Starea actuală a instalației și a sistemului de control pot fi caracterizate ca puternice și stabile. Gazprom privește viitorul cu încredere. În 2009, capitalizarea OAO Gazprom a crescut cu 21,18% și s-a ridicat la 329,563 miliarde USD la sfârșitul anului, făcând din Gazprom una dintre cele mai mari trei companii energetice din lume, în spatele doar chinezilor PetroChina și americanului ExxonMobil.

În fiecare an, Gazprom își îmbunătățește structura de management. Reforma vizează îmbunătățirea eficienței Gazprom ca o companie integrată pe verticală. A început crearea de filiale pe tipuri de activități, cum ar fi stocarea subterană a gazelor, reparațiile subterane, prelucrarea hidrocarburilor și producția de petrol.

Împreună cu poziția solidă a organizației, există probleme atât strategice, cât și financiare:

Figura: 4. - "Arborele problemei"

Interdependența crescândă a piețelor, care în era globalizării duce la sincronizarea economiilor țărilor și, în consecință, la posibilitatea transferului rapid de recesiuni sau crize dintr-o țară în alta. Astfel de condiții ar putea afecta în mod semnificativ poziția pe piață a Gazprom.

Problema reglementării internaționale a industriei. Reglementarea industriei energetice se realizează în diferite direcții. Cele mai importante domenii sunt liberalizarea, legislația vamală și fiscală, legislația de mediu și securitatea energetică.

Problema asigurării securității energetice este de a stimula utilizarea eficientă a energiei, precum și de a reduce dependența de importurile de energie dintr-o singură sursă. Această politică este urmărită activ în țările din Europa de Vest și este consacrată în Cartea verde a UE. Deoarece Gazprom este cel mai mare furnizor extern de energie pentru regiune, această reformă se referă în primul rând la aceasta. Acest lucru poate duce la o scădere a cotei Grupului pe piața europeană, care este regiunea sa tradițională de export.

Concurență ridicată la intrarea în noi regiuni și noi piețe. Un exemplu este implementarea proiectelor de investiții și intrarea Gazprom pe piața SUA, unde prevalează concurența ridicată din partea furnizorilor de acest tip de combustibil care operează pe această piață și liberalizarea ridicată a prețurilor la gaz.

Condițiile geografice și clima. O pondere semnificativă din producția de gaz Gazprom se află în Siberia de Vest, unde climatul dur complică producția și crește costul gazului natural. Distanța geografică semnificativă a câmpurilor dezvoltate din Siberia de Vest din principalele regiuni de vânzare a produselor necesită cheltuieli semnificative pentru transportul de gaze.

Modificarea ratelor de schimb și a inflației. O parte semnificativă din veniturile Gazprom sunt exprimate în dolari sau euro, în timp ce majoritatea costurilor sunt exprimate în ruble. În acest sens, modificările ratelor inflației și ale ratelor de schimb au un impact semnificativ asupra rezultatelor activităților financiare și economice.

Costuri crescute. În ultimii ani, situația a persistat atunci când costurile unitare în construcția de capital din industria petrolieră și a gazelor sunt în creștere cu o rată care depășește rata inflației. Factorii determinanți ai acestei creșteri sunt creșterea prețurilor materiilor prime, materialelor, componentelor, serviciilor, inclusiv prețurile metalelor, unităților de pompare a gazelor, costurile forajului puțurilor etc. Pentru a minimiza riscurile asociate cu creșterea costurilor, OJSC Gazprom folosește licitații la alegerea furnizorilor de bunuri, a executanților de lucrări și servicii, lucrează direct cu furnizorii. Un program de optimizare (reducere) a costurilor a fost dezvoltat și este în curs de implementare; se desfășoară activități de îmbunătățire a eficienței managementului, transparenței și controlului asupra cheltuielilor.

Aceste probleme apar pe calea dezvoltării a aproape oricărei structuri mari, dar Gazprom urmărește cu încredere viitorul, consolidându-și pozițiile pe piața globală a energiei, contribuind la creșterea autorității și influenței companiei în comunitatea mondială, precum și asigurând o creștere pe termen lung a valorii sale.

Situația economică actuală pe piața globală a energiei:

Petrolul este o sursă de energie de importanță globală, gazul este în principal regional, cărbunele este local;

O creștere accentuată a consumului de hidrocarburi, care în viitorul previzibil nu va fi înlocuită cu surse alternative de energie;

Creșterea bruscă a cererii de resurse energetice a țărilor din Asia în curs de dezvoltare, luând în considerare creșterea economică continuă, creșterea rapidă a populației și intensitatea energetică extrem de ridicată a economiilor naționale;

Decalajul în creștere între volumele de consum (în creștere) și volumele de producție (în scădere) de hidrocarburi din țările dezvoltate;

Oportunitățile limitate pentru creșterea suplimentară a producției sporesc riscurile asociate unei posibile destabilizări a pieței;

Nivelul aprovizionării economiei mondiale cu rezerve de petrol și gaze este în scădere;

Lipsa capacităților (temporare) de rafinare și transport a petrolului și capacitate suplimentară limitată de producție a petrolului;

Este indicat interesul consumatorilor industrializați pentru dezvoltarea energiei alternative;

Importanța proiectelor pentru producția și furnizarea de gaze naturale lichefiate (GNL) este în creștere;

În mai multe țări, există un interes reînnoit pentru energia nucleară;

Activele pentru fuziuni și achiziții devin din ce în ce mai puține, prin urmare, în ultimii ani, principalele fuziuni au avut loc exclusiv într-o țară sau într-un spațiu geopolitic comun;

Creșterea riscurilor politice în regiunile cele mai bogate în hidrocarburi.

Tabelul 3 - ANALIZA SWOT

Puncte tari interne potențiale	Puncte slabe interne
1. Management eficient (minimizarea costurilor, procesul de intensificare a producției)	1. Necesitatea dezvoltării unei rețele de vânzări
2. Rezerve mari de gaze în Rusia	2. Nevoia de a investi puternic în dezvoltarea de noi depozite
3. Diversificarea rutelor și creșterea fiabilității aprovizionării cu gaze către Europa	3. Finanțarea insuficientă a proiectelor care vizează diversificarea aprovizionării cu gaze
4. Capacitatea de a satisface cererea tot mai mare de resurse energetice în fiecare an	4. Întârzierea ratelor de creștere a producției față de ratele de creștere a consumului de gaze;
5. Poziția de lider în ceea ce privește creșterea capitalizării pieței în rândul companiilor europene	5. Costul acțiunilor Gazprom rămâne încă subevaluat
6. Costuri ridicate pentru cercetare și dezvoltare; 95% din tehnologiile utilizate îndeplinesc cerințele moderne	6. Problema modernizării sistemului existent al principalelor conducte de gaz
7. Dezvoltarea producției și transportului maritim de gaze naturale lichefiate (GNL)	7. Imposibilitatea de a satisface cererea tot mai mare de resurse energetice în fiecare an prin furnizarea de GNL
8. Respectarea tuturor cerințelor Convențiilor Organizației Internaționale a Muncii, ratificate de Federația Rusă	8. Ieșirea de personal calificat către alte organizații ale complexului de combustibil și energie
9. Cele mai bune companii de publicitate, sponsorizare și lucrări de caritate	9. Costuri ridicate pentru publicitate, sponsorizare și întreținerea imaginii
10. Rigiditate în apărarea intereselor corporative	10. Altele
11. economisirea totală a resurselor de combustibil și energie (FER)
12. Altele
Capacități externe potențiale ale organizației	Amenințări externe potențiale
1. Menținerea pozițiilor obținute pe piața europeană a gazului	1. Politica urmată la nivel de stat pentru a împiedica companiile străine să fie operatori ai dezvoltării celor mai promițătoare facilități (Yamal, domeniul Shtokman)
2. Diversificarea geografică (intrarea pe piețele din America de Nord și țările Asia-Pacific)	2. Păstrarea riscurilor de tranzit
3. Resursele de gaze din Asia Centrală fac posibilă intrarea pe noi piețe de vânzare, menținând în același timp fiabilitatea aprovizionării cu consumatorii tradiționali	3. Pariați pe achiziții de gaze din Asia Centrală în loc de investiții în proiecte din amonte;
4. Lider de piață recunoscut	4. Rentabilitate redusă datorită tarifelor interne reglementate la gaze
5. Oportunități de extindere a gamei de produse	5. Intrarea pe piața concurenților străini cu costuri mai mici asociate cu producția și exportul de petrol
6. Control asupra tuturor concurenților din Rusia	6. Organizația are concurenți serioși în fața țărilor cu rezerve mari de gaze
7. Independența în alegerea unui furnizor de gaze	7. Slăbirea poziției Gazprom pe piața din Asia Centrală din cauza consolidării aprovizionării cu gaze de către Turkmenistan și Uzbekistan către alte țări
8. Poziția de lider în distribuția gazelor	8. Nesiguranța multor probleme din UE
9. O creștere accentuată a cererii globale de resurse energetice	9. Scăderea nivelului de aprovizionare a economiei mondiale cu rezerve de petrol și gaze
10. Interesul statului pentru dezvoltarea industriei gazelor naturale din țară	10. Riscurile politice în creștere în regiunile cele mai bogate în hidrocarburi
11. Lipsa unui element politic în stabilirea prețurilor gazelor pe piața externă; stabilirea prețurilor pieței	11. Reglementarea de către Guvern a Federației Ruse a tarifelor interne la gaz; vânzarea de gaze la prețuri reduse
12. Companie integrată vertical	12. Altele
13. Altele

Folosind matricea Boston Consultative Group (SUA), determinăm poziția principalelor tipuri de produse (servicii) produse de organizație pe piață. Această matrice vă permite să evaluați rapid poziția produsului pe piață și stadiul ciclului său de viață.

Tabelul 4 - Date de intrare (piața internă)

Tabelul 5 - Matricea problemelor

Problemă								Suma de motive
1. Contradicții între unitățile de linie și sediul central
2. Creșterea producției care nu permite dezvoltarea infrastructurii
3. Conștientizarea insuficientă a managerilor intermediari
4. Puncte slabe în echipa de strategie
5. Incoerența planului cu capacitatea de producție
6. Puncte slabe în pregătirea și conducerea întâlnirilor
7. Separarea fazei de dezvoltare de faza de implementare a strategiei
Suma consecințelor

Fig. 5 - Graficul problemei

1- Lipsa conștientizării în rândul managerilor.

2- Dezinteres parțial pentru afaceri și acțiuni.

3- Dezacorduri între angajați la luarea deciziilor.

4- Propuneri rare pentru introducerea inovațiilor în producție.

5- Întâlniri dezorganizate.

6- Nu sunt create stimulente pentru ca lucrătorii să urmeze cursuri de perfecționare.

7- Lipsa de noi furnizori de materiale.

Pe orizontală, estimările arată care sunt relațiile cantitative dintre cauze și efecte. La întrebarea: „Ce întrebare ar trebui rezolvată în primul rând?” graficul problemei ajută la răspuns. Diametrul cercului exprimă importanța unei probleme date ca cauză a altor probleme. Săgeata de legătură înseamnă direcția relației cauzale.

Fig. 6 - Modelare logică (diagrama Ishikawa)

Cerere: b - mare, m - mică, o - lipsa cererii;

Costuri: b - mare, m - mic, o - fără costuri.

Figura: 7 - Arborele deciziei

Concluzie

Pe baza cercetărilor efectuate, se pot trage următoarele concluzii.

Pentru a forma, selecta și implementa o strategie de inovare, o întreprindere trebuie:

Evaluează factorii de mediu interni și externi;

Puncte tari și puncte slabe, atât proprii, cât și potențiali concurenți;

Elaborați programul și etapele necesare implementării strategiei de inovare;

Elaborați un buget pentru inovare;

Atrageți suma necesară de investiții;

Efectuați controlul necesar al activităților inovatoare la întreprindere.

O strategie de inovare este unul dintre mijloacele de realizare a obiectivelor unei organizații, care diferă de alte mijloace prin noutatea sa.

Managementul strategic al inovației este o parte integrantă a managementului inovației și rezolvă problemele legate de management, planificare și implementare a proiectelor inovatoare, se ocupă cu procesul de anticipare a schimbărilor în situația economică a firmelor, căutarea și implementarea unor soluții la scară largă care să asigure supraviețuirea și dezvoltarea durabilă a acestuia, datorită factorilor de succes identificați în viitor

O strategie de inovare implică achiziționarea de avantaje competitive prin crearea de produse sau tehnologii fundamental noi sau satisfacerea nevoilor conștiente sau inconștiente existente într-un mod nou.

Firmele care au ales această strategie caută să creeze un avantaj competitiv prin implementarea de inovații radicale în diverse domenii și să aibă posibilitatea de a crea superprofituri printr-un salt în profitabilitatea vânzărilor sau prin crearea unui nou segment de consumatori.

Alegerea unei strategii inovatoare depinde de mulți factori: poziția pe piață a firmei și dinamica schimbării acesteia, producția și potențialul tehnologic al întreprinderii, tipul de bunuri produse de firmă, precum și factori externi.

Dezvoltarea unei politici de inovare implică definirea obiectivelor și strategiilor pentru dezvoltarea acesteia pe termen scurt și lung, pe baza unei evaluări a potențialului întreprinderii și a furnizării acesteia cu resurse adecvate

Bibliografie

1. Anfilatov V.S.... Analiza sistemului în management: Manual. Manual / V.S. Anfilatov, A.A. Emelyanov, A.A. Kukushkin; Ed. A.A. Emelyanov. - M.: Finanțe și statistici, 2002. - 368 p.

2. Arkhipov A.I. Economie: manual.-Ediția a III-a, revizuită. si adauga. - M.: EK Welby, Editura Prospect, 2008. - 840 p.

3. Vikhansky O.S. Management: manual. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - ed. A 3-a. - M.: Gardariki, 2003. -527 p.

4. Kuzmina E.E. Teoria și practica marketingului: un manual pentru studenți universitari / E. E. Kuzmina și N. M. Shalyapina. - M.: KnoRus, 2005 .-- 212 p.

5. F. Bazele marketingului: Curs scurt: Per. din engleza / F. Kotler. - [Ediție nouă]. - M. [și alții]: Williams, 2003. - 646 p.

6. I.V. Lipsits Prețuri și marketing într-o bancă comercială: manual. indemnizație / I.V. Lipsitz; Număr de autori Stat un-t Mai mare. shk. economie, superioară. shk. management. - M .: Economist, 2004 .-- 122 p.

7. Maslennikova N.P. Managementul dezvoltării organizației / N.P. Maslennikov. - M.: Centrul de Economie și Marketing, 2002. - 304 p.

8. Popov E.V. Promovarea bunurilor și serviciilor: manual. / E.V. Popov - M.: Finanțe și statistici, 1999. - 237 p.

9. Rapoport V.Sh. Diagnostic de management: (Experiență practică și recomandări) / V.Sh. Rapoport. - M.: Economie, 1988. - 127 p.

10. Titova N.E. Marketing: manual. manual pentru studenți universitari / N.E. Titov și Yu.P. Kozhaev. - M .: VLADOS, 2004 .-- 349 p.

11.Fatkhutdinov R.A. Competitivitatea unei organizații într-o criză: economie, marketing, management / R.A. Fatkhutdinov. - M.: Centrul de editare și vânzare de cărți „Marketing”, 2002. - 892 p.

12. Khrutsky V.E. Marketing modern: un manual pentru cercetare. piață: manual. alocație / V.E. Khrutsky și I.V. Korneeva. - Ed. 3, rev. și suplimentar .. - M .: Finanțe și statistici, 2003. - 559 p.

© 2015-2019 site
Toate drepturile aparțin autorilor lor. Acest site nu pretinde autorul, dar oferă utilizare gratuită.
Data creării paginii: 20.08.2016

Una dintre cele mai importante companii private de inginerie rusă - Giprogazoochistka (GGO) - a apelat la guvern pentru ajutor. Problemele financiare ale companiei sunt cauzate și de refuzul Bashneft de la contract după transferul acestuia la controlul Rosneft. Ministerul Energiei dorește acum să transfere activul către o mare companie petrolieră și a recomandat Gazprom Neft să organizeze o întâlnire cu reprezentanții MGO. Potrivit analiștilor, situația pentru MGO este complicată de piața de design în scădere și de faptul că marile companii de petrol și gaze au propriile structuri de proiectare.

După cum a devenit cunoscut de Kommersant, șeful adjunct al Ministerului Energiei, Kirill Molodtsov, a apelat la vicepreședintele Gazprom Neft Anatoly Cherner cu o cerere pentru a ajuta compania de inginerie JSC Giprogazoochistka (o copie a scrisorii este disponibilă pentru Kommersant), specializată în soluții de proiectare în rafinarea petrolului. Dl Molodtsov remarcă faptul că „din cauza unui număr de circumstanțe obiective și subiective” MGO se află într-o stare financiară dificilă și solicită să ia în considerare posibilitatea de a adera la una dintre companiile petroliere integrate pe verticală. Această scrisoare a fost reacția Ministerului Energiei la cererile de ajutor ale MGO pentru „păstrarea competențelor și a personalului”, pe care compania le-a trimis guvernului și marilor companii petroliere. Gazprom Neft, Rosneft, LUKOIL și GGO, precum și Ministerul Energiei și Ministerul Industriei și Comerțului au refuzat să comenteze.

Clienții GGO includ toate companiile petroliere importante, inclusiv Rosneft, LUKOIL și Gazprom Neft. Potrivit SPARK, acționarul principal este Serghei Anisimov (decedat în octombrie). Veniturile companiei în 2016 au scăzut cu 38%, la 2,11 miliarde de ruble, iar în 2017 nu vor depăși 700 de milioane de ruble, potrivit lui Mikhail Burmistrov de la Infoline-Analytics, în timp ce compania va primi o pierdere. Una dintre sursele lui Kommersant notează că datoria MGO este de câteva miliarde de ruble.

Potrivit companiei, problemele sale financiare sunt legate de întârzierea efectuării plăților în temeiul contractelor, în principal de la Rosneft și Bashneft. Compania a avut un contract cu Bashneft, semnat în 2014, când statul deținea o acțiune de control în companie. După transferul Bashneft în proprietatea Rosneft, aceasta a refuzat să îndeplinească contractul, după care MGO a intrat în judecată, având deja dat în judecată 6,6 milioane EUR din suma necesară de 7 milioane EUR. În plus, MGO nu a primit plată în temeiul contractului încheiat în 2014 cu CJSC „ Neftekhimproekt ”pentru VNHK„ Rosneft ”, care a ordonat reducerea costului contractului. MGO a intentat un proces pe 11 august în încercarea de a recupera 279 de milioane de ruble. În plus, potrivit GGO, a primit mai puține fonduri de la OMZ-Delim (OD, JV OMZ și Daelim din Coreea de Sud) în cadrul contractelor pentru proiectarea unui complex de rafinare a petrolului adânc pentru rafinaria Omsk a Gazprom Neft. Instanța de fond a acordat MGO 213 milioane de ruble. și 7,5 mii USD. OMZ Kommersant a spus că GGO „pentru o anumită perioadă de timp fie nu și-a îndeplinit obligațiile în temeiul a două contracte la timp, fie, la cererea OD, nu a eliminat defectele semnificative ale documentației de lucru care au fost făcute în timpul dezvoltării sale”. OD a depus, de asemenea, o cerere împotriva GGO pentru un total de 413,7 milioane de ruble, dar nu există încă nicio decizie cu privire la aceasta.

"GGO are mulți ani de experiență și o competență puternică în proiectarea instalațiilor de petrol și gaze, dar este dificil pentru companiile independente să concureze cu companiile afiliate, companiile de stat și internaționale", spune Mikhail Burmistrov. El observă că situația a devenit mai complicată în 2016-2017 pe fondul finalizării programului de modernizare a rafinăriei, când „concurența pentru noi proiecte a crescut brusc”.

Analistul subliniază că cele mai mari companii de petrol și gaze - Gazprom, Rosneft, LUKOIL și SIBUR - au deja propriile lor institute de proiectare. În opinia sa, acum „avantajele companiilor de proiecte captive (portofoliul garantat de comenzi, stabilitatea financiară, capacitatea de a interacționa mai eficient cu companiile licențiate internaționale) depășesc dezavantajele”. Capacitatea pieței serviciilor de proiect, observă el, pentru industria petrolului și a gazelor în 2017 a scăzut la 150 miliarde ruble, inclusiv în segmentul rafinării - aproximativ 25 miliarde ruble.

Monopoluri naturale pe exemplul Gazprom. Rezolvarea problemelor și perspectivele de dezvoltare

2.3 Principalele probleme ale OAO Gazprom

În ciuda indicatorilor menționați anterior ai producției de gaze în lume, nu totul merge bine pentru monopolistul natural. Există o serie de probleme care împiedică funcționarea normală, inclusiv:

Reducerea volumelor producției de gaze de către Gazprom;

Creșterea costului producției de gaz;

Lipsa resurselor financiare pentru Gazprom;

Scăderea eficienței Gazprom. gasforum.ru - Analiza opiniei publice asupra stării și problemelor reformării industriei gazelor din Federația Rusă

Prezența acestor probleme mărturisește necesitatea dezvoltării propunerilor pentru reformarea OAO Gazprom și dezvoltarea pieței gazelor naturale din țară. De asemenea, necesită o schimbare a abordărilor privind explorarea și dezvoltarea câmpurilor de gaz promițătoare pentru a asigura baza resurselor.

Să luăm în considerare problemele de mai sus în detaliu.

În următorii trei ani, gazul va crește cu 15% pe an. Cel puțin, această cifră este inclusă în propunerile Ministerului Dezvoltării Economice privind indexarea tarifelor pentru monopolurile naturale, care au fost recent anunțate de Minister. Judecând după apelurile către Rossiyskaya Gazeta, acest lucru stârnește indignare în rândul cetățenilor.

Într-adevăr, în ultimii ani, gazul a crescut constant în preț și a fost mult mai mare decât rata inflației. Dar dacă mai devreme am tolerat acest lucru relativ ușor, deoarece prețurile în sine erau semnificativ mai mici, acum indexarea devine din ce în ce mai sensibilă. Prin urmare, oamenii fumegează și sunt gata să protesteze. Suntem o țară cu rezerve uriașe de gaz, dar totuși trebuie să plătim prețuri uriașe pentru gaz, în timp ce salariile lucrătorilor rămân aceleași.

Care este calea de ieșire din această situație: interzicerea Gazprom de la creșterea prețurilor. Și să-l lase, ca un monopol de stat, să-i țină jos. În consecință, problema multor alte creșteri ale prețurilor va fi rezolvată. În primul rând - tarife pentru locuințe și servicii comunale. Se știe că energia electrică depinde în mare măsură de tarifele la gaz. Dacă acestea (tarifele) sunt majorate cu 15%, atunci electricitatea va crește cu cel puțin 10%. La fel este și cu căldura. Etc. Și astfel va exista o creștere a prețurilor de-a lungul întregului front.

Ce pas ar trebui să facem? Pentru a permite lucrătorilor din sectorul gazelor să mențină cel puțin un punct de rentabilitate și să crească treptat prețurile. Dar, în același timp, salariile ar trebui să crească. Dar până la adoptarea acestei decizii, ar trebui ridicată întrebarea că Gazprom ar trebui să-și intensifice activitatea de reducere a costurilor, astfel încât rata de creștere a tarifelor să fie redusă. Pentru că trebuie să se conformeze dinamicii salariilor.

Există o altă problemă importantă. În ultimii ani nu a existat o creștere reală a producției de gaze naturale în Rusia. Astfel, conform datelor oficiale ale Gaz-Prom, creșterea reală a producției în ultimii 3 ani, din 2004 până în 2007, s-a ridicat la doar 2-3 miliarde de metri cubi. m pe an (în 2004 s-au produs 552 miliarde de metri cubi, în 2006 - 556 miliarde de metri cubi). În același timp, pentru a acoperi nevoile interne și a furniza exporturile până în 2010, au fost necesare 50-60 miliarde de metri cubi suplimentari până la nivelul existent al producției de gaze naturale. metri de gaz pe an. Cu toate acestea, Gazprom nu are perspective reale pentru o creștere semnificativă a producției de gaze în viitorul apropiat din cauza lipsei investițiilor. Și această problemă poate fi atribuită faptului că preocuparea investește acum bani în construcția de conducte noi și beneficiază doar contractorii prietenoși. În caz contrar, este imposibil de explicat existența unor astfel de proiecte, cum ar fi punerea unei țevi către China fără garanții privind prețurile și volumele. Se pare că principiul „Principalul lucru este să construim” funcționează. Potrivit analiștilor, acest monopol trebuie reformat împărțindu-l pe tipul de afacere.

Problema reformării Gazprom a fost ridicată de mult timp, dar reforma a fost amânată la nesfârșit și, așa cum se spune, mulțumesc lui Dumnezeu. Până în prezent, printre toți participanții la proiect există nu numai un consens, ci și o înțelegere comună a obiectivelor pe care le poate urmări această reformă și a riscurilor pentru economia țării care apar în acest caz.

Conceptul de reformare a Gazprom a început să fie dezvoltat de Ministerul Dezvoltării Economice și Comerțului în paralel cu programele de restructurare a industriei feroviare și a energiei electrice. În mod surprinzător, toate aceste concepte prevăd reforma monopolurilor naturale în conformitate cu același șablon. Cerința inițială și principala justificare a necesității reformei este ideea unei crize care se apropie în industrie, care promite șocuri teribile economiei naționale. Astfel, punctul de plecare în conceptul de restructurare a industriei energiei electrice a fost declarațiile reformatorilor că, începând din 2003, Rusia se așteaptă la un eșec masiv al capacităților de generare din cauza epuizării resurselor lor. În conceptul de reformare a Gazprom, teza inițială a fost o afirmație despre viitoarea penurie de gaze.

Cheia pentru rezolvarea problemei industriei, potrivit Ministerului Dezvoltării Economice și Comerțului, ar trebui să fie creșterea atractivității sale pentru investiții, pentru care este necesară majorarea tarifelor industriei pentru produsele monopolurilor naturale la nivelul pieței. Și pentru ca tarifele să nu se ridice la înălțimi prea mari, este necesar să se lanseze constrângeri naturale sub formă de mecanisme de concurență. Pentru a face acest lucru, companiile mari unificate existente trebuie împărțite în mai multe întreprinderi mici care vor concura între ele. Iar consumatorul, la rândul său, va alege furnizorul care îi va oferi cele mai atractive condiții. Acea parte a monopolurilor care, prin definiție, nu poate fi competitivă, adică componenta de transport, ar trebui separată într-o companie de stat separată.

Al doilea concept pentru reformarea Gazprom aparține Uniunii Producătorilor Independenți de Gaz (Soyuzgaz). A fost prezentat în această vară. Interesele și obiectivele producătorilor independenți de gaze sunt transparente: ca urmare a reformei industriei gazelor, aceștia caută să aibă acces la conductă pentru a-și putea exporta gazul.

Și ce zici de Gazprom în sine? El și-a dezvoltat, de asemenea, propriul concept de reformă, o parte semnificativă din care a fost copiată unu la unu din conceptul MEDT (sau invers). Bineînțeles, monopolistul gazelor nu menționează separarea structurii de transport a gazelor într-o companie separată în conceptul său, dar notează în treacăt că „industria a fost planificată, creată și funcționează ca un sistem de aprovizionare unificat cu gaz controlat central, acoperind toate verigile lanțului tehnologic, de la explorarea și producția de gaze până la furnizarea gazului în rețelele de distribuție a gazelor ".

Potrivit Gazprom, la scară națională, nu există un sens economic în alocarea unei țevi (Transgaz), dar există o problemă de construire a unei noi. La urma urmei, acum monopolistul este capabil să asigure livrarea tuturor consumatorilor de gaze produse de producătorii independenți. Și obiecția rezonabilă a „independentului” că, cu un acces mai liber la conductă, ar putea crește dramatic investițiile și, prin urmare, producția, este contracarată de faptul că, în acest caz, Gazprom va trebui să reducă producția - conducta nu este din cauciuc, nu există loc pentru toată lumea ajunge.

La începutul anului 2003, Uniunea Rusă a Industriștilor și Antreprenorilor (RSPP) și-a publicat proiectul de concept pentru reforma Gazprom. Tranziția către o piață liberă este principalul obiectiv al conceptului RUIE. Acest lucru se presupune a fi realizat prin „reforma evolutivă a pieței gazului, utilizând un mecanism de piață din două sectoare, cu o creștere treptată a sectorului nereglementat și o reducere a celui reglementat”. Cu toate acestea, conform autorilor conceptului, „în situația actuală, o simplă creștere a prețurilor sau organizarea unei piețe libere a gazelor va fi benefică în primul rând pentru monopolist, dar nu va rezolva problemele industriei în ansamblu”. Prin urmare, se propune separarea unei companii filiale Rostransgaz în cadrul Gazprom, cu transferul de active fixe legate de transportul și stocarea gazului, precum și de funcțiile de distribuire a fluxurilor de gaze.

După analizarea tuturor celor patru opțiuni de reformă, se pot trage trei concluzii importante.

Prima concluzie. Fiecare dintre dezvoltatori are propriile obiective. Ministerul Dezvoltării Economice și Comerțului dorește să creeze o piață competitivă, Uniunea Industrialilor și Antreprenorilor din Rusia dorește să protejeze interesele consumatorilor de gaze fără a aduce atingere intereselor Gazprom, Soyuzgaz dorește să ofere acces gratuit la gazoductul Gazprom, iar Gazprom dorește să elimine pierderea pieței interne. Împreună, aceștia sunt de acord cu privire la modul în care, în termeni generali, ar trebui făcut acest lucru: crearea unei piețe a gazelor în două sectoare și creșterea prețurilor interne la gaz.

A doua concluzie. Nici conceptul radical al Ministerului Dezvoltării Economice și Comerțului, nici propunerile similare ale Soyuzgaz nu explică în mod clar de ce, pentru a atinge toate obiectivele declarate, principalele conducte de gaz ar trebui separate de Gazprom într-o structură separată. Dar dacă nu vă opriți asupra acestei propuneri controversate și lipsite de sens, atunci reforma industriei gazelor naturale în ceea ce privește crearea unui sector nereglementat al pieței gazului, schimbarea tarifelor ținând seama de componenta investițională, divizarea organizațională a activităților în cadrul Gazprom poate începe chiar mâine.

A treia concluzie. Se pare că principalul și singurul obstacol în calea reformei gazelor naturale este convingerile super-liberale ale Ministerului Dezvoltării Economice și Comerțului, care, se pare, încearcă doar să se asigure că după ele nu va mai rămâne niciun obiect major peisajul economic rus.

Analiza activității macroeconomice a Republicii Belarus

credit fiscal macroeconomic inovator Teoria macroeconomică, macroeconomia, examinează comportamentul economiei în ansamblu, precum și sectoarele sale mari, cum ar fi sectoarele public și privat ...

Analiza economiei din Lipetsk ca monotown

Potențial de creștere - "Complex industrial" Specializarea stabilită istoric a economiei, pozițiile competitive în ingineria mecanică și prelucrarea metalelor, potențialul științific și tehnic ridicat sunt condiții prealabile pentru dezvoltarea Lipetsk ...

Impactul crizei financiare globale asupra dezvoltării socio-economice a orașelor cu o singură industrie

Mediul socio-economic al orașelor cu o singură industrie este format direct de întreprinderi care formează orașe, nivelul de dezvoltare și caracteristicile sale calitative au un impact semnificativ asupra nivelului de trai al populației. La randul lui...

Industria gazelor naturale din regiunea Astrahan

În 2006, grupul, care unește Gazprom și cele mai mari filiale și filiale ale sale, a lucrat constant, furnizând în mod fiabil aprovizionarea cu gaze a consumatorilor din țară și pentru export ...

Inflația în economia reformată a Rusiei

2.1 Consecințele socio-economice ale inflației în Rusia Inflația acționează ca un însoțitor constant al economiei de piață. Consecințele socio-economice ale inflației includ: 1 ...

Indicatori macroeconomici în economia națională

1. Dezvoltarea economică se realizează ciclic. Un ciclu economic este o fluctuație recurentă în direcția expansiunii și contracției activității economice generale. Motivele naturii ciclice sunt particularitățile mișcării capitalului fix ...

Probleme de export de capital din Rusia în condiții moderne

Pentru economia națională a Rusiei de astăzi, problema fugii de capital este extrem de acută. Capitalul exportat are un impact negativ asupra situației economice din țară și asupra imaginii sale pe scena mondială ...

Probleme și perspective pentru dezvoltarea zonelor economice libere în Federația Rusă

În ciuda perioadei scurte de existență a ZEL-urilor rusești, este posibil să se rezume rezultatele preliminare ale activităților lor. Acestea se rezumă la faptul că activitățile majorității ZEL-urilor din Rusia, dacă respectați standardele internaționale, nu sunt eficiente ...

Probleme de dezvoltare a întreprinderilor mici în Rusia în etapa actuală

Factorii negativi generali care afectează activitățile întreprinderilor mici includ scăderea lichidității, neplățile și activitatea investițională scăzută. Există, de asemenea, factori specifici: 1 ...

Legături economice și industriale între ramurile complexului agroindustrial

O scădere a producției agricole, o reducere a suprafeței, a animalelor, care a avut loc ca urmare a instabilității producției și a relațiilor economice, a inflației, a creșterii costului resurselor de credit ...

Proprietatea asupra resurselor naturale în Rusia și în străinătate

Unul dintre motivele importante pentru eșecul politicii guvernamentale privind materiile prime și minerale în domeniul exploatării miniere și al subsolului este starea extrem de nesatisfăcătoare a cadrului legislativ. Asa de...

Starea actuală a complexului petrolier și gazos, principalele probleme, direcții și scale, condiții sociale necesare pentru dezvoltarea acestuia în viitor

Industria petrolieră din Rusia se caracterizează prin indicatori de dezvoltare din ce în ce mai puțin favorabili. Una dintre cele mai importante probleme este considerată pe bună dreptate o deteriorare accentuată a stării bazei de resurse a complexului, atât în \u200b\u200btermeni cantitativi (reducerea volumului său) ...

Esența, tipurile și metodele de calcul al valorilor medii și domeniul de aplicare al acestora în analiza activității economice a industriei (pe exemplul SA „Gazprom”)

Tabelul 1 Principalii indicatori tehnici și economici pentru SA „Gazprom” pentru perioada 2009-2012 Indicator 2009 2010 2011 2012 A 1 2 3 4 Număr de angajați, mii de persoane Creșterea rezervelor de gaz datorită explorării geologice ...

Tendințe de dezvoltare a industriei farmaceutice

Astăzi, piața farmaceutică rusă este una dintre cele mai dinamice și cu cea mai rapidă creștere a piețelor mondiale ...

Reformele economice și dezvoltarea antreprenoriatului

Pe baza analizei stării actuale a antreprenoriatului și a dezvoltării acestuia, pot fi identificate o serie de probleme principale ...

În ciuda tineretului relativ al Gazprom Neft, compania a acumulat deja o experiență destul de extinsă în implementarea de proiecte mari de capital. Cu toate acestea, până în prezent în industria de prelucrare, amploarea acestora a permis utilizarea tehnicilor de management existente. Odată cu creșterea investițiilor unice de zeci de ori, a fost necesar să se creeze un sistem de un nou nivel. Pentru Rusia, acesta este un domeniu destul de nou, astfel încât specialiștii Direcției mari proiecte ale blocului de logistică, rafinare și marketing (DKP) al Gazprom Neft au trebuit să adapteze experiența liderilor industriei petroliere mondiale la realitățile rusești și să rezolve multe probleme practic de la zero. Lucrările la crearea unui sistem de management de proiect de mari dimensiuni se desfășoară în trei direcții principale: introducerea instrumentelor și infrastructurii optime pentru managementul de proiecte de mari dimensiuni, dezvoltarea și implementarea procedurilor standard pentru implementarea proiectului și formarea unei echipe de specialiști cu înaltă calificare.

O abordare integrată

Decizia fundamentală - fundamentul pentru construirea întregului sistem - a fost alegerea unei abordări integrate pe etape a managementului de proiect. Sistemul de management pe etape include patru etape principale: dezvoltarea unui studiu de fezabilitate, un design de bază, formarea FEED și a documentației de proiect, după care se ia decizia finală de investiții - și proiectul trece la etapa de implementare, în timpul căreia se dezvoltă documentația de lucru, cea mai mare parte a echipamentului este achiziționat, lucrări de construcție și instalare și punere în funcțiune.

În etapa de implementare, compania a fost una dintre primele din Rusia care a adoptat două modele de contracte care s-au dovedit cu succes în practica mondială. Primul este EPCm, în care clientul încheie contracte directe cu compania responsabilă cu ingineria, achizițiile și integrarea generală a proiectelor, precum și cu contractorul general de construcții. Al doilea - EPC - implică implementarea proiectului la cheie, adică contractantul își asumă întreaga responsabilitate pentru respectarea termenelor limită ale proiectului, încadrându-se cu precizie în buget și calitatea muncii. „Dacă vorbim despre un fel de repornire în abordările managementului, atunci elementul de bază și fundamental este integrarea acestui management, integrarea în ceea ce privește legăturile dintre procesele de proiectare, inginerie (E-inginerie), aprovizionare (P-achiziție) și construcție (C-construcție), - a declarat Dmitry Ivanov, directorul Direcției mari proiecte a blocului de logistică, rafinare și vânzări al Gazprom Neft. - În mod tradițional, aceste blocuri erau situate în diferite zone de management, accentul pe integrarea acestor procese nu a fost făcut, cel puțin la nivelul adecvat. Managementul integrării se bazează pe un sistem profund, destul de complex. Alegem acele modele de contractare în care elementul de integrare este prezentat în cea mai mare măsură. "

La rândul său, implicarea contractorilor FEED / ЕРС / ЕРСm, adică a unui nou tip de contrapartide cu noi competențe, a necesitat modificări corespunzătoare la procedura de selectare a partenerilor. Principala inovație a fost formarea unui pachet ITB (invitație la licitație). Conform schemei tradiționale, compania a pregătit termenii de referință, pe baza cărora a fost efectuată selecția contractanților. Cu toate acestea, astăzi, în întreaga lume, în timpul licitațiilor, termenii de referință în sine sunt descriși cu mult mai detaliat, în plus, sunt clar formulate condițiile comerciale și de altă natură, sunt elaborate instrucțiuni pentru întocmirea unei propuneri tehnice și comerciale și sunt stabilite criteriile de evaluare. Majoritatea companiilor internaționale de vârf au acumulat deja o bază de date cu pachete ITB standard, dar aceasta a fost prima experiență pentru Gazprom Neft, iar reacția pozitivă a pieței a arătat că această experiență poate fi cu siguranță clasificată ca pozitivă.

Al doilea element important al noii abordări este un sistem în două etape pentru evaluarea propunerilor tehnice și comerciale, care presupune, mai întâi, un clasament structurat al solicitanților în funcție de calitatea propunerilor tehnice, iar apoi o evaluare a propunerilor de preț și negocierile comerciale cu participanții.

Etapa finală a procedurii este încheierea unui contract care reglementează strict principiile interacțiunii dintre client și contractor până la sfârșitul proiectului. Noile forme de contracte dezvoltate special țin seama în detaliu de specificul proiectelor și de noile modele de contracte. Cu toate acestea, dezvoltarea mecanismelor de control pentru activitatea contractantului rămâne una dintre cele mai importante sarcini ale clientului. În primul rând, vorbim despre monitorizarea progresului și costului implementării proiectului.

Etapele implementării proiectului

Sistem de selecție a antreprenorului

Principalele direcții de lucru privind formarea direcției de proiecte mari

Progresul sub control

Primul pas în implementarea funcției de monitorizare a fost introducerea raportării standard, care vă permite să identificați rapid domeniile problemei și să formați mecanisme pentru rezolvarea problemelor. Și introducerea unui sistem pentru optimizarea soluțiilor tehnice (inginerie valorică), potrivit lui Alexander Boriskin, șeful managementului costurilor proiectelor DCP BLPS, oferă un instrument nu numai pentru control, ci și pentru managementul costurilor: „Ingineria valorii -„ design inteligent ”- se bazează pe investiții și cheltuieli de funcționare. Măsurile pe care le-am implementat deja în acest domeniu au redus bugetul de investiții de capital al programului proiectului cu sute de milioane de ruble, menținând în același timp calitatea și funcționalitatea. "

Exemple ilustrative ale utilizării acestui instrument sunt dezvoltarea de proiecte pentru construcția unui complex de rafinare a petrolului adânc și a unei unități de cocsare întârziată la rafinăria Omsk: datorită introducerii unui sistem inteligent de proiectare în amplasamente, a fost posibilă creșterea semnificativă a densității clădirii, reducând astfel atât capitalul, cât și costurile de exploatare.

Sistemul de prețuri unitare a devenit un instrument complet nou pentru companie pentru a determina și controla costul lucrărilor de construcție și instalare. Introducerea pe scară largă a noilor modele contractuale (inclusiv EPC și EPCm) în sfera investițiilor rusești este în mod semnificativ împiedicată de metodele de stabilire a prețurilor interne, formate în URSS, în condițiile stabile ale unei economii planificate. În ciuda schimbării situației economice, în Rusia funcționează încă un mecanism costisitor de stabilire a prețurilor, care în cele mai multe cazuri nu reflectă raportul real al indicatorilor calitate-preț pentru materialele de construcție.

Prin urmare, una dintre primele sarcini pe care specialiștii PrEP au trebuit să le rezolve a fost introducerea metodelor europene de evaluare a costului proiectelor de investiții, care permit luarea în considerare a influenței factorilor externi și interni, a specificului fiecărui proiect de investiții și crearea unui mediu competitiv pe piața serviciilor de inginerie în timpul implementării proiectului. În același timp, nu era vorba de a copia orbește experiența europeană - cele mai eficiente metode de evaluare a valorii au fost alese în realitățile rusești și au fost adaptate practicii interne a ingineriei valorice. Ca rezultat, a fost posibil să se dezvolte un instrument de lucru care să permită nu numai să determine costul lucrărilor de construcție și instalare a unui proiect de investiții cu suficientă precizie, ci și să controleze în mod eficient execuția bugetară.

Un alt element esențial în implementarea proiectelor mari este un sistem de gestionare a riscurilor. Evident, când vine vorba de investiții în valoare de zeci de miliarde de ruble, este necesar să se ia în considerare pe deplin motivele care pot afecta rezultatul. Potrivit lui Galina Delvig, șefa departamentului de audit intern Gazprom Neft, noul sistem de gestionare a riscurilor în proiectele mari de rafinare este integrat în sistemul global de gestionare a riscurilor (IRMS) al companiei. Vă permite să obțineți un nivel mai ridicat de descompunere în analiză, să efectuați o evaluare detaliată a fiecărui risc, în funcție de motivele pentru care acesta poate fi cauzat de dezvoltarea unor contramăsuri adecvate. Este evident că astăzi, în timpul recesiunii economice cauzate de scăderea prețurilor petrolului și de introducerea sancțiunilor internaționale împotriva Rusiei, principalul mecanism de minimizare a riscurilor în implementarea proiectelor mari este creșterea conținutului rus al proiectelor, o tranziție către zona rublă, cu o miză pentru partenerii interni - producătorii de echipamente și contractori.

Noi standarde

Proiectele, fiecare dintre ele reprezentând de fapt crearea unei noi producții, au un număr imens de relații atât între client și contractant, cât și în cadrul fiecărui serviciu. Un factor cheie de succes în implementarea proiectelor mari este în mod clar procesele de interacțiune reglementate. Cu toate acestea, diferențele care rezultă din utilizarea diferitelor modele de implementare a proiectelor complică în mod serios crearea unor astfel de reglementări.

Astăzi, specialiștii PrEP, bazându-se pe expertiza internațională și specificul rusesc, au identificat funcționalitatea principală a clientului în fiecare etapă a implementării proiectului. În total, la etapa de implementare, fiecare birou de proiect trebuie să facă față cu succes rezolvării a peste 70 de sarcini. Pentru fiecare dintre ele, fiecare dintre cele trei modele de contracte utilizate de companie definește procesul de interacțiune al tuturor părților implicate, care, la rândul său, face posibilă prezicerea cantității de resurse necesare pentru a îndeplini fiecare dintre sarcinile clientului și a determina programul de mobilizare și demobilizare a angajaților din biroul de proiect.

O altă etapă cheie este punerea în funcțiune a unui sistem de gestionare a documentelor de proiect. Inițial, a fost planificat să se găsească soluția tehnică necesară pentru a crea un astfel de sistem pe piață, dar sa dovedit că niciunul dintre produsele finite existente nu ar rezolva efectiv toate problemele apărute în timpul implementării unui proiect de amploare, toate acestea aveau drept scop exclusiv lansarea documentației de proiectare, deoarece au fost create pentru institutele de proiectare, nu companiile care operează. În același timp, analiza a arătat că sistemul va trebui să asigure acumularea și luarea în considerare a peste 200 de mii de documente în cele mai mari proiecte și aproximativ 50-100 de mii în proiecte cu buget mediu și ridicat.

Ca rezultat, s-a decis crearea unui produs software de la zero. Platforma pentru aceasta a fost Microsoft SharePoint, care vă permite să primiți automat documentație, să o acumulați pe tot parcursul ciclului de viață al unui proiect și să o distribuiți în arhivă, să trimiteți documente spre aprobare experților și să colectați comentarii. Sistemul de gestionare a documentelor permite organizarea muncii comune a birourilor de proiect, a serviciilor de instalații și a Centrului Corporate și introducerea unui mecanism de codificare a documentelor - pentru a automatiza procesul cât mai mult posibil.

O strategie fundamental nouă a fost dezvoltată în ceea ce privește logistica și vămuirea. Dacă mai devreme fiecare proiect implica propriul sistem de livrare și vămuire a echipamentelor și materialelor achiziționate, acum există o abordare integrată: fluxurile de materiale provenite din fiecare proiect sunt considerate ca un singur volum de aprovizionare. De exemplu, la Rafinăria de Petrol Omsk acum, aproape simultan, sunt implementate patru proiecte de construcție a unităților de producție, între care există o anumită legătură tehnologică. În consecință, acest lucru permite achiziționarea aceluiași tip de echipament de la aceiași furnizori folosind aceleași căi de livrare. În plus, este planificată crearea unei zone temporare de control vamal (TMZ) comună pentru toate proiectele de pe teritoriul uzinei, stabilind astfel un standard unic pentru monitorizarea respectării legislației.

Echipa de format mare

Sarcini noi - atât în \u200b\u200bceea ce privește amploarea, cât și complexitatea, noile abordări ale soluției lor necesită formarea unei echipe de servicii pentru clienți, la un nivel absolut nou. Și aceasta este una dintre principalele probleme pentru Gazprom Neft și pentru industria în ansamblu, având în vedere că proiectele la scară largă în rafinarea petrolului din Rusia nu au fost puse în aplicare de câteva decenii, ceea ce înseamnă că piața specialiștilor este îngustă și limitată. În același timp, aproape toate cele mai mari companii petroliere rusești au lansat programe de modernizare la uzinele lor, ceea ce a agravat și mai mult problema. În ciuda acestui fapt, personalul Direcției pentru proiecte mari și birouri de proiecte este aproape complet format astăzi, iar în cadrul diviziei a fost posibilă reunirea unei echipe internaționale. Pentru a îmbunătăți eficiența muncii specialiștilor, Gazprom Neft a introdus pentru prima dată principiul motivației proiectului, care implică legarea părților de compensare la implementarea cu succes a etapei actuale a proiectului, precum și a întregului proiect în ansamblu.

Adică, indiferent de modul în care implementarea proiectelor majore în sine va merge în condiții economice dificile, dacă programul de modernizare va necesita ajustări, principalul lucru a fost făcut - a fost creat un sistem eficient de gestionare a mega-proiectelor care este potrivit pentru orice tip de investiție și, prin urmare, este disponibil pentru utilizare în orice proiecte " Gazprom Neft ”- de la național la internațional.

Text: Karina Agafonova

ZIARUL SĂPTĂMÂNII ÎN SARATOV, nr. 23 (437) din 27.06.2017

Aprobarea acordului de la guvernul rus a fost primită la mijlocul lunii iunie. În plus față de acțiunile întreprinderii Saratov, acțiunile a încă patru filiale de proiect ale corporației energetice vor fi retrase de la compania-mamă a PJSC Gazprom: 98,7% din acțiunile Gazprom promgaz, 51% din acțiunile din Giprogaztsentr, 60% din acțiunile din Giprospetsgaz și 51% din acțiunile „Institutul de proiectare a cercetărilor științifice din Caucazul de Nord pentru gaze naturale”.

Aceste informații au trecut prin presa federală acum două săptămâni în liniște și fără niciun comentariu explicativ. Nici Ministerul Industriei și Energiei din Regiunea Saratov nu a explicat nimic. Noul ministru tocmai a preluat funcția, dar a precizat deja că eficiența pentru care ministerul regional al industriei este renumit de mulți ani în colaborarea cu mass-media nu este în onoarea sa. Prin urmare, în timp ce ministrul Kulikov își formulează poziția și răspunsul la cererea redacției cu privire la consecințele înstrăinării acțiunilor VNIPIgazdobycha pentru întreprindere și regiune, suntem obligați să speculăm despre cine și de ce este transferat controlul asupra celui mai vechi și mai semnificativ institut de proiectare. Și la ce să ne așteptăm de la asta.

Versiunea 1 „Contracte profitabile”

În prezent, toate organizațiile de proiectare de mai sus se află sub conducerea unei noi filiale Gazprom - Gazprom Proektirovanie LLC. A fost creat acum doi ani - în martie 2015 - pentru a consolida activele proiectului pentru a „asigura standarde uniforme pentru activitățile proiectului și pentru a îmbunătăți eficiența muncii”. Oleg Andreev a devenit directorul general al OOO Gazprom proektirovanie, înregistrat la Sankt Petersburg, cu un capital autorizat de 942 mii ruble. În aprilie 2015, a fost numit director al tuturor institutelor de proiectare - Gazprom promgaz, Giprospetsgaz, Giprogaztsentr, VNIPIgazdobycha, TyumenNIIgiprogaz, SevKavNIPIgaz, TsKBN OJSC Gazprom, LLC Podzemgidrominera ...

Potrivit informațiilor oficiale publicate la începutul acestor transformări structurale la Gazprom, toate institutele, inclusiv Saratov PJSC VNIPIgazdobycha, urmau să devină sucursale ale exploatației. Și chiar și atunci, un număr de experți s-au temut că, în urma acestui pas, institutele de cercetare vor dispărea pur și simplu ca companii independente.

Angajații Institutului Tyumen, de exemplu, au împărtășit jurnaliștilor presupunerile lor că în acest mod Gazprom ocolește barierele legale: „Pentru a realiza procesul de reformă, aveți nevoie de o comandă din partea guvernului rus. Acest lucru durează de obicei - de la 6 luni la 2 ani. " Până când guvernul Federației Ruse aprobă cedarea acțiunilor, adică permite transferul oficial al controlului asupra organizațiilor către o nouă unitate structurală, Gazprom Proektirovanie va lua toate „contractele profitabile” ale institutelor regionale de proiectare. Aceasta nu exclude transferul de personal, echipamente și alte active. În consecință, toate încasările și impozitele sunt, de asemenea, destinate companiei din Sankt Petersburg, iar instituțiile regionale se transformă într-un manechin.

Există ceva de care să ne temem. În 2015, așa cum a scris agenția de știri de afaceri Business Vector, VNIPIgazdobycha a lui Saratov avea un portofoliu de miliarde de dolari de comenzi pentru proiectarea gazoductului Power of Siberia, a uzinei de procesare a gazului Amur și pentru dezvoltarea unui număr de câmpuri de condensat de gaz în Siberia de Est și pe raftul Mării Okhotsk. Compania a angajat 1.813 persoane, ale căror venituri lunare, constând din salarii și bonusuri, au avut în medie 60-70 de mii de ruble. Veniturile institutului în 2014 au atins aproximativ 11 miliarde de ruble. În 2015, venitul era de așteptat să crească la 12 miliarde de ruble.

Ce se întâmplă acum la întreprindere este necunoscut. Dar până în prezent, toate institutele de proiectare Gazprom au devenit într-adevăr sucursale regionale ale Gazprom Proektirovanie. Probabil cu toate consecințele care au urmat. Prin urmare, permisiunea guvernului de a înstrăina acțiunile PJSC Gazprom în aceste organizații, care a venit la timp până la 12 iunie curent (probabil în favoarea Gazprom Proektirovanie), devine pur și simplu etapa finală a reformei deja efectuate.

Versiunea a doua „Piață liberă”

Serghei Lisovsky, care de mult timp a condus Ministerul regional al Industriei și Energiei, a sugerat că aprobarea guvernului rus pentru înstrăinarea acțiunilor Gazprom în institutele de proiectare ar putea însemna o încercare de a aduce întreprinderile pe o piață liberă concurențială.

„Acest proces este deja în desfășurare în companiile mari. Și se vând companii de transport și alte companii de servicii. Este posibil ca Gazprom să fi considerat, de asemenea, că activitățile proiectului ar putea fi legate de funcțiile de servicii și ar putea fi aduse pe piața liberă ”, crede Serghei Mihailovici. - La un moment dat, organizațiilor specializate de foraj, care se aflau în fiecare companie producătoare de petrol și gaze, li sa permis să intre pe piață. Nu oriunde a dat un rezultat pozitiv, o parte semnificativă a organizațiilor a murit, iar locul lor pe piață a fost luat de companiile de import. Rezultatele pot fi diferite și totul depinde de proprietarul care controlează întreprinderile. Dacă cel care poate primi comenzi ține compania ocupată, totul va fi bine. Și dacă scopul este vânzarea ulterioară a clădirilor și a altor active, atunci aceasta este o altă poveste ".

Potrivit lui Lisovsky, dacă presupunerea cu privire la retragerea institutelor de proiectare pe piața liberă este corectă, atunci el însuși nu ar aproba acest pas și ar obiecta dacă ar fi ministrul departamentului relevant. Tocmai din cauza temerilor că regiunea poate pierde o astfel de întreprindere precum VNIPIgazdobycha.

„Am lucrat îndeaproape cu institutul VNIPIgazdobycha și am văzut rolul său imens în sistemul Gazprom. Proiectarea, dezvoltarea câmpurilor, transportul conductelor de trunchi sunt cele mai serioase obiecte, iar calificările institutului au permis să efectueze această lucrare în mod eficient și la timp. În același timp, institutul a adus sume foarte serioase la trezoreria regională. Au fost ani când suma impozitelor s-a apropiat de un miliard. A primi astfel de impozite de la un institut de design este o prostie, spune Lisovsky. - Institutul VNIPIgazdobycha are cei mai valoroși specialiști, dacă se dispersează, atunci pur și simplu nu va fi nimeni care să-i înlocuiască, nu este atât de ușor să instruiți acești specialiști. Prin urmare, cred că, la urma urmei, la eliminarea acțiunilor sau fuzionarea întreprinderilor, preluarea unora de către alții și cu orice transformări structurale ale companiilor de vârf, este necesar să se efectueze o lucrare explicativă clară, pentru a face procesul cât mai transparent posibil, inclusiv din partea guvernului. Este necesar să se ofere garanții de menținere a direcției întreprinderii ”.

Cel mai rău se împlinește

Angajații unor institute spun ei înșiși modul în care au loc transformări structurale în organizațiile de proiectare sub conducerea exploatației Gazprom Proektirovanie. Pentru a comunica între ei, au creat un grup special în rețeaua socială VKontakte (grup deschis proiecție Gazprom). Unul dintre utilizatori din 17 mai a acestui an a descris rezultatele fuziunii holdingului de la Sankt Petersburg și a Institutului Tyumen „TyumenNIIgiprogaz”:

„În timpul fuziunii în 2015 a proiecției TyumenNIIgiprogaz și Gazprom, conducerea a promis un viitor strălucit și perspective incredibile. Sloganurile și agitația erau la cel mai înalt nivel. Au promis să mărească salariile, să reducă producția per persoană, să consolideze toate lucrările de proiectare Gazprom într-un singur institut cu numele mare Gazprom Proektirovanie și au vorbit despre reduceri ca o reducere punctuală a aparatului de management.

Au trecut doi ani de la acest eveniment semnificativ, iar unele rezultate pot fi rezumate.

Sloganurile și agitația erau doar propagandă. Nivelul mediu al salariilor pentru un inginer a scăzut cu 30% și continuă să scadă, mai ales în acest caz indexarea de 5% pare amuzantă. Producția pe persoană a crescut, nu a existat o consolidare a lucrărilor de proiectare într-un singur institut de proiectare, alte institute de proiectare din Tiumen fac încă facilități Gazprom, Gazprom Proektirovanie nu distribuie lucrări, noi facilități rămân meritele GIP.

De la începutul anului, majoritatea pensionarilor și a unor departamente cu funcții duplicate din Sankt Petersburg au fost concediați; fluctuația personalului este izbitoare în domeniul său de aplicare. Departamentul științific pentru 2017 lucrează la TyumenNIIgiprogaz și vede traducerea ca pe un vis rău.

Susținerea angajaților la toate nivelurile de conducere este uimitoare. Deci, la o întâlnire cu directorul general adjunct Skrylev S.A. s-a pus o întrebare retorică despre punerea în aplicare a convenției colective. Cât timp cantina subvenționată TyumenNIIgiprogaz va fi atât de lipsită de gust și de scumpă de gătit încât majoritatea angajaților nu mănâncă acolo? La care s-a primit răspunsul: „Nu-mi place - nu merge și nu mănâncă”. Despre ce fel de reprezentare a intereselor angajaților din Sankt Petersburg putem vorbi, dacă nu este chiar la nivel economic?

În martie 2016, TyumenNIIgiprogaz a sărbătorit cea de-a 50-a aniversare, atribuirea angajaților transferați a fost ocolită. Totul se îndreaptă spre următorul colaps al întreprinderii, care va încheia jumătate de secol din istoria dezvoltării, proiectării și dezvoltării industriei în Siberia de Vest ".

Alte mesaje din grup descriu în principal ceea ce se întâmplă în filiala din Moscova a Gazprom Proektirovanie:

09.06.2017. „Bucuria muncitorilor - vor fi transferați către OOO Gazprom proektirovanie - s-a dovedit a fi prematură. Lucrătorii care au atins vârsta de pensionare au fost concediați în siguranță în iunie. Următoarele linii sunt următoarele măsuri de optimizare a costurilor. "

07.03.2017. „Va avea loc o masă festivă tip bufet la Gazprom Proektirovanie. Dar pentru un cerc îngust. Tradiția filialei din Moscova a Gazprom Proektirovanie de a aranja bufete pentru echipă a făcut viață lungă. După cum a spus Dimon, nu există bani. Mai mult, nu sunt în Gazprom, datorită eforturilor lui Miller. "

06.02.2017. „Vestea bună de la Gazprom este că, de la începutul anului 2017, salariul angajaților Gazprom a crescut cu 5 (cinci) la sută. Și conducerea de vârf - cu 20%. "

19.12.2016. „Potrivit numeroaselor dorințe ale lucrătorilor, numărul angajaților AUP este redus. La o întâlnire cu echipa de lucru, directorului general i s-a pus întrebarea: „Cum salariile pe bucăți-bonus pot stimula lucrătorii AUP?” Atunci CEO-ul nu a putut găsi un răspuns. Acum s-a găsit o soluție - lucrătorii AUP încep să concedieze. Această măsură corectă și în timp util va crește salariile celor care rămân. Primii care au fost concediați au fost angajații departamentului de planificare și ai departamentului de contabilitate. Așteptăm cu nerăbdare următoarele decizii înțelepte. "