Metoda de analiză a costurilor strategice. Lanțului valoric. Analiza lanțului valoric Activități auxiliare

Analiza strategică a costurilor- compararea costurilor companiei și ale concurenților de-a lungul întregului lanț valoric. Această analiză este o parte esențială a analizei poziției strategice a companiei. Termenul „analiză strategică a costurilor” vă permite să vă concentrați asupra caracteristicilor acestei analize de costuri, diferențele sale față de cea tradițională. În primul rând, aceasta este o analiză cu care ne propunem să identificăm sau să creăm avantaje competitive și, prin urmare, aceasta este o analiză comparativă, incluzând o comparație a costurilor bunurilor, mărcilor concurente etc. În al doilea rând, această analiză se bazează pe calcul , care se realizează nu în funcție de elemente de costă sau de elemente de cost, ci în funcție de elementele lanțului valoric, adică în funcție de tipurile de activitate. Obiecția poate apărea aici - nu este posibil, cu ajutorul unui calcul sau a unei estimări a costurilor, să se identifice pierderile și să se contureze modalități de reducere a costurilor? Ca răspuns, putem spune următoarele: nu este necesară reducerea valorii acestor calcule (calcul, estimare). Mai mult, atunci când vine vorba de calcularea costurilor pentru un anumit tip de activitate, desigur, ideea de calcul sau estimare este pusă la bază. Dar, ca instrumente de analiză a costurilor, aceste calcule pot fi utilizate numai în cadrul activităților curente, la rezolvarea sarcinilor operaționale și nu strategice. Acestea din urmă implică nu doar o analiză a costurilor, ci și o analiză strategică a costurilor, corespunzătoare acelor schimbări strategice care afectează în special compoziția și structura proceselor desfășurate în organizație. Prin urmare, analiza costurilor strategice este structurată astfel încât, mai întâi, vorbim despre structura procesului, apoi calculăm costurile pentru fiecare element al procesului, apoi începem să realizăm o analiză care să ne permită să răspundem la următoarele întrebări: cum sunt legate costurile anumitor elemente ale procesului? ce se întâmplă dacă costurile sunt reduse sau majorate? Cum va afecta fuziunea anumitor elemente ale procesului asupra costurilor totale? etc.

Comparația costurilor devine deosebit de importantă în cazul producției de bunuri de consum, unde concurența de prețuri joacă cel mai important rol, iar companiile care furnizează costuri reduse sunt în frunte. Acest lucru este important și în cazurile în care produsul este diferențiat (a se vedea strategia de diferențiere (clauza 5.1)), iar împreună cu concurența de preț, concurența non-preț este utilizată în mod activ.

Diferențele de costuri ale concurentului pot fi atribuite unor factori precum:

Prețurile furnizorului;

Tehnologie și echipamente;

Economii de scară, efectul curbei de învățare (a se vedea punctul 5.2 și nota de subsol la punctul 3.2);

Inflația și modificările cursurilor de schimb;

Cheltuieli de marketing;

Costuri de transport;

Cheltuieli de marketing.

Există multe modalități de a analiza costurile. Acest lucru poate fi realizat în contextul articolelor care costă, a elementelor de cost etc.

Analiza costurilor strategice folosește conceptul de lanț valoric atunci când compară costurile unei firme și concurenții săi.

Lanțului valoric - un instrument strategic de analiză a costurilor care demonstrează adăugarea de valoare la un produs atunci când desfășoară activități principale și auxiliare. Termenul „lanț valoric” este uneori folosit sinonim. Acest așa-numit lanț oferă o idee despre activitățile strategice legate de companie și vă permite să urmăriți mișcarea, costurile și evidențiază, de asemenea, potențialele surse de creștere a competitivității companiei.

Cele nouă activități legate în mod strategic includ activități primare și secundare

Activități principale:

primirea materialelor (logistică internă);

operațiuni de muncă (producție);

circulația mărfurilor (logistică externă);

marketing si vanzari;

service (service).

Activități auxiliare:

achiziții de materii prime și consumabile;

dezvoltarea tehnologiei;

managementul resurselor umane;

infrastructura companiei.

Pe lângă aceste activități, lanțul valoric include limitele profitului incluse în prețul produselor.

Prin descompunerea costurilor totale de producție și vânzări de produse în acțiuni legate de strategie, se poate înțelege mai bine structura costurilor și să se determine elementele principale.

Lanțul valoric permite simultan analiza relației dintre activități și, prin urmare, analiza relației dintre costurile acestor activități. Primul este important pentru dezvoltarea unei strategii. Al doilea are legătură cu stabilirea și atingerea obiectivelor financiare.

Exemplu. Legarea proceselor de vânzare, fabricare a produselor și achiziții vă permite să reduceți stocurile de materii prime și produse finite.

Exemplu.Achiziționarea de echipamente mai scumpe, dar mai moderne duce la reducerea costurilor și îmbunătățirea calității produselor. Lanțul valoric poate fi folosit pentru

1) asigurarea avantajelor competitive prin:

a) reducerea costurilor (întregul lanț valoric este implicat în analiză);

În primul caz, analiza poate fi realizată autonom pentru fiecare tip de activitate.

Exemplu:reducerea costurilor de producție poate fi asociată cu schimbarea echipamentului, cu pregătirea avansată a antreprenorului etc.;

b) diferențierea (se poate depune mai mult efort conștient pentru
dezvoltarea activităților necesare pentru diferențiere).

Atunci când efectuează o diferențiere, managerii pot merge în mod deliberat să crească costurile anumitor activități, ceea ce, în final, ar trebui să asigure o creștere a profiturilor;

2) analiza formării costurilor în fiecare verigă a lanțului și influență
costuri pentru efectuarea unui tip de activitate pentru costuri în rest
link-uri.

Exemplu.Creșterea costurilor asociate cu achiziția de materii prime de mai bună calitate (achiziții) a redus costurile de procesare (producție).

3) evaluarea posibilității de reducere a prețurilor pe baza analizei relației dintre
tipuri de activități de producție.

În cele mai multe cazuri, activitatea companiei nu este autonomă, ci este inclusă în sistemul de activități la scară largă, ceea ce înseamnă, în același timp, includerea lanțului valoric al companiei în sistemul lanțului de valori. Un astfel de sistem poate include lanțuri de valoare ale furnizorilor, producătorilor, distribuitorilor și utilizatorilor finali. Înțelegerea structurii unui astfel de sistem facilitează gestionarii companiei să-și evalueze competitivitatea.

Sistem de lanț de valori- lanțuri de valoare anterioare activităților companiei, lanțuri de valoare ale companiei, lanțuri de valoare.

în urma activităților companiei, cumpărători de lanțuri de valoare (consumatori finali).

Analiza strategică a costurilor presupune compararea compoziției și structurii costurilor atât de-a lungul lanțului valoric al firmei, cât și al concurenților acesteia, precum și cu sistemele lanțului de valori care includ activitățile firmei și ale concurenților acesteia.

Managementul lanțului valoric - analiza lanțului valoric, compararea cu concurenții, identificarea și eliminarea deficiențelor asociate cu costurile ridicate, identificarea activităților în care potențialele avantaje concurențiale sunt ascunse.

Fiecare întreprindere, o firmă, înainte de a începe să fabrice produse, determină cât de mult profit, ce venituri poate obține. Profitul unei întreprinderi, o firmă depinde de doi indicatori:

prețurile produselor și costurile de producție. Prețul produselor de pe piață este o consecință a interacțiunii dintre ofertă și cerere. Sub influența legilor prețurilor de piață în condiții de liberă concurență, prețul produselor nu poate fi mai mare sau mai mic la cererea producătorului sau a cumpărătorului, acesta este egalizat automat. Un alt lucru este costul factorilor de producție folosiți pentru activitățile de producție și vânzare, numiți „costuri de producție”. Ele pot crește sau scădea în funcție de volumul forței de muncă consumate sau de resurse materiale, de nivelul tehnologiei, de organizarea producției și de alți factori. În consecință, producătorul are o varietate de pârghii de economisire a costurilor care pot fi puse în acțiune cu un leadership priceput. Ce se înțelege prin costuri de producție, profituri și venituri brute?

În general, costurile de producție și vânzare (costul produselor, lucrărilor, serviciilor) reprezintă estimarea costurilor de resurse naturale, materii prime, materiale, combustibil, energie, active fixe, resurse de muncă și alte costuri utilizate în procesul de producție a produselor (lucrări, servicii) pentru producția și vânzarea sa.

Costurile de producție și vânzările produselor includ:

costuri asociate cu producția directă a produselor datorită tehnologiei și organizării producției;

utilizarea materiilor prime naturale;

pregătirea și stăpânirea producției;

îmbunătățirea tehnologiei și organizării producției, precum și îmbunătățirea calității produselor, creșterea fiabilității, durabilității sale și a altor proprietăți operaționale (costuri non-capital);

invenția și raționalizarea, efectuarea de lucrări experimentale, fabricarea și testarea modelelor și eșantioanelor, plata redevențelor etc .;

întreținerea procesului de producție: furnizarea producției cu materii prime, materiale, combustibil, energie, scule și alte mijloace și obiecte de muncă, întreținerea mijloacelor fixe în stare de funcționare, îndeplinirea cerințelor igienice și sanitare;

asigurarea condițiilor normale de muncă și a măsurilor de siguranță;

managementul producției: întreținerea angajaților aparatului de gestionare a unei întreprinderi, a unei firme și a diviziunilor structurale ale acestora, călătorii de afaceri, întreținerea și întreținerea mijloacelor tehnice de management, plata serviciilor de consultanță, informare și audit, cheltuieli de reprezentare aferente activităților comerciale ale întreprinderilor, firmelor etc .;

instruirea și recalificarea personalului;

deduceri pentru asigurări sociale și de stat și de stat și pensii la Fondul de Stat pentru Ocuparea Forței de Muncă;

deducerea pentru asigurarea obligatorie de sănătate etc.

Compoziția specifică a costurilor care pot fi atribuite costurilor de producție sunt reglementate de lege în aproape toate țările. Acest lucru se datorează particularităților sistemului fiscal și necesității de a face distincția între costurile firmei de către sursele rambursării acestora (incluse în costul de producție și, prin urmare, rambursate în detrimentul prețurilor pentru aceasta și rambursate din profitul rămas la dispoziția firmei după taxe și alte plăți obligatorii).

În Rusia, există un decret privind componența costurilor pentru producția și vânzarea produselor (lucrări, servicii) incluse în costul lor principal și procedura de generare a rezultatelor financiare luate în considerare la impozitarea profiturilor.

Există două abordări pentru estimarea costurilor: contabilă și economică. Atât contabilii, cât și economiștii sunt de acord că costurile unei firme într-o anumită perioadă sunt egale cu valoarea resurselor utilizate pentru producerea bunurilor și serviciilor vândute în perioada respectivă. În situațiile financiare ale companiei, se înregistrează costurile reale („explicite”), care reprezintă costurile în numerar ale plății resurselor de producție utilizate (materii prime, materiale, amortizare, forță de muncă etc.). Cu toate acestea, economiștii, pe lângă cele explicite, iau în calcul și costurile „implicite”. Să explicăm acest lucru cu următorul exemplu.

Să presupunem că în producția de produse firma investește capitalul împrumutat, pe care l-a preluat de la bancă; atunci costurile ar include fonduri pentru rambursarea dobânzii băncii. Prin urmare, cu condiția ca capitalul atras să fie investit, este necesar să fie excluse costurile implicite din valoarea dobânzii bancare din veniturile firmei.

Totuși, chiar și conceptul de „costuri implicite” nu oferă o imagine completă a adevăratelor costuri de producție. Acest lucru se datorează faptului că, din multe opțiuni posibile de utilizare a resurselor, facem o singură alegere certă, a cărei unicitate este forțată de resursele limitate.

Așa că, de exemplu, dându-ne la o parte de televizor, pierdeți ocazia de a citi o carte, după ce am intrat în institut, pierdem oportunitatea de a primi un salariu dacă am fi angajat în acest sau în acel loc de muncă.

Prin urmare, luând această sau acea decizie de producție și evaluând costurile reale, economiștii le consideră costuri ale oportunităților ratate (pierdute).

Prin „costul oportunităților pierdute” se înțelege costurile și pierderea veniturilor care apar atunci când se alege una dintre opțiunile pentru activități de producție sau de vânzare, ceea ce înseamnă respingerea altor opțiuni posibile.

Introducere

1. Aspecte teoretice ale analizei

1.3 Analiza SWOT

2. Costuri de producție

2.1 Conceptul de costuri

2.2 Determinarea costurilor de producție

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Acest subiect este considerat relevant, deoarece unul dintre cei mai clari indicatori ai situației unei companii este poziția prețului în raport cu concurenții. Acest lucru este valabil mai ales pentru industriile cu produse slab diferențiate, dar chiar dacă nu, companiile sunt obligate să țină pasul cu concurenții lor, altfel riscă să-și piardă poziția concurențială. Diferențele de costuri ale rivalilor pot fi cauzate de:

diferența prețurilor la materiile prime, materiale, componente, energie etc.

diferențele de tehnologii de bază, vârsta echipamentelor, - diferențele de costuri interne datorate dimensiunilor diferite ale unităților de producție, efectului cumulat al producției, nivelurilor de productivitate, condițiilor fiscale diferite, nivelului organizării producției etc.

diferența de sensibilitate la inflație și modificările cursurilor de schimb; - diferența de costuri de transport;

diferența de costuri în canalele de distribuție.

Analiza valorică strategică se concentrează asupra poziției valorii relative a unei firme în raport cu concurenții săi. Abordarea analitică principală pentru o astfel de analiză este construirea unui lanț valoric prin acțiuni individuale, care arată o imagine a costului de la materiile prime la prețul utilizatorilor finali. Dacă o firmă pierde competitivitatea în spatele sau în fața lanțului, poate modifica acțiunile sale interne pentru a restabili competitivitatea.

Pentru a determina strategia comportamentului organizației și a implementa această strategie în viață, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată nu numai a mediului intern al organizației, a potențialelor și a tendințelor sale de dezvoltare, ci și a mediului extern, a tendințelor sale de dezvoltare și a locului ocupat de organizație în ea. În același timp, mediul extern este studiat de către managementul strategic în primul rând pentru a dezvălui acele amenințări și oportunități de care organizația trebuie să țină cont la definirea obiectivelor sale și în realizarea acestora.

Obiectivele acestei lucrări de curs sunt studierea lanțurilor de valoare folosind analiza SWOT, analiza funcțională a costurilor, costurile de producție ale esenței lor și modalitățile de reducere a acestora, impactul costurilor asupra profiturilor. Costurile de producție sunt astăzi o problemă destul de serioasă și urgentă, deoarece în condițiile relațiilor de piață, centrul activității economice se deplasează către veriga principală a întregii economii - întreprinderea. La acest nivel se creează produsele necesare societății, se oferă serviciile necesare. Cel mai calificat personal este concentrat la întreprindere. Aici se rezolvă problemele privind utilizarea economică a resurselor, utilizarea echipamentelor și tehnologiei performante. Întreprinderea se străduiește să reducă la minimum costurile (costurile) de producție și vânzări de produse.

... Aspecte teoretice ale analizei

1.1 Analiza lanțului valoric

Politica de extindere selectivă a afacerii implică o analiză serioasă a ceea ce producția și operațiunile comerciale ale organizației aduc segmentele actuale de piață și cât de eficiente sunt producțiile sale de operare și lanțurile comerciale. Dacă ambele sunt într-adevăr cea mai eficientă opțiune, organizația ar trebui să își concentreze eforturile pe dezvoltarea în direcția de la E la B, adică. spre dezvoltarea capacității lor interne de a efectua tranzacțiile comerciale arbitrare.

Dacă analiza arată că organizația poate obține un succes mare în alte segmente de piață sau într-o organizație diferită a lanțurilor de valoare, organizația ar trebui să își concentreze eforturile pe dezvoltare. Acest lucru poate fi realizat prin cooperarea cu alți participanți la industrie. Utilizarea rețelelor de cooperare în loc de concurență permite nu numai să crească semnificativ prezența unei organizații pe piață și în industrie, dar și să elibereze resurse pentru consolidarea capacității interne.

Mai multe metode sunt utilizate pentru a evalua poziția strategică a unei întreprinderi.

Analiza SWOT - prescurtarea cuvintelor în engleză puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări puternice, slabe înseamnă laturile întreprinderii, oportunități, pericole. Pe baza analizei mediului intern și extern, identificarea factorilor cheie de succes, a aspectelor sociale, se construiește o matrice cu patru celule. Celulele sale sunt umplute cu datele corespunzătoare. Datele obținute vă permit să formați o strategie de întreprindere, care este prevăzută în planuri, executate, rezultatele sunt supuse următoarei etape de analiză.

Matrice BCG (Grupul consultativ din Boston). O abordare similară. Rezultatele analitice sunt prezentate în același mod. Poziția companiei pe piață este determinată în comparație cu compania de lider din acest segment de piață, toate domeniile de activitate sunt împărțite în patru grupuri. În legătură cu acestea, sunt elaborate strategii adecvate. Au fost elaborate recomandări tipice, a căror esență este de a sprijini domeniile de activitate promițătoare și lipsite de speranță.

Matricea McKinsey este o dezvoltare a matricei BCG. Această tehnică implică utilizarea indicatorilor oficializați ai atractivității pieței și ai statutului competitiv. În datele inițiale, sunt utilizate estimările experților și indicatorii de prognoză.

Analiza lanțului valoric și analiza competitivă a portantului . Li sa cerut să reprezinte ansamblul funcțiilor îndeplinite de întreprindere sub forma unor lanțuri de procese de creare a valorii. La începutul și sfârșitul lanțurilor, activitățile întreprinderii sunt integrate (aliniate) cu activitățile partenerilor de afaceri.

Analiza competitivă se realizează pe „câmpul forțelor” care acționează asupra întreprinderii. Autorul a identificat cinci principale, dintre care: influența cumpărătorilor, influența furnizorilor; posibilitatea apariției de noi concurenți, existența unor produse substitutive, acțiunile concurenților în cadrul industriei. Factorii care determină aceste forțe sunt cercetați, raportul lor este estimat. Pe baza analizei, este elaborată o strategie optimă. Tehnica nu oferă recomandări specifice și se limitează la o analiză calitativă.

Analiza lanțului valoric încurajează firma să adopte o analiză strategică a costurilor care să permită o privire comparativă asupra tuturor activităților de creare a valorilor care o livrează clientului. În plus, această analiză include mult mai mulți factori economici de costuri care afectează capitalul valoric al cumpărătorului, cum ar fi unitățile structurale (scara, experiența, tehnologia, complexitatea) și unitățile executive (stilul total de management al calității, planificarea instalațiilor, utilizarea capacității, abordări tehnologice în producerea de produse de înaltă calitate, relații verticale cu furnizorii și cumpărătorii).

A devenit necesară utilizarea experienței acumulate în planificarea, analiza și controlul costurilor într-un mediu de afaceri relativ stabil pentru atingerea obiectivelor și implementarea strategiilor organizației într-un mediu rapid și imprevizibil în schimbare. A fost necesară trecerea de la metode învechite de alocare și analiză a costurilor „de fapt” la un concept modern de gestionare a costurilor strategice.

Gestionarea costurilor strategice se referă la sistemul analitic pentru corelarea informațiilor contabile relevante cu strategia firmei. Datele de costuri sunt utilizate pentru a dezvolta strategii pentru a crea și realiza un avantaj competitiv durabil. Și contabilitatea modernă acționează ca un sistem informațional care servește procesului de luare a deciziilor de management (Fig. 1).

Fig. 1 Contabilitatea ca sistem informațional pentru luarea deciziilor de management

Contabilitatea oferă, așadar, informații cantitative despre procesul de luare și implementare a deciziilor de management. Conexiunea informațională dintre contabilitatea financiară și de gestiune nu este reglementată de nicio normă și standarde legislative. Cu toate acestea, informațiile contabile de gestionare trebuie să fie consecvente și comparabile cu informațiile contabile financiare. Pentru a asigura o astfel de comparabilitate, ar trebui să avem în vedere procesul de elaborare a politicii contabile a întreprinderii, care ar trebui să fie format prin eforturile comune ale contabilului șef și ale directorului financiar. În caz contrar, colectarea și prelucrarea informațiilor contabile utilizate pentru luarea deciziilor de gestionare va trebui să fie tratate de un serviciu special de contabilitate, care în contextul concurenței crescute a prețurilor nu va ajuta la reducerea sau optimizarea costurilor.

Procesul de realizare a analizei lanțului valoric începe cu o analiză internă a firmei și apoi conduce la o analiză competitivă externă a sistemului de costuri din industrie. Se încheie cu integrarea celor două analize pentru definirea, crearea și menținerea unui avantaj competitiv.

1.2 Analiza valorilor funcționale

Analiza funcțional-cost este înțeleasă ca o metodă de studiu sistemic complex al funcțiilor unui obiect (produs, proces, structură), care vizează optimizarea relației dintre calitatea, utilitatea funcțiilor obiectului și costurile implementării lor în toate etapele ciclului de viață.

Analiza valorică se concentrează pe poziția valorii relative a unei firme în raport cu concurenții săi. Abordarea analitică principală pentru o astfel de analiză constă în construirea unui lanț valoric pentru acțiuni individuale, care arată o imagine a acumulării valorii de la materiile prime la prețul utilizatorilor finali. Alocați activitățile principale și auxiliare ale companiei (Fig. 8.3).

Fig. 8.3. Activitățile principale și auxiliare ale companiei în formarea lanțului valoric

La efectuarea unei analize a costurilor, costurile sunt estimate pentru fiecare tip de activitate (în fiecare legătură) și comparativ cu parametrii similari ai unui concurent. Trebuie amintit că diferențele dintre prețuri și costuri între companiile concurente apar, printre altele, datorită activităților furnizorilor sau în etapa de livrare a mărfurilor către consumatorul final. În acest sens, atunci când evaluați competitivitatea unei companii în ceea ce privește prețurile și costurile, nu sunt luate în considerare numai costurile companiei în sine, ci și costurile furnizorilor și distribuitorilor. În cele din urmă, lanțul valoric al producătorului face parte dintr-un sistem de afaceri care începe în lanțul valoric al furnizorului și se termină în lanțul valoric al consumatorului.

Cea mai dificilă etapă a analizei costurilor este obținerea de informații despre costuri și organizarea activității concurenților. Datele de bază pentru evaluarea comparativă pot fi informații din rapoartele publice anuale ale companiilor, materiale de cercetare de la companiile de consultanță și informații obținute din conversațiile cu analiștii, consumatorii sau furnizorii. Comparația informațiilor despre costuri este în continuare complicată de faptul că companiile concurente folosesc adesea diferite metode de contabilitate a costurilor.

În scopul analizei lanțului valoric, există trei domenii principale în care firmele concurente ar putea diferi (figura 8.4).

Fig. 8.4. Legături cheie în lanțul valoric

Costurile la fiecare legătură din lanț depind de mulți factori.

1. Scara de producție.Economiile de scară se realizează odată cu creșterea activității.

2. Despredeplasare și experiență... Costurile de afaceri sunt reduse în timp, prin acumularea de experiență și creșterea profesionalismului.

3. Pachiziția de resurse cheie... Costurile din lanțul valoric al companiei depind, printre altele, de costurile de achiziție a resurselor.

4.Clegătura cu alte legături din lanțul valoric... Coordonarea activităților poate reduce costurile totale.

5. Partajarea echipamentelor și resurselor.Răspândirea costurilor în mai multe activități oferă economii de scară, reduce timpul de dezvoltare a tehnologiei și crește utilizarea capacității.

6. Strategia companiei.Nivelul costurilor poate varia în funcție de poziția competitivă și obiectivele companiei.

Beneficiile de costuri pot fi obținute prin procesele și sarcinile de restructurare din trei domenii.

1. La costuri mari în partea interioară a lanțului, ar trebui să:

Implementați cele mai bune standarde din industrie;

Efectuează un audit și exclude activități costisitoare;

Mutați activitățile cu costuri ridicate în raioane;

Investiți în tehnologie rentabilă;

Luați în considerare externalizarea funcțiilor ca o soluție alternativă;

Modificați produsele pentru a reduce costurile;

Echilibrați costurile interne cu economii în fața și în spatele lanțului.

2. În cazul problemelor din spatele lanțului, ar trebui:

Integrare înapoi pentru controlul costurilor;

Trecerea la materiale de înlocuire;

Revizuirea condițiilor de livrare.

3. Pentru probleme în fața lanțului, ar trebui:

Utilizați canale de distribuție mai atractive;

Utilizați opțiunea de integrare frontală;

Compară diferența reducând costurile în altă parte a lanțului.

Când planificați acțiuni corective, trebuie avut în vedere faptul că, pe de o parte, schimbările într-o parte a lanțului pot duce la schimbări în alte verigi ale lanțului, iar pe de altă parte, costul ridicat dintr-o parte poate fi compensat prin reducerea costurilor altor legături.

Unul dintre indicatorii situației companiei este poziția prețului în raport cu concurenții.

M. Porter consideră că este imposibil să identificăm punctele tari și punctele slabe ale unei întreprinderi dacă luăm în considerare întreprinderea în ansamblu, deoarece avantajele sale competitive sunt formate în cursul activităților multilaterale: în procesul de proiectare, producție, comercializare, atunci când îndeplinesc funcții auxiliare. În „lanțul valoric”, activitățile unei întreprinderi sunt împărțite în două părți:

Activități primare (logistică, producție, marketing și vânzări);

Secundar (dezvoltarea tehnologiei, managementul personalului, infrastructura de management).

Fiecare dintre activități poate ajuta la reducerea costurilor, crearea unei baze pentru diferențierea produselor și serviciilor. Examinând pas cu pas procesul, puteți determina unde întreprinderea este competitivă și unde este vulnerabilă. Cu toate acestea, pericolul unei astfel de abordări pas cu pas este asociat cu posibilitatea așa-numitei „înlocuiri a obiectivelor” în analiză, precum și cu un grad ridicat de probabilitate de a fi îndepărtat cu probleme particulare, trecând cu vederea aspectele strategice. Prin urmare, M. Porter avertizează că activitatea unei întreprinderi trebuie considerată nu doar ca suma tipurilor sale individuale. Un rol esențial îl joacă rezultatul conexiuni... „Adaptarea” anumitor tipuri de activități între ele, deși asociate cu costuri semnificative, este unul dintre cei mai importanți factori în creșterea competitivității unei întreprinderi. Tehnologia informației joacă un rol special în acest sens - un instrument puternic pentru îmbunătățirea managementului în coordonarea diverselor activități.

Activități de sprijin: Structura, planificarea, finanțele, serviciile juridice; Dezvoltare tehnologică; Resurse umane, management și dezvoltare

Activități principale: Stocuri Materiale Personal; De fabricație; Depozitare și distribuție de produse; Marketing si vanzari; Asistență și service distribuitor

Diferențele de costuri ale rivalilor pot fi cauzate din următoarele motive:

Ø Diferența prețurilor la materiile prime, etc .;

Ø Diferența dintre tehnologia de bază și vârsta echipamentelor;

Ø Diferența de costuri interne, care este cauzată de nivelul productivității, de organizarea producției, adică de factori interni ai organizației;

Ø Diferența de sensibilitate la inflație;

Ø Diferența costurilor de transport;

Ø Diferența de costuri în canalele de distribuție;

Analiza valorilor strategice se concentrează pe poziția relativă a valorii în raport cu concurenții săi. Abordarea analitică principală pentru o astfel de analiză este construirea unui lanț valoric prin acțiuni individuale, care arată o imagine a costului de la materiile prime la prețul utilizatorilor finali;

Un lanț de valori este un tabel care are 3 domenii principale:

v Zona de aprovizionare;

v Activitățile interne efective ale companiei;

v Piese avansate ale canalelor de distribuție;

I. Primul lanț:

a. Costuri aferente ofertei:

i. Materiale achiziționate;

ii. Componente;

iii. Logistica de intrare;

II. Al doilea lanț:

a. Acțiuni în procesul de producție;

b. Activități de marketing și vânzări;

c. Serviciul clienți și logistica de desfacere;

d. Acțiuni ale personalului de sprijin intern;

e. Acțiuni generale și administrative (profit net)

III. Al treilea lanț:

a. Rețeaua de dealeri și comerț cu ridicata;

b. Cu amănuntul;

(Figura 1) Activitățile principale și auxiliare ale companiei în formarea lanțului valoric

În scopul analizei lanțului valoric, există trei domenii principale în care sunt posibile diferențe pentru firmele concurente (figura 2).

Fig. 2. Principalele verigi ale lanțului valoric

Costurile la fiecare legătură din lanț depind de mulți factori.

1. Scara de producție. Economiile de scară se realizează odată cu creșterea activității.

2. Învățare și experiență. Costurile de afaceri sunt reduse în timp, prin acumularea de experiență și creșterea profesionalismului.

3. Achiziționarea resurselor cheie. Costurile din lanțul valoric al companiei depind, printre altele, de costurile de achiziție a resurselor.

4. Relația cu alte legături în lanțul valoric. Coordonarea activităților poate reduce costurile totale.

5. Partajarea echipamentelor și a resurselor. Răspândirea costurilor în mai multe activități oferă economii de scară, reduce timpul de dezvoltare a tehnologiei și crește utilizarea capacității.

6. Strategia companiei. Nivelul costurilor poate varia în funcție de poziția competitivă și obiectivele companiei.

Beneficiile de costuri pot fi obținute prin procesele și sarcinile de restructurare din trei domenii.

1. La costuri mari în partea interioară a lanțului, ar trebui să:

Implementați cele mai bune standarde din industrie;

Efectuează un audit și exclude activități costisitoare;

Mutați activitățile cu costuri ridicate în raioane;

Investiți în tehnologie rentabilă;

Luați în considerare externalizarea funcțiilor ca o soluție alternativă;

Modificați produsele pentru a reduce costurile;

Echilibrați costurile interne cu economii în fața și în spatele lanțului.

2. În cazul problemelor din spatele lanțului, ar trebui:

Integrare înapoi pentru controlul costurilor;

Trecerea la materiale de înlocuire;

Revizuirea condițiilor de livrare.

3. Pentru probleme în fața lanțului, ar trebui:

Utilizați canale de distribuție mai atractive;

Utilizați opțiunea de integrare frontală;

Compară diferența reducând costurile în altă parte a lanțului.