Managementul proiectelor conform standardului internațional ipma. Noua versiune a standardului NTK pentru gestionarea proiectelor de la Sovnet. Categorii de standarde PMI


În cel de-al doilea articol dintr-o serie de publicații despre sistemul de Management de proiect (ing. Management de proiect), considerăm principalele caracteristici și caracteristici ale standardelor naționale și internaționale și aplicarea lor în elaborarea unei metodologii corporative de management de proiect.

Metodele și abordările general acceptate în managementul de proiect sunt descrise în standardele internaționale și naționale organizații profesionalereunirea profesioniștilor din managementul de proiect din întreaga lume. Există câteva zeci de standarde care definesc anumite aspecte ale managementului de proiect, cu toate acestea, majoritatea companiilor rusești și străine, atunci când aleg baza pentru formarea unei metodologii corporative de management de proiect, optează pentru următoarele standarde:

  • RMVOK ® (ANSI PMI RMVOK® Guide) (Corp de cunoștințe de management de proiect). Dezvoltator - PMI, SUA;
  • ICB (International Competence Baseline) / BCN (National Competence Baseline). Dezvoltator - IPMA, Elveția;
  • Prince2 (Proiecte în medii controlate). Dezvoltator - CCTA, Marea Britanie;
  • P2M (Managementul proiectelor și programelor pentru inovarea întreprinderilor). Dezvoltator - PMAJ, Japonia.
  • Standarde internaționale de organizare a standardizării (ISO).
Standardele Institutului de Management al Proiectului PMI (SUA)

PMI dezvoltă standarde în diferite domenii ale managementului de proiect și promovează-le în întreaga lume, implementează o metodologie de proces ușor de înțeles și foarte eficientă pentru managementul de proiect. Standarde cheie   PMI sunt grupate în trei categorii:

  1. standarde de bază;
  2. standarde practice și cadru;
  3. extensii la standardele PMI.
În conformitate cu această grupare, standardele PMI sunt prezentate în tabel. 1. PMBoK   - este standardul de bază al managementului de proiect PMI și este recunoscut de American National Standards Institute (ANSI) ca standard național al SUA. A patra ediție a acestui standard descrie managementul proiectului pe baza abordării procesului și a modelului ciclului de viață al proiectului. . Standardul descrie 5 grupuri de procese și 9 domenii de cunoștințe prezentate în tabel. 2

Tabelul 1. Standarde PMI

Tabelul 2. PMBoK - Procese și zone de cunoaștere

PMBoK definește astfel conceptul de proiect - este o acțiune temporară concepută pentru a crea produse, servicii sau rezultate unice;

PMBoK - avantaje:

  • o abordare integrată a managementului de proiect;
  • orientat spre proces;
  • descrierea cunoștințelor necesare gestionării ciclului de viață al proiectului prin procese;
  • definiție pentru procesul tuturor resurselor, instrumentelor și rezultatelor.
PMBoK - dezavantaje:
  • complexitatea gestionării proiectelor mici;
  • adaptarea la domeniul de aplicare este necesară;
  • nu există recomandări metodologice.

Pe baza tendințelor emergente în dezvoltarea practicilor de management de proiect, de la începutul anilor 2000, PMI a creat sisteme de standarde care acoperă managementul proiectelor nu numai la nivelul proiectelor individuale, ci și la nivel de programe și portofolii de proiecte, incluzând astfel de domenii de management de proiect precum managementul riscului, program , configurare, precum și metodele WBS și EVM.

OPM3   - Un standard emis de PMI (Institutul American pentru Managementul Proiectelor) în 2003 ajută la evaluarea și dezvoltarea maturității organizației în domeniul managementului proiectului, programului și portofoliului de proiecte.

Scopul principal al OPM3:

  1. Oferiți un standard pentru managementul de proiect corporativ care identifică elementele cheie sistem corporativ   managementul proiectelor la toate nivelurile de management de la un singur proiect la un portofoliu de proiecte;
  2. Să furnizeze un instrument care să permită companiei să-și determine propria maturitate în managementul de proiect și să dezvolte o direcție pentru dezvoltarea unui sistem corporativ de management de proiect.
Standardul OPM3 constă dintr-un corp de cunoștințe, precum și o bază de date și instrumente prezentate în format electronic. Accesul utilizatorului la baza de date și la instrumente este oferit prin internet. Componenta instrumentală a standardului este formată din trei elemente interrelaționate:
  • CUNOAȘTEREA (Cunoștințele) oferă o bază de bune practici pentru managementul de proiect (aproximativ 600 de practici legate de diferite obiecte ale managementului: un portofoliu de proiecte, un program și un proiect și diferite grade de maturitate a descrierii procesului);
  • Evaluarea (Evaluare) este un instrument care să ajute utilizatorii, răspunzând la chestionar (mai mult de 150 de întrebări), să evalueze independent maturitatea actuală a managementului de proiect în organizație, să identifice principalele domenii de competență și practicile existente;
  • Îmbunătățirea (îmbunătățirea) ajută companiile să aleagă o strategie și să determine succesiunea dezvoltării unui sistem de management de proiect, cu condiția ca organizația să decidă să dezvolte practici de management de proiect și să se deplaseze la noi niveluri mai mari de maturitate.
dezavantaje:
  • Nicio traducere în rusă.
  • Pregătirea personalului necesară.
  • Sunt necesare „evaluatori” certificate.

Standardul PRINCE2

Standardul britanic PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) a fost creat în 1989 pentru a gestiona proiectele guvernului britanic în domeniul tehnologia informației. Până în prezent, acest standard a devenit recunoscut pe plan internațional.

PRINCE2 este poziționat ca un standard cu o abordare de proces care este ușor scalabilă pentru a gestiona orice tip de proiect.

S-au identificat șase procese secvențiale discrete principale (vezi Fig. 1) care corespund părților din ciclul de viață al proiectului și două procese care asigură aceste șase procese principale - planificarea și managementul. Acestea din urmă sunt de natură transversală și continuă pe tot parcursul proiectului.
Standardul descrie trei metode:

  • planificarea bazată pe produse;
  • recenzii de calitate;
  • managementul schimbărilor.
În 2009, a cincea ediție a PRINCE2 a fost împărțită în două cărți: „Managementul proiectelor de succes bazate pe PRINCE2 și„ Managementul proiectelor de succes bazate pe PRINCE2 ”. Prima carte se adresează șefilor comisiilor de proiecte și sponsorilor de proiect (ținând cont de cerințele pentru calificarea sponsorului), iar a doua, managerilor care gestionează direct proiectele.

Fig. 1. Grupul de procese PRINCE2

Specificul PRINCE2 este:

  • flexibilitatea aplicației în funcție de complexitatea proiectului.
  • abordare orientată către produs în planificarea proiectului;
  • structura organizațională a echipei de management de proiect;
  • justificarea de afaceri a proiectului;
  • separarea proiectului în etape (gestionate și controlate);

PRINCE2 notează că proiectul este descris de o serie de caracteristici:

  • un proiect este o activitate de creare a unui produs final valoros pentru îndeplinirea unei misiuni specifice a unei companii;
  • la finalizarea cu succes a proiectului, o inovație se formează în produsul existent sau într-un produs sau serviciu nou;
  • proiectul se caracterizează printr-o natură temporară cu date specifice de început și sfârșit;
  • incertitudinile afectează proiectul.
PRINCE2 - Beneficii
  • o abordare structurată a managementului de proiect, în cadrul unei structuri clar definite.
  • separarea proceselor în etape controlate, face posibilă management eficient   resurse.
  • procesele, interacțiunea lor, metodele sunt descrise în detaliu, ceea ce vă permite să găsiți aproape tot ce aveți nevoie pentru a crea un standard corporativ specific.
  • ușor scalabil pentru a gestiona orice tip de proiect.
PRINCE2 - deficiențe - lipsa vreunei reglementări din partea metodologiei abordărilor proceselor în afara domeniului de aplicare: managementul contractelor de furnizare, participanții la proiect și alții.

Cu toate acestea, PRINCE2 este utilizat pe scară largă nu numai de guvern, ci și de companii private private. Geografie de distribuție: Marea Britanie, Belgia, Australia, Noua Zeelanda, Africa de Sud, Olanda, Hong Kong, Singapore, Polonia, Croația Există și se dezvoltă un sistem de certificare. specialiști profesioniști   conform acestui standard.

Standarde ICB (IPMA) și NTK (CONSILIU)

Principalul standard de management al proiectului IPMA este ICB - IPMA CompetenceBaseline, Versiunea 3.0. Acest standard descrie cerințele pentru competențele managerului de proiect, precum și ale membrilor echipelor de proiect în cadrul managementului proiectului, programului și portofoliului de proiect. Pentru a evalua competențele, este utilizat un sistem de certificare IPMA pe patru niveluri:

  • nivelul A - Director de proiect certificat;
  • nivel B - Manager de proiect senior certificat;
  • nivelul C - Manager de proiect certificat;
  • nivel D - Specialist în Managementul Proiectelor Certificat.
Ca bază pentru elaborarea standardului, au fost utilizate standardele naționale din următoarele țări:
  • Corpul de cunoștințe APM (Marea Britanie, Irlanda);
  • Criteresd`analyse, AFITER (Franța).
  • Beurteilungsstuktur, VZPM (Elveția);
  • PM - Kanon, PM - ZERT / GPM (Germania).

În a treia ediție a standardului ICB 3.0 din 2006, au fost evidențiate 46 de elemente de competențe pentru gestionarea proiectelor, programelor și portofoliilor de proiecte, toate fiind împărțite în trei grupuri:

  • tehnice - 20 de elemente legate de conținutul activităților de management de proiect:
  • comportamentale - 15 elemente legate de relația dintre entitățile individuale și grupuri de indivizi în procesul de management al proiectului;
  • contextual - 10 elemente care determină interacțiunea managementului de proiect, precum și mediul organizațional, de afaceri, politic, social al proiectului.
Asociațiile care fac parte din IPMA sunt responsabile de dezvoltarea propriilor cerințe de competență naționale pentru specialiști, care sunt ulterior aprobate de IPMA. Rusia a elaborat, de asemenea, un standard adecvat pentru certificarea specialiștilor ruși - „Bazele cunoașterii profesionale și cerințele naționale pentru competența specialiștilor în managementul de proiect”.

Standardul RM ICB prevede că competența cheie pentru obținerea succesului proiectelor într-o organizație este gestionarea eficientă a programelor și a portofoliilor de proiecte.

O caracteristică caracteristică a modelului ICB este deschiderea relativ mare a acesteia către organizații externe, ceea ce permite asociațiilor naționale să-și introducă propriile elemente specifice în ea.

Standard P2M (PMAJ)

Standardul P2M a fost dezvoltat de profesorul S. Ohara și din 2005 a fost standardul Asociației de Management de Proiect din Japonia. Ideea principală a standardului este să ia în considerare proiecte de inovare   și programe în contextul mediului organizațional, în cadrul organizației părinte în care sunt implementate aceste proiecte și programe.

Structura proceselor de gestionare a proiectului (programului) diferă de cea adoptată în standardele americane și conține, de exemplu, procese precum managementul strategiei de proiect, valoarea proiectului, organizarea proiectului și proiectul IT. Conceptul de portofoliu de proiect este utilizat în contextul managementului strategiei de proiect. Rezultatele unei analize comparative a standardelor de gestionare a portofoliului de proiect sunt prezentate în tabelul 4.

Conceptul de gestionare a portofoliului de proiect necesită luarea în considerare obligatoriu a cel puțin trei elemente principale: conceptul de portofoliu de proiect și managementul acestuia, biroul de gestionare a portofoliului, maturitatea unei organizații în domeniul managementului portofoliului de proiect.

Proiect în P2M

Standardul P2M, consideră proiectul în ceea ce privește crearea unei noi valori pe care o va aduce clientului. Un proiect în P2M este angajamentul unui manager de a crea valoare ca produs în conformitate cu obiectivele strategice ale companiei.

P2M - avantaje - principalul avantaj al standardului în raport cu alții este faptul că P2M subliniază dezvoltarea inovației ca o abordare a managementului, atât în \u200b\u200bprogramul propriu, cât și în gestionarea așteptărilor părților interesate.

Standardul ISO 21 500

Procesul de creare a ISO 21 500 („Project Management Guide”) a fost inițiat de British Standards Institution (BSI, ed.), Care reprezintă Marea Britanie ca ISO, și a fost dezvoltat de comitetul de proiecte ISO / PC 236 Project Management.

ISO 21 500 este prima organizație internațională pentru standardizarea standardului de management al proiectelor. Modelul de bază al standardului este standardul PMBoK. Este destinat să respecte standardele internaționale conexe, cum ar fi ISO 10006-003 „Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru managementul calității în proiecte, ISO 10 007-2003 „Sisteme de management al calității. Ghid de configurare a configurației ”, ISO 31 000-2009„ Managementul riscurilor. Principii și linii directoare ”, precum și cu standarde specializate din industrie (industria aerospațială, IT). Tabelul 3 prezintă numele și scopurile standardelor ISO.

Tabelul 3. Alocarea standardelor ISO

Proiect conform ISO 21 500

Un proiect ISO este un set unic de procese întreprinse pentru atingerea unui obiectiv și constând în sarcini coordonate și gestionabile cu date de început și sfârșit. Atingerea obiectivului proiectului necesită obținerea de rezultate care îndeplinesc cerințele predefinite, inclusiv restricții privind calendarul, resursele și bugetul proiectului.

ISO 21 500 și PMBoK

Față de PMBoK, standardul ISO 21 500 are o diferență fundamentală - existența unui proces separat, „Părțile interesate și modificările”, care au fost realizate în legătură cu acesta.

În procesele ISO 21 500 39, în PMBoK - 42. 31 procese de la ISO 21500 au un analog direct în PMBoK.

Trei procese de la RMBoK nu au fost incluse în ISO 21 500:

  • verificați granițele;
  • crearea unui plan de resurse umane;
  • planificarea managementului riscurilor.
Există 4 procese noi în ISO 21 500:
  • generalizarea experienței acumulate ca urmare a lucrului la proiect;
  • lămuriți organizarea proiectului;
  • resurse de control;
  • managementul relațiilor.
Toate aceste standarde sunt combinate într-un singur sistem de standardul ORMZ (Modelul de maturitate al managementului de proiect organizatoric), dezvoltat de PMI, care, după cum am menționat mai sus, vă permite să determinați și să optimizați maturitatea organizației în domeniul managementului de proiect. Rezultatele unei analize comparative a standardelor existente în domeniul managementului de proiect sunt prezentate în tabelele 5,6,7.

Tabelul 4. Analiza comparativă   standarde de management de proiect

Tabelul 5. Analiza comparativă a standardelor pentru competențele în managementul de proiect

Tabelul 6. Standarde de management al programelor de evaluare comparativă

Metodologia corporativă de gestionare a proiectelor

Pentru majoritatea companiilor rusești orientate spre proiect, cea mai importantă sarcină este dezvoltarea unei metodologii corporative de gestionare a proiectelor care definește conceptele, principiile, mecanismele și procesele de funcționare ale sistemului de management corporativ. Metodologia corporativă de gestionare a proiectelor este unul dintre cele trei elemente cheie ale sistemului de management al unei companii:

  • Metodologie UP (standarde, regulamente, metode, instrumente);
  • Structura organizațională a întreprinderii unitare (comitet de proiect, birou de proiect, echipe de proiect);
  • Infrastructura UE (sisteme de informații și comunicații, directoare și clasificatoare).
Evident, atunci când dezvoltăm principalele decizii ale metodologiei de management corporativ, ar trebui să ne bazăm pe experiența existentă, concentrată în standarde profesionale   management de proiect dezvoltat de o comunitate internațională de oameni de știință și practicieni.

Principalele criterii comparative care afectează alegerea unui standard ca bază a unei metodologii de management de proiect sunt, de regulă, următoarele:

  • Abordarea managementului
  • Componența domeniilor de management
  • Disponibilitatea șabloanelor de documente de gestiune
  • Disponibilitatea traducerii în rusă
  • Acoperire geografică
  • Specializare în industria distribuției.
De asemenea, la formarea bazei metodologice și alegerea unei abordări de management de proiect, este necesar să se țină seama de metodologia existentă de management de proiect în cadrul companiei, caracterizată prin parametri precum:
  • cota de proiecte în afaceri,
  • natura proiectelor în derulare,
  • nivelul de maturitate al sistemului de management de proiect existent
  • nivelul de pregătire și mentalitatea angajaților companiei
  • disponibilitatea și nivelul tehnologiei informației.
Analiza standardelor existente a arătat că, pe de o parte, fiecare dintre standardele prezentate are o serie de avantaje incontestabile și poate fi luat ca bază pentru formarea unui sistem corporativ de gestionare a proiectelor. Pe de altă parte, niciunul dintre standardele prezentate și luate separat nu poate satisface pe deplin setul de cerințe.

În legătură cu cele de mai sus, ca bază pentru formarea metodologiei sistemului de management al proiectelor corporative, este necesar să se utilizeze o abordare combinată folosind avantajele cheie, în raport cu activitatea companiei, a standardelor existente. Ca drivere, atunci când formăm o metodologie corporativă de gestionare a proiectelor, de obicei sunt selectate următoarele standarde:

  • PMBoK - ca standard de instruire, cu scopul de a forma principiile de bază ale managementului la nivelul proiectului, formarea personalului și formarea terminologiei comune în cadrul companiei.
  • P2M - ca standard care oferă o abordare sistematică a managementului proiectelor de inginerie ale companiei, ținând cont de obiectivele sale strategice și de orientările valorice ale proiectului.
  • PRINCE2 - ca standard care oferă management și control la cel mai înalt nivel al companiei.
De regulă, baza metodologică a sistemului corporativ de gestionare a proiectelor este prevăzută în documentul fundamental - politica corporativă de gestionare a proiectelor. Acest document este o descriere a principiilor, regulilor și terminologiei generale, suficiente și obligatorii în domeniul managementului de proiect al Companiei. De obicei, acest document definește:

Rolul și locul proiectelor în activitățile Grupului de companii, și anume:

  1. o descriere a proiectelor Grupului de companii ca formă de organizare a anumitor tipuri de activități ale Grupului de companii;
  2. principii de clasificare a proiectelor;
  3. principii de formare a proiectelor.
Baza organizatorică a managementului de proiect, și anume:
  1. funcțiile de rol ale participanților la proiect;
  2. structurile organizatorice ale proiectului;
  3. organismele și unitățile Grupului de companii care oferă sprijin pentru implementarea proiectelor.
Baza financiară a managementului de proiect, și anume:
  1. principiile bugetării proiectelor;
  2. principii de motivare a proiectului.
Proceduri de proiectare, în special:
  1. procesele de management de proiect;
  2. cicluri de viață ale proiectelor de diferite tipuri;
  3. procesele de gestionare a proiectului, inclusiv procedura de documentare a proiectului și mecanismele de monitorizare a implementării planului și bugetului proiectului.
În concluzie, aș dori să rețin încă o dată că standardele și metodele actuale de management de proiect reflectă cu siguranță experiența mondială în managementul de proiect, acumulată pe parcursul a zeci de ani de activitate practică. Cu toate acestea, extinderea oarbă a acestor standarde „copie de carbon” într-o afacere existentă este departe de a fi întotdeauna „formula de succes” a unei companii. Pentru a înțelege ce schimbare în companie, în ce măsură „îmbunătăți”, ce sarcini sunt prioritare și la ce va duce exact toate acestea, este necesar să se evalueze nivelul actual al maturității proiectului. Este o evaluare a nivelului de maturitate management de proiect   iar managementul de proiect orientat spre valoare va fi subiectul articolului următor din această serie.

Referințe:

  • Morris P.U.G., Cleland D.I., Lundin R. A, și colab., Project Management. sub redacția din Pinto J.K. - Sankt Petersburg: Peter, 2004
  • Ilyina O. N. Metodologia managementului proiectului: formare, statut actual și dezvoltare. - M, INFRA-M: manual de liceu, 2011.
  • Anshin V.M., Ilyina O.N. Un studiu al metodologiei de evaluare și a analizei maturității managementului portofoliului de proiecte în companiile rusești Moscova: INFRA-M, 2010.
  • Aleshin A.V., Vasilieva S.S., Ilyin N.I., Polkovnikov A.V., Popova E.V. Management de proiect: Un curs fundamental / Ed. De către general: O. N. Ilyina, V. M . Anshin. M.: Editura HSE, 2013.
  • Soolyatte A. Yu. Management de proiect într-o companie: metodologie, tehnologie, practică, M .:, MFPU "Synergy", 2012.
Standarde rusești și internaționale pentru managementul proiectelor.

Ca în orice domeniu de activitate umană, în managementul de proiect au fost elaborate standarde.

Pentru ce sunt standardele?

În primul rând, standardele formaliza cerințele   la procese și produse, adică descriu modul în care este necesar să se efectueze una sau alta acțiune sau ce criterii trebuie să îndeplinească un anumit produs.

În al doilea rând, standardele concentrați cele mai bune practici   într-un domeniu de activitate specific, deoarece sunt dezvoltate de echipe de specialiști cu experiență semnificativă în acest domeniu.

În cele din urmă, standardele unifica terminologia, care facilitează comunicarea între specialiști.

Prin urmare, cunoașterea unuia sau a mai multor standarde este obligatorie pentru cei care se angajează profesional în activitatea lor.

Publicam lista completă a standardelor rusești   în managementul de proiect și cel mai mult standarde internaționale populare.

Toate standardele rusești și unele standarde internaționale pentru gestionarea proiectelor disponibil gratuit.

STANDARDE RUSE:

GOST 54869-2011 Management de proiect. Cerințe de management de proiect.
  / descărcați
  GOST 54840-2011 Management de proiect. Cerințe de gestionare a portofoliului de proiect.
  / descărcați
  GOST 54871-2011 Management de proiect. Cerințe de gestionare a programului.
  / descărcați
  GOST 53892-2010 Orientări pentru evaluarea competenței managerilor de proiect. Domenii de competență și criterii de conformitate profesională.
  / descărcați
  GOST 52807-2007 Orientări pentru evaluarea competenței managerilor de proiect.
  / descărcați
  GOST 52806-2007 Managementul riscului proiectului.
  / descărcați
  GOST ISO 21500-2014 Ghid privind managementul de proiect (tradus ISO 21500: 2012 Ghid privind managementul de proiect)
  / descărcați
GOST R ISO 21504-2016 Gestionarea portofoliului de proiecte, programe și proiecte. Ghid de gestionare a portofoliului de proiect (tradus de ISO 21504: 2015 Management de proiect, program și portofoliu - Ghid privind gestionarea portofoliului)
  / descărcați

STANDARDE INTERNAȚIONALE ÎN RUSĂ:

Standardele Institutului de Management al Proiectului PMI:
   - Ghid pentru Corpul de Cunoaștere a Managementului de Proiect (PMBOK Guide), a 6-a ediție
disponibil gratuit pentru membrii PMI

   - Managementul standard al programelor, ediția a III-a
disponibil gratuit pe site-ul filialei PMI din Moscova

   - Standard Portfolio Management, ediția a II-a
   - Model de dezvoltare a competențelor managerului de proiect, ediția a II-a
   - Supliment pentru PMBOK privind managementul de proiect în construcții

Standardul Asociației Ruse de Management de Proiect „SOVNET”:
  Fundamentele cunoștințelor profesionale și cerințelor competenței naționale (NTC), versiunea 3.1
  Standardul este elaborat pe baza și în conformitate cu referința internațională de competență a Asociației Internaționale de Management de Proiect - ICB, IPMA

STANDARDE INTERNAȚIONALE ÎN ANGLĂ:

Standarde ale Institutului de Management de Proiect:
   - Ghidul PMBOK Ediția a 6-a
   - Standardul pentru gestionarea programelor
   - Standardul pentru gestionarea portofoliului
   - Model de maturitate al managementului proiectelor organizaționale (OPM3)
disponibil pentru descărcare gratuită pentru membrii PMI

Standarde ISO:
  ISO 21500: 2012 Ghid privind managementul de proiect

  ISO 21504: 2015 Management de proiect, program și portofoliu - Ghid privind gestionarea portofoliului

Standard IPMA:
  IPMA Individual Competence Baseline 4th Edition (ICB4) - versiunea internațională a standardului SOVNET
disponibil pentru vizualizare gratuită

GC „Project PRACTICE” a lansat o nouă versiune a standardului național pentru managementul de proiect al Asociației Ruse de Management de Proiect SOVNET - „Managementul proiectelor: fundamentale ale cunoștințelor profesionale, cerințe naționale pentru competența specialiștilor (NCB - SOVNET National Competence Baseline Version 3.0)”
  Publicația prezintă elementele de bază ale cunoștințelor profesionale, cerințele naționale de competență pentru specialiștii în managementul de proiect și sistemul lor de evaluare a competențelor (NCB - National Competence Baseline SOVNET Version 3.0) și este un document normativ al programului național rus de certificare a managementului de proiect.

Cartea, ținând cont de specificul rusesc, prezintă în mod sistematic elementele de bază ale cunoștințelor profesionale, cerințelor și un sistem de evaluare a competenței specialiștilor în managementul de proiect. Sunt prezentate dispozițiile de bază ale programului de certificare al Asociației Internaționale de Management de Proiect IPMA și principiile metodologice ale formării Programului național de certificare pe baza acestuia. Într-o formă structurată în trei domenii de evaluare a competențelor: contextual - obiecte de management, procese tehnice de management și comportamentale - entități de management, definiții cheie, baze de cunoștințe, pași propuși pentru procesele de management de proiect, programe și portofolii de proiecte, subiecte de cercetare, criterii de evaluare pe niveluri sunt date competențe, link-uri către alte module și un glosar de termeni.
  Echipa de autori a standardului include cercetători ruși cunoscuți în domeniul managementului de proiect și practicilor managerilor de proiect, ceea ce a devenit o garanție a validității teoretice și a utilității practice a standardului.
  Cartea este destinată evaluatorilor, candidaților la certificare, oamenilor de știință, profesorilor, studenților universitari, studenților universitari, studenților absolvenți și doctoranzilor în managementul proiectelor. Poate fi util pentru practicienii de gestionare a proiectelor, formatorii și antreprenorii care implementează proiecte și programe în toate domeniile de afaceri, societate și stat.

Metodologia managementului proiectului este reflectată în standarde de management de proiect. În prezent, există următoarele tipuri de standarde:

  • - internaționale - standarde care au dobândit importanță internațională în procesul dezvoltării lor sau destinate utilizării internaționale;
  • - național - creat pentru utilizare într-o țară sau a primit un statut național în procesul dezvoltării sale;
  • - public - pregătit și adoptat de o comunitate de specialiști;
  • - private - complexe de cunoștințe promovate pentru utilizare gratuită de către persoane fizice, companii sau instituții;
  • - corporativ - conceput pentru utilizare în cadrul unei companii sau în cadrul unui grup de companii conexe.

Standardele internaționale sunt sisteme complete care includ, pe lângă descrierea cerințelor pentru managementul proiectului, instruirea, testarea, auditul, consultarea și alte elemente. Nu există încă un standard internațional complet de gestionare a proiectelor, dar următoarele standarde sunt cele mai cunoscute.

1. Corp de cunoștințe de management de proiect (PMOI) al Institutului American de Management de Proiect (PMI). Acest standard este actualizat aproximativ la fiecare patru ani. Una dintre cele mai comune ediții datează din anul 2000, iar cea de-a patra versiune, cea de-a patra, a standardului - Ghidul PMBOK, ediția a IV-a - a fost lansată la sfârșitul anului 2008. Standardul a fost adoptat inițial de American National Standards Institute (ANSI) ca standard național în SUA, și acum a obținut recunoaștere la nivel mondial.

Standardul se bazează pe o abordare procesuală a managementului de proiect. Setul general de procese posibile poate fi reprezentat sub forma unui spațiu tridimensional prezentat în Fig. 1.2. De-a lungul axelor coordonatelor sunt acele măsurători menționate în standardele cadru. Alte opțiuni pot fi oferite, cum ar fi nivelurile de gestionare, perioadele calendaristice. Fiecare punct al acestui spațiu reprezintă un proces de management elementar. De exemplu, „planificarea riscurilor în stadiul implementării sistemului”.

Procesele elementare selectate formează procedurile de management de proiect care pot fi construite pe principiul "axial" (aici ne referim la abscisă, ordonată și aplicată, indicată în Fig. 1.2).

Standardul conține principii și abordări generale utilizate în domeniul management de proiectformalizate și structurate astfel încât să poată fi utilizate în majoritatea proiectelor în majoritatea cazurilor. Nouă domenii de cunoștințe legate de managementul de proiect sunt descrise în detaliu:

  • - managementul integrării proiectelor (Managementul integrării proiectelor);
  • - managementul conținutului proiectului (Project Scope Management);
  • - managementul timpului proiectului;
  • - Managementul costurilor proiectului;
  • - Managementul calității proiectului;
  • - Managementul resurselor umane din proiect;
  • - managementul interacțiunii în proiect (Managementul comunicațiilor de proiect);
  • - managementul riscului de proiect (Project Risk Management);
  • - Managementul contractului de proiect (Managementul achizițiilor de proiecte).

Fig. 1.2.

Fiecare domeniu de cunoștințe include procese individuale realizate de manager în timpul implementării proiectului într-o etapă sau alta. Abordarea orientată spre proces pentru managementul de proiect utilizat în standard presupune o descriere clară, formală a documentelor de intrare și a datelor necesare managerului pentru implementarea procesului, metodele și instrumentele pe care le poate utiliza la implementarea acestuia și lista documentelor de ieșire a procesului.

2. Linie de bază a competenței IPMA   (ICB) este un document de reglementare internațional care definește un sistem de cerințe de competențe internaționale pentru managerii de proiecte. Acest standard a fost elaborat de Asociația Internațională a Managerilor de Proiect. Pe baza sa, se realizează dezvoltarea sistemelor naționale de cerințe de competență pentru specialiștii din țările membre IPMA. Sistemele de cerințe naționale trebuie să respecte ICB IPMA și să fie aprobate formal (ratificate) de către autoritățile competente ale IPMA. Pentru 32 de țări membre IPMA, este baza pentru dezvoltarea seturilor de cunoștințe naționale; în prezent, 16 țări au aprobat ICB-uri naționale în conformitate cu ICB.

Spre deosebire de RVMO, ICB aderă la o abordare activă bazată pe competențe, adică. definește domeniile calificărilor și competențelor în managementul de proiect, precum și principiile pentru evaluarea unui candidat pentru un certificat. ICB conține 42 de elemente (28 de bază și 14 suplimentare) care definesc domeniile cerințelor pentru cunoștințe, abilități și experiență profesională în managementul de proiect.

ICB este publicată în engleză, germană și franceză. Sa bazat pe mai multe dezvoltări naționale: „Analiza cunoștințelor AWP (Marea Britanie); Beurteilungsstruktur, VZPM (Elveția); PM-Kanon, PM-ZERT / GPM (Germania); Criteres d” analiză, AFITEP (Franța).

Fiecare asociație națională IPMA este responsabilă pentru dezvoltarea și aprobarea propriei linii de bază naționale de competență (BCN) cu referire la și în conformitate cu ICB, precum și de luarea în considerare caracteristici naționale   si cultura. Cerințele naționale sunt evaluate de către un comitet IPMA special pentru respectarea ICB și principalele criterii de certificare în conformitate cu EN 45013.

3. Abordarea problemelor eficienței managementului de proiect a relevat în mod obiectiv o nevoie urgentă de a dezvolta un sistem de management al calității proiectului. În același timp, împreună cu cerințele pentru calitatea produsului final, a fost acordată o importanță deosebită calității proceselor proiectului, lipsa unei atenții corespunzătoare care a dus la consecințe negative nu mai puțin importante direct asupra produsului creat.

Standardul ISO 10006   este un document fundamental dintr-o serie de standarde ale profilului în cauză, elaborat de comitetul tehnic ISO / TC 176 „Managementul calității și asigurarea calității” al Federației Mondiale a Organismelor Naționale de Standarde (membri ISO).

Accentul principal este pus pe principiul proiectării procesului optim și controlul acestui proces, și nu pe controlul rezultatului final.

În această serie de standarde, procesele sunt grupate în două categorii. Prima categorie include procese asociate cu furnizarea unui produs de proiect (proiectare, producție, verificare). Acestea din urmă sunt descrise în ISO 9004–1. A doua categorie acoperă direct procesele de management de proiect și este reprezentată de standardul ISO 10006.

Acest standard acoperă zece grupuri de procese de management de proiect.

Primul grup reprezintă procesul de elaborare a unei strategii care focalizează proiectul pe satisfacerea nevoilor clienților și determină direcția de progres. Al doilea grup acoperă gestionarea relațiilor de proces. Restul de opt grupuri sunt procese legate de atribuire proiectare, termeni, costuri, resurse, personal, fluxuri de informații, riscuri și furnizare materială și tehnică (achiziții). Conținutul acestui standard este reflectat mai detaliat în apendicele 1.

Standardul internațional ISO 10006 este axat pe proiecte de cea mai largă gamă - mici și mari, pe termen scurt și pe termen lung, pentru diverse condiții de mediu. Nu are legătură cu tipul de produs proiectat (inclusiv hardware, software, produse semifinite, servicii sau o combinație a acestora). Aceasta înseamnă că cerințele-cadru prevăzute în acesta necesită adaptarea ulterioară a acestui manual la condițiile specifice de dezvoltare și implementare a unui proiect separat.

Standardul împrumută definițiile cheie de la ISO 8402, inclusiv termeni precum proiect, produs de proiect, plan de proiect, participant la proiect, proces, evaluarea progresului. Pentru toate procesele de management de proiect (planificare, organizare, monitorizare și control), se aplică procesele și sarcinile managementului calității.

Pe baza standardelor internaționale, sunt elaborate și standarde naționale de gestionare a proiectelor. Rețineți că în Rusia nu există un standard național. Cu toate acestea, Asociația rusă de management de proiecte (SOVNET) s-a dezvoltat în 2001 pe baza standardului IPMA "Bazele cunoașterii profesionale. Cerințe naționale pentru competența specialiștilor". Traducerea standardului ISO 10006: 2003 este înregistrată, standardul PMI este distribuit în Rusia în mod privat și este adesea folosit ca bază pentru standardele corporative.

În cele din urmă, este necesară evidențierea standardelor de maturitate a managementului de proiect, care dobândesc și funcții internaționale. În 2004, PMI a emis un standard de maturitate al organizației de management de proiect. ORMZ (Modelul de maturitate al managementului proiectului organizației)) care conține o metodologie pentru determinarea stării managementului de proiect într-o organizație.

Termenul „maturitate organizațională pentru managementul de proiect” descrie capacitatea organizației de a selecta și gestiona proiectele într-un mod care să sprijine în mod eficient atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Caracteristicile generale ale nivelurilor de maturitate ale organizației în raport cu managementul de proiect sunt prezentate în tabel. 1.3.

Tabelul 1.3

Caracteristicile generale ale nivelurilor de maturitate ale organizației

Nivel de maturitate (punctaj, punctaj)

Nivel caracteristic

Nivelul 1

Nivel inițial, zero.

Muncitorii acționează pe baza ideilor lor personale despre obiectivele muncii. Nu există documente de reglementare internă. Acțiunile nu sunt documentate, cunoștințele despre afaceri nu sunt separate de angajați (cunoștințele dispar atunci când angajații sunt concediați). Procesele de afaceri din organizație nu sunt descrise și, în consecință, nu sunt clasificate. Activitățile companiei sunt opace chiar și pentru personalul cheie

Nivelul 2

Nivel de conștientizare.

Conducerea companiei a decis să depășească nivelul de intrare. Există standarde interne care descriu procesele principale de afaceri ale companiei. Repetabilitatea apare - implementarea de noi proiecte se bazează pe experiența proiectelor anterioare

Nivelul 3

Nivel de gestionabilitate.

Organizația a documentat și standardizat toate procesele de afaceri. Sistemul de management este separat de întregul personal al organizației, adică apare un „cod de legi” intern. Aceste legi sunt urmate de întregul personal al organizației, inclusiv de conducere.

Nivelul 4

Nivel de măsurabilitate.

Compania introduce un sistem cantitativ pentru evaluarea eficienței proceselor de afaceri (sunt folosiți atât indicatori financiari cât și în natură). În același timp, se folosește unul sau alt sistem de evaluare a performanței personalului, de exemplu, un sistem de indicatori cheie. Ambele sisteme, o descriere a proceselor de afaceri și evaluările personalului sunt sincronizate între ele - activitățile eficiente ale companiei conduc la stimulente ale personalului

Nivelul 5

Nivel de îmbunătățire.

Pe baza analizei indicatorilor cantitativi, compania efectuează ajustarea (reinginerie) a proceselor de afaceri. Corecțiile sunt reflectate în documentele interne. Este important ca procesul de corecție să fie continuu, sistemic

ORMZ este un standard care reprezintă o abordare cuprinzătoare care ajută organizațiile să își evalueze și să-și dezvolte capacitățile pentru implementarea eficientă a proiectelor. Este un fel de cheie pentru maturitatea organizațională a managementului de proiect și conține trei elemente legate între ele:

  •   element de cunoaștere ( cunoștințe ) reprezintă sute de bune practici pentru managementul de proiect care caracterizează anumite niveluri de maturitate organizațională a managementului de proiect;
  •   element de evaluare ( evaluare ) este un instrument pentru a ajuta organizațiile să evalueze maturitatea actuală a managementului de proiect și să identifice zonele de îmbunătățire;
  •   dacă organizația decide să dezvolte practici de management de proiect și să treacă la noi niveluri mai mari de maturitate, atunci va intra în joc elementul de „îmbunătățire” ( îmbunătățire ), care ajută companiile să construiască o schemă de dezvoltare a managementului de proiect, astfel încât să asigure realizarea cea mai eficientă a obiectivelor lor strategice.

Scopul principal al ORMZ este să fie standardul pentru managementul de proiect corporativ și maturitatea organizațională în managementul de proiect.

Principala caracteristică distinctivă a ORMZ este prezența unei baze de date unice care conține sute de bune practici, o descriere a mii de factori cheie de succes, rezultate și alte informații care caracterizează dezvoltarea maturității managementului de proiect în organizație.

ORMZ este proiectat pentru a fi ușor de înțeles și de utilizat, scalabil, flexibil și personalizabil pentru consumator. Pe baza ORMZ ca standard pentru managementul de proiect, o organizație poate trece cu succes la un stat în care proiectele își vor atinge obiectivele în cadrul bugetului, termenelor și, mai important, urmărind obiectivele strategice ale companiei.

Rezumat: articolul oferă o imagine de ansamblu cronologică a standardelor populare din domeniul managementului proiectelor informaționale, caracteristicile lor inerente, domeniile afectate de cunoștințe și procese. Este prezentat rolul Asociației Internaționale pentru Managementul Proiectelor (IPMA) în formarea standardelor naționale ale fiecărei țări.

În 1986, Institutul de Inginerie Software (SEI) a început dezvoltarea unui sistem de evaluare a capacităților de dezvoltare ale companiilor software-ul   „Modelul maturității capabilității” (CMM) bazat pe tehnici descrise de Philip B. Grosby, un lector de specialitate și renumit în domeniul managementului calității, în cartea sa „Calitatea este gratuită”. Dezvoltarea a fost inițiată printr-o solicitare a Forței Aeriene a SUA, din cauza necesității urgente de a putea evalua profesionalismul organizațiilor contractante.

  CMM definește cinci niveluri de profesionalism:

1. Inițial - procesul de dezvoltare nu este sub control statistic, nu există progrese în îmbunătățirea proceselor.
  2. Repetabil - un proces durabil, cu un nivel reglabil de control statistic, realizat prin utilizarea unui management riguros de proiect în domeniul muncii, costuri, termene și schimbări.
  3. Stabilit - există un proces de dezvoltare stabilit, standarde interne de calitate, managementul înțelege deficiențele practicilor aplicate. Poate implementarea cu succes a tehnologiilor avansate.
  4. Gestionat - după o anumită etapă, puteți iniția procesul de analiză. Managementul este capabil să gestioneze calitatea cu ajutorul tehnicilor dezvoltate.
  5. Optimizat - organizația se află într-un proces constant de îmbunătățire.

Întrucât sistemul de evaluare CMM era un chestionar de 85 de procese și 16 întrebări tehnologice, standardul însuși a devenit disponibil publicului în 1988, o descriere completă a CMM ca un set de procese și practici corespunzătoare fiecărui nivel a fost lansată în 1991, în 1995 a fost lansată într-o versiune de carte. . Ulterior, CMM a fost finalizată cu un set de metodologii pentru îmbunătățirea proceselor din organizații: „Capabilitatea maturității modelului de integrare” (CMMI), cea mai recentă versiune CMMI-DEV (V1.3 la sfârșitul anului 2014). lansat în 2010, următoarele sunt domeniile de proces care sunt acordate în acest standard:

  • Analiza și rezoluția cauzelor (CAR)
  • Configuration Management (CM)
  • Analiză și rezoluție decizională (DAR)
  • Managementul integrării proiectului (IPM)
  • Măsurare și analiză (MA)
  • Descrierea procesului de organizare (OPD)
  • Focus pe organizație (OPF)
  • Managementul performanței (OPM)
  • Procesul de organizare productivă (OPP)
  • Instruire organizațională (OT)
  • Integrarea produsului (PI)
  • Monitorizarea și controlul proiectului (PMC)
  • Planificarea proiectului (PP)
  • Asigurarea calității produselor și proceselor (PPQA)
  • Managementul cantitativ al proiectului (QPM)
  • Dezvoltarea cerințelor (RD)
  • Managementul cerințelor (REQM)
  • Managementul riscului (RSKM)
  • Gestionarea contractului de furnizor (SAM)
  • desen soluție tehnică   (TS)
  • Validare (VAL)
  • Verificare (VER)
  În 1989, Agenția Centrală de Informatică și Comunicare a Regatului Unit (CCTA), redenumită ulterior OGC, a creat un sistem structurat de management de proiect PRINCE (Projects IN Controlled Environments) bazat pe metoda PROMPT de gestionare a proiectelor dezvoltată de Simpact Systems Ltd »În 1975 și aprobat de CCTA ca standard pentru toate proiectele guvernamentale sisteme informatice   în Marea Britanie. De la introducerea sa, PRINCE a înlocuit efectiv PROMPT. Ulterior, în 1996, a fost publicată o versiune actualizată a metodologiei PRINCE2, care a fost facilitată de un consorțiu format dintr-un total de aproximativ 150 de organizații europene.

PRINCE2 ca metodă se suprapune în multe privințe și contribuie la respectarea standardului internațional de gestionare a proiectelor, deci poate fi aplicat la orice tip de proiect. Printre altele, PRINCE folosește „controlul deviației” asigurând utilizarea eficientă a timpului cu un nivel mai mare personalul managerialși oferă, de asemenea, o distribuție explicită a rolurilor și responsabilităților, astfel încât toată lumea să înțeleagă ce se așteaptă de la ei și ce să se aștepte de la ceilalți. PRINCE2 include: un set de principii, subiecte cheie și un model de proces.

Principiile PRINCE2 contribuie la bune practici în implementarea metodologiei, împiedică aplicarea ei excesivă sau superficială și sunt deduse într-un mod practic:

  • Caz de afaceri lung
  • Învață din experiență
  • Distribuția rolurilor și responsabilităților
  • Management pe etape
  • Managementul deviației
  • Focus pe produs
  • Adaptare la caracteristicile proiectului
  Subiectele PRINCE2 reprezintă acele aspecte ale managementului de proiect care ar trebui abordate pe parcursul întregului ciclu de viață al proiectului, ei determinând modul în care trebuie gestionate procesele:
  • Caz de afaceri
  • organizație
  • calitate
  • planurile
  • Riscurile
  • schimbări
  • progres
  Modelul procesului constă într-un set de activități care trebuie urmate pentru direcția, conducerea și finalizarea proiectului:
  • Lansarea proiectului
  • Management de proiect
  • Inițiere proiect
  • Managementul frontierelor etapelor
  • Controlul etapelor
  • Managementul ofertei de produse
  • Închiderea proiectului
  În februarie 1999, International Project Management Association (IPMA), înființată în 1965, ca asociație profesională nonprofit, concepută pentru a reuni profesioniști din managementul de proiect, publică standardul de management al proiectului IPMA Competence Baseline (ICB). Acest standard conține cerințe de competență pentru managerii de proiect și membrii echipelor de management de proiect, program și portofoliu.

IPMA a apărut în Rusia în 1990 ca SOVNET. În prezent, asociația este angajată în formarea în managementul de proiect profesional, acreditarea programelor de formare în managementul de proiect și certificarea internațională a specialiștilor pe baza sistemului propriu în patru etape:

A - director de proiect certificat;
  B - manager de proiect senior certificat;
  C - manager de proiect certificat;
  D - Specialist în management de proiect certificat.

Birourile reprezentative naționale ale asociației, pe baza ICB, își dezvoltă propriile cerințe de competență în care trebuie reflectate diferențele naționale și culturale, în urma acestei logici, SOVNET a publicat standardul: „Bazele cunoștințelor profesionale și cerințele naționale pentru competența specialiștilor în managementul de proiect” (NTK), ultima ediție din anul 2010.

NTC are în vedere un model sistematic de management al proiectului format din trei componente principale:

1. Obiecte de management - proiecte, programe și portofolii;
  2. Entități de management - investitor, client, echipă, lider și alte părți interesate.
  3. Procesele de management - sunt considerate un set de sarcini și proceduri de management și sunt prezentate în secțiuni: etape ale procesului de management, aria funcțională a managementului, intervalul de timp, obiectul și obiectul managementului. Următoarele etape ale procesului de management sunt distinse în NTK:

  • inițierea (lansarea) proiectului,
  • planificarea lucrărilor de proiect
  • organizarea și controlul proiectului,
  • analiza și reglementarea progresului proiectului,
  • închiderea proiectului
  În funcție de intervalul de timp, procesele se împart în: strategice - întregul ciclu de viață al proiectului, anual, trimestrial și operațional - care include sarcini cu începutul execuției de la o lună la alta. În funcție de zona de subiect, în NTC se disting următoarele funcții de control:
  • Managementul domeniului de proiect
  • Managementul proiectelor în timp
  • Managementul costurilor și finanțării proiectului
  • Managementul calității în proiect
  • Managementul riscului și oportunității proiectului
  • Managementul resurselor umane în proiect
  • Managementul proiectelor și achizițiilor
  • Managementul modificărilor de proiect
  • Managementul securității proiectului
  Pe lângă cele de mai sus, standardul acoperă domeniile de certificare, cooperare internațională, criterii de succes a proiectului și probleme de competență generală, cum ar fi maturitatea organizațională și tehnologică a unei companii din domeniul managementului de proiect. În ceea ce privește competența comportamentală, precum întrebări de conducere și leadership, implicare și motivație, autocontrol, încredere și persuasivitate, ameliorarea stresului, deschidere, o abordare creativă, orientată spre rezultate, eficientă, coordonată, negociată, conflicte și crize, fiabilitate , intelegerea valorilor, etica si rezolvarea problemelor.

În 1996, Institutul de Management al Proiectelor din Statele Unite (Project Management Institute, Inc., prescurtat PMI) a publicat A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), care descrie standardul PMBOK pentru managementul proiectului. Acest standard este compatibil cu standardul internațional de management de proiect ISO 9000. PMBOK combină un set extins de cunoștințe și practici în domeniul managementului de proiect, precum și programe întregi și portofolii de proiecte. Acordă atenție ciclului de viață al proiectului, impactului organizației, inclusiv al culturii sale interne, asupra managementului de proiect.

Standardul identifică un set de procese de management de proiect, a căror utilizare este dovedită poate crește probabilitatea de succes pentru o gamă largă de proiecte diferite, iar manualul notează că nu este necesar să se utilizeze o listă completă de procese și merită selectat cele care vor atinge în mod eficient obiectivele proiectului selectat. În standard, procesele se împart în următoarele grupuri:

  • Grup de proces de management de proiect
  • Grup de procese de inițiere (2 procese)
  • Grup de procese de planificare (20 de procese)
  • Grup de proces de execuție (8 procese)
  • Grup de procese de monitorizare și control (10 procese)
  • Grup de procese de finalizare (2 procese)
  Pe lângă procesele de management, standardul identifică domeniile cunoștințelor de management de proiect, fiecare dintre acestea reprezentând un set complet de practici în domeniul selectat, de exemplu, secțiunea de gestionare a costurilor de proiect constă în secțiuni pentru evaluarea, determinarea bugetului și gestionarea costurilor; în total, ultima versiune a ediției oferă 9 domenii de cunoștințe de management. proiecte:
  • Managementul integrării proiectelor
  • Managementul conținutului proiectului
  • Managementul calendarului proiectului
  • Managementul costurilor proiectului
  • Managementul calității proiectului
  • Managementul resurselor umane din proiect
  • Managementul comunicațiilor de proiect
  • Managementul riscului proiectului
  • Managementul achizițiilor de proiect
  Interacțiunea proceselor de management este prezentată în apendicele A, este de remarcat faptul că, conform studiului realizat de doctoratul S. Hashik, procesele PMBOK sunt similare cu 95 descrise în standardul internațional ISO 21500 de management al proiectelor.
În noiembrie 2001, centrul de certificare a profesioniștilor din Japonia Project Management (PMCC), redenumit ulterior Japan Project Management Association (PMAJ), publică standardul de management al proiectelor P2M. În contextul metodologiei, se consideră managerii care sunt chemați să îndeplinească misiunea proiectului, care trebuie să aibă cunoștințe din domenii conexe și sunt împărțiți în trei niveluri de profesionalism:
  • manager de specialitate (PMS),
  • manager înregistrat (PMR) și
  • arhitect manager (PMA).
  P2M are în vedere atât managementul proiectului, cât și managementul programului de proiect și include gestionarea următoarelor domenii de cunoștințe:
  • Managementul proiectelor strategice
  • Managementul finanțelor de proiect
  • Managementul sistemelor de proiect
  • Management de proiect
  • Managementul obiectivelor proiectului
  • Managementul resurselor de proiect
  • Managementul riscurilor
  • Managementul informațiilor
  • Managementul relațiilor de proiect
  • Managementul costurilor proiectului
  • Managementul comunicațiilor de proiect
  Astfel, ca urmare a revizuirii standardelor de gestionare a proiectelor informaționale, a fost posibil să se stabilească că, în toate acestea, unul dintre grupurile centrale de procese este managementul riscului și managementul calității proiectului. Mai mult, majoritatea standardelor considerate sunt de natură intersectorială.

Sunt luate în considerare standardele de bază utilizate în domeniul managementului de proiect, începutul dezvoltării primului dintre ei datează din 1986, iar ultimul din 2010, procesele și caracteristicile lor inerente, intersecțiile cu standardele internaționale de management de proiect. Rolul Asociației Internaționale pentru Managementul Proiectelor (IPMA) în formarea standardelor naționale ale țărilor individuale este prezentat, sunt prezentate nivelurile aplicabile pentru evaluarea calificărilor companiilor și managerilor. Studiul a examinat următoarele standarde prezentate de organizațiile și țările relevante:

  • CMMI - Software Engineering Institute (SUA)
  • PRINCE - Agenția Centrală de Calculatoare și Telecomunicații (Regatul Unit)
  • ICB - Asociația Internațională de Management de Proiect (Elveția)
  • NTK - SOVNET (biroul național IPMA din Rusia)
  • PMBOK - Project Management Institute (SUA)
  • ISO 21500 - Organizația Internațională de Standardizare
  • P2M - Asociația de Management de Proiect din Japonia (Japonia)

Referințe

  1. Crosby P.B., Calitatea este gratuită. New York: New American Library, 1979 - ISBN 0-451-62247-2
2. Humphrey W.S., caracterizarea procesului software. Un cadru de maturitate [ Resursă electronică] / Institutul de inginerie software, 1987 - Mod de acces: www.sei.cmu.edu/reports/87tr011.pdf
  3. Paulk M.C., Modelul de maturitate a capabilității: Orientări pentru îmbunătățirea procesului software. Mass .: Addison-Wesley Pub. Co., 1995 - ISBN 0-201-54664-7
  4. CMMI® pentru dezvoltare, versiunea 1.3 [Resursă electronică] / Institutul de inginerie software, 2010 - Mod de acces: www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf (accesat: 03.11.2014).
  5. Ce este PRINCE2? [Resursă electronică] / Office of Government Commerce, Marea Britanie - Mod de acces: www.prince2.com/what-is-prince2 (accesat: 03/11/2014).
  6. Standardul intermediar GOST R ISO 21500. Ghid de gestionare a proiectelor, 2012
  7. PRINCE2® în o mie de cuvinte [Resursă electronică] / Andy Murray și Director al Outperform UK Ltd, 2009 - Mod de acces: www.best-management-practice.com/gempdf/PRINCE2_in_One_Thousand_Words.pdf (accesat 03.11.2014) .
  8. ICB - IPMA Competence Baseline, Versiunea 3.0 [Resursă electronică] / International Project Management Association, 2006 - Mod de acces: (accesat: 03.11.2014).
  9. Soolyatte A.Yu., Management de proiect în companie: metodologie, tehnologie, practică. M .: MFPU „Sinergie”, 2012
  10. Certifica persoane fizice [Resursă electronică] / Asociația Internațională de Management de Proiect - Mod de acces: ipma.ch/certification/certify-individuals (data accesului: 03.11.2014).
  11. Management de proiect. Bazele cunoștințelor profesionale, Cerințe naționale pentru competența specialiștilor / Ed. Doctor în științe tehnice Voropaeva V.I., M.: Proiect de proiectare CJSC, 2010
  12. Un ghid pentru corpul de management al proiectului de cunoștințe / Comitetul pentru standarde PMI. SUA: Institutul de Management de Proiect, 1996
  13. Ghid de bază de cunoștințe de management de proiect (Ghid PMBOK®) - Ediția a patra / Comitetul de standarde PMI. SUA: Project Management Institute, 2008 - ISBN: 978-1-933890-51-7
  14. Gasik S., PhD, Comparație dintre ISO 21500 și PMBOK®. Versiunea Ghidului îmbunătățită după comentariile lui Jesus Guardiola și Francesca Montanari [Sursa Internet] - Mod de acces: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (accesat: 03.11.2014).
  15. Un ghid de management al proiectelor și programelor pentru inovația întreprinderilor [sursa Internet] / Asociația de management de proiect din Japonia, revizuirea 3, 2005 - Mod de acces: Adaugă etichete