Підприємство, що має слабку конкурентну позицію, має в своєму розпорядженні, по суті, 3   основними виходами з такої ситуації. Йому належить проаналізувати можливості використання стратегій конкуренції, що базуються на:

роботі з дешевою продукцією або на використанні нових методів диференціації

збереженні та утриманні обсягів продажів, частки ринку, рентабельності і конкурентної позиції на існуючих рівнях,

реінвестиції в бізнес на рівні ледь достатнього мінімуму з метою отримати короткострокові прибутки і / або максимізувати короткостроковий приплив коштів

Аналіз перших трьох можливостей не становить особливих труднощів, четверта має певні складності. Стратегія отримання короткострокових прибутків спрямовує зусилля підприємства по середньому шляху між збереженням існуючої позиції і самоліквідацією Ф.Котлер пропонує 7 індикаторів того, коли компанія повинна звернути увагу на цю стратегію:

1.Предприятие працює на насиченому або застійному ринку і довгострокові перспективи його розвитку не привабливі;

2.Бізнес займає невелику частку ринку, і її розширення буде занадто дорогим або недостатньо вигідним; у підприємства є достатня частка ринку, яку стає дорого підтримувати;

3.Плохіе перспективи отримання прибутку через внутрішні особливостей і умов роботи підприємства;

4.Сніженіе конкурентних зусиль не відразу призводить до зниження ефективності збуту і загального погіршення ринкових позицій;

5. Підприємство має можливість перемістити ресурси в сфери з більш
  привабливими перспективами;

6 Бізнес не є основним для організації;

7. Основний напрямок діяльності підприємства не сприяє розвитку його відмітної іміджу.

В ході аналізу необхідно врахувати, що чим більше перерахованих умов виконується для конкретного бізнесу, тим більше він підходить для стратегії отримання короткострокових прибутків.

Послідовність реалізації даної стратегії може бути визначена наступним чином: оборотні кошти скорочуються до мінімального рівня, робляться жорсткі кроки щодо зниження витрат, капітальні вкладення в нове устаткування скорочуються, ціна на продукцію трохи піднімається при одночасному скороченні витрат на просування товарів. Мета - максимізувати надходження коштів за рахунок короткострокових джерел і використовувати їх на виробництво інших товарів в порядку диверсифікації.

У такій ситуації обсяг продажів майже напевно впаде до деякого базисного рівня попиту, але в той же час скорочення витрат викличе повільне падіння прибутку. В ідеалі обсяг продажів і частка ринку не повинні скоротитися, хоча б на перший час. Якщо бізнес не може бути прибутковим і / або генерувати приплив коштів, то коли він досягає базисного рівня попиту, його ліквідують. Стратегія отримання короткострокових прибутків, таким чином, спрямовує і веде бізнес до ліквідації.

Варіанти конкурентної позиції компанії можна охарактеризувати наступним чином.

Дуже сильна, або провідна (зазвичай у олігополії, або, як кажуть на Заході, домінуючою компанії), відрізняється широким вибором стратегічних можливостей, якими безперешкодно можна скористатися. Це дозволяє диктувати іншим правила гри.

Сильна. Відносна частка фірми на ринку перевищує частку найближчого конкурента не менше ніж в 1,5 рази, що забезпечує їй незалежність і більш міцне в порівнянні з більшістю суперників положення.

Ознаками сили конкурентної позиції є:

великий обсяг і високу якість активів, в тому числі нематеріальних;

володіння значною і зростаючою часткою ринку;

концентрація діяльності на найбільш швидко зростаючих його сегментах;

наявність обґрунтованої стратегії і одночасно вміння отримати вигоду з ситуації;

знання споживачів і ринків;

можливість перевершити конкурентів за якістю продукції;

високий ступінь диверсифікації виробництва;

низькі витрати;

значний творчий потенціал і інноваційна активність. Віханський О.С.Стратегіческое управління-М .: Гардарики, 2001 С. 204.

Середня. Даний вид бізнесу має безпечну нішу, певні конкурентні переваги (але без помітного домінування), що в перспективі дозволяє вийти в лідери.

Слабка. Бізнес в даний момент має ряд вразливих місць, що заважають йому бути прибутковим і генерувати готівку. Тому зазвичай він не може ви жити самостійно. До ознак слабкості конкурентної позиції відносяться:

малий розмір фірми, що робить її нездатною протистояти загрозі поглинання;

скорочення частки ринку, хиткість становища в перспективних галузях;

наявність серйозних недоліків у сфері виробництва, організації збуту, управлінні;

високі витрати, сповільнене зростання доходів і нестача фінансових ресурсів;

низька якість товарів;

погіршення репутації;

недолік кваліфікації персоналу та менеджерів.

5. Збиткова. Немає сильних сторін ні в сьогоденні, ні в майбутньому, тому фірма з такою позицією має право на існування, лише поки приносить хоч якийсь прибуток. Позиціонування передбачає створення маркетингової програми, яка передбачає вирішення проблем, пов'язаних з вибором асортименту товарів і послуг, способів їх розподілу, просування, цінової політики, а також системи відповідних стратегій. Забєлін Г.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: навчальний посібник-СПб .: ПИТЕР, 2001. - с. 102.

наступальними, орієнтованими на захоплення ринку в цілому, окремих сегментів або які передбачають позиціонування поруч з конкурентом з його подальшим витісненням;

оборонними, пов'язаними із захистом існуючого положення фірми, найбільш прибуткових сфер діяльності;

гнучкими, які базуються на диференціації продуктів, стимулюванні відданості споживачів і зниження їх цінової чутливості. Бусигін А.В. Ефективний менеджмент. М .: Финпресс, 2000.- С. 325-326

Фірми, що займають на ринку міцні конкурентні позиції, використовують і різні стратегії.

Лідери, чиї позиції є дуже сильними, по суті домінуючими, а головна мета - їх збереження (що важче, ніж завоювання), реалізують три основних типи стратегій:

стратегія агресивного наступу з метою створення все нових конкурентних переваг (в області іміджу, низьких витрат, створення товарів, які не мають аналога). Для цього потрібні постійні інновації, поліпшення якості продукту та обслуговування, зниження витрат, стимулювання попиту. Агресивно налаштовані лідери намагаються розвиватися навіть «швидше за ринок», і така їх активність в усіх напрямках змушує суперників оборонятися;

стратегія агресивного оборони і зміцнення позицій. Має на меті утруднення доступу на ринок іншим фірмам або збільшення своєї присутності на ньому при одночасному посиленні власних конкурентних переваг і зміцнення своїх позицій.

Це передбачає тиск на конкурентів по максимальному числу напрямків, зокрема:

підвищення вхідного бар'єра на ринок і закриття привабливих для суперників ринкових ніш;

розширення асортименту товарів і послуг;

підвищення рівня сервісу, індивідуалізацію обслуговування;

зростання витрат на дослідження та впровадження новітніх технологій і товарів;

збереження розумних цін і привабливого іміджу товару;

створення служб вивчення попиту;

укладання контрактів з кращими постачальниками і дилерами;

інтенсивне інвестування в прибуткові виробництва;

демонстрацію сили. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. М .: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2003.- С. 256

Така стратегія підходить для фірм, які досягли домінуючого положення або бажаючих максимально вигідно використовувати надані їм можливості, оскільки перспективи подальшого зростання відсутні (він не може випереджати розширення самого ринку), існує ризик піддатися впливу антимонопольних органів;

3) стратегію конкурентного тиску на переслідують фірми, яка здійснюється з метою перетворення їх з агресивних претендентів на лідерство в слухняних послідовників. При цьому використовується два підходи.

Перший полягає в тому, щоб перешкодити суперникам здійснити наступальні дії, для чого практикується активна цінова політика, робота з покупцями, постачальниками і дистриб'юторами, зокрема:

розробка альтернативних варіантів і розширення номенклатури продукції, що випускається для заповнення ринкових ніш;

пропозиція аналогічних з конкуруючими моделей за нижчими цінами;

відтискування конкурентів від мереж розподілу в тому числі за рахунок знижок збутовики;

надання різних пільг покупцям, наприклад навчання користуванню технічно складним продуктом;

скорочення часу поставок і обслуговування;

кредитування покупок;

залучення кращих постачальників;

надлишкові закупівлі сировини і комплектуючих;

бойкот тих, хто працює з конкурентами, і ін.

Другий підхід передбачає «залякування» суперників з метою запобігти їх наступальні дії за допомогою публічних заяв про майбутню стратегії, новинки, політиці в області цін, створення фінансових резервів і ін.

Фірми - послідовники лідера, мають сильну позицію, але що знаходяться у «другому ряду», неоднорідні.

Деякі з них є потенційними агресивними суперниками, що загрожують йому (в тому числі за рахунок переваги в управлінні). Такі компанії можуть вдатися до прямої атаки на лідера або спробувати зайняти особливу нішу. Для цього вибирається напрямок, де у того слабкі або погано захищені позиції.

Конфронтація з лідером вимагає посилення власних конкурентних переваг або імітації його дій, але рідко призводить до успіху.

Для збільшення частки ринку можна використовувати або стратегію зниження цін, або диференціації, засновану на якості і сервісі, технологічному перевазі і інноваціях.

2) стратегію «фахівця», відповідно до якої фірма (зазвичай невелика за розмірами) концентрується на окремих товарах і послугах або направляє активність на невеликій ринковий сегмент (вузьку групу клієнтів з особливими потребами), де можна не «плутатися у лідерів під ногами» .

Конкурентні переваги створюються тут за рахунок унікальності асортименту, високої якості товарів, надання клієнтам спеціальних послуг;

стратегію «у нас краще, ніж у них», яка передбачає орієнтацію на виробництво унікальних або елітних товарів високої якості з рідкісними або новими властивостями, індивідуалізацію продажів, підтримання тісних контактів з покупцями;

стратегію «слухняного послідовника» вибирають фірми, що працюють в сегментах з незначною конкуренцією. Вони утримуються від ініціативних дій і явних спроб переманити покупців у лідера, частіше обороняються. При цьому використовуються стратегії, що не порушують інтереси більш сильних суперників;

стратегію «зростання за рахунок придбань», яка передбачає посилення позицій компанії за рахунок об'єднання з більш слабкими фірмами галузі;

стратегію «високого іміджу», що досягається за рахунок високої якості продукції і сервісу.

Фірми, які відіграють другі ролі, отримують хороший шанс, якщо:

забезпечують технологічний прорив і постійно впроваджують нововведення;

вміло користуються будь-якими невдачами лідерів;

привертають на свій бік клієнтів конкурентів, надаючи їм підвищену якість товарів і послуг за прийнятними цінами; особливе обслуговування тощо.

Переваги для таких фірм виникають тоді, коли вигідніше йти за лідером і використовувати його досвід; технологічні зміни настільки швидкі, що перші інвестиції швидко знецінюються; покупці не завжди зберігають вірність першопрохідникам; досвід і ноу-хау легко копіювати. Виссема X.А. Стратегічний менеджмент і підприємництво М.: Финпресс, 2000 - С. 256-257

Третю «щабель» займають послідовники лідерів зі слабкою або середньої сили конкурентною позицією, що уникають прямої конкуренції.

При наявності коштів вони ведуть боротьбу за збереження частки продажів, прибутковості та ін. Для цього використовується стратегія агресивного контрнаступу (або на основі зниження витрат, або на основі диференціації продукту), стратегія оборони і зміцнення позицій; відступу або виходу з ринку.

Крім того, можна використовувати стратегію «збору врожаю» (мінімізація інвестицій, концентрація на поточних операціях до тих пір, поки надходить прибуток, а потім догляд). Вона придатна для завершальної фази діяльності фірми, коли перспективи приносяться в жертву поточним збільшення прибутку.

Така стратегія застосовується в наступних випадках:

* Галузь неприваблива в довгостроковій перспективі;

Інші фірми задовольняються другими ролями ( «стійкі послідовники»), так як отримують стабільний прибуток. Їх дії визначаються особливостями галузі, можливістю економії на масштабі.

В цілому послідовники лідера можуть реалізовувати:

1) стратегію «вакантної ніші», яка передбачає концентрацію на споживачах, якими не цікавляться великі компанії.

В рамках стратегії «збору врожаю» зменшується поточний бюджет; знижуються до мінімуму реінвестиції, витрати на нове обладнання, просування товару; непомітно знижується якість; згортаються другорядні послуги; дещо підвищуються ціни. Основні зусилля компанії зосереджуються на пошуках нового поля діяльності. Хоча така стратегія призводить до скорочення продажів, але якщо витрати будуть знижуватися швидше, то прибуток збільшиться. Нарешті, в самому скрутному становищі опиняються фірми в кризовій ситуації, що займають збиткову стратегічну позицію.

Причинами потрапляння в таке становище можуть бути:

великий розмір заборгованості;

переоцінка перспектив зростання;

наступ більш сильного конкурента;

високий рівень витрат;

нераціональне використання виробничих потужностей;

нестача ресурсів для великого прориву;

невдачі в розробці і впровадженні новинок;

помилки в управлінні. Уткін Е.А., Стратегічне планування, М .: ЕКМОС, 2002 - С. 203

Розглянемо, більш детально, як положення фірми в галузі і на ринку, відповідність внутрішнього і зовнішнього середовища бізнесу. Самі позиції при цьому, можуть бути: захисними, консервативними, агресивними і конкурентними.

Агресивні позиції:

«Лідер». Має сильні конкурентні переваги в адекватної середовищі і перспективної галузі, що дозволяє повністю контролювати свій бізнес.

«Агресор». Фірма не лідирує, але діє в адекватної середовищі і має досить хороші конкурентні переваги в привабливій галузі та здатна повністю контролювати умови свого бізнесу.

«Кандидат в майстри». Фірма володіє хорошим стратегічним потенціалом і здійснює бізнес в адекватної макросреде. Однак у неї або хороші переваги в непривабливій галузі, або слабкі - в привабливою.

«Надія». Фірма функціонує в умовах досить привабливою галузі конкурентних переваг і можливості і може контролювати макросреду.

«Ще не чоловік, але вже не хлопчик». Фірма з достатнім потенціалом, адекватним макросреде, але функціонуюча в не дуже привабливою галузі або при недостатніх конкурентні переваги.

«Колега». Фірма з високим конкурентною перевагою в привабливій галузі, але незначним внутрішнім потенціалом або нестабільної макросередовищем.

«Випробувач». Фірма в досить привабливою галузі з хорошими

конкурентними перевагами, але з недостатнім потенціалом або в несприятливому середовищі.

«Важка дитина». Фірма в недостатньо привабливою галузі або зі слабкими конкурентними перевагами, але з потенціалом, здатним нейтралізувати негативні впливи середовища.

Консервативні стратегічні позиції:

«Консерватор». Фірма з дуже сильним потенціалом, здатна повністю контролювати середу, однак в не дуже привабливою галузі і без міцних конкурентних переваг.

«Скупий лицар». Володіє дуже високим стратегічним потенціалом,

працює в сприятливих умовах, але має низькі конкурентні переваги в малопривабливою галузі.

«Свій серед чужих - чужий серед своїх». Фірма з високим стратегічним потенціалом і адекватністю бізнесу макросреде, але з низькими конкурентними перевагами або діюча в непривабливій галузі.

Таким фірмам необхідно підвищувати поточну прибутковість, знижувати витрати, ліквідувати частину активів.

При цьому можуть використовуватися такі стратегії:

глобальної економії;

імітації інновацій;

переходу до виробництва дешевої продукції;

різкого зниження цін;

догляду шляхом перетворення в дочірню форму клієнта, розпродажі частини активів або повної ліквідації;

«Збору врожаю»;

комбінування зусиль;

зміцнення довгострокової конкурентоспроможності.

У будь-якому випадку чіткі і продумані стратегії позиціонування (як і будь-які інші) створюють фірмі хорошу репутацію і зміцнюють її становище, є надійним умовою отримання довгострокового прибутку. У той же час часта зміна стратегій, спрямована на використання сьогохвилинних можливостей, приносить лише тимчасові результати.

Кулак ». Фірма в непривабливій галузі, яка не володіє конкурентними перевагами, але з високим стратегічним потенціалом, що дозволяє здійснювати контроль за умовами макросередовища.

"Середній клас". Фірма з малопривабливою галузі з низькими конкурентними перевагами, але зі стратегічним потенціалом, що дозволяє протистояти змінам середовища.

"Бридке каченя". Фірма зі стратегічним потенціалом, достатнім для повного контролю змін сприятливою макросередовища, але в недостатньо перспективної галузі і при нерозвинених переваги.

«Хуторянин». Фірма, зайнята непривабливим видом бізнесу і не має конкурентних переваг, але її стратегічний потенціал дозволяє певною мірою нейтралізувати впливу зовнішнього середовища.

«Люмпен». Фірма, чий стратегічний потенціал або недостатньо високий при сприятливій макросреде, або ж витрачається на подолання негативного впливу зовнішніх умов. Галузь неприваблива і немає конкурентних переваг.

"Блек Джек". Позиція фірми в недостатньо привабливою галузі або ще не досягла необхідних конкурентних переваг. Однак стратегічний потенціал високий і дозволяє протистояти середовищі.

Оборонні позиції:

«Банкрут». Фірма, яка функціонує в несприятливих зовнішніх умовах при повній відсутності стратегічного потенціалу, конкурентних переваг в несприятливій галузі.

"Живий труп". Фірма з низьким конкурентним статусом в непривабливій галузі, незначним стратегічним потенціалом, що не дозволяє протистояти впливу несприятливих наслідків макросередовища.

«Обломов». Фірма в непривабливій галузі з низькими конкурентними перевагами, стратегічний потенціал мінімальний, макросередовище абсолютно несприятлива.

«Сухий лист». Фірма з низьким стратегічним потенціалом, діюча в непривабливій галузі в умовах відсутності конкурентних переваг, тому що потрапляє в повну залежність від макросередовища.

«Флюгер». Фірма з низьким стратегічним потенціалом в неперспективною галузі, яка перебуває під сильним впливом несприятливої \u200b\u200bмакро середовища.

«Коробочка». Фірма в недостатньо привабливою галузі з незначи тільними конкурентними перевагами і дуже низьким потенціалом, що не дозволяє нейтралізувати негативний вплив макросередовища.

«Колгоспник». Фірма з непривабливою галузі; у неї повністю відсутні конкурентні переваги, а стратегічний потенціал не дозволяє повністю нейтралізувати несприятливий вплив середовища.

«Циган». Фірма в малопривабливою галузі з низькими конкурентними перевагами і потенціалом, що не дозволяє нейтралізувати значний вплив оточення.

Конкурентні стратегічні позиції:

"Улюбленець долі". Фірма, що володіє максимально можливим конкурентним статусом в одній з найбільш привабливих галузей при несприятливих умовах макросередовища і відсутності потенціалу.

«Чичиков». Фірма в досить привабливою галузі з хорошим конку рентних статусом, але несприятливої \u200b\u200bмакросередовищем і відсутністю потенціалу.

"Дон Кіхот". Фірма з низькими конкурентними перевагами і потенціалом, недостатнім для протистояння оточенню в недостатньо првлекательной галузі.

«Нувориш». Фірма з дуже привабливим бізнесом і високим конкурентним статусом, але малим стратегічним потенціалом, що не дозволяє нейтралізувати несприятливі умови середовища.

«Кокон». Фірма, яка діє в привабливій галузі та володіє значними конкурентними перевагами, але слабким стратегічним потенціалом, що не дозволяє протистояти макросреде.

«Трутень». Фірма, яка діє в привабливій галузі, з невисоким конкурентним статусом, або має високий конкурентний статус в непривабливій галузі в умовах несприятливої \u200b\u200bмакросередовища.

«Підростаюча зміна». Фірма з сильними перевагами в дуже привабливій галузі, але з низьким стратегічним потенціалом, що не дозволяє в достатній мірі протистояти середовищі.

«Стажер». Фірма з хорошими конкурентними перевагами в досить привабливою галузі, але впливу макросередовища не перекриваються потенціалом.

«Собака». Фірма з незначними конкурентними перевагами, стратегічний потенціал якої не дозволяє повністю контролювати макросреду в недостатньо привабливою галузі. Теорія системного менеджменту / За заг. ред. В.Г. Янчевського. М .: ИНФРА-М, 2001.- С. 405.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

подібні документи

Об'єднання діють і конкурують між собою в галузі організацій в групи на основі використовуваних конкурентних підходів, схожих ринкових позицій і використовуваних стратегій. Стратегічні групи конкурентів. Аналіз конкурентних позицій в галузі.

реферат, доданий 25.04.2010


Теоретичні основи розробки стратегії фокусування і її роль у зміцненні ринкових позицій фірми. Стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємств. Стратегія фокусування. Реалізація конкурентних стратегій. Конкурентна стратегія Danone.

курсова робота, доданий 27.10.2008


Опис основних конкурентних стратегій розвитку підприємства. Аналіз позиції на ринку, глобального оточення, сили суперництва, стратегічних ресурсів компанії і виявлення стійких конкурентних переваг для формування стратегії зростання фірми.

курсова робота, доданий 21.10.2010


Поняття, види і типи конкурентних позицій. Конкурентні стратегії організації. Основи стратегічного позиційного аналізу організації. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, конкурентоспроможності, стратегічного управління діяльністю клубу-ресторану.

курсова робота, доданий 11.01.2016


Базові напрямки, що формують активність поведінки фірм. Стратегії зростання малих, середніх і великих фірм. Аналіз стратегічного планування в ТОВ "Менделеевсказот". Основні заходи щодо зниження виробничих і комерційних ризиків на підприємстві.

курсова робота, доданий 16.04.2011


Взаємозалежність учасників - центральна характеристика конкуренції в галузі. Основні принципи конкурентних дій фірм. Наступальні і оборонні дії, їх цілі та роль дисципліни. Пошук стратегічних дій, що приносять вигоду.

реферат, доданий 31.07.2009


Формування конкурентних переваг машинобудівних підприємств. Методичні підходи до формування та реалізації конкурентних стратегій підприємства на основі виявлення особливостей і напрямків впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

курсова робота, доданий 07.03.2009

Як зазначено в гл.3 визначення бізнесу включає вирішення наступних питань:

Які потреби споживачів будуть задовольнятися діяльністю фірми?

Які групи споживачів це торкнеться?

Як ці потреби будуть задовольнятися (відмінні компетентності фірми)?

Потреби споживачів пов'язані з диференціацією продукції, яка представляє процес використання відмітних переваг при проектуванні продуктів з метою задоволення конкретних потреб споживачів. Маркетингова сегментація - шлях розподілу ринку на групи споживачів, заснований на існуючих розбіжностях їх потреб. Компанія може сконцентруватися на одному, або декількох сегментах.

Загалом чіткість вибору продукт / ринок / відмінна компетентність забезпечує підстави стратегії на рівні одиночного бізнесу (СЗГ).

7.2. Вибір базової конкурентної стратегії одиночного бізнесу

Таких типів стратегії три:

Цінове лідерство,

диференціація,

Фокусування.

Ці стратегії називаються базовими, так як всі види бізнесу або галузі слідують їм незалежно від того, чи виробляють вони, обслуговують або є неприбутковими підприємствами. Характерні риси базових стратегій відображені в табл.7.1.

Перевагами стратегії низькоцінового лідерства є можливість для лідера запропонувати більш низьку, ніж конкуренти, ціну при тому ж самому рівні прибутку, а в умовах цінової війни здатність краще витримати конкуренцію завдяки кращим стартовим умовам.

Таблиця 7.1 Основні характеристики базових стратегій

Ціновий лідер вибирає низький рівень продуктової диференціації і ігнорує сегментування ринку. Він працює на середнього споживача, забезпечуючи знижену ціну. Ціновий лідер захищений від майбутніх конкурентів своїми ціновими перевагою. Його більш низькі ціни означають також, що він менш чутливий, ніж конкуренти, до зростання тиску постачальників на вході і покупців на виході. Більш того, так як цінове лідерство зазвичай вимагає ринку великих розмірів, зміцнюється його позиція в «торгівлі» з постачальниками. При надходженні на ринок замінюють продуктів ціновий лідер може знизити ціну і зберегти частку ринку. Перевагою цінового лідера є наявність бар'єрів входу, так як інші компанії нездатні увійти в галузь, використовуючи ціни лідера. Таким чином, ціновий лідер знаходиться у відносній безпеці, поки він зберігає цінову перевагу. Принциповою небезпекою для нього є знаходження конкурентами шляхів зниження своїх витрат (наприклад, при зміні технології).

Метою стратегії диференціації є досягнення конкурентної переваги шляхом створення продуктів або послуг, які сприймаються споживачами як унікальні. При цьому компанії можуть використовувати підвищену (преміальну) ціну. Перевагою стратегії диференціації є безпека компанії від конкурентів до тих пір, поки споживачі зберігають стійку лояльність до її продукції. Це забезпечує їй конкурентні переваги. Наприклад, потужні постачальники рідко представляють для такої компанії проблему, так як вона більш налаштована на ціну, ніж на собівартість. Компанія, природно, не має проблем і з сильними покупцями. Диференціація і широка лояльність покупців створюють бар'єри входу інших компаній, яким для цього необхідно виконувати конкурентоспроможні розробки. Нарешті, замінюють продукти можуть створити загрозу тільки при здатності конкурентів виробляти продукти, що задовольняють в такому ж ступені споживачів і здатні зламати стійку лояльність до диференційованої компанії.

Основною проблемою такої компанії залишається підтримка унікальності в очах споживачів, особливо в умовах імітації і копіювання. Загроза може також виникнути через зміни запитів і смаків споживачів.

Зміни в технології виробництва (наприклад, поява ДПС) робить різницю між стратегіями цінового лідерства і диференціювання менш помітною. Фірми можуть здійснювати політику диференціації при низьких витратах. Іншими шляхами зниження витрат при диференціації є широке застосування стандартних вузлів і деталей, обмеження числа моделей, застосування системи поставок «точно вчасно». З огляду на це, деякі фірми намагаються поєднати переваги цінового лідерства і диференціації. Вони можуть призначити преміальну ціну за їхню продукцію в порівнянні з ціною чистого цінового лідера, але яка буде нижче, ніж у чистого дифференциатора, що може забезпечити їм більший прибуток, ніж у компаній, що використовують чисті базові стратегії.

При стратегії фокусування вибирається обмежена група сегментів. Маркетингова ніша може виділятися географічно, типом споживача, сегментом з діапазону продуктів. Вибравши сегмент, компанія використовує в ньому або диференціацію, або низькоцінової підхід. Якщо вона використовує низькоцінової підхід, то конкурує з ціновим лідером в тому сегменті ринку, де останній не має переваги. Якщо компанія використовує диференціацію, то вона виграє на тому, що диференціація проводиться в одному або небагатьох сегментах. При цьому найчастіше використовується відмітнаперевагу у вигляді якості на основі своєї компетентності у вузькій області.

Конкурентні переваги компанії, яка застосовує стратегію фокусування, випливають з її відмітної переваги. Це дає їй гарну конкурентну силу щодо покупців, так як вони не можуть отримати такий же продукт в іншому місці. По відношенню до сильних постачальникам, однак, фокусуються компанія знаходиться в гіршому становищі, так як вона закуповує в порівняно невеликих обсягах. Але до тих пір, поки вона може збільшувати ціни для лояльних споживачів, цей недолік не так важливий. Потенційним новим фірмам треба подолати бар'єр лояльності, він же знижує загрозу появи замінюють продуктів. Перевагою є також більш тісний зв'язок зі споживачами і можливість більш повного врахування їх потреб. Спрощується також і менеджмент в порівнянні з компаніями, які дотримуються стратегії диференціації.

Гнучкі виробничі системи створюють нові переваги для фокусирующих компаній: невеликі партії можна виробляти за нижчою ціною. Однак в цілому можливість економії на масштабах виробництва у них нижче.

Друга їхня проблема полягає в тому, що ніша, на яку працює компанія, може раптово зникнути через зміни в технології або в смаках споживачів. Оскільки є загроза, що компанії - дифференциатора будуть створювати аналогічні продукти, а ціновий лідер залучати покупців низькою ціною, то компанія з фокусною стратегією повинна перебувати в стані постійної оборони своєї ніші.

Якщо компанії не визначили чітко своєї стратегії, то, як правило, вони отримують результати нижче середнього і страждають при посиленні конкуренції.

7.3. Вибір стратегії інвестицій

Інвестиційна стратегія відноситься до суми ресурсів, людських і фінансових, які повинні дати конкурентні переваги. Базові стратегії забезпечують конкурентні переваги, проте їх треба розвивати і підтримувати. Диференціація з цієї точки зору найбільш складна, так як компанія вкладає ресурси в багато функції (НДДКР, маркетинг) для розвитку відмітних переваг. Беручи рішення по стратегії інвестицій, компанії повинні враховувати їх віддачу при даній конкурентної стратегії. Два фактори є критичними у виборі стратегії інвестицій:

Конкурентна позиція компанії в галузі,

Стадія життєвого циклу галузі.

Конкурентне становище компанії в галузі визначається насамперед часткою ринку, контрольованої фірмою, і наявністю у неї відмітних переваг (докладніше див. У 6).

Кожна стадія життєвого циклу галузі пред'являє різні вимоги до інвестицій. Табл. 7.2 узагальнює співвідношення між стадією життєвого циклу, конкурентною позицією і інвестиційною стратегією для одиночного бізнесу.

На стадії зародження потрібні великі інвестиції, оскільки компанія створює свої конкурентні переваги. Вона вкладають кошти в НДДКР, збут, сервіс. Якщо компанія вклала кошти в створенні конкурентних переваг, вона займе сильну конкурентну позицію. Компанії зі слабкою конкурентною позицією на всіх стадіях життєвого циклу можуть вибрати догляд для припинення своїх втрат.

У стадії зростання природна стратегія зростання компанії з розширенням ринку. Компанії потрібні значні вкладення для підтримки свого успіху. Одночасно компанії намагаються консолідувати існуючі маркетингові ніші і увійти в нові. Отже, компанії повинні вкладати ресурси в маркетинг, крім того, вони повинні остаточно вибрати свою базову стратегію (наприклад, слабкі компанії - фокусування).

Таблиця 7.2 Вибір інвестиційної стратегії в одиночному бізнесі

При уповільненні зростання конкуренція зростає і компаніям з сильною конкурентною позицією потрібні ресурси на розширення ринку за рахунок частки слабких компаній. Характер інвестицій залежить від стратегії фірм. Наприклад, для цінового лідера при загрозі цінової війни важливі вкладення в управління вартістю, а при диференціації необхідно посилити продуктовий діапазон і мережі розподілу.

На стадії зрілості компанії в умовах зростаючої конкуренції прагнуть захистити свої позиції. Тому інвестиції вкладаються в підтримку стратегії. На цій стадії компанії бажають повернути свої минулі інвестиції. Поки нові прибутки реінвестувати в справу, дивіденди були малі, а тепер компанії можуть обрати стратегію максимальних прибутків акціонерів.

7.4. Практика конкурентної боротьби в галузі

У конкурентній боротьбі можна дотримуватися наступальної і захисної стратегій. Будь-які конкурентні переваги безперервно піддаються атакам конкурентів, особливо багатих ресурсами. Щоб відстояти свої переваги фірма може застосувати один з шести основних способів настання:

Атака сильних сторін конкурента,

Атака його слабких сторін,

Загальний наступ,

Наступ в одному напрямку,

Партизанські дії,

Попереджувальних ударів.

Є дві основні причини сходитися «врукопашну» з конкурентами, протиставляючи один одному конкурентні переваги, ціни, моделі, тактики просування. Перша - спроба виграти ринковий простір, перевершивши сильні сторони слабшого суперника. Атака слабшого суперника в пору його найбільшої сили приносить рішучу перемогу і провідне становище в конкуренції. Іншою причиною є необхідність зведення нанівець конкурентних переваг одного або декількох суперників. Критерієм успіху такої тактики є порівняння витрат на атаку з отриманими вигодами.

Звичайним шляхом агресора є викид на ринок продукту того ж якості за зниженою ціною. Однак наскільки така стратегія збільшує прибуток, залежить від виграшу в обсязі продажів.

Іншим типом тактики є досягнення низькоцінового лідерства і потім атака конкурентів при зниженою ціною. Без цінових переваг атака може статися, якщо нападник має більше фінансових ресурсів і може втягнути суперників в цінову війну.

При атаці слабких сторін конкурента нападник перенацілює свої сильні сторони і ресурси безпосередньо на слабкості суперника.

Ними можуть бути:

Географічні регіони, де суперник контролює малу частину ринку;

Сегменти покупців, якими суперник нехтує і / або які менше обслуговуються;

Ситуації, коли суперник відстає в якості і використанні продукту і є потенціал перемикання найбільш чутливих споживачів до товарів кращої якості;

Ситуації, коли суперники не можуть забезпечити адекватного обслуговування і відносно легко забезпечити більш високий рівень сервісу споживачів;

Місця, де знижений рівень просування і неоднозначно чітко позначено ринкову присутність конкурентів;

Провали в продуктових лініях ринкових лідерів, що дає можливість розвинути їх в нові великі сегменти ринку;

Ситуації, де ринкові лідери втрачають деякі потреби покупців.

У загальному випадку атаки слабких сторін конкурентів мають більше шансів на успіх, ніж атаки їх сильних позицій.

При загальному наступі агресори прагнуть розбалансувати діяльність конкурента в багатьох напрямках. Такий наступ має найкращі шанси на успіх, коли фірма має в своєму розпорядженні видатними ресурсами для досягнення позиції ринкового лідера і конкурентними перевагами.

Наступ в конкретному генеральний напрям включає такі дії, як захоплення географічно нових ринків, створення нових сегментів при введенні диференціації продуктів і кращому задоволенні потреб споживачів, впровадження нових технологій. Загальна ідея полягає в отриманні істотного піонерського переваги в новій області.

Партизанські дії характерні для малих підприємців з невеликими ресурсами. Вони використовують принцип «бий-біжи», атакуючи в тих місцях і в такий час, коли створюються найкращі можливості, ніж у конкурентів великого масштабу. Це можуть бути:

Фокусування атаки на вузькому, чітко певному сегменті, слабо захищеному конкурентом;

Атака фронту, де противник розпорошив свої ресурси;

Малі розсіяні наскоки на лідера з використанням окремих дисбалансів цін, недостатню активність просування конкурентів, антитрестівського законодавства, патентних упущень і т. Д.

Попереджувальних ударів включають превентивну атаку для збереження позицій переваги, яку противник не зможе продублювати.

Ними можуть бути:

Розширення продуктових можливостей на ринку з метою запобігти такій же спробу конкурента,

Використання натуральної сировини і / або більш надійних постачальників замість довгострокових контрактів або задньої інтеграції,

Захист кращих географічних позицій,

Обслуговування престижних споживачів,

Завоювання психологічного іміджу і позиції у споживачів,

Забезпечення найкращих каналів поширення в цій області.

На ринку все фірми можуть стати об'єктами атаки з боку конкурентів (в тому числі від нових учасників ринку і фірм, які прагнуть поліпшити свої позиції). Метою захисної стратегії є зменшення такого ризику. Є кілька шляхів такої діяльності:

Спроби блокувати дії атакуючих (заповнення прогалин в продуктових лініях, поліпшення моделей продуктів, підтримання низьких цін, хороші відносини з торгівлею і т. Д.);

Сигналізування про реальні загрози (публічні звернення до фірм, що діють на ринку, плани створення адекватних виробничих можливостей, витік інформації про нові розробки, зміни в технології, введення нових товарів і т. Д.);

Спроби знизити прибутковість бізнесу атакуючих шляхом створення торгових бар'єрів.

7.5. Звичайні стратегічні помилки

Вони включають:

1. Імітацію дій лідерів або сильних конкурентів, коли на ринку вже немає місця для подібних продуктів і таких конкурентів.

2. Економію на маркетингу та просуванні в спробах вирішити всі проблеми на основі якості та експлуатації достоїнств товару.

3. Заняття багатьох слабких позицій на ринку замість однієї сильної.

4. Використання кредиту для фінансування знижують витрати інвестицій в нове обладнання, а потім потрапляння в пастку високих постійних витрат через невеликі грошових потоків для повернення кредиту.

5. Додаток зусиль в області НДДКР до слабких в ринковому відношенні продуктів замість сильних.

6. Атака ринкових лідерів без наявності істотних конкурентних переваг або адекватної фінансової потужності.

7. Агресивні спроби захоплення частини ринку, такі, що провокують суперників відплатити повною мірою і цінової війною.

8. Початок скидання цін для захоплення додаткових ринків без переваги в витратах.

9. Вихід на кращу дорогу частину ринку без відповідної репутації серед покупців по відомим престижних товарів.

10. Звернення до косметичного поліпшення продукту замість реальних нововведень в істотних споживчі властивості.

Ці помилки зазвичай відбуваються в результаті відчаю, поганого аналізу галузевих і конкурентних умов та / або переоцінки своїх можливостей.

Вибір конкурентної стратегії (низька вартість, диференціація, фокусування) визначається конкретними конкурентними перевагами фірми.

Низькоцінової стратегію доцільно застосовувати в ситуаціях, коли:

Продукти галузі сильно відрізняються в окремих постачальників,

На ринку домінує цінова конкуренція,

Є трохи шляхів продуктової диференціації, суттєвою для покупців,

Більшість покупців використовують товар подібним чином,

Вартості перемикання для покупців від одного продавця до іншого низькі,

Покупців багато і є істотні бар'єри для входу.

Стратегія диференціації базується на технологічному перевазі, як, сервісі і великих грошових коштах. Вона хороша:

При наявності багатьох шляхів диференціації продукту / сервісу, які може оцінити споживач,

Можливості покупця диверсифікувати продукти / сервіс;

Відсутності багатьох конкурентів, таких подібним стратегіям.

Конкурентна перевага фокусування використовується для досягнення більш низької вартості в цільової ніші ринку або розвитку здатності пропонувати покупцям в ніші щось відмінне від конкурентів. Така стратегія може бути застосована:

При розходженні потреб або способів використання продукту;

Відсутності суперників, які намагаються спеціалізуватися в тому ж ринковому сегменті;

Втрати фірмою можливості вийти на широкий ринок;

Сегментах покупців, що відрізняються за розміром, швидкості росту, прибутковості і інтенсивності п'яти конкурентних сил, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Різні атакуючі стратегічні дії дозволяють захистити конкурентні переваги. Стратегічне наступ може здійснюватися або на сильні сторони конкурента, або на слабкості. Вони включають наступ в обраному напрямку або по всьому фронту, партизанські дії або попереджувальних ударів. Метою таких дій може бути ринковий лідер, його послідовник або найслабші фірми в галузі.

Стратегічні підходи захисту позиції компанії зазвичай здійснюються у формі зміцнення ринкових позицій фірми, запобігання дій конкурентів по обуренню обстановки, отговаріванія конкурентів від атакуючих намірів.