantajele competitive se realizează, de regulă, la nivelul unităților de afaceri și formează baza strategiei de afaceri.

Avantajele competitive trebuie să fie semnificative, dinamice, bazate pe factori unici, transformate ținând cont de cerințele în schimbare ale consumatorilor, de situația națională și globală. Management strategic definit uneori ca management al avantajului competitiv.

Sub aspectul istoric teoria avantajului competitiv, dezvoltat de M. Porter, înlocuit teoria avantajului comparativ D. Riccardo. Potrivit acestei teorii, avantajele comparative se datorează utilizării de către o țară sau o firmă individuală a abundenților factori de producție - forță de muncă și materii prime, capital etc. - progresul tehnic și implementarea realizărilor sale.

Prin urmare, pentru a înlocui avantaj comparativ a apărut o nouă paradigmă - avantajele competitive. Aceasta înseamnă, în primul rând, că beneficiile nu mai sunt statice, ele se modifică sub influența procesului de inovare (tehnologii de producție, metode de management, metode de livrare și comercializare a produselor etc. se schimbă). Prin urmare, pentru a menține avantajele competitive, este nevoie de inovare constantă. În al doilea rând, globalizarea afacerilor obligă companiile să ia în considerare nu numai interesele naționale, ci și internaționale.

Teoria avantajelor competitive de M. Porter se bazează pe conceptul de lanț valoric, care consideră o companie ca un ansamblu de activități interconectate: de bază (producție, vânzări, servicii, livrare) și suport (personal, aprovizionare, dezvoltare tehnologică etc.).

Mai mult, compania nu numai că desfășoară un lanț de astfel de activități, dar în același timp este ea însăși un element al unei rețele mari formate prin împletirea lanțurilor altor companii la scară națională și chiar globală.

Avantajele, potrivit lui M. Porter, depind în mare măsură de organizarea clară a unui astfel de lanț, de capacitatea de a beneficia de fiecare verigă și de a oferi clienților ceva valoare la un preț mai mic.

Posibilitatea acestui lucru facilitează analiza, ceea ce permite identificarea punctelor forte și slabe ale companiei, evaluarea poziție competitivă ea și rivalii ei, să optimizeze lanțul în sine, să formeze strategii competitive care sunt de obicei implementate de divizii.

Considera clasificarea avantajelor competitive.

1. Din punctul de vedere al statului în orice moment dat Ei pot fi potenţialȘi real(Aceste din urmă apar doar odată cu intrarea pe piață, dar asigură succesul companiei). Perdanții de obicei nu au niciun avantaj.

2. Din punct de vedere al perioadei de existenţă avantaj competitiv poate fi strategic care durează cel puțin doi-trei ani și tactic oferind superioritatea actuală pe o perioadă de până la un an.

4. Din punct de vedere al sursei distinge între avantajele rangului înalt și cel scăzut.

Beneficii de rang înalt- asociat cu buna reputație a companiei, personal calificat, brevete, cercetare și dezvoltare pe termen lung, marketing dezvoltat, management modern, relatii pe termen lung cu clientii etc. Beneficii de rang scăzut- asociat cu disponibilitatea forței de muncă ieftine, disponibilitatea surselor de materii prime etc. Sunt mai puțin stabili, pentru că pot fi copiate de concurenți.

Avantajele competitive pot lua mai multe forme în funcție de specificul industriei, produsului și pieței. Atunci când stabilim avantaje competitive, este important să ne concentrăm pe nevoile consumatorilor și să ne asigurăm că aceste avantaje sunt percepute de aceștia ca atare. Cerința principală este ca diferența să fie reală, expresivă și semnificativă. B. Karlof observă că, „Din păcate, este prea ușor să declari că ai avantaje competitive fără a-ți lua osteneala să verifici dacă aceste presupuse avantaje corespund nevoilor clienților... Ca urmare, apar produse cu avantaje fictive.”

Există următoarele surse de avantaj competitiv (pot fi diferite în diferite industrii și țări).

1. Disponibilitate mare a factorilor de producție (muncă, capital, resurse naturale) și ieftinitatea lor (cea mai nefavorabilă poziție din punct de vedere al factorului este costul său ridicat).

Dar astăzi rolul acestei surse devine secundar, deoarece avantajul competitiv bazat pe abundența sau ieftinitatea factorilor de producție este legat de condițiile locale și este fragil și creează stagnare. Abundența sau ieftinitatea factorilor poate duce la utilizarea lor ineficientă.

2. Deținerea de cunoștințe unice (brevete, licențe, know-how etc.), contacte constante cu instituții științifice). Folosirea inovațiilor anticipative, acumularea rapidă de resurse și competențe specializate, mai ales într-un mod accelerat, cu pasivitatea concurenților, pot asigura lider de piață. Avantajele competitive care decurg din îmbunătățirea și schimbarea constantă sunt, de asemenea, menținute doar datorită acestora.

Multe inovații sunt de obicei mai degrabă evolutive decât radicale, dar adesea acumularea de mici schimbări produce rezultate mai semnificative decât o descoperire tehnologică.

3. Amplasare teritorială convenabilă, deținerea infrastructurii de producție necesare. În prezent, costurile reduse de comunicare duc la faptul că importanța amplasării companiei ca factor de competitivitate, în special în sectorul serviciilor, este redusă.

4. Prezența industriilor de sprijin care asigură companiei în condiții favorabile resurse materiale, echipamente, informații și tehnologii. De exemplu, o întreprindere va putea rămâne pe piața mondială doar atunci când furnizorul este și lider în domeniul său.

5. Nivel ridicat al cererii naționale pentru produsele companiei. Favorizeaza dezvoltarea companiei si ii intareste pozitia pe piata externa. Studiile arată că liderii încep întotdeauna cu un avantaj acasă și apoi își răspândesc activitățile în întreaga lume pe baza acestuia. Cererea se caracterizează prin: o piață internă mare (numărul de segmente de piață și cumpărători independenți), precum și rata de creștere a acesteia. Ele oferă un avantaj competitiv acolo unde există economii de scară.

6. Deținerea de informații complete și precise despre situația de pe piață (nevoi, tendințe în schimbarea acestora, principalii concurenți), care vă permite să alegeți segmentul și strategia de piață potrivite și să o implementați cu succes.

7. Crearea de canale de distribuție fiabile, disponibilitate pentru consumator, publicitate pricepută.

8. Nivel înalt cultura organizationala, care este în secolul XXI. unul dintre principalele avantaje competitive ale oricărei organizaţii. Succesul în competiție se obține în principal prin confruntare, nu atât prin bani, cât pe oameni, deci depinde de acțiunile coordonate ale personalului și managerilor.

9. Conditii de piata favorabile pentru companie, imagine (popularitate, favoarea clientilor, prezenta unei marci cunoscute).

10. Măsuri de sprijin de stat pentru acest tip de producție, comunicarea conducerii în cercurile economice și politice.

11. Capacitatea de organizare a companiei producție eficientăși marketing (adică funcționarea tuturor elementelor lanțului valoric).

12. Calitate înaltă și o gamă largă de produse, costuri reduse, bună organizare a serviciilor etc. Ele formează cel mai important avantaj al companiei - o atitudine favorabilă față de consumator.

În același timp, prezența tuturor tipurilor de avantaje competitive nu este de obicei necesară, deoarece obținerea efectului din acestea depinde de eficacitatea utilizării lor. Această circumstanță este deosebit de importantă pentru industriile cu tehnologii simple.

Rezumând toate tipurile de surse de avantaje competitive, M. Porter evidențiază factorii determinanți care creează un mediu de afaceri în care operează firmele dintr-o țară dată, consolidându-se reciproc. S-a referit la ei:

1) Factori specifici ai competitiei(include: uman, material, resurse financiare, cunoștințe, infrastructură).

2) Condiții de cerere care trebuie să fie rapid studiate, recunoscute și interpretate corect.

3) Prezența sau absența unor industrii conexe sau de sprijin, în primul rând, furnizorii de resurse și echipamente. Fără ele, firmele nu pot satisface nevoile clienților. Furnizorii care operează la nivelul standardelor mondiale cresc competitivitatea consumatorilor.

4) Natura competiției. Noii concurenți cresc concurența, așa că trebuie să le facilitați intrarea, deoarece fără concurență puternică, creșterea rapidă duce la mulțumire.

Ciclul de viață al avantajului competitiv constă din trei faze: formare; utilizare și dezvoltare; distrugere.

Formare avantajul competitiv este determinat de caracteristicile industriei și de severitatea concurenței și apare cel mai adesea când schimbări semnificative in ea. În industriile intensive în capital și cu tehnologii complexe, durata acesteia poate fi foarte semnificativă, astfel încât există pericolul ca concurenții să poată lua rapid măsuri de represalii.

Principiile acestui proces sunt:

1. căutare constantăîmbunătățirea nouă și calitativă a surselor existente de avantaje competitive, optimizarea cantității acestora;

2. Înlocuirea surselor de avantaj de rang scăzut (cum ar fi resursele ieftine) cu surse de rang superior, ceea ce creează bariere pentru ca rivalii să ajungă în mod constant din urmă. Avantajele unui rang scăzut sunt de obicei ușor accesibile concurenților și pot fi copiate. Avantajele de rang superior (tehnologii proprii, produse unice, relații puternice cu clienții și furnizorii, reputația) pot fi păstrate mai mult timp. Dar acest lucru necesită costuri mari și îmbunătățirea constantă a activităților companiei.

3. căutarea prioritară a avantajelor competitive în mediu inconjurator(deși este greșit să ne concentrăm unilateral doar pe asta);

4. îmbunătățirea continuă a tuturor aspectelor activităților companiei.

Avantajul competitiv este întotdeauna obținut prin acțiuni ofensive de succes. Defensiv - protejează-l doar, dar rareori ajută să-l găsești.

Utilizare și păstrare avantajele competitive, precum și crearea acestora, se produce, potrivit lui M. Porter, în strânsă legătură cu caracteristicile naționale ale țării (cultura, nivelul de dezvoltare a industriilor conexe și de susținere, calificarea forței de muncă, sprijinul din partea statului etc. .).

Capacitatea de a menține avantajul competitiv depinde de o serie de factori:

1. Surse de avantaj competitiv. Avantajele competitive ale unui rang înalt durează mai mult și permit o rentabilitate mai mare, în contrast cu avantajele competitive ale unui rang scăzut, care nu sunt atât de sustenabile.

2. Dovezi ale surselor de avantaj competitiv. Dacă există surse clare de avantaj (materii prime ieftine, o anumită tehnologie, dependență de un anumit furnizor), probabilitatea ca concurenții să încerce să priveze firma de aceste avantaje crește.

3. Inovaţie. Pentru a menține o poziție de lider, timpul de inovare ar trebui să fie cel puțin egal cu momentul posibilei repetare a acestora de către concurenți. Procesul inovator la întreprindere vă permite să treceți la realizarea de avantaje competitive de rang superior și să creșteți numărul surselor acestora.

4. Abandonarea în timp util a unui avantaj competitiv pentru a dobândi unul nou. Renunțarea la avantajul competitiv este importantă pentru implementarea strategiei, deoarece creează bariere pentru imitatori. M. Porter dă exemplul unei firme care produce săpun medicinal, pe care îl distribuie prin farmacii. Compania a refuzat să vândă prin magazine și supermarketuri, a refuzat să introducă aditivi de deodorizare în săpun, creând astfel bariere pentru imitatori. Potrivit lui M. Porter, introducerea conceptului de „renunțare a avantajului competitiv” adaugă o nouă dimensiune definiției strategiei. Esența strategiei este de a determina nu numai ce trebuie făcut, ci și ce nu face, adică într-o respingere motivată a avantajului competitiv.

Principalele motive pierderi avantajele competitive sunt:

§ deteriorarea parametrilor factoriali ai surselor acestora;

§ probleme tehnologice;

§ lipsă de resurse;

§ slăbirea flexibilității și capacității de adaptare a companiei;

§ slăbirea concurenţei interne.

Diversificarea, conținutul și tipurile acesteia.

Diversificarea(din lat. diversificatio - schimbare, diversitate) este distribuția activitate economică spre noi domenii (extinderea gamei de produse fabricate, tipuri de servicii prestate, sfera geografică de activitate etc.). În sens restrâns, diversificarea se referă la pătrunderea întreprinderilor în industrii care nu au o legătură industrială directă sau dependență funcțională de activitatea lor principală. Ca urmare a diversificării, întreprinderile se transformă în complexe și conglomerate diversificate complexe.

B. Karloff notează că ideea diversificării are o istorie lungă. A fost la modă la sfârșitul anilor 1960 și începutul anilor 1970, apoi a fost înlocuit cu opinii despre necesitatea de a se concentra pe principalele domenii de afaceri. Motivul pentru aceasta au fost procesele de globalizare a producției și alte fenomene asociate cu efectul economiilor de scară în producție.

În ultima vreme, diversificarea a devenit din nou o prioritate. Acest lucru se datorează existenței unor firme „care au cantități mari de capital primit în principalele domenii de activitate, iar din moment ce posibilitățile de extindere ulterioară în acestea sunt foarte limitate, diversificarea pare a fi cea mai potrivită modalitate de a investi capital și de a reduce riscul. " . Dar acum ei vorbesc despre necesitatea unei naturi raționale a diversificării, sugerând că, în primul rând, este important ca o întreprindere să identifice zonele care vor ajuta la depășirea acesteia. puncte slabe.

Se crede că, oferind o întreagă gamă de bunuri și servicii, o întreprindere își poate crește competitivitatea, slăbi riscuri posibile prin diversificare. Aceste și alte motive încurajează întreprinderile să-și extindă domeniile de activitate prin achiziționarea (absorbția) altor firme sau lansarea de noi tipuri de afaceri. Astfel, serviciile bancare, de schimb valutar și de intermediar se contopesc într-un singur complex de servicii financiare. Există o combinație de diverse servicii în cadrul afacerii turistice. Firmele de transport încep să ofere asigurări de viață și de proprietate, livrare prin corespondență, servicii de călătorie etc. În sectorul de producție, întreprinderile dobândesc controlul asupra canalelor de distribuție și a surselor de materii prime, investesc în afaceri de publicitate, operează pe piața financiară etc.

experiență occidentală dovezi că corporațiile care fac afaceri într-un mediu dinamic trebuie să crească constant pentru a supraviețui. Există două de bază strategii de crestere la nivel corporativ:

§ concentrarea într-o singură industrie;

§ Diversificare în alte industrii.

Diversificarea este asociată cu un astfel de avantaj al întreprinderilor mari ca efectul producerii în masă a produselor omogene. Esența efectului de diversitate este că producția mai multor tipuri de produse în cadrul unei singure întreprinderi mari este mai profitabilă decât producția acelorași tipuri de produse în întreprinderi mici specializate. Cu toate acestea, acest model nu este universal, deși este aplicabil unui număr destul de mare de industrii. Trebuie remarcat faptul că diversificarea activităților întreprinderii este o formă de implementare a strategiei corporative. Reclamă principală scop diversificarea constă în creșterea profiturilor prin utilizarea șanselor pieței și stabilirea de avantaje competitive, dar modalitățile reale de obținere a avantajelor competitive și, prin urmare, motive diversificarile sunt diferite (Figura 7.1).

Orez. 7.1. Motive pentru diversificare.

Economii semnificative sunt asigurate de utilizarea în comun multifuncțională a instalațiilor de producție ale întreprinderii. Costurile sunt reduse datorită concentrării rețelei de distribuție (bunurile și serviciile sunt vândute printr-o singură rețea, nu neapărat proprie). O altă rezervă semnificativă de economii este transferul intra-empresa de informații, cunoștințe, experiență tehnică și managerială de la o producție la alta. La aceasta se adaugă efectul obținut prin formarea multifațetă a lucrătorilor și varietatea de informații pe care le primesc.

Se crede că diversificarea ar trebui să conducă la cea mai bună utilizare resursele materiale și nemateriale ale întreprinderii, inclusiv prin sinergie. Pe de o parte, reduce riscul prin eliminarea dependenței întreprinderii de orice produs sau piață, dar, pe de altă parte, îl crește, deoarece există un risc inerent diversificării.

Un exemplu de diversificare îl reprezintă activitățile unei companii aeriene japoneze JAL după eliberarea sa de sub controlul statului. Ea și-a definit misiunea ca „ocuparea unei poziții de lider în domeniul integrat al serviciilor culturale și de consum”. Zborurile pe distanțe scurte, inclusiv zborurile cu elicopterul, au devenit noi domenii de afaceri; servicii de agrement, inclusiv servicii hoteliere, stațiuni și servicii turistice; circulația mărfurilor, finanțe, informatică, educație.

Lucru de curs

Avantajele competitive ale întreprinderii

Introducere

1. Baza teoretica avantajele competitive ale întreprinderii

1.1 Conceptul și esența avantajelor competitive

2.2 Structura organizatorică a OJSC „Arnest”

Concluzie

Deoarece greseala tipica atunci când se analizează această problemă, conceptele de competitivitate și avantaj competitiv devin confuze, așa că vom clarifica aceste concepte.

„Competitivitatea unui produs este o caracteristică comparativă integrală a unui produs, evaluare cuprinzătoare parametrii acestuia (consumator, economici, organizatorici și comerciali) în raport cu cerințele pieței sau cu parametrii produselor similare. Competitivitatea reală a unui produs este determinată doar prin compararea parametrilor acestuia care sunt semnificativi pentru consumatori cu caracteristicile și condițiile de vânzare a unor produse similare concurente. ”

„Competitivitatea este o proprietate a unui obiect, caracterizată prin gradul de satisfacere reală sau potențială a unei nevoi specifice de către acesta în comparație cu obiectele similare prezentate pe piață. Competitivitatea determină capacitatea de a rezista concurenței în comparație cu obiecte similare pe o anumită piață. ”

Competitivitate a companiei - capacitatea de a concura pe piata cu alti producatori si furnizori de produse similare, atat in ceea ce priveste gradul in care bunurile sau serviciile lor satisfac nevoile specifice ale clientilor, cat si in ceea ce priveste eficienta afacerii. Cel mai adesea este evaluat de specialiștii companiei, iar avantajele competitive sunt evaluate de consumatori care compară ofertele companiei și ale concurenților săi. În acest sens, conceptul de avantaj competitiv este de asemenea relativ. Avantajele competitive fac posibilă obținerea unei loialități mai mari a consumatorilor; prin urmare, ele determină în mare măsură strategia de concurență a companiei, adică felul în care concurează.

„Avantajul competitiv este trăsături distinctive companie și produsul său în ochii consumatorilor. ”

„Avantajele competitive ale subiecților pot fi ereditare, constructive, tehnologice, informaționale, de calificare, manageriale, naturale și climatice etc.”

„Avantajul competitiv al unui sistem este orice valoare exclusivă pe care o posedă un sistem care îi conferă superioritate față de concurenții săi. ”

„Factorii cheie de succes competitiv sunt denumiți în mod obișnuit ca factori care decurg din cerințele pieței care pot oferi companiei un avantaj față de concurenții săi. ”

„Rivalitatea între concurenții existenți se rezumă adesea la eforturile de a obține o poziție avantajoasă prin toate mijloacele, folosind tactici concurența prețurilor, promovarea produselor pe piata si publicitate intensiva. „

„Cunoașterea capacităților companiei și a surselor de influență competitivă vă va permite să identificați zonele în care compania poate intra în confruntare deschisă cu concurenții și unde o poate evita. Dacă o companie este un producător low-cost, va putea să se opună puterii consumatorilor pentru că le va putea vinde produse care nu sunt vulnerabile la produsele substitutive. ”

Sursele avantajului competitiv sunt diverse, dar cel mai adesea se bazează pe:

Cu privire la eficiența operațională, i.e. desfășurarea unor activități similare mai bine decât concurenții (calitatea serviciului sau calitatea produsului, orele de funcționare și locație, viteza serviciului, avantajul de cost etc.);

Poziționarea strategică, de ex. desfășurarea de activități care sunt separate de concurenți sau desfășurarea de activități similare, dar în alte moduri. Poziționarea strategică se bazează pe un avantaj competitiv (avantaj competitiv cheie). Aceasta poate fi unicitatea unui produs sau serviciu, imaginea mărcii, conducerea tehnologică, o combinație unică de activități etc.

Deci, oferta companiei trebuie să fie semnificativă pentru consumatori pentru a fi clasificată drept avantaj competitiv. Cu toate acestea, gradul de semnificație variază.

„Pentru ca un anumit factor să devină un avantaj competitiv pentru o companie, acesta trebuie să fie de o importanță cheie pentru consumatori și, în același timp, să se bazeze pe unicitatea afacerii companiei. ”

Cel mai citat autor în literatura străină și autohtonă despre teoria concurenței, managementul avantajelor competitive este M. Porter. În paragraful următor termen de hârtie Se va lua în considerare teoria avantajului competitiv a lui Michael Porter.

1.2 Teoria avantajului competitiv a lui Michael Porter

Pentru a supraviețui sau a câștiga într-o competiție dură, orice sistem trebuie să aibă anumite avantaje față de concurenții săi. În ultimii ani, aproape toate cărțile despre concurență, avantaj competitiv sau competitivitate au făcut referire la cartea fundamentală a lui Michael Porter, International Competition.

M. Porter a propus un set de strategii tipice bazate pe ideea că fiecare dintre ele se bazează pe un avantaj competitiv și compania trebuie să-l realizeze prin alegerea propriei strategii. Trebuie să decidă ce tip de avantaj competitiv dorește să obțină și în ce domeniu.

„Astfel, prima componentă a alegerii strategice în cadrul acestui model este un avantaj competitiv, care este împărțit în două tipuri principale: costuri mai mici și diferențierea produsului. ”

„Costurile scăzute reflectă capacitatea unei firme de a dezvolta, produce și vinde un produs comparabil la un cost mai mic decât un concurent. Vând bunuri la același preț (sau aproximativ același) ca și concurenții, compania în acest caz primește un profit mare. ”

Diferențierea este capacitatea de a oferi clientului o valoare unică și mai mare sub forma unui nou produs de calitate, proprietăți speciale de consum sau serviciu post-vânzare. Diferențierea permite firmei să dicteze prețuri mari, care, la costuri egale cu cele ale concurenților, asigură profituri mai mari.

Este dificil, dar totuși posibil să obțineți un avantaj competitiv bazat atât pe costuri mai mici, cât și pe diferențiere. Cu toate acestea, orice strategie eficientă trebuie să acorde atenție tuturor tipurilor de avantaje competitive, deși nu aderând strict la unul dintre ele. O firmă care se concentrează pe costuri scăzute trebuie să ofere totuși o calitate și un serviciu acceptabil.În același mod, produsul unei firme care produce produse diferențiate nu ar trebui să fie atât de scump ca produsele concurenților încât să fie în detrimentul firmei.

„Avantajul competitiv al unei firme este determinat de cât de clar poate organiza relațiile cu furnizorii și clienții. Prin organizarea mai bună a acestor conexiuni, firma poate obține un avantaj competitiv. Livrările regulate și la timp pot reduce costurile de operare ale unei firme și pot reduce cerințele de stoc. Aceste legături apar atunci când metoda unei activități afectează costul sau eficiența altora. »

Relațiile duc adesea la faptul că costurile suplimentare de „adaptare” activităților individuale una cu cealaltă se plătesc în viitor. Firmele trebuie să suporte astfel de costuri în conformitate cu strategia lor în numele avantajului competitiv.

M. Porter notează că firmele obțin un avantaj competitiv:

Cu sediul în acele țări care permit acumularea cât mai rapidă de resurse și competențe specializate;

Dacă țara de origine a firmei are informații mai accesibile și mai precise despre nevoile de bunuri și tehnologii;

Dacă investiția permanentă este posibilă;

Dacă interesele proprietarilor, managerilor și personalului coincid.

„Astfel, unul dintre obiectivele principale ale multor organizații este acela de a obține un avantaj față de concurenții săi direcți. Întrebarea centrală este următoarea: cum va obține organizația acest avantaj? M. Porter răspunde la această întrebare importantă subliniind strategiile generale cheie. ”

Trei astfel de strategii sunt conducerea costurilor, individualizarea și concentrarea. Fiecare dintre ele va fi discutat în secțiunea următoare a lucrării cursului.

1.3 Strategii pentru atingerea avantajului competitiv conform lui M. Porter

Strategiile de obținere a avantajelor competitive aparțin grupului de strategii competitive, care includ și strategii de comportament într-un mediu competitiv. Fiecare dintre aceste strategii se bazează pe nevoia de a obține un anumit avantaj competitiv.

„Avantajele competitive aici sunt înțelese ca activele corporale sau necorporale unice ale companiei sau competența deosebită în domenii de activitate care sunt importante pentru această afacere (echipamente, marcă, proprietatea materiilor prime, flexibilitate, adaptabilitate, calificarea personalului etc.). ”

Rețineți că avantajele competitive ale firmelor moderne nu se referă întotdeauna la tehnologia de producție, de foarte multe ori trec la stadiul de marketing, servicii, cercetare și dezvoltare, inovații manageriale și financiare. Avantajele competitive sunt de obicei realizate la nivelul unităților strategice de afaceri. Luați în considerare caracteristicile principalelor strategii pentru obținerea de avantaje competitive.

Analiza mediului concurenţial şi determinarea poziţiei competitive a organizaţiei presupune determinarea complexităţii şi dinamismului mediului concurenţial. Metodele universale ale unei astfel de analize sunt modelul celor cinci forțe al lui M. Porter și analiza costurilor concurenților.

Modelul celor cinci forțe presupune efectuarea unei analize structurale bazată pe determinarea intensității concurenței și studierea amenințării potențialilor concurenți care pătrund pe piață, puterea cumpărătorilor, puterea furnizorilor, amenințarea reprezentată de substituenții unui produs sau serviciu.

Analiza costurilor concurenților se rezumă la identificarea factorilor strategici care conduc costurile, analiza costurilor în sine și modelarea costurilor concurenților.

„Pentru a obține un avantaj competitiv, o firmă poate folosi trei strategii competitive generale: conducerea costurilor (sarcina este de a atinge conducerea costurilor într-un anumit domeniu printr-un set de măsuri pentru a le controla), individualizarea (se presupune că se realizează un produs sau distincția organizației de servicii față de produsele sau serviciile concurenților).în acest domeniu), concentrarea (sarcina este de a se concentra asupra unui anumit grup, segment de piață sau regiune geografică). ”

Conducerea costurilor. La implementarea acestei strategii, sarcina este de a atinge liderul în ceea ce privește costurile în industria lor printr-un set de măsuri funcționale menite să rezolve această problemă particulară. Ca strategie, presupune un control strâns asupra costurilor și cheltuielilor generale, minimizarea cheltuielilor în domenii precum cercetare și dezvoltare, publicitate etc. Este, de asemenea, nevoie de un întreg strat de cumpărători care să simtă avantajul costurilor reduse, exprimate în prețuri.

O poziție cu costuri reduse oferă unei organizații profituri bune în industria sa, chiar dacă există o concurență acerbă în industria sa. O strategie de conducere a costurilor creează adesea o nouă bază pentru concurență în industriile în care concurența acerbă sub diferite forme a fost deja stabilită.

Individualizare. Această strategie presupune diferențierea unui produs sau serviciu al unei organizații de cele oferite de concurenții din industrie. După cum arată Porter, abordarea personalizării poate lua mai multe forme, inclusiv imagine, marcă, tehnologie, caracteristici distinctive, servicii speciale pentru clienți și așa mai departe.

Personalizarea necesită cercetare și dezvoltare serioasă, precum și marketing. În plus, cumpărătorii ar trebui să-și dea plăcerea oricărui produs ca fiind ceva unic. Riscul potențial al strategiei este o schimbare a pieței sau lansarea de analogi, care poate fi inițiată de concurenți, ceea ce va distruge orice avantaj competitiv pe care compania l-a atins deja.

„O strategie de focalizare implică alegerea unui segment restrâns sau a unui grup de segmente dintr-o industrie și satisfacerea nevoilor acelui segment mai eficient decât pot face concurenții care deservesc un segment de piață mai larg. Strategia de focalizare poate fi aplicată atât de către liderul de costuri care deservește un anumit segment, cât și de către diferențiatorul care îndeplinește cerințele speciale ale unui segment de piață într-un mod care permite prețuri ridicate. ”

Astfel, firmele pot concura la scară largă (care deservesc mai multe segmente) sau se pot concentra în mod restrâns (acțiune vizată). Ambele opțiuni pentru strategia de focalizare se bazează pe diferențele dintre țintă și restul segmentelor de industrie. Aceste diferențe pot fi numite motivul formării unui segment care este slab deservit de concurenții care desfășoară activități la scară largă și nu au capacitatea de a se adapta la nevoile specifice acestui segment. O firmă axată pe costuri poate depăși o firmă orientată spre consumator prin capacitatea sa de a elimina „excesele” care nu sunt evaluate în acel segment.

Dacă se alege această strategie, sarcina principală este concentrarea asupra unui anumit grup de consumatori, a unui segment de piață sau a unei piețe izolate geografic. Ideea este să servească bine scop specific mai degrabă decât industria în ansamblu.

Se presupune că organizația va fi astfel capabilă să deservească un îngust grup țintă mai bun decât concurenții săi. Această poziție oferă protecție împotriva tuturor forțelor competitive. Concentrarea poate însemna, de asemenea, conducerea costurilor sau personalizarea produsului/serviciului.

1.4 Strategii pentru atingerea avantajului competitiv conform lui F. Kotler

F. Kotler oferă propria sa clasificare a strategiilor competitive în funcție de cota de piață deținută de întreprindere (firmă):

1. Strategia „lider”. Firma „lider” pe piața produselor ocupă o poziție dominantă, iar acest lucru este recunoscut și de concurenții săi. Firma lider are la dispoziție un set de alternative strategice:

Extinderea cererii primare, care vizează descoperirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului de utilizare a acestuia, creșterea utilizării unice a produsului, ceea ce este de obicei recomandabil să se aplice în fazele inițiale ale ciclului de viață al produsului strategia defensivă pe care inovatorul îl ia pentru a-și proteja cota de piață de cei mai periculoși concurenți;

O strategie ofensivă, constând cel mai adesea în creșterea profitabilității prin maximizarea efectului experienței. Cu toate acestea, după cum arată practica, există o anumită limită, peste care o creștere suplimentară a cotei de piață devine neprofitabilă;

O strategie de demarketing care presupune reducerea cotei de piață pentru a evita acuzațiile de monopol.

2. Strategia „Provocare”. O firma care nu ocupa o pozitie dominanta poate ataca liderul, i.e. provoca-l. Scopul acestei strategii este de a lua locul liderului. În acest caz, soluția a două sarcini importante devine cheie: alegerea unei trambulină pentru atacarea liderului și evaluarea posibilităților de reacție și apărare a acestuia.

3. Strategia „urmării liderului”. Un „follow-the-leader” este un concurent cu o cotă mică de piață care alege un comportament adaptativ, aliniindu-și deciziile cu deciziile luate de concurenți. O astfel de strategie este cea mai tipică pentru întreprinderile mici, așa că haideți să aruncăm o privire mai atentă la posibilele alternative strategice care oferă întreprinderilor mici cel mai acceptabil nivel de profitabilitate.

Segmentarea creativă a pieței. O firmă mică ar trebui să se concentreze doar pe anumite segmente de piață în care își poate exercita mai bine competența sau să aibă o agilitate mai mare pentru a evita concurenții majori.

Utilizați eficient cercetarea și dezvoltarea. Întrucât întreprinderile mici nu pot concura cu firmele mari în domeniul cercetării fundamentale, ele trebuie să se concentreze asupra cercetării și dezvoltării pe îmbunătățirea tehnologiilor pentru a reduce costurile.

Rămâi mic. Afacerile mici de succes se concentrează mai degrabă pe profit decât pe creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și tind să se specializeze mai degrabă decât să se diversifice.

Lider puternic. Influența managerului în astfel de firme depășește formularea unei strategii și comunicarea acesteia către angajați, acoperind și managementul activităților curente ale companiei.

4. Strategia de specialist, „Specialist” se concentrează în principal pe unul sau mai multe segmente de piață, adică este mai interesat de latura calitativă a cotei de piață.

Se pare că această strategie este cel mai strâns asociată cu strategia de focalizare a lui M. Porter. Mai mult, în ciuda faptului că firma „specializată” își domină într-un anumit fel nișa de piață, din punctul de vedere al pieței pentru acest produs (în sens larg) în ansamblu, trebuie să implementeze simultan strategia de „urmărire liderul".

1.5 Clasificarea avantajelor competitive ale organizației

Gestionarea avantajelor competitive ale întreprinderii se realizează conform acelorași funcții de management (management) ca și managementul altor obiecte.

„Factorii de avantaj competitiv al organizației se împart în externi, a căror manifestare depinde într-o mică măsură de organizație, și interni, aproape în întregime determinati de conducerea organizației. »

Tabelul 1.1 Lista factorilor externi de avantaj competitiv al organizației

Factorul extern de avantaj competitiv al organizaţiei	Ce trebuie făcut pentru a obține și a utiliza un avantaj competitiv în Rusia
Nivelul competitivității țării	Deschideți o organizație într-o țară cu un nivel ridicat de competitivitate sau creșteți competitivitatea țării dvs
Nivelul competitivității industriei	Luați măsuri pentru a crește competitivitatea industriei sau lăsați-o pentru o altă industrie, mai competitivă
Nivelul de competitivitate al regiunii	Luați măsuri pentru creșterea competitivității regiunii sau lăsați-o într-o altă regiune, mai competitivă
Sprijin de stat pentru întreprinderile mici și mijlocii din țară și regiuni	recicla cadru legislativ pentru întreprinderile mici și mijlocii, concentrându-l pe o conduită de afaceri eficientă și care respectă legea
Reglementarea legală a funcționării economiei țării și regiunilor	Reelaborarea cadrului legislativ pentru funcționarea economiei ca sistem de coduri și drepturi (competitiv, antimonopol, administrativ, de muncă etc.)
Deschiderea societății și a piețelor	Dezvoltarea cooperării și integrării internaționale, concurență internațională liberă
Nivelul științific al managementului economic al țării, industriei, regiunii etc., aplicabilitatea instrumentelor noii economii	Aplicarea legilor economice ale funcționării relațiilor de piață avute în vedere la temele 2-5, legile organizării în statică și dinamică, 20 de abordări științifice ale managementului și principii specifice pentru gestionarea diverselor obiecte, metode de management la toate nivelurile ierarhiei. Dacă liderul nu stăpânește metodele științifice, interpretul cu greu le va stăpâni.
Sistemul național de standardizare și certificare	Intensificarea activității în acest domeniu, consolidarea controlului asupra conformității cu standardele și acordurile internaționale, suport juridic armonizare cu sistemul internaţional
Sprijinul statului pentru dezvoltarea umană	Pentru a crește de zeci de ori în bugetul rus cheltuielile pentru educație, sănătate și sfera socială
Sprijin de stat pentru știință și inovare	Îmbunătățirea sistemului de transfer (dezvoltarea inovațiilor, inovarea și difuzarea acestora), creșterea cheltuielilor bugetare pentru știință de zece ori
Calitate suport informativ management la toate nivelurile ierarhiei	Înființarea de centre naționale unificate de informare pentru domenii sau ramuri ale economiei naționale, responsabil ultimul cuvant stiinta si Tehnologie
Nivelul de integrare în țară și în comunitatea globală	intrarea Rusiei în organizatii internationale si dezvoltare conform legilor internationale
Cote de impozitare în țară și regiuni	revizui sistemul fiscal, dacă este posibil, andocați și unificați tarifele
Ratele dobânzilor în țară și regiuni	Reconsiderați sistemul ratelor dobânzilor la toate nivelurile de management și domeniile de investiții
Disponibilitatea resurselor naturale accesibile și ieftine	Creșterea ponderii resurselor de stat extrase și a subsolului la cel puțin 50%. Îmbunătățirea controlului guvernamental asupra cheltuielilor cu resurse
Sistem de instruire și recalificare personalului de conducereîn țară	Primirea de investiții internaționale, de stat și sponsor în acest domeniu și cheltuielile acestora ar trebui să fie sub controlul statului și să dea un rezultat specific.
Condițiile climatice și localizarea geografică a țării sau regiunii	Protejați mediul natural, îmbunătățiți calitatea mediului de viață și dezvoltați avantaje competitive în acest domeniu
Nivelul concurenței în toate domeniile de activitate din țară	Formează și implementează în mod cuprinzător relațiile de piață

Tabelul 1.2 Lista factorilor interni ai avantajului competitiv al organizației

Factorul intern de avantaj competitiv al organizaţiei	Ce trebuie făcut pentru a obține și a utiliza avantajul competitiv
structura de producție a organizației	Proiectați organizații pentru agilitate sisteme de productie, din module și sisteme automatizate
misiunea organizației	Misiunea trebuie să conţină idee originală, zonă de afaceri exclusivă, produs competitiv, marcă populară, marcă etc.
structura organizatorica a organizatiei	Structura organizațională ar trebui să fie construită pe baza arborelui de obiective al organizației, cu coordonarea orizontală a tuturor lucrărilor de către manager pentru un anumit produs (structură organizațională problemă-țintă)
Specializarea productie	Efectuează proiectarea organizației pe baza analizei principiilor de raționalizare a structurilor și proceselor, folosind metode de modelare
nivelul de unificare și standardizare a produselor și componentelor producției	Efectuați întreaga gamă de lucrări privind unificarea și standardizarea diverselor obiecte pentru a le eficientiza în funcție de dimensiuni, tipuri, metode standard etc.
contabilitatea si reglementarea proceselor de productie	Includeți în structura organizației instrumente de automatizare pentru contabilizarea respectării principiilor proporționalității, continuității, paralelismului, ritmului fluxului proceselor individuale
personal	Selectează în mod constant personalul, își îmbunătățește calificările și creează condiții pentru promovare, motivează munca de înaltă calitate și eficientă pentru a asigura competitivitatea personalului
informare şi baza normativ-metodică a managementului	La proiectarea și dezvoltarea structurilor în Sisteme de informare ar trebui stabilite informații de înaltă calitate și documente de reglementare și metodologice
puterea concurenței la ieșirea și intrarea sistemului	Atunci când alegeți un domeniu de activitate și furnizori de materii prime, materiale, componente, echipamente, personal, analizați puterea concurenței și alegeți furnizori competitivi
Resursa: furnizori acces la materii prime ieftine de înaltă calitate și alte resurse	Analizați în mod constant mediul competitiv, numărul de furnizori, puterea concurenței dintre ei, competitivitatea lor pentru a selecta cei mai buni. Monitorizați parametrii pieței pentru a nu rata posibilul acces la materii prime de înaltă calitate și ieftine
contabilizarea și analiza utilizării tuturor tipurilor de resurse în toate etapele ciclu de viață obiecte mari ale organizaţiei	Stimulați efectuarea unei astfel de analize, deoarece în viitor, economisirea resurselor pentru consumatorii produselor lor va fi o prioritate pentru organizație, un factor de avantaj competitiv
optimizarea eficientei resurselor	Sprijiniți activitatea de optimizare a resurselor, deoarece obiectivul global al concurenței este economisirea resurselor și îmbunătățirea calității vieții
Tehnic: bunuri de proprietate	Continuați să lucrați la creșterea numărului de invenții și brevete
tehnologie și echipamente brevetate	Pentru a crește proporția de echipamente tehnologice progresive, pentru a-și reduce vârsta medie
calitatea manoperei	Aplicați metode moderne de control al calității și promovare pentru a menține un avantaj competitiv
Managerial: manageri	Creșteți ponderea managerilor competitivi
analiza implementarii legilor organizatiei	Pe baza rezultatelor analizei legilor organizației, ar trebui elaborate și implementate măsuri pentru îmbunătățirea proceselor
organizarea aprovizionării cu materii prime, materiale, conform principiului „just in time”	Menținerea acestui avantaj competitiv necesită un grad ridicat de disciplină pe tot parcursul ciclului material.
funcţionarea sistemului de management (competitivitatea) organizaţiei	Dezvoltați și implementați un sistem
funcţionarea sistemului de management al calităţii în organizaţie	Menținerea în continuare a acestui avantaj competitiv necesită personal înalt calificat, utilizarea metodelor științifice de management
efectuarea certificării interne și externe a produselor și sistemelor	Sistemul de management al calității trebuie să respecte standarde internaționale ISO 9000:2000. abordări științifice și principii ale managementului calității
Piata: acces la piata pentru resursele necesare organizatiei	Pentru a obține acest avantaj, este necesar să se studieze parametrii piețelor la intrarea sistemului (organizației), iar pentru menținerea acestuia este necesară monitorizarea infrastructurii pieței.
poziție de lider pe piață	Pentru a păstra acest avantaj principal, este necesar să se ia în mod constant măsuri pentru a păstra toate avantajele competitive ale organizației.
exclusivitatea produsului organizaţiei	Acest avantaj se realizează prin brevetabilitatea ridicată a produselor, care, la rândul său, asigură competitivitatea acestora în comparație cu produsele de substituție.
exclusivitatea canalului de distribuție	Acest avantaj este atins printr-un nivel ridicat de logistică, menținut de marketeri și lucrători de vânzări competitivi.
exclusivitatea publicității produselor organizației	Pentru a menține avantajul, sunt necesari lucrători de publicitate cu înaltă calificare și fonduri suficiente pentru acesta.
sistem eficient de promovare a vânzărilor și servicii post-vânzare	Avantaj atins înalt calificat economiști, psihologi și manageri ai organizației și. desigur, mijloacele necesare
Previziunea politicii de prețuri și a infrastructurii pieței	Pentru a menține acest avantaj competitiv este necesar să se analizeze efectul legii cererii, ofertei, concurenței etc. asupra produselor acestora, pentru a avea o bază de informații de înaltă calitate și specialiști calificați.
Eficacitatea funcționării organizației: Indicatori de rentabilitate (în funcție de ratele de profitabilitate ale produselor, producției, capitalului, vânzărilor)	Indicatorii economici determină calitatea funcționării organizației în toate aspectele și domeniile. Prin urmare, pentru a-și menține avantajele competitive, organizația trebuie să îmbunătățească nivelul științific de management.
Intensitatea utilizării capitalului (în funcție de ratele de rotație a tipurilor de resurse sau de capital)	Nivelurile de profitabilitate, intensitatea utilizării capitalului și stabilitatea financiară a funcționării organizației sunt determinate individual
sustenabilitatea financiară a organizației	Cu cât este mai mare puterea concurenței în industrie, cu atât profitabilitatea și costul mărfurilor vor fi mai mici, dar cu atât calitatea mărfurilor va fi mai mare.
Ponderea exporturilor de bunuri intensive în știință	Concurența este, de asemenea, un factor de creștere a eficienței utilizării tuturor resurselor.

Listate în tabel. 1.1 și 1.2 factorii externi și interni de avantaj competitiv al organizației sunt maximul posibil pentru organizația abstractă. Pentru o anumită întreprindere, numărul de avantaje competitive poate fi oricare.

„Valoarea fiecărui beneficiu poate fi cuantificată și analizată în timp. Cu toate acestea, este cu greu posibil să se integreze toate beneficiile într-un singur indicator. ”

În principiu, cu cât o organizație are mai multe avantaje competitive față de concurenții actuali și potențiali, cu atât competitivitatea, supraviețuirea, eficiența și perspectivele sale sunt mai mari. Pentru a face acest lucru, este necesar să îmbunătățim nivelul științific al managementului, să obținem noi avantaje competitive și să privim mai îndrăzneț spre viitor.

1.6 Factori cheie de succes competitiv

Factorii cheie de succes sunt denumiți în mod obișnuit ca factori care decurg din cerințele pieței care pot oferi companiei un avantaj față de concurenții săi.

De exemplu, un factor cheie poate fi „nisa”, adică nevoile nesatisfăcute ale producătorilor existenți care pot fi satisfăcute de produsul propus (sau, mai des, pentru care ar trebui dezvoltat un produs complet nou).

Astfel, fiecare firmă găsește un segment de piață care nu este în prezent ocupat și se stabilește în acesta, ceea ce asigură succesul comercial. Desigur, de fiecare dată „nisa ecologică” a fost semnificativ diferită.

Factorii cheie de succes pot fi și schimbări în rețeaua de distribuție, în politica de alegere a unui sistem de producere a mărfurilor etc.

„Factorii cheie sunt întotdeauna dezvăluiți prin compararea produsului și a companiei dvs. cu concurenții. După comparație, administrația de top decide ce indicatori ar trebui să-și depășească concurenții și ce indicatori ar trebui să se mențină la egalitate cu ea sau chiar să producă într-un fel. ”

Trebuie amintit că, uneori, factorii cheie de succes sunt de așa natură încât compania nu-i poate deține singură. Acest lucru pune serios îndoieli cu privire la oportunitatea intrării pe această piață și ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea conducerii companiei.

„La gestionarea factorilor cheie, în primul rând, este necesar să aflăm care „mediu extern” sau „mediu intern” al marketingului este responsabil pentru apariția obstacolelor în utilizarea factorilor cheie de succes. Apoi, decideți dacă compania este capabilă să schimbe situația existentă; dacă da, dezvoltați un program de schimbare, iar dacă nu, aflați posibilitatea de a lucra pe o altă piață sau sector. ”

Rolul elementelor structurii interne a companiei, care se numesc „centre de responsabilitate”, este foarte semnificativ în această chestiune. De foarte multe ori, aici sunt ascunși factorii cheie de succes. Centrele de responsabilitate sunt acele unități cărora li se atribuie sarcini speciale în realizarea performanței financiare planificate.

Centre de cost - unităţi de producţie care stabilesc standarde pentru consumul de materiale şi resurselor de muncă. Scopul conducătorilor acestor centre este de a minimiza abaterile costurilor efective față de cele planificate.

Centrele de vânzări sunt unități de vânzare cărora li se interzice scăderea prețurilor pentru a crește vânzările, dar li se cere să depună eforturi pentru un volum maxim de vânzări.

Centrele discreționare sunt divizii administrative în care nu este posibilă stabilirea strictă a normelor „costuri/rezultate”: aici se cere asigurarea unei calități cât mai înalte a activităților cu flexibilitatea postului de cheltuieli din bugetul de marketing.

Centrele de profit – de obicei toate diviziile, într-un fel sau altul legate de liniile structurii „orientare către produs”, iar valoarea profitului este stabilită pe baza acelor elemente de marketing pe care divizia corespunzătoare este cu adevărat capabilă să le gestioneze.

centre de investiții. În acestea, indicatorul de performanță este „rentabilitatea capitalului” (profit minus impozitul pe capitalul angajat).Tuturor acestor centre (divizii de firmă) li se acordă astfel de drepturi pentru a-și putea maximiza utilizarea resurselor. Astfel, factorii cheie ai competitivității oferă companiei avantaje competitive, ceea ce explică necesitatea utilizării acestora în activitățile întreprinderii.

2. Managementul avantajelor competitive în organizaţie

2.1 Caracteristicile activităților OJSC Arnest

Compania Arnest este liderul rus în afacerile cu aerosoli în domeniul tehnologiilor înalte, volumelor de producție și vânzărilor de produse. Compania cheltuiește mult timp și bani pentru implementarea programe sociale. De mai bine de 30 de ani, Arnest produce produse cosmetice și produse chimice de uz casnic.

Forma de proprietate: proprietate privată. Din punct de vedere organizatoric - forma legala: Corporatie publica.

„O societate pe acțiuni este o societate al cărei capital autorizat este împărțit într-un anumit număr de acțiuni. Acţionarii, adică proprietarii acțiunilor acestei societăți nu sunt răspunzători pentru obligațiile acesteia, dar suportă riscul pierderilor asociate activităților societății, în limita valorii acțiunilor lor, i.e. au răspundere limitată. ”

„Societățile pe acțiuni sunt împărțite în deschise și închise. În primul caz, participanții la societate își pot înstrăina acțiunile fără acordul altor acționari, în al doilea caz, acțiunile se repartizează numai între participanți. Numărul de acționari ai unei societăți pe acțiuni deschise este nelimitat. ”

Printre mărci celebre: „Fermec”, „Simfonie”, „Lyra”, „Forța mortală”, „Grădina”, „Mebelux”, etc. Prin dezvoltarea activă a acestor mărci, compania și-a menținut în mod tradițional o poziție de lider pe piața produselor de coafat păr, odorizante, insecticide universale și lacuri.

Sortimentul companiei este în continuă îmbunătățire și astăzi are peste 350 de nume de produse. Calitatea înaltă a produselor a fost confirmată în mod repetat de cele mai prestigioase premii.

Întreprinderea este echipată cu cele mai moderne echipamente de înaltă calitate ale unor companii europene de top. Capacitatea de producție este de 150 de milioane de pachete de aerosoli și 15 milioane de sticle de polimer pe an.

„Arnest” a fost primul din Rusia care a intrat la nivel internațional de producție și control al calității produselor, are un certificat de sistem de calitate ISO 9001 și un certificat de mediu de conformitate cu ISO 14001-98.

Până în prezent, produsele companiei sunt reprezentate în toate orașele Rusiei, țările CSI, țările baltice și Iran. Printre partenerii cheie ai întreprinderii se numără companii de parfumuri și cosmetice de renume mondial din Europa: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, precum și concernul rus Kalina.

Compania Arnest este axată pe producția de produse de înaltă calitate și se străduiește să răspundă cât mai mult posibil nevoilor consumatorului. Utilizarea celor mai moderne tehnologii inovatoare îi permite lui Arnest să mențină statutul de lider în Rusia.

Cele mai importante sarcini ale companiei sunt:

Mentinerea si imbunatatirea pozitiilor de lider in principalele segmente ale pietei de aerosoli,

Unificarea tuturor angajaților Companiei pe baza obiectivelor comune de afaceri, valorilor corporative, principiilor, normelor și regulilor,

Extinderea constantă a prezenței în produse cosmetice, produse chimice de uz casnic și insecticide prin extinderea geografică și intrarea pe piețe și segmente noi, potențial atractive.

Compania Arnest oferă o gamă completă de servicii pentru fabricarea produsului:

Achiziționarea sau producerea la întreprindere a componentelor primare (cutie de aerosoli sau sticlă de polimer) și ambalaje de grup;

Achiziționarea tuturor tipurilor de materii prime de la cei mai buni producători de oriunde în lume sau lucrul cu materii prime cu taxă;

Curățare suplimentară la întreprindere în sine și aducerea propulsoarelor de hidrocarburi la presiunea necesară;

Amestecarea ingredientelor substanței active și umplerea acesteia în cutii de aerosoli și sticle de polimer pe liniile producătorilor europeni;

Pregătirea prepress și adaptarea modelelor la cerințele legislației ruse;

Elaborarea retetelor conform solicitarilor transmise consumatorilor;

Certificarea produsului finit cu executarea întregului set de documente necesare;

Depozitarea produsului finit în depozitele proprii;

Dezvoltarea schemelor logistice optime pentru livrarea produsului finit la depozitele clientului.

Organizația studiată funcționează în cadrul unei strategii de dezvoltare organizațională și, în special, a unei strategii de creștere moderată, a cărei utilizare implică agilitate; utilizarea resurselor externe; diversificarea afacerilor; extinderea cercetării fundamentale; concentrarea eforturilor pe implementarea inovaţiilor.

Perspectivele dezvoltării în continuare a SA „Arnest” se datorează creșterii consumului de produse de către cumpărătorii ruși și străini.

În ciuda creșterii volumului de produse fabricate, compania nu a atins încă nivelul necesar de implementare, ceea ce permite echipei să rezolve în mod constant și intenționat sarcinile de gestionare a avantajelor competitive cu care se confruntă.

2.2 Structura organizatorică a OJSC"Arnest"

Funcțiile de conducere a activităților unei întreprinderi sunt implementate de departamente ale aparatului de conducere și de angajați individuali, care în același timp intră în relații economice, organizaționale, sociale, psihologice între ei.

Structura organizatorică a sistemului de management al personalului este un set de divizii interdependente ale sistemului de management al personalului și ale funcționarilor.

Există un grad ridicat de centralizare a managementului. Principii de management care stau la baza structurii organizatorice:

Ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;

Corespondența puterilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie;

Împărțirea procesului de muncă în funcții separate și specializarea lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite;

Formalizarea si standardizarea activitatilor, asigurarea uniformitatii indeplinirii atributiilor lor de catre angajati si coordonarea solutionarii diverselor probleme.

Consiliul de Administrație este condus de Președinte și este format din mai mulți membri numiți de Consiliul de Administrație. Gestionează anumite domenii de activitate, membrii săi participă la rezolvarea problemelor la ședințele consiliului. Consiliul de Administrație prezintă Adunării Generale a Acționarilor un raport anual, un bilanț și un plan de distribuire a profitului. Funcțiile consiliului: planificare continuă; managementul lucrărilor de cercetare, producție, vânzări; dezvoltarea unui curs specific de acțiune, programe și metode; luarea deciziilor privind formele organizatorice de management; delegarea de autoritate către funcționarii de la nivelurile inferioare de conducere; dirijarea politica de personal; controlul asupra stării situației financiare a companiei; aprobarea bugetelor companiei; controlul asupra rentabilității operațiunilor; asigurarea comunicaţiilor şi decontărilor între companii.

Cele mai importante criterii pentru calitatea muncii consiliului de administrație sunt: ​​asigurarea de profituri stabile, volum optim de vânzări, calitate ridicată și noutate a produselor, precum și a serviciilor oferite consumatorului.

Nivelul mediu de conducere este conceput pentru a asigura eficiența funcționării și dezvoltării companiei prin coordonarea activităților tuturor departamentelor.

Serviciile centrale sunt servicii funcționale care îndeplinesc cele mai importante funcții de management: marketing, planificare, coordonare, contabilitate și control, conducerea prestării activităților științifice, tehnice și de producție și marketing. Activitatea serviciilor centrale se bazează pe coordonarea activității departamentelor relevante din departamentele de producție. Activitatea principală a serviciilor centrale este implementarea de legături funcționale:

Nivelul inferior de management este axat pe soluționarea operațională a sarcinilor de organizare a activității economice în cadrul diviziuni structurale, a cărei sarcină principală este îndeplinirea sarcinilor stabilite pentru producția de produse și profit.

Departamentele de producție includ divizii mai mici - departamente, sectoare. Departamentele sunt conduse de manageri care au independență deplină în rezolvarea problemelor curente.

2.3 Strategie de marketingși obiectivele SA „Arnest”

În condițiile dezvoltării relațiilor de piață, Arnest CJSC acordă o atenție deosebită analizei operaționale și aproape zilnice a diverselor aspecte ale activităților de marketing ale companiei.

Cel mai înalt, principalul scop al întreprinderii într-o economie de piață este maximizarea profiturilor. Cu toate acestea, în anumite stadii de dezvoltare și funcționare ale organizației, există obiective intermediare, de exemplu: asigurarea pragului de rentabilitate; câștigă o cotă mare pe piața de bunuri și servicii; reglementează oferta de produse în conformitate cu cererea; extinderea pieței de vânzare; să asigure creșterea maximă a indicatorilor;

Fiecare dintre aceste obiective intermediare acționează întotdeauna ca un mijloc de atingere a scopului principal (principal). Principalul obiectiv strategic al SA „Arnest” este menținerea competitivității pe termen lung pe piața rusă a afacerii cu aerosoli. Pentru a atinge acest obiectiv, Arnest OJSC implementează următoarele strategii:

1. Orientare către piața rusă și piața CSI, creștere prin dezvoltare pe extinderea pieței interne.

2. Creșterea volumului și ponderii vânzărilor de produse pentru export.

3. Strategia de dezvoltare orientata catre client - implementarea comenzilor corporative pentru fabricarea produselor, crearea sistemelor de reduceri, dezvoltarea si implementarea reducerilor pentru clientii obisnuiti ai magazinelor companiei.

Strategia de marketing a OAO „Arnest”:

Creșterea numărului de vânzări, reducând în același timp costurile de producție;

Concentrarea pe un segment de piață promițător;

Diferențierea produselor;

Dezvoltare de sisteme de reduceri si carduri clienti pentru cumparatori;

Crearea unui club de clienți asemănători;

Crearea unei strategii orientate spre client.

2.4 Analiza pieței și a mediului competitiv al OJSC „Arnest”

Monitorizarea continua a mediului concurential este o conditie necesara pentru o evaluare analitica a situatiei pietei si orientarea productiei pentru a satisface nevoile pietei in cel mai eficient mod.

Pentru asigurarea managementului calitatii la intreprindere, trebuie dezvoltate strategii promitatoare in domeniul competitivitatii, precum si masurile organizatorice necesare pentru toate aspectele managementului economic.

Principalii concurenți ai întreprinderii sunt: ​​„Zavodbytovoykhimii” LLC, „Uzina Dzerzhinsky de chimie de uz casnic” CJSC, „Spektr” CJSC, „Vershina” LLC, „Fabrica de produse chimice de uz casnic” CJSC. Figura arată ponderea ocupată a Arnest OJSC pe piața producătorilor de produse aerosoli, precum și ponderea ocupată de principalii săi concurenți.

Orez. Distribuția cotelor de piață

Creșterea concurenței în același timp cu extinderea pieței de aerosoli creează Cerințe suplimentare pentru a actualiza gama și a îmbunătăți calitatea produselor. Avantajele concurenților pot duce la pierderea clienților, atât existenți, cât și potențiali; și, de asemenea, duce la pierderea cotei de piață.

Pentru a preveni acest lucru, compania trebuie să găsească și să elimine motivele pentru care rămâne în urmă concurenților, precum și să încerce să „ocolească” concurentul cu alte avantaje.

„Organizațiile de consumatori tind să aibă linii directoare clare pentru cumpărarea de bunuri pe astfel de piețe. Acestea sunt popularitatea mărfurilor, fiabilitatea vânzătorului, stabilitatea calității, siguranța livrării, disponibilitatea prețurilor. Cu toate acestea, în anumite condiții, anumiți factori specifici pot dobândi o semnificație mai mare. ”

În esență, orice superioritate față de concurenți se realizează prin inovare și, prin urmare, capacitatea de a introduce noi elemente tehnice și tehnologice în activitățile unei întreprinderi care oferă avantaje de piață este o componentă necesară a competitivității unei întreprinderi. Într-un mediu extrem de competitiv, superioritatea în domeniul calității, prețului și vânzărilor este astăzi un factor de susținere a vieții pentru succesul pe piață.

2.5 Politica de calitate a SA „Arnest” ca avantaj competitiv

Scopul prioritar al Arnest OJSC este de a satisface cerințele și așteptările consumatorilor și ale altor părți interesate, menținerea imaginii companiei pe această bază și creșterea competitivității produselor.

Pentru a atinge acest obiectiv SA „Arnest” realizează:

Actualizarea constantă a sortimentului, creșterea producției de noi tipuri de produse;

Introducerea de noi tehnologii bazate pe echipamente moderne;

Respectarea cerințelor legislației de mediu și a altor cerințe obligatorii în domeniul ecologiei;

Reducerea impactului negativ al activităților sale asupra mediului;

Formarea culturii ecologice a personalului;

Instruirea tuturor angajaților în probleme de calitate și mediu;

Implicarea personalului în activități de îmbunătățire a calității;

Formarea de parteneriate reciproc avantajoase cu toate părțile interesate;

Îmbunătățirea sistemului integrat de management al calității al SA „Arnest”, în ceea ce privește produsele de parfumerie și cosmetice și produsele chimice de uz casnic, în conformitate cu cerințele GOST R ISO 9001-2001 și GOST R 14001-98.

Conducerea OJSC „Arnest” se obligă să respecte această Politică și să asigure resursele și condițiile necesare pentru implementarea acesteia de către toți angajații.

Compania rusă „ARNEST” sa declarat o întreprindere de nivel înalt, primind în 2000 un certificat de conformitate cu cerințele standardului internațional de calitate ISO 9001-96.

În aprilie 2003, sistemul de management al calității a fost recertificat conform noii versiuni a standardelor din seria ISO 9000.

În decembrie 2004, sistemul de management de mediu al SA „Arnest” a fost certificat pentru conformitatea cu cerințele din seria ISO 14000.

Obținerea acestor certificate înseamnă că companiei îi pasă nu doar de calitatea produselor sale, ci și de situația de mediu din regiune.

Fiabilitatea produselor este asigurată de tipurile de control existente la întreprindere, de la controlul intrărilor de materii prime și materiale până la controlul produselor finite.

Conformitatea produselor, semifabricatelor, pieselor, materiilor prime cu standardele internaționale este controlată printr-o rețea extinsă de documentație. Prevăzut cerințe obligatorii la produse:

Fiabilitatea ambalajului și compoziția produsului garantează siguranța vieții și a sănătății clienților.

Fabricarea de produse pe un propulsor prietenos cu ozonul contribuie la protecția mediului.

2.6 Avantajele competitive ale companiei Arnest

Principalele avantaje competitive ale Arnest sunt:

Prezența mărcilor proprii puternice în principalele nișe de piață;

Disponibilitate ISO 9001-2001 (sistem de management al calitatii), ISO 14001-2000 (ecologie);

Producție proprie de cilindri din aluminiu. În Rusia, în afară de OAO „Arnest”, o astfel de producție există doar la o singură fabrică. Trebuie subliniat că aproape jumătate din toate produsele aerosoli pot fi umplute doar în cutii de aluminiu. Acest lucru se aplică spume-urilor (spume) pentru coafarea părului, deodorantelor și antiperspirantelor, unui număr de agenți antistatici, unor produse de curățare și tuturor celorlalte produse cu o formulă agresivă. Pe lângă unicitatea cilindrilor din aluminiu, producția acestora are o mobilitate mult mai mare în comparație cu producerea cilindrilor de tablă, care se bazează pe imprimarea inițială pe tablă cu plierea și lipirea ulterioară a foilor laminate;

Producție proprie de supape și dispozitive de pulverizare standard europene, inclusiv capete de mai multe configurații, capace și capace de pulverizare de mai multe tipuri. JSC „Arnest” a implementat un ciclu complet de producție de supape și duze, care permite nu numai să satisfacă pe deplin nevoile de umplere, ci și să le vândă clienților separat. Calitatea supapelor și capacelor produse satisface cerințele clienților transnaționali;

Producția unei cutii de conserve. Pe teritoriul SA „Arnest” există o întreprindere germană pentru producția de cilindri de tablă cu o capacitate de până la 100 de milioane de bucăți. în an. Calitatea produselor face ca acest producător să fie singura companie din Rusia ale cărei produse răspund cererii clienților transnaționali pentru ambalaje din tablă pentru umplerea contractului de aerosoli;

Depozit modern de UVP (propulsori de hidrocarburi) și echipamente pentru purificarea UVP. Există o producție de 8 presiuni și amestecuri diferite pentru întreaga gamă de produse.

OAO „Arnest” are propria fabrică pentru producția de propulsoare, în timp ce niciuna dintre ele Producătorii ruși aerosoli și până la 90% dintre producătorii mondiali nu au aceste capacități, dar achiziționează amestecuri gata preparate. În plus, un avantaj competitiv serios este sistemul de purificare UVP, care vă permite să cumpărați fracție ieftină de izobutan nepurificat și să aveți una dintre principalele componente ale aerosolilor cu cel puțin 40% mai ieftin decât concurenții;

Depozite proprii pentru materii prime și produse finite: prezența unui depozit logistic pentru „L” Oreal, prezența unui depozit propriu de depozitare temporară (depozit de depozitare temporară) pentru vămuirea mărfurilor importate.Un terminal de depozit (11 mii mp). .) este în stadiul de finalizare;

STC propriu (centru științific și tehnic) - elaborarea rețetelor, certificare, de stat. înregistrare. Laborator acreditat de analize chimice propriu;

Implementarea sistemului ERP MS Axapta;

O rețea de distribuție largă și în curs de dezvoltare, numărând în prezent peste 100 de companii în Rusia și în străinătate;

Echipa de management puternică, concentrată pe rezultatul final.

Pe baza analizei de mai sus a avantajelor competitive ale Arnest, se poate concluziona că compania are succes activitatea muncii pentru producerea și vânzarea de produse aerosoli, inclusiv datorită faptului că poate rezista concurenței în comparație cu instalațiile similare de pe această piață.

Concluzie

Rezumând, trebuie menționat că pentru a supraviețui sau a câștiga într-o competiție dură, orice organizație trebuie să aibă anumite avantaje față de concurenții săi.

Cunoașterea capacităților companiei și a surselor de influență competitivă vă va permite să identificați zonele în care compania poate intra în confruntare deschisă cu concurenții și unde o poate evita.

Cu cât o organizație are mai multe avantaje competitive față de concurenții actuali și potențiali, cu atât este mai mare competitivitatea, supraviețuirea, eficiența și perspectivele sale. Pentru a face acest lucru, este necesară îmbunătățirea nivelului științific de management, pentru a obține noi avantaje competitive.

Compania Arnest este liderul rus în afacerile cu aerosoli în domeniul tehnologiilor înalte, volumelor de producție și vânzărilor de produse.

Strategia companiei este de a găsi cele mai bune modalități de a oferi consumatorilor produse de cea mai înaltă calitate. Organizația crește în mod constant gama de produse oferite și se străduiește să dezvolte componenta de marketing a afacerii.

De asemenea, scopul prioritar al Arnest OJSC este de a satisface cerințele și așteptările consumatorilor și ale altor părți interesate, menținerea imaginii companiei pe această bază și creșterea competitivității produselor.

Studiul avantajelor competitive ale companiei Arnest arată munca de succes a întreprinderii pentru producerea și vânzarea de produse cu aerosoli, inclusiv datorită faptului că întreprinderea are anumite avantaje față de concurenții săi de pe această piață.

Bibliografie

1) Belyaev V.I. Marketing: fundamente ale teoriei și practicii. – M.: KNORUS, 2005. – 672 p.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Managementul marketingului. – M.: Economit, 2005. – 271 p.

3) Dintele A.T. Management strategic. – M.: Prospekt, 2007. – 432 p.

4) Lapusta M.G. Directorul directorului întreprinderii. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 p.

5) Markova V.D. Managementul marketingului. - M. Omega-L, 2007. - 204 p.

6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 p.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 p.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Management strategic. - M.: KNORUS, 2007. - 496 p.

9) Petrov A.N. Management strategic. - Sankt Petersburg: Piter, 2007. - 496 p.

10) Porter M.E. Competiție. – M.: Williams, 2005. – 608 p.

11) Razdorozhny A.A. Managementul organizației (întreprinderilor). - M.: Examen, 2006. - 637 p.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Introducere în specialitatea „Marketing”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 p.

13) Sinyaeva M.A. Marketing pentru întreprinderi mici. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 p.

14) Titov V.I. Economia întreprinderii. – M.: Eksmo, 2008. – 416 p.

15) Fakhtudinov R.A. Management strategic. – M.: Delo, 2005. – 448 p.

16) Fakhtudinov R.A. Managementul competitivităţii organizaţiei. – M.: Eksmo, 2006. – 544 p.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Fundamentele Marketingului. - M.: Examen, 2005. - 448 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introducere în specialitatea „Marketing”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 p.

Markova V.D. Managementul marketingului. - M. Omega-L, 2007. - 136 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introducere în specialitatea „Marketing”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Introducere în specialitatea „Marketing”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 p.

Lapusta M.G. Directorul directorului întreprinderii. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 p.

Titov V.I. Economia întreprinderii. – M.: Eksmo, 2008. – 36 p.

Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 p.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Tipuri de avantaje competitive ale organizației, caracteristici ale strategiilor de realizare a acestora. Analiza stadiului actual și a practicii de obținere a avantajelor competitive ale Arena S LLP. Strategii inovatoare ca factor de asigurare a avantajului competitiv.

teză, adăugată 27.10.2015


Particularități ale formării unei strategii de avantaje competitive la o întreprindere pe exemplul SRL „OLANT”. Analiza avantajelor competitive ale organizatiei, dezvoltarea unei strategii competitive dupa metoda lui M. Porter. Eficacitatea măsurilor de implementare a strategiei.

teză, adăugată 12.12.2013


Conceptul și esența avantajelor competitive, teoria lui M. Porter și F. Kotler. Studierea strategiei de realizare a avantajelor competitive ale organizatiei si a comportamentului acesteia intr-un mediu concurential (pe exemplul firmei „Arnest”). Explorarea factorilor cheie de succes.

lucrare de termen, adăugată 20.12.2010


Descrierea principalelor strategii competitive de dezvoltare a întreprinderii. Analiza poziției pe piață, a mediului global, a forței concurenței, a resurselor strategice ale companiei și identificarea avantajelor competitive sustenabile pentru a forma strategia de creștere a companiei.

lucrare de termen, adăugată 21.10.2010


Conceptul și esența competitivității. Instrumente pentru formarea și dezvoltarea avantajelor competitive în strategia companiei. Analiza de sistem a stării „Capital-Trade” SRL. Proces de organizare și implementare proiect de investitii Restaurantul „Legenda”.

teză, adăugată 19.08.2015


Conceptul, esența și clasificarea avantajelor competitive ale companiei. Direcții pentru realizarea strategiilor de afaceri. Analiza competitivității întreprinderii SA „Moloko Buryatii”. Politica de calitate ca avantaj competitiv. Costuri de producție reduse.

lucrare de termen, adăugată 12.12.2013


Abordare tehnologică a formării avantajelor competitive ale unei mici afaceri în industria serviciilor. Analiza stabilității financiare, lichidității și principalele activități de marketing ale SRL „Mart-Avto”. Alegerea unei strategii competitive pentru întreprindere.

teză, adăugată 07.07.2011

Sincer, avantaje competitive Acesta este un subiect despre care sunt de două minți. Pe de o parte, reconstruirea unei companii de la concurenții de pe piață este o sarcină foarte interesantă. Mai ales când compania, la prima vedere, este ca toți ceilalți și nu iese în evidență prin nimic special. În această chestiune, am o poziție de principiu. Sunt convins că orice afacere poate fi refăcută, chiar dacă este una la o mie și se tranzacționează la prețuri peste media pieței.

Tipuri de avantaje competitive

În mod convențional, toate avantajele competitive ale oricărei organizații pot fi împărțite în două grupuri mari.

1. Natural (preț, termeni, termene de livrare, autoritate, clienți etc.)
2. Artificial (abordare personală, garanții, promoții etc.)

Beneficiile naturale sunt greutate mai mare deoarece reprezintă informaţii faptice. Avantajele artificiale sunt mai mult o manipulare, care, dacă este folosită corect, poate întări semnificativ primul grup. Vom reveni la ambele grupuri mai jos.

Și acum cel mai interesant. Chiar dacă o firmă se consideră la fel ca toți ceilalți, inferioară concurenților din punct de vedere al prețurilor și crede că nu se remarcă în niciun fel, are totuși avantaje firești, plus că le poți face și artificiale. Trebuie doar să petreceți puțin timp pentru a le găsi și a le formula corect. Și aici totul începe cu o analiză competitivă.

Analiza competitivă care nu este

Știi care este cel mai uimitor lucru la Runet? 80-90% din afaceri nu conduc analiza competitivași nu evidențiază avantajele companiei asupra rezultatului său. Totul, dar ceea ce este suficient timp și energie în cele mai multe cazuri este să te uiți la concurenți și să smulgi unele elemente din ei. Asta e toată configurația. Și aici, cu salturi și limite, cresc clișeele. Cine crezi că a fost primul care a venit cu sintagma „Companie tânără și în dezvoltare dinamică”? Nu contează. Mulți au luat și... au adoptat în liniște. Sub zgomot În mod similar, au apărut clișee:

• Abordare individuală
• Profesionalism de înaltă calificare
• Calitate superioară
• Serviciu de primă clasă
• Prețuri competitive

Și multe altele, care de fapt nu sunt avantaje competitive. Fie doar pentru că nicio companie în minte nu va spune că amatorii lucrează pentru ea, iar calitatea este puțin mai proastă decât niciuna.

Sunt surprins în general de atitudinea unor oameni de afaceri. Veți comunica cu ei - totul „cumva” funcționează pentru ei, comenzile „cumva” merg, există un profit - și asta e în regulă. De ce să inventezi, să descrii și să numere ceva? Dar de îndată ce lucrurile încep să se îngusteze, atunci toată lumea își amintește de marketing, dezacordarea față de concurenți și de avantajele companiei. Este de remarcat faptul că nimeni nu numără banii care nu au fost primiți din cauza unei abordări atât de frivole. Dar este și un profit. Ar putea fi...

În 80-90% din cazuri, afacerea Runet nu realizează o analiză competitivă și nu arată avantajele companiei clienților săi.

Cu toate acestea, toate acestea au moment pozitiv. Când nimeni nu-și arată avantajele, este mai ușor să reconstruiești. Aceasta înseamnă că este mai ușor să atragi clienți noi care caută și compară.

Avantajele competitive ale produselor (bunurilor)

Există o altă gafă pe care o fac multe companii atunci când formulează beneficii. Dar aici merită menționat imediat că acest lucru nu se aplică monopoliștilor. Esența erorii este că clientului i se arată beneficiile produsului sau serviciului, dar nu companiei. În practică, arată așa.

De aceea este foarte important să plasați corect accentele și afișarea prim plan beneficiile și emoțiile pe care o persoană le primește și le experimentează atunci când lucrează cu o organizație, și nu din cumpărarea produsului în sine. Din nou, acest lucru nu se aplică monopoliștilor care produc un produs care este indisolubil legat de ei.

Principalele avantaje competitive: naturale și artificiale

Este timpul să revenim la varietățile de beneficii. După cum am spus, ele pot fi împărțite în două grupuri mari. Aici sunt ei.

Grupul #1: Beneficii naturale (actuale).

Reprezentanții acestui grup există pe cont propriu, de fapt. Numai că mulți oameni nu scriu despre ei. Unii, crezând că este evident, alții pentru că se ascund în spatele clișeelor ​​corporative. Grupul include:

Preț- unul dintre cele mai puternice avantaje competitive (mai ales atunci când nu există altele). Dacă prețurile tale sunt mai mici decât cele ale concurenților, scrie cu cât. Acestea. nu „prețuri mici”, ci „prețuri cu 20% sub piață”. Sau „Prețuri cu ridicata cu amănuntul”. Cifrele joacă un rol cheie, mai ales atunci când lucrați în segmentul corporativ (B2B).

Timp (timp). Dacă livrați mărfuri de astăzi până astăzi - spuneți-ne despre asta. Dacă livrați în regiuni îndepărtate ale țării în 2-3 zile, spuneți-ne despre asta. Foarte des, problema timpului de livrare este foarte acută și, dacă ați rezolvat temeinic logistica, atunci scrieți în mod specific unde și pentru cât de mult puteți livra mărfurile. Din nou, evitați clișeele abstracte precum „livrare rapidă/prompt”.

Experienţă. Dacă angajații tăi „mâncă câinele” despre ceea ce vinzi și cunosc toate dezavantajele afacerii tale, scrie despre asta. Cumpărătorilor le place să lucreze cu profesioniști care pot fi consultați. În plus, atunci când cumpără un produs sau serviciu de la un vânzător cu experiență, clienții se simt mai în siguranță, ceea ce îi apropie de cumpărarea de la tine.

Conditii speciale. Dacă aveți condiții speciale de livrare (plată amânată, plată ulterioară, reduceri, disponibilitate în showroom, locație geografică, program sau sortiment larg de depozite etc.). Tot ce nu au concurenții se va potrivi.

Autoritate. Certificate, diplome, clienți sau furnizori importanți, participare la expoziții și alte certificate care sporesc importanța companiei dumneavoastră. Un mare ajutor este statutul de expert recunoscut. Acesta este momentul în care angajații companiei vorbesc la conferințe, au un canal YouTube promovat sau acordă interviuri în media specializată.

Specializare restrânsă. Imaginează-ți că ai o mașină Mercedes. Și în fața voastră sunt două ateliere: un service specializat care se ocupă doar de Mercedes și un service multi-profil care repară totul, de la UAZ până la tractoare. La ce serviciu aplici? Pun pariu pe primul, chiar daca are preturi mai mari. Aceasta este una dintre varietățile unei propuneri unice de vânzare (USP) - vezi mai jos.

Alte beneficii reale. De exemplu, este posibil să aveți o gamă mai largă decât concurenții dvs. Sau o tehnologie specială pe care alții nu o au (sau pe care o are toată lumea, dar despre care concurenții nu scriu). Orice poate fi aici. Principalul lucru este că ai ceva ce alții nu au. Ca fapt. Acesta este, de asemenea, USP-ul tău.

Grupa #2: Avantaje artificiale

Îmi place în special acest grup, pentru că ajută foarte mult în situațiile în care firma clientului nu are avantaje ca atare. Acest lucru este valabil mai ales în următoarele cazuri:

1. O companie tânără, abia intră pe piață, nu are clienți, nici cazuri, nici recenzii. Ca opțiune, specialiștii ies din mai mult companie mareși își organizează propriile lor.
2. Compania ocupă o nișă undeva la mijloc: nu are o gamă largă, precum marile lanțuri de retail și nu există o specializare restrânsă. Acestea. vinde bunuri, ca toți ceilalți, la prețuri puțin peste media pieței.
3. Compania are o dezacordare, dar la fel ca cea a concurenților. Acestea. toată lumea din nișă folosește aceleași beneficii reale: reduceri, experiență etc.

În toate cele trei cazuri, introducerea avantajelor artificiale ajută. Acestea includ:

Valoare adaugata. De exemplu, vindeți laptopuri. Dar nu poți concura la preț cu un vânzător mai mare. Apoi treci la truc: instalezi un sistem de operare și un set de bază de programe pe un laptop, vânzându-l puțin mai mult. Cu alte cuvinte, creați valoare adăugată. Aceasta include și diverse promoții la „Cumpărați și câștigați...”, „La cumpărarea unui apartament - un tricou cadou” etc.

Ajustare personală. Funcționează excelent atunci când toată lumea din jur se ascunde în spatele clișeelor ​​corporative. Esența sa este că arăți fața companiei (de exemplu, directori) și te angajezi. Funcționează excelent în aproape orice nișă: de la vânzarea jucăriilor pentru copii până la uși blindate.

Responsabilitate. Un avantaj foarte puternic pe care îl folosesc activ pe site-ul laboratorului meu. Perfect combinat cu paragraful anterior. Oamenilor le place să lucreze cu oameni cărora nu le este frică să-și asume responsabilitatea pentru produsele și/sau serviciile pe care le vând.

Recenzii. Atâta timp cât sunt reale. Cu cât persoana care vă oferă feedback este mai autoritară, cu atât impactul asupra audienței este mai puternic (vezi declanșatorul „ ”). Mărturiile pe antet cu sigiliu și semnătură funcționează mai bine.

Demonstrație. Cea mai bună prezentare este o demonstrație. Să presupunem că nu aveți alte beneficii. Sau este, dar implicit. Faceți o prezentare vizuală a ceea ce vindeți. Dacă acestea sunt servicii, arată cum le oferiți, filmați un videoclip. În același timp, este important să plasați corect accentele. De exemplu, dacă verificați performanța fiecărui produs, spuneți-ne despre el. Și acesta va fi un avantaj pentru compania dumneavoastră.

Cazuri. Acesta este un fel de demonstrație vizuală a sarcinilor rezolvate (proiecte finalizate). Recomand întotdeauna să le descrii pentru că funcționează grozav pentru vânzări. Dar sunt situații când nu există cazuri. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile tinere. Apoi puteți face așa-numitele case artificiale. Concluzia este simplă: fă-ți o favoare sau un client ipotetic. Ca opțiune - către un client real pe bază de net (în funcție de tipul de serviciu, dacă este posibil). Așa că veți avea un caz pe care îl puteți arăta și demonstra expertiza dvs.

Oferta unica. Am vorbit deja despre asta puțin mai sus. Esența sa este că introduceți anumite detalii sau dezvăluiți informații care vă diferențiază de concurenții dvs. Uite, ia-mă. Ofer servicii de copywriting. Dar serviciile de copywriting într-o gamă largă sunt furnizate de mulți specialiști. Iar USP-ul meu constă în faptul că dau o garanție a rezultatului, exprimat în cifre. Acestea. Lucrez cu numerele ca măsură obiectivă a performanței. Și este captivant. Puteți afla mai multe despre USP în.

Cum să găsiți și să descrieți corect avantajele companiei

După cum am spus mai devreme, cred cu tărie că fiecare companie are propriile avantaje (și dezavantaje, dar nu contează acum :)). Chiar dacă este o țărană mijlocie puternică și vinde totul ca toți ceilalți. Și chiar dacă ți se pare că firma ta nu se remarcă în niciun fel, cel mai simplu mod de a înțelege situația este să întrebi direct clienții care lucrează deja cu tine. Cu toate acestea, fii pregătit ca răspunsurile să te surprindă.

Cel mai simplu mod de a afla punctele forte Pentru compania ta, întreabă-ți clienții de ce te-au ales.

Unii vor spune că lucrează cu tine pentru că ești mai aproape (geografic). Cineva va spune că inspiri încredere, dar cineva pur și simplu te-a plăcut. Colectați și analizați aceste informații și vă va crește profitul.

Dar asta nu este tot. Ia o bucată de hârtie și notează punctele forte și punctele slabe ale companiei tale. Obiectiv. Ca în spirit. Cu alte cuvinte, ce ai și ce nu ai (sau nu ai încă). În același timp, încercați să evitați abstracțiile, înlocuindu-le cu specificul. Vezi exemple.

Departe de toate beneficiile pot și trebuie scrise pe același site. Cu toate acestea, în această etapă, sarcina este de a scrie cât mai multe puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii. Acesta este un punct de plecare important.

Ia un pix, hârtie. Împărțiți foaia în două coloane și notați avantajele într-una și dezavantajele companiei în a doua. Puteți bea o ceașcă de cafea. Nu te uita la cenușa de munte, este aici așa, pentru anturaj.

Da, avem, dar asta

Vezi exemple:

Defect	Transformându-se într-un avantaj
Birou la periferie	Da, dar biroul și depozitul sunt în același loc. Puteți vedea articolul imediat. Parcare gratuită chiar și pentru camioane.
Prețul este mai mare decât concurenții	Da, dar echipamente bogate: un computer + un sistem de operare instalat + un set de programe de bază + un cadou.
Livrare lungă la comandă	Da, dar nu există doar componente standard, ci și piese de schimb rare la comandă.
Firma tanara si fara experienta	Da, dar există mobilitate, eficiență ridicată, flexibilitate și absența întârzierilor birocratice (aceste puncte trebuie dezvăluite în detaliu).
Sortiment mic	Da, dar există o specializare în marcă. Cunoaștere mai profundă în ea. Oportunitatea de a consilia mai bine decât concurenții.

Ai prins ideea. Deci, aveți mai multe tipuri de avantaje competitive simultan:

1. Naturale (informații faptice pe care le ai și care te diferențiază de concurenții tăi)
2. Artificiale (amplificatoare care te deosebesc și de concurenți - garanții, abordare personală etc.)
3. „Schimbările” sunt defecte care sunt transformate în virtuți. Ele completează primele două puncte.

mic truc

Folosesc acest truc din când în când când nu există nicio modalitate de a arăta demnitatea la maximum, precum și într-o serie de alte cazuri când este nevoie de ceva mai „greu”. Apoi nu scriu doar beneficiile companiei, ci le combin cu beneficiile pe care clientul le primește din produs sau serviciu. Se dovedește un fel de „amestec exploziv”.

Vezi cum arată în practică.

• A fost: Experienta de 10 ani
• A devenit: Economii bugetare de până la 80% datorită experienței de 10 ani

Sau alt exemplu.

• A fost: Preturi mici
• A devenit: Pretul este cu 15% mai mic, plus o reducere cu 10% a costurilor de transport datorita flotei proprii.

Puteți afla în detaliu cum să generați corect beneficii din.

rezumat

Astăzi am examinat tipurile principalelor avantaje competitive ale companiei și, folosind exemple, am analizat cum să le formulăm corect. În același timp, este important să înțelegem că tot ceea ce am făcut astăzi ar trebui implicit să facă parte dintr-o strategie competitivă (dacă se dezvoltă una). Cu alte cuvinte, totul va funcționa mai bine atunci când este legat într-un singur sistem.

Sper cu adevărat că informațiile din acest articol vă vor extinde oportunitățile și vă vor permite să efectuați mai eficient analize competitive. La rândul său, dacă aveți întrebări - adresați-le în comentarii.

Sunt sigur că vei reuși!