Dezvoltarea de metode pentru analiza influenței factorilor de micro-mediu asupra dezvoltării hotelului "Enkhaluk"

Metode de analiză SWOT și analiza PEST a mediului macro de întreprindere

Organizațiile, ca orice sistem, sunt limitate din mediul extern și, în același timp, sunt conectate cu acesta: din mediul extern primesc resursele necesare și transferă produsele activității lor vitale către mediul extern. Mediul extern este o condiție necesară pentru existența sistemelor. Prin urmare, funcționarea organizației este determinată de nivelul de cunoștințe despre mediu.

Mediul extern este o colecție de obiecte care nu sunt elemente ale unui anumit sistem, interacțiunea cu care se ține cont de studierea sistemului. Interacțiunea este un factor prin care se produce unificarea părților într-un întreg. Fără interacțiunea părților, sistemul încetează să mai existe. Interacțiunea asigură transferul informațiilor de la un element al sistemului la altul, de la intrarea impactului din mediul extern la transmiterea informațiilor relevante în mediul extern.

Mediul extern este perceput de organizație în același timp ca un sistem care conține parametri favorabili pentru organizație și ca un sistem care include factori defavorabili. Parametrii favorabili sunt percepuți de organizație ca oportunități (dezvoltare, eficiență crescută etc.) și nefavorabili ca amenințări.

Cu greu se poate denumi o altă metodă de analiză a stării organizației, care ar putea fi comparată cu o analiză SWOT în termeni de eficiență și ușurință de utilizare. Numele metodei vine de la cuvintele puncte forte - puncte slabe - oportunități - amenințări, ceea ce în traducere înseamnă: forță - slăbiciuni - oportunități - amenințări.

Sub puterea organizației înțelegeți combinația de abilități ale angajaților organizației, abilitățile acestora, experiența lor, resursele organizaționale, oportunități competitive, etc. Toate cele de mai sus sunt atuurile organizației în concurență. Slăbiciunea este absența a ceva important pentru funcționarea organizației sau a ceva ce o pune într-o stare nefavorabilă. Acestea sunt pasive.

Unele puncte forte ale organizației sunt mai importante decât altele. Pot fi folosite pentru a contura strategii.

În același timp, o strategie puternică ar trebui să vizeze eliminarea punctelor slabe. Principalele avantaje ale organizației sunt transformarea cunoștințelor (competențe și experiență în toate domeniile organizației) în avantajele sale cheie; în dezvoltarea de noi produse, servicii și noi servicii; în înțelegerea nevoilor consumatorilor și organizarea unui sistem eficient de marketing.

Capacitățile organizației constau în mediul furnizat de mediu și se manifestă prin utilizarea punctelor tari ale organizației și consolidarea punctelor slabe. Oportunitățile pe care organizația nu le poate realiza sunt iluzii.

Amenințările se manifestă:

• * disponibilitatea tehnologiilor mai ieftine ale concurenților;
• * în introducerea de către concurenți a producției și vânzării celor mai bune produse;
• * în competiție din partea organizațiilor străine;
• * în noile reguli, care provoacă daune mai mult decât altele;
• * în creșterea ratelor dobânzii; în posibilă absorbție;
• * în modificările demografice; în modificările cursului de schimb valutar;
• * în evenimente politice din țară etc.

Analiza punctelor tari și a punctelor slabe ale organizației face posibilă stabilirea unei legături între o parte între potențialul și problemele organizației, iar pe cealaltă dintre punctele tari și punctele slabe ale acesteia, ceea ce permite să se stabilească opțiunile pentru o existență de succes și să se evalueze perspectivele organizației.

Punctele fundamental slabe ale organizației pot fi înrădăcinate în următoarele: în absența unei viziuni clare a perspectivelor de dezvoltare și utilizarea metodelor de gestionare învechite; lipsa competențelor și talentului factorilor de decizie și a fezabilității scăzute a deciziilor; calificări inadecvate ale performanților și un deficit bugetar semnificativ al organizației; imagine inadecvată în rândul populației; în lucrările nesatisfăcătoare de informare.

Astfel, întreaga lume este împărțită în două părți: organizația ca atare și orice altceva (mediul extern), iar conținutul fiecăreia dintre părți este împărțit în componente favorabile și nefavorabile. La intersecția coloanelor și rândurilor, obținem următoarele evaluări ale stării organizației:

• * Aproape de mediul extern - oportunități și amenințări;
• * mediu extern îndepărtat - oportunități și amenințări;
• * analiza managementului - punctele forte și punctele slabe ale organizației;
• * analiza procesului de transformare a resurselor în produse și servicii - punctele forte și punctele slabe ale organizației.

Mediul extern (în funcție de caracteristicile factorilor de impact) este împărțit în medii îndepărtate și apropiate. Mediul imediat are un impact direct asupra sistemului, iar cel îndepărtat - indirect.

Mediul extern îndepărtat (sau macro-mediu) este parte a mediului extern, dar este parte a universalului, comun tuturor organizațiilor. Reacția unei anumite organizații la efectele macroambientului este specifică, reflectând particularitatea fiecărei organizații și situația specifică în care se află.

Macroambientul ca sistem include subsisteme precum politică, economie, societate, tehnologie, instituții, subsisteme natural-geografice etc.

Cel mai adesea, se realizează o analiză PEST (dintr-o combinație a primelor litere din cuvintele engleze rolico - politică, economie - economie, societate - societate (societate), tehnologie - tehnologie.

Componenta politică a mediului extern are un impact puternic asupra tuturor aspectelor vieții organizației și se manifestă nu numai în poziția statului în comunitatea internațională, ci și în relația cu organizația cu toate ramurile guvernului.

Aspectele economice ale impactului asupra mediului asupra organizației se manifestă în modificări ale ratei monedei naționale, inflației (deflației), ratei de refinanțare a Băncii Centrale a Federației Ruse și a altor parametri care afectează activitatea de afaceri a organizației.

Factorii sociali de mediu sunt asociați în mare parte cu schimbări atât în \u200b\u200bparametrii socio-culturali de bază ai populației, stilul de viață și mediul său, cât și situația demografică din țară, în special într-o anumită regiune.

Impactul schimbărilor tehnologice asupra organizației se manifestă în dorința organizației de a-și da înaintea concurenților prin utilizarea la timp a rezultatelor cercetării și dezvoltării.

Toate aceste patru componente de mediu sunt interconectate, astfel încât analiza impactului lor asupra organizației ar trebui ajustată, luând în considerare faptul că o schimbare a unuia dintre factori poate crea noi oportunități pentru organizație sau poate produce noi amenințări. Prioritatea acestor factori pentru fiecare organizație are propriile sale caracteristici.

Ca un mediu extern aproape, se analizează impactul asupra organizării furnizorilor, consumatorilor, concurenților și a comunității locale.

Configurația matricei decizionale este următoarea. Dacă compilați o matrice, în coloanele căreia sunt plasate caracteristicile mediului extern (oportunități și amenințări) și puncte forte și slăbiciuni în rânduri, atunci la intersecția rândurilor și coloanelor devine posibilă remedierea soluțiilor destinate eliminării problemelor: folosiți forța pentru a elimina amenințările externe; utilizarea capabilităților mediului extern pentru a consolida punctele slabe ale organizației; folosirea unei combinații unice de capacități și atuuri externe; conștientizarea pericolelor de impact asupra organizării amenințărilor externe cu punctele sale slabe. Schimbările din mediul extern au un impact grav asupra gestionabilității organizației.

După cum arată practica, amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o organizație pot fi de obicei reprezentate de următoarele grupuri de factori: mediu economic, mediu politic, mediu tehnologic, mediu competitiv, mediu de piață, mediu geografic, mediu socio-cultural, mediu internațional.

Pentru a analiza mediul extern, folosim modelul „5 forțe” sau „Porter stea” al lui M. Porter (Fig. 5) și determinăm că principalele forțe competitive din industria turismului sunt:

l amenințarea noilor concurenți;

l amenințarea apariției bunurilor și serviciilor înlocuitorilor;

l capacitatea furnizorilor de a negocia;

l capacitatea cumpărătorilor de a negocia;

rivalitatea dintre concurenții existenți.

O mare influență este exercitată de concurența dintre firmele rivale care oferă servicii similare, în special vara.

Figura 5. Modelul M. Porter "5 forțe"

Concurența se datorează faptului că una sau mai multe firme au posibilitatea de a răspunde mai bine nevoilor consumatorilor sau nevoia de a-și îmbunătăți activitățile. Pentru a face acest lucru, ei folosesc mijloacele de concurență de care dispun, cum ar fi prețuri mici, un nivel mai ridicat al serviciului pentru clienți etc.

Întrucât regiunea este situată în apropierea bazinului lacului Baikal, are o infrastructură destul de vastă de spații de cazare, datorită acestui fapt există o concurență puternică între aceste întreprinderi.

Pentru a crește competitivitatea, LLC "Centrul de agrement" Enkhaluk "" desfășoară lucrări la construcția de clădiri noi, campinguri amenajate care vor satisface cerințele și dorințele clienților.

Cu toate acestea, trebuie menționat că dificultatea industriei hoteliere este că orice strategie depinde de strategiile utilizate de concurenți și de resursele care sunt susținute de aceste strategii. Este necesar să subliniem faptul că LLC „Centrul de agrement„ Enkhaluk ”nu are suficiente fonduri pentru a-și consolida suficient strategia.

Următoarea forță concurențială este amenințarea apariției de noi concurenți, deoarece noile firme se străduiesc să obțină poziții de conducere. În ceea ce privește SRL „Centrul de agrement” Enkhaluk ”, această forță se datorează faptului că construcția de noi hoteluri, pensiuni, centre de agrement care sunt cele mai pe deplin capabile să satisfacă nevoile clienților, întrucât realizează publicitate eficientă, oferă o gamă largă de servicii și servicii de calitate.

Puterea competitivă a furnizorilor își datorează originea faptului că organizațiile din industrie sunt întotdeauna consumatoare și, prin urmare, furnizorii au capacitatea de a influența eficiența funcționării lor, deoarece prețul și calitatea serviciului furnizat depind de acesta.

Principalii furnizori ai SRL „Centrul de agrement„ Enkhaluk ”sunt MUE„ Vodokanal ”, OJSC„ Buryatenergo ”, întreprinderi care furnizează produse alimentare. Cea mai acută problemă este problema aprovizionării cu apă neîntreruptă, în special în perioada de vară, deoarece Vodokanal este un monopolist în această zonă, este dificil să rezolvi problema alimentării cu apă non-stop.

Deoarece cumpărătorii determină cererea, puterea competitivă a clienților este la fel de importantă. Consumatorii își pot satisface nevoile contactând mai multe întreprinderi și, în acest sens, este necesar să furnizeze servicii de calitate superioară decât concurenții.

O forță importantă în industria hotelieră este amenințarea serviciilor de înlocuire. Întrucât în \u200b\u200bregiunea noastră există posibilitatea de a plasa turiști în sectorul privat, unde, împreună cu un nivel ridicat de confort, se oferă mâncare, pentru unii consumatori este mult mai convenabil și mai profitabil să își organizeze vacanța acolo.

Pe baza analizei mediului extern și intern, vom efectua o analiză SWOT, deoarece pentru atingerea obiectivelor stabilite, conducerea Centrului de Agrement Enkhaluk LLC trebuie să cunoască nu numai instabilitatea viitoare a mediului extern, ci și capacitățile potențiale și punctele slabe ale întreprinderii.

Punctele forte interne permit centrului de recreere să profite de oportunitățile mediului extern, iar punctele slabe indică posibile pericole din mediul extern care pot apărea dacă managementul nu ia măsuri adecvate.

Tabelul 7 rezumă punctele tari și punctele slabe, oportunitățile și potențialele amenințări externe ale SRL „Centrul de agrement„ Enkhaluk ””.

Tabelul 7

Analiza SWOT a SRL „Centrul de agrement„ Enkhaluk ”

Puncte tari interne (S)	Puncte slabe interne (W)
Imagine favorabilă a centrului de agrement	Politică slabă de marketing
Strategie clar formulată	o politică slabă de promovare a serviciilor
îmbunătățirea calității serviciilor
creșterea gamei de servicii oferite (există o zonă de parc și plajă)	Angajarea personalului pentru sezon
Costul mediu al serviciilor oferite în comparație cu concurenții	Prețuri relativ ridicate pentru servicii în legătură cu dezvoltarea afacerii turismului în Buryatia
5-10% reducere, cadouri pentru clienți obișnuiți, grupuri	Competență slabă a persoanelor responsabile (lipsă de educație specială, experiență de muncă)
Oportunitate (O)	Amenințări externe (T)
Posibilitatea de a deservi grupuri suplimentare de consumatori	Problema ocupării în sezonul de primăvară-toamnă
Extinderea gamei de servicii posibile	Intrarea pe piață a unui concurent puternic
Numărul de camere	Schimbarea gusturilor și preferințelor consumatorilor
Dezvoltarea rețelei, deschiderea sucursalelor	Criza economică globală
Încheierea contractelor direct cu alte întreprinderi (clienți corporativi)	Scăderea puterii de cumpărare în rândul populației
Atragerea investitorilor străini pentru extinderea serviciilor	Concurență puternică din partea populației locale
Sprijin guvernamental pentru întreprinderile mici	Refuzul cooperării companiilor străine

Din analiza de mai sus, se pot distinge următoarele concluzii: probleme grave pentru Centrul de agrement Enkhaluk LLC: politici slabe de marketing și publicitate, probleme de sezon, competiție puternică din partea populației locale, care oferă turiștilor case și camere mai ieftine, precum și competență slabă persoane responsabile care nu au un nivel adecvat de competență, educație și calificări.

În activitățile centrului de agrement, este necesară o automatizare completă a serviciului, care va fi obținută ca urmare a cooperării strânse a programatorilor companiei cu alți angajați și vă va permite să procesați rapid cantități uriașe de date, vă permite, de asemenea, să trimiteți un fax, un e-mail și să accesați internetul din camera de hotel.

Criza economică globală și deprecierea asociată a monedei naționale au dus la scăderea puterii de cumpărare.

Există o concurență puternică a rezidenților locali pe piața serviciilor oferite de Centrul de agrement Enkhaluk LLC. O problemă semnificativă pentru centrul de agrement este sezonul. În extrasezon, gradul de ocupare este mult mai mic decât în \u200b\u200bsezon, astfel că unele clădiri trebuie să fie complet închise.

Astfel, orientarea centrului de agrement către misiune și realizarea obiectivelor depinde de cât de mult poate gestiona evaluarea stării interne a întreprinderii și schimbarea viitoare a factorilor de mediu.

Analiza acestor caracteristici este un proces prin care puteți evalua schimbările din mediul extern și analiza oportunitățile și amenințările externe pentru întreprindere în atingerea obiectivelor sale. Pentru a funcționa cu succes în mediul extern, este necesar să se determine punctele tari și punctele slabe ale pensiunii și să se concentreze asupra punctelor sale forte. Această evaluare este realizată folosind analiza SWOT. Estimările rezultate vor permite companiei să elaboreze un plan strategic care definește direcția și modalitățile de realizare a obiectivelor.

După efectuarea unei analize SWOT, se oferă următoarele recomandări pentru îmbunătățirea situației pe piața serviciilor.

În primul rând, pentru a extinde domeniul de activitate, este necesar să încheiem acorduri cu întreprinderi mari, ceea ce va face posibilă extinderea cercului de clienți;

În al doilea rând, este necesară o automatizare completă a serviciului, ceea ce va face posibilă rezervarea de locuri, aflarea serviciilor centrului de agrement și, de asemenea, trimite un fax, e-mail și acces la internet din camera de hotel;

În al treilea rând, este necesar să se efectueze o analiză de piață a pieței și să se țină evidențe privind studiul cererii consumatorilor;

În al patrulea rând, este necesar să se efectueze planificarea și analiza principalilor indicatori ai activității financiare și economice;

În al cincilea rând, pentru atragerea de succes a investițiilor, este necesar sprijin de stat etc.

Activitățile întreprinderii sunt orientate spre atingerea obiectivelor sale. Aceste obiective sunt punctul de plecare în elaborarea de strategii și programe de marketing, al căror proces de implementare ar trebui să asigure un progres precis către etapele prevăzute.

Evaluarea gradului în care obiectivele și programele sunt atinse este asigurată prin controlul de marketing, care poate fi definit ca o verificare și evaluare continuă, sistematică și imparțială a situației și proceselor din domeniul marketingului. Acționează în esență ca bază conceptuală și metodologică pentru integrarea și coordonarea procesului de management Controlul marketingului de întreprinderi încheie procesul de management al marketingului și, în același timp, dă naștere unui nou ciclu de planificare de marketing.

Modelul considerat al procesului de management al marketingului hotelurilor și restaurantelor formează un complex de influențe manageriale pe termen lung (strategice) și pe termen scurt (operaționale), a căror implementare asigură intensificarea eforturilor de marketing pentru atingerea obiectivelor întreprinderii. În plus, odată cu efectul impactului ordonat al tuturor elementelor de marketing pe piața țintă, este prezentat un efect suplimentar de la crearea și raționalizarea sistemului de management de marketing. Acest efect este obținut prin planificarea, coordonarea și contabilitatea orientată a tuturor activităților legate de implementarea activităților de marketing.

După ce am adus în sistem și am construit într-o anumită secvență principalele componente ale procesului de gestionare a marketingului, le vom analiza în detaliu pe cât posibil și vom încerca să ne adâncim în conținutul lor. Acest lucru va oferi o viziune destul de completă și holistică a marketingului ca metodologie pentru activitatea de piață a hotelurilor și restaurantelor.

1.3. Cercetări de piață

Orice întreprindere din industria ospitalității funcționează în condiții în continuă schimbare, datorită diversității relațiilor care se dezvoltă atât în \u200b\u200bcadrul acesteia, cât și între acestea. și   alte entități economice. Ansamblul de actori și forțe active care operează în interiorul și în afara întreprinderii, afectând strategia acesteia, este mediul de marketing.   Determină în mare parte natura întreprinderii - de aceea, atunci când desfășoară o cercetare de marketing, este imperativ să analizeze amănunțit ambele componente ale acesteia: interne și. mediul extern.

Mediul intern (microambient) este o parte a mediului general de marketing care se află în cadrul întreprinderii și este controlat de aceasta. Are mai multe componente, fiecare dintre acestea cuprinzând un set de procese-cheie și elemente ale întreprinderii, care împreună determină potențialul acesteia. Potențialul întreprinderii este un complex din capacitățile și realizările sale care oferă avantaje competitive pe piață.

Următoarele elemente ale mediului intern sunt supuse analizei:

♦ eficacitatea strategiilor de marketing aplicate;

♦ starea produselor oferite și poziția lor pe piață;

♦ cota de piață ocupată;

♦ starea instalațiilor de producție, echipamente, cercetare și dezvoltare;

♦ procesul de comercializare a produselor;

♦ nivelul de dezvoltare a relațiilor și relațiilor întreprinderii cu furnizorii, intermediarii și consumatorii;

♦ nivelul ofertei materiale și tehnice și a resurselor financiare și de credit;

♦ poziția companiei în raport cu concurenții;

♦ comunicarea cu mediul extern;

♦ reputația (imaginea) întreprinderii și a produselor sale;

♦ nivelul interesului angajaților în operarea cu succes a întreprinderii;

♦ motivația angajaților, utilizarea deplină a abilităților lor etc.

Sarcina de a analiza mediul intern este de a studia factorii care influențează activitățile întreprinderii și de a determina potențialul acesteia. Pentru a face acest lucru, accentul ar trebui să se axeze pe următorii factori cheie.

de management:   structura organizațională, divizarea funcțională și ierarhică a muncii, centralizarea și descentralizarea, metodele și procedurile de luare a deciziilor cheie, un sistem de monitorizare a implementării deciziilor, sistemelor informaționale de management, proceselor de comunicare, stilului de management, calificărilor și abilităților profesionale ale conducerii superioare, sistemului de planificare strategică.

producție:   unități de producție (cantitate, specializare, capacități), volumul serviciilor prestate într-o anumită stare a instalațiilor de producție proprii sau închiriate, tipul de tehnologie folosită, organizarea serviciului pentru clienți, controlul calității, securitatea, productivitatea, costurile directe ale serviciilor de fabricație. Un loc important îl ocupă și evaluarea gradului de utilizare a capacităților de producție. Așadar, cel mai important indicator care caracterizează activitatea hotelului este rata de utilizare a numărului de camere sau factorul de încărcare, care se calculează prin împărțirea numărului de zile plătite la capacitatea hotelului. Sarcina restaurantului (cifra de afaceri a locului) este definită ca raportul dintre numărul de locuri vândute la capacitatea restaurantului și arată de câte ori a fost vândut fiecare loc din restaurant.

de marketing: strategii aplicate, piețe (capacitate, cotă, concurenți), consumatori, imagine de întreprindere, produs, preț, politici de vânzări și comunicare, starea și organizarea suportului informațional, marketing relațional, marketing intern. Unul dintre domeniile moderne de analiză este evaluarea comparativă, un mod în care o companie își evaluează activitățile de marketing în comparație cu întreprinderile de primă clasă luate ca standard.

Potențial financiar și economic:   active ale întreprinderii, cota de capital propriu și împrumutat, oportunități de credit, lichiditatea și viteza cifrei de afaceri a capitalului, planificare financiară, venit brut, profit și utilizarea acesteia. Cel mai important indicator care caracterizează rezultatele companiei este rentabilitatea. Se calculează ca raportul dintre profit (atât contabil, cât și net) la unul dintre indicatori (vânzări, venituri brute, costuri de producție și distribuție, costul mijloacelor fixe etc.). Pentru proprietarul real sau potențial al industriei ospitalității, este important raportul dintre profitul primit (de regulă, profitul net) și capitalul cheltuit, care caracterizează rentabilitatea capitalului. Cert este că pentru proprietarul capitalului, principalul lucru este să primești nu doar profit, ci o anumită masă de profit pe capitalul investit. Rezultatele financiare ale diferitelor departamente ale hotelului (vânzări de camere, vânzări de unități de catering, vânzări de servicii suplimentare) sunt de obicei prezentate sub forma unui grafic care prezintă cotele diferitelor departamente din indicatorii financiari și economici generali.

Personalul:   componența și structura calificărilor, nivelul de calificare și profesionalism, politica de formare a personalului (planificare, selecție și angajare, eliberare, cifra de afaceri etc.), dezvoltarea personalului (îndrumare și recalificare profesională, certificare și evaluare, organizarea promovării), organizarea muncii și stimularea, păstrarea și menținerea relațiilor dintre angajați etc.

Mediul intern determină posibilitățile de funcționare eficientă a întreprinderii. Dar poate fi o sursă de probleme dacă nu oferă condițiile necesare pentru utilizarea integrată a conceptului de marketing. Dacă, de exemplu, acțiunile diferitelor servicii hoteliere și personal nu sunt unite printr-o singură strategie de marketing, efectul „lebădă, cancer și știucă” poate apărea atunci când departamentele și angajații individuali nu sunt interesați să realizeze obiectivele generale ale activităților de marketing ale întreprinderii. Această situație poate fi evitată prin îmbunătățirea culturii întreprinderii, care în procesul de cercetare de marketing ar trebui să fie supusă celei mai grave analize.

Mediul extern este o combinație de două subsisteme relativ independente: macroambient și mediu imediat. Macroambientul (macroambient) creează condițiile generale pentru funcționarea întreprinderii. Este format din forțe și factori care au un impact global asupra pieței în ansamblu și, prin urmare, asupra fiecărui subiect în parte. În majoritatea cazurilor, factorii de mediu macro nu sunt specifici în raport cu o singură întreprindere. Cu toate acestea, fiecare dintre ei experimentează influența sa și nu o poate controla. Te poți adapta doar la mediul macro. Fiecare întreprindere rezolvă în mod independent problema adaptării, încercând să-și consolideze impactul pozitiv și să neutralizeze, sau cel puțin să reducă consecințele impactului negativ. Dar, pentru a crea bariere în calea forțelor și a factorilor adversi ai mediului de mediu, este necesar să se identifice și să se analizeze mecanismul și consecințele posibile ale impactului lor.

Studiul macroambientului necesită analizarea factorilor care îl formează: demografic, economic, natural, socio-cultural, științific, tehnic, politic și juridic.

Luând în considerare complexitatea și dinamismul mediului de marketing extern ne permite să identificăm patru tipuri de situații (Fig. 1.3), fiecare corespunzând unui anumit tip de activitate de marketing.

Fig. 1.3. Principalele tipuri de situații în funcție de natura factorilor de mediu

O situație caracterizată de incertitudine redusă   (quadrantul 1 din figură) este cel mai favorabil. În acest caz, se poate presupune că mediul extern nu va prezenta multe „surprize”, iar întreprinderea poate funcționa cu succes într-o situație care este destul de clară din punct de vedere al impactului asupra mediului. Situația incertitudine moderată (quadrantul 2) este deja mai încordat. Gradul ridicat de complexitate a mediului extern introduce un element de risc semnificativ, care împinge întreprinderea spre o mai mare selectivitate în acțiuni. Cu toate acestea, mediul extern este destul de stabil și nu suferă schimbări majore frecvente. Situația incertitudine moderat ridicată   (cadranul 3) necesită întreprindere o flexibilitate suficientă. Situația incertitudine ridicată   (cadranul 4) - cel mai defavorabil: mediul extern este complex și plin de dinamism.

Marketingul este una dintre funcțiile de management, care constă în organizarea și direcționarea activității antreprenoriale, evaluarea și orientarea puterii de cumpărare a unui client pentru a crește cererea de servicii și a promova bunuri și servicii către consumatorul final. Marketingul poate fi privit ca un lung proces de cercetare de piață, dezvoltare de produse, promovare de produse, vânzări, monitorizare și revizuire.

Piața serviciilor hoteliere, la fel ca piețele multor alte bunuri și servicii, se caracterizează prin existența unui număr mare de grupuri de consumatori care diferă după gusturi, preferințe și nivel de venit. Și chiar dacă aceste grupuri reprezintă clienți sau consumatori ai aceluiași hotel (sau produs), motivația pentru achiziționarea produsului este diferită. Pentru a defini o strategie de marketing și a o pune în practică, managerii trebuie să aibă o înțelegere detaliată a mediului de marketing intern și extern.

Mediu intern   (microambientul) este o parte a mediului general de marketing care se află în cadrul întreprinderii și controlat de aceasta. Este format din urme:

· Personalul(înțelegerea sarcinii și profesionalismului, plasarea personalului și activitățile acestora ca o echipă unică, evaluarea forței de muncă și stimularea acesteia)

· capital   (activele întreprinderii exprimate în clădire, echipamente, tehnologii, capitalul de lucru și investițiile necesare activităților sale.)

· administrare   (sistem de management, structuri organizaționale, procese de comunicare, norme, reguli, proceduri, drepturi și responsabilități ale angajaților)

· marketing   (filosofia de a gestiona într-o economie de piață, care vizează profitul și proclamarea orientării prv va către consumatorul de bunuri sau servicii)

Mediul intern include și cultura întreprinderii, care constă din multe norme, reguli și valori, care acoperă sistemul de relații între oameni, distribuția puterii, stilul de conducere, problemele personalului, determinarea perspectivelor de dezvoltare.

Mediu extern (macroenvironnement) este o combinație de condiții politice, socio-economice, juridice, științifice, tehnice, culturale și naturale care afectează microambientul și nu sunt supuse controlului direct de către organizație.

Strategii de marketing. O strategie de marketing este un proces care poate permite unei organizații să își concentreze resursele limitate pentru a crește vânzările și pentru a obține un avantaj competitiv durabil. Strategia de marketing ar trebui să se axeze pe satisfacția clienților.

Atunci când alegeți segmentul / segmentele țintă ale pieței, conducerea hotelului poate utiliza trei strategii de marketing - nediferențiat, diferențiat și concentrat.

nediferențiat- concentrați-vă pe ceea ce unește oaspeții hotelului și nu pe ceea ce îi distinge și oferiți un produs care ar putea satisface cât mai mulți clienți. Principalul plus este nivelul scăzut al costurilor de marketing și minus nivelul ridicat al concurenței din partea altor hoteluri. Este foarte dificil să dezvolți un produs care, fără modificări, ar putea avea o cerere la fel de mare între toți, sau cel puțin majoritatea consumatorilor de pe piața hotelieră. Aplicarea este justificată în următoarele cazuri: o companie hotelieră, în legătură cu specificul acesteia, produce mai mult sau mai puțin același produs (de exemplu, un motel); consumatorii de servicii hoteliere au aproximativ același gust și reacționează în mod egal la impactul instrumentelor de marketing;

Diferențiat -   selecția hotelieră a mai multor segmente de piață prioritare pentru muncă. Pentru fiecare dintre ele, hotelul își dezvoltă propriul produs sau versiunea sa (modificare) și, de asemenea, folosește pentru fiecare segment acele seturi de instrumente de marketing care afectează cel mai bine consumatorii acestui segment. Un factor pozitiv al acestei strategii este faptul că permite hotelului (corporației hoteliere) să ajungă la mai mulți consumatori pe piață, să crească vânzările și veniturile. În același timp, hotelul trebuie să își adapteze comportamentul și politicile la cerințele fiecărui grup de consumatori, să dezvolte mai multe produse sau opțiuni ale acestora, să implementeze mai multe planuri de marketing și să efectueze simultan cercetări pe mai multe piețe; cu alte cuvinte, dezvoltați un mix de marketing pentru fiecare piață. Toate acestea necesită costuri mult mai mari decât cu o abordare nediferențiată.

Concentrat - hotelul selectează un segment de piață și își concentrează eforturile pentru a lucra cu acesta. Obiectivul principal al hotelului este să acopere cota de piață maximă posibilă printr-un studiu mai detaliat al nevoilor acestui segment particular. Dacă segmentul selectat este suficient de mare și promițător, atunci cu o politică de marketing planificată corespunzător, hotelul poate obține un succes semnificativ. Această strategie este cea mai potrivită pentru hotelurile mici și mijlocii cu trei sau patru stele cu resurse limitate, care operează în condiții de concurență acerbă. Prin concentrarea eforturilor și resurselor pe serviciile de calitate ale oricărui grup de consumatori, marketingul concentrat pentru astfel de hoteluri poate deveni un instrument puternic pentru crearea unui avantaj competitiv serios în lupta chiar și cu marile hoteluri internaționale. Cu toate acestea, cu această abordare, hotelul devine complet dependent de orice schimbări ale pieței, atât pozitive, cât și negative.

Eremeev D.V., Shaboha A.V.
  Instituția de învățământ superior bugetar de stat federal „Universitatea de Știință și Tehnologie din Siberia numită după Academicianul M.F. Reshetnev "
  Eremeev D.V., Șabokha A.V.
  Reshetnev Universitatea de Știință și Tehnologie din Siberia

Rezumat:Articolul discută caracteristicile mediului extern și intern al întreprinderilor de afaceri hoteliere. Sunt evidențiate caracteristicile factorilor economici și financiari principali care afectează activitățile întreprinderilor hoteliere. Autorii au stabilit că studiul mediului extern este un instrument pentru a identifica atât amenințările posibile, cât și căile de dezvoltare. Cercetarea de mediu permite companiei să prezică în timp util apariția de oportunități și amenințări, să elaboreze un plan de acțiune pentru situații de urgență, să formuleze o strategie care să permită companiei să își atingă obiective și să transforme amenințările existente în oportunități promițătoare.

Rezumat:În articol sunt luate în considerare caracteristicile mediului extern și intern al întreprinderilor de afaceri hoteliere. Sunt prezentate particularitățile principalilor factori financiari și economici care afectează activitatea întreprinderilor hoteliere hoteliere. Autorii au stabilit că studiul mediului extern este un instrument pentru a identifica atât amenințările posibile, cât și modalitățile de dezvoltare. Studiul mediului extern permite companiei să prezică în timp util apariția de oportunități și amenințări, să elaboreze un plan de acțiune pentru situații de urgență, să formuleze o strategie care să permită companiei să își atingă obiectivele și să transforme amenințările existente în oportunități promițătoare.

Cuvinte cheie:hotel, afaceri hoteliere, factori externi, factori interni, competitivitate.

Cuvinte cheie:hotel, afaceri hoteliere, factori externi, factori interni, competitivitate.

Mediul modern în care operează companiile de ospitalitate se caracterizează printr-un grad excepțional de înalt de incertitudine, dinamism și complexitate. Capacitatea companiilor de a se adapta la schimbări este condiția principală pentru activitatea lor eficientă. Mai mult, în marea majoritate a cazurilor, aceasta este o condiție pentru dezvoltarea și supraviețuirea lor. Pentru a alege o strategie de comportament și a o implementa, conducerea organizației trebuie să aibă suficiente informații despre mediul intern al companiei, capacitățile și perspectivele sale de dezvoltare, precum și să aibă o idee clară despre mediul extern, tendințele sale de dezvoltare și poziția acestei organizații în ea. Pe baza opiniei lui A. Balaev, se poate spune că mediul intern și mediul extern sunt studiați de manageri în principal pentru a identifica acele oportunități și amenințări pe care compania ar trebui să le ia în considerare la realizarea obiectivelor și obiectivelor sale.

În funcție de direcția de impact, toți factorii sunt împărțiți în externi și interni și au un impact direct asupra eficienței economice și sociale a activității economice.

Figura 1 - Factorii externi și interni care afectează funcționarea companiilor de afaceri hoteliere

Factorii interni, care acționează ca variabile situaționale în cadrul companiei, au un impact semnificativ asupra performanței acesteia. Întrucât companiile sunt sisteme sociale, factorii interni sunt rezultatul deciziilor manageriale. Mai mult, așa cum arată practica, nu toți factorii interni pot fi controlați de către management. De regulă, factorul intern este ceva „dat” pe care managerul trebuie să-l depășească cu deciziile sale. Mecanismul de control este axat pe realizarea unei interacțiuni eficiente a tuturor zonelor funcționale și a nivelurilor de management pentru a obține rezultate optime.

În funcție de caracteristicile impactului, factorii externi pot fi clasificați în factori ai mediului micro și macro. Conținutul variabilelor externe care afectează funcționarea hotelurilor și ia în considerare specificul industriei ospitalității este prezentat în tabelul 1.

Tabelul 1

Factorii externi care afectează funcționarea hotelurilor

factori	trăsătură
Factorii macroeconomici care afectează competitivitatea hotelurilor
1. Politica economică a statului	Valorile principalilor indicatori macroeconomici (șomaj, PNB, inflație, venituri reale ale cetățenilor, indicatori bugetari); strategia de dezvoltare a țării; cota de proprietate privata; disponibilitatea forței de muncă și a materiilor prime; indicatori ai sistemului fiscal; mărimea veniturilor populației și structura și distribuția acestora; gradul de dezvoltare a sistemului financiar; structura pieței ospitalității.
2. Situația politică din țară	Stabilitatea sistemului politic; situație criminogenă; nivelul de dezvoltare a democrației; gradul de libertate al mass-media; activitățile autorităților și gradul de ingerință al acestora.
3. Domeniul juridic	Acte normative care reglementează activitatea hotelieră (în domeniul impozitării, dezvoltării antreprenoriatului, turismului); programe de dezvoltare regională; eficacitatea supravegherii respectării legii; continuitatea normelor legale pe orizontală și verticală.
5. Politica socială și culturală a statului	Nivelul creșterii speranței de viață; nivelul de trai al cetățenilor; mortalitatea și natalitatea cetățenilor; structura societății în funcție de sex, educație, vârstă, componența familiei, nivelul venitului; densitatea populației țării; proporția de lucrători, angajați, studenți, pensionari din alte categorii de cetățeni; migrația; populațiile rurale și urbane; durata vacanței, furnizarea de facilități culturale (biblioteci, teatre, facilități sportive etc.); atitudinea populației față de lume; tendințe de dezvoltare culturală; tradiții de tratament și odihnă.
6. Situația internațională	Summit-uri internaționale, festivaluri de film, expoziții și alte evenimente; conflicte militare; gradul de integrare a țării în economia mondială; disponibilitatea tehnologiilor recreative și a altor tehnologii.
7. Resurse naturale și climatice	Resurse naturale; resurse recreative; caracteristicile factorului climatic al țării; lipsa acestor resurse în anumite regiuni ale țării.
Factorii din industrie care afectează competitivitatea hotelieră
1. Concurenți	Tipuri, calitate, prețul serviciilor de la concurenți; imagine, publicitate, nivel de serviciu; nivelul organizațional și tehnic de producție al principalilor concurenți; starea financiară a concurenților; strategia de piață, obiectivele și obiectivele principalilor concurenți; cota de piață; clienții; politica externa; diversificarea activităților; activități științifice și de cercetare; activități de marketing; bază de producție.
2. Furnizori de servicii și bunuri	Condiții de plată și prețuri; consistență; viteza și forma de livrare; dimensiunea lotului; calitatea resurselor.
3. Clienții	Principalii clienți principalii consumatori, structura clienților în funcție de sex, educație, vârstă, venit, compoziția familiei; angajamentul față de un anumit hotel; metode de cumpărare; semne psihografice; motivele principale în alegerea serviciilor hoteliere; nivelul dorit de serviciu.
4. Intermediari (brokerii de servicii hoteliere)	Strategia și structura intermediarilor; constanța și fiabilitatea intermediarilor; condiții de cooperare; organizarea de marketing în sezonul scăzut și înalt; măsuri pentru dezvoltarea relațiilor cu un public de contact; contacte cu agenții (consultanță, companii de publicitate); Relațiile cu instituțiile de credit și financiare.
5. Publicul de contact	Atitudinea față de hotelul cercurilor de afaceri, mass-media, instituțiilor municipale și de stat, organizațiilor publice, comunității locale etc.
6. Alianțe, uniuni și asociații	Activități de marketing comune, consultând formarea reglementărilor legale în industrie.

Studiul mediului extern acționează ca un instrument prin care autorii strategiei exercită controlul factorilor externi în raport cu compania pentru a anticipa posibile amenințări și oportunități recent descoperite. Cercetarea de mediu permite companiei să prezică în timp util apariția de oportunități și amenințări, să elaboreze un plan de acțiune pentru situații de urgență, să formuleze o strategie care să permită companiei să își atingă obiective și să transforme amenințările existente în oportunități promițătoare.

În opinia noastră, factorii economici au cel mai mare impact asupra funcționării hotelurilor. Nu numai că știți câți clienți potențiali are compania, este mult mai important să stabiliți ce servicii doresc să cumpere. Cererea solventă a cetățenilor este influențată de mulți factori, inclusiv nivelul de dezvoltare a economiei țării, salariile, inflația și șomajul. Ar trebui să țină seama de gradul ridicat de dependență a cererii pentru serviciile hoteliere de venituri. Datele medii indică faptul că cetățenii sunt nevoiți să cheltuiască doar pentru achiziționarea de produse alimentare până la 70 la sută din veniturile lor. Situația actuală afectează negativ dezvoltarea industriei hoteliere. În plus față de nivelul veniturilor, cererea este influențată în mod semnificativ de inflație, ratele de schimb, nivelul ocupării forței de muncă, etc. Fiecare dintre acești factori pot reprezenta o amenințare, dar, în același timp, deschid noi oportunități de dezvoltare pentru companie.

Grupul de factori ai comportamentului social include factori de schimbare a relațiilor în societate, moravuri și așteptări ale societății (de exemplu, atitudinea față de rolul femeilor, rolul antreprenoriatului, minorităților (naționale, sexuale) în societate, mișcări sociale).

Studiul factorilor demografici de mediu joacă, de asemenea, un rol important în analiza potențialului hotelului, de aceea, managerul ar trebui să analizeze problemele legate de populație, plasarea acesteia în țări și regiuni individuale, structura de vârstă cu identificarea populației, cu studenți și pensionari. Deci piața turistică pentru persoanele în vârstă este în prezent cea mai rapidă creștere.

Factorii naturali și climatici nu pot decât să influențeze starea afacerilor hoteliere, cu atât mai mult cu cât anumite aspecte ale utilizării raționale a resurselor recreative și naturale și a protecției mediului devin globale. În plus, factorii climatici (topografie, climă, faună și floră) sunt un element cheie în motivarea clienților să călătorească și să atragă oaspeți într-o anumită țară sau regiune.

Pe baza unui studiu al surselor literare, trebuie susținut că o companie hotelieră nu poate influența factori macroeconomici (ea poate doar să-și regleze activitatea sub influența acestor factori) atunci când creează avantaje competitive, prin urmare, factori de micro-mediu (specific industriei) și factori mediul intern al companiei hoteliere. Luați în considerare influența factorilor de micro-mediu asupra competitivității unei întreprinderi hoteliere.

1. Comportamentul cumpărătorilor. Pentru a implementa o strategie menită să formeze clienți fideli, conducerea unei companii hoteliere trebuie să analizeze în permanență piața, precum și întregul microambient, în special: așteptările consumatorilor, perspectivele unei companii hoteliere de a crea și promova servicii de ospitalitate care satisfac nevoile consumatorilor. De asemenea, este important să se efectueze planificarea operațională și strategică a lucrărilor pentru a asigura funcționarea eficientă a companiei hoteliere.

Oricare dintre clienții potențiali ai unei companii hoteliere are propriile cerințe specifice pentru calitatea, nivelul și gama de servicii oferite de hotel, în timp ce nicio companie hotelieră nu poate ghici și satisface întreaga gamă a acestor cerințe la scară completă. Prin urmare, atunci când elaborează o strategie de deservire a oaspeților, hotelul ar trebui să se concentreze pe unul sau mai multe segmente de consumatori și să dezvolte propuneri de servicii suplimentare și de bază, bazate pe preferințele acestui segment.

Pentru industria ospitalității, este deosebit de important ca funcționarea hotelului să fie concentrată pe un anumit segment de consumatori. Segmentarea permite hotelului să ofere clienților servicii concepute pentru aceste segmente și, prin urmare, să țină seama de toate nevoile acestui segment de consumatori, să consolideze reputația companiei hoteliere și să efectueze publicitate orientată. Numărul de segmente în care se specializează compania hotelieră depinde de capacitatea acesteia, calificările lucrătorilor și echipamentele clădirii. Fiecare companie din complexul hotelier și turistic are propriul contingent de consumatori.

1. Activitățile concurenților. Studiul concurenților ar trebui să înceapă cu colectarea de date despre companiile hoteliere situate în vecinătatea teritorială, având un rating de stea similar și o listă similară de servicii. În procesul acestui studiu, se realizează monitorizarea anumitor aspecte ale activităților hotelurilor concurente, în special:

- analiza și sistematizarea serviciilor potențiale și reale potențiale legate de concurenți.

- determinarea listei concurenților principali pe piața acestui teritoriu și a potențialelor perspective.

- analiza și identificarea tuturor datelor disponibile privind activitățile de producție, afaceri, marketing, financiare și alte activități ale concurenților;

- studiul constant al tuturor serviciilor și ofertelor noi care apar în industrie.

Lista de măsuri prezentată nu este exhaustivă, poate varia în funcție de situație, de specificul companiei hoteliere și de perspectivele acesteia. Din păcate, în practică, este foarte dificil să identificăm toți concurenții unei companii hoteliere individuale, de aceea este important să selectați exact acele companii hoteliere care sunt similare în principalele aspecte ale activității lor.

1. Politicile furnizorilor Furnizorii de servicii de ospitalitate includ intermediari de marketing angajați în cercetarea de piață, publicitate servicii hoteliere, comercializarea acestor servicii pe piață și vânzarea acestor servicii.

Experții consideră că următoarele canale de vânzare a serviciilor de ospitalitate sunt cele mai eficiente astăzi:

- agenții corporative care vând numărul de camere ale unei companii hoteliere pentru un anumit comision;

- operatori de turism și agenții de turism;

- centre de apel ale companiilor care prelucrează cererile de la turiști și transferă cererile către servicii de rezervare hotelieră;

- sisteme globale de rezervare (de exemplu Galileo, Amadeus) sau brokeri de hoteluri (de exemplu Booking.com).

În general, pentru a rezuma, putem spune că alegerea căii de dezvoltare a organizațiilor din industria hotelieră este dictată nu atât de procesele interne din industrie, cât de o serie de motive externe, prin urmare, capacitatea de a înțelege nevoile pieței și de a se adapta la ele este un factor cheie în obținerea succesului.

Selecția factorilor din exterior și intern se datorează faptului că mediul intern al organizației este acea parte a mediului general care se află în cadrul organizației și are un impact constant și direct asupra funcționării organizației. Factorii de mediu sunt determinați de tendințele pe termen lung și nu sunt legate de deciziile volitive ale unui anumit subiect.

Factorii interni sunt factori care afectează un hotel sau o industrie în ansamblu.

Factorii externi sunt factori precum situația politică dintr-o anumită regiune și lume (care caracterizează gradul de stabilitate în societate), situația demografică (creșterea populației, migrația), starea economică (nivelul de trai al cetățenilor), nivelul dezvoltării tehnologiei și factorul psihografic. Influențează industria hotelieră modernă și formarea conceptelor științifice moderne pentru dezvoltarea întreprinderilor hoteliere. Printre metodele de dezvoltare a hotelurilor moderne, se poate desemna, în primul rând, un astfel de concept de dezvoltare precum expansiunea. Mai mult, extinderea poate fi geografică și orizontală. Extinderea geografică este o strategie prin care o companie hotelieră își creează filiale în diferite regiuni ale țării și ale lumii. De regulă, acest lucru este implementat după cum urmează: mai întâi, hotelul se dezvoltă eficient într-o regiune separată a țării, apoi trece la nivel național, apoi pe piața externă. Dezvoltarea organizațiilor hoteliere prin extindere orizontală se realizează prin extinderea sferei de interes a acestora în activitățile conexe (alimente, transport, agrement etc.).

Multe companii realizează o creștere a cotei de piață prin clasificarea produselor (după tip, segmente de preț, structura serviciului etc.).

Lista bibliografică

1. Balaeva A. Industria serviciilor în economia globală: tendințe de dezvoltare // Economie mondială și relații internaționale. - 2016. - No. 3. - S. 23-29.
  2. Barchukov I.S. Industrie de cazare și afaceri hoteliere: manual / L.V. Baumgarten, I.S. Barchukov [și colab.]. - M .: KnoRuss, 2013 .-- 168 p.
3. Berezin A.A. Un model al mecanismului organizațional și economic pentru creșterea competitivității unei organizații // Buletinul Academiei de Antreprenoriat din cadrul Guvernului Moscovei. - 2013.-№ 2. - pag. 90-93.
  4. Dudnikova, A.V. Dezvoltarea instrumentelor metodologice pentru evaluarea modelelor de afaceri ale companiilor [Text] / А.V. Dudnikova // Economia Federației Ruse în secolul XXI: o colecție de lucrări științifice. - Tomsk: TPU. - 2014 .-- S. 167-173.
  5. Zaitseva N.A. Gestionarea personalului în hoteluri: un manual de instruire / N.A. Zaitsev. - M.: Forum, 2013 .-- 416 p.
  6. Ilyina E.N. Bazele turismului. - M .: Norma, 2016 .-- 412 p.
  7. Kabushkin N.I. Managementul restaurantelor și hotelurilor: un manual / ed. NI Kabushkin. - M .: KnoRuss, 2013 .-- 416 p.
  8. Kvartalnov V.A. Management strategic în turism: experiență de management modern. - M.: Perspectivă, 2016 .-- 389 p.
  9. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizației: marketing, strategie, internaționalizare: manual / ed. A.Ya Kibanova. - M .: INFRA-M, 2013 .-- 301 s.
  10. Malykh N.I. Economia întreprinderilor hoteliere: un manual de instruire / N.G. Mozhaeva, N.I. Mici. - M.: Forum, 2013 .-- 320 p.
  11. Hammer E. Principiile cercetării de marketing a concurenței de piață // [Resursă electronică]. - Mod de acces: http://www.marketing.spb.ru/read/m3/
  12. Predvoditeleva M.D. Abordări ale managementului calității serviciilor: concentrați-vă asupra consumatorului // Management în Rusia și în străinătate. - 2015. - Nr. 2. - S. 90-101.
  13. Tuvatova V.E. Îmbunătățirea eficienței marketingului în afacerile hoteliere // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2015. - Nr. 1. - S. 92-98.
  14. Udalova I.B. Management în industria turismului: un manual de instruire / N.M. Udalova, I.B. Udalova [și colab.]. - M.: ITK Dashkov și K, 2013 .-- 256 p.
  15. Economie și organizarea turismului internațional / Ed. LF Hodorkova. - M .: Școala superioară, 2015 .-- 312 p.
  16. Yakovlev G. A. Economie și statistici ale turismului. - M.: Prospect, 2013 .-- 227 p.

Postat pe http: //www.site

Postat pe http: //www.site

Ministerul Educației al Republicii Moldova

Facultatea de Economie

Serviciul departament

Lucrări de testare

disciplina "Marketing în turism"

Analiza mediului de marketing din

afaceri hoteliere

Finalizat: Student T-09-01

Sokolova Anna

Analiza punctelor tari și a punctelor slabe ale întreprinderilor

Hotel ClubRoyalPark 5 *

Unul dintre punctele forte ale hotelului ClubRoyalPark de cinci stele este locația sa foarte convenabilă și proeminentă. Situat într-o zonă de parc, hotelul este, de asemenea, situat ideal în imediata apropiere a infrastructurilor principale, la 5 minute de centrul capitalei și la doar 15 minute de Aeroportul Internațional.

Singura slăbiciune a hotelului este lipsa unui transfer de la aeroport direct la hotel.

Hotel "Nobil Luxury Boutique Hotel 5 *"

În ceea ce privește punctele tari ale NobilLuxuryBoutiqueHotel, această locație unică - chiar în inima capitalei, la o aruncătură de piatră din faimoasa „Stradă de artă populară”, nu departe de PiațaMariiAdunariNationale Square, la trei minute de zona comercială și chiar în centrul districtului de teatru, hotelul este cel mai căutat dintre oaspeții capitalei.

În ceea ce privește punctele slabe, politica de preț ridicată a întreprinderii poate fi atribuită acestora, ceea ce reduce semnificativ numărul de oaspeți la hotel.

Hotel Gloria 4 *

Hotelul Gloria este situat aproape de centrul Chișinăului și la 5 minute. de la binecunoscutul centru comercial „Sun City”, precum și hotelul oferă un transfer gratuit „aeroport - hotel”, acesta este punctele forte ale întreprinderii. Un alt avantaj al hotelului este un sistem flexibil de reduceri și servicii cadou pentru clienții obișnuiți.

În ceea ce privește punctele slabe, personalul hotelului nu ar afecta dezvoltarea profesională și îmbunătățirea calității serviciilor oferite.

Club Royal Park 5 *

Chișinău, Trandafirilorstr, 6/2

Hotel ClubRoyalPark Chișinău Moldova. Un nou complex hotelier de elită situat într-un loc pitoresc al capitalei - în parcul „Valea Trandafirilor”. Aerul curat și frumusețea extraordinară a vieții sălbatice vă permit să vă cufundați în atmosfera unei atitudini ușoare de neuitat și confort emoțional. Cazarea la hotel este ideală în apropierea principalelor facilități de infrastructură, clădiri administrative, centre comerciale, precum și partea de afaceri și culturală a orașului. Hotelul este la doar 15 minute de Aeroportul Internațional și la 5 minute de centrul capitalei. Interiorul magnific al hotelului merită o atenție deosebită. Designul original al hotelului combină stilul clasic european și elemente ale eleganței chineze. Hotelul are un număr mic de camere, care este convenabil pentru o vacanță relaxantă liniștită. Designul autorului pentru fiecare dintre cele 20 de camere, o atmosferă confortabilă și un serviciu personalizat vă vor face șederea aici cu adevărat confortabilă.

Servicii disponibile

· Parcare

· Restaurant, Bar,

Recepție 24/24,

Check-in / check-out expres

· Depozit,

· Mic dejun (bufet),

· Centru de afaceri,

Spălătorie, Curățătorie chimică,

· Acces la internet,

· Săli de conferințe

· Room-service,

· Servicii de secretar,

· Închirieri auto

· Securitate 24/24,

· Servicii medicale,

· Piscina

· Saună SPA SPA,

· Centru de fitness,

tarife

Tarifele pot varia în funcție de data sosirii, de durata sosirii și de tipul de cameră. Tarifele pot fi modificate fără notificare prealabilă.

tip de cameră	Receptionrate	Onlinerate
Cameră single standard
Cameră dublă standard
Cameră Suite
Apartament prezidențial

Nobil Luxury Boutique Hotel 5 *

Chișinău, str. M.Eminescu 49/1

NobilLuxuryBoutiqueHotel este un hotel de lux de cinci stele, cu 27 de camere de oaspeți, 2 restaurante de lux, CigarsClub, o terasă magnifică cu vedere panoramică asupra orașului, o sală de conferințe, un centru SPA exclusiv, un centru de fitness și un salon de înfrumusețare DESSANGE. Arta creării unui hotel confortabil și luxos este încorporată în hotelul NobilLuxuryBoutique. Interiorul hotelului, realizat în tradiția clasicilor sofisticați, corespunde nivelului hotelurilor de tip boutique de elită din Europa. Candelabre de cristal, finisaje bogate, marmură nobilă și covoare chic creează o atmosferă demnă de demnitari. Toate camerele sunt echipate cu mobilier confortabil făcut la comanda de FrancescoMolon în Italia. Designul clasic al camerelor se îmbină armonios cu inovațiile tehnice. Și micile detalii - un ziar proaspăt de dimineață, o ceașcă de cafea neagră și dorința de a îndeplini dorințele oaspeților 24 de ore pe zi, fac ca șederea la hotel să fie deosebit de plăcută. Locația unică a hotelului NobilLuxuryBoutique - în inima capitalei, la o aruncătură de piatră de la faimoasa „Stradă de artă populară”, nu departe de Piața PiațaMariiAdunariNationale, la trei minute de zona comercială și în centrul districtului de teatru, face ca hotelul să fie cel mai căutat dintre oaspeții capitalei.

Servicii disponibile

· Parcare

· Restaurant, Bar,

Recepție 24/24,

Check-in / check-out expres

· Depozit,

· Mic dejun (bufet),

· Centru de afaceri,

Spălătorie, Curățătorie chimică,

· Acces la internet,

· Casieria pentru schimb valutar,

· Săli de conferințe

· Room-service,

· Servicii de secretar,

· Rezervarea biletelor de avion și tren,

· Ceas cu alarmă

· Securitate 24/24,

· Servicii medicale,

· Saună SPA SPA,

Carduri de credit: MasterCard, Visa Electron, Maestro,

· Centru de fitness,

tarife

Cameră single standard
Cameră dublă standard
Cameră Suite
apartament
Apartament prezidențial

Gloria 4 *

Chișinău, Petrarieistr, 9/1

Serviciu de transfer gratuit. Hotelul Gloria este considerat unul dintre cele mai confortabile și de prestigiu hoteluri din Chișinău, capitala Republicii Moldova. Culoarea și sofisticarea interioarelor, combinate cu cele mai moderne standarde internaționale de servicii și cel mai înalt nivel de servicii, fac ca acest hotel să fie cu adevărat unic.Hotelul din Chișinău Gloria este situat în imediata apropiere a centrului Chișinăului și la 5 minute. de la cel mai cunoscut centru comercial „Orașul Soarelui”. Camerele hotelului oferă vedere la panorama capitalei și o grădină confortabilă în curte. Hotelurile din Chișinău „Gloria” oferă un serviciu de cameră non-stop, cel mai modern sistem de securitate, seifuri în cameră, TV prin satelit și telefon, aer condiționat și alte îmbunătățiri tehnologice vă vor face șederea în hotelul Moldovei una memorabilă. Restaurantul hotelului din Chișinău oferă o gamă largă de preparate exotice, europene și moldovenești, precum și un bufet.

Servicii disponibile

· Parcare

· Restaurant, Bar,

Recepție 24/24,

Spălătorie, Curățătorie chimică,

· Acces la internet,

· Săli de conferințe

· Servicii de secretar,

· Rezervarea biletelor de avion și tren,

· Închirieri auto

· Piscina

· Saună SPA SPA,

Carduri de credit: MasterCard, Visa Electron, Maestro,

· Minibar

TV prin satelit

· Telefon

· Jacuzzi.

tarife

Criterii de evaluare a afacerilor

1. Club Royal Park 5 *

	Denumirea criteriului
	locație
	Loc de parcare
	Ușor de găsit
	Gama de servicii
	Calificările personalului
	Transfer gratuit

2. Nobil Luxury Boutique Hotel 5 *

	Denumirea criteriului
	locație
	Loc de parcare
	Ușor de găsit
	Gama de servicii
	Calitatea serviciilor
	Calificările personalului
	Transfer gratuit

3. Gloria 4 *

	Denumirea criteriului
	locație
	Loc de parcare
	Ușor de găsit
	Gama de servicii
	Calitatea serviciilor
	Calificările personalului
	Transfer gratuit

Postat pe http: //www.site

Documente similare

Caracteristici ale activităților de marketing în afacerile hoteliere. Descrierea pieței mini-hotelurilor din Sankt Petersburg. Activități de marketing pe exemplul unui mini-lanț hotelier „Rinaldi Hotels Group”. Construirea unui sistem echilibrat de servicii hoteliere.

termen de hârtie, adăugat 21.01.2013


Principalele tendințe și funcționarea complexelor hoteliere ca factor în dezvoltarea afacerilor hoteliere. Caracteristici generale ale echipamentelor apartamentelor. Analiza modalităților de atragere a clienților în complexele de apartamente. Rolul publicității în industria hotelieră.

termen de hârtie adăugat 05/11/2013


Caracteristici ale marketingului în industria hotelieră. Analiza managementului de marketing pe exemplul complexului hotelier LLP „Merey”, căile de îmbunătățire a acestuia. Structura organizațională și analiza economică, competitivitatea complexului hotelier.

teză, adăugată 07/02/2011


Caracteristicile organizatorice și structurale ale întreprinderilor hoteliere. Construirea unei structuri organizatorice pentru management hotelier. Clasificarea hotelurilor din Federația Rusă. Unele tipuri de hoteluri care au câștigat popularitate pe piața serviciilor hoteliere din Rusia.

teză, adăugată la 22 ianuarie 2008


Promovarea ca instrument de marketing. Caracteristici ale promovării serviciilor hoteliere. Analiza pozițiilor competitive, atuurilor și punctelor slabe ale hotelului „În jurul lumii”. Recomandări pentru îmbunătățirea promovării serviciilor hoteliere mici, evaluând eficacitatea acestora.

teză, adăugată 20.09.2016


Conceptul de afaceri hoteliere. Publicitatea și mijloacele sale. Relații și sponsorizare PubIic. Promovarea personală și promovarea vânzărilor. Esența marketingului în industria hotelieră. O analiză comparativă a dezvoltării industriei hoteliere în Belarus și Europa.

termen de hârtie, adăugat 10.09.2014


Analiza mediului de micro-și macro-marketing al JSC Arkhenergo, evaluarea punctelor sale forte și a punctelor slabe, amenințări și oportunități (analiza SWOT). Segmentarea și poziționarea pieței de energie electrică. Dezvoltarea unui program de îmbunătățire a întreprinderii.

termen de hârtie adăugat 16/03/2012


Esența PR și publicitate, tipuri și forme. Modalități de a vinde eficient serviciile hoteliere. Analiza pieței afacerilor hoteliere din orașul Volkhov și orașul Sankt Petersburg. Dezvoltarea strategiilor de publicitate și publicitate pentru industria hotelieră, ținând cont de specificul orașului Volkhov.

teză, adăugată la 12.15.2010


Direcții și caracteristici ale utilizării marketingului în activitățile întreprinderilor ruse. Starea de marketing la JSC Alekseevskaya Ceramics: poziții competitive și de piață ale companiei, analiza atuurilor și a punctelor slabe ale acesteia, strategie de marketing.

teză, adăugată la 15.09.2008


Publicitatea serviciilor hoteliere ca atribut al industriei hoteliere. Caracteristici ale serviciilor de publicitate hoteliere, metode de evaluare a eficienței acestuia. Direcțiile campaniilor publicitare din lanțul hotelier Hilton. Planificarea și organizarea unei campanii publicitare pentru hotelul Hilton.