În esență, o întreprindere cu o poziție competitivă slabă 3   principalele căi de ieșire din această situație. El trebuie să analizeze posibilitățile de utilizare a strategiilor de concurență pe baza:

lucrul cu produse ieftine sau folosind noi metode de diferențiere

menținerea și menținerea volumelor de vânzări, cota de piață, rentabilitatea și poziția competitivă la nivelurile existente,

reinvestire în afacere la nivelul minim suficient pentru a obține profituri pe termen scurt și / sau a maximiza fluxul de numerar pe termen scurt

Analiza primelor trei posibilități nu prezintă dificultăți speciale, al patrulea are anumite dificultăți. Strategia de profit pe termen scurt direcționează eforturile întreprinderii pe calea intermediară între menținerea poziției sale existente și auto-lichidarea F. Kotler oferă 7 indicatori ai momentului în care compania ar trebui să acorde atenție acestei strategii:

1. Compania operează pe o piață saturată sau stagnată, iar perspectivele pe termen lung ale dezvoltării sale nu sunt atractive;

2. Compania ocupă o cotă de piață mică, iar extinderea acesteia va fi prea scumpă sau insuficient de profitabilă; compania are o cotă de piață suficientă, care devine costisitoare de întreținut;

3. Perspective proaste pentru realizarea unui profit datorită caracteristicilor interne și condițiilor de muncă ale întreprinderii;

4. Scăderea eforturilor concurențiale nu conduce imediat la o scădere a eficienței în vânzări și la o deteriorare generală a pozițiilor pe piață;

5. Compania are capacitatea de a muta resursele în zone cu mai mult
  perspective atractive;

6 Afacerile nu sunt esențiale pentru organizație;

7. Activitatea principală a întreprinderii nu contribuie la dezvoltarea imaginii sale distinctive.

În cursul analizei, este necesar să se țină cont de faptul că, cu cât sunt îndeplinite condițiile de mai sus pentru o anumită afacere, cu atât mai potrivită pentru strategia de obținere a profiturilor pe termen scurt.

Secvența de implementare a acestei strategii poate fi definită după cum urmează: capitalul de lucru este redus la un nivel minim, se fac măsuri stricte pentru reducerea costurilor, investițiile de capital în echipamente noi sunt reduse, prețul produselor crește ușor, reducând în același timp costul promovării bunurilor. Scopul este de a maximiza fluxul de fonduri din surse pe termen scurt și de a le utiliza pentru producerea altor bunuri în ordine de diversificare.

Într-o astfel de situație, vânzările vor scădea aproape cu siguranță la un nivel de cerere de bază, dar, în același timp, reducerea costurilor va determina o scădere lentă a profiturilor. În mod ideal, vânzările și cota de piață nu ar trebui reduse, cel puțin pentru prima dată. Dacă o afacere nu poate fi profitabilă și / sau poate genera un flux de fonduri, atunci când atinge un nivel de cerere de bază, aceasta va fi lichidată. Strategia de profit pe termen scurt direcționează și conduce afacerea la lichidare.

Opțiunile pentru poziția concurențială a companiei pot fi descrise după cum urmează.

Una foarte puternică sau conducătoare (de obicei, un oligopol sau, cum se spune în Occident, o companie dominantă), are o selecție largă de oportunități strategice care pot fi folosite liber. Acest lucru le permite celorlalți să dicteze regulile jocului.

Puternic Cota relativă a companiei pe piață depășește cu cel puțin 1,5 ori cota celui mai apropiat concurent cu cel puțin 1,5 ori, ceea ce asigură independența acesteia și o poziție mai puternică în comparație cu majoritatea rivalilor.

Semnele puterii concurențiale sunt:

volum mare și calitate înaltă a activelor, inclusiv necorporale;

deținerea unei cote de piață semnificative și în creștere;

concentrarea activității pe segmentele sale cu cea mai rapidă creștere;

prezența unei strategii solide și, în același timp, capacitatea de a valorifica situația;

cunoașterea consumatorilor și a piețelor;

o oportunitate de a depăși concurenții în calitatea produselor;

grad ridicat de diversificare a producției;

costuri reduse;

creativitate semnificativă și activitate inovatoare. Vikhansky, Managementul strategic al S.U.A., Moscova: Gardariki, 2001, p. 204.

Mediu. Acest tip de afacere are o nișă sigură, anumite avantaje concurențiale (dar fără o dominare vizibilă), care pe termen lung vă permite să deveniți lider.

Slab În prezent, afacerea are o serie de vulnerabilități care o împiedică să fie profitabilă și să genereze numerar. Prin urmare, de obicei, el nu poate trăi singur. Semnele unei poziții competitive slabe includ:

dimensiunea redusă a firmei, ceea ce o face incapabilă să reziste amenințării cu preluarea;

reducerea cotei de piață, situația precară în zone promițătoare;

prezența unor deficiențe grave în domeniul producției, comercializării, managementului;

costuri ridicate, creștere mai lentă a veniturilor și lipsa resurselor financiare;

calitatea slabă a bunurilor;

deteriorarea reputației;

lipsa calificărilor personalului și managerilor.

5. Daune. Nu există puncte forte nici în prezent, nici în viitor, prin urmare, o firmă cu o astfel de poziție are dreptul să existe, atât timp cât aduce cel puțin un profit. Poziționarea implică crearea unui program de marketing care să ofere soluții la problemele asociate cu selecția unui sortiment de bunuri și servicii, distribuirea, promovarea, politica de prețuri, precum și un sistem de strategii relevante. Zabelin G.V., Moiseeva N.K. Fundamentele managementului strategic: un manual de instruire - Sankt Petersburg: PETER, 2001. - p. 102.

ofensiv, concentrat pe captarea pieței în ansamblu, a segmentelor individuale sau implicarea poziționării lângă un concurent, cu aglomerația sa ulterioară;

defensiv, legat de protecția poziției existente a companiei, cele mai profitabile domenii de activitate;

flexibil, bazat pe diferențierea produselor, stimulând loialitatea clienților și reducând sensibilitatea la preț. Busygin A.V. Management eficient. M .: Finpress, 2000.- S. 325-326

Firmele cu poziții competitive puternice pe piață folosesc, de asemenea, strategii diferite.

Liderii ale căror poziții sunt foarte puternice, esențial dominante, iar obiectivul principal este menținerea lor (care este mai dificil decât cucerirea), pun în aplicare trei tipuri principale de strategii:

strategie ofensivă agresivă cu scopul de a crea avantaje competitive tot mai noi (în domeniul imaginii, costuri reduse, crearea de bunuri care nu au analogi). Aceasta necesită o inovație constantă, îmbunătățirea calității produsului și serviciului, reducerea costurilor, stimularea cererii. Liderii cu minte agresivă încearcă să se dezvolte chiar mai repede decât piața, iar activitatea lor în toate direcțiile obligă rivalii să se apere;

strategia de apărare agresivă și poziții de întărire. Obiectivul este de a complica accesul pe piață pentru alte firme sau de a-și spori prezența în aceasta, consolidând în același timp propriile avantaje competitive și consolidându-și pozițiile.

Aceasta implică presiuni asupra concurenților în numărul maxim de domenii, în special:

creșterea barierei de intrare pe piață și închiderea nișelor atractive pentru rivali;

extinderea gamei de bunuri și servicii;

creșterea nivelului de serviciu, individualizarea serviciului;

creșterea cercetării și implementării celor mai noi tehnologii și produse;

menținerea prețurilor rezonabile și a imaginii atractive a produsului;

crearea serviciilor de studiu a cererii;

încheierea de contracte cu cei mai buni furnizori și dealeri;

investiții intense în producție profitabilă;

spectacol de forță. Bowman, K. Fundamentele managementului strategic. M .: Bănci și schimburi, UNITI, 2003.- S. 256

O astfel de strategie este potrivită pentru firmele care au obținut o poziție dominantă sau doresc să profite la maximum de oportunitățile lor, deoarece nu există perspective de creștere ulterioară (nu poate depăși extinderea pieței în sine), există riscul expunerii la autoritățile antitrust;

3) o strategie de presiune competitivă asupra firmelor care urmărește, care este realizată cu scopul de a le transforma din candidați agresivi pentru conducere în adepți ascultători. În acest caz, sunt utilizate două abordări.

Prima este de a preveni rivalii să efectueze acțiuni ofensive, pentru care se practică o politică activă de stabilire a prețurilor, în colaborare cu cumpărătorii, furnizorii și distribuitorii, în special:

dezvoltarea de opțiuni alternative și extinderea gamei de produse pentru a umple nișele de piață;

oferta similară modelelor concurente la prețuri mai mici;

eliminarea concurenților din rețelele de distribuție, inclusiv prin reduceri către marketeri;

oferirea de beneficii pentru clienți, de exemplu, instruire în utilizarea unui produs complex din punct de vedere tehnic;

timp redus de livrare și serviciu;

credit pentru achizitii;

atragerea celor mai buni furnizori;

achiziții excesive de materii prime și componente;

boicotarea celor care lucrează cu concurenții etc.

A doua abordare implică „intimidarea” rivalilor pentru a preveni acțiunile lor ofensive cu ajutorul declarațiilor publice despre strategiile viitoare, produsele noi, politicile de stabilire a prețurilor, crearea rezervelor financiare etc.

Firme - adepți ai liderului, având o poziție puternică, dar localizați în „al doilea rând”, sunt eterogeni.

Unii dintre ei sunt potențiali rivali agresivi care îl amenință (inclusiv datorită superiorității în management). Astfel de companii pot recurge la un atac direct asupra liderului sau pot încerca să ocupe o nișă specială. Pentru a face acest lucru, alegeți direcția în care are poziții slabe sau slab protejate.

Confruntarea cu un lider necesită consolidarea propriilor avantaje competitive sau simularea acțiunilor acestora, dar rareori duce la succes.

Pentru a crește cota de piață, puteți utiliza fie o strategie de reducere a prețurilor, fie o diferențiere bazată pe calitate și servicii, superioritate tehnologică și inovație.

2) strategia „specialist”, conform căreia compania (de regulă dimensiuni mici) se concentrează pe anumite bunuri și servicii sau direcționează activitatea către un segment de piață mic (un grup restrâns de clienți cu nevoi speciale), unde nu puteți „să vă confundați de liderii de sub picioare” .

Avantajele competitive sunt create aici datorită unicității sortimentului, calității ridicate a mărfurilor, furnizării de servicii speciale clienților;

strategia „avem mai bine decât a noastră”, care presupune concentrarea pe producția de bunuri de înaltă calitate unice sau de elită cu proprietăți rare sau noi, individualizarea vânzărilor, menținerea contactelor strânse cu clienții;

strategia „urmăritor ascultător” este aleasă de firmele care operează în segmente cu concurență redusă. Se abțin de la acțiuni de inițiativă și încercări explicite de a atrage cumpărătorii de la lider, mai des să se apere. În acest caz, sunt utilizate strategii care nu încalcă interesele rivalilor mai puternici;

strategia de „creștere prin achiziții”, care presupune consolidarea poziției companiei prin combinarea cu firme din industrie mai slabe;

o strategie de „imagine înaltă”, realizată prin cea mai înaltă calitate a produselor și serviciilor.

Firmele de nivel secund au o șansă bună dacă:

oferă o descoperire tehnologică și inovează constant;

folosiți cu îndemânare orice eșec al liderilor;

atrage clienții concurenților de partea lor, oferindu-le calitatea sporită a bunurilor și serviciilor la prețuri accesibile; serviciu special etc.

Avantajele pentru astfel de firme apar atunci când este mai profitabil să urmărești liderul și să folosești experiența sa; schimbările tehnologice sunt atât de rapide încât primele investiții se amortizează rapid; cumpărătorii nu rămân întotdeauna fideli pionierilor; experiență și know-how este ușor de copiat. Wissem X.A. Management strategic și antreprenoriat M.: Finpress, 2000 - S. 256-257

Al treilea „pas” este ocupat de adepți ai liderilor cu o poziție competitivă slabă sau medie cu putere, evitând concurența directă.

Dacă sunt disponibile fonduri, se luptă pentru menținerea unei cote din vânzări, rentabilitate etc. Pentru aceasta, se folosește o strategie contraofensivă agresivă (fie bazată pe reducerea costurilor, fie pe diferențierea produselor), o strategie de apărare și consolidare; retragerea sau ieșirea de pe piață.

În plus, puteți utiliza strategia de „recoltare” (minimizarea investițiilor, concentrarea pe operațiunile curente până la primirea profitului și apoi părăsirea). Este potrivit pentru faza finală a firmei atunci când perspectivele sunt sacrificate pentru creșterea curentă a profiturilor.

O astfel de strategie este aplicată în următoarele cazuri:

* industria este neatractivă pe termen lung;

Alte firme sunt satisfăcute de al doilea rol („adepți persistați”), deoarece primesc un profit stabil. Acțiunile lor sunt determinate de caracteristicile industriei, de posibilitatea economiilor de scară.

În general, adepții liderului pot implementa:

1) strategia „nișei vacante”, care implică concentrarea asupra consumatorilor care nu sunt interesați de companiile mari.

Ca parte a strategiei de „recoltare”, bugetul actual scade; costurile de reinvestire sunt reduse la minimum, costul echipamentelor noi, promovarea bunurilor; calitate redusă imperceptibil; serviciile minorilor sunt eliminate treptat; prețurile cresc ușor. Principalele eforturi ale companiei sunt axate pe căutarea unui nou domeniu de activitate. Deși o astfel de strategie duce la reducerea vânzărilor, dar dacă costurile sunt reduse mai repede, atunci profitul va crește. În cele din urmă, companiile aflate în situații de criză, care ocupă o poziție strategică defectuoasă, se regăsesc în cea mai dificilă situație.

Motivele pentru a intra în această poziție pot fi:

cantitate mare de datorii;

reevaluarea perspectivelor de creștere;

debutul unui concurent mai puternic;

nivel ridicat de costuri;

utilizarea irațională a capacităților de producție;

lipsa resurselor pentru o descoperire majoră;

eșecuri în dezvoltarea și implementarea de noi produse;

erori de management. Utkin E.A., Planificare strategică, Moscova: Ekmos, 2002 - S. 203

Luați în considerare mai detaliat modul în care poziția companiei în industrie și piață, corespondența mediului intern și extern cu mediul de afaceri. În același timp, pozițiile în sine pot fi: protectoare, conservatoare, agresive și competitive.

Poziții agresive:

"Lider". Are avantaje competitive puternice într-un mediu adecvat și o industrie promițătoare, ceea ce vă permite să vă controlați în totalitate afacerea.

"Agresor". Compania nu conduce, dar operează într-un mediu adecvat și are avantaje competitive destul de bune într-o industrie atractivă și este capabilă să controleze pe deplin condițiile activității sale.

"Candidat la master". Compania are un potențial strategic bun și conduce afaceri într-un mediu macro adecvat. Cu toate acestea, are fie avantaje bune într-o industrie neatractivă, fie cele slabe într-o atrăgătoare.

"Speranţă". Compania operează într-o industrie destul de atractivă, cu avantaje și oportunități competitive și poate controla mediul macro.

"Încă nu este soț, dar nu și băiat." O companie cu potențial suficient adecvat mediului macro, dar care operează într-o industrie nu foarte atractivă sau cu avantaje competitive insuficiente.

"Coleg". O firmă cu un avantaj competitiv ridicat într-o industrie atractivă, dar cu puțin potențial intern sau un mediu macro instabil.

Testerul. O firmă într-o industrie rezonabil de atractivă, cu bun

avantaje competitive, dar cu capacitate insuficientă sau într-un mediu nefavorabil.

„Copil dificil”. O companie dintr-o industrie insuficient de atractivă sau cu avantaje competitive slabe, dar cu potențial de a neutraliza efectele negative ale mediului.

Poziții strategice conservatoare:

"Conservator". O companie cu un potențial foarte puternic, capabilă să controleze complet mediul, dar într-o industrie nu foarte atractivă și fără avantaje competitive puternice.

„Cavaler mediu”. Are un potențial strategic foarte ridicat,

funcționează în condiții favorabile, dar are avantaje competitive scăzute într-o industrie neatractivă.

„Unul dintre străini - un străin printre ai săi”. O companie cu un potențial strategic ridicat și un mediu de afaceri adecvat, dar cu avantaje competitive scăzute sau care operează într-o industrie neatractivă.

Astfel de firme trebuie să crească rentabilitatea curentă, să reducă costurile și să lichideze o parte din activele lor.

Pot fi utilizate următoarele strategii:

economii globale;

imitarea inovației;

tranziția la producția de produse ieftine;

o scădere accentuată a prețurilor;

părăsirea prin transformarea într-o formă subsidiară a clientului, vânzarea unei părți din active sau lichidarea completă;

„Recoltă“;

combinație de eforturi;

consolidarea competitivității pe termen lung.

În orice caz, strategiile clare și bine gândite de poziționare (ca oricare alta) creează o reputație bună pentru companie și își consolidează poziția, sunt o condiție fiabilă pentru obținerea unui profit pe termen lung. În același timp, o schimbare frecventă a strategiilor care vizează utilizarea oportunităților de moment aduce doar rezultate temporare.

Pumn". O companie dintr-o industrie neatractivă, care nu are avantaje competitive, dar cu un potențial strategic ridicat pentru controlul condițiilor macro de mediu.

"Clasă de mijloc". O companie dintr-o industrie neatractivă, cu avantaje competitive scăzute, dar cu potențial strategic pentru a rezista la schimbările de mediu.

„Rață urâtă”. O companie cu un potențial strategic suficient pentru a controla pe deplin schimbările într-un mediu macro favorabil, dar într-o industrie insuficient promițătoare și cu avantaje nedezvoltate.

"Agricultor." O companie angajată într-un tip de afaceri neatractiv și care nu are avantaje competitive, dar potențialul său strategic permite neutralizarea într-o oarecare măsură a impactului asupra mediului extern.

Lumpen. O companie al cărei potențial strategic nu este suficient de ridicat cu un mediu macro favorabil sau este cheltuit pentru a depăși impactul negativ al condițiilor externe. Industria este neatractivă și nu există avantaje competitive.

„Jack negru”. Poziția companiei într-o industrie insuficient de atractivă sau care nu a atins încă avantajele concurențiale necesare. Cu toate acestea, potențialul strategic este ridicat și poate rezista mediului.

Poziții defensive:

„Faliment“. O companie care operează în condiții externe nefavorabile, cu o absență completă de potențial strategic, avantaje competitive într-o industrie defavorabilă.

"Zombie". O companie cu un statut competitiv scăzut într-o industrie neatractivă, cu un potențial strategic mic, care nu îi permite să reziste la efectele adverse ale mediului macro.

"Oblomov". O companie dintr-o industrie neatractivă, cu avantaje competitive scăzute, potențialul strategic este minim, mediul macro este absolut defavorabil.

„Frunză uscată”. O companie cu un potențial strategic scăzut, care operează într-o industrie neatractivă în absența unor avantaje competitive, prin urmare, intrând într-o dependență completă de mediul macro.

"Vane". O companie cu un potențial strategic scăzut într-o industrie nepromisă, care se află sub influența puternică a unui mediu macro defavorabil.

"Cutie". O companie dintr-o industrie insuficient de atractivă, cu avantaje competitive nesemnificative și potențial foarte scăzut, ceea ce nu permite neutralizarea efectelor adverse ale mediului.

„Agricultor colectiv”. Firma dintr-o industrie neatractivă; îi lipsește complet avantaje competitive, iar potențialul său strategic nu neutralizează complet impactul negativ asupra mediului.

„Romi“. O companie dintr-o industrie neatractivă, cu avantaje competitive și potențiale reduse, care nu permite neutralizarea impactului semnificativ asupra mediului.

Poziții strategice competitive:

„Minion de soartă”. O companie cu cel mai înalt statut concurențial posibil într-una dintre cele mai atractive industrii, în condiții negative de mediu macro și lipsă de potențial.

„Cicikov.“ O companie într-o industrie atrăgătoare, cu un statut competitiv bun, dar un mediu necorespunzător și lipsa potențialului.

„Don Quijote”. O companie cu avantaje competitive scăzute și capacitate insuficientă de a rezista mediului într-o industrie insuficient de atractivă.

"Parvenit". O companie cu o afacere foarte atractivă și un statut competitiv ridicat, dar cu potențial strategic scăzut, care nu permite neutralizarea condițiilor adverse de mediu.

"Cocon". O companie care operează într-o industrie atractivă și are avantaje competitive semnificative, dar un potențial strategic slab, care nu îi permite să reziste la mediul înconjurător.

"Trântor". O companie care operează într-o industrie atractivă, cu un nivel competitiv scăzut sau care are un statut competitiv ridicat într-o industrie neatractivă într-un mediu macro defavorabil.

„Schimbarea în creștere”. O companie cu avantaje puternice într-o industrie foarte atractivă, dar cu un potențial strategic scăzut, care nu permite o rezistență suficientă la mediu.

"Trainee". O companie cu avantaje competitive bune într-o industrie atractivă, dar impactul asupra mediului macro nu se suprapune potențialului.

"Câine". O companie cu avantaje competitive nesemnificative, al căror potențial strategic nu permite controlul deplin al mediului macroeconomic într-o industrie insuficient de atractivă. Teoria managementului sistemelor / Ed. ed. V.G. Yanchevsky. M .: INFRA-M, 2001.- S. 405.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și în munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Combinarea organizațiilor existente și concurente din industrie în grupuri bazate pe abordările competitive utilizate, pozițiile similare pe piață și strategiile utilizate. Grupuri strategice de concurenți. Analiza pozițiilor concurențiale din industrie.

rezumat, adăugat 25.04.2010


Bazele teoretice ale dezvoltării unei strategii de concentrare și rolul său în consolidarea poziției pe piață a companiei. Strategii pentru asigurarea competitivității companiilor. Strategia de focalizare. Implementarea strategiilor competitive. Strategie competitivă Danone.

termen de hârtie, adăugat 27/10/2008


Descrierea principalelor strategii competitive pentru dezvoltarea întreprinderii. Analiza poziției pe piață, a mediului global, puterea concurenței, resursele strategice ale companiei și identificarea avantajelor competitive durabile pentru formarea unei strategii de creștere a companiei.

termen de hârtie, adăugat 21/10/2010


Conceptul, tipurile și tipurile de poziții competitive. Strategii de organizare competitivă. Bazele analizei poziționale strategice a unei organizații. Analiza mediului extern și intern, competitivitate, management strategic al clubului-restaurant.

termen de hârtie, adăugat 1/11/2016


Direcțiile de bază care modelează activitatea firmelor. Strategii de creștere pentru întreprinderile mici, mijlocii și mari. Analiza planificării strategice la Mendeleevkazot LLC. Principalele măsuri de reducere a riscurilor de producție și comerciale la întreprindere.

termen de hârtie, adăugat 16.04.2011


Interdependența participanților este o caracteristică centrală a concurenței în industrie. Principiile de bază ale acțiunilor competitive ale firmelor. Acțiuni ofensive și defensive, obiectivele lor și rolul disciplinei. Căutați acțiuni strategice care să beneficieze.

rezumat, adăugat la 31 iulie 2009


Formarea avantajelor competitive ale întreprinderilor inginerești. Abordări metodologice pentru formarea și implementarea strategiilor concurențiale ale întreprinderii bazate pe identificarea caracteristicilor și direcțiilor de influență a factorilor mediului extern și intern.

termen de hârtie adăugat 03/07/2009

După cum este indicat în capitolul 3, definiția unei afaceri implică rezolvarea următoarelor probleme:

Ce nevoi ale consumatorului vor fi satisfăcute de firmă?

Ce grupuri de consumatori vor afecta acest lucru?

Cum vor fi îndeplinite aceste nevoi (competențe distincte ale firmei)?

Nevoile consumatorilor sunt asociate cu diferențierea produselor, ceea ce reprezintă procesul de utilizare a avantajelor distinctive în proiectarea produselor pentru a satisface nevoile specifice ale consumatorilor. Segmentarea marketingului este o modalitate de a împărți piața în grupuri de consumatori pe baza diferențelor existente în nevoile lor. O companie se poate concentra pe unul sau mai multe segmente.

În general, claritatea alegerii produsului / pieței / competenței distinctive oferă baza strategiei la nivelul unei singure afaceri (SZH).

7.2. Alegerea strategiei competitive de bază a unei singure afaceri

Există trei tipuri de strategii:

Conducerea prețurilor

Diferenţiere,

Concentrându-se.

Aceste strategii sunt numite de bază, deoarece toate tipurile de afaceri sau industrie le urmează indiferent dacă produc, servesc sau sunt întreprinderi neprofitabile. Caracteristicile caracteristice ale strategiilor de bază sunt reflectate în tabelul 7.1.

Avantajele unei strategii de conducere cu costuri reduse sunt capacitatea unui lider de a oferi prețuri mai mici decât concurenții la același nivel de profit, iar într-un război al prețurilor, capacitatea de a rezista mai bine concurenței datorită condițiilor de pornire mai bune.

Tabelul 7.1 Caracteristici cheie ale strategiilor de bază

Liderul de preț alege un nivel scăzut de diferențiere a produselor și ignoră segmentarea pieței. Funcționează pentru consumatorul mediu, oferind un preț redus. Liderul prețurilor este protejat de viitorii concurenți prin avantajul său de preț. Prețurile sale mai mici înseamnă, de asemenea, că este mai puțin sensibil decât concurenții la creșterea presiunii din partea furnizorilor la intrare și a cumpărătorilor la ieșire. Mai mult, deoarece conducerea prețurilor necesită de obicei o piață mare, poziția sa în „comerțul” cu furnizorii este consolidată. Când produsele de înlocuire intră pe piață, liderul prețurilor poate scădea prețul și menține cota de piață. Avantajul unui lider de preț este prezența barierelor de intrare, deoarece alte companii nu sunt în măsură să intre în industrie folosind prețurile de lider. Astfel, liderul prețurilor este relativ sigur, atât timp cât menține un avantaj în preț. Un pericol fundamental pentru el este găsirea concurenților de modalități de a-și reduce costurile (de exemplu, la schimbarea tehnologiei).

Scopul strategiei de diferențiere este de a obține un avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute de consumatori ca unici. În același timp, companiile pot utiliza un preț mai mare (premium). Avantajul strategiei de diferențiere este siguranța companiei față de concurenți, atât timp cât consumatorii păstrează o loialitate constantă față de produsele sale. Acest lucru îi oferă un avantaj competitiv. De exemplu, furnizorii puternici rareori prezintă o problemă pentru o astfel de companie, deoarece are un preț mai mare decât costul. Compania, desigur, nu are probleme cu clienții puternici. Diferențierea și loialitatea largă a clienților creează bariere de intrare pentru alte companii care trebuie să realizeze dezvoltări competitive. În cele din urmă, produsele înlocuitoare nu pot reprezenta o amenințare decât dacă concurenții sunt capabili să producă produse la fel de satisfăcătoare pentru consumatori și care pot descompune loialitatea puternică față de o companie diferențiată.

Principala problemă a unei astfel de companii rămâne menținerea unicității în ochii consumatorilor, în special în condiții de imitație și copiere. Amenințarea poate apărea și din cauza schimbărilor în nevoile și gusturile consumatorilor.

Modificările tehnologiei de producție (de exemplu, apariția GPS-ului) fac ca diferența dintre conducerea prețurilor și strategiile de diferențiere să fie mai puțin vizibilă. Firmele pot implementa politici de diferențiere la costuri reduse. Alte modalități de a reduce costurile în timpul diferențierii sunt utilizarea pe scară largă a componentelor și pieselor standard, limitând numărul de modele și aplicând sistemul de aprovizionare „la timp”. Având în vedere acest lucru, unele firme încearcă să combine avantajele leadershipului și diferențierii prețurilor. Ele pot stabili un preț premium pentru produsele lor în comparație cu prețul unui lider de preț net, dar care va fi mai mic decât cel al unui diferențiator pur, ceea ce le poate oferi profituri mai mari decât companiile care folosesc strategii de bază pure.

Cu o strategie de focalizare, este selectat un grup limitat de segmente. O nișă de marketing poate fi alocată geografic, în funcție de tipul consumatorului, de un segment dintr-o gamă de produse. După ce a ales un segment, compania folosește fie o diferențiere, fie o abordare la prețuri mici. Dacă folosește o abordare la prețuri reduse, concurează cu liderul prețurilor în segmentul pieței în care acesta din urmă nu are niciun avantaj. Dacă o companie folosește diferențierea, atunci câștigă pe faptul că diferențierea se face într-unul sau câteva segmente. Mai mult decât atât, avantajul distinctiv sub formă de calitate este cel mai adesea utilizat pe baza competenței sale într-un domeniu restrâns.

Avantajele competitive ale unei companii care aplică o strategie de concentrare decurg din avantajul său distinct. Aceasta îi conferă clienților o putere competitivă bună, deoarece nu pot obține același produs în altă parte. În ceea ce privește furnizorii puternici, compania care se concentrează este într-o poziție mai proastă, deoarece cumpără în volume relativ mici. Dar atâta timp cât poate crește prețurile pentru consumatorii fideli, acest dezavantaj nu este atât de semnificativ. Noile firme potențiale trebuie să depășească bariera loialității, de asemenea, reduce amenințarea apariției produselor de înlocuire. Un avantaj este, de asemenea, o relație mai strânsă cu consumatorii și posibilitatea unei examinări mai complete a nevoilor lor. Managementul este, de asemenea, simplificat în comparație cu companiile care aderă la o strategie de diferențiere.

Sistemele de fabricație flexibile creează noi avantaje pentru companiile concentrate: loturi mici pot fi produse la un cost mai mic. Cu toate acestea, în general, au o șansă mai mică de economie de scară.

A doua problemă a acestora este că nișa pentru care lucrează compania poate dispărea brusc datorită modificărilor tehnologiei sau gusturilor consumatorilor. Deoarece există o amenințare că companiile care diferențiază vor crea produse similare, iar liderul prețurilor va atrage cumpărătorii la un preț scăzut, o companie cu o strategie focală ar trebui să se afle într-o stare constantă de apărare a nișei sale.

Dacă companiile nu și-au definit clar strategiile, atunci, de regulă, obțin rezultate sub medie și suferă de concurență sporită.

7.3. Alegerea unei strategii de investiții

O strategie de investiții se referă la suma resurselor, umane și financiare, care ar trebui să ofere un avantaj competitiv. Strategiile de bază oferă avantaje competitive, dar trebuie dezvoltate și menținute. Diferențiarea din acest punct de vedere este cea mai dificilă, deoarece compania investește resurse în multe funcții (cercetare și dezvoltare, marketing) pentru a dezvolta avantaje distinctive. Atunci când decid o strategie de investiții, companiile ar trebui să ia în considerare randamentul într-o strategie competitivă dată. Doi factori sunt critici în alegerea unei strategii de investiții:

Poziția competitivă a companiei în industrie,

Etapa ciclului de viață al industriei.

Poziția competitivă a companiei în industrie este determinată în principal de cota de piață controlată de companie și de avantajele sale distinctive (pentru mai multe detalii, a se vedea 6).

Fiecare etapă a ciclului de viață al industriei prezintă cerințe de investiții diferite. Tab. 7.2 rezumă relația dintre etapa ciclului de viață, poziția concurențială și strategia de investiții pentru o singură afacere.

În faza inițială, sunt necesare investiții mari, deoarece compania își creează avantajele competitive. Ea investește în cercetare și dezvoltare, marketing, servicii. Dacă o companie a investit în crearea unui avantaj competitiv, aceasta va lua o poziție competitivă puternică. Companiile cu o poziție competitivă slabă în toate etapele ciclului de viață pot alege îngrijirea pentru a stopa pierderile.

Strategia de creștere a unei companii cu o extindere a pieței este naturală în stadiul de creștere. Companiile au nevoie de investiții semnificative pentru a-și menține succesul. În același timp, companiile încearcă să consolideze nișele de marketing existente și să introducă altele noi. Prin urmare, companiile trebuie să investească resurse în marketing, în plus, trebuie să-și aleagă în sfârșit strategia de bază (de exemplu, companiile slabe - focalizate).

Tabelul 7.2 Alegerea unei strategii de investiții într-o afacere cu un singur jucător

Odată cu încetinirea creșterii, concurența este în creștere și companiile cu o poziție competitivă puternică au nevoie de resurse pentru a extinde piața datorită ponderii companiilor slabe. Natura investiției depinde de strategia firmelor. De exemplu, pentru liderul prețurilor, în fața amenințării unui război al prețurilor, investițiile în gestionarea costurilor sunt importante și, cu diferenție, este necesară consolidarea gamei de produse și a rețelelor de distribuție.

În stadiul de maturitate, companiile care se confruntă cu creșterea concurenței încearcă să-și apere pozițiile. Prin urmare, investițiile sunt făcute pentru a sprijini strategia. În această etapă, companiile doresc să-și restituie investițiile trecute. În timp ce noile profituri au fost reinvestite în afacere, dividendele au fost mici, iar acum companiile pot alege o strategie pentru randamentul maxim al acționarilor.

7.4. Practică de concurență în industrie

În competiție puteți respecta strategii ofensive și defensive. Orice avantaj concurențial este atacat continuu de concurenți, în special bogat în resurse. Pentru a-și apăra avantajele, compania poate aplica una dintre cele șase metode principale de atac:

Atacând punctele forte ale unui concurent

Atacul slăbiciunilor sale

Ofensivă generală

Ofensiv într-o singură direcție

Acțiune de gherilă

Greve preventive.

Există două motive principale pentru a converge din mână în mână cu concurenții, care se contrastează reciproc cu avantaje competitive, prețuri, modele și tactici de promovare. Prima este o încercare de a câștiga spațiu pe piață depășind punctele forte ale unui adversar mai slab. Atacul unui adversar mai slab în momentul celei mai mari forțe sale aduce o victorie decisivă și o poziție de frunte în competiție. Un alt motiv este nevoia de a anula avantajele competitive ale unuia sau mai multor concurenți. Criteriul succesului unei astfel de tactici este compararea costurilor atacului cu beneficiile obținute.

Modul obișnuit al agresorului este de a comercializa un produs de aceeași calitate la un preț redus. Cu toate acestea, cât de multă creștere a unei astfel de strategii depinde de câștigul din vânzări.

Un alt tip de tactică este realizarea unui leadership cu costuri reduse și apoi atacarea concurenților la un preț redus. Fără avantaje de preț, un atac se poate întâmpla dacă atacatorul are mai multe resurse financiare și poate trage adversarii într-un război al prețurilor.

Atunci când atacă punctele slabe ale unui concurent, atacatorul își redirecționează punctele tari și resursele direct către punctele slabe ale adversarului.

Ei pot fi:

Regiuni geografice în care rivalul controlează o mică parte a pieței;

Segmente de cumpărători pe care adversarul le neglijează și / sau care sunt mai puțin deservite;

Situații în care un concurent rămâne în urmă în ceea ce privește calitatea și utilizarea unui produs și există un potențial pentru trecerea consumatorilor cei mai sensibili la produse de calitate mai bună;

Situații în care concurenții nu pot oferi un serviciu adecvat și este relativ ușor să oferim un nivel mai ridicat de servicii pentru clienți;

Locuri în care nivelul de promovare este scăzut și prezența concurenților pe piață este indicată ambiguu;

Eșecuri în liniile de produse ale liderilor de piață, ceea ce face posibilă dezvoltarea acestora în noi segmente mari ale pieței;

Situații în care liderii pieței lipsesc din cauza unor nevoi ale consumatorilor.

În general, atacurile provocate de punctele slabe ale concurenților au mai multe șanse de a reuși decât atacurile forțelor lor.

Cu o ofensivă generală, agresorii încearcă să dezechilibreze activitățile unui concurent în multe direcții. O astfel de ofensivă are cele mai mari șanse de succes atunci când compania are resurse deosebite pentru a obține o poziție de lider de piață și un avantaj competitiv.

Ofensiva într-o direcție generală specifică include acțiuni precum captarea piețelor noi din punct de vedere geografic, crearea de noi segmente cu introducerea diferențierii produselor și o mai bună satisfacție a clienților, introducerea de noi tehnologii. Ideea generală este de a obține un avantaj pionier semnificativ în noul domeniu.

Acțiunile partizane sunt caracteristice întreprinzătorilor mici, cu resurse puține. Ei folosesc principiul „alerga și merge”, atacând în acele locuri și într-un moment în care se creează oportunități mai bune decât cele ale concurenților pe scară largă. Poate fi:

Focalizarea atacului pe un segment îngust, bine definit, prost protejat de un concurent;

Atac frontal, unde inamicul își pulverizează resursele;

Micile atacuri dispersate asupra liderului cu utilizarea dezechilibrelor individuale ale prețurilor, activitatea insuficientă de promovare a concurenților, legea antitrust, omisiuni de brevete etc.

Grevele preventive includ un atac preventiv pentru a menține o poziție de avantaj pe care adversarul nu o poate dubla.

Ei pot fi:

Extinderea oportunităților de produs pe piață pentru a împiedica un concurent să încerce același lucru,

Folosirea de materii prime mai bune și / sau furnizori mai fiabili în loc de contracte pe termen lung sau de integrare înapoi,

Protecția celor mai bune poziții geografice,

Deservirea unor consumatori de prestigiu,

Cucerirea imaginii psihologice și a poziției consumatorilor,

Asigurarea celor mai bune canale de distribuție în acest domeniu.

Pe piață, toate firmele pot deveni ținte de atac ale concurenților (inclusiv de la noi participanți la piață și firme care doresc să își îmbunătățească poziția). Scopul unei strategii defensive este reducerea acestui risc. Există mai multe modalități de a face acest lucru:

Încercări de blocare a acțiunilor atacatorilor (completarea lacunelor din liniile de produse, îmbunătățirea modelelor de produse, menținerea prețurilor scăzute, relații bune cu comerțul etc.);

Semnalizarea unor amenințări reale (apeluri publice către companii care operează pe piață, intenționează să creeze capacități de producție adecvate, scurgeri de informații despre noile evoluții, schimbări în tehnologie, introducerea de noi produse etc.);

Încercări de scădere a rentabilității atacurilor întreprinderilor prin crearea de bariere comerciale.

7.5. Greșeli strategice comune

Ei includ:

1. Imitarea acțiunilor liderilor sau concurenților puternici atunci când nu mai există loc pe piață pentru produse similare și astfel de concurenți.

2. Economisirea de marketing și promovare în încercarea de a rezolva toate problemele bazate pe calitatea și exploatarea meritelor mărfurilor.

3. Ocuparea multor poziții slabe pe piață, în loc de una puternică.

4. Folosirea unui împrumut pentru a finanța o investiție de economisire a costurilor în echipamente noi, apoi a cădea în capcana costurilor fixe ridicate din cauza fluxurilor de numerar mici pentru a rambursa împrumutul.

5. Aplicarea eforturilor de cercetare și dezvoltare pentru produse slabe pe piață în loc de produse puternice.

6. Atacul liderilor de piață fără avantaje competitive semnificative sau putere financiară adecvată.

7. Tentative agresive de a capta o parte a pieței, astfel încât să provoace rivalii să ramburseze în deplină măsură și războiul prețurilor.

8. Începutul unei scăderi a prețurilor pentru a capta piețe suplimentare fără avantaje de cost.

9. Intrarea în cea mai scumpă parte a pieței fără o reputație adecvată în rândul cumpărătorilor de produse de prestigiu cunoscute.

10. Apelul la îmbunătățirea produselor cosmetice în loc de inovații reale în proprietățile semnificative ale consumatorilor.

Aceste erori apar de obicei ca urmare a disperării, a analizei slabe a industriei și a condițiilor concurențiale și / sau a supraestimării capacităților lor.

Alegerea unei strategii competitive (costuri reduse, diferențiere, focus) este determinată de avantajele competitive specifice ale companiei.

Este recomandabil să aplicați o strategie la prețuri reduse în situațiile în care:

Produsele din industrie sunt foarte diferite de furnizorii individuali,

Piața este dominată de concurența prețurilor,

Există câteva modalități de a diferenția produsele care sunt relevante pentru clienți,

Majoritatea cumpărătorilor folosesc produsul într-un mod similar.

Costurile de comutare pentru cumpărători de la un vânzător la altul sunt mici,

Există mulți cumpărători și există bariere semnificative la intrare.

Strategia de diferențiere se bazează pe excelență tehnologică, calitate, servicii și numerar mare. Ea e bună:

Dacă există mai multe modalități de a diferenția un produs / serviciu pe care un consumator îl poate evalua,

Capacitatea cumpărătorului de a diversifica produsele / serviciile;

Lipsa multor concurenți în urma unor strategii similare.

Avantajul competitiv al concentrării este utilizat pentru a obține costuri mai mici în nișa de piață țintă sau pentru a dezvolta capacitatea de a oferi clienților din nișă ceva diferit de concurenți. O astfel de strategie poate fi aplicată:

Cu diferența dintre nevoile sau metodele de utilizare a produsului;

Lipsa de rivali care încearcă să se specializeze în același segment de piață;

Pierderea capacității ferme de a intra pe o piață largă;

Segmente de clienți diferă ca mărime, rata de creștere, rentabilitatea și intensitatea celor cinci forțe competitive, ceea ce face ca unele segmente să fie mai atractive decât altele.

Diverse acțiuni strategice ofensive protejează avantajul concurențial. Un atac strategic poate fi efectuat fie pe punctele forte ale unui concurent, fie pe punctele slabe. Acestea includ ofensive într-o direcție aleasă sau de-a lungul întregului front, acțiuni de gherilă sau greve de preempțiune. Scopul acestor acțiuni poate fi un lider de piață, adeptul său sau cele mai slabe firme din industrie.

Abordările strategice pentru apărarea poziției unei companii sunt de obicei implementate sub forma consolidării poziției pe piață a firmei, împiedicând concurenții să perturbe situația, descurajând concurenții să atace intențiile.