На міжнародному ринку конкурують фірми, а чи не країни. Необхідно зрозуміти, як фірма створює та утримує конкурентну перевагу, щоб усвідомити роль країни у цьому процесі. На етапі конкурентні можливості фірм не обмежені межами їхньої країни базирования. На роль глобальних стратегій у створенні конкурентної переваги слід звернути особливу увагу, оскільки ці стратегії повністю змінюють роль базування.

Почнемо з основних принципів конкурентної стратегії. У конкуренції на внутрішньому та міжнародному ринках багато принципів збігаються. Потім розглянемо методи посилення конкурентної переваги через глобальне суперництво.

Конкурентна стратегія

p align="justify"> Для розуміння природи конкуренції основною одиницею є галузь (неважливо, переробна або зі сфери послуг), тобто група конкурентів, які виробляють товари або послуги і безпосередньо конкурують між собою. Стратегічно значуща галузь включає продукти з подібними джерелами конкурентної переваги. Приклад тому – виробництво факсимільної техніки, поліетилену, важких вантажівок для далеких перевезень та обладнання для лиття із пластмаси під тиском. Крім того, можуть бути споріднені галузі, у продукції яких - ті ж покупці, технологія виробництва або канали збуту, але вони висувають свої вимоги до конкурентної переваги. Насправді кордони між галузями завжди дуже розпливчасті.

У багатьох дискусіях про торгівлю та конкуренцію застосовуються надто загальні визначення галузей, наприклад «банківська справа», « хімічна промисловість» чи «машинобудування». Це дуже широкий підхід, так як і природа конкуренції і джерела конкурентної переваги суттєво варіюються в межах кожної такої групи. Наприклад, машинобудування - це єдина галузь, а десятки галузей із різною стратегією, наприклад виробництво устаткування ткацької промисловості, виготовлення гумотехнічних виробів чи друкарства, і в кожної - свої особливі вимоги досягнення конкурентного переваги.

Розробляючи конкурентну стратегію, фірми прагнуть знайти і втілити спосіб вигідно та довгостроково конкурувати у своїй галузі. Універсальної конкурентної стратегії немає; лише стратегія, узгоджена з умовами конкретної галузі промисловості, навичками та капіталом, якими володіє конкретна фірма, може принести успіх.

Вибір конкурентної стратегії визначають два основних момента. Перший - структура галузі, у якій діє фірма. Суть конкуренції у різних галузях сильно різниться, і можливість довгострокового отримання прибутку на різних галузях неоднакова. Наприклад, середня прибутковість у фармацевтичній промисловості та виробництві косметики дуже висока, а у випуску сталі та багатьох видів одягу – ні. Другий головний момент – це позиція, яку фірма займає у межах галузі. Деякі позиції вигідніші, ніж інші, незалежно від середньої прибутковості галузі як такої.

Кожен із цих моментів сам по собі недостатній для вибору стратегії. Так, фірма в дуже прибутковій галузі може не отримати великого прибутку, якщо неправильно вибере позицію у галузі. І структура галузі, і позиція у ній можуть змінюватись. Галузь може згодом ставати більш (або менш) «привабливою» у міру зміни умов створення країни цієї галузі чи інших елементів структури галузі. Позиція у галузі - відбиток нескінченної війни конкурентів.

Фірма може впливати і на структуру галузі, і на позицію в її «табелі про ранги». Фірми, у яких справа йде успішно, не лише реагують на зміни «довкілля», а й намагаються самі змінити її до своєї вигоди. Істотна зміна становища конкурентних перегонах тягне у себе зміни у структурі галузі чи поява нових основ для конкурентного переваги. Так, японські фірми, що випускають телевізори, вийшли у світові лідери завдяки тенденції переходу до компактних, переносних телевізорів та заміни лампової елементної бази напівпровідникової. Фірми однієї країни перехоплюють лідерство фірм інших країн, якщо вони більш здатні реагувати на подібні зміни.

Структурний аналіз галузей

Конкурентна стратегія має ґрунтуватися на всебічному розумінні структури галузі та процесу її зміни. У будь-якій галузі економіки - не має значення, діє вона лише на внутрішньому ринку або на зовнішньому теж, - суть конкуренції виражається п'ятьма силами: 1) загрозою появи нових конкурентів; 2) загрозою появи товарів чи послуг – замінників; 3) здатністю постачальників комплектуючих виробів тощо д. торгуватися; 4) здатністю покупців торгуватися; 5) суперництвом вже наявних конкурентів між собою (див. рисунок 1).

Малюнок 1.П'ять сил, що визначають конкуренцію у галузі

Значення кожної з п'яти сил змінюється від галузі до галузі та визначає зрештою прибутковість галузей. У тих галузях, де дії цих сил складаються сприятливо (скажімо, у виробництві безалкогольних напоїв, промислових комп'ютерів, торгівлі програмним забезпеченням, у виробництві лікарських засобів чи косметики), численні конкуренти можуть отримувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У тих же галузях, де одна або кілька сил діють несприятливо (наприклад, у виробництві гуми, алюмінію, багатьох металовиробів, напівпровідникових приладів та персональних комп'ютерів), небагатьом фірмам вдається тривалий час зберігати високі прибутки.

П'ять сил конкуренції визначають прибутковість галузі, оскільки вони впливають ціни, які можуть диктувати фірми, на витрати, які їм доводиться нести, і розміри капіталовкладень, необхідних у тому, щоб конкурувати у цій галузі. Загроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал прибутковості у галузі, оскільки вони привносять у галузь нові виробничі потужності і прагнуть отримати частку ринку збуту, цим знижуючи позиційну прибуток. Потужні покупці чи постачальники, торгуючись, отримують вигоду та знижують прибуток фірми. Запекла конкуренція в галузі знижує прибутковість, бо за те, щоб зберегти конкурентоспроможність, доводиться платити (витрати на рекламу, організацію збуту, науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки (НДДКР), або прибуток «витікає» до покупця за рахунок зниження цін.

Наявність товарів-замінників обмежує ціну, яку можуть запросити фірми, які конкурують у цій галузі; Вищі ціни спонукають покупців звернутися до замінника і знизить обсяги виробництва у галузі.

Значення кожної із п'яти сил конкуренції визначається структурою галузі, тобто її основними економічними та технічними характеристиками. Наприклад, вплив покупця - це відображення таких питань: скільки фірми покупців; яка частина обсягу збуту посідає одного покупця; є ціна товару значною частиною загальних витрат покупця (це робить товар «чутливим до ціни»)? Загроза появи нових конкурентів залежить від того, наскільки важко новому конкуренту "впровадитися" в галузь (це визначається такими показниками, як вірність покупців будь-якій марці, масштаб економіки та необхідність підключатися до мережі посередників).

Кожна галузь економіки є унікальною і має властиву тільки їй структуру. Наприклад, у фармацевтичну промисловість впровадитися новому конкуренту складно, оскільки потрібні величезні витрати на НДДКР та масштабна економіка при збуті лікарям. На розробку замінника ефективних ліків йде багато часу, а покупців у будь-які часи не лякають високі ціни. Вплив постачальників не суттєво. Нарешті, суперництво між конкурентами було і залишається помірним і зосереджено не на збиванні цін, що знижує прибутки у всій галузі, а на інших змінних факторах, наприклад, на НДДКР, які сприяють збільшенню обсягу виробництва у всій галузі. Наявність патентів також відлякує тих, хто мав намір конкурувати, копіюючи чужий продукт. Структура фармацевтичної промисловості забезпечує одні з найвищих доходів від вкладеного капіталу великих галузях.

Структура галузі відносно стабільна, але все ж таки може з часом змінюватися. Наприклад, консолідація каналів збуту товарів, що має місце у ряді європейських країн, посилює вплив покупця. Через свою стратегію фірми можуть змінювати всі п'ять сил у той чи інший бік. Наприклад, введення в авіакомпаніях комп'ютерних інформаційних систем ускладнює появу нових конкурентів, адже така система коштує сотні мільйонів доларів.

Структура галузі важлива міжнародної конкуренції з низки причин. По-перше, враховуючи різну структуру різних галузях, для успішної конкуренції треба виконати різні вимоги. Для конкуренції у такій роздробленій галузі, як випуск одягу, потрібні зовсім інші ресурси та навички, ніж у літакобудуванні. Умови країни для конкуренції сприятливіші у одних галузях, ніж у других.

По-друге, найчастіше галузі, важливі для високого рівня життя, - це саме ті, що мають привабливу структуру. Галузі з привабливою структурою та з посильними умовами для нових конкурентів (щодо технології, спеціалізованих навичок, доступу до каналів збуту, репутації торгової марки тощо) часто пов'язані з високою продуктивністю праці та дають великий прибуток від вкладеного капіталу. Рівень життя значною мірою залежить від можливості фірм країни успішно впроваджуватися у галузі з вигідною структурою. Надійними індикаторами «привабливості» галузі можуть бути не масштаб, швидкість зростання чи новизна технології (ці риси часто надають великого значення бізнесменам або державним чиновникам, які займаються плануванням), а структурі галузі. Націлившись на структурно невиграшні галузі, країни, що розвиваються, часто неправильно використовують ресурси, яких у них не так багато.

Зрештою, ще одна причина важливості структури галузі у міжнародній конкуренції полягає в тому, що зміна структури створює реальні можливості для країни впровадитись у нові галузі. Так, японські фірми, що випускають копіювальну техніку, стали успішно конкурувати з американськими лідерами в цій галузі (конкретно - Xerox та IBM) за рахунок того, що звернулися до сектора ринку, залишеного майже без уваги (малогабаритні копіювальні апарати), застосували новий підхід до покупця (продаж через дилерів замість прямого продажу), змінили виробництво (масове виробництво замість дрібносерійного) та підхід до ціноутворення (продаж замість здачі напрокат, яка дорого обходиться замовнику). Ця нова стратегія полегшила впровадження в галузь і звела нанівець перевагу колишнього лідера. Те, як умови країни вказують фірмам шлях чи змушують їх розпізнавати зміни структури і реагувати ними, вкрай важливо розуміння «моделей успіху» у міжнародній конкуренції.

Позиція у галузі

Фірми повинні не лише реагувати на зміни структури галузі та намагатися самим змінити її на свою користь, а й вибрати позицію в межах галузі. Це поняття включає підхід фірми в цілому до конкуренції. Наприклад, у виробництві шоколаду американські фірми (Hershey, M&M's/Mars та ін.) конкурують за рахунок того, що випускають і продають у величезних кількостях порівняно невеликий набір різновидів шоколаду. Навпаки, швейцарські фірми (Lindt, Sprungli, Tobler/Jacobs і ін.) торгують в основному вишуканими і дорогими продуктами через більш вузькі та спеціалізовані канали збуту, вони випускають сотні найменувань товару, використовують найякісніші компоненти і більш тривалий виробничий процес. , а не лише її продукція чи те, на кого вона розрахована.

Позицію у галузі визначає конкурентну перевагу. Кінець кінцем фірми обходять своїх суперників, якщо мають міцну конкурентну перевагу. Конкурентна перевага ділиться на два основні види: нижчі витрати та диференціація товарів. Низькі витрати відбивають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівняний товар із меншими витратами, ніж конкуренти. Продаючи товар за такою самою (або приблизно такою самою) ціною, що й конкуренти, фірма в цьому випадку отримує більший прибуток. Так, корейські фірми, що випускають сталь та напівпровідникові прилади, здобули перемогу над закордонними конкурентами саме таким чином. Вони випускають порівняні товари з дуже низькими витратами, використовуючи низькооплачувану, але продуктивну робочу силу і сучасну технологію та обладнання, куплені за кордоном або виготовлені за ліцензією.

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальною та більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей чи післяпродажного обслуговування. Так, німецькі верстатобудівні фірми конкурують, використовуючи стратегію диференціації, що базується на високих технічні характеристикипродукції, надійності та швидкому технічному обслуговуванні. Диференціація дозволяє фірмі диктувати високі ціни, що з рівних із конкурентами витратах знов-таки дає великий прибуток.

Конкурентна перевага будь-якого типу дає більшу продуктивність, ніж у конкурентів. Фірма з низькою собівартістю продукції виробляє цю вартість із меншими витратами, ніж конкуренти; у фірми з диференційованою продукцією прибуток з одиниці продукції вищий, ніж у конкурентів. Таким чином, конкурентна перевага пов'язана з формуванням національного доходу.

Важко, але можна отримати конкурентне перевагу з урахуванням і нижчих витрат і диференциации6. Важко це зробити оскільки забезпечення дуже високих споживчих властивостей, якості чи добре поставленого обслуговування неминуче призводить до подорожчання товару; це обійдеться дорожче, ніж якщо прагнути просто бути на рівні конкурентів. Звичайно, фірми можуть удосконалювати технологію або виробничі методитак, щоб одночасно знижувати витрати і посилювати диференціацію, але зрештою конкуренти зроблять те саме і змусять вирішувати, на якому ж типі конкурентної переваги зосередитися.

Проте будь-яка дієва стратегія повинна приділяти увагу обом типам конкурентної переваги, хоч і суворо дотримуючись одного з них. Фірма, яка зосередилася на низьких витратах, повинна забезпечувати прийнятну якість і обслуговування. Так само товар фірми, що випускає диференційовану продукцію, повинен бути не настільки дорожчим за товари конкурентів, щоб це було на шкоду фірмі.

Інша важлива змінна величина, визначальна позицію у галузі, - сфера конкуренції, чи широта мети, яку орієнтується фірма межах своєї галузі. Фірма повинна вирішити собі, скільки різновидів товарів вона випускатиме, якими каналами збуту користуватися, яке коло покупців обслуговувати, у яких районах світу продавати свою продукцію та у яких споріднених галузях вона конкуруватиме.

Однією з причин важливості сфери конкуренції є те, що галузі сегментовані. Майже у кожній галузі є чітко визначені різновиди продукції, численні канали розповсюдження та збуту та кілька типів покупців. Сегментування важливо тому, що в різних секторах ринку - різні запити: звичайна чоловіча сорочка, що продається без будь-якої реклами, і сорочка, створена відомим модельєром, розраховані на покупців з різними запитами і критеріями. В обох випадках перед нами сорочки, але для кожної є власний тип покупця. У різних секторах ринку потрібні різні стратегії та різні здібності; відповідно джерела конкурентної переваги у різних секторах ринку теж дуже різні, хоча ці сектори «обслуговуються» однією і тією ж галуззю. І ситуація, коли фірми однієї країни досягають успіху в одному секторі ринку (наприклад, тайванські фірми - у випуску дешевого шкіряного взуття), а фірми іншої країни в тій же галузі - в іншому секторі (італійські фірми - у випуску модельного шкіряного взуття) - не рідкість.

Сфера конкуренції важлива ще й тому, що фірми іноді можуть отримати конкурентну перевагу за рахунок масштабності поставлених цілей, конкуруючи по всьому світу, або використання зв'язків між галузями, конкуруючи в родинних галузях. Наприклад, фірма Sony отримує велику перевагу від того, що по всьому світу випускаються різні радіоелектронні товари з її маркою, з використанням її технології і поширюються через її канали. Взаємозв'язки між чітко розмежованими галузями виникають через спільності важливих видів діяльності чи навичок у фірм, які у цих галузях. Джерела переваг при конкуренції у всьому світі будуть розібрані нижче.

Фірми в одній галузі можуть вибирати різні сфери конкуренції. Понад те, характерно, що фірми різних країн у галузі вибирають різні сфери конкуренції. Здебільшого вибір такий: конкурувати по «широкому фронту» чи націлитись на якийсь сектор ринку. Так, у виробництві пакувального обладнання німецькі фірми пропонують лінії обладнання для широкого діапазону цілей, а італійські намагаються зосередитися на вузькоспеціалізованому устаткуванні, що застосовується лише у певних секторах ринку. В автомобілебудуванні провідні американські та японські фірми випускають цілу гаму машин різного класу, у той час як фірми BMW та Daimler-Benz (Німеччина) в першу чергу випускають потужні, швидкісні та дорогі машини вищого класу та спортивні машини, а корейські фірми Hyundai та Daewoo зосередилися на машинах малого та надмалого класу.

Вид конкурентної переваги та сферу, в якій вона досягається, можна об'єднати в поняття типових стратегій, тобто різних підходів до того, що таке високі показники в галузі. Кожна з цих архітипових стратегій, зображених на малюнку 2, являє собою фундаментально відмінну від колишніх концепцію того, як слід конкурувати і досягати успіху в конкуренції. Наприклад, у суднобудуванні японські фірми обрали стратегію диференціації та пропонують широкий вибір високоякісних суден за високими цінами. Корейські суднобудівні фірми обрали стратегію лідерства з допомогою витрат і пропонують різноманітні типи судів, але з вищої, а просто хорошої якості; проте собівартість корейських судів менша, ніж японських. Стратегія процвітаючих скандинавських судноверфей - сфокусована диференціація: вони випускають в основному спеціалізовані типи суден, такі як криголам або круїзні лайнери. При їх виготовленні застосовуються спеціалізовані технології, і ці судна продаються за дуже високою ціною, щоб виправдати витрати на робочу силу, яка в країнах Скандинавії цінується дорого. Нарешті, китайські суднобудівники, які нещодавно стали активно конкурувати на світовому ринку (стратегія - зосередження на рівні витрат), пропонують порівняно прості та стандартні судна з ще меншими витратами і за нижчими цінами, ніж корейські.

Малюнок 2.Типові стратегії

На прикладі типових стратегій стає ясно, що жодна стратегія не підходить абсолютно всім галузей. Навпаки, у багатьох галузях чудово поєднується кілька стратегій. Більше того, структура галузі обмежує вибір можливих варіантів стратегії, але не зустрінеш галузі, в якій успіх може принести лише одна стратегія. Крім того, можливі варіанти типових стратегій із різними способами диференціації або фокусування.

В основі концепції типових стратегій лежить ідея, що кожна з них заснована на конкурентній перевагі і що для того, щоб досягти її, фірма має обрати свою стратегію. Фірма має вирішити, який тип конкурентної переваги вона хоче отримати і в якій сфері це можливо.

Найбільша стратегічна помилка у бажанні «гнатися за всіма зайцями», тобто використовувати всі конкурентні стратегії одночасно. Це вірний шлях до стратегічної посередності і нікчемних показників, тому що фірма, яка намагається використовувати всі стратегії одночасно, не зможе як слід використовувати жодну з них через їх «вбудовані» протиріччя. Приклад тому - те саме суднобудування: іспанські та британські суднобудівні компанії занепадають, тому що витрати їхньої продукції вищі, ніж у корейців, бази для диференціації в порівнянні з японцями у них немає (тобто вони не випускають нічого, чого не випускали б японці ), а знайти якісь сегменти ринку, де можна отримати конкурентну перевагу (як, наприклад, Фінляндія на ринку криголамних суден), вони не змогли. Таким чином, вони не мають конкурентної переваги, і тримаються вони в основному за рахунок державних замовлень.

Джерела конкурентної переваги

Конкурентна перевага досягається виходячи з того, як фірма організує та виконує окремі види діяльності. Дії будь-якої фірми діляться різні види. Наприклад, агенти з продажу ведуть телефонні переговори, техніки обслуговування виконують ремонт за бажанням покупця, вчені в лабораторії розробляють нові товари або процеси, а фінансисти нарощують капітал.

За допомогою цієї діяльності фірми створюють певні цінності своїх клієнтів. Кінцева цінність, створена фірмою, залежить від того, скільки клієнти готові заплатити за товари чи послуги, запропоновані фірмою. Якщо ця сума перевищує сукупні видатки всю необхідну діяльність, фірма рентабельна. Щоб отримати конкурентну перевагу, фірма повинна або давати покупцям приблизно таку ж цінність, як і конкуренти, але виробляти товар з меншими витратами (стратегія менших витрат), або діяти так, щоб давати покупцям товар з більшою цінністю, за який можна отримати більшу ціну. стратегія диференціації).

Види діяльності при конкуренції в будь-якій даній галузі можна розділити на категорії, як показано на малюнку 3. Вони об'єднані в так званий ланцюжок цінності. Усі види діяльності, що входять у ланцюжок цінності, роблять свій внесок у споживчу вартість. Їх можна умовно розділити на дві категорії: первинна діяльність (постійне виробництво, збут, доставка та обслуговування товару) та вторинна (забезпечення компонентами виробництва, а саме: технологією, людськими ресурсами тощо), або забезпечення функцій інфраструктури на підтримку іншої діяльності ), тобто підтримуюча діяльність. Для кожного виду діяльності потрібні покупні «компоненти», людські ресурси, поєднання тих чи інших технологій, а в основі лежить інфраструктура фірми, наприклад, менеджмент і фінансова діяльність.

Вибрана фірмою конкурентна стратегія визначає спосіб, яким фірма виконує окремі види діяльності, та весь ланцюжок цінності. У різних галузях конкретні види діяльності мають різне значення задля досягнення конкурентної переваги. Так, у виробництві друкованих пресів для успіху обов'язковий розвиток технології, якість складання та післяпродажне обслуговування; у виробництві ж миючих засобівголовну роль грає реклама, оскільки процес виготовлення тут нескладний, а про післяпродажне обслуговування і не йдеться.

Фірми отримують конкурентну перевагу, розробляючи нові засоби виконання діяльності, впроваджуючи нові технології чи вихідні компоненти виробництва. Наприклад, японська фірма Makita вийшла у лідери у виробництві електроінструменту завдяки використанню нових, більш дешевих матеріалів та продажу стандартних моделей інструментів, що випускаються на єдиному заводі у всьому світі. Швейцарські фірми, що випускають шоколад, домоглися визнання у світі, оскільки першими запровадили низку нових рецептур (у тому числі вершковий шоколад) і застосували нові технології (наприклад, безперервне перемішування шоколадної маси), які суттєво покращили якість готової продукції.

Малюнок 3.Ланцюжок цінності

Але фірма - це сума всіх видів її діяльності. Ланцюжок цінності фірми – це система взаємозалежних видів діяльності, між якими існують зв'язки (linkages). Ці зв'язки виникають, коли метод будь-якого виду діяльності впливає вартість чи ефективність інших. Зв'язки часто призводять до того, що додаткові витрати при «підганянні» окремих видівдіяльності один до одного окупаються надалі. Наприклад, більш дорогі конструкції та комплектуючі вироби або ретельніший контроль якості дозволяють знизити витрати на післяпродажне обслуговування. Фірми повинні йти на такі витрати відповідно до своєї стратегії в ім'я конкурентної переваги.

Наявність зв'язків також потребує узгодження різних видів діяльності. Щоб не зірвати терміни постачання, наприклад, потрібно, щоб виробництво, забезпечення постачання сировини та комплектуючих, допоміжна діяльність(наприклад, пусконалагоджувальні роботи) були добре пов'язані. Чітке узгодження забезпечує своєчасне постачання товару замовнику без необхідності мати дорогі кошти доставки (тобто великий парк машин, коли можна обійтися малим, тощо). Узгодження пов'язаних один з одним видів діяльності знижує витрати під час укладання угод, дає більш чітку інформацію (що полегшує управління) і дозволяє замінювати дорогі операції в одному виді діяльності більш дешевими операціями в іншому вигляді. Це також дієвий спосіб скоротити загальний час, необхідне виконання різних видів діяльності, що має все більшого значення для конкурентної переваги. Наприклад, таке узгодження суттєво скорочує час розробки та запуску у виробництво нових товарів, а також прийому замовлень та доставки товарів.

Ретельне управління зв'язками може бути вирішальним джерелом конкурентної переваги. Багато з цих зв'язків не впадають у вічі, і фірми-конкуренти можуть їх і не помітити. Для того, щоб отримати вигоду з цих зв'язків, потрібні і складні організаційні процедури, і прийняття компромісних рішень в ім'я вигоди надалі, у тому числі у випадках, коли організаційні лінії не перетинаються (такі випадки рідкісні). Японські фірми особливо досягли успіху в управлінні зв'язками. З їхньої подачі стали популярними практика взаємного «накладання» стадій розробки нових товарів з метою спростити їх випуск та скоротити час розробки, а також посилений контроль за якістю «на потоці» для зниження витрат на післяпродажне обслуговування.

Для досягнення конкурентної переваги слід підходити до ланцюжка цінності як до системи, а не як до набору компонентів. Зміна ланцюжка цінності шляхом перестановки, перегрупування чи навіть виключення з неї окремих видів діяльності часто призводить до суттєвого поліпшення конкурентної позиції. Приклад тому – виробництво електропобутової апаратури. Італійські фірми в цій галузі повністю змінили процес виготовлення та використали абсолютно новий каналзбуту, завдяки чому стали лідерами світового експорту у 1960-1970-х роках. Японські фірми з випуску фотоапаратури вийшли у світові лідери, поставивши однооб'єктивні камери-дзеркалки на потік, запровадивши автоматизоване масове виробництво та вперше у світі налагодивши масовий продаж таких фотоапаратів.

Ланцюжок цінності окремої фірми, що застосовується при конкуренції у цій галузі, входить у більш велику системудіяльності, яку можна назвати системою цінності (див. рисунок 4). До неї входять постачальники сировини, комплектуючих виробів, обладнання та послуг. На шляху до кінцевого споживача товар цієї фірми часто проходить крізь ланцюжки цінності каналів збуту. Зрештою товар стає сукупним елементом у ланцюжку цінності покупця, який використовує його при виконанні своєї діяльності.

Малюнок 4.Система цінності

Конкурентна перевага дедалі більше визначається тим, наскільки чітко фірма може організувати всю систему. Вищезгадані зв'язки як з'єднують різні види діяльності фірми, а й зумовлюють взаємну залежність фірми, суміжників і каналів збуту. Фірма може досягти конкурентної переваги, краще організовуючи ці зв'язки. Регулярні та своєчасні поставки (ця практика вперше введена в Японії та отримала там назву «кенбан») можуть знизити операційні витрати фірми та дозволити зменшити необхідний рівень запасів. Однак можливості заощадити за рахунок узгодження зв'язків аж ніяк не обмежуються забезпеченням постачання та прийомом замовлень; сюди ж входять НДДКР, післяпродажне обслуговування та багато інших видів діяльності. І сама фірма, і її суміжники, і мережа збуту можуть отримати виграш, якщо зможуть розпізнати та використовувати такі зв'язки. Здатність фірм цієї країни використовувати зв'язки України із постачальниками і покупцями у своїй країні значною мірою пояснює конкурентні позиції країни у відповідній галузі.

Ланцюжок цінності дозволяє краще зрозуміти джерела виграшу лише у рівні витрат. Виграш у витратах визначається розмірами витрат у всій необхідній діяльності (порівняно з конкурентами) і може виникнути на її етапі. Багато менеджерів розглядають витрати надто вузько, замикаючись на виробничому процесі. Однак фірми, що лідирують за рахунок зниження витрат, домагаються виграшу і шляхом розробки нових, більш дешевих товарів, застосування менш дорогого маркетингу, зниження витрат на обслуговування, тобто отримують виграш у витратах зі всіх ланок ланцюжка цінності. Крім того, для отримання виграшу з витрат найчастіше потрібна ретельна «підганяння» не тільки зв'язків з постачальниками та торговельною мережею, а й усередині фірми.

Ланцюжок цінності також допомагає зрозуміти резерви для диференціації. Фірма створює особливу цінність для покупця (а в цьому і полягає сенс диференціації), якщо вона дає покупцеві таку економію або споживчі властивості, які він не може отримати, купивши товар конкурента. По суті, диференціація є результатом того, як товар, супутні послуги або інша діяльність фірми впливають на діяльність покупця. У фірми та її клієнтів багато точок дотику, кожна з яких може стати джерелом диференціації. Найочевидніша їх показує, як товар впливає діяльність покупця, у якій даний товар застосовується (скажімо, комп'ютер, використовуваний прийому замовлень, чи засіб для прання одягу). Створення додаткової цінності цьому рівні можна назвати диференціацією першого порядку. Але практично всі товари роблять на покупців набагато складніший вплив. Так, конструктивний елемент, що входить у продукт, придбаний покупцем, може бути оприбуткований і - у разі відмови в усьому виробі - відремонтовано як частину товару, проданого кінцевому замовнику. На кожному етапі такого непрямого впливу товару діяльність покупця відкриваються нові можливості для диференціації. Крім того, майже всі види діяльності фірми тим чи іншим чином впливають на покупця. Наприклад, розробники фірми-суміжника можуть допомогти вбудувати комплектуючий виріб у кінцевий продукт. Такі зв'язки високого порядку між фірмою та клієнтами – ще одне потенційне джерело диференціації.

У різних галузях база для диференціації є різною, і це має велике значення для конкурентної переваги країн. Існує кілька типів відносин, що чітко відрізняються, «фірма - клієнт», і фірми різних країн використовують різні підходи, удосконалюючи їх. Шведські, німецькі та швейцарські фірми часто досягають успіху в тих галузях, де потрібна тісна співпраця з покупцями та пред'являються великі вимоги до післяпродажного обслуговування. Навпаки, японські та американські фірми процвітають там, де товар більш стандартний.

Концепція ланцюжка цінності дозволяє краще зрозуміти як типи конкурентного переваги, а й роль конкуренції у його досягненні. Сфера конкуренції важлива оскільки вона визначає напрями діяльності фірми, методи виконання цієї діяльності та конфігурацію ланцюжка цінності. Так, обравши вузький цільовий сегмент ринку, фірма може точно підігнати свою діяльність до вимог цього сегмента і за рахунок цього потенційно отримати виграш у витратах або диференціації в порівнянні з конкурентами, що працювали на ширший ринок. При цьому приціл на широкий ринок може дати конкурентну перевагу, якщо фірма здатна діяти у різних сегментах галузі або навіть у кількох взаємопов'язаних галузях. Так, німецькі хімічні компанії (BASF, Bayer, Hoechst та ін.) конкурують у випуску найрізноманітнішої хімічної продукції, але окремі групи продукції випускаються на тих самих заводах і мають загальні канали збуту. Так само японські фірми з виробництва побутової електроніки, такі як Sony, Matsushita і Toshiba, виграють, діючи у родинних галузях (випуск телевізорів, аудіоапаратури та відеомагнітофонів). Вони використовують для цих товарів ті самі торгові марки, канали збуту по всьому світу, загальну технологію та спільні закупівлі.

Важлива причина конкурентної переваги в тому, що фірма вибирає сферу конкуренції, відмінну від тієї, що обрали конкуренти (інші сегмент ринку, регіон світу), або поєднуючи продукти споріднених галузей. Наприклад, швейцарські фірми з випуску слухових апаратів зосередилися на апаратах з великою потужністю, призначених для людей із серйозними порушеннями слуху, завдяки чому перевершили американських та датських конкурентів, які працюють на ширшому фронті. Інший поширений прийом посилення конкурентної переваги - бути серед перших фірм, що перейшли до глобальної конкуренції, тоді як інші вітчизняні фірми ще обмежуються внутрішнім ринком. Країна базування відіграє у тому, як саме виявляються ці розбіжності у сфері конкуренції.

Фірми домагаються конкурентної переваги, знаходячи нові способи конкуренції у своїй галузі та виходячи з ними на ринок, що можна назвати одним словом – «нововведення». Нововведення у сенсі включає і вдосконалення технології, і вдосконалення методів і методів ведення справ. Конкретно оновлення може виражатися у зміні товару чи виробничого процесу, нових підходах до маркетингу, нових шляхах поширення товару та нових концепціях сфери конкуренції. Фірми-новатори не тільки вловлюють можливість змін, а й змушують зміни відбуватися швидше. Строго кажучи, більшість змін носить еволюційний, а чи не радикальний характер; Часто накопичення невеликих змін дає більше, ніж великий технологічний прорив. Причому часто підтверджується істина, що «нове - це добре забуте старе»: багато нових ідей на перевірку не такі вже й нові, просто їх як слід не розробляли. Нововведення - однаково результат вдосконалення організаційної структури та НДДКР. Воно завжди передбачає капіталовкладення у розвиток навичок та знань, а найчастіше - і в основні фонди та додаткові зусилля з маркетингу.

Нововведення веде до зміни лідерства у конкуренції, якщо інші конкуренти або не розпізнали поки що нового способу ведення справ, або не можуть або не бажають змінити свій підхід. Причин цьому - маса: благодушність і самозаспокоєність, інерція мислення (насторожене ставлення до нового), кошти, вкладені в спеціалізовані фонди та обладнання (це зв'язує руки), ну і, нарешті, можуть бути змішані мотиви. Саме такі «змішані» мотиви були, наприклад, у швейцарських годинникових фірм, коли американська фірма Timex викинула на ринок дешевий годинник, що не підлягає ремонту, а швейцарці всі боялися підірвати імідж свого годинника як еквівалента якості та надійності. До того ж, їх заводи виявилися зовсім непристосованими до масового випуску дешевих виробів. Проте без нового підходу до конкуренції, що кинув виклик, рідко досягає успіху (якщо він не змінить саму природу конкуренції). Визнані лідери найчастіше тут же зроблять рішучі дії у відповідь і «помстяться за себе».

На міжнародному ринку новації, що дають конкурентну перевагу, передбачають нові потреби і в країні базування, і за кордоном. Так, зі зростанням світової стурбованості безпекою товарів шведські фірми Volvo, Atlas Copco, AGA та інші досягли успіху, тому що заздалегідь передбачали такий розвиток подій. Однак новації, які вживаються у відповідь на ситуацію, специфічну для внутрішнього ринку, можуть досягти ефекту, зворотного бажаному - відсунути успіх країни на міжнародному ринку!

Можливості появи нових способів конкуренції зазвичай походять з будь-якого «розриву» чи зміни у структурі галузі. І бувало так, що можливості, що з'явилися за таких змін, тривалий час залишалися непоміченими.

Ось найбільш типові причини новацій, що дають конкурентну перевагу:

1. Нові технології. Зміна технології може створити нові можливості для розробки товару, нові способи маркетингу, виробництва або доставки та покращення супутніх послуг. Саме воно найчастіше передує стратегічно важливим нововведенням. Нові галузі з'являються тоді, коли зміна технології уможливлює появу нового товару. Так, німецькі фірми стали першими на ринку рентгенівської апаратури, тому що рентгенівські промені відкрили саме в Німеччині. Зміна лідерства найімовірніше відбувається у тих галузях, де різка зміна технології робить застарілими знання та фонди колишніх лідерів у галузі. Наприклад, у тому ж рентгенівському та інших видах медичного обладнання такого призначення (томографи тощо) японські фірми випередили німецьких та американських конкурентів завдяки появі нових технологій на основі електроніки, що дозволили замінити традиційні рентгенівські промені.

Фірмам, які «вросли» в стару технологію, важко зрозуміти значення нової технології, що тільки що з'явилася, а відреагувати на неї - ще складніше. Так, провідні американські фірми, що випускали радіолампи, - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - включилися у виробництво напівпровідникових приладів і все безуспішно! Ті ж фірми, які взялися за випуск напівпровідникових приладів з нуля (наприклад, Texas Instruments), виявилися більш відданими нової технології, більш пристосованими до неї у плані кадрів та менеджменту, мали правильний підхід до того, як цю технологію розвивати.

1. Нові або зміни запитів покупців. Часто конкурентна перевага виникає або переходить із рук в руки тоді, коли у покупців з'являються абсолютно нові запити або їх погляди на те, «що таке добре і що таке погано», різко змінюються. Ті фірми, які вже закріпилися на ринку, можуть цього не помітити або виявитися не в змозі відреагувати належним чином, тому що для того, щоб відповісти на ці запити, потрібно створити новий ланцюжок цінності. Так, американські компанії швидкого харчуваннядомоглися переваги в багатьох країнах, тому що клієнтам потрібно було дешеве і завжди доступне харчування, а ресторани реагували на цю вимогу повільно, адже мережа закусочних швидкого харчування працює зовсім інакше, ніж традиційний ресторан.
2. Поява нового сегмента галузі. Ще одна можливість отримання конкурентної переваги з'являється, коли утворюється зовсім новий сегмент галузі або відбувається перегрупування існуючих сегментів. Тут є можливість не тільки вийти на нову групу покупців, а й знайти новий, більше ефективний спосібвипускати деякі види продукції чи нові підходи до певної групи покупців. Яскравий тому приклад – випуск автонавантажувачів. Японські фірми виявили обійдений увагою сегмент – малогабаритні багатоцільові автонавантажувачі – і взялися до нього. При цьому вони досягли уніфікації моделей та високоавтоматизованого виробництва. З цього прикладу видно, як, взявшись за новий сегмент, можна сильно змінити ланцюжок цінності, що може виявитися дуже важким завданням для конкурентів, які вже утвердилися над ринком.
3. Зміна вартості чи наявності компонентів виробництва. Конкурентна перевага часто переходить із рук в руки через зміну абсолютної або відносної вартості компонентів, таких як робоча сила, сировина, енергія, транспорт, зв'язок, засоби інформації чи обладнання. Це свідчить про зміну умов у постачальників чи можливість використовувати нові чи інші за своїми якостями компоненти. Фірма домагається конкурентної переваги, пристосовуючись до нових умов, тоді як конкуренти пов'язані з рук і ног капіталовкладеннями і тактикою, пристосованими до старих умов.

Класичний приклад – зміна співвідношення вартості робочої сили між країнами. Так, Корея, а тепер інші країни Азії стали сильними конкурентами в порівняно нескладних проектах міжнародного будівництва, коли в більш розвинених країнах різко підвищилася зарплата. Останнім часом різке падіння цін на транспорт та зв'язок відкриває можливості по-новому організувати управління фірмами і таким чином отримати конкурентну перевагу, наприклад, можливість покладатися на спеціалізованих суміжників або розгорнути виробництво по всьому світу.

1. Зміна урядового регулювання. Зміна політики уряду в таких галузях, як стандарти, охорона навколишнього середовища, вимоги до нових галузей та торговельні обмеження – ще один поширений стимул для новацій, що тягнуть за собою конкурентну перевагу. Існуючі лідери ринку пристосувалися до певних «правил гри» з боку уряду, і коли ці правила раптом змінюються, вони можуть виявитися не в змозі відповісти на ці зміни. Американські біржі виграли від скорочення регулювання на ринках цінних паперів в інших країнах, тому що США першими ввели у себе таку практику, а на той час, коли вона поширилася по всьому світу, американські фірми вже встигли до неї пристосуватися.

Важливо швидко зреагувати зміну структури галузі

Вищезгадане може дати фірмам конкурентну перевагу, якщо фірми вчасно зрозуміють їх значення і зроблять рішучий наступ. У багатьох галузях такі «ранні пташки» (early movers) десятиліттями утримують лідерство. Так, німецькі та швейцарські компанії, що випускають барвники - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba і Geigy (згодом об'єдналися в Ciba-Geigy) - вийшли в лідери ще до Першої світової війни і не здали позицій досі. Фірми Procter & Gamble, Unilever та Colgate – світові лідери у виробництві миючих засобів ще з 1930-х років.

«Ранні пташки» отримують перевагу, першими використовуючи ефект масштабу, знижуючи витрати за рахунок інтенсивного навчання персоналу, створюючи фірмовий імідж і відносини з клієнтами в той час, коли жорсткої конкуренції ще немає, маючи можливість вибирати канали розповсюдження або одержуючи найвигідніше розміщення заводів вигідні джерела сировини та інших факторів виробництва. Швидка реакція на нову ситуацію може дати фірмі переваги іншого роду, які, можливо, буде легше утримати. Саме нововведення конкуренти можуть скопіювати, але переваги, отримані завдяки йому, часто залишаються за фірмою-новатором.

"Ранні пташки" найбільше виграють у тих галузях, де ефект масштабу має велике значення і де клієнти міцно тримаються за своїх суміжників. У таких умовах конкуренту, що добре закріпився на ринку, дуже важко кинути виклик. Як довго «рання пташка» зможе утримувати перевагу, залежить від того, коли з'являться зміни в структурі галузі, які зведуть цю перевагу нанівець. Наприклад, у виробництві фасованих споживчих товарів вірність покупця будь-якої даної марки товару дуже сильна та зміни ситуації незначні. Такі фірми, як Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle та Persil, зберігають позиції вже не одне покоління.

Кожна важлива зміна структури галузі створює можливість появи нових ранніх пташок. Так, у виробництві годинника виникнення в 1950-1960-х роках нових каналів збуту, масового маркетингу та масового виробництва дозволило американським фірмам Timex і Bulova обійти швейцарських конкурентів за обсягом продажів. Пізніше перехід з механічного годинника на електронні створив «прорив», який дозволив японським фірмам Seiko, Citizen, а потім і Casio вирватися вперед. Тобто «ранні пташки», які виграли в одному поколінні технології чи товару, цілком можуть опинитися у програші при зміні поколінь, оскільки їх капіталовкладення та навички мають спеціалізований характер.

Але наведений приклад з годинниковою промисловістю розкриває і ще один важливий принцип: «ранні пташки» досягнуть успіху, тільки якщо зможуть правильно передбачити зміни технології. Американські фірми (наприклад, Pulsar, Fairchild і Texas Instruments) серед перших взялися за випуск електронного годинника, виходячи зі своїх позицій у випуску напівпровідників. Але вони сподівалися на годинник зі світлодіодною індикацією (СДІ), а світлодіоди поступалися і рідкокристалічним індикаторам (ЖКІ) у більш дешевих моделях годинників, і традиційної стрілочної індикації у поєднанні з кварцовим механізмому більш дорогих та престижних моделях. Фірма ж Seiko вирішила не випускати годинник зі СДІ, а з самого початку наголосила на годиннику з РКІ і кварцовий стрілочний годинник. Впровадження РКІ та кварцових годинникових механізмів забезпечило Японії лідерство у масовому продажу годинника, а фірмі Seiko – світове лідерство в галузі.

Помітити нове та впровадити його

У процесі оновлення велику роль відіграє інформація: - інформація, яку конкуренти не шукають; інформація, недоступна їм; інформація доступна всім, але оброблена по-новому. Іноді її отримують, вкладаючи гроші у дослідження ринку чи НДДКР. І все ж разюче часто в ролі новаторів виступають фірми, які просто шукають там, де треба, не ускладнюючи собі життя зайвими міркуваннями.

Часто нововведення походять від аутсайдерів у галузі. У ролі новатора може виступати нова фірма, Засновник якої прийшов у цю галузь незвичайним шляхом або просто не був гідно оцінений в старій фірмі з традиційним мисленням. Або ж у ролі новатора можуть виступати менеджери та директори, які раніше в цій галузі не працювали, а тому більш здатні побачити можливість для новації та більш активно проводять ці новації в життя. Крім того, новації можуть виникнути, коли фірма розширює сферу діяльності та привносить в іншу галузь нові ресурси, навички чи перспективи. Джерелом новацій може бути інша країна з іншими умовами чи методами конкуренції.

«Приховані» люди чи фірми часто швидше можуть побачити нові можливості або мати інші, ніж у давніх конкурентів, навички та ресурси – саме ті, які потрібні, щоб конкурувати по-новому. Лідери фірм-новаторів – найчастіше аутсайдери ще й у прихованому, соціальному сенсі (не в тому сенсі, що вони – покидьки суспільства), просто вони не належать до промислової еліти, їх навіть не визнають як повноправних конкурентів, а тому вони не зупиняться перед тим , щоб порушити норми, що склалися, або навіть використовувати не надто чесні методи конкуренції.

За рідкісними винятками новації дістаються ціною величезних зусиль. Успіху у застосуванні нових чи покращених способів конкуренції досягає та фірма, яка завзято гне свою лінію, незважаючи на всі труднощі. Тут діє стратегія «самотнього вовка» чи невеликої групи. В результаті новації часто є наслідком необхідності, а то й загрози краху: страх поразки стимулює набагато сильніше, ніж надія на перемогу.

З перерахованих вище причин новації виходять часто не від визнаних лідерів і навіть не від великих компаній. Ефект масштабу при виконанні НДДКР, що грає на руку великим фірмам, не такий важливий, оскільки багато нововведень не вимагають складної технології, а великі компанії через різні причини часто не в змозі побачити зміну ситуації і швидко на неї відреагувати. У нашому дослідженні поряд із великими фірмами проаналізовано й дрібніші. У тих випадках, коли у ролі новаторів виявлялися великі фірми, вони часто виступали як новачки однієї галузі, маючи міцні позиції у інший.

Чому одні фірми можуть розпізнати нові способи конкуренції, інші ні? Чому одні фірми вгадують такі способи раніше, ніж інші? Чому деякі компанії вірніше вгадують напрямок, у якому розвиватиметься технологія? Чому докладаються такі великі зусилля для пошуку нових шляхів? Ці інтригуючі питання будуть основними у наступних розділах. Відповіді слід шукати в таких поняттях, як вибір напряму для основних зусиль фірми, наявність необхідних ресурсів та навичок, а також у тому, які сили впливали на проведення змін. У цьому велику роль грає національне середовище. Крім того, ступінь, в якому умови в країні сприяють появі вищезгаданих аутсайдерів вітчизняного походження і тим самим не дають закордонним фірмам перехопити у країни лідерство в існуючих чи нових галузях, багато в чому визначає національне процвітання.

Утримувати перевагу

Те, як довго можна утримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яким є джерело переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги з погляду їхньої утримуваності. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть отримати конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там, де й лідер. Наприклад, у випуску побутової електроніки перевага за ціною робочої сили в Японії давно відійшла Кореї та Гонконгу. У свою чергу, їхнім фірмам вже загрожує ще більша дешевизна робочої сили в Малайзії та Таїланді. Тому японські електронні фірми переводять виробництво за кордон. Також на нижніх щаблях ієрархії знаходиться перевага, заснована виключно на факторі масштабу від застосування технологій, обладнання чи методів, які були взяті у конкурентів (або доступних їм). Такий ефект масштабу зникає, коли нова технологія чи методи роблять попередні застарілими (аналогічно, коли з'являється новий видтовару).

Переваги більш високого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, що зміцнюються тим, що постачальника змінюватиме накладно) можна утримувати більш тривалий час. Їм притаманні певні особливості.

По-перше, для того, щоб добитися таких переваг, потрібні великі навички та здібності - спеціалізований та більш тренований персонал, відповідне технічне оснащеннята у багатьох випадках тісні зв'язки із головними клієнтами.

По-друге, переваги високого порядку зазвичай можливі за умови довготривалих та інтенсивних капіталовкладень у виробничі потужності, у спеціалізоване навчання персоналу, часто пов'язане з ризиком, у проведення НДДКР чи маркетинг. Виконання деяких видів діяльності (реклама, збут продукції, НДДКР) створює матеріальні та нематеріальні цінності - репутацію фірми, добрі відносини з клієнтами та базу спеціальних знань. Часто першою реагує на ситуацію, що змінилася, саме та фірма, яка довше, ніж конкуренти, вкладала кошти в ці види діяльності. Конкурентам доведеться вкладати стільки ж коштів, якщо не більше, щоб отримати такі ж переваги, або винаходити способи досягнення їх без таких великих витрат. Нарешті, за перевагами, що найбільш утримуються, стоїть поєднання великих капіталовкладень з вищою якістю виконання діяльності, що надає переваг динамічний характер. Постійні інвестиції в нові технології, маркетинг, розвиток мережі фірмового обслуговування по всьому світу або швидку розробку нових товарів ще більше ускладнюють конкурентам завдання. Переваги вищого порядку як довше зберігаються, а й пов'язані з вищим рівнем продуктивності.

Переваги з урахуванням лише рівня витрат, зазвичай, негаразд стійкі, як основі диференціації. Одна з причин цього полягає в тому, що будь-яке нове джерело зниження витрат, яким би простим він не було, може відразу позбавити фірму переваги щодо витрат. Так, якщо робоча сила дешева, можна обійти фірму з набагато вищою продуктивністю праці, тоді як у випадку з диференціацією, щоб обійти конкурента, потрібно, як правило, пропонувати такий самий набір товарів, якщо не більший. Крім того, переваги на основі лише витрат більш вразливі ще й тому, що поява нових товарів чи інші форми диференціації можуть знищити перевагу, отриману під час виробництва старих товарів.

Друга визначальна утримуваність конкурентної переваги - кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма спирається тільки на якусь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до більш дешевої сировини), конкуренти намагатимуться позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чомусь іншому. Фірми, які довгі роки утримують лідерство, прагнуть забезпечити собі якомога більше переваг у всіх ланках ланцюжка цінності. Так, японські малогабаритні копіювальні апарати мають сучасні конструктивні особливості, що підвищують зручність використання, вони дешеві у виробництві завдяки високому ступеню гнучкої автоматизації, продаються через широку мережу агентів (дилерів) - це забезпечує більш численну клієнтуру, ніж традиційний прямий продаж. До того ж, вони мають високу надійність, що знижує витрати на післяпродажне обслуговування. Наявність у фірми великої кількості переваг перед конкурентами значно ускладнює останнім завдання.

Третя та найважливіша причина збереження конкурентної переваги – постійна модернізація виробництва та інших видів діяльності. Якщо лідер, досягнувши переваги, спочиватиме на лаврах, практично будь-яку перевагу з часом буде скопійовано конкурентами. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги щонайменше з такою ж швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.

Головне завдання - невпинно покращувати показники фірми, щоб посилити наявні переваги, наприклад, більш ефективно експлуатувати виробничі потужності або організувати більш гнучке обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде ще важче обійти її, адже для цього їм потрібно терміново покращувати власні показники, на що вони можуть просто не вистачити сил.

Проте зрештою для того, щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір її джерел та вдосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються. Саме так вчинили японські автомобільні фірми: спочатку вони вийшли на зарубіжні ринки з недорогими машинами малого класу та досить високої якості, досягаючи успіху за рахунок дешевої робочої сили. Але вже тоді, маючи цю перевагу, японські автобудівники почали вдосконалювати свою стратегію. Вони стали активно вкладати кошти у будівництво великих заводів із сучасним оснащенням та отримувати вигоду від ефекту масштабу, потім стали оновлювати технологію, першими впровадивши систему «точно вчасно» («just in time») та низку інших методів підвищення якості та ефективності. Це дало вищу якість, ніж в зарубіжних конкурентів, і, як наслідок, надійність та задоволеність покупців товаром. Останнім часом японські автомобільні фірми вийшли в лідери в галузі технології та вводять нові торгові марки з підвищеними споживчими властивостями.

Для збереження переваги потрібні зміни; фірми повинні мати користь із тенденцій, що спостерігаються в галузі, ні в якому разі не ігноруючи їх. Фірми повинні вкладати кошти, щоб захистити ділянки, вразливі для конкурентів. Так, якщо біотехнологія загрожує зміною напряму досліджень у фармацевтичній промисловості, фармацевтична компанія, яка прагне зберегти конкурентну перевагу, повинна негайно створити біотехнологічну базу, що перевищує ту, що є на озброєнні у конкурентів. Надія на неуспіх нової технології, що застосовується конкурентом, ігнорування нового сегмента ринку або каналу збуту – явні ознаки того, що конкурентна перевага вислизає. А така реакція, на жаль, зустрічається часто-густо!

Для утримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб досягти нових. Наприклад, корейські суднобудівні фірми вийшли у світові лідери тільки тоді, коли вони різко збільшили потужності судноверфей, суттєво підвищили ефективність за рахунок нових технологій, скоротивши при цьому потребу в робочій силі та освоїли випуск складніших типів судів. Всі ці заходи зменшили значення витрат на робочу силу, хоча в той час Корея ще мала перевагу в цьому відношенні. Звісний парадокс, що полягає у відмові від колишніх переваг, часто діє відлякуюче. Тим не менш, якщо фірма не зробить цього кроку, яким би важким і суперечить здоровому глузду він не здавався, за неї це зроблять конкуренти і в результаті виграють. Те, як «середовище» у країні спонукає фірми на такі кроки, буде розглянуто пізніше.

Причина того, що лише небагатьом фірмам вдається утримати лідерство, полягає в тому, що будь-якій успішно діючій організації вкрай важко і неприємно змінювати стратегію. Успіх народжує самозаспокоєність; стратегія, що принесла успіх, стає рутиною; припиняються пошук та аналіз інформації, яка могла б змінити її. Колишня стратегія набуває ореолу святості і непогрішності і глибоко вкорінюється в мисленні фірми. Будь-яка пропозиція внести зміну розцінюється чи не як зрада інтересів фірми. Успішні фірми часто шукають передбачуваності та стабільності; вони повністю зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги чи додати нові, замислюються лише тоді, коли від старих переваг нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і коли у структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами та новими лідерами стають невеликі фірми, руки у яких не пов'язані історією та колишніми інвестиціями.

Крім того, зміна стратегії блокується ще й тим, що колишня стратегія фірми втілена в навичках, організаційних структурах, спеціалізованому обладнанні та репутації фірми, і з новою стратегією вони можуть не заробити. Це не дивно, адже саме на такій спеціалізації й ґрунтується здобуття переваги. Перебудова ланцюжка цінності - процес важкий і дорогий. У великих компаніях, крім того, сам масштаб фірми ускладнює зміну стратегії. Процес зміни стратегії найчастіше вимагає фінансових жертв та клопітких, нерідко болючих змін оргструктури фірми. Фірмам, не обтяженим старою стратегією і колишніми капіталовкладеннями, прийняття нової стратегії, ймовірно, обійдеться дешевше (у суто фінансовому плані, не кажучи вже про менші організаційні проблеми). Це одна із причин того, що аутсайдери, згадані вище, виступають у ролі новаторів.

Далі, тактика, спрямовану утримання конкурентної переваги, для фірм, закріпившихся у галузі, - багато в чому щось неприродне. Найчастіше компанії долають інерцію мислення та перешкоди розвитку переваги під тиском конкурентів, впливом покупців чи складнощів суто технічного характеру. Рідкісні фірми вносять значні покращення або змінюють стратегію добровільно; більшість робить це за потребою, і відбувається в основному під тиском зовні (тобто зовнішнього середовища), а не зсередини.

Керівництво компаній, що утримують конкурентну перевагу, завжди перебуває у дещо тривожному стані. Воно гостро відчуває загрозу лідируючої позиції своєї фірми ззовні і робить дії у відповідь. Вплив ситуації в країні на дії керівництва фірм - важливе питання, яке буде детально розглянуто в наступних розділах.

Конкуруючи на світовому ринку

Наведені основні засади конкурентної стратегії існують незалежно від цього, діє фірма на внутрішньому чи міжнародному ринку. Але при аналізі ролі держави у формуванні конкурентної переваги інтерес у першу чергу представляють галузі, де конкуренція носить міжнародний характер. Потрібно зрозуміти, як фірми домагаються конкурентної переваги за допомогою стратегії на міжнародному ринку і як це посилює переваги, отримані на внутрішньому ринку.

Форми міжнародної конкуренції у різних галузях значно різняться. На одному кінці спектру форм конкуренції знаходиться форма, яку можна назвати «множинно-національною» (multidomestic). Конкуренція у кожній країні чи невеликій групі країн, по суті, протікає незалежно; Розглянута галузь є у багатьох країнах (наприклад, ощадні банки є у Кореї, Італії та США), але у кожної їх конкуренція йде по-своєму. Репутація, коло клієнтів та капітал банку в одній країні не впливають (або майже не впливають) на успіх його дій в інших країнах. Серед конкурентів може бути і МНК, але їх конкурентних переваг здебільшого обмежується межами тієї країни, у якій ці підприємства діють. Отже, міжнародна галузь є хіба що набір галузей (кожна - не більше своєї країни). Звідси і термін – «множинно-національна» конкуренція. До галузей, де конкуренція традиційно має таку форму, входять багато типів торгівлі, виробництво продуктів харчування, гуртова торгівля, страхування життя, ощадні банки, виробництво простих металовиробів та їдких хімічних речовин.

На протилежному кінці спектра - глобальні галузі, у яких конкурентна позиція фірми у країні істотно впливає її позиції інших країнах. Тут конкуренція йде на дійсно глобальній основі, конкуруючі фірми покладаються на переваги, що випливають з їхньої діяльності по всьому світу. Фірми комбінують переваги, досягнуті в країні базування, з тими, яких вони досягли завдяки присутності в інших країнах, наприклад, ефект масштабу, здатність обслуговувати клієнтів у багатьох країнах або репутація, яку можна затвердити і в іншій країні. Глобальна конкуренція має місце у таких галузях, як випуск цивільних літаків, телевізорів, напівпровідникових приладів, копіювальної апаратури, автомобілів та годинників. Глобалізація галузей особливо посилилася після Другої світової війни.

За крайнього вираження «множинно-національної» галузі про досягнення національної переваги чи конкурентоспроможності на міжнародному ринку навіть питання не стоїть. Практично у кожній країні є такі галузі. Більшість (якщо не всі) фірм, що конкурують у цих галузях, - місцеві, тому що коли конкуренція в кожній країні йде за своїми правилами, іноземним фірмам домогтися конкурентної переваги дуже важко. Міжнародна торгівля у таких галузях має скромні масштаби, а то й взагалі відсутня. Якщо фірма належить іноземній компанії (що рідко зустрічається), контроль із боку іноземного власника зі своєї штаб-квартири дуже незначний. Забезпечення робочих місць у зарубіжній філії, статус «місцевого корпоративного громадянина» та місце проведення необхідних досліджень (всередині країни чи за кордоном) – не його турбота: національна філія контролює всю чи майже всю діяльність, необхідну для забезпечення конкурентного статусу. У таких галузях, як торгівля чи виготовлення металовиробів, бурхливих дебатів про торгові проблеми, зазвичай, немає.

Навпаки, глобальні галузі - це арена боротьби фірм із різних країн, де конкуренція ведеться способами, які істотно впливають на економічне процвітання країн. Здатність фірм країни отримати конкурентну перевагу у глобальних галузях обіцяє великі вигоди і в торгівлі, і в іноземних інвестиціях.

У глобальних галузях фірмам хоч-не-хоч доводиться конкурувати на міжнародному ринку, щоб отримати чи не упустити конкурентну перевагу у найважливіших сегментах галузі. Щоправда, у таких галузях цілком можуть бути суто національні сегменти, через унікальні потреби у таких сегментах можуть процвітати фірми лише цієї країни. Але орієнтуватися насамперед на внутрішній ринок, діючи у світовій галузі, - справа небезпечна, незалежно від того, в якій країні фірма базується.

Досягнення конкурентної переваги за допомогою глобальної стратегії

Глобальною можна назвати стратегію, коли фірма продає свою продукцію у багатьох країнах, застосовуючи у своїй єдиний підхід. Сам собою факт транснаціональності означає автоматично наявності глобальної стратегії; якщо МНК має філії, що діють незалежно і кожен у своїй країні, це ще не глобальна стратегія. Так, багато європейських МНК, наприклад Brown Boveri (нині Asea-Brown Boveri) та Phillips, і деякі американські, наприклад General Motors та ITT, завжди конкурували саме таким чином, а тим часом це послаблювало їхню конкурентну перевагу, даючи конкурентам можливість випередити їх.

При глобальної стратегії фірма продає свій товар переважають у всіх країнах (чи, у разі, більшості країн), є важливим ринком збуту її продукції. Це створює ефект масштабу, що зменшує тяжкість витрат на НДДКР і уможливлює застосування передової технології виробництва. Головним питанням стає розміщення різних ланок ланцюжка цінності та забезпечення її роботи, щоб можна було продавати товар фірми по всьому світу.

У глобальній стратегії існують два чітко виражені методи, за допомогою яких фірма може досягти конкурентної переваги або компенсувати різні невигідні моменти через умови в країні. Перший - найбільш вигідне розміщення різних видів діяльності у різних країнах, щоб найкраще обслуговувати світовий ринок. Другий - здатність глобальної фірми координувати діяльність розкиданих світом філій. Розміщення ланок ланцюжка цінності, безпосередньо пов'язаних із покупцем (маркетинг, розповсюдження товару та післяпродажне обслуговування), зазвичай прив'язане до розміщення покупця. Так, щоб продавати свій товар у Японії, фірмі зазвичай потрібно мати там агентів з продажу чи розповсюджувачів та забезпечувати післяпродажне обслуговування на місці. Крім того, до місцезнаходження покупця може бути прив'язане і розміщення інших видів діяльності через високі транспортні витрати або необхідність тісної взаємодії з покупцем. Так, у багатьох галузях виробництво, доставка та маркетинг повинні здійснюватися якомога ближче до покупця. Найчастіше така фізична прив'язка діяльності до клієнта потрібна в усіх країнах, де фірма.

Навпаки, така діяльність, як випуск продукції та забезпечення постачання сировини та ін., а також допоміжна діяльність (розвиток або придбання технології тощо) можуть розміщуватися незалежно від місцезнаходження клієнта - таку діяльність можна виконувати будь-де. У рамках глобальної стратегії фірма розміщує такі види діяльності, керуючись вигодою від меншої суми витрат чи диференціації у світових масштабах. Вона може, наприклад, побудувати один великий завод, розрахований на світовий ринок, отримуючи зиск від ефекту масштабу. Фактично, дуже небагато видів діяльності потрібно виконувати лише країні базування фірми.

Рішення, властиві лише глобальної стратегії, можна поділити на два суттєві напрямки:

1. КонфігураціяУ яких і скільки країнах виконується кожен вид діяльності, що входить у ланцюжок цінності? Наприклад, чи випускають компанії Sony та Matsushita відеомагнітофони на одному великому заводі в Японії чи будують додаткові заводи в США та Великій Британії?
2. Координація.Як узгоджується розосереджена діяльність (тобто діяльність, що виконується у різних країнах)? Наприклад, чи використовуються в різних країнах одні і ті ж торгова марка і тактика збуту або кожна філія використовує свою торгову маркута тактику, пристосовану до місцевих умов?

При багатонаціональної конкуренції МНК мають автономні філії у країні і керують ними приблизно як і, як банк розпоряджається цінними паперами. При глобальній конкуренції фірми намагаються отримати набагато більшу конкурентну перевагу від своєї присутності в різних країнах, розміщуючи свою діяльність з глобальним прицілом і чітко узгоджуючи її.

Конфігурація діяльності за глобальної стратегії

При плануванні своєї діяльності у світі у межах цієї галузі фірма стикається з необхідністю вибору у двох напрямах. Перше: чи зосередити діяльність в одній-двох країнах, чи зосередити її по багатьох країнах? Друге: в яких країнах розмістити ту чи іншу діяльність?

Зосередження діяльності. У деяких галузях конкурентну перевагу набувають, зосереджуючи діяльність у якійсь одній країні і вже готову продукцію чи деталі вивозячи за кордон. Це має місце у таких випадках: коли є великий ефект масштабу під час виконання тієї чи іншої діяльності; коли є різке падіння витрат виробництва з освоєння нового товару, з чого вигідно випускати продукцію одному заводі; коли вигідно розмістити взаємозалежні види діяльності у тому самому місці, що полегшить їх узгодження. Зосереджена, або заснована на експорті, глобальна стратегія є типовою для таких галузей, як авіабудування, важке машинобудування, виробництво конструкційних матеріалів або продукції для сільського господарства. Як правило, діяльність фірми зосереджена країни базування.

Зосереджена глобальна стратегія особливо й у деяких країн. Вона поширена у Кореї та Італії. Сьогодні у цих країнах більшість товарів розробляється і виробляється у межах країни, але в зарубіжні країни припадає лише маркетинг. У Японії цієї стратегії слідує більшість галузей, в яких країна має успіх на міжнародному ринку, хоча тепер японські фірми по різних причиншвидко розосереджують таку діяльність, як закупівлі сировини чи складальні операції. Тип міжнародної конкурентної стратегії, заохочуваний і розвивається у країні, визначає характер галузей, у яких ця країна успішно конкурує міжнародному ринку.

Розподіл діяльності. В інших галузях отримують конкурентну перевагу або нейтралізують невигідні моменти від умов у країні базування шляхом розподілу діяльності. Розосередження потребує прямих зарубіжних інвестицій. Воно переважніше в галузях, у яких високі витрати на транспортування, зв'язок або зберігання роблять зосередження невигідним або ризиковано з різних причин (політичні мотиви, невигідний курс обміну валют або небезпека припинення поставок).

Розподіл переважно також там, де місцеві потреби у різних товарах сильно різняться. Потреба ретельно пристосовувати продукцію до місцевих ринків, що виникає внаслідок цього, знижує вигоди від ефекту масштабу або падіння витрат у міру освоєння, що виникають при використанні одного великого заводу або лабораторії для розробки нових товарів. Ще одна важлива причина розосередження - бажання покращити маркетинг у зарубіжній країні; таким чином фірма підкреслює свою відданість інтересам клієнтів та/або забезпечує більш швидке та гнучке реагування на зміну місцевої обстановки. Крім того, розподіл діяльності по багатьох країнах також дає фірмі цінний досвід та професіоналізм, які отримують через аналіз інформації з різних точок світу (щоправда, при цьому фірма повинна вміти узгоджувати діяльність своїх філій).

У деяких галузях держава може дуже ефективно спонукати фірму обрати стратегію розосередження шляхом тарифів, нетарифних бар'єрів, закупівель за національним принципом. Дуже часто уряд хоче, щоб фірма розмістила весь ланцюг цінності у своїй країні (мовляв, це дасть країні додаткову вигоду). Нарешті, розподіл одних видів діяльності іноді дозволяє отримати вигоду за рахунок зосередження інших. Так, здійснюючи остаточне складання у своїй країні, можна «задовольнити» свій уряд і отримати вільніший імпорт компонентів від великомасштабних централізованих заводів із випуску комплектуючих, розташованих за кордоном.

У кінцевому підсумку вибір між зосередженням і розосередженням залежить від виду виконуваної діяльності. У виробництві вантажівок лідери, такі як Daimler-Benz, Volvo і Saab-Scania, більшу частину НДДКР виконують «вдома», а збирання роблять в інших країнах. Найкращі варіантизосередження-розосередження у різних галузях різні, вони можуть бути різними навіть у різних сегментах однієї й тієї ж галузі.

Ось ілюстрація вищенаведених міркувань. Шведські фірми в ряді галузей, пов'язаних з гірничодобувною промисловістю, використовують стратегію сильного розосередження, оскільки клієнти в цій галузі цінують тісне співробітництво з боку постачальників обладнання, які забезпечують обслуговування та технічну допомогу. Крім того, гірничодобувна промисловість майже всюди державна або перебуває під сильним впливом держсектору. Тому з політичних міркувань фірмі потрібно мати філії там, оскільки уряди інших країн воліють мати постачальника устаткування країни, а чи не ввозити устаткування. Шведські фірми, наприклад SKF (кулькопідшипники) або Electrolux (електропобутові прилади), схильні застосовувати стратегію сильного розосередження з великими зарубіжними прямими інвестиціями і, по суті, автономними філіями; це результат наявної різниці у потребах у тих чи інших товарах між країнами, необхідності тісної взаємодії з клієнтами при маркетингу та обслуговуванні, а також тиску з боку урядів країн, де діє фірма. У швейцарських фірм також спостерігається тенденція до розподілу діяльності у багатьох галузях, у тому числі у торгівлі, виробництві лікарських препаратів, продуктів харчування та барвників.

Глобальна стратегія розосередження з великими іноземними інвестиціями характерна також таких галузей, як виробництво фасованих споживчих товарів, медичне обслуговування, телекомунікації та багато послуг.

Розміщення діяльності. Крім вибору місць, де здійснюватиметься той чи інший вид діяльності, необхідно також вибрати країну (або країни) для цього. Зазвичай вся діяльність спочатку зосереджена країни базування. Проте за глобальної стратегії фірма може виконувати складальні операції, виготовляти вузли і деталі і навіть виробляти НДДКР у країні на власний розсуд - там, де це вигідно.

Переваги від розміщення часто проявляють себе у певних видах діяльності. Однією з великих переваг, які має глобальна фірма, є здатність розподіляти різні види діяльності між країнами в залежності від того, де краще виробляти той чи інший її вид. Таким чином, можна, наприклад, випускати компоненти комп'ютерів у Тайвані, програми писати в Індії, а основні НДДКР виробляти у Силіконовій долині у Каліфорнії.

Класична причина розміщення тієї чи іншої діяльності у тій чи іншій країні – менша вартість факторів виробництва. Так, складальні операції проводяться в Тайвані або Сінгапурі, щоб виграти на застосуванні добре навченої, зацікавленої, але дешевої робочої сили. Капітал накопичується скрізь, де тільки можна, на найвигідніших умовах. Так, японська компанія NEC з метою необхідного розширення виробничих потужностей з випуску напівпровідникових приладів фінансувала борг, що конвертується, не в Японії, де така практика не поширена, а в Європі. Слід зазначити, що глобальна конкуренція викликає розподіл діяльності, що посилюється, виходячи саме з таких міркувань. Багато американських фірм переводять виробництво на Далекий Схід (так, там виробляються практично всі диск-драйви американських фірм), а японські виробники швейних машинок, спортивних товарів, радіодеталей та деяких інших товарів активно інвестують у Кореї, Гонконгу, на Тайвані, а тепер і в Таїланд, розміщуючи виробництво там.

Останнім часом намітилася тенденція перекладати діяльність зарубіжних країн не тільки для використання там вигод від витрат виробництва, але і для проведення НДДКР, отримання доступу до спеціалізованих навичок, що є в цих країнах, або розвитку відносин з ключовими клієнтами.

Так, німецькі фірми, що випускають устаткування виготовлення пластмас, і швейцарські фірми, що випускають геодезичне обладнання, розмістили у США проектні бюро розробки електронних блоків управління. Фірма SKF (Швеція), світовий лідер у випуску шарикопідшипників, тепер має в Німеччині виробничу та конструкторську базу в безпосередній близькості від багатьох німецьких заводів - лідерів у різних галузях машинобудування та від автопромисловості, що у великих масштабах споживає шарикопідшипники.

Фірми розміщують своєї діяльності там і у разі, якщо це - необхідна умова їхнього ділових операцій на відповідних країнах. У деяких галузях виконання фірмою у країні збірних операцій, маркетингу чи обслуговування дуже важливо продажу її продукції і на послуг споживачам у країні. Гарний приклад- виробництво промислових кондиціонерів із застосуванням високої технології: лідери галузі (американські фірми, такі як Carrier та Trane) діють у багатьох країнах, щоб найкращим чином пристосувати продукцію до місцевих умов та виконати високі вимогидля її обслуговування.

Урядові директиви також впливають розміщення діяльності. Так, багато японських інвестицій у США та Європі (у таких галузях, як виробництво автомобілів та запчастин до них, побутової електроніки тощо) викликані чинними чи можливими обмеженнями на імпорт до Японії. Так само багато шведських, швейцарських та американських фірм перед Другою світовою війною перенесли діяльність за кордон, тому що тоді торгові обмеження мали більше значення і транспортні витрати були вищими (саме тому у них діяльність часто більш розосереджена, ніж у японських чи німецьких фірм у тій ж галузі). Якось розосереджену фірму важко зібрати під єдиний контроль, оскільки менеджери філій у різних країнах намагаються зберегти владу та автономію своїх філій. Нездатність фірми, що виникає в результаті, перейти на більш зосереджені і узгоджені стратегії, необхідні для отримання конкурентної переваги, - одна з причин втрати останнього в деяких галузях.

Втім, це ще не всі міркування про найкраще розміщення того чи іншого виду діяльності. Зрештою, вибір найкращого місцядля розміщення діяльності, що визначає країну базування фірми (насамперед вироблення стратегії, НДДКР та найскладніших виробничих процесів), - одне з головних питань, розглянутих у цій книзі. Досить сказати, що мотиви вибору країн до виконання тієї чи іншої діяльності зовсім на обмежуються наведеними тут класичними поясненнями.

Глобальна координація

Інший важливий засіб досягнення конкурентної переваги через глобальну стратегію – координація діяльності фірми у різних країнах. Координація (погодження) діяльності включає обмін інформацією, розподіл відповідальності та узгодження зусиль фірми. Вона може дати деякі переваги; одне з них - накопичення знань та досвіду, отриманих у різних місцях. Якщо фірма навчиться краще організовувати виробництво в Німеччині, перенесення цього досвіду може стати в нагоді і на заводах цієї фірми в США та Японії. Умови в різних країнах завжди різні, а це дає основу для порівняння та можливість оцінки знань, здобутих у різних країнах.

Дані з різних країн дають інформацію не тільки про товар або технологію його виробництва, а й про запити покупців та методи маркетингу. Узгоджуючи маркетингову діяльність всіх своїх підрозділів, фірма з дійсно глобальною стратегією може заздалегідь отримати попередження про очікувані зміни у структурі галузі, побачити пунктирно позначені тенденції у галузі до того, як вони стануть очевидними всім. Узгодження видів діяльності при її розосередженні може дати ефект масштабу за рахунок поділу завдання на окремі завдання філіям, що визначають їхню спеціалізацію. Наприклад, фірма SKF (Швеція) кожному зі своїх зарубіжних заводів випускає різні набори шарикопідшипників і, організуючи взаємні поставки між країнами, забезпечує у кожному їх наявність всієї гами продукції.

Розосередження діяльності, якщо вона узгоджена, може дозволити фірмі швидко реагувати зміну курсів валют чи вартості чинників. Так, поступове нарощування обсягів виробництва, у країні з вигідним курсом обміну може знизити загальні витрати; цією тактикою користувалися наприкінці 1980-х років японські фірми у низці галузей, оскільки курс японської єни тоді був високий.

З іншого боку, координація може посилити диференціацію продукції фірми, клієнти якої мобільні чи багатонаціональними покупцями. Послідовність у розміщенні виробництва тієї чи іншої продукції та у підході до ведення справи у всесвітньому масштабі зміцнює репутацію фірмової марки. Здатність обслуговувати багатонаціональних чи мобільних клієнтів там, де їм зручно, часто має велику важливість. Координація діяльності філій у різних країнах може полегшити фірмі вплив на уряди цих країн, якщо фірма має можливість розширювати чи згортати діяльність у країні за рахунок інших.

Нарешті, узгодження діяльності різних країнах дозволяє гнучко реагувати на дії конкурентів. Глобальна фірма може вибирати, де і як боротися із конкурентом. Вона може, наприклад, дати йому вирішальний бій там, де має найбільший обсяг виробництва або приплив грошових коштіві тим самим зменшити ресурси суперника, необхідні йому для конкуренції в інших країнах. Компанії IBM та Caterpillar використовували саме цю оборонну тактику, діючи у Японії. Фірма, що орієнтується лише на внутрішній ринок, такої гнучкості не має.

Різко від країни до країни потреби покупців і місцеві умови ускладнюють узгодження діяльності різних країнах, роблячи досвід, накопичений лише у країні, неприменимым інших. У таких умовах галузь стає багатонаціональною.

Тим не менш, хоча координація дає значні переваги, досягнення її при проведенні глобальної стратегії – завдання досить важке в організаційному плані через свої масштаби, мовні бар'єри, різницю в культурі та необхідність обміну відкритою та достовірною інформацією на високому рівні. Інша серйозна складність - узгодження інтересів менеджерів філій фірми з інтересами фірми загалом. Скажімо, філія фірми в Німеччині не хоче інформувати філію в США про свої останні досягнення в галузі технології через побоювання, що американська філія, чого доброго, обійде її при щорічному підбитті підсумків. Інакше кажучи, філії фірми у різних країнах часто бачать один одному не союзників, а конкурентів. Такі прикрі організаційні проблеми призводять до того, що повна координація у глобальних фірмах скоріше виняток, ніж правило.

Переваги за рахунок розміщення та завдяки структурі фірми

Конкурентну перевагу глобальної фірми корисно розділити на два види: що походить з розміщення діяльності (у якій країні розміщена) і не залежить від розміщення (виходячи з системи діяльності фірми по всьому світу). Переваги, засновані на розміщення діяльності у певній країні, походять від країни базування фірми, або з інших країн, у яких фірма діє. Глобальна фірма намагається використовувати переваги, отримані країни базування, проникнення зарубіжні ринки, і навіть може використовувати переваги, отримані від виконання певної діяльності там, посилення переваг чи компенсації невигідних моментів країни базирования.

Переваги ж, засновані на структурі фірми, випливають із загального обсягу торгівлі фірми, швидкості освоєння товарів на всіх заводах фірми по всьому світу та здатності фірми узгоджувати діяльність «вдома» та за кордоном. Ефект масштабу під час виробництва чи НДДКР сам собою не прив'язаний до країни - великий завод чи дослідницький центр може розташовуватися будь-де.

Для початку глобальної конкуренції необхідно, щоб будь-які фірми досягли у своїх країнах переваги, що дозволяє їм вийти на закордонні ринки. Конкурентної переваги, досягнутої виключно в країні базування фірми, цілком достатньо для того, щоб почалася глобальна конкуренція. Однак з часом успішно діючі глобальні фірми починають поєднувати переваги, досягнуті «вдома», з перевагами від розміщення певної діяльності в інших країнах та системи діяльності фірми по всьому світу. Ці додаткові переваги у поєднанні з досягнутими «вдома» роблять останні стійкішими, а заразом компенсують невиграшні моменти ситуації в країні базування. Отже, переваги різних джерел взаємно посилюються. Загальний ефект масштабу завдяки розміщенню по всьому світу дозволив, наприклад, німецьким фірмам Zeiss (оптика) та Schott (скло) виділяти більше коштів на НДДКР і повніше використовувати переваги технології та попиту, що є в країні базування.

Практика показує, що фірми, які не використовують і не розвивають переваги країни базування через глобальну стратегію, є вразливими для конкурентів. Саме поєднання переваг від умов у країні базування, від розміщення певної діяльності за кордоном та від системи світової діяльності фірми, а не кожна окремо, створює міжнародний успіх.

Тепер, коли глобалізація конкуренції стала загальновизнаним фактом, у центрі уваги виявилися переваги від структури фірми та розміщення діяльності інших країнах. Фактично переваги від умов країни базування зазвичай важливіші, ніж інші (до цієї теми ми ще повертатимемося у наступних главах).

Вибір глобальної стратегії

Єдиного типу глобальної стратегії немає. Є безліч способів конкурувати, і кожен вимагає вибору, де розміщувати діяльність та як її координувати. Кожна галузь має оптимальне поєднання. Більшість глобальних стратегій – це нерозривне поєднання торгівлі та прямих зарубіжних інвестицій. Готова продукція експортується з країн, що імпортують комплектуючі, та навпаки. Зарубіжні інвестиції відбивають розміщення виробничої та маркетингової діяльності. Торгівля та закордонні інвестиції швидше доповнюють одна одну, ніж замінюють.

Ступінь глобалізації у різних сегментах галузі часто різниться, і оптимальна глобальна стратегія відповідно також різна. Наприклад, у виробництві мастил є дві чітко виражені стратегії. У виробництві автомобільних моторних масел конкуренція має багатонаціональний характер, тобто у кожній країні ведеться окремо. Характер дорожнього руху, кліматичні умови та місцеве законодавство скрізь різні. При виробництві змішують різні марки основних масел та присадок. Ефект масштабу тут невеликий, а транспортні витрати високі. Канали розподілу та збуту, які є дуже важливими для досягнення успіху в конкуренції, сильно відрізняються від країни до країни. У більшості країн лідерами є фірми, що працюють на внутрішній ринок (наприклад Quaker State і Pennzoil у США) або МНК з автономними філіями (наприклад, Castrol у Великобританії). У виробництві масел для суднових двигунів все інакше: тут - глобальна стратегія; кораблі вільно пересуваються з країни в країну, і необхідно, щоб у кожному порту, в який вони заходять, була олія потрібної марки. Тому репутація марки стала глобальною, і фірми, що успішно діють, випускають масла для суднових двигунів (Shell, Exxon, British Petroleum та ін), - глобальні фірми.

Інший приклад - готельна індустрія: конкуренція у багатьох сегментах має багатонаціональний характер, оскільки більшість ланок ланцюжка цінності прив'язано до розташування клієнта, а різниця у потребах та умовах між країнами зменшує переваги від координації діяльності. Однак, якщо розглядати готелі вищого класу або розраховані насамперед на бізнесменів, то тут конкуренція має більш глобальний характер. Такі конкуренти світового масштабу, як Hilton, Marriott або Sheraton, мають власність, розосереджену по всьому світу, але використовують єдину торгову марку, єдине оформлення, єдиний стандарт обслуговування та систему бронювання номерів з будь-якої точки світу, що дає їм переваги під час обслуговування бізнесменів, постійно подорожують по всьому світу.

При розбивці виробничого процесу на стадії часто спостерігаються різні ступінь і характер глобалізації. Так, у виробництві алюмінію початкові стадії (збагачення та виплавка металу) є глобальними галузями. Подальша стадія (виробництво напівфабрикатів, наприклад виливків чи штампувань з алюмінію) – вже низка галузей із багатонаціональною конкуренцією. Потреба різних товарів змінюється від країни до країни, транспортні витрати високі, вимоги обслуговування клієнтів дома - теж. Ефект масштабу у всьому ланцюжку цінності дуже скромний. Загалом виробництво сировини та комплектуючих, як правило, більш глобальне, ніж виробництво готової продукції.

Відмінності типів глобалізації різних сегментів галузі, стадій виробничого процесу та груп країн створюють можливість складання сфокусованих глобальних стратегій, націлених на певний сегмент галузі у всесвітньому масштабі. Так, фірми Daimler-Benz та BMW, обравши таку стратегію, зосередилися на машинах вищого та бізнес-класу з високими технічними показниками, а японські фірми Toyota, Isuzu, Hino та ін. – на легких вантажівках.

Фірма, яка проводить сфокусовану глобальну стратегію, зосереджується на якомусь сегменті галузі, незаслужено забутому фірмами із широкою спеціалізацією. Глобальна конкуренція може породити зовсім нові сегменти галузі, тому що фірма, що діє у будь-якому секторі своєї галузі у всьому світі, на цій основі може отримати ефект масштабу. Причини такої стратегії можуть бути різні. Наприклад, працювати в даному сегменті галузі лише в одній країні невигідно через великі витрати. У деяких галузях це єдино вірна стратегія, оскільки переваги від глобалізації можна досягти лише в одному сегменті (наприклад, дорогі готелі для бізнесменів).

Глобальне фокусування може стати першим кроком до глобальної стратегії ширшого профілю. Фірма входить у глобальну конкуренцію у цьому сегменті, як у країні базування є нею унікальні переваги. Наприклад, у таких галузях, як виробництво автомобілів, автонавантажувачів і телевізорів, японські фірми спочатку захопили «плацдарми», зосередившись на секторі ринку, що залишився без уваги - найбільш компактної продукції кожної з названих галузей. Потім вони розширили гаму продукції та завоювали світове лідерство у своїх галузях.

Конкурувати глобально можуть і порівняно невеликі фірми, а не лише великі. На фірми малого та середнього масштабу припадає солідна частка обсягу міжнародної торгівлі, особливо в таких країнах, як Німеччина, Італія та Швейцарія. Часто вони зосереджуються на вузьких сегментах галузі чи діють у порівняно маломасштабних галузях. Сфокусована глобальна стратегія також є характерною для МНК з невеликих країн, таких як Фінляндія або Швейцарія, і для малих і середніх фірм з усіх країн. Так, фірма Montblanc (Німеччина) проводить таку політику у випуску дорогих письмових приладів, а більшість італійських фірм, що випускають взуття, одяг та меблі, також конкурують у всьому світі у вузькому сегменті своїх галузей.

У малих та середніх фірм є тенденція будувати свою стратегію переважно на експорті – пряме зарубіжне інвестування має скромні масштаби. Проте число МНК середньої руки зростає. Наприклад, у Данії, Швейцарії та Німеччині багато порівняно скромних за масштабами МНК, які зосередилися на певних сегментах своїх галузей. Маючи обмежені ресурси, малі фірми зазнають труднощів із виходом зарубіжні ринки, визначенням потреб цих ринках і забезпеченням післяпродажного обслуживания. У різних галузях ці проблеми вирішуються по-різному. Один спосіб - збувати товар через агентів з продажу або своїх імпортерів (характерно для італійських фірм), інший - діяти через дистриб'юторів чи торгові фірми (характерно для японських та корейських фірм). Ще один шлях – використовувати промислові асоціації для створення спільної інфраструктури збуту, організовувати виставки-продаж та ярмарки та займатися дослідженням ринку. Так, без кооперативів успіх сільськогосподарських галузей у Данії було б неможливим. Останнім часом малі фірми укладають альянси з іноземними фірмами, щоб конкурувати глобально.

Процес глобалізації галузі

Глобалізація галузей відбувається тому, що зміна технології, запитів покупців, державної політики чи інфраструктури в межах країни дає можливість фірмам з одних країн «піти у відрив» від конкурентів з інших країн або підвищує значення переваг, що виникають із глобальної стратегії. Так, в автомобілебудуванні глобалізація почалася, коли японські фірми домоглися суттєвої конкурентної переваги за рахунок якості та продуктивності, потреби в автомобілях у різних країнах стали більш подібними (у великій мірі через подорожчання палива в США), а транспортні витрати при міжнародних перевезенняхвпали (і це лише деякі з причин).

Саме стратегічне нововведення часто відкриває можливості глобалізації галузі. Міжнародне лідерство у галузі найчастіше є результатом того, що фірма відкриває спосіб зробити глобальну стратегію життєздатною. Наприклад, вона може знайти спосіб дешевше пристосовувати товар, розроблений і що випускається одному місці, до умов різних країн (скажімо, модифікація стандартного продукту під інше напруга у місцевій електромережі). Так, у виробництві систем селекторного зв'язку, комп'ютерних та інших систем, що застосовуються в телекомунікаціях, фірми Northern Telecom, NEC і Ericsson виграли завдяки конструкції апаратури, що випускається, що дозволяє використовувати модульне програмне забезпечення і вимагає лише незначних переробок для суміщення з місцевою телефонною мережею. Крім того, фірма може розробити новий товар, що користується загальною популярністю, або метод маркетингу, що забезпечує популярність цього товару. Зрештою, можна знайти новаторські рішення, що усувають перешкоди на шляху до глобальної стратегії. Наприклад, американські фірми не тільки першими стали випускати пластикові одноразові шприци, що відразу завоювали широку популярність, але й знизили транспортні витрати в порівнянні зі скляними шприцами і отримали ефект масштабу, випускаючи продукцію на одному заводі світового масштабу.

Лідери, що народжуються, у глобальних галузях завжди починають з будь-якої переваги, досягнутого «будинку», будь то більш перспективна конструкція, більш висока якість виготовлення, новий методмаркетингу чи виграш у факторних витратах. Але як правило, для збереження переваги фірма має піти далі: досягнута «вдома» перевага має стати знаряддям для виходу на закордонний ринок. А одного разу закріпившись там, фірми, що успішно діють, доповнюють початкові переваги новими - на основі ефекту масштабу або репутації марки, отриманих при діях по всьому світу. Згодом конкурентна перевага посилюється (або компенсуються невиграшні моменти) шляхом розміщення певних видів діяльності за кордоном.

Хоча переваги, досягнуті в країні базування, і важко утримати, глобальна стратегія може доповнити та посилити їх. Хороший приклад – побутова електроніка. Matsushita, Sanyo, Sharp та інші японські фірми спочатку наголошували на низьку вартість, випускаючи прості портативні телевізори. Вийшовши на закордонний ринок, вони отримали ефект масштабу та ще більше знизили витрати, скоротивши витрати при освоєнні нових моделей. Завдяки торгівлі по всьому світу вони потім змогли дуже активно вкладати кошти в маркетинг, нове обладнання та НДДКР у володіння технологією. Японські фірми давним-давно відійшли від стратегії зосередження на витратах і нині випускають широкий набір все більш диференційованих телевізорів, відеомагнітофонів тощо, використовуючи матеріали та технології найвищої якості. А стратегію зосередження на витратах взяли сьогодні на озброєння їхні корейські конкуренти – Samsung, Gold Star та ін. – і випускають простіші, стандартні моделі, користуючись дешевою робочою силою.

Вартість факторів - перевага низького порядку і до того ж дуже непостійна як для фірми, яка конкурує на внутрішньому ринку, так і для конкуруючої на міжнародному. Це видно з таких галузей, як пошиття одягу чи будівництво. Перекладаючи діяльність за кордон, фірма з глобальною стратегією може нейтралізувати зміни вартості факторів, що шкодять інтересам її країни, або навіть використовувати їх. Так, шведські фірми, що випускають важкі вантажівки (Volvo та Saab-Scania), вже давно перевели частину виробництва в такі країни, як Бразилія та Аргентина. Крім того, фірми, єдиною перевагою яких є виграш вартості факторів, рідко стають новими лідерами в галузі. Стратегію наслідування лідерам надто легко зробити неефективною шляхом переведення на офшорне виробництво чи офшорне забезпечення. Фірми з низькими факторними витратами зможуть вийти в лідери, тільки якщо поєднують цю перевагу з зосередженням на якомусь сегменті галузі, проігнорованому або не зайнятому лідерами, та/або з вкладенням капіталу в великі заводи, оснащені найсучаснішою на даний момент технологією. І втримати свою перевагу вони зможуть лише глобально конкуруючи і постійно посилюючи цю перевагу. Вплив умов у країні на первісну перевагу фірм, здатність останніх розвивати ці переваги через глобальну стратегію, здатність і воля фірм з часом добиватися нових переваг – основна тема наступних розділів.

Випереджаючи інших у глобальній стратегії

Негайна реакція на будь-яку зміну структури галузі має не меншу важливість при глобальній конкуренції, ніж при конкуренції на внутрішньому ринку, якщо навіть не більшу. Кінець кінцем лідерами в багатьох глобальних галузях стають ті фірми, які першими розпізнають нову стратегію і застосовують її в глобальному масштабі. Так, компанія Boeing першою застосувала глобальну стратегію у випуску літаків, фірма Honda – мотоциклів, IBM – комп'ютерів, а Kodak – фотоплівки. Американські та англійські фірми, що випускають різні фасовані споживчі товари, Зберігають лідерство у великій мірі завдяки тому, що першими застосували глобальну стратегію.

Глобальна конкуренція посилює переваги швидкої реакцію зміни. «Ранні пташки» першими поширюють свою діяльність у всьому світі; ця додаткова перевага, у свою чергу, веде до переваг у репутації, масштабі та швидкості освоєння продукції. А позиції, завойовані на основі таких переваг, можна утримувати десятиліттями і навіть довше. Так, у виробництві тютюнових виробів, віскі та високоякісної порцеляни англійські фірми лідирують вже більше століття, незважаючи на спад британської економіки загалом. Подібні приклади тривалого лідерства можна знайти в Німеччині (друкарські машини, хімічні вироби), США (безалкогольні напої, кінофільми, комп'ютери) та практично у всіх інших розвинених країнах.

Причини зміни позицій країн у конкурентних перегонах - ті ж, що й у загальніших випадках, розглянутих вище. Визнані міжнародні лідери здають позиції, якщо не реагують на зміни структури галузі, що дають іншим фірмам можливість обійти їх за рахунок швидкого переходу до нових технологій чи товарів. Тим самим втрачається ефект масштабу, репутація та зв'язки з каналами збуту усталених лідерів. Так, традиційні лідери деяких галузей поступилися японським фірмам у тих галузях, які були сильно змінені появою електроніки (наприклад, виробництво верстатів та інструментів) або де масове виробництво прийшло на зміну традиційному дрібносерійному (випуск фотоапаратів, автонавантажувачів тощо). Існуючі лідери також зазнають поразки, якщо інші фірми виявляють нові сегменти ринку, які були проігноровані лідерами. Так, італійські фірми, що випускають електропобутову апаратуру, побачили можливість випускати компактні, уніфіковані моделі, використовуючи масове виробництво, і продавати їх торговим мережам, що тільки-но з'явилися, щоб ті реалізовували їх під своєю маркою. Активно розвиваючи цей сегмент, що швидко зростає, італійські виробники електропобутових приладів вийшли в європейські лідери. Фірми, які першими використовують зміни структури галузі, часто стають новими лідерами, оскільки отримують переваги при наступній зміні в структурі галузі. Країна базування істотно впливає на здатність фірм реагувати на ці зміни, і, як уже говорилося раніше, глобальними лідерами в галузі часто стають фірми однієї-двох країн.

Здатність фірм утримати переваги, здобуті з урахуванням колишньої стратегії, - це часто результат простого везіння, саме те, що у галузі немає великих змін. Але все-таки частіше вона є результатом постійного оновлення з метою адаптування змінних умов. Надалі розділах докладно досліджуються країнові показники, які пояснюють цю адаптируемость. Сили, що дозволяють фірмам країни зберегти якось досягнуту конкурентну перевагу, - головна опора процвітання країни.

Альянси та глобальна стратегія

Стратегічні альянси, які також можна назвати коаліціями, є важливим засобом проведення глобальних стратегій. Це довгострокові угоди між фірмами, що йдуть далі звичайних торгових операцій, але не доводять справу до злиття фірм. Під терміном «альянс» мається на увазі ряд видів співробітництва, у тому числі спільні підприємства, продаж ліцензій, довгострокові угоди про постачання та інші види міжфірмових відносин24. Вони зустрічаються в багатьох галузях, але особливо часто - в автомобілебудуванні, авіабудуванні, виробництві авіадвигунів, промислових роботів, побутової електроніки, напівпровідникових приладів та лікарських препаратів.

Міжнародні альянси (фірм однієї галузі, що базуються у різних країнах) - один із засобів глобальної конкуренції. При альянсі відбувається поділ між партнерами діяльності, що входить у ланцюжок цінності, у всьому світі. Альянси застосовуються вже досить давно, але характер їх згодом змінювався. Раніше фірми з розвинених країн укладали альянси з фірмами з менш розвинених країн щодо маркетингу (часто для отримання доступу до ринку був потрібний такий маневр). Тепер же альянси укладають все більше фірм із високорозвинених країн, щоб разом діяти у великих регіонах чи у всьому світі. Крім того, альянси тепер укладають не лише для маркетингу, а й іншої діяльності. Так, всі американські автомобільні компанії мають альянси з японськими (а часом і з корейськими) фірмами для виробництва машин, що продаються в США.

Підприємства вступають у союзи заради отримання переваг. Одне - ефект масштабу чи скорочення часу й витрат за освоєння продукції, досягнуті спільними зусиллями у маркетингу, виробництві комплектуючих чи збиранні певних моделей готової продукції. Інша перевага - доступ до місцевих ринків, необхідних технологій чи задоволення вимог уряду країни, в якій діє компанія, про те, щоб фірма, що діє на території країни, належала цій країні. Наприклад, альянс корпорації General Motors з компанією Toyota – NUMMI – був задуманий з боку General Motors для того, щоб запозичити у Toyota досвід виробництва. Ще одна перевага альянсів – розділ ризику. Так, деякі фармацевтичні компанії уклали угоди про взаємне ліцензування при розробці нових ліків, щоб зменшити ризик того, що дослідження в кожній окремій компанії виявляться невдалими. Нарешті, фірми, що мають на озброєнні складні та передові технології, часто вдаються до альянсів, щоб впливати на характер конкуренції в галузі (наприклад, шляхом продажу ліцензій на технологію, яка має широкий попит для досягнення стандартизації). Альянси можуть компенсувати невиграшні моменти в конкуренції, будь то дорожнеча факторів виробництва або застаріла технологія, причому зберігається незалежність компаній і відпадає необхідність дорогого злиття.

Однак альянси дорого коштують у плані стратегічному та організаційному. Взяти хоча б для початку дуже реальні проблеми координації діяльності незалежних партнерів, які мають цілі, що істотно розрізняються і навіть суперечать один одному. Проблеми координаційного порядку ставлять під загрозу отримання переваг глобальної стратегії. Крім того, сьогоднішні партнери завтра можуть виявитися конкурентами; особливо це стосується партнерів з більш стійкою або швидко розвивається конкурентною перевагою. Японські фірми багато разів підтверджували цю думку. На довершення всього партнеру дістається частина прибутків фірми, іноді дуже солідна. Альянси - річ неміцна і можуть розпастись чи зазнати краху. Часто починається все чудово, але незабаром альянс розпадається або закінчується злиттям компаній.

Альянси - часто тимчасова міра, вони поширені в галузях, в яких відбуваються структурні зміни або посилюється конкуренція, а менеджери фірм побоюються, що вони самі не впораються. Альянси є результатом невпевненості фірм у своїх силах і найчастіше зустрічаються у фірм «другого ешелону», які намагаються наздогнати лідерів; спочатку вони дають слабким конкурентамнадію зберегти незалежність, але зрештою справа цілком може дійти до продажу фірми або злиття її з іншого.

Як видно з вищесказаного, альянс не є панацеєю. І щоб зберегти місце в конкурентних перегонах і вийти вперед, фірма повинна розробляти внутрішні резервив областях, найважливіших задля досягнення конкурентної переваги. У результаті світові лідери рідко покладаються на партнерів (якщо взагалі покладаються), коли їм потрібні фонди та навички, необхідні для отримання конкурентної переваги у своїй галузі.

Найуспішніші альянси дуже специфічні. Альянси, що укладаються такими світовими лідерами, як IBM, Novo Industry (фірма, що випускає інсулін) та Canon, мають вузьку спрямованість, їхня мета - вихід на певні ринки або доступ до певних технологій. Альянси взагалі – засіб посилення конкурентної переваги, але вони рідко є дієвим засобом його створення.

Вплив національних умов на успіх у конкуренції

Викладені вище принципи конкурентної стратегії показують, скільки треба взяти до уваги, виділяючи роль країни базування у міжнародній конкуренції. Для різних галузей більше підходять різні стратегії, оскільки структура галузей та джерела конкурентної переваги у них неоднакові. Та й у тому ж галузі фірми можуть вибирати різні стратегії (і успішно застосовувати їх), якщо вони прагнуть різних типів конкурентного переваги чи націлилися різні сегменти галузі.

Країна досягає успіху тоді, коли умови в країні сприяють проведенню найкращої стратегії для будь-якої галузі або її сегменту. Стратегія, яка добре працює в цій країні, має призвести до конкурентної переваги. Багато особливостей країни полегшують або, навпаки, ускладнюють проведення тієї чи іншої стратегії. Особливості ці різнорідні - від поведінкових норм, визначальних методи управління фірмами, до наявності чи відсутності країни деяких видів кваліфікованої робочої сили в, характеру попиту ринку і цілей, які ставлять собі місцеві інвестори.

Для отримання конкурентної переваги у складних галузях потрібні покращення та нововведення - пошук нових, кращих способівконкуренції та застосування цих способів повсюдно, а також безперервне вдосконалення товарів та технологій. Країна має успіх у цих галузях, якщо умови у ній сприяють такій діяльності. Щоб досягти переваги, потрібні передбачення нових способів конкуренції та готовність ризикувати (і вкладати гроші у ризиковані підприємства). І досягають успіху ті країни, умови в яких дають фірмам унікальні можливості розпізнавати нові конкурентні стратегії та стимул, щоб негайно застосовувати ці стратегії. Ті самі країни, фірми яких належним чином не реагують зміни обстановки чи немає потрібних здібностей, опиняються у програші.

Збереження конкурентної переваги на тривалий період потребує вдосконалення її джерел. Вдосконалення переваги вимагає, у свою чергу, більш складних технологій, навичок та методів виробництва та постійних капіталовкладень. Країни досягають успіху в тих галузях, де є навички та ресурси, необхідні зміни стратегії. Фірми ж, які спочивають на лаврах, використовуючи раз і назавжди закріплену концепцію конкурентної переваги, швидко втрачають позиції, оскільки конкуренти копіюють прийоми, які дозволили цим фірмам вирватися вперед.

Постійні зміни, необхідні утримання конкурентної переваги, - річ незручна і важка у плані. Країни досягають успіху в тих галузях, в яких фірми зазнають тиску, що допомагає їм подолати інерцію і займатися постійним удосконаленням та оновленням, а не сидіти склавши руки. А в тих галузях, де фірми перестають удосконалюватись, країна програє.

Країна має успіх у тих галузях, де її переваги як національної бази мають вагу в інших країнах і де вдосконалення та нововведення передують міжнародним потребам. Щоб досягти міжнародного успіху, фірми повинні перетворити лідерство на внутрішньому ринку на лідерство на міжнародному. Це дозволяє посилити переваги, отримані "вдома", за допомогою глобальної стратегії. Країни досягають успіху у тих галузях, де вітчизняні фірми конкурують глобально, заохочувані урядом чи під тиском обставин. У пошуку детермінантів конкурентної переваги країн різних галузях потрібно визначити умови країни, сприяють успіху у конкуренції.

Під конкурентними перевагами розуміються фактори, використання яких у конкретній ситуації (на даному ринку, у визначений термін тощо) дозволяє фірмі долати сили конкуренції та залучати покупців. У різних секторах ринку потрібні різні переваги, досягнення яких є головною метою конкурентної стратегії та стимулом до оновлення всіх сторін діяльності компанії.

Як зазначалося, конкурентні переваги створюються унікальними відчутними і невловимими активами, якими володіє підприємство, і навіть тими стратегічно важливими для даного бізнесусферами діяльності, що дозволяють перемагати у конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні ресурси підприємства або особлива компетентність у сферах діяльності, важливих для цього бізнесу. Конкурентні переваги реалізуються, як правило, на рівні бізнес-одиниць та становлять основу ділової стратегії.

Конкурентні переваги мають бути суттєвими, динамічними, мати в основі унікальні фактори, трансформуватися з урахуванням зміни запитів споживачів, національної та глобальної ситуації. Стратегічний менеджментіноді визначають як управління конкурентними перевагами.

В історичному аспекті теорія конкурентних переваг, розроблена М. Портером, прийшла на зміну теорії порівняльних перевагД. Ріккардо. Згідно з цією теорією порівняльні переваги обумовлені використанням країною або окремою фірмою факторів виробництва, що перебувають у достатку - трудових і сировинних ресурсів, капіталу та ін. Але НТР і глобалізація бізнесу призвели до того, що переваги на базі достатку стали неміцними, а концентрація уваги на них гальмує науково -технічний прогрес та використання його досягнень.

Тому на зміну порівняльним перевагамприйшла нова парадигма – конкурентні переваги. Це означає, по-перше, те, що переваги перестали бути статичними, вони змінюються під впливом інноваційного процесу (змінюються технології виробництва, методи управління, способи доставки та збуту продукції тощо). Тому для утримання конкурентних переваг потрібне постійне впровадження нововведень. По-друге, глобалізація бізнесу змушує компанії враховувати як національні, а й міжнародні інтереси.

Теорія конкурентних переваг М. Портераґрунтується на концепції ціннісного ланцюжка, що розглядає фірму як сукупність взаємопов'язаних видів діяльності: основних (виробництво, збут, обслуговування, доставка) та підтримуючих (кадри, постачання, розвиток технологій тощо).

Причому фірма не тільки здійснює ланцюжок таких видів діяльності, але й сама сама є елементом великої мережі, утвореної сплетенням ланцюжків інших компаній в національному і навіть світовому масштабі.

Переваги, на думку М. Портера, багато в чому залежать від чіткої організації такого ланцюжка, вміння отримати вигоди з кожної ланки і дати покупцям цінність за меншу ціну.

Можливість цього полегшує аналіз, що дозволяє виявити сильні та слабкі сторони компанії, оцінити конкурентну позиціюїї та суперників, оптимізувати сам ланцюжок, сформувати стратегії конкурентної боротьби, що реалізуються зазвичай підрозділами.

Розглянемо класифікацію конкурентних переваг.

1. З погляду стану у кожен даний моментвони можуть бути потенційнимиі реальними(Останні виявляються лише з виходом ринку, але забезпечують фірмі успіх). Невдахи зазвичай не мають переваг зовсім.

2.З погляду періоду існуванняконкурентні переваги можуть бути стратегічними, що зберігаються не менше двох-трьох років, та тактичними, що забезпечують поточну перевагу на період до року.

4. З погляду джереларозрізняють переваги високого та низького рангу.

Переваги високого рангу- пов'язані з наявністю у підприємства хорошої репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, веденням довготривалих НДДКР, розвиненим маркетингом, сучасним менеджментом, довгостроковими зв'язками з покупцями тощо. Переваги низького рангу- пов'язані з наявністю дешевої робочої сили, доступністю джерел сировини тощо. Вони менш стійкі, т.к. можуть бути скопійовані конкурентами.

Конкурентні переваги можуть мати різноманітні форми залежно від специфіки галузі, товару та ринку. При визначенні конкурентних переваг важливо орієнтуватися на запити споживачів і переконатися, що ці переваги сприймаються ними як такі. Головна вимога – відмінність має бути реальною, виразною та суттєвою. Б. Карлоф зазначає, що, «на жаль, надто легко заявити про наявність у себе конкурентних переваг, не давши собі труднощів перевірити, чи відповідають ці передбачувані переваги потребам клієнтів… У результаті з'являються товари з вигаданими перевагами».

Виділяють такі джерела конкурентних переваг (у різних галузях та країнах вони можуть бути різними).

1. Висока забезпеченість факторами виробництва (робочою силою, капіталом, природними ресурсами) та їхня дешевизна (найнесприятливіше становище за фактором - його велика вартість).

Але сьогодні роль цього джерела стає другорядною, бо конкурентна перевага на базі достатку чи дешевизни факторів виробництва прив'язана до місцевих умов і неміцна і породжує застій. Велика кількість або дешевизна факторів може призвести до їх неефективного застосування.

2. Володіння унікальними знаннями (патентами, ліцензіями, ноу-хау та ін.), постійні контакти з науковими установами. Використання передбачуваних нововведень, швидке накопичення спеціалізованих ресурсів і навичок, особливо у прискореному режимі, при пасивності конкурентів може забезпечити лідерство над ринком. Конкурентні переваги, що виникають з постійних покращень та змін, підтримуються також лише завдяки їм.

Значна частина нововведень зазвичай носить еволюційний, а чи не радикальний характер, але часто накопичення дрібних змін дає більший результат, ніж технологічний прорив.

3. Зручне територіальне розміщення, володіння необхідною виробничою інфраструктурою. Нині низькі комунікаційні витрати призводять до того, що значення розташування фірми як чинника конкурентоспроможності, особливо у сфері послуг, зменшується.

4. Наявність підтримуючих галузей, які забезпечують фірму на вигідних умовах матеріальними ресурсами, обладнанням, інформацією, технологіями. Утриматися на світовому ринку, наприклад, підприємство зможе лише тоді, коли постачальник також буде лідером у своїй галузі.

5. Високий рівень національного попиту продукцію фірми. Він сприяє розвитку компанії та зміцнює її становище на зовнішньому ринку. Як свідчать дослідження, лідери завжди починають із переваги, досягнутого будинку, і потім на його основі поширюють свою діяльність у всьому світі. Попит характеризують: великий внутрішній ринок (кількість ринкових сегментів та незалежних покупців), а також темпи його збільшення. Вони дають конкурентну перевагу там, де є ефект масштабу.

6. Володіння всебічної точною інформацією про ситуацію на ринку (потреби, тенденції їх зміни, основні конкуренти), що дозволяє правильно вибрати ринковий сегмент і стратегію та успішно її реалізовувати.

7. Створення надійних каналів збуту, доступність споживачеві, вміла реклама.

8. Високий рівень організаційної культури, що є у ХХІ ст. однією з основних конкурентних переваг будь-якої організації. Успіх у конкуренції досягається переважно протистоянням не стільки грошей, скільки людей, тому воно залежить від злагоджених дій персоналу та керівників.

9. Сприятлива для компанії кон'юнктура, імідж (популярність, прихильність клієнтів, наявність відомої торгової марки).

10. Заходи державної підтримки цього виду виробництва, зв'язку керівництва в економічних та політичних колах.

11. Здатність підприємства організовувати ефективне виробництвоі збут (тобто функціонування всіх елементів ланцюжка цінностей).

12. Висока якість та широкий асортимент продукції, низькі витрати, хороша організація обслуговування та ін. Вони формують найважливішу перевагу фірми – прихильне ставлення до неї споживача.

У той самий час наявність всіх видів конкурентних переваг зазвичай потрібно, оскільки отримання ефекту від нього залежить від ефективності їх використання. Особливо важлива ця обставина для галузей із простими технологіями.

Узагальнюючи всі види джерел конкурентних переваг, М. Портер виділяє детермінанти, які створюють ділове середовище, де діють фірми цієї країни, взаємно посилюючи одне одного. До них він відніс:

1) Конкретні фактори конкуренції(відносяться: людські, матеріальні, фінансові ресурси, знання, інфраструктура).

2) Умови попиту, які необхідно оперативно вивчати, правильно розпізнавати та тлумачити.

3) Наявність чи відсутність родинних чи підтримуючих галузей, насамперед, постачальників ресурсів та обладнання. Без них фірми що неспроможні задовольнити потреби покупців. Постачальники, які працюють на рівні світових стандартів, підвищують конкурентоспроможність споживачів.

4) Характер конкуренції.Нові конкуренти посилюють конкуренцію, тому потрібно полегшувати їхню появу, бо без сильної конкуренції швидке зростання призводить до самовдоволення.

Життєвий цикл конкурентної перевагискладається із трьох фаз: формування; використання та розвиток; руйнування.

Формуванняконкурентних переваг визначається особливістю галузі та гостротою конкуренції і найчастіше відбувається при істотних зміну ній. У капіталомістких галузях і при складних технологіях його тривалість буває дуже значна, тому є небезпека, що конкуренти можуть оперативно зробити кроки у відповідь.

Принципами здійснення цього процесу є:

1. постійний пошукнових та якісне вдосконалення існуючих джерел конкурентних переваг, оптимізація їх кількості;

2. заміна джерел переваг низького рангу (наприклад, дешевих ресурсів) джерелами вищого рангу, що створює бар'єри для суперників, змушених постійно наздоганяти. Переваги низького рангу, як правило, легко доступні конкурентам і можуть бути скопійовані. Переваги вищого рангу (патентовані технології, унікальна продукція, міцні зв'язки із клієнтами та постачальниками, репутація) можна утримувати довше. Але це вимагає великих витрат та постійного вдосконалення діяльності фірми.

3. першочерговий пошук конкурентних переваг у навколишньому середовищі(хоча орієнтуватися в односторонньому порядку тільки на це неправильно);

4. безперервне вдосконалення всіх сторін діяльності фірми.

Конкурентна перевага завжди досягається за рахунок успішних наступальних дій. Оборонні - лише його захищають, але рідко допомагають знайти.

Використання та утриманняконкурентних переваг, як і їх створення, відбувається, згідно з М. Портером, у тісному зв'язку з національними особливостями країни (культурою, рівнем розвитку суміжних галузей, що забезпечують, кваліфікацією робочої сили, підтримкою з боку держави тощо).

Можливості збереження конкурентних переваг залежать від ряду факторів:

1. Джерела конкурентних переваг.Конкурентні переваги високого рангу довше зберігаються і дозволяють досягати більшої прибутковості, на відміну конкурентних переваг низького рангу, які настільки стійкі.

2. Очевидність джерел конкурентних переваг. За наявності явних джерел переваг (дешева сировина, певна технологія, залежність від конкретного постачальника) зростає ймовірність того, що конкуренти намагатимуться позбавити фірму цих переваг.

3. Інновації.Для утримання лідируючого становища терміни впровадження інновацій повинні принаймні дорівнювати термінам їх можливого повторення конкурентами. Інноваційний процес на підприємстві дозволяє переходити до реалізації конкурентних переваг вищого рангу та збільшувати кількість їх джерел.

4. Своєчасна відмова від конкурентної переваги для придбання нового. Відмова від конкурентної переваги є важливою для реалізації стратегії, оскільки створює бар'єри для імітаторів. М. Портер наводить приклад фірми, що випускає лікувальне мило, що вона поширює через аптеки. Фірма відмовилася від збуту через магазини та супермаркети, відмовилася від введення до мила дезодоруючих добавок, тим самим вона створила бар'єри для імітаторів. На думку М. Портера, введення поняття "відмова від конкурентної переваги" додає новий вимір до визначення стратегії. Суть стратегії полягає у визначенні не лише того, що треба робити, а й того, що не треба робити, тобто у мотивованій відмови від переваги у конкурентній боротьбі.

Основними причинами втратиконкурентних переваг вважаються:

§ погіршення факторних параметрів їх джерел;

§ технологічні проблеми;

§ нестача ресурсів;

§ ослаблення гнучкості компанії та здатності до адаптації;

§ ослаблення внутрішньої конкуренції.

Диверсифікація, її зміст та види.

Диверсифікація(Від лат. diversificatio - Зміна, різноманітність)– це поширення господарської діяльностіна нові сфери (розширення асортименту виробів, видів послуг, що надаються, географічної сфери діяльності тощо). У вузькому значенні під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств у галузі, які мають прямого виробничого зв'язку чи функціональної залежність від основний їх діяльності. В результаті диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси та конгломерати.

Б. Карлофф зазначає, що ідея диверсифікації має багаторічну історію. Вона була модною наприкінці 1960-х – на початку 1970-х років, потім на зміну їй прийшли погляди про необхідність концентрації зусиль на основних сферах бізнесу. Причиною цього стали процеси глобалізації виробництва та інші явища, пов'язані з ефектом економії на масштабі виробництва.

Останнім часом диверсифікації знову стали надавати першорядного значення. Викликано це існуванням фірм, «які мають у своєму розпорядженні великі обсяги капіталів, одержуваних в основних сферах бізнесу, а оскільки можливості подальшої експансії в них дуже обмежені, диверсифікація є найбільш підходящим шляхом для інвестиції капіталу і зменшення ступеня ризику» . Але тепер говорять про необхідність раціонального характеру диверсифікації, припускаючи, що насамперед підприємству важливо виявити напрямки, які сприятимуть подоланню його. слабких сторін.

Вважається, що, пропонуючи цілий комплекс товарів та послуг, підприємство може підвищити свою конкурентоспроможність, послабити можливі ризикиза рахунок диверсифікації. Ці та інші причини спонукають підприємства розширювати сфери діяльності, купуючи (поглинаючи) інші фірми чи починаючи нові види бізнесу. Так, банківські, біржові та посередницькі послуги зливаються у єдиний комплекс фінансових послуг. Відбувається об'єднання різноманітних послуг у рамках туристичного бізнесу. Фірми, що займаються перевезеннями, починають пропонувати послуги зі страхування життя та майна, з доставки кореспонденції, туристичні послуги тощо. У виробничій сфері підприємства набувають контролю над каналами збуту продукції та над джерелами сировини, вкладають кошти в рекламний бізнес, працюють на фінансовому ринку і т.д.

Західний досвідсвідчить, що корпорації, які займаються бізнесом у динамічному оточенні, мають постійно зростати, щоби вижити. Існують дві базові стратегії зростанняна корпоративному рівні:

§ концентрація в одній галузі;

§ диверсифікація в інші галузі.

Диверсифікація пов'язана з такою перевагою великих підприємств, як ефект масового виробництва однорідної продукції. Суть ефекту різноманітності полягає в тому, що виробництво багатьох видів продукції в рамках одного великого підприємства вигідніше, ніж виробництво тих видів продукції на невеликих спеціалізованих підприємствах. Однак ця закономірність не має універсального характеру, хоча вона застосовна для досить великої кількості виробництв. Варто зазначити, що Диверсифікація діяльності підприємства є формою реалізації корпоративної стратегії.Головною комерційною метоюдиверсифікації є збільшення прибутку за рахунок використання ринкових шансів та встановлення конкурентних переваг, але реальні шляхи отримання конкурентних переваг, а, отже, і спонукальні мотивидиверсифікації різні (рис.7.1).

Мал. 7.1. Мотиви диверсифікації.

Значну економію дає багатоцільове спільне використання виробничих потужностей підприємства. Витрати знижуються завдяки концентрації збутової мережі (товари та послуги продаються через єдину мережу, необов'язково власну). Інший суттєвий резерв економії - внутрішньофірмовий трансферт інформації, знань, технічного та управлінського досвіду від одних виробництв до інших. До цього додається ефект, що досягається завдяки багатосторонній підготовці працівників і різноманітності інформації, яку вони отримують.

Вважається, що диверсифікація має призвести до кращого використанняматеріальних та нематеріальних ресурсів підприємства, у тому числі і за рахунок синергізму. Вона, з одного боку, зменшує ризик за рахунок усунення залежності підприємства від будь-якого одного товару чи ринку, але з іншого - збільшує його, оскільки виникає ризик, властивий саме диверсифікації.

Прикладом диверсифікації є діяльність японської авіакомпанії JALпісля її виходу з-під державного контролю. Свою місію вона визначила як «завоювання провідних позицій в інтегрованій сфері побутового та культурного обслуговування». Новими сферами бізнесу стали авіарейси на невеликі відстані, зокрема вертолітні; рекреаційні послуги, включаючи готельне господарство; курортно-туристичне обслуговування; товарне звернення, фінанси, інформатика, освіта.

Курсова робота

Конкурентні переваги підприємства

Вступ

1. Теоретичні основиконкурентних переваг підприємства

1.1 Поняття та сутність конкурентних переваг

2.2 Організаційна структура ВАТ “Арнест”

Висновок

Так як типовою помилкоюпри аналізі цієї проблеми стає змішання понять конкурентоспроможності та конкурентної переваги, тому уточнимо ці поняття.

“Конкурентоспроможність товару - інтегральна порівняльна характеристика товару, комплексна оцінкайого параметрів (споживчих, економічних, організаційно-комерційних) щодо вимог ринку чи параметрів подібних товарів. Реальна конкурентоспроможність товару визначається лише за порівнянні його значимих для споживачів параметрів з характеристиками та умовами продажу аналогічних товарів-конкурентів. ”

“Конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби проти аналогічними об'єктами, представленими цьому ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію проти аналогічними об'єктами цьому ринку. ”

Конкурентоспроможність компанії - здатність протистояти над ринком іншим виробникам і постачальникам аналогічної продукції як у міру задоволення своїми товарами чи послугами конкретної потреби покупців, і по ефективності бізнесу. Вона найчастіше оцінюється фахівцями компанії, а конкурентні переваги оцінюються споживачами, які порівнюють пропозиції компанії та її конкурентів. У цьому сенсі поняття конкурентної переваги також є відносно. Конкурентні переваги дозволяють домогтися більшої прихильності споживачів, відповідно багато в чому визначають стратегію конкуренції підприємства, тобто. те, як вона конкурує.

“Конкурентна перевага – це відмінні особливостікомпанії та її продукту в очах споживачів. ”

"Конкурентні переваги суб'єктів можуть бути спадковими, конструктивними, технологічними, інформаційними, кваліфікаційними, управлінськими, природно-кліматичними та ін."

“Конкурентна перевага системи – якась ексклюзивна цінність, яку має система і яка дає їй перевагу перед конкурентами. ”

“Ключовими чинниками успіху у конкурентної боротьби прийнято називати такі чинники, які з вимог ринку, які можуть дати фірмі переваги перед конкурентами. ”

“Суперництво серед існуючих конкурентів часто зводиться до прагнення всіма засобами добиватися вигідного становища, використовуючи тактику цінової конкуренції, просування товару ринку та інтенсивну рекламу. “

“Знання можливостей компанії та джерел конкурентного впливу дозволить виявити напрями, де може піти на відкриту конфронтацію з конкурентами, а де – уникнути її. Якщо компанія є виробником з низькими витратами, вона зможе протиставити себе владі споживачів, оскільки зможе продавати їм товари, не вразливі з боку товарів-замінників. ”

Джерела конкурентних переваг різноманітні, проте найчастіше вони засновані:

на операційній ефективності, тобто. виконанні подібних видів діяльності краще, ніж це роблять конкуренти (якість обслуговування або якість продукції, години роботи та місцезнаходження, швидкість обслуговування, перевага у витратах тощо);

Стратегічне позиціонування, тобто. здійсненні від індивідуальних від конкурентів видів діяльності або виконання подібної діяльності, але іншими шляхами. Стратегічне позиціонування ґрунтується на перевагі, недосяжній для конкурентів (ключова конкурентна перевага). Це може бути унікальність товару чи послуги, імідж торгової марки, технологічне лідерство, унікальна комбінація видів діяльності тощо.

Отже, пропозиція компанії має бути значущою для споживачів, щоб її можна було класифікувати як конкурентну перевагу. Проте ступінь значущості буває різною.

“Щоб певний фактор став конкурентною перевагою компанії, необхідно, щоб він мав ключове значення для споживачів та водночас базувався на унікальності бізнесу компанії. ”

Найбільш цитованим автором у зарубіжній та вітчизняній літературі з теорії конкуренції, управління конкурентними перевагами є М. Портер. У наступному параграфі курсової роботибуде розглянуто теорію конкурентної переваги Майкла Портера.

1.2 Теорія конкурентної переваги Майкла Портера

Для виживання або перемоги у жорсткій конкурентній боротьбі будь-яка система повинна мати певні переваги перед своїми конкурентами. В останні роки майже в будь-якій книзі з конкуренції, конкурентних переваг чи конкурентоспроможності є посилання на фундаментальну книгу "Міжнародна конкуренція" Майкла Портера.

М. Портер запропонував набір типових стратегій, в основі яких лежить ідея, що кожна з них заснована на конкурентній перевагі і добитися його фірма повинна, вибравши свою стратегію. Вона має вирішити, який тип конкурентної переваги хоче отримати й у сфері.

“Таким чином, перша складова стратегічного вибору за цією моделлю - конкурентна перевага, яка ділиться на два основні види: нижчі витрати та диференціація товару. ”

“Низькі витрати відбивають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівняний товар із меншими витратами, ніж у конкурента. Продаючи товар за такою самою (або приблизно такою самою) ціною, що й конкуренти, фірма в цьому випадку отримує більший прибуток. ”

Диференціація - це здатність забезпечити покупця унікальною та більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей чи післяпродажного обслуговування. Диференціація дозволяє фірмі диктувати високі ціни, що з рівних із конкурентами витратах забезпечує велику прибуток.

Важко, але можна отримати конкурентне перевагу з урахуванням і нижчих витрат, і диференціації. Проте будь-яка дієва стратегія повинна приділяти увагу всім типам конкурентної переваги, хоч і не суворо дотримуючись одного з них. Фірма, яка зосередилася на низьких витратах, повинна проте забезпечити прийнятні якість і обслуговування Так само товар фірми, що випускає диференційовану продукцію, повинен бути не настільки дорожче товарів конкурентів, щоб це було на шкоду фірмі.

«Конкурентна перевага фірми визначається тим, наскільки чітко вона може організувати зв'язки із постачальниками та споживачами. Краще організувавши ці зв'язки, фірма може отримати конкурентну перевагу. Регулярні та своєчасні поставки можуть знизити операційні витрати фірми та дозволять зменшити необхідний рівень запасів. Ці зв'язки виникають, коли метод будь-якого виду діяльності впливає вартість чи ефективність інших. »

Зв'язки часто призводять до того, що додаткові витрати з "підганяння" окремих видів діяльності один до одного окупаються надалі. Фірми повинні йти на такі витрати відповідно до своєї стратегії в ім'я конкурентної переваги

М. Портер зазначає, що конкурентну перевагу набувають фірми:

Що базуються в тих країнах, які дозволяють найшвидше накопичити спеціалізовані ресурси та навички;

Якщо в країні базування фірми є більш доступна та точна інформація про потреби у товарах та технологіях;

Якщо можливі постійні капіталовкладення;

Якщо збігаються інтереси власників, менеджерів та персоналу.

“Отже, однією з основних завдань багатьох організацій є досягнення переваги перед її прямими конкурентами. Центральним питанням при цьому є таке: як організація отримає цю перевагу? М. Портер відповідає на це важливе питання, виділяючи ключові загальні стратегії. ”

Трьома такими стратегіями є лідерство з витрат, індивідуалізація та фокусування. Кожна з них буде послідовно розглянута у наступному параграфі курсової роботи.

1.3 Стратегії досягнення конкурентних переваг за М. Портером

Стратегії досягнення конкурентних переваг відносяться до групи конкурентних стратегій, яких можна віднести також і стратегії поведінки в конкурентному середовищі. Кожна з цих стратегій базується на необхідності досягнення певної конкурентної переваги.

“Під конкурентними перевагами при цьому розуміються унікальні чи відчутні активи фірми або особлива компетентність у сферах діяльності, важливих для даного бізнесу (обладнання, торгова марка, права власності на сировину, гнучкість, адаптивність, кваліфікація персоналу тощо). ”

Зазначимо, що конкурентні переваги на сучасних фірмах не завжди стосуються технології виробництва, дуже часто вони переміщуються в стадію маркетингу, обслуговування, НДДКР, управлінських та фінансових інновацій. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічно одиниць бізнесу. Розглянемо особливості основних стратегій досягнення конкурентних переваг.

Аналіз конкурентної обстановки та визначення конкурентного становища організації передбачають визначення складності та динамізму конкурентного середовища. Універсальними методами такого аналізу є модель п'яти сил М. Портера та аналіз витрат конкурентів.

Модель п'яти сил передбачає проведення структурного аналізу з урахуванням визначення інтенсивності конкуренції та дослідження загрози проникнення ринку потенційних конкурентів, влади покупців, влади постачальників, загрози із боку замінників товару чи послуги.

Аналіз витрат конкурентів зводиться до з'ясування стратегічних факторів, що управляють витратами, власне аналізу витрат та моделювання витрат конкурентів.

“Для отримання конкурентної переваги фірма може використовувати три загальні конкурентні стратегії: лідерство за витратами (завдання - домогтися лідерства за витратами у конкретній сфері за рахунок набору заходів для контролю за ними), індивідуалізацію (передбачається досягнення відмінності продукту або послуги організації від продуктів або послуг конкурентів у цій сфері), фокусування (завдання - зосередження на конкретній групі, сегменті ринку чи географічному регіоні). ”

Лідерство з витрат. При реалізації цієї стратегії ставиться завдання досягти лідерства за витратами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, спрямованих на вирішення саме цього завдання. Як стратегія вона має на увазі жорсткий контроль над витратами та накладними витратами, зведення до мінімуму витрат у таких галузях, як дослідження та розробки, реклама і т. д. Необхідний також цілий шар покупців, які відчувають перевагу низьких витрат, виражену у цінах.

Становище з низькими витратами дає організації хорошу віддачу у галузі навіть у разі існування жорсткої конкуренції у її галузі. Стратегія лідерства за витратами часто створює нову основу конкуренції у тих галузях, де жорстка конкуренція у різних формах вже встановилася.

Індивідуалізація. Ця стратегія передбачає диференціацію продукту чи послуги організації від тих, які пропонують у галузі конкуренти. Як показує Портер, підхід до індивідуалізації може набувати різноманітних форм, включаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям тощо.

Індивідуалізація потребує серйозних досліджень та розробок, а також збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії якомусь продукту, як чомусь унікальному. Потенційним ризиком стратегії є зміни на ринку або випуск аналогів, який можуть ініціювати конкуренти, що зруйнує будь-яку конкурентну перевагу, яку вже досягла компанія.

“Стратегія фокусування передбачає вибір вузького сегмента чи групи сегментів у галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, які обслуговують ширший сегмент ринку. Стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, яка є лідером за собівартістю, яка обслуговує даний сегмент, так і диференціатором, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку тим способом, що дозволяє призначати високу ціну. ”

Так що фірми можуть конкурувати за широким фронтом (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджуватися на вузькому напрямку (цілеспрямована дія). Обидва варіанти стратегії фокусування ґрунтуються на відмінностях між цільовими та іншими сегментами галузі. Саме ці відмінності можна назвати причиною утворення сегмента, який погано обслуговується конкурентами, які здійснюють широкомасштабну діяльність і не мають можливості пристосуватися до специфічних потреб даного сегменту. Фірма, сфокусована на собівартості, може перевершити фірми, що орієнтуються на широке коло споживачів, за рахунок своєї можливості усунути надмірності, які не цінуються в даному сегменті.

У разі вибору цієї стратегії головним завданням є концентрація на конкретній групі споживачів, сегмент ринку або на географічно відокремленому ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а чи не галузь загалом.

Передбачається, що організація в такий спосіб зможе обслуговувати вузьку цільову групукраще, ніж конкуренти. Така позиція забезпечує захист від усіх конкурентних сил. Фокусування може також мати на увазі лідерство за витратами чи індивідуалізацію продукту (послуги).

1.4 Стратегії досягнення конкурентних переваг за Ф. Котлером

Ф. Котлер пропонує свою класифікацію конкурентних стратегій, засновану на частці ринку, що належить підприємству (фірмі):

1.Стратегія "лідера". Фірма-"лідер" ринку товару займає домінуючу позицію, причому це визнають і її конкуренти. У розпорядженні фірми-лідера є цілий набір стратегічних альтернатив:

Розширення первинного попиту, спрямоване виявлення нових споживачів товару, розширення сфери його використання, збільшення разового застосування товару, що зазвичай доцільно застосовувати на початкових стадіях життєвого циклу товару оборонна стратегія, яку приймає фірма-новатор, щоб захистити свою частку ринку від найбільш небезпечних конкурентів;

Наступальна стратегія, яка найчастіше полягає у підвищенні рентабельності за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду. Однак, як показує практика, існує певна межа, при перевищенні якої подальше підвищення частки ринку стає невигідним;

Стратегія демаркетингу, пов'язана зі скороченням своєї частки ринку, щоб уникнути звинувачень у монополізмі.

2.Стратегія “кидає виклик”. Фірма, яка займає домінуючою позиції, може атакувати лідера, тобто. кинути йому виклик. Мета цієї стратегії - зайняти місце лідера. При цьому ключовим стає вирішення двох найважливіших завдань: вибір плацдарму для проведення атаки на лідера та оцінка можливостей його реакції та захисту.

3.Стратегія "наступного за лідером". "Наступний за лідером" - це конкурент з невеликою часткою ринку, який обирає адаптивну поведінку, узгоджуючи свої рішення з рішеннями, прийнятими конкурентами. Така стратегія є найбільш характерною для підприємств малого бізнесу, тому розглянемо докладніше можливі стратегічні альтернативи, що забезпечують малим підприємствам найбільш прийнятний рівень прибутковості.

Творча сегментація ринку. Невелика фірма повинна сфокусуватися лише на деяких сегментах ринку, на яких вона може краще здійснити свою компетентність або має більшу маневреність, щоб уникнути зіткнення з провідними конкурентами.

Ефективно використовувати НДДКР. Оскільки малі підприємства що неспроможні змагатися з великими фірмами у сфері фундаментальних досліджень, остільки вони мають орієнтувати НДДКР поліпшення технологій з метою зниження витрат.

Залишатися малими. Успішно діючі малі підприємства концентрують свою увагу прибутку, а чи не збільшенні продажів чи частці ринку, причому вони прагнуть спеціалізації, а чи не до диверсифікації.

Потужний керівник. Вплив керівника в таких фірмах виходить за межі формулювання стратегії та доведення її до співробітників, охоплюючи також управління поточною діяльністю фірми.

4.Стратегія спеціаліста, "Спеціаліст" орієнтується переважно лише на один або кілька сегментів ринку, тобто його цікавить більш якісна сторона частки ринку.

Звісно ж, що ця стратегія найближче асоціюється зі стратегією фокусування М. Портера. Більше того, незважаючи на те, що фірма-«спеціаліст» певним чином домінує у своїй ринковій ніші, з погляду ринку даного товару (у широкому сенсі) загалом вона одночасно має реалізувати стратегію «наступного за лідером».

1.5 Класифікація конкурентних переваг організації

Управління конкурентними перевагами підприємства здійснюється за тими ж функціями управління (менеджменту), що й керування іншими об'єктами.

«Фактори конкурентної переваги організації поділяються на зовнішні, прояв яких малою мірою залежить від організації, та внутрішні, майже цілком зумовлені керівництвом організації. »

Таблиця 1.1 Перелік зовнішніх факторів конкурентної переваги організації

Зовнішній чинник конкурентної переваги організації	Що необхідно зробити для досягнення та використання конкурентної переваги в умовах Росії
Рівень конкурентоспроможності країни	Відкрити організацію країни з високим рівнем конкурентоспроможності чи підвищувати конкурентоспроможність своєї країни
Рівень конкурентоспроможності галузі	Вжити заходів щодо підвищення конкурентоспроможності галузі або піти з неї в іншу, більш конкурентоспроможну галузь
Рівень конкурентоспроможності регіону	Вжити заходів щодо підвищення конкурентоспроможності регіону або піти з нього в інший, більш конкурентоспроможний регіон
Державна підтримка малого та середнього бізнесу в країні та регіонах	Переробити законодавчу базупо малому та середньому бізнесу, орієнтувавши її на ефективне та законослухняне веління бізнесу
Правове регулювання функціонування економіки країни та регіонів	Переробити законодавчу базу функціонування економіки як систему кодексів та прав (конкурентне, антимонопольне, адміністративне, трудове та ін.)
Відкритість суспільства та ринків	Розвиток міжнародного співробітництва та інтеграції, міжнародної вільної конкуренції
Науковий рівень управління економікою країни, галузі, регіону тощо, застосування інструментів нової економіки	Застосування розглянутих у темах 2-5 економічних законів функціонування ринкових відносин, законів організації у статиці та динаміці, 20 наукових підходів до управління та специфічних принципів управління різними об'єктами, методів управління на всіх рівнях ієрархії. Якщо керівник не володіє науковими методами, навряд чи ними володітиме виконавець
Національна система стандартизації та сертифікації	Активізація робіт у цій галузі, посилення контролю за дотриманням міжнародних стандартів та угод, правове забезпеченнягармонізації з міжнародною системою
Державна підтримка розвитку людини	Збільшити у десятки разів у російському бюджеті витрати на освіту, охорону здоров'я та соціальну сферу
Державна підтримка науки та інноваційної діяльності	Удосконалити систему трансферту (розробка нововведень, їх інновація та дифузія), збільшити у десятки разів витрати з бюджету на науку
Якість інформаційного забезпеченняуправління на всіх рівнях ієрархії	Створення єдиних національних інформаційних центрів у сферах чи галузях народного господарства, які відповідають останньому словунауки та техніки
Рівень інтеграції всередині країни та в рамках світової спільноти	Вступ Росії до міжнародні організаціїта розвиток за міжнародними законами
Податкові ставки в країні та регіонах	Переглянути податкову систему, по можливості з'єднати та уніфікувати ставки
Процентні ставки в країні та регіонах	Переглянути систему процентних ставок на всіх рівнях управління та напрямках інвестування
Наявність доступних та дешевих природних ресурсів	Збільшити питому вагу добувних і надр землі ресурсів, що у державної власності, щонайменше до 50%. Налагодити державний контроль за витрачанням ресурсів
Система підготовки та перепідготовки управлінських кадрівв країні	Надходження міжнародних, державних та спонсорських інвестицій у цю сферу та їх витрачання повинні перебувати під державним контролем та давати конкретний результат
Кліматичні умови та географічне положення країни чи регіону	Охороняти навколишнє природне середовище, підвищувати якість довкілля та розвивати конкурентні переваги в цій сфері
Рівень конкуренції у всіх сферах діяльності в країні	Комплексно формувати та реалізовувати ринкові відносини

Таблиця 1.2 Перелік внутрішніх чинників конкурентної переваги організації

Внутрішній фактор конкурентної переваги організації	Що необхідно зробити для досягнення та використання конкурентної переваги
виробнича структура організації	Проектувати організації на основі гнучких виробничих систем, з автоматизованих модулів та систем
місія організації	Місія має утримувати оригінальну ідеюексклюзивну сферу діяльності, конкурентоспроможний продукт, популярну товарну марку, бренд і т.д.
організаційна структура організації	Організаційна структура повинна будуватися на основі дерева цілей організації з горизонтальною координацією всіх робіт менеджером з конкретного товару (проблемно-цільова організаційна структура)
Спеціалізація виробництва	Здійснювати проектування організації на основі аналізу принципів раціоналізації структур та процесів, застосовуючи методи моделювання
рівень уніфікації та стандартизації продукції та складових частин виробництва	Виконувати весь комплекс робіт з уніфікації та стандартизації різних об'єктів з метою їх упорядкування за типорозмірами, видами, методами тощо.
облік та регулювання виробничих процесів	Включити до структури організації засоби автоматизації обліку дотримання принципів пропорційності, безперервності, паралельності, ритмічності перебігу окремих процесів
персонал	Постійно здійснювати відбір персоналу, підвищувати його кваліфікацію та створювати умови для просування, мотивувати якісну та ефективну працю з метою забезпечення конкурентоспроможності персоналу
інформаційна та нормативно-методична база управління	При проектуванні та розвитку структур у інформаційні системислід закладати якісну інформацію та нормативно-методичні документи
сила конкуренції на виході та вході системи	При виборі сфери діяльності та постачальників сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, обладнання, кадрів аналізувати силу конкуренції та вибирати конкурентоспроможних постачальників
Ресурсні: постачальники доступ до якісної дешевої сировини та інших ресурсів	Постійно аналізувати конкурентне середовище, кількість постачальників, силу конкуренції між ними, їхню конкурентоспроможність для вибору найкращих. Стежити за параметрами ринку, щоб не упустити можливого доступу до якісної та дешевої сировини
облік та аналіз використання всіх видів ресурсів та всім стадіям життєвою циклувеликих об'єктів організації	Стимулювати проведення такого аналізу, оскільки в майбутньому економія ресурсів у споживачів своїх товарів буде пріоритетним напрямом діяльності організації, чинником конкурентної переваги
оптимізація ефективності використання ресурсів	Підтримувати роботу з оптимізації ресурсів, оскільки глобальна мета конкуренції - економія ресурсів та підвищення якості життя
Технічні: патентований товар	Продовжувати роботу щодо збільшення кількості винаходів та патентів
патентована технологія та обладнання	Збільшувати питому вагу прогресивного технологічного обладнання, знижувати його середній вік
якість виготовлення товарів	Застосовувати сучасні методи контролю та стимулювання якості для утримання конкурентної переваги
Управлінські: менеджери	Збільшувати питому вагу конкурентоспроможних менеджерів
аналіз виконання законів організації	За результатами аналізу законів організації повинні розроблятися та реалізовуватися заходи щодо вдосконалення процесів
організація постачання сировини, матеріалів, за принципом «точно вчасно»	Утримання цієї конкурентної переваги вимагає високої дисципліни з усього циклу руху матеріалів
функціонування системи менеджменту (конкурентоспроможності) організації	Розробити та впровадити систему
функціонування системи управління якістю в організації	Подальше утримання цієї конкурентної переваги потребує високої кваліфікації персоналу, застосування наукових методів управління.
проведення внутрішньої та зовнішньої сертифікації продукції та систем	Система управління якістю має відповідати міжнародним стандартам ISO 9000:2000. науковим підходам та принципам управління якістю
Ринкові: доступ до ринку ресурсів, необхідних для організації	Для отримання цієї переваги необхідно вивчити параметри ринків на вході системи (організації), а для збереження - проводити моніторинг ринкової інфраструктури
лідируюче становище на ринку товарів	Для утримання цієї головної переваги необхідно постійно вживати заходів щодо утримання всіх конкурентних переваг організації
ексклюзивність товару організації	Ця перевага досягається високою патентоспроможністю товарів, що, у свою чергу, забезпечує їхню конкурентоспроможність у порівнянні з товарами-замінниками
ексклюзивність каналів розподілу	Ця перевага досягається високим рівнем логістики, зберігається конкурентоспроможними маркетологами та працівниками збуту.
ексклюзивність реклами товарів організації	Для збереження переваги необхідні висока кваліфікація працівників реклами та достатні кошти на неї
ефективна система стимулювання збуту та післяпродажного обслуговування	Перевага досягається високою кваліфікацієюекономістів, психологів та менеджерів організації та. звичайно, необхідними засобами
Прогнозування політики ціноутворення та ринкової інфраструктури	Для збереження цієї конкурентної переваги необхідно за своїми товарами аналізувати дію закону попиту, пропозиції, конкуренції та ін., мати якісну інформаційну базу та кваліфікованих спеціалістів.
Ефективність функціонування організації: Показники прибутковості (за коефіцієнтами рентабельності продукції, виробництва, капіталу, продажів)	Економічні показники визначають якість функціонування організації за всіма аспектами та напрямками. Тож утримання своїх конкурентних переваг організація має підвищувати науковий рівень управління.
Інтенсивність використання капіталу (за коефіцієнтами оборотності видів ресурсів чи капіталу)	Рівні прибутковості, інтенсивності використання капіталу та фінансової стійкості функціонування організації визначаються індивідуально
фінансова стійкість функціонування організації	Чим вища сила конкуренції у галузі, тим меншою буде прибутковість і собівартість товарів, але вища якість товарів.
Частка експорту наукомістких товарів	Конкуренція є також чинником підвищення ефективності використання всіх ресурсів.

Перелічені у табл. 1.1 та 1.2 зовнішні та внутрішні чинники конкурентної переваги організації є максимально можливими для абстрактної організації. Для конкретного підприємства кількість конкурентних переваг може бути будь-якою.

“Значення кожної переваги можна розрахувати кількісно та проаналізувати у динаміці. Однак інтегрувати всі переваги в єдиний показник навряд чи можливо. ”

У принципі, що більше організація має конкурентних переваг перед реальними і потенційними конкурентами, то вище її конкурентоспроможність, живучість, ефективність, перспективність. Для цього необхідно підвищувати науковий рівень управління, завойовувати нові конкурентні переваги та сміливіше дивитися у майбутнє.

1.6 Ключові фактори успіху у конкурентній боротьбі

Ключовими чинниками успіху прийнято називати такі чинники, які з вимог ринку, які можуть дати фірмі переваги перед конкурентами.

Наприклад, ключовим фактором може бути «екологічна ніша», тобто не задоволені існуючими виробниками потреби, які можна задовольнити пропонованим товаром (або частіше буває, заради яких слід розробити зовсім новий товар).

Таким чином, кожна фірма відшукує сегмент ринку, не зайнятий в даний момент, і стверджується на ньому, що забезпечує комерційний успіх. Звичайно, щоразу «екологічна ніша» була суттєво інша.

Ключовими факторами успіху можуть бути також зміни у збутовій мережі, у політиці вибору товаропровідної системи тощо.

“Ключові фактори виявляються завжди у порівнянні свого товару та своєї фірми з конкурентами. Після порівняння, вища адміністрація вирішує, за якими показниками слід обійти конкурентів, а за якими - триматися з ним на одному рівні або навіть у чомусь поступитися. ”

Слід пам'ятати, що часом ключові чинники успіху виявляються такої якості, що фірма неспроможна самостійно ними володіти. Це ставить під серйозний сумнів доцільність виходу даний і має бути предметом пильної уваги з боку керівництва фірми.

“При управлінні ключовими факторами насамперед необхідно з'ясувати, яке – “зовнішнє середовище” чи “внутрішнє середовище” маркетингу є відповідальним за виникнення перешкод у використанні ключових факторів успіху. Далі вирішити, чи здатна фірма змінити стан справ; якщо так – розробити програму змін, а якщо ні – з'ясувати можливість роботи на іншому ринку чи іншому секторі. ”

Дуже істотна у цій справі роль елементів внутрішньої структури фірми, які звуться «центрів відповідальності». Дуже часто саме там ховаються ключові чинники успіху. Центри відповідальності - це підрозділи, куди покладаються особливі завдання у досягненні запланованих фінансових показників.

Центри витрат - виробничі підрозділи, яким встановлюються нормативи витрат матеріалів та трудових ресурсів. Ціль керівників цих центрів - мінімізація відхилень фактичних витрат від запланованих.

Центри реалізації - збутові підрозділи, яким забороняється знижувати ціни задля збільшення обсягу продажу, проте наказано прагнути максимуму обсягу реалізації.

Дискреційні центри - адміністративні підрозділи, де немає можливості суворо встановити норми «витрати/результати»: тут потрібно забезпечити максимально хорошу якість діяльності при гнучкості видаткової статті бюджету маркетингу.

Центри прибутку - зазвичай всі підрозділи, так чи інакше прив'язані до ліній структури «товарної орієнтації», причому обсяг прибутку задається, виходячи з тих елементів маркетингу, якими справді здатне керувати відповідний підрозділ.

Центри капіталовкладень. Вони показником ефективності є «повернення капітал» (прибуток мінус податку використовується капітал).Всі ці центри (підрозділи фірми) наділяються такими правами, щоб вони могли максимально використовувати свої ресурси. Таким чином, ключові фактори конкурентоспроможності надають фірмі переваги в конкурентній боротьбі, що пояснює необхідність їх використання в діяльності підприємства.

2. Управління конкурентними перевагами в організації

2.1 Характеристика діяльності ВАТ "Арнест"

Компанія "Арнест" - російський лідер аерозольного бізнесу в галузі високих технологій, обсягів виробництва та реалізації продукції. На підприємстві багато часу та коштів спрямовано на реалізацію соціальних програм. Понад 30 років "Арнест" виробляє косметичні продукти та товари побутової хімії.

Форма власності: приватна власність. Організаційно – правова форма: відкрите акціонерне товариство.

“Акціонерним товариством – визнається суспільство, статутний капітал якого поділено певну кількість акцій. Акціонери, тобто. власники акцій цього товариства, не відповідають за його зобов'язаннями, але несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, в межах вартості акцій, що належать їм, тобто. несуть обмежену відповідальність. ”

“Акціонерні товариства поділяються на відкриті та закриті. У першому випадку учасники товариства можуть відчужувати акції, що їм належать, без згоди інших акціонерів, у другому акції розподіляються тільки між учасниками. Число акціонерів відкритого акціонерного товариства необмежене. ”

В числі відомих брендів: “Краса”, “Symphony”, “Ліра”, “Вбивча сила”, “Garden”, “Mebelux” тощо. Завдяки активному розвитку цих марок компанія традиційно утримує лідируючі позиції на ринку засобів для укладання волосся, освіжувачів повітря, універсальних інсектицидних засобів та поліролей.

Асортимент компанії постійно вдосконалюється, і сьогодні він налічує понад 350 найменувань продуктів. Висока якість продукції неодноразово підтверджена найпрестижнішими нагородами.

Підприємство оснащене найсучаснішим високоякісним обладнанням провідних європейських фірм. Виробнича потужність складає 150 млн. аерозольних упаковок та 15 млн. полімерних флаконів на рік.

"Арнест" першим у Росії вийшов на міжнародний рівень виробництва та контролю якості продукції, має сертифікат системи якості ISO 9001 та екологічний сертифікат відповідності вимогам ISO 14001-98.

На сьогоднішній день продукція компанії представлена ​​у всіх містах Росії, країнах СНД, Прибалтиці та Ірані. Серед ключових партнерів підприємства всесвітньовідомі парфумерно-косметичні фірми Європи: "Schwarzkopf", "L`oreal", "Unilever", а також російський концерн "Калина".

Компанія "Арнест" орієнтована на виробництво продукції високої якості та прагне максимального задоволення потреб споживача. Використання найсучасніших інноваційних технологій дозволяє "Арнесту" зберігати статус лідера у Росії.

Найважливішими завданнями компанії є:

Збереження та покращення лідерських позицій в основних сегментах аерозольного ринку,

Об'єднання всіх співробітників Компанії на основі спільних бізнес-задач, корпоративних цінностей, принципів, норм та правил,

Постійне розширення присутності в косметиці, побутової хімії та інсектицидів за рахунок географічної експансії та виходу на нові, потенційно привабливі ринки та сегменти.

Компанія “Арнест” надає повний комплекс послуг із виготовлення продукту:

Придбання або виготовлення на самому підприємстві компонентів первинної (аерозольний балон або полімерний флакон) та групової упаковки;

Придбання всіх видів сировини від найкращих виробників з будь-якої точки світу, або робота з давальницькою сировиною;

Додаткове очищення на самому підприємстві та доведення до потрібного тиску вуглеводневих пропелентів;

Змішування інгредієнтів активної речовини та її наповнення в аерозольні балони та полімерні флакони на лініях європейських виробників;

Переддрукарську підготовку та адаптацію дизайнів до вимог російського законодавства;

Розробку рецептур згідно з поданими споживчими запитами;

Сертифікація готового продукту з оформленням всього набору необхідних документів;

Зберігання готового продукту на складах;

Розробка оптимальних логістичних схем з доставки готового продукту на склади замовника.

Досліджувана організація діє у межах стратегії організаційного розвитку та, зокрема, стратегії помірного зростання, використання якої передбачає маневреність; використання зовнішніх ресурсів; диверсифікацію бізнесу; розширення фундаментальних досліджень; концентрацію зусиль реалізації нововведень.

Перспективи подальшого розвитку ВАТ «Арнест» зумовлені зростанням споживання продукції російськими та зарубіжними покупцями.

Незважаючи на зростання обсягів своєї продукції, компанія ще не досягла необхідного рівня реалізації, що дозволяє колективу стабільно і цілеспрямовано вирішувати завдання, що стоять перед ним, управління конкурентними перевагами.

2.2 Організаційна структура ВАТ"Арнест"

Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарату управління та окремими працівниками, які при цьому вступають до економічних, організаційних, соціальних, психологічних відносин один з одним.

Організаційна структура системи управління персоналом – це сукупність взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом та посадових осіб.

Відзначається високий рівень централізації управління. Принципи управління, які покладено основою організаційної структури:

Ієрархічність рівнів управління, у якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

Відповідність повноважень та відповідальності працівників управління місцю в ієрархії;

Поділ процесу праці на окремі функції та спеціалізація працівників за виконуваними функціями;

Формалізація та стандартизація діяльності, що забезпечують однорідність виконання працівниками своїх обов'язків та скоординованість вирішення різних завдань.

Правління очолюється президентом і складається з кількох членів, яких призначає рада директорів. Воно здійснює керівництво певними дільницями роботи, його члени беруть участь у вирішенні питань на засіданнях правління. Правління надає загальним зборам акціонерів річний звіт, баланс та проект розподілу прибутку. Функції правління: поточне планування; керівництво науково-дослідними роботами, виробництвом, збутом; вироблення конкретного напряму дій, програм та методів; прийняття рішень щодо організаційних форм управління; делегування повноважень посадовим особам більш низькі рівні управління; проведення кадрової політики; контроль за станом фінансового стану компанії; затвердження бюджетів підприємства; контроль за прибутковістю операцій; забезпечення внутрішньофірмових зв'язків та розрахунків.

Найважливішими критеріями якості роботи правління вважаються: забезпечення стабільних прибутків, оптимального обсягу продажу, високої якості та новизни продукції, а також послуг, що надаються споживачеві.

Середній рівень управління покликаний забезпечити ефективність функціонування та розвитку фірми шляхом координації діяльності всіх підрозділів.

Центральні служби – функціональні служби, здійснюють найважливіші функції управління: маркетинг, планування, координацію, облік і контроль, керівництво забезпеченням науково-технічної та виробничо-збутової діяльності. В основі діяльності центральних служб є координація роботи відповідних підрозділів у виробничих відділеннях. Основним у діяльності центральних служб є здійснення функціональних зв'язків:

Низовий рівень управління зосереджений на оперативному вирішенні завдань щодо організації господарської діяльності в рамках структурних підрозділів, Головним завданням яких є виконання встановлених завдань з випуску продукції та отримання прибутку.

Виробничі відділення включають дрібніші підрозділи – відділи, сектори. На чолі підрозділів стоять керівники, які мають повну самостійність у вирішенні поточних завдань.

2.3 Маркетингова стратегіята цілі ВАТ “Арнест”

В умовах розвитку ринкових відносин особливу увагу ЗАТ “Арнест” приділяє оперативному та практично повсякденному аналізу різних сторін маркетингової діяльності підприємства.

Вищою, основною метою діяльності підприємства у умовах ринкової економіки є максимізація прибутку. Однак на певних етапах розвитку та функціонування організації існують і проміжні цілі, наприклад: забезпечити беззбиткову роботу; завоювати велику частку ринку товарів та послуг; регулювати товарну пропозицію відповідно до попиту; розширити ринок збуту; забезпечити максимальне зростання показників;

Кожна з цих проміжних цілей завжди є засобом для досягнення основної (головної) мети. Основною стратегічною метою ВАТ "Арнест" є збереження довготривалої конкурентоспроможності на російському ринку аерозольного бізнесу. Досягнення поставленої мети ВАТ “Арнест” реалізує такі стратегии:

1. Орієнтація на російський ринок та ринок СНД, зростання за рахунок розвитку на розширенні внутрішнього ринку.

2. Збільшення обсягу та частки продажів продукції експорту.

3. Клієнто-орієнтована стратегія розвитку – реалізація корпоративних замовлень виготовлення продукції, створення систем знижок, розробка та впровадження знижок для постійних покупців фірмових магазинів.

Стратегія маркетингу ВАТ "Арнест":

збільшення кількості продажів при одночасному зниженні витрат на виробництво;

Концентрація на перспективному сегменті ринку;

Диференціація продукції;

Розробка систем знижок та карток клієнтів для покупців;

створення клубу клієнтів-однодумців;

Створення клієнт-орієнтованої стратегії.

2.4 Аналіз ринку та конкурентного середовища ВАТ "Арнест"

Безперервний моніторинг конкурентного середовища - необхідна умова для аналітичної оцінки ринкової ситуації та орієнтації виробництва задоволення потреб ринку найбільш ефективним способом.

Для забезпечення якісного управління на підприємстві мають бути розроблені перспективні стратегії у сфері конкурентоспроможності, а також передбачені необхідні організаційні заходи з усіх аспектів господарського управління.

Основними конкурентами підприємства є: ТОВ "Заводпобутової хімії", ЗАТ "Дзержинський Завод Побутової Хімії", ЗАТ "Спектр", ТОВ "Вершина", ЗАТ "Фабрика побутової хімії". На малюнку видно частка ВАТ “Арнест” на ринку виробників аерозольної продукції, а також частка займана його основними конкурентами.

Мал. Розподіл часток ринку

Посилення конкуренції за одночасного розширення ринку аерозольної продукції створює Додаткові вимогидо оновлення асортименту та підвищення якості продукції. Переваги конкурентів можуть призвести до втрати клієнтів як існуючих, так і потенційних; а також призводять до втрати частки ринку.

Щоб цього не сталося, підприємство має знайти та усунути причини відставання від конкурентів, а також постаратися «обійти» конкурента іншими перевагами.

“Організації-споживачі, як правило, мають чіткі орієнтири щодо купівлі товарів на таких ринках. Це – популярність товарів, надійність продавця, стабільність якості, визначеність постачання, доступність ціни. Разом з тим, у певних умовах велику значущість можуть набути ті чи інші конкретні фактори. ”

По суті, будь-яка перевага над конкурентами досягається за рахунок інновацій, і тому здатність до впровадження нових технічних та технологічних елементів у діяльності підприємства, що забезпечують ринкові переваги, є необхідною складовою конкурентоспроможності підприємства. В умовах жорсткої конкуренції перевага за якістю, ціною та сферами збуту є сьогодні життєзабезпечуючим фактором успіху на ринку.

2.5 Політика якості ВАТ "Арнест" як конкурентна перевага

Пріоритетною метою діяльності ВАТ "Арнест" є задоволення вимог та очікувань споживачів та інших зацікавлених сторін, підтримка на цій основі іміджу фірми та підвищення конкурентоспроможності продукції.

Для досягнення цієї мети ВАТ "Арнест" здійснює:

Постійне оновлення асортименту, збільшення випуску нових видів продукції;

Впровадження нових технологій на основі сучасного обладнання;

Виконання вимог природоохоронного законодавства та інших обов'язкових вимог у галузі екології;

зниження негативного впливу своєї діяльності на навколишнє середовище;

формування екологічної культури персоналу;

Навчання всіх працюючих питань якості та екології;

Залучення персоналу до діяльності з поліпшення якості;

Формування взаємовигідних партнерських відносин із усіма зацікавленими сторонами;

Удосконалення інтегрованої системи менеджменту якості ВАТ "Арнест", стосовно парфумерно-косметичної продукції та товарів побутової хімії, відповідно до вимог ГОСТ Р ИСО 9001-2001 та ГОСТ Р 14001-98.

Керівництво ВАТ "Арнест" бере на себе зобов'язання дотримуватися цієї Політики та забезпечувати необхідні ресурси та умови для її реалізації всіма працівниками.

Російська фірма "АРНЕСТ" заявила про себе як про підприємство високого рівня, отримавши 2000 року сертифікат відповідності вимогам міжнародного стандарту якості ISO 9001-96.

У квітні 2003 року проведено ресертифікацію системи менеджменту якості за новою версією стандартів ISO серії 9000.

У грудні 2004 року сертифіковано систему екологічного менеджменту ВАТ "Арнест" на відповідність вимог стандартів ISO серії 14000.

Отримання цих сертифікатів означає, що фірма дбає не лише про якість своєї продукції, а й про екологічну ситуацію в регіоні.

Надійність продукції забезпечується видами контролю, що існують на підприємстві, починаючи від вхідного контролю сировини і матеріалів і закінчуючи контролем готової продукції.

Відповідність продукції, напівфабрикатів, деталей, сировини міжнародним стандартам контролюється через велику мережу документації. Забезпечуються обов'язкові вимогидо продукції:

Надійність упаковки та склад продукту гарантує безпеку життя та здоров'я покупців.

Виготовлення продукції на озонобезпечному паливі сприяє охороні навколишнього середовища.

2.6 Конкурентні переваги Компанії "Арнест"

Основними конкурентними перевагами компанії "Арнест" є:

Наявність власних сильних брендів у основних нішах ринку;

ІСО 9001-2001 (система менеджменту якості), ІСО 14001-2000 (екологія);

Власне виробництво алюмінієвих балонів. У Росії її крім ВАТ " Арнест " таке виробництво існує лише одному заводі. Потрібно наголосити, що майже половина всіх аерозольних продуктів може наповнюватися тільки в алюмінієві балони. Це відноситься до мусів (пін) для укладання волосся, дезодорантів і антиперспірантів, ряду антистатиків, деяких засобів для чищення і до всіх інших продуктів з агресивною рецептурою. Окрім унікальності алюмінієвих балонів їх виробництво має набагато більш високу мобільність порівняно з виробництвом бляшаних балонів, що базується на початковому друку з жерсті з подальшим згортанням та спайкою згорнутих листів;

Власне виробництво клапанів європейського стандарту та розпилювальних пристроїв, включаючи головки кількох конфігурацій, ковпачки та спрей-ковпаки кількох видів. У ВАТ "Арнест" реалізовано повний цикл виробництва клапанів та розпилювачів, що дозволяє не тільки повністю забезпечувати потреби наповнення, а й продавати їх замовникам окремо. Якість вироблених клапанів та ковпачків задовольняє запити транснаціональних замовників;

Виробництво жерстяного балона. На території ВАТ "Арнест" розташоване німецьке підприємство з виробництва бляшаних балонів потужністю до 100 млн. шт. на рік. Якість продукції робить цього виробника єдиним у Росії підприємством, чия продукція забезпечує попит транснаціональних замовників жерстяної упаковки для контрактного наповнення аерозолів;

Сучасний склад ПВП (вуглеводневих пропелентів) та обладнання для очищення ПВП. Є виробництво 8 різних тисків і сумішей для всього спектру продукції.

ВАТ "Арнест" має власний завод з виробництва палива, у той час, як жоден з Російських виробниківаерозолів і до 90% світових виробників зазначеними можливостями не мають, а здійснюють закупівлю готових сумішей. Крім того, серйозною конкурентною перевагою є система очищення УВП, яка дозволяє закуповувати неочищену дешеву ізобутанову фракцію та мати один із основних компонентів аерозолів мінімум на 40 % дешевше, ніж у конкурентів;

Власні склади сировини та готової продукції: наявність логістичного складу для "L"Oreal", наявність власного СВХ (склад тимчасового зберігання) для митного очищення імпортних вантажів. У стадії завершення - складський термінал (11 тис. кв. м);

Власний НТЦ (науково-технічний центр) – розробка рецептур, сертифікація, держ. реєстрація. - Власна акредитована лабораторія хімічного аналізу;

Впроваджено ERP-систему MS Axapta;

Широка і дистрибуторська мережа, що розвивається, що налічує в даний час більше 100 компаній в Росії і зарубіжжя;

Сильна команда менеджерів націлена на кінцевий результат.

На підставі вищенаведеного аналізу конкурентних переваг компанії «Арнест», можна зробити висновок про те, що підприємство веде успішну трудову діяльністьз виробництва та реалізації аерозольної продукції, зокрема тому, що може витримувати конкуренцію проти аналогічними об'єктами цьому ринку.

Висновок

Підсумовуючи, слід зазначити, що з виживання чи перемоги у жорсткої конкурентної боротьби будь-яка організація повинна мати певними перевагами перед своїми конкурентами.

Знання можливостей компанії та джерел конкурентного впливу дозволить виявити напрями, де компанія може піти на відкриту конфронтацію з конкурентами, а де уникнути її.

Чим більше організація має конкурентних переваг перед реальними та потенційними конкурентами, тим вище її конкурентоспроможність, живучість, ефективність, перспективність. Для цього необхідно підвищувати науковий рівень управління, завойовувати нові конкурентні переваги

Компанія "Арнест" - російський лідер аерозольного бізнесу в галузі високих технологій, обсягів виробництва та реалізації продукції.

Стратегією компанії є пошук оптимальних шляхів для того, щоб запропонувати споживачам продукцію найвищої якості. Організація постійно збільшує асортимент пропонованої продукції та прагне розвивати маркетингову складову бізнесу.

Також пріоритетною метою діяльності ВАТ "Арнест" є задоволення вимог та очікувань споживачів та інших зацікавлених сторін, підтримка на цій основі іміджу фірми та підвищення конкурентоспроможності продукції.

Дослідження конкурентних переваг компанії «Арнест» показує успішну трудову діяльність підприємства з виробництва та реалізації аерозольної продукції, в тому числі завдяки тому, що підприємство має певні переваги перед своїми конкурентами на даному ринку.

Список літератури

1) Бєляєв В.І. Маркетинг: основи теорії та практики. - М.: КНОРУС, 2005. - 672 с.

2) Бурцева Т.А., Сізов В.Ц., Цінь О.А. Управління маркетингом. - М.: Економіт, 2005. - 271 с.

3) Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

4) Лапуста М.Г. Довідник директора підприємства. - М.: ІНФРА-М, 2004. - 912 с.

5) Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. - М. Омега-Л, 2007. - 204 с.

6) Океанова З.К. маркетинг. - М.: Проспект, 2007. - 424 с.

7) Панкрухін А.П. маркетинг. - М.: Омега-Л, 2007. - 656 с.

8) Парахіна В.М., Максименко С.В., Панасеєнко С.В., Стратегічний менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

9) Петров О.М. Стратегічний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2007. - 496 с.

10) Портер М.Е. Конкуренція - М.: Вільямс, 2005. - 608 с.

11) Роздорожний А.А. Управління організацією (підприємством). - М.: Іспит, 2006. - 637 с.

12) Рєзнік Г.А., Спіріна С.Г., Введення в спеціальність "Маркетинг". - Ростов н / Д.: Фенікс, 2006. - 224 с.

13) Синяєва М.А. Маркетинг у малому бізнесі. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2006. - 287 с.

14) Тітов В.І. Економіка підприємства. - М.: Ексмо, 2008. - 416 с.

15) Фахтудінов Р.А. Стратегічний менеджмент. - М.: Справа, 2005. - 448 с.

16) Фахтудінов Р.А. Управління конкурентоспроможністю організації. - М.: Ексмо, 2006. - 544 с.

17) Цахаєв Р.А., Муртізалієва Т.В. Алієв С.А., Основи маркетингу. - М.: Іспит, 2005. - 448 с.

Рєзнік Г.А., Спіріна С.Г., Введення в спеціальність «Маркетинг». - Ростов н / Д.: Фенікс, 2006. - 87 с.

Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. - М. Омега-Л, 2007. - 136 с.

Рєзнік Г.А., Спіріна С.Г., Введення в спеціальність «Маркетинг». - Ростов н / Д.: Фенікс, 2006. - 100 с.

Рєзнік Г.А., Спіріна С.Г., Введення в спеціальність «Маркетинг». - Ростов н / Д.: Фенікс, 2006. - 101 с.

Лапуста М.Г. Довідник директора підприємства. - М.: ІНФРА-М, 2004. - 16 с.

Тітов В.І. Економіка підприємства. - М.: Ексмо, 2008. - 36 с.

Океанова З.К. маркетинг. - М.: Проспект, 2007. - 160 с.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

гарну роботуна сайт">

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Види конкурентних переваг організації, характеристика стратегії їх досягнення. Аналіз сучасного стану та практика досягнень конкурентних переваг ТОВ "Арена S". Інноваційні стратегії як чинник забезпечення конкурентної переваги.

дипломна робота , доданий 27.10.2015


Особливості формування стратегії конкурентних переваг для підприємства з прикладу ТОВ "ОЛАНТ". Аналіз конкурентних переваг організації, розробка конкурентної стратегії з методики М. Портера. Ефективність заходів щодо реалізації стратегії.

дипломна робота , доданий 12.12.2013


Поняття та сутність конкурентних переваг, теорія М. Портера та Ф. Котлера. Вивчення стратегії досягнення конкурентних переваг організації та її поведінки у конкурентному середовищі (з прикладу компанії " Арнест " ). Вивчення ключових чинників успіху.

курсова робота , доданий 20.12.2010


Опис основних конкурентних стратегій розвитку підприємства. Аналіз позиції над ринком, глобального оточення, сили суперництва, стратегічних ресурсів підприємства міста і виявлення стійких конкурентних переваг на формування стратегії зростання фірми.

курсова робота , доданий 21.10.2010


Поняття та сутність конкурентоспроможності. Інструменти формування та розвитку конкурентних переваг у стратегії компанії. Системний аналіз стану ТОВ "Капітал-Трейд". Процес організації та реалізації інвестиційного проектуРесторан "Легенда".

дипломна робота , доданий 19.08.2015


Поняття, сутність та класифікація конкурентних переваг фірми. Напрями досягнення ділових стратегій. Аналіз конкурентоспроможності підприємства ВАТ "Молоко Бурятії". Політика якості як конкурентна перевага. Зниження витрат за виробництво.

курсова робота , доданий 12.12.2013


p align="justify"> Технологічний підхід до формування конкурентних переваг малого підприємства в індустрії послуг. Аналіз фінансової стійкості, ліквідності та основної маркетингової діяльності ТОВ "Март-Авто". Вибір конкурентної стратегії підприємствам.

дипломна робота , доданий 07.07.2011

Чесно кажучи, конкурентні переваги- Це тема, до якої в мене двояке ставлення. З одного боку, відбудовувати компанію від конкурентів на ринку це дуже цікаве завдання. Особливо коли компанія, на перший погляд, як усі, і нічим особливим не вирізняється. У цьому питанні в мене принципова позиція. Я переконаний, що відбудувати можна будь-який бізнес, навіть якщо він один із тисячі і торгує за цінами, вищими за середні по ринку.

Види конкурентних переваг

Умовно всі конкурентні переваги будь-якої організації можна поділити на великі групи.

1. Природні (ціна, терміни, умови доставки, авторитет, клієнти тощо)
2. Штучні (особистісний підхід, гарантії, акції тощо)

Природні переваги мають більша вага, тому що являють собою фактичну інформацію. Штучні переваги — це більша маніпуляція, яка при грамотному використанні може в рази посилювати першу групу. До обох груп ми ще повернемось трохи нижче.

А тепер найцікавіше. Навіть якщо компанія вважає себе такою самою, як усі, поступається конкурентам за цінами і вважає, що нічим не виділяється, у неї все одно є природні переваги, плюс, можна зробити штучні. Просто потрібно витратити трохи часу, щоб їх знайти та правильно сформулювати. І тут усе починається із конкурентного аналізу.

Конкурентний аналіз, якого немає

Знаєте, що найдивовижніше в Рунеті? 80-90% бізнесу не проводить конкурентний аналізта не виділяє переваги компанії за його підсумком. Все, що вистачає сил і часу в більшості випадків — це подивитися на конкурентів і передерти у них якісь елементи. Ось і все відбудова. І саме тут, як на дріжджах, зростають кліше. Як Ви думаєте, хто перший придумав фразу "Молода і динамічно розвивається"? Це не важливо. Багато хто взяли і... Тихенько перейняли. Під шумок. Так само з'явилися кліше:

• Індивідуальний підхід
• Висококваліфікований професіоналізм
• Висока якість
• Першокласний сервіс
• Конкурентоспроможні ціни

І багато інших, які за фактом не є конкурентними перевагами. Хоча б тому, що жодна компанія в здоровому глузді не скаже, що у неї працюють дилетанти, а якість трохи гірша, ніж жодна.

Мене взагалі вражає ставлення деяких бізнесменів. З ними поспілкуєшся – у них все “якось” працює, замовлення “якось” йдуть, прибуток є – і гаразд. Навіщо щось вигадувати, описувати та рахувати? Але як тільки справи починають йти туго, ось тоді всі згадують про маркетинг, відбудову від конкурентів та переваги компанії. Примітно, що ніхто при цьому не рахує гроші, які були недоотримані через такий легковажний підхід. Адже це теж прибуток. Могла б бути…

У 80-90% випадків бізнес Рунету не проводить конкурентного аналізу і показує переваги компанії своїм клієнтам.

Тим не менш, у всього цього є і позитивний момент. Коли ніхто не показує своїх переваг, відбудуватись простіше. Отже, простіше залучати нових клієнтів, які шукають і порівнюють.

Конкурентні переваги продукції (товару)

Є ще одна груба помилка, яку припускаються багато підприємств при формулюванні переваг. Але тут варто відразу обмовитися, що це не стосується монополістів. Суть помилки у цьому, що клієнту показуються переваги товару чи ж послуги, але з компанії. Насправді це виглядає так.

Ось чому дуже важливо правильно розставляти акценти та виводити на передній планвигоди та емоції, які отримує і відчуває людина під час роботи з організацією, а чи не від купівлі самого продукту. Повторюся, це стосується монополістів, які виробляють продукт, нерозривно пов'язані з ними.

Основні конкурентні переваги: ​​природні та штучні

Саме час повернутись до різновидів переваг. Як я вже казав, їх можна поділити на дві великі групи. Ось вони.

Група №1: природні (фактичні) переваги

Представники цієї групи існують власними силами, як факт. Тільки багато хто про них не пишуть. Одні думають, що це очевидно, інші — бо ховаються за корпоративними кліше. До групи входять:

Ціна- Одна з найсильніших конкурентних переваг (особливо коли інших немає). Якщо Ваші ціни нижчі, ніж у конкурентів, пишіть наскільки. Тобто. не “низькі ціни”, а “ціни, на 20% нижчі за ринкові”. Або "Оптові ціни в роздріб". Цифри відіграють ключову роль, особливо коли Ви працюєте у корпоративному сегменті (B2B).

Терміни (час). Якщо Ви доставляєте товар із сьогодні-на сьогодні — скажіть про це. Якщо Ви доставляєте у віддалені регіони країни за 2-3 дні, скажіть про це. Часто питання термінів поставки стоїть дуже гостро, і якщо у Вас досконало опрацьована логістика, то пишіть конкретно, куди і за скільки Ви можете доставити товар. Знову ж таки, уникайте абстрактних кліше а-ля “швидка/оперативна доставка”.

Досвід.Якщо Ваші співробітники "собаку з'їли" на тому, що Ви продаєте, і знають усю піднаготу Вашого бізнесу - напишіть про це. Покупці люблять працювати із професіоналами, у яких можна проконсультуватися. Крім того, купуючи товар чи послугу у досвідченого продавця, клієнти почуваються більш захищеними, що наближає їх до покупки саме у Вас.

Особливі умови.Якщо у Вас є якісь спеціальні умови постачання (відстрочення платежу, післяплата, знижки, наявність шоу-руму, географічне розташування, широка складська програма або асортимент тощо). Все те, чого немає у конкурентів, — згодиться.

Авторитет.Сертифікати, грамоти, дипломи, великі клієнти чи постачальники, участь у виставках та інші свідоцтва, що збільшують значущість Вашої компанії. Велика підмога – статус визнаного експерта. Це коли співробітники компанії виступають на конференціях, мають розкручений канал на YouTube або інтерв'ю в профільних ЗМІ.

Вузька спеціалізація.Уявіть, що у вас автомобіль Mercedes. І перед Вами дві майстерні: профільний сервіс, який займається тільки "мерсами" та багатопрофільний, який ремонтує все: від УАЗиків до тракторів. До якого сервісу Ви звернетеся? Тримаю парі, в перший, навіть якщо в ньому будуть ціни вищі. Це один із різновидів унікальної торгової пропозиції (УТП) — див. нижче.

Інші фактичні переваги.Наприклад, у вас може бути асортимент ширший, ніж у конкурентів. Або особлива технологія, якої немає в інших (або яка є у всіх, але про яку не пишуть конкуренти). Тут може бути все, що завгодно. Головне, щоб у Вас було щось, чого немає в інших. Як факт. Це також становить Ваше УТП.

Група №2: штучні переваги

Я цю групу особливо люблю, тому що вона здорово рятує в ситуаціях, коли компанія замовника не має як таких переваг. Це особливо актуально у таких випадках:

1. Молода компанія, що тільки виходить на ринок, не має ні клієнтів, ні кейсів, ні відгуків. Як варіант - фахівці виходять з більш великої компаніїта організують свою.
2. Компанія займає місце в ніші десь посередині: вона не має широкого асортименту, як у великих роздрібних мереж, і немає вузької спеціалізації. Тобто. продає товари, як усі, за цінами трохи вищими за середні по ринку.
3. У компанії є відбудова, але така сама, як і у конкурентів. Тобто. все у ніші використовують одні й самі фактичні переваги: ​​знижки, досвід тощо.

У всіх трьох випадках допомагає запровадження штучних переваг. До них відносяться:

Додаткова цінність.Наприклад, Ви продаєте ноутбуки. Але Ви не можете конкурувати за ціною з більшим продавцем. Тоді Ви йдете на хитрість: встановлюєте на ноутбук операційну систему та базовий набір програм, продаючи його трохи дорожче. Іншими словами, Ви створюєте додаткову цінність. Сюди ж входять різні акції а-ля «Купи та виграй…», «При купівлі квартири – футболка у подарунок» та ін.

Особистісна відбудова.Класно працює, коли всі довкола ховаються за корпоративними кліше. Суть її в тому, що Ви показуєте особу компанії (наприклад, директора) та задіяєте . Працює добре практично в будь-якій ніші: від продажу дитячих іграшок до броньованих дверей.

Відповідальність.Дуже сильна перевага, яку я активно використовую на сайті своєї лабораторії. Чудово комбінується з попереднім пунктом. Люди люблять працювати з тими, хто не боїться брати відповідальність за товари та послуги.

Відгуки.За умови, що вони є справжніми. Чим авторитетніша людина, яка дає Вам відгук, тим сильніший вплив на аудиторію (див. тригер “ ”). Відгуки на фірмовому бланку з печаткою та підписом працюють краще.

Демонстрації. Найкраща презентація- Це демонстрація. Допустимо, немає у Вас інших переваг. Чи є, але неявні. Зробіть наочну презентацію того, що продаєте. Якщо це послуги, покажіть, як Ви їх надаєте, зніміть відео. У цьому важливо правильно розставити акценти. Наприклад, якщо перевіряєте кожен товар на працездатність, розкажіть про це. І це стане перевагою Вашої компанії.

Кейси.Це свого роду наочна демонстрація вирішених завдань (виконаних проектів). Я завжди рекомендую їх описувати, тому що вони чудово працюють на продажі. Але бувають ситуації, коли кейсів немає. Особливо це актуально для молодих компаній. Тоді можна зробити звані штучні кейси. Суть проста: надайте послугу собі чи гіпотетичному клієнту. Як варіант — справжньому клієнту із взаємозаліку (залежно від роду послуг, якщо це можливо). Так у Вас буде кейс, який можна показати та продемонструвати свою експертизу.

Унікальна торгова пропозиція.Ми про нього вже говорили трохи вище. Суть його в тому, що Ви вводите якусь деталь або розкриваєте інформацію, яка відбудовує Вас від конкурентів. Ото взяти хоча б мене. Я надаю послуги копірайтингу. Але послуги копірайтингу у широкому спектрі надають багато фахівців. І моє УТП у тому, що я даю гарантію результату, вираженого у цифрах. Тобто. я працюю із цифрами як об'єктивним показником ефективності. І це чіпляє. Детальніше про УТП Ви можете дізнатись у .

Як знайти та правильно описати переваги компанії

Як я вже казав, я твердо переконаний, що кожна компанія має свої переваги (і недоліки, але це зараз неважливо:)). Навіть якщо вона міцний середнячок і продає все, як у всіх. І навіть якщо Вам здається, що Ваша компанія нічим особливим не виділяється, найпростіший спосіб розібратися в ситуації - це запитати безпосередньо клієнтів, які вже з Вами працюють. При цьому будьте готові, що відповіді можуть здивувати Вас.

Найпростіший спосіб з'ясувати сильні сторониВашої компанії запитати у клієнтів, чому вони зупинили свій вибір саме на Вас.

Хтось скаже, що працює з Вами, тому що Ви ближче (в географічному плані). Хтось скаже, що Ви викликаєте довіру, а комусь просто сподобалися. Збирайте та аналізуйте цю інформацію, і вона збільшить Ваш прибуток.

Але це ще не все. Візьміть аркуш паперу та випишіть сильні та слабкі сторони Вашої компанії. Об'єктивно. Як на дусі. Іншими словами, те, що у Вас є і чого у Вас немає (або поки що ні). У цьому намагайтеся уникати абстракцій, замінюючи їх у конкретику. Подивіться приклади.

Далеко не про всі переваги можна і потрібно писати на тому самому сайті. Однак на даному етапі завдання виписати якнайбільше сильних і слабких сторін підприємства. Це важлива відправна точка.

Візьміть ручку, папір. Розділіть лист на дві колонки і випишіть в одну перевагу, в другу - недоліки компанії. Можна під філіжанку кави. На горобину не гляньте, вона тут так, для антуражу.

Так, у нас є, але зате це

Подивіться приклади:

Нестача	Перетворення на перевагу
Офіс на околиці	Так, зате офіс і склад в одному місці. Можна одразу подивитися товар. Вільне паркування навіть для вантажного транспорту.
Ціна вища, ніж у конкурентів	Так, зате багата комплектація: комп'ютер + встановлена ​​операційна система + набір базових програм + подарунок.
Довге постачання на замовлення	Так, зате є не тільки типові комплектуючі, а й рідкісні запчастини за індивідуальним замовленням.
Молода та недосвідчена компанія	Так, зате є мобільність, висока оперативність, гнучкість і відсутність бюрократичної тяганини (ці моменти потрібно розкрити предметно).
Невеликий асортимент	Так, зате є спеціалізація на бренді. Глибокі пізнання у ньому. Можливість консультувати краще, ніж конкуренти.

Ідею ви зрозуміли. Так у Вас з'являються відразу кілька видів конкурентних переваг:

1. Природні (фактична інформація, яка у Вас є і яка відбудовує Вас від конкурентів)
2. Штучні (підсилювачі, які також відбудовують Вас від конкурентів - гарантії, особистісний підхід тощо)
3. "Перевертиші" - це недоліки, які перетворені на переваги. Вони доповнюють перші два пункти.

Маленька хитрість

Цей трюк я використовую час від часу, коли немає можливості показати переваги повною мірою, а також у ряді інших випадків, коли потрібно щось більш важке. Тоді я не просто пишу переваги компанії, а поєдную їх з вигодами, які отримує клієнт від товару чи послуги. Виходить така собі “гримуча суміш”.

Подивіться, як це виглядає практично.

• Було:Досвід 10 років
• Стало:Економія бюджету до 80% за рахунок напрацювань 10-річного досвіду

Або інший приклад.

• Було:Низькі ціни
• Стало:Ціна нижче на 15% плюс скорочення транспортних витрат на 10% за рахунок власного автопарку.

Про те, як правильно формувати вигоди, Ви можете докладно дізнатися з .

Резюме

Сьогодні ми розглянули типи основних конкурентних переваг компанії та на прикладах розібрали, як їх правильно формулювати. При цьому важливо розуміти, що все те, що ми сьогодні робили, має за замовчуванням входити до складу конкурентної стратегії (якщо вона розробляється). Іншими словами, все працюватиме краще, коли пов'язано в єдину систему.

Я дуже сподіваюся, що інформація у цій статті розширить Ваші можливості та дозволить більш ефективно проводити конкурентний аналіз. У свою чергу, якщо у Вас виникнуть запитання, поставте їх у коментарях.

Я впевнений, у Вас все вийде!