Японська, американська і російська моделі менеджменту. Порівняльний аналіз сучасної американської та японської моделей управління

Школи управління США і Японії є в даний час провідними в світі і розглядаються в інших країнах як своєрідний еталон розвитку менеджменту. При полярних відмінності, між ними, проте, є певна схожість: обидва школи основну увагу приділяють активізації людського фактора (використовуючи, однак, різні форми і методи), постійним інноваціям, диверсифікації випущеної продукції та послуг, розукрупнення великих підприємств і помірної децентралізації виробництва; орієнтуються на розробку і реалізацію довгострокових стратегічних планів розвитку підприємства (правда, якщо американські менеджери розробляють свої плани на 5 - 8 років, то японські - на термін до 10 років і більше). У той же час, не дивлячись на зовнішню схожість, ці дві управлінські школи мають особливості, зумовлені специфікою соціально-економічного розвитку їх країн.

Основу американської системи управління становить принцип індивідуалізму, що виник в американському суспільстві в XVIII-XIX ст., Коли в країну прибували сотні тисяч переселенців. В процесі освоєння величезних територій вироблялися такі національні риси характеру, як ініціативність і індивідуалізм. Для Японії ж, в якій до кінця XIX в. зберігався феодалізм, характерна традиційна установка суспільної свідомості на колективізм (приналежність до якої-небудь соціальної групи), і формування сучасної японської системи управління відбувалося з урахуванням цієї особливості. В даний час японський менеджмент набуває все більшого поширення в таких країнах, як Південна Корея, Тайвань, Сінгапур, Гонконг, Таїланд з урахуванням загальних культурних цінностей і традицій.

Існують і інші відмінності японської та американської систем управління. У США в процесі управління ставка робиться на яскраву особистість, здатну поліпшити діяльність організації - в Японії ж менеджери орієнтуються на групу і організацію в цілому. В американських фірмах існують жорсткі структури управління, що володіють певними функціями, - в Японії застосовуються більш гнучкі структури управління, створювані і ліквідуються в міру виконання конкретних завдань. Головним стимулом для американських працівників є економічний фактор (гроші) - для японських працівників більш значиму роль грають не гроші, а соціально-психологічні фактори (почуття приналежності до колективу, гордість за фірму). Для західноєвропейських і американських підприємств характерна наявність морально-психологічних заборон, стримуючих ініціативу і творчість працівників, - японські трудящі керуються поняттями внутрішнього боргу і підпорядкованості своїх інтересів інтересам колективу. У кризових ситуаціях американські менеджери намагаються звільнити частину персоналу, щоб зменшити витрати своєї організації і зробити її більш конкурентоспроможною, - на японських підприємствах існує неписаний закон так званого довічного найму працівників, при якому працює персонал розглядається як найвища цінність організації, а отже, адміністрація робитиме все можливе для того, щоб зберегти своїх працівників в самих кризових ситуаціях. Американські працівники згідно з контрактом про прийом на роботу орієнтовані тільки на виконання своїх функціональних обов'язків - японські працівники прагнуть не тільки виконати свої посадові обов'язки, по і зробити максимум корисного для своєї організації, наприклад американський майстер або інженер ніколи не буде виконувати роботу з прибирання території цеху, навіть якщо у нього є вільний час, а японський фахівець, маючи вільний від основної діяльності час, обов'язково займеться чимось корисним для своєї фірми, так ка до орієнтований не на виконання чітко окреслених функціональних обов'язків, а на роботу в ім'я блага своєї фірми. Американські трудящі зазвичай один раз в декілька років змінюють місце своєї роботи, переходячи в фірми, де їм пропонують велику зарплату або кращі умови праці. Це викликається також тим, що в США традиційно успішної вважається тільки вертикальна кар'єра (коли працівника підвищують на посаді в структурі його організації). Звичайною практикою є відправка на пенсію працівників, які працювали в компанії 20-25 років, якщо навіть вони і не досягли пенсійного віку. Таким способом керівництво компаній прагне створити умови для службового зростання молодих фахівців і утримати їх у своїй організації.

В Японії працівники зазвичай працюють все життя на одному підприємстві, а будь-який перехід в іншу організацію розглядається як неетичний вчинок. Кар'єра японського фахівця частіше носить горизонтальний характер (наприклад, керівник середньої ланки через кожні 4 роки - 5 років переміщається в інші відділи, займаючи рівні як і раніше статусу посади). Це дозволяє фірмі покращувати систему горизонтальних зв'язків між відділами і службами, готувати професіоналів широкого профілю, вирішувати проблему взаємозамінності, покращувати моральний клімат в колективі. Люди досягли пенсійного віку, рідко йдуть на пенсію, намагаючись працювати на благо фірми до тих пір, поки у них є сили, і на будь-яких ділянках і посадах.

критерії	Японська модель	модель США
1. Характер прийняття управлінських рішень	Прийняття рішень за принципом консенсусу	Індивідуальний характер прийняття рішень
2. Відповідальність	колективна	індивідуальна
3. Структура управління	Нестандартна, гнучка	суворо формалізована
4. Характер контролю	колективний	Індивідуальний контроль керівника
5. Організація контролю	М'який неформалізовані контроль	Чітко формалізована жорстка процедура контролю
6. Оцінка результатів діяльності керівника	Уповільнені оцінка роботи працівників і службове зростання	Швидка оцінка результату і прискорене просування по службі
7. Оцінка якостей керівника	Уміння здійснювати координацію дій і контролювати	Професіоналізм і ініціатива
	Орієнтація управління на групу, підвищена увага до людини	Орієнтація управління на окрему особу, увага до людини як до виконавця
9. Оцінка результатів діяльності персоналу	Досягнення колективного результату	Досягнення індивідуального результату
10. Відносини з підлеглими	Особисті неформальні відносини	формальні відносини
11. Кар'єра	Просування по службі з урахуванням віку, вислуги років та лояльності до фірми	Ділова кар'єра зумовлюється особистими досягненнями
12. Підготовка керівників	Підготовка універсальних керівників	Підготовка узкоспеціалізірованни керівників
13. Оплата праці	Оплата праці за показниками роботи групи, стажем	Оплата праці за індивідуальними досягненнями
14. Термін зайнятості на фірмі	Довгострокова зайнятість керівника на фірмі, довічний найм	Зайнятість на контрактній, договірній основі, короткостроковий найм
15. Загальний принцип управління	"Знизу-Кверху"	"Зверху-Донизу"
16. Штатний розпис	Відсутність чітко визначених посад і завдань всередині організації	Функціональна підпорядкованість і чіткі межі повноважень
17. Підвищення кваліфікації	Без відриву від виробництва (на робочому місці)	Відокремлено, за спеціальними програмами підготовки

У таблиці показано порівняння японської та американської моделей менеджменту, що дозволяє виділити переваги і недоліки кожної з них.

Ще одне головна відмінність полягає в самій організації управління. На американських підприємствах жорстко розмежовані службові і виробничі обов'язки, а контроль за їх використанням здійснює вищестояще особа, тому в поле зору робітників і службовців потрапляє обмежене коло питань, виконання яких їм доручено. На японських підприємствах відповідальність за багато важливих питань виробничої діяльності несе персонал, який постійно підвищує свою кваліфікацію. Таким чином, управління в США "ієрархічне", а в Японії - "загальне".

У короткостроковому плані японська система управління програє американської через велику складність прийняття рішень і великої кількості часу і коштів, що витрачаються на навчання персоналу на всіх рівнях. Але в довгостроковій перспективі вона підвищує ефективність виробництва, оскільки стимулює співучасть робітників в управлінні і підсилює їх відповідальність і зацікавленість в справах фірми.

Рівень шлюбу * і частота поломок японських автомобілів, телевізорів, інтегральних схем та інших товарів в десять з гаком разів нижче, ніж у західних виробів. Порівняння цих двох концепцій свідчить про "короткозорості" американських установок "(табл.1.3). Наприклад, реконструкція виробничої системи або виробничої одиниці з метою підвищення якості призводить до короткострокового зростання виробничих витрат, але в довгостроковій перспективі, навпаки, скорочує їх.

Зіставлення японської та американської моделей менеджменту показує, що не можна переносити одну модель менеджменту в економіку іншої країни без врахування її специфічних умов і, перш за все, психологічних і соціально-культурних чинників.

Однак порівняння моделей становить значний інтерес для нас, так як формування вітчизняної моделі менеджменту вимагає вивчення досвіду інших країн.

Сугров Л.А., 14 в своїй статті «Сучасний менеджмент і національні традиції» говорить про те, що японці створювали свою систему в XIX столітті, дивлячись на США і Європу, і побудували капіталізм, не заснований на західній ідеології. Вони використовували свої сильні сторони - високу норму заощаджень, елітну державну бюрократію, партнерську систему відносин в бізнесі і соціально-однорідне суспільство. Крім того, вони розвивали традиційні погляди на пріоритет особистих відносин і взаємних зобов'язань над правами. Особливість в тому, що американці сприймають державу як перешкоду для розвитку власного бізнесу, в той час як японці, пліч про пліч працюють з державою. Держава в Японії бере активнішу роль по відношенню до приватного сектора, ніж в США.

Японська і американська моделі управління істотно відрізняються один від одного, мають протилежні особливості, принципи та інше. Для кращого розуміння даної тематики, мною був зроблений порівняльний аналіз цих двох напрямків.

Японська система управління	Американська система управління
Ставка робиться на організацію і групу	Ставка робиться на яскраву особистість
В основі принцип колективізму	В основі принцип індивідуалізму
гнучка структура	жорстка структура
Головний соціально-психологічний фактор	Головний економічний фактор
Переважає почуття внутрішнього боргу і підпорядкованості своїх інтересів колективу	Переважають морально-психологічні заборони
Персонал є найвищою цінністю	У разі кризи звільняють частину персоналу
Працівники крім своїх функціональних обов'язків, намагаються зробити максимум корисного для організації	Працівники виконують безпосередньо свої функціональні обов'язки
довічний найм	Раз на кілька років змінюють роботу (контрактна основа)
Прийняття рішень за принципом консенсусу	Прийняття рішень носить індивідуальний характер
Відповідальність носить колективний характер	Відповідальність носить індивідуальний характер
управління гнучке	управління формальне
колективний контроль	Індивідуальний контроль керівника
Мягкійнеформалізованний контроль	Жорстка процедура контролю
Повільний кар'єрний ріст	Швидкий кар'єрний ріст
Керівник повинен здійснювати координацію дій і контролювати	У керівника цінується професіоналізм та ініціатива
Результативність діяльність (досягнення) носить колективний характер	Результативність діяльність (досягнення) носить індивідуальний характер
З підлеглими неформальні відносини	З підлеглими формальні відносини
Кар'єрне зростання на основі вислуги, віку (горизонтальний характер)	Кар'єрне зростання на основі особистих досягнень (вертикальний характер)
Загальний принцип роботи «Знизу-вгору»	Загальний принцип роботи «Зверху-Вниз»
Нечіткі межі повноважень і обов'язків	Чіткі межі повноважень і обов'язків
Постійне підвищення кваліфікації без відриву від виробництва	Періодичне підвищення кваліфікації з відривом від виробництва
універсальні керівники	вузькоспеціалізовані керівники
Орієнтація на групу	Орієнтація на людину

Ще одне головна відмінність полягає в самій організації управління. На американських підприємствах жорстко розмежовані службові і виробничі обов'язки, а контроль за їх використанням здійснює вищестояще особа, тому в поле зору робітників і службовців потрапляє обмежене коло питань, виконання яких їм доручено. На японських підприємствах відповідальність за багато важливих питань виробничої діяльності несе персонал, який постійно підвищує свою кваліфікацію. Таким чином, управління в США "ієрархічне", а в Японії - "загальне".

В даний час, як відзначає Курбанов Р.В., 8 в своїй статті «Про взаємовплив і взаємопроникнення національних моделей управління (на прикладі США і Японії)» в пору загальних процесів інтеграції світової паливно-енергетичної, взаємний вплив економік різних країн настільки сильно, що можна говорити про все прискорюється процесі конвергенції національних моделей управління. Більш того, моделі японського і американського менеджменту насправді мають багато в чому загальну природу. І та і інша використовують, по суті, досвід корпорації ІВМ, починаючи з повоєнного періоду. Не можна обійти увагою і закони про працю, антимонопольні закони, моделі демілітаризації і демократизації японського суспільства, нав'язані Японії Сполученими Штатами після її поразки в II світовій війні. Вони багато в чому визначили і зумовили найважливіші риси сьогоднішньої японської системи управління, які надають тиск на систему довічного найму, і патерналізм.

Цікавим моментом виступає те, що японські компанії, які приходять на американський ринок, не впроваджують свої принципи, особливості, правила управління, а адаптують їх до вимог, характерних для типових американських співробітників. Ті компанії, які є спільними для Японії і Америки, мають американський стиль управління з мінімальними нововведеннями, впровадженнями особливостей японської моделі управління в процес управління персоналом. Крім того, в США є багато компаній, які склалися в американських умовах, але, тим не менш, володіють багатьма характерними рисами японських фірм.

Як і японські фірми, ці компанії мають тенденцію брати на роботу людей на дуже довгий термін, іноді на все життя, хоча це ніде офіційно не згадується. Найчастіше, це пов'язано з характером діяльності фірми, де вміння і навички приходять лише з досвідом, оцінка ділових якостей тривала, просування по службі повільне, і тому актуальним є тут довічний найм. У таких компаніях, як і в японських фірмах, за своє трудове життя співробітники «подорожують» з відділу у відділ, виконуючи найрізноманітніші функції.

Таким чином, порівняльний аналіз двох моделей управління - японської та американської, показує, що роль менеджменту багато в чому залежить від психологічних і соціально-культурних чинників, які специфічні для кожної країни.

Федеральне державне бюджетна установа вищої професійної освіти

Російська академія народного господарства та державної служби при Президенті Російської Федерації

Факультет державного та муніципального управління

Кафедра менеджменту

Порівняльний аналіз американської та японської моделей менеджменту

Санкт-Петербург 2011

ВСТУП

1 Філософія і цілі фірми

4 Організація виробництва і праці

ВИСНОВОК

ЛІТЕРАТУРА

ВСТУП

Порівняльний аналіз американської та японської систем управління підприємством, що зумовили лідируюче положення цих країн у світовій економіці останні кілька десятків років, представляється особливо цікавим в даний момент через сумних подій, пов'язаних із землетрусами і цунамі в Японії в березні-квітні цього року. Багато фахівців в різних наукових областях, спостерігаючи за розвитком подій в цій країні, проводять аналогію з подіями в післявоєнній Японії, яка тоді, також як і зараз, зіткнулася з проблемами повної розрухи: знищенням найбільш важливих об'єктів промислового виробництва, людськими втратами і радіоактивним зараженням території . Переживши затяжне і тривале відновлення, Японія в 50-60-х роках продемонструвала швидкий ріст, за своїми темпами в 2-3 рази випереджав розвиток таких країн, як США, ФРН, Англія, Франція і Італія. Явище «японського дива» було настільки яскравим, що увійшло в усі світові підручники менеджменту і вивчається досі, особливо в світлі останніх подій в очікуванні «другого японського дива» .

Однак, починаючи з 90-х рр., Японія відчуває серйозні економічні труднощі: низькі темпи економічного зростання, падіння курсу ієни, збільшення дефіциту бюджету і державного боргу країни, зниження прибутків компаній, зростання безробіття, «старіння» населення і т.д. Правда, помилкою було б вважати, що це пов'язано з недоліками тільки цієї системи управління - такі ж показники характерні в цей період і для американської економіки, аж до теперішнього часу. Компанія General Motors, наприклад, головний автомобілебудівний гігант у світі, з 2009 року є офіційним банкрутом з боргом в 21 млрд. Доларів і існує тільки за рахунок державної підтримки.

У світлі цих подій виглядає закономірним знову повернутися до порівняльного аналізу двох моделей менеджменту для оцінки потенціалу подальшого розвитку кожної з них. Для цього буде потрібно звернутися до теорії і історії менеджменту і розглянути структурні елементи двох систем управління, довгий час конкурували між собою і символізували успіх і процвітання. Оволодівши знаннями про різні види управлінських технологій, можна буде простежити практику їх застосування на конкретних виробничих підприємствах Японії і США, щоб потім, в ув'язненні, охарактеризувати ефективність їх використання та перспективність розвитку в рамках світової теорії менеджменту.

Така робота крім зазначеного значення матиме ще одну корисну властивість. Американський і японський досвід був вивчений багатьма європейськими державами (з урахуванням, як корисних властивостей, так і недоліків) і закріпився в основі європейських моделей менеджменту, багато з яких показують зараз вельми успішні результати. Такий досвід вироблення національної моделі менеджменту на підставі кращих досягнень американського і японського стилів управління міг би стати в нагоді і в становленні російської моделі економіки.

Глава 1. Порівняльний аналіз американської та японської моделей менеджменту

Порівняння американської та японської моделей менеджменту почалося в кінці 70-х - початку-80-х років з появою на заході терміна «японський прорив», яка визнає існування певних переваг управління виробництвом в Японії в порівнянні з американським менеджментом. Аналіз японської системи управління показав, що розвивалася вона частково під впливом місцевих традицій, частково - внаслідок американської окупації після другої світової війни, частково - як реакція на необхідність боротьби з бідністю і розрухою після війни. І, що найцікавіше, в основу цього розвитку були покладені американські ідеї управління, що не знайшли відразу застосування на батьківщині, як то: «довічний найм», «виробнича демократія», гуртки контролю якості У. Е. Демінга і ін.

В Японії ці ідеї органічно наклалися на традиційні риси японської культури, такі як групова солідарність, дисципліна, повага до старшого і ін., Що дозволило говорити про відмінності організаційних культур американських і японських фірм, як про головну причину відмінностей їх стилів менеджменту.

Так при першому розгляді виділяється панування в США конкурентного типу культури, в той час як в Японії - культури співпраці або колективістської культури. Тут з ранніх років дітей вчать працювати разом і радіти спільним перемогам. У них розвиваються звичка і позитивне ставлення до напруженої роботи, дисципліни, наполегливості, порядку, чистоті, увазі до дрібниць, їх вчать поважати свою працю. Вони розвивають навички роботи в групі і їм постійно говорять про важливість освіти. Ці фактори соціалізації, з'єднані з навичками пізнання, стають потужною силою, яка формує освіченого громадянина і грамотного працівника.

У США ж ставка в особистісному розвитку робиться на формування суто індивідуальних якостей, на розвиток конкурентних переваг: вузькоспеціалізоване освіту, розвиток лідерських якостей, орієнтація на особистий матеріальний достаток і ін.

Останнє можуть наочно підтвердити прийняті в Японії і США системи виплати заробітної плати. У США заробітну плату кожен менеджер отримує за свій відділ і персонально призначає кожному працівнику, який отримує її в конверті і не знає, яка оплата його колег по роботі. Ставити подібні питання неетично. Це не сприяє розвитку духу взаємодопомоги, а виховує установки на жорстку конкуренцію, тому панівний в США принцип менеджменту може бути охарактеризований як «кожен сам за себе».

В Японії заробітна плата у всіх працівників даної посади з однаковим стажем буде однією і тією ж, причому вона не є секретом. З підвищенням ефективності виробництва керівництво фірми підвищує зарплату всім працівникам, тому в Японії прийнято допомагати один одному. Максимальну заробітну плату японський працівник отримує у віці 40-50 років, оскільки вважається, що в цей період він несе найбільші витрати.

Такі загальні культурні передумови для демонстрації корінного відмінності американського і японського стилів менеджменту, яку буде доречно продовжити розглядом більш конкретних складових цих моделей у вигляді пунктів порівняння, взятих з книги Семенової І. І. «Історія менеджменту».

1 Філософія і цілі фірми

Для японських компаній характерний акцент на філософії: «важливо не те, чим ми займаємося, тобто які методи, практики і технології використовуємо, а то, чому ми робимо це, що рухає нами, які принципи формують погляди і, отже, вчинки людей; бізнес - це не більше ніж втілення цих принципів ».

Японська модельАмеріканская модельСо зміною керівництва філософія фірми не змінюється. Кадри залишаються, так як діє «Система довічного найму» Заміна керівництва фірми супроводжується зміною управлінських працівників і рабочіхЦель - забезпечення зростання прибутку і добробуту всіх працівників фірмиЦель - зростання прибутку фірми і дивідендів індивідуальних вкладників

Американські організації не помічають ключової ролі, яку відіграють цінності і філософія в методах управління, а віддають перевагу матеріальним потребам: «першочерговим завданням компаній стає досягнення фінансових результатів, які виправдали б очікування Уолл-стріт» 1 .

Американські компанії в якості основної тактичної задачі виділяють прискорення обороту інвестованих коштів, підвищення норми прибутку на вкладений капітал і збільшення вартості акцій. Саме за цими показниками й ефективності роботи управлінського апарату. Японські компанії як основні цілі виділяють зазвичай розширення частки ринку і збільшення частки нових товарів у загальному обсязі продукції, що випускається, що, на думку керівників цих компаній, має забезпечити підвищення конкурентоспроможності та прибутку.

«Японський метод управління відрізняється від методів, використовуваних в більшості країн Європи та Америки, своєю спрямованістю: основним предметом управління в Японії є трудові ресурси. Мета, яку ставить перед собою японський керуючий - підвищити ефективність роботи підприємства за рахунок підвищення продуктивності праці працівників. Тим часом в європейському і американському менеджменті основною метою є максимальний прибуток, тобто отримання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями ».

Звідси і відповідні методи управління підприємствами в США в періоди криз: скорочення штатів, посилення контролю за витратами, скасування корпоративних заходів і заохочень і т.п., - замість прийнятих в Японії систем навчання та перекваліфікації персоналу.

Японська модель менеджменту грунтується на філософії «ми всі - одна сім'я». За словами Акіо Моріти, одного із засновників фірми Sony: «Завдання японського менеджера - встановити здорові відносини з усіма співробітниками, створити на фірмі, так би мовити, сімейну атмосферу ... Орієнтація на людський фактор має бути щирою, іноді вона вимагає сміливості і навіть готовності йти на чималий ризик ... ». Така традиція накладає особливий відбиток на взаємини між керівниками і підлеглими. Керівники різних рівнів повинні нести відповідальність за розвиток своїх підлеглих, а підлеглі повинні проявляти повагу і покірність по відношенню до своїх начальників. Крім того, менеджери повинні проявляти інтерес до повсякденного життя своїх співробітників, оскільки сімейні конфлікти і проблеми впливають на виконання службовцями їх службових обов'язків. Такі проблеми необхідно відстежувати і допомагати в їх вирішенні. Поряд з цим японські менеджери постійно роз'яснюють цілі й політику компанії своїм працівникам, які можуть вільно висловлювати свою думку з цього приводу. Співробітники мають вільний доступ до адміністрації, оскільки успіх фірми - це і їх успіх.

Ця практика різко відрізняється від прийнятої на Заході, де робота і особисте життя різко розмежовуються. У США роботодавцям законом забороняється ставити запитання службовцям, які не пов'язані з їх службовими обов'язками. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими більш відчужені і управляються законами бюрократії, які ставлять на перше місце раціоналізм і заслуги перед організацією, а не фаворитизм і особисті взаємини. Тут кожен дбає про самого себе, а то, що відбувається за межами робочого місця, не повинно ставати надбанням громадськості.

Такі різні підходи до самої роботі пояснюють відмінність в загальному функціонуванні організацій: японські компанії орієнтовані на довгострокове успішне існування в рамках обраної ідеології і зацікавлені у формуванні постійного і висококваліфікованого робочого персоналу, лояльного до фірмі «сім'ї». Для американських же підприємств характерний інтерес до короткострокових, високо прибутковим технологіям, методам і сферам діяльності, які не розробляються всередині самих організацій, а беруться ззовні разом з найманими спеціалістами. Відповідно лояльність до компанії тут вимірюється рівнем матеріальної оплати, а працівники є більш мобільними, легко змінюють місце роботи в пошуках індивідуальної вигоди.

2 Організаційна структура управління і прийняття рішень

Японська модельАмеріканская модельФірма складається з автономних в комерційному плані відділень Використання проектних структур управленіяКорпорація складається з автономних відділень Використання матричних структур управління

Для уточнення додамо дані з посібника Комарової Н.В.

Таблиця 1.2.1

Порівняння японської та американської систем менеджменту

Характеристика менеджментаЯпонская модельАмеріканская модельОрганізація управленіяНестандартная, гнучка, плоска структура, партісіпатівний стиль, м'яке управленіеФормалізованная, сувора ієрархічність оргструктури з акцентом на автократізмПрінятіе рішень ОтветственностьКоллектівное узгодження КоллектівнаяЕдінолічное ЕдінолічнаяСтруктура управлінських решенійДлінная фаза підготовки, коротка фаза ісполненіяКороткая фаза підготовки, довга фаза ісполненіяРазрешеніе конфліктовПереговори за допомогою посередника, нахожд ення консенсусаПереговори за допомогою юристів і судаТехнологія управленіяОтсутствуют посадові інструкції. Девіз «Дій за обставинами» передбачає аналіз ситуації і прийняття нестандартних рішень. Підлеглий може тимчасово виконувати більш відповідальну роботу, ніж керівник, вище керівництво може звертатися до підлеглого через голову начальнікаДетальная розробка і припис технології управління кожному працівникові на основі посадових інструкцій

Структура управління в різних компаніях прямо випливає з її філософії і цінностей. Приділяючи увагу формі (організації), а не змістом (персоналу), американська фірма створює чітку, фіксовану організаційну структуру, де кожен займає певне місце з «узаконеними» контрактом правами і обов'язками і несе особисту відповідальність за кожне рішення.

Такий технократичний підхід породжує складний склад підприємств, в який входить велика кількість різних функціональних структурних підрозділів, часом між собою не сполучаються. Як наслідок, виникає потреба в загальних контролюючих органах, і тоді кількість рівнів управління досягає одинадцяти-дванадцяти проти п'яти в японській промисловості. Останній факт дуже часто наводиться американськими дослідниками для пояснення причини більш високої продуктивності на японських підприємствах.

Менша кількість рівнів управління означає б ó більшу близькість керуючих і виконавців, які ми вже відзначили в попередньому параграфі, і є основою для особливої \u200b\u200bяпонської системи прийняття рішень - «ринги» або «рингисе». Цей метод являє собою детальний обмін ідеями і тактичними планами аж до досягнення повної згоди в першу чергу на нижчих рівнях, тобто там, де ці рішення і повинні будуть виконуватися. Проект рішення, що висувається підлеглими, проходить через всі служби і посадових осіб, які мають до нього хоча б мінімальне відношення. Рішення потрапляє на вищий рівень управління лише в тому випадку, якщо всі прийшли до повної згоди (схвалення рішення). Після того як груповим обговоренням поставлені загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні і приступає до їх виконання. Якщо буде помічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, менеджер середньої ланки втрутиться і буде особисто здійснювати керівництво. Таке ставлення вселяє впевненість, що особисті невдачі і помилки - не проблема: старший завжди допоможе вийти зі складного становища. Таким чином, акцент робиться не на уникнення невдач, а на досягнення позитивного результату.

Процедура «ринги» за західними мірками тривала і незвична, але головна її ідея в тому, що витрати з лишком компенсуються на стадії виконання рішень. Що ж стосується американської системи одноосібного рішення, то хоча вона і має таку якість, як висока швидкість, вельми вигідним на сучасному ринку, але позначається на швидкості його реалізації, оскільки вимагає як витрат на підготовку персоналу до роботи і контроль за виконанням, так і на боротьбу з опором або саботажем.

Наочно відмінність можна продемонструвати власні виразами представників різних систем: американці, наприклад, кажуть: «Якщо ви їдете в Японію і мають намір протягом двох днів укласти або призупинити, наприклад, угоду про продаж, розраховуйте на два тижні, і то, якщо пощастить. Для прийняття рішення японцям потрібно вічність ». Японці ж стверджують: «Американці підписують контракт або приймають рішення без зволікань. Але спробуйте змусити їх виконати його - на це їм буде потрібно вічність ».

3 Наймання, кадрова політика і стимулювання працівників

Японська модельАмеріканская модельШіроко використовується праця випускників вузів і шкіл Перепідготовка та навчання всередині фірми, без відриву від виробництва Просування по службі з урахуванням вислуги років Групова оцінка, оцінка індивідуального вкладу в загальне делоНаём працівників на ринку праці через мережу університетів, шкіл бізнесу і ін. Націленість на індивідуальну, особисту кар'єру При наймі в спеціальних «центрах оцінки» перевіряється його відповідність вакантної посади за допомогою таких методів, як конкурс, оцінка знань, навичок, здача екза Енов на посаду Індивідуальна оцінка і атестація работніковОплата праці в залежності від віку і стажу роботи в фірмі (так звана зрівняльна заробітна плата) При сприятливому фінансовому становищі премії виплачуються два рази на рік (кожен раз по два-три місячних окладу) Виплати і пільги з соціальних фондів: часткова або повна оплата житла, витрати на медичне страхування і обслуговування, відрахування в пенсійні фонди, доставка на роботу транспортом фірми, організація колективного відпочинку та др.Оплата праці в зависи мости від індивідуальних результатів і заслуг працівника Стимулювання працівників значно нижче, ніж в Японії, хоча дохід президента великої американської корпорації в середньому в три рази вище, ніж президента японської фірми

Як вже було зазначено, в основі японського менеджменту лежить управління людьми - на противагу американському підходові у вигляді «управління кадрами». В Японії основний упор робиться на людину, а не просто фахівця, тому в японських фірмах має місце більш низький ступінь спеціалізації. Тут не людини підбирають під посаду - чітко описаний і фіксований коло обов'язків, - а, навпаки, маючи працівника, ретельно вивчають його (в тому числі і за допомогою психологічних тестів), а потім визначають, які обов'язки йому можна доручити. Очевидно, що японський підхід орієнтований на більш повне використання всіх можливостей працівника. Тому тут не бояться брати на роботу випускників вузів і шкіл - японські фірми зацікавлені в тому, щоб працівник опановував прийомами і технологіями саме цієї компанії, всередині якої ріс і розвивався, віддаючи всі сили і вміння. Для цього використовується система «довічного найму», яка гарантує постійну зайнятість працівників і стимулює за допомогою заробітної плати, яка враховує трудовий стаж і заслуги, просуває по службі окремих працівників на основі індивідуальних заслуг; гарантує єдино-тимчасові виплати в момент виходу на пенсію. Такий підхід націлений на те, щоб запобігти відхід працівника в іншу фірму, і в цілому спрямований на те, щоб забезпечити конкурентну перевагу на ринку.

Американська ж фірма прагне до ефективності шляхом високої спеціалізації і жорсткого розмежування обов'язків, розмір винагороди робочого визначається категорією робочого місця. Тривалість американського контракту може становити кілька років, сама ж робота за таким контрактом стандартизована і знаходиться під контролем з боку профспілки. Фірми зацікавлені в оновленні професійних знань, але здійснюють це за допомогою залучення нових фахівців - відбувається постійна ротація кадрів, але не на рівні фірми, як в японській моделі менеджменту, а на рівні ринку праці, коли одні і ті ж професіонали переходять з однієї компанії в іншу . Такий стан справ знову ж фіксує спрямованість на індивідуальні досягнення і оплату праці. У США прийнято матеріальне стимулювання за особистого успіху, зарплата залежить від конкретного внеску працівника, і вона може зростати, хоча у фірми справи можуть йти гірше.

В Японії такий стан справ практично неможливо: великі фірми двічі на рік виплачують працівникам винагороду, що становить однаковий відсоток від їх зарплати, і цей відсоток залежить тільки від діяльності фірми в цілому. Якщо компанія працювала погано, виплати менше, якщо добре - більше. Такі винагороди викликають почуття причетності до справ фірми, оскільки працівники знають, що поліпшення її становища обов'язково відіб'ється на їхньому добробуті. Регулювання виплат дає можливість в разі погіршення результатів діяльності знижувати фонд зарплати до 30%, нікого при цьому не звільняючи.

Для Японії типова система поділу працівників на дві групи. Перша - стрижнева, що складається з людей, що працюють в компанії довічно. Друга група - постійна, що складається як з чоловіків, так і жінок, у яких взаємні зобов'язання з компанією не такі сильні, але, тим не менш, вони можуть більш-менш стабільна зайнятість. Стрижнева несе відповідальність за збереження і розвиток компанії, так як вважається частиною корпоративної родини, і її співвідношення з постійною становить приблизно 30 до 70.

В американських компаніях тільки кілька людей вважається стрижневою групою. Навіть керівники вищої ланки вважаються службовцями, найнятими з боку, а не членами корпоративної родини. Більшість американських управлінців вищої ланки відчувають, що службовці - витратний матеріал і, тому вони рідко виявляють взаємні зобов'язання по відношенню до компанії, як це прийнято в Японії. Керуючі і робочі всередині цих груп можуть мати різні трудові контракти і погляди, але їх об'єднує одне - це те, що вони є найманими службовцями, а не членами сім'ї. Більш того, деякі з цих службовців можна розглядати, як тимчасових, так як вони можуть бути звільнені під час економічних криз.

1.4 Організація виробництва і праці

Японська модельАмеріканская модельОсновное увага приділяється цеху - низовому ланці виробництва Використовується система «точно вчасно» ( «Канбан») без створення запасів і міжопераційних заділів Робота груп (гуртків) якості та здійснення жорсткого контролю якості на всіх стадіях виробничого процесу всіма працівниками фірми Обов'язки між працівниками строго не розподілені. Працівники виконують різні види робіт в залежності від ситуації; девіз - «дій по обстановці» Основна увага приділяється виробництву, а адаптації із зовнішнім середовищем Працівники виконують роботи на основі чіткого виконання посадових інструкцій Ставки заробітної плати строго визначені в залежності від посади, виконуваної роботи і кваліфікації Заробітна плата встановлюється відповідно до попиту і пропозиціями на ринку праці

В американській фірмі завдання координації і безпосереднього управління виробництвом, як на цеховому, так і на межцеховом рівні, чітко розділені і спеціалізовані, в той час як в японській фірмі ці два завдання мають тенденцію зливатися в одну. Відсутність централізованої служби контролю і розподілу потоку матеріалів між цехами є відмінністю складального заводу японської фірми. На ділі це означає, що в Японії всі функції управління виробництвом передані в цеху і інші підрозділи (в 97% японських фірм проти 56% в США). Керівництво японських фірм не займається замовленням матеріалів, організацією виробництва, відвантаженням готової продукції - ці питання вирішуються підрозділами самостійно. У 60% американських компаній для цього задіяні централізовані служби маркетингу.

Причина такого стану справ - концепція тотального контролю за якістю, що має в Японії статус релігії. Контроль за якістю охоплює всі стадії виробництва, в нього залучені всі працівники фірми, включаючи секретаря і друкарку. І оскільки відповідальність несуть всі, тому не шукають конкретних винуватців браку і дефектів. І тут кожен працівник може зупинити конвеєр, якщо пішов шлюб. Таке усвідомлення відповідальності кожним робочим за якість виконаної роботи, розвиває в них почуття самоконтролю і знімає необхідність зовнішнього спостереження за виконанням робіт, як це прийнято в США.

Інша причина - система виробництва «канбан», прийнята в Японії на противагу поточному конвеєру в США. Система «канбан» орієнтована на те, щоб виробляти і відправляти вироби на наступні стадії в той самий момент, коли в них виникає потреба. Це відноситься як до самого виробничого процесу, так і до зберігання деталей (вузлів) на складі, а також до організації діяльності постачальників. Таку систему робіт називають «тягне» - виробничі ділянки, що знаходяться на наступних етапах технологічного циклу, як би витягають необхідну їм продукцію з попередніх. Американська - потокова - система виступає тоді як «штовхає», котра враховує потреб в деталях (вузлах), які долають наступними ділянками, а виштовхує на них все, що вироблено.

Система «канбан» дає можливість підвищити коефіцієнт використання виробничих площ (в фірмі «Тойота» на один двигун, що випускається припадає трохи більше 40 кв. М площі, що майже в 2 рази менше, ніж у «Форда»). З її допомогою забезпечуються дуже високі показники продуктивності праці і якості продукції. Розклад такий технології передбачає виробництво продукції на ділянках не по тижнях і днях, а по годинах і навіть хвилинах.

Акцент підприємств на робочих питаннях визначив формування трьох ключових принципів стратегії японського виробництва:

виробництво за принципом «точно вчасно»,

використання концепції «робити з першого разу»,

використання принципу комплексного профілактичного обслуговування.

В американських же компаніях упор робиться не на виробництво, а на виживання в ринкових умовах, тому головну роль тут відіграють підрозділи, що визначають напрямок і стратегію розвитку фірми в умовах конкуренції. Служби маркетингу і планування задають і керують процесами виробництва, а для контролю за якістю створюються спеціальні відділи технічного контролю.

5 Внутріфірмове планування і фінансова політика

Японська модельАмеріканская модельВнутріфірменние відділення мають плани на три роки, що включають в себе інвестиційну політику і заходи щодо впровадження нової техніки, а також перспективні плани на 10-15 років Плани розробляються за принципом ковзаючого планування відділеннями фірми. У плані відділення показується обсяг виробництва, кількість продукції в натуральному вираженні, прибуток, штатний розклад, перелік поставщіковПроцесс планування децентралізований. Відділенням плануються основні фінансові показники, витрати на виробництво, збут і НДДКР, які можуть коригуватися протягом року По кожному новому виду продукції використовуються «стратегічні господарські центри» (СХЦ) Частина прибутку відділення (до 40%) використовується ним самостійно Прибуток направляється на раціоналізацію виробництва , скорочення матеріальних витрат і впровадження нових ресурсозберігаючих технологій, модернізацію обладнання Широке залучення позикових средствАдміністрація фірми перерозподіляє прибуток м чекаю відділеннями Розширення виробництва за рахунок покупки (поглинання, злиття) інших корпорацій Самофінансування корпорацій

У США горизонт планування складає від 1 року до п'яти років. В Японії плани розробляються на термін від 5 до 15 років, так як мета фірми, як правило, полягає не максимізації прибутку, а в збільшенні частки корпорації на ринку і забезпеченні перспектив її розвитку. Для американської компанії відповідно до обраних тактичними цілями, орієнтацією на поточну прибутковість, характерна спрямованість на максимальну гнучкість систем управління в плані розподілу і перерозподілу всіх видів ресурсів для підвищення прибутку в короткостроковий період.

У японських компаніях планування має спрямованість на технічні та технологічні нововведення. Історично в Японії піднялися і стали процвітати ті корпорації, які активно переймали більш передову техніку і технологію Європи і Америки. Нововведення - це гасло японського бізнесу, який протягом десятиліть харчувався прагненням японців подолати відсталість від інших країн і, в кінцевому підсумку, сприяв висуненню японської економіки на лідируючі позиції. Тому і зараз чимала частина прибутку компаній йде на наукові дослідження, розробки нових продуктів, повноцінне і всебічне навчання працівників, більшість з яких мають інженерну спеціальність. Це теж важлива відмінність від американських фірм, в яких переважна частина службовців має економічну або юридичну освіту і має слабкі уявленнями про процеси виробництва.

До того ж прийнята в Японії система планування кар'єри кожного працівника робить з нього універсального фахівця, що володіє знаннями про роботу кожної виробничої ланки і компанії в цілому, чим не може похвалитися американська корпорація, зацікавлена \u200b\u200bдо вузької спеціалізації працівників і конкуренції між ними.

Глава 2. Приклад сучасної японської компанії. Nissan-Renault

З часу перших публікацій про принципи японського і американського менеджменту пройшло достатньо часу для того, щоб стало можливим оцінити їх значимість для сучасної теорії управління підприємством. Японський менеджмент зазнав деяких змін, але в своїй суті зберіг б ó більшу частину аспектів ведення бізнесу. Зміни в більшій мірі були пов'язані з інтеграцією Японії в світову економіку і необхідністю налагоджувати взаємовигідне співробітництво з великими американськими і європейськими корпораціями, для чого знадобилося перейняти деякі моделі їх корпоративної поведінки. Але в той же час і зарубіжні партнери, віддаючи данину ефективним технологіям японського менеджменту, переймають їх і використовують в сучасному бізнесі. Одним із прикладів такої взаємодії стало поява альянсу «Nissan-Renault», який так само, як і сама Японія в 60-70 рр., У 2000 році привернув увагу всього світу.

Філософія і цілі фірми. У 1999 році Nissan перебував в досить жалюгідному стані: маючи борг понад 20 млрд. Доларів і випускаючи здебільшого не популярні автомобілі, компанія була приречена на неминучу смерть. Фінансових вливань чекати не було звідки, а жорстока конкуренція на внутрішньому ринку не дозволяла говорити про злиття з якою-небудь японською фірмою. Президент «Ніссана» Йошікадзу Ханава заради порятунку компанії проявив мужність і завдав візити всім грандам світової автомобільної промисловості, однак єдиною, хто серйозно відгук-нулся на цю пропозицію, стала інша, що знаходиться в не менше складному, правда, з інших причин, стані, компанія - французька Renault.

Обидві компанії на той момент були найуспішнішими світовими корпораціями, але представляли собою національні об'єднання з досить зрозумілими цілями - просування національного продукту і завоювання солідної частки на світовому автомобільному ринку. Але для досягнення цілей японської компанії не вистачало майстерності здійснення фінансових операцій і грамотної маркетингової політики, французька ж сторона страждала через технічні і виробничі проблеми. Об'єднання зусиль дозволило вирішити ці проблеми і втілити в життя давнє гасло «Ніссана» - «наздогнати і перегнати Тойоту», - який був двигуном історії розвитку компанії, але тільки разом з «Рено» вони змогли досягти цієї важливої \u200b\u200bмети, вийшовши на друге місце в світі з продажу автомобілів після «Дженерал Моторс».

Такий підхід до вирішення завдання досить в дусі японської колективної традиції - гра з «ненульовий» сумою, коли у виграші залишаються обидві сторони. Але такий результат навряд чи був би можливий, якби не враховувався і використовувався інший елемент японської культури - робота в команді і всебічний обмін знаннями та досвідом.

Правда, призначення на керівну посаду «Ніссана» Карлоса Гона - ставленика з французької сторони - йшло в розріз з японськими традиціями і спочатку викликало побоювання. За правилами, заняття такої посади обумовлювалося довгої професійною кар'єрою всередині підприємства, однак, вельми успішний і не малий досвід Карлоса Гона в «Мішлен» і «Рено», а також повагу до традицій японського менеджменту дозволили йому завоювати довіру і підтримку з боку японських керівників і працівників. Здійснюючи управління компанією, він звертався до прийнятих в ній звичаїв. Так, наприклад, він наказав повернути звільнених його французьким колегою японських фахівців, що запропонували відкласти запуск нової моделі автомобіля, і зобов'язав його та інших колег проявляти б ó більшу делікатність до співробітників фірми.

З самого початку Карлос Гон вступив у відкритий діалог з японськими працівниками: для успішного розвитку альянсу потрібно чітко роз'яснювати, чому необхідні кардинальні зміни, як вони будуть проводитися і який ефект очікується. Зрозумівши, як і чому все повинно відбуватися, люди знайшли сильну мотивацію, адже кожного турбувала критична ситуація в компанії, коли з приходом Гона з'явилася надія зберегти робочі місця і примножити доходи.

Організаційна структура управління та прийняття рішень. Для здійснення цілей об'єднання компаній в альянс відбувалося особливим чином: взаємний викуп капіталу здійснювався при збереженні самостійності обох підприємств і належали їм торгових марок. Це означало, що кожна фірма зберігає своє обличчя і можливість самостійного розвитку. Це виразилося в трьох постулатах: перший - повага до своєрідності ( «Nissan - це Nissan, а Renault - це Renault»). Другий - повага до автономності: рішення щодо «Ніссан» не приймаються в Парижі, і навпаки. І, нарешті, третій - спільна діяльність не є самоціллю. Від кожного спільного проекту і рішення виграють обидві компанії, все направлено на кінцевий результат і успіх. У Хартії альянсу, підписаного в 1999 році, зазначено: «принципи альянсу - це визнання відмінностей і витяг користі з них, взаємна повага, відкритість і готовність слухати».

Такий стиль роботи був зовсім не схожий на американський підхід до злиття і теж був гідно оцінений японською стороною.

Образ дій був обраний командний: управління відбувалося за принципом проектної роботи. У Франції була сформована група з 17 осіб (доросли потім до 30), кожен з яких був фахівцем в тій області, яку потрібно було підтягнути в японській фірмі-партнері. В адміністративній раді «Ніссана» виділилося три посади, до цього не практикувалися в японських фірмах: директор по поточних операціях (Карлос Гон), директор з фінансів та директор з планування. Таке рішення було прийнято після аналізу структури управління на японському підприємстві, де незадовільними були визнані всі функції управління, крім інженерно-технічного забезпечення та служби виробничого обладнання. Таке явище стало характерним для більшості японських фірм. За словами Майкла Портера і Хіротака Такеучі (в роботі «Чи здатна Японія конкурувати?»): «Хоча японські компанії досягли видатних успіхів в області безперервного поліпшення поточної діяльності ... більшість з них не мають амбітними і інноваційними стратегіями ...« Хонда »зайняла лідируючі позицій не тому, що вона краще за всіх володіє методами «канбан» або TQM (total quality management) ... а завдяки тому, що її чітко визначена стратегія була націлена на створення унікальних автомобілів і унікального маркетингу ». (« Хонда »- компанія, про снували інженерами, які прагнуть створювати найдосконаліші моделі в світі).

Причина ж кризового становища «Ніссана» в не меншому ступені полягала в тому, що компанія не була орієнтована на отримання прибутку. Керівники не оперували показниками фінансових результа-тов, компанія продавала автомобілі і не знала, приносить це прибуток або збиток. З 43 моделей в 1999 році прибуток приносили тільки чотири. Друга причина: в компанії багато говорили про покупців, але абсолютно не займалися вивченням купівельних переваг. Третя: нерозуміння важливості швидкості реагування на дії конкурента. «Тойота» навчилася безперервно створювати нові платформи і типи двигунів, кожен місяць запускати в різні мережі реалізації нову модель автомобіля і моментально припиняти її продажу, якщо модель «не йде». «Ніссан» - намагався, але «прогорів».

Тому з Франції було направлено фахівців в області фінансів, ринкових досліджень, планування, управління кадрами, управління закупівлями, маркетингу, реклами, просування продукції, а також найбільш досвідчені інженери. Треба відзначити, що для цієї роботи вибиралися тільки кадрові співробітники «Рено» з свого кадрового «розплідника», а не запрошені особи, а інструкція, дана їм перед від'їздом до Японії, був таким: «ви їдете не для того, щоб змінити Японію, але саме для того, щоб відродити «Ніссан» силами його власних працівників ». Тим самим підтримувалася і прийнята в Японії система прийняття рішень: обмін досвідом давав японським співробітникам необхід-мі знання для самостійних дій, відновлював їх віру в свої сили, допомагав об'єднувати зусилля і досягати колективних результатів.

Лояльний, візуально не помітний, але дуже корисний внесок групи кілька прикрашав манеру керування самого Гона: швидкий, прямий, відвертий керівник, прозваний «вбивцею витрат», своїми першими діями порушував всі канони японського менеджменту: закривав заводи, скорочував штати, встановлював контроль за витратами та ін. З перших же кроків вселив всім, що швидкість - це запорука успіху, і систематично встановлював дуже чіткі часові рамки для виконання завдань.

Що стосується організаційної структури управління корпорацією в цілому, то треба відзначити незвичний для інших компаній підхід. Прийшовши на місце директора і оцінивши масштаби організації по всьому світу, а особливо її позиції в США і Європі, Карлос Гон скасував президентські посади в філіях, а замість них створив регіональні команди, в які входили комерційний директор, директор з досліджень і розробок, директор по виробництва, закупівель і якості продукції та директор з адміністративних та фінансових питань. Загальна ж керівництво стали здійснювати нерезиденти, які є членами викон-нительного комітету «Ніссана» в Токіо. Відносини між філіями і центром були поставлені таким чином, що керівники несуть відпові-ності за стан справ в регіонах, а центральний апарат всіляко допомагає, але не заважає їм в роботі. Єдиний принцип - це прозорість філій: «якщо філії не будуть прозорими, то ваші повноваження будуть урізані. Нам не потрібні сюрпризи. Якщо у вас виникнуть труднощі, ми готові їх обговорювати. Ми можемо надати вам допомогу. Якщо справи у вас йдуть добре, скажіть нам про це, і ми залишимо вас у спокої, тому що у нас і так достатньо своїх справ ». Таким чином, центральний апарат став здійснювати розробку і затвердження загальної стратегії, проводити політику в області продукції компанії і торгових марок, виробляти призначення на головні керівні посади і затверджувати бюджет. Але після затвердження бюджету вся повнота відповідальності лягала на місцевих керівників, генеральному директору не було необхідності здійснювати керівництво на цьому рівні. японський американський кадровий управління

Внутріфірмове планування і фінансова політика. Планування було найбільш уразливим місцем японської корпорації. Карлос Гон представив в 1999 році перший, прорахований в фінансовому сенсі, план і змусив японських керівників жахнутися. План відродження «Ніссана» (NRP) пропонував домогтися збалансованості фінансів вже в перший рік його реалізації, за три роки ліквідувати половину заборгованості (10 млрд. Доларів) і підняти валову рентабельність до 4,5% обороту. А заходи, які потрібно для цього здійснити, включали в себе ліквідацію 21 тис. Робочих місць і закриття п'яти заводів на території Японії. Чи не бачені за японськими мірками рішення - в дусі американських корпорацій.

Однак план був виконаний достроково - до 31 березня 2002 року - а другий такий же короткостроковий план «Ніссан-180» був націлений вже на зростання компанії: продаж на один мільйон автомобілів більше ( «1»), рентабельність на рівні 8% ( «8 »), нульова заборгованість (« 0 »). Японська старанність і старанність у втіленні плану в життя вивели «Ніссан» в 2002/03 фінансовому році на перше місце в світі по рентабельності серед виробників автомобілів загального призначення, дозволили вкластися в будівництво нових заводів і створення робочих місць в США і Китаї. «Ніссан» знову знайшов здатність і смак до виготовлення автомобілів, які подобаються людям і на яких приємно їздити.

Багато в чому такого стану справ сприяло вміння французької компанії братися і грамотно управляти фінансовими ризиками в умовах мінливої \u200b\u200bконкурентного середовища, чому японським керуючим ще доведеться вчитися.

Для здійснення ж планів були створені особливі - міжфункціональні групи (МФГ), на які покладалася відповідальність і за процес розробки плану, і за його практичну реалізацію. Це дозволяло побудувати процес змін таким чином, щоб ініціатива спускалася не зверху, що Карлос Гон вважав неприйнятним, а від самих співробітників.

Досвід складання таких планів у «Ніссана» вже був, але цілі, намечавшиеся в них, виражалися більше в якісних характеристиках, в них не було конкретних оцінок, термінів, умов фінансування та графіків заходів. Дев'ять груп відповідали: за зростання - створення нової продукції і проникнення на ринки, за закупівлі, за виробниче обладнання і логістику, за наукові дослідження і розробки, за збут і маркетинг, за допоміжні підрозділи, за фінанси, за питання завершення життєвого циклу і експлуатації продукції і за організаційні питання і створення доданої вартості. Для участі залучалися представники декількох функцій управління різних рівнів влади: від фахівців до директорів. В цілому було мобілізовано 500 чоловік персоналу, і робота над першим планом - відродження - зайняла три місяці, перш ніж всі питання знайшли загальний задовільний рішення. І така не найпопулярніша в Японії міра, як закриття заводів, була схвалена і підтримана працівниками «Ніссана» як необхідна умова повернення компанії на ринок. Зате після затвердження цього плану у співробітників склалося чітке бачення майбутнього компанії. Різні підрозділи прийшли до консенсусу з приводу виробничих завдань, як, наприклад, інженерний підрозділ усвідомило необхідність модифікації певних комплектуючих для зниження витрат на закупівлі і загальної собівартості продукції. Зате реалізація плану в життя виявилося дуже швидкою і ефективною, як і прийнято в Японії.

Наймання, кадрова політика і стимулювання працівників. Карлос Гон намір звільнити (і звільнив) 21 тисячу людей там, де довічний найм є нормою. Новий генеральний директор позбувся належали «Ніссан» акцій компаній-постачальників, переглянув відносини з партнерами, закрив в Японії один завод. В результаті компанія вийшла з боргової положення, і постало питання про її подальше функціонування.

Для досягнення нових цілей Гон не став залучати сторонніх фахівців, зберігши 99 відсотків місцевого менеджменту, що змусило японців полюбити його. «Ми не стали залучати нову команду. Ми лише мобілізували стару », - говорить він. Багато в чому такого рішення сприяла сильна підтримка з боку профспілки «Ніссана», який запевнив директора, що не чинитиме ніяких перешкод, якщо той буде діяти в конструктивному дусі і сприяє відродженню компанії.

Умови скорочень теж були специфічними і відображали японський менталітет: місця ліквідовувалися у виробництві - 4000 чоловік, японської збутової мережі - 6500 осіб, в різних службах і адміністративному персоналі - 6000. Однак в наукових дослідженнях і розробках - святині інженерної спеціальності - створювалося 500 нових робочих місць (треба відзначити, що у самого Гона диплом інженера). Скорочення здійснювалося в результаті виходу людей на дострокову пенсію, збільшення часткової зайнятості та продажу дочірніх підприємств, тобто «М'якими» методами.

Що стосується кадрової політики, тут був обраний характерний курс: «оновлення« Ніссана »має бути справою рук самих працівників« Ніссана ». Однак Широ Накамура, який очолив групу дизайну, яка повинна була створити новий, особливий, ефектний стиль нових автомобілів, хоча і був японцем, але працював до цього на «Ісудзу» (що потрапила під крило «Дженерал Моторс»). Така ставка була зроблена Карлосом Гоном на увазі нової концепції добору і розстановки кадрів. За звичаями просування по кар'єрних сходах здійснюється повільно і залежить від впливовості та приладдя до певних кланам в б ó льшей ступеня, ніж від професійних знань і особистого вкладу в досягнення підприємства. Такий підхід особливо сильно і боляче відбилася на фінансовому менеджменті «Ніссана», в якому місце фінансового директора зайняв хоча і почесний керівник, але в той же час не володів достатніми знаннями для управління вельми капіталомістким підприємством (для розробки тільки однієї моделі автомобіля потрібно кілька сотень мільйонів доларів). Тому його змінив Тьєррі Мулонге зі своєю французькою командою, централізованого функцію управління фінансами всієї компанії в Токіо, а не в регіональних ланках по всьому світу.

Від традиції кар'єрного росту за вислугу років довелося відмовитися: було прийнято рішення, що рівень оплати праці кожного працівника і його просування по службі буде визначатися розміром внеску у виконання плану відродження «Ніссана» і плану «Ніссан-180». Таким чином, головним фактором кар'єри стала результативність - ефективність праці конкретного працівника, правда, все одно тісно пов'язана з допомогою плану з ефективністю всієї компанії. Важливим стало не те, скільки часу співробітник присвячує роботі, а які результати він при цьому отримує.

У питаннях оплати праці збереглася певна традиція: оклад став складатися з двох складових: постійної і змінної. Мінлива пов'язана з динамікою ефективності роботи підприємства: якщо вона висока - працівники користуються її плодами, якщо падає - то разом з нею падає і змінна частина заробітної плати. З огляду на, що вона може становити до 40% виплачуваної суми, зрозуміло, що працівники сильно зацікавлені в успіху компанії. Для оцінки розміру змінної частини використовується проста система стимулювання: на початку фінансового року - 1 квітня - оголошується, за якими критеріями буде оцінюватися робота і що отримають працівники залежно від реалізації тієї чи іншої мети. Причому критерії намагаються давати в кількісному вираженні, уникаючи великого числа якісних категорій. При таких умовах, кожен працівник знає до чого прагнути і прикладає максимум зусиль. До того ж такий метод гарантує розмір виплат і захищає від суб'єктивної оцінки начальства, що є одним з найслабших ланок у американській практиці.

Профспілка «Ніссана» схвально відреагував на зміни, що відбулися. Багато в чому завдяки тому, що такої ж політики стали дотримуватися і інші японські компанії: «Мацушита» з кінця 90-х рр. відмовилася від просування за вислугу років і автоматичних збільшень виплат премій і базового розміру заробітної плати. Інші профспілки також висунули на перший план питання про збереження робочих місць і підтримали переведення працівників на неповний робочий день. У відповідь на таку підтримку Карлос Гон в 2002 році задовольнив запит профспілки про підвищення заробітної плати, в той час як всі інші автомобільні компанії (в тому числі і всемогутня «Тойота») заморозили базову ставку.

Що стосується практикувався на японських підприємствах перерозподілу робочих кадрів в залежності від обставин, то ця тенденція збереглася в досить незвичному вигляді - французько-японський альянс визначив обмін кадрами і передачу різноманітного досвіду не тільки в рамках однієї фірми, а й в рамках самого альянсу, і, на думку самих учасників, став причиною успіху на світовому ринку.

Організація виробництва і праці. З впровадженням в життя Плану відродження «Ніссана» була не сильно змінена система виробництва, прийнятого в Японії. Технічна сторона виробництва залишалася найсильнішою стороною компанії, Карлос Гон підтверджував, що завод в Сандерленді (Англія) - зразок для наслідування, а завод в Смирні - кращий завод в Північній Америці. Однак ділові процеси, пов'язані з функціонуванням цих виробництв, потребували перегляду.

Традиційний погляд на бізнес як на колективний шлях до успіху був відкинутий: для виживання «Ніссана» були проаналізовані взаємовідносини з усіма партнерами і постачальниками, і серед них були обрані лише ті, хто сприяв його розвитку, інші потрапили в розряд переможених, які повинні були самі шукати вихід із ситуації. Таке рішення викликало великий потік критики з боку тих, хто програв сторін, зате залишилися партнери в результаті стали налагоджувати більш тісні і продуктивні зв'язки. При цьому конкурентний підхід дозволив згуртувати сили не тільки даної компанії, але і компаній конкурентів.

Тут важливо відзначити момент, що полягає в тому, що японські корпорації є «відкритими», прозорими для ділового світу. У них підтримується гласність інформації як всередині компанії: будь-який співробітник може ознайомитися з планами організації на майбутнє, з поставленими цілями і перспективами розвитку, так і поза нею: незалежно від того, погано або добре йдуть справи в фірмі, важливо сповіщати про це всіх зацікавлених осіб. Перше обумовлює гармонійність відносин в колективі і зміцнює корпоративні зв'язки, друге дозволяє заручитися підтримкою, як з боку споживачів, так і інших компаній, особливо, коли є необхідність визнати помилки і отримати допомогу.

«Ніссан» скоїв і те, і інше - практикувалися абсолютна гласність при оголошенні важкій ситуації, в якій він опинився, численні виступи і публікації, в тому числі консолідовані квартальні та річні звіти про діяльність, що не входило в практику японських корпорацій, які представляли звітність тільки головної компанії, щоб приховати збитки численних філій. Як підсумок: «Ніссан» заручився підтримкою величезного числа осіб і організацій, в тому числі і японського уряду, яке пообіцяло подбати про всіх людей, які постраждали в результаті реорганізації «Ніссана».

Що стосується безпосередньо робочих моментів, то, оцінивши високу майстерність виробничих відділів, французькі аналітики жахнулися роботі комерційної та маркетингової служб. «Хороші інженери, але погані продавці». Якщо «Тойота» для реалізації своєї продукції наймає незалежні компанії-концесіонери, то в «Ніссан» збутом займалися спеціальні філії, що належали самому «Ніссану», керівництво яких складалося з заслужених працівників компанії, що завершували тут свою кар'єру. Останні в б ó льшей ступеня були стурбовані соціальним благополуччям своїх колективів, ніж ефективністю діяльності. Для виходу з цієї ситуації було прийнято рішення порушити традицію і почати закриття пунктів продажів, а потім запропонувати менеджерам торговельних підприємств викупити цей бізнес у «Ніссана». Таким чином, робилася ставка на традиційно найефективнішу частина японських підприємств - виробництво, яке передбачалося направити на створення нових, більш конкурентоспроможних автомобілів з властивим Японії якістю, з тим, щоб торговельні компанії самі були зацікавлені в створенні і підтримці дилерської мережі для «Ніссан».

Для цього треба було зробити упор на старий, перевірений време-ньому, японський гасло - «нововведення». План відродження передбачав випуск дванадцяти нових моделей автомобілів. Ставка робилася на «March» - першу виготовлену на загальній платформі з «Рено». Цей міні-автомобіль з нижнього цінового сегмента змагався з тойотовской «Виц» і моделлю «Хонди» «Фіт» і вже через три місяці після виходу на ринок переміг в цьому змаганні. До того ж «Ніссан» знову запустив проект «Z», заснований на моделі «Датсун 240-Z» - спортивного купе, неймовірно популярного ще в 60-х рр. (Особливо в США), але застарілого через невдалі модифікацій. Ця подія привернула багато уваги і визначило успіх рекламних і збутових кампаній «Ніссана».

У «Ніссана» були всі ресурси для випуску нової продукції, єдине, чого йому не вистачало, так це грамотного маркетингового розрахунку, який допомогли зробити французькі колеги. За словами Карлоса Гона, в нових умовах «виробнику доводиться брати за основу незмінну ціну, у той час як кожна його нова модель відрізняється більш високими технічними характеристиками, б ó льшей безпекою, більш високою якістю, б ó льшим терміном експлуатації, кращої оснащеністю, внаслідок чого питома рівень витрат автомобільних компаній щорічно зростає на 1% ... Такі вимоги ринку. Тому нова модель «Мікра» продається практично за тією ж ціною, що і попередня, хоча функціонально вона знаходиться на більш високому рівні. ... Але при цьому стара модель «Мікра» приносила нам одні збитки, а нова приносить прибуток ». Для здійснення такого підходу японській стороні довелося сконцентрувати увагу не тільки на виробництві, а й на питаннях контролю над витратами і термінів розробки нових моделей (поставлена \u200b\u200bмета скорочення з 24 місяців до 12). При цьому навряд чи варто побоюватися зниження якості таких автомобілів, пам'ятаючи про культурні особливості японських робітників.

Треба відзначити, що співпраця «Ніссан-Рено» дає ще один додатковий ефект. Об'єднання платформ автомобілів надало можливість об'єднати мережі постачальників і технологічні процеси, дозволяючи отримувати більшу економію за рахунок ефекту масштабу.

Окремої місця заслуговує питання про не дуже великих вкладеннях компаній в НДДКР, в чому дорікає їх японська преса. «Тойота» і «Хонда» докладають великих зусиль для розвитку гібридних силових установок (класичний двигун для пересування по автотрасах плюс електричний - для їзди по місту). «Ніссан» підійшов до цього питання з кращих американських позицій ведення бізнесу, уклавши контракт з «Тойотою», яка розробила таку установку, за яким він з 2006 року може з її комплектуючих на своїх заводах збирати і продавати автомобілі з гібридними двигунами в США, де дуже жорстке законодавство щодо забруднення навколишнього середовища. У 80-90-х рр., Під час гонки високих технологій в Японії, таке рішення компанії було б неприйнятно.

Глава 3. Приклад сучасних американських компаній. Saturn і General Motors

На жаль, американські компанії не найбільші шанувальники практики поділу досвідом, особливо в сфері успішних бізнес-проектів. Знання на Заході є інтелектуальною власністю, що приносить дохід, тому знаходження інформації про склад і структуру підприємств, і, особливо, технологіях управління представляється справою не найпростішим і вдячним. Численні видання, присвячені вивченню американських корпорацій, є збірники різних ділових ситуацій та їх оцінок з точок зору різних шкіл менеджменту. Знайти повноцінне дослідження, що розкриває діяльність однієї сучасної компанії, а нас би більше зацікавило підприємство автомобілебудівної сфери, досить складно. Особливо, якщо врахувати, що ця сфера є предметом особливої \u200b\u200bгордості США і їм важко визнати той факт, що останнє десятиліття ця гордість зазнає колосальних збитків і ризикує поступитися першістю японським і європейським компаніям. Тим більше важко визнати той факт, що, можливо, це лихо пов'язане з економічною неефективністю моделі менеджменту, яка також довгий час грає провідну роль в світовій економіці, але дуже часто піддається критиці, як з боку вчених-дослідників, так і практиків від бізнесу. А успіх інших американських корпорацій прямо говорить про необхідність застосування технологій, не властивих традиційному американському менеджменту, таких як «поворот» до людини (як до споживача, так і працівникові), обгрунтування соціальних цілей організації, а не тільки досягнення прибутку будь-якою ціною, демократизація рішень , а не авторитарний диктат і ін.

І все ж для завершення порівняльного аналізу ми звернемося до одного досвіду компанії «Дженерал Моторс» (GM), поки ще лідера світового автомобілебудування, який був пов'язаний з прагненням створити успішне підрозділ всередині холдингу за зразком японського підприємства. І хоча цей досвід не сучасний, він може пояснити, чому корпорація до сих пір не може налагодити ефективну взаємодію різних підприємств всередині GM і змушене продавати або закривати колись успішні виробництва.

Філософія і цілі фірми. Підрозділ «Сатурн» компанії «Дженерал Моторс» було засновано в 1985 році з метою налагодити в США прибуткове виробництво малолітражних автомобілів (на противагу панували тоді на цьому ринку японським компаніям). Його місія свідчила: «Розробка і виробництво в США автотранспортних засобів, які займуть лідируючі позиції в світовому масштабі за якістю, ціною та задоволення запитів клієнтів, за допомогою інтеграції людей, технологій, методів ведення бізнесу, а також обміну знаннями, технологіями та досвідом в межах General Motors ». Такий підхід був унікальним для того часу, і він припускав, що нове підприємство створить такі робочі місця, які не тільки приносили б компанії прибуток, але і задовольняли запити службовців.

Забігаючи наперед, слід зазначити, що компанія в 1990 р наполовину виконала поставлені завдання: розроблена «Сатурном» модель дуже вигідно відрізнялася якістю, зручністю і свіжим дизайном від інших американських автомобілів, але не змогла обійти японських представників. На підприємстві було вироблено ефективні методи колективної роботи, але цей досвід не був використаний в «Дженерал Моторс».

Якби мова йшла про японської моделі менеджменту, то такий результат навряд чи був би оцінений як незадовільний - замість цього, найімовірніше, був би проведений ретельний аналіз ситуації для усунення викликали її причин і коригування або вироблення нового плану. Однак керівництво GM одноосібно визнало, що підрозділ занадто багато уваги приділило процесу створення автомобіля і підтримці внутрішньої культури, при цьому запити споживачів і інтереси акціонерів залишилися в стороні. Як наслідок, не отримавши очікуваної від реалізації продукції прибутку, GM скоротила фінансування нових розробок цієї марки, а найбільш ключових фахівців перевів на відповідні посади в материнській компанії.

Наймання, кадрова політика і стимулювання працівників. Персонал «Сатурна» майже на 100% складався із службовців «Дженерал Моторс», переведених з інших - закриваються - підприємств. Особливу увагу при прийомі приділялася культурі «Сатурна»: на роботу бралися тільки «підходящі люди» - не просто за професійною ознакою, а за відповідністю філософії компанії. «Ось це ми називаємо Saturn. Система заохочень тут інша. Ви повинні постійно відчувати, що працюєте в команді ... кожен повинен розділяти цілі і наміри організації, а тривалість робочого дня однакова для всіх. Співробітники знали про існування ротації ... Ми проводили письмове тестування, оцінювали навички групової роботи ».

На навчання співробітників виділялося багато часу і коштів, хоча на роботу в «Сатурн» спочатку йшли професіонали, які протягом довгих років роботи в GM прагнули до досконалості і бачили в Saturn організацію, де могли б розкритися як фахівці. І хоча керівництво ніяк не гарантувало їм зайнятість і кар'єру, попереджаючи, що компанія через три місяці може зникнути, вони без страху йшли на цей ризик. Таке єднання в поглядах і цілях дуже сприяло формуванню єдиного командного духу, що дозволив співробітникам самостійно налагодити технологічні процеси і створити компанію з бездоганною репутацією і прекрасною якістю продукції. Співробітники Saturn навіть сприяли налагодженню хороших відносин компанії з профспілками, які по історичних передумов ворогують з керівництвами підприємств.

Особливе ставлення до персоналу формувалося і з боку керівництва «Сатурна». Річард ЛеФов (колишній директор Saturn) говорить: «навчання грунтувалося, перш за все, на людях і їх потреби зрозуміти щось, перш ніж вони зможуть це зробити. Коли в Saturn приходив новий службовець, лідери насамперед знайомилися з ним, розповідали йому про його і свої обов'язки, про організаційну культуру, принципах і цінностях компанії. Не можу точно сказати, скільки службовців прийшли в Saturn зі словами: «Я 25 років пропрацював в GM і ніколи не бачив керуючого заводом, не кажучи вже про президента».

Якби Saturn була незалежною компанією, невідомо, як би склалася її доля на автомобільному ринку, але вона була підрозділом GM, і General Motors вимагала виконання зобов'язань, а первісна місія Saturn полягала в розповсюдженні придбаних знань всередині всієї корпорації GM. Ось в цьому питанні непривабливу роль і зіграла конкурентна психологія американського менеджменту.

Працівники Saturn представляли собою консолідований колектив, всередині якого не було розбіжностей і внутрішньої конкуренції, зате ця конкуренція стала зовнішньої: Saturn протиставив себе GM, оскільки знав, що за всіма показниками перевершує материнську компанію. Його співробітники на питання: «Чи не працюєте ви в General Motors?», Не замислюючись, відповідали: «Ні, я працюю в Saturn». Така відособленість від основної корпорації не тільки заважала обміну знаннями в сторону GM, але і не дозволяла впроваджувати будь-які зміни в роботі Saturn. Люди, які працювали тут, стали вважати себе особливими, а свої методи роботи - кращими, тому, коли в General Motors почали впроваджуватися елементи гнучкого виробництва, підрозділ відмовилося провести зміни.

У цій ситуації головний офіс не зміг оцінити проблему і перемкнути виникла конкуренцію на іншого зовнішнього ворога - закордонних виробників. До того ж у нього самого не було єдиної, чітко сформульованої ідеології-стратегії, яка дозволила б об'єднати всі підрозділи компанії, а перед Saturn такої мети поставлено не було.

Організаційна структура управління та прийняття рішень. Saturn відрізнявся простотою і зручністю управління. Використовувалися всього дві-три класифікації робочих завдань, хоча у звичайного автомобільного заводу їх близько сімдесяти. Відрізняло і меншу кількість ієрархічних рівнів - три-чотири, а не шість-сім, як у інших заводів. Спрощена структура сприяла швидкому і повноцінному поширенню інформації, а керівництво заводу досить часто спілкувалося з співробітниками підприємства. Однак крім внутрішньої структури управління Saturn мав ще й зовнішню.

Як підрозділ великої компанії Saturn не мав права самостійно давати імена своєї продукції або вибирати виробничу стратегію. З фінансової точки зору він був повністю залежний від головної організації, яка застосовувала дуже жорсткий комерційний підхід до управління справами підприємства. Майк Беннет, представник відділення Профспілки робітників автомобільної промисловості: «Saturn більше не приймає рішень, що стосуються випуску продукції і використання технологічних процесів. Тепер все вирішує GM. ... Це істотно обмежує наші можливості. Все, що нам довірили, - це випуск однієї моделі малолітражного автомобіля. При цьому нам поставили умову: «Якщо ви досягнете успіху, ми продовжимо фінансування для завершення виробничої лінії». Ми досягли успіху, але вони так і не профінансували нас. Вони вклали капітал в делаверскій завод ».

Характерний для американської моделі менеджменту підхід - гра з нульовою сумою: якщо один виграє - другий програє. Якщо порівняти взаємодія «GM-Saturn» з розглянутим прикладом «Nissan-Renault», то значимість цього явища буде набагато відчутнішою.

Французько-японська співпраця була направлена \u200b\u200bна обопільно вигідний довгостроковий результат, при якому одна компанія (Nissan), ставши на ноги, допомагає досягти успіху іншій (Renault). Якби Renault була зацікавлена \u200b\u200bлише в отриманні швидкого прибутку, то могла б також використовувати утворилися у проінвестованої компанії фінанси для запуску своїх нових проектів і тим самим підставити під удар і розвиток Nissan і подальшу ефективну співпрацю з ним на азіатському ринку. Однак вона розрахувала, що об'єднання ресурсів принесе набагато більший економічний ефект і дасть хорошу перспективу на світовій арені.

У випадку ж з «GM-Saturn» така перспектива, мабуть, не розглядалася. Компанія General Motors повела себе як типовий американський інвестор, зацікавлений в хорошому обороті капіталу, і в потрібний момент переклала активи в проект, який здавався більш надійним. Саме такої взаємодії і боявся свого часу Nissan: класичної американської схеми злиття, при якій одні займають панівне, а інші - підлегле становище. У такій ситуації і виявився Saturn: головна компанія GM просто «задавила» ініціативу і можливості зростання підрозділу.

Організація виробництва і праці. Виробництво автомобілів в США в 80-х рр. наштовхнулося на дуже складну проблему: ставка на поточний конвеєр і два основні сегменти - доступний простий автомобіль і дорогі марки - виявилася програшною в порівнянні з японським виробництвом автомобілів нижнього і середнього цінового сегмента дуже високої якості. Спроби перейняти особливості японського виробничого процесу, в тому числі «канбан» і контроль якості, хоч і привели до модернізації американських підприємств, але не вирішили головного питання - випуск технічних новинок. Японські виробники вважають однією з головних цілей компанії збільшення модельного ряду, а це вимагає наявності великого числа підготовлених інженерів-фахівців і постійного капіталовкладення в розробки.

У General Motors в Saturn були такі фахівці, але скористатися цією обставиною компанія в повній мірі не зуміла, приділивши натомість увагу маркетинговим процесам, особливо в області поглинання інших компаній - як здається, холдинг таким чином спробував вирішити проблему дефіциту талановитих фахівців в області виробництва, просто купивши їх разом з самим виробництвом.

Однак і це не допомогло йому досягти успіху в розробці передових технологій і техніки, тому для корпорації досі властива відсутність будь-яких власних інноваційних проектів, які змогли б забезпечити їй конкурентну перевагу. Єдина експериментальна розробка GM, на яку вона ще недавно покладала великі надії, - це тип автомобіля, який використовує як паливо водень, закачаний в баки з твердотільними речовинами. Але цей проект спочатку викликав вельми скептичне ставлення з боку світової спільноти автомобілебудівників, зважаючи на складність, як створення такого двигуна, так і його використання, а також дорожнечу.

До того ж непослідовна і досить «закрита» політика компанії GM підриває думку громадськості про це виробника та вичерпує кредит довіри з боку уряду країни і міжнародних партнерів.

ВИСНОВОК

Як видно з прикладів, сучасний менеджмент в Японії та США дещо відрізняється від тих систем управління, які були прийняті в ХХ столітті. (Автогіганти були обрані через їх початкового історичного протиставлення саме для доказу переваги американського або японського способів виробництва і управління).

Характеризуючи японську модель менеджменту, можна відзначити, що так само, як і після Другої світової війни, вона піддається конструктивному і вельми сприятливому впливу з боку інших моделей (американської, але більше європейської), однак відбувається це еволюційним шляхом - в результаті ретельного розгляду і аналізу наслідків можливих змін або опору можливих змін.

Так в практику управління організацією в Японії приходить повноцінне цілепокладання і планування, що грунтується не на якісних характеристиках бажаного результату, а цілком реальних кількісних показниках (в тому числі і прибутку). Але при цьому зберігається традиційна орієнтація на людину і як на необхідний і важливий ресурс компанії - працівника, і як на цінного і важливого споживача - покупця.

Традиційна система довічного найму йде в минуле, звільняючи місце системі професійного підбору і просування кадрів, проте сама участь персоналу в роботі компанії, а також тісний взаємозв'язок з її перспективами розвитку залишаються цілком в дусі японського колективізму і забезпечують успіх будь-яких планів організації. Цікаво також розвиток поглядів і на зайняття керівних посад нерезидентами Японії - раніше таке явище було категорично не прийнятно.

При цьому треба зазначити, що успішне впровадження змін навряд чи було б можливо, якби для японської моделі не була характерна повна відкритість і гласність, що забезпечує підтримку дій компанії як всередині, так і поза нею.

За цим показником японська модель дуже сильно розходиться з американської, для повної оцінки якої, на жаль, не цілком достатньо вхідних даних. Однак сам факт перебування компанії в дуже схожому стані з японською (навіть по одному рівню заборгованості) і нездатності вийти з нього говорить про дійсно серйозні проблеми управлінського характеру. Якщо японському виробнику знадобилося всього три місяці на розробку плану виходу з кризи і всього два роки, щоб майже самостійно відновити своє положення, що похитнулося, в якому він перебував більше десяти років, то «Дженерал Моторс» благополучно йде до повного банкрутства і розпродає свої цінні активи. Причиною можна назвати і не дуже далекоглядну політику компанії, що не передбачала довгострокову стратегію розвитку для кожного зі своїх структурних підрозділів. (Японська фірма навчилася ставити короткострокові цілі, не забуваючи про загальну траєкторії руху, а американська так і не змогла перейти з короткої дистанції на довгу). Можна звинуватити її в зайвій зацікавленості в матеріальних досягненнях і «забудькуватості» про головне покликання підприємства - виробництво якісних товарів і послуг, необхідних споживачу, що вилилося в проблеми виробництва і збуту.

Однак найправильніше буде пошукати причину в кадровій політиці та структурі управління, оскільки, по всій видимості, в компанії просто не знайшлося достатню кількість лояльних фахівців, які були б зацікавлені в довгій і продуктивного життя цього підприємства.

На відміну від японської моделі, успішно яка увібрала в себе спочатку чужі їй методи роботи та управління, американська модель зберегла і ще більше посилила характерні, і не найкращі свої риси. Резюмуючи сказане, можна зробити висновок, що японська модель в рамках глобалізованого суспільства має більшу здатність до успішного функціонування, ніж американська.

ЛІТЕРАТУРА

1.Большаков, А.С. Михайлов, В.І. Сучасний менеджмент: теорія і практика / А.С. Большаков, В.І. Михайлов. - СПб .: Пітер, 2002. - 416 с.

2.Боровікова, Н.В. Модель функціонування великої компанії: порівняльний аналіз японської та американської систем управління / Н.В. Боровикова // Персонал. Бізнес без проблем. - СПб .: Діловий Петербург, 2002 № 2-4. -<#"justify">11. Порівняльний менеджмент / За ред. С.Е. Пивоварова. - СПб .: Пітер, 2006. - 368 с.

При розгляді моделей управління зазвичай виділяють два їх види: японську і американську.

Японська модель менеджменту формувалася під впливом двох факторів:

1. Творче освоєння зарубіжного досвіду в області організації і управління;
2. Послідовне збереження національних традицій.

У зв'язку з вищесказаним, інтерес представляє аналіз рис японського характеру. Найважливіші з них: працьовитість, стриманість і дипломатичність, сприйнятливість до нового, ощадливість.

Для Японії характерна прихильність до колективних форм організації (группизм). Колективний характер праці вимагає від уміння ладити з людьми. Високо цінується також життєвий досвід, велика увага приділяється духовному розвитку особистості.

Широке поширення в Японії отримала так звана доктрина патерналізму. Патерналізм (від лат. Paternus - батьківський, pater - батько) - доктрина про "батьківському", "благодійному" щодо підприємців до зайнятих працівникам. Звідси спостерігається схильність до демократичних форм взаємодії під час трудової діяльності.

Втрачає лідируюче положення в світі, а останнім часом починає набувати окремі риси японської моделі.

Багато в чому особливості цієї моделі обумовлені національними особливостями американців: здатністю боротися до кінця, стверджувати свою перевагу і життєвість. Вони підкреслюють свою винятковість, "богообраність", прагнуть домагатися швидкого і великого успіху. Велику увагу приділяють своїй справі. Для них характерна боротьба за. До останнього часу в Америці домінував одноосібний стиль управління, на фірмах спостерігалася жорстка дисципліна і беззаперечне підпорядкування при чисто зовнішньої демократичності.

Наведемо порівняльну характеристику японської та американської моделей менеджменту в таблиці.

Характеристики
	Японська модель менеджменту	Американська модель менеджменту
Домінуючі якості ділової людини	Уміння працювати в "команді", орієнтація на колектив, відмова від випинання власного "Я", небажання ризикувати	Відмова від індивідуалізму, перехід до колективних форм, прагнення до продуманому ризику
Критерії до просування по службі	Життєвий досвід, добре знання виробництва. Повільне посадова просування	Висока кваліфікація, здатність до навчання. Переміщення на посаді відбувається швидко.
професійна компетентність	Фахівці широкого профілю, спеціальні вимоги і форми підвищення кваліфікації: обов'язкова перепідготовка; ротація місця роботи (посади); письмові звіти про роботу.	Тенденція переходу від вузької спеціалізації до оволодіння кількома суміжними спеціальностями. Традиційні форми навчання і підвищення кваліфікації.
Процес прийняття рішень	Знизу вгору, прийняття рішення за принципом консенсусу; рішення приймається довго, реалізується швидко.	Зверху вниз, індивідуальність прийняття рішення менеджером; приймаються швидко, реалізуються повільно.
Ставлення працівників до фірми і роботі	Довічний найм, перехід в іншу фірму вважається неетичним вчинком. Головні мотиви поведінки співробітників характеризуються соціально психологічними чинниками (почуття приналежності до колективу і ін.).	Короткостроковий найм, часта зміна роботи в залежності від матеріальних благ. Головний мотив - економічні чинники (гроші).
характер проведення інновацій	еволюційним шляхом	революційним шляхом
Форма ділових відносин	Особисті контакти на основі взаємної довіри	контракти

У цій статті я розповім вам, чим відрізняється американський і японський менеджмент. Це досить цікава і корисна тема для дослідження, оскільки обидві ці моделі менеджменту на ділі довели свою ефективність (їх родоначальники США і Японія - одні з найбільш розвинених країн світу), але при цьому вони істотно відрізняються один від одного.

Японська і американська моделі менеджменту сформувалися, виходячи з традицій та культури заходу і сходу, які, як відомо, зовсім різні. Давайте розглянемо основні принципи управління бізнесом в цих моделях, щоб визначити, чим відрізняється японський менеджмент від американського. Розглядати їх ми будемо за трьома ключовими критеріями:

1. Кадрова політика компаній.
2. Менеджмент персоналу в компаніях.
3. Використовувані принципи стратегічного розвитку бізнесу.

Японський менеджмент.

Історично склалося так, що Японія, зважаючи на свій територіального розташування, довгий час розвивалася абсолютно відокремлено від західного світу, що наклало свій відбиток на її культуру, традиції, всі сфери людської життєдіяльності, в тому числі сформувала і японську модель менеджменту.

У кадровій політиці японського менеджменту величезна роль відводиться освіті. Поважають себе, не приймають співробітників без диплома про вищу освіту, різноманітні довідки про проходження навчальних курсів і т.п. там не котируються. А ось до початкової кваліфікації працівника там не пред'являють високих вимог, тому, але з дипломом не складе проблем. Компанії самі навчають і "виховують" молодих фахівців під свої потреби і завдання. При цьому часто буває, що працівник протягом свого трудового стажу в одній компанії кілька разів змінює свою кваліфікацію, працює на різних посадах з різними обов'язками, в т.ч. і принципово різними.

Працевлаштування в японську компанію наділяє працівника дуже вагомими правами: держава гарантує йому роботу при відсутності серйозних порушень і скорочень в фірмі, в Японії без вагомих підстав дуже проблематично.

Система управління персоналу в японському менеджменті побудована на пріоритеті колективних завдань перед індивідуальними. Влаштовуючись на роботу, людина розуміє, що тепер його головна мета - зростання і добробут компанії-роботодавця, а особисті інтереси і все інше - другорядне.

Кожен працівник в Японії живе і трудиться заради досягнення глобальних цілей своєї компанії.

Цей принцип впроваджується кожному жителю країни, як то кажуть, "з молоком матері", тому японським трудоголізм вже широко відомий як окреме явище, властиве саме цій державі.

Також саме Японія є родоначальницею знаменитої і успішно застосовується навіть в західних країнах і філософії - це принципи організації робочого місця і стратегії зміни на краще (по посиланнях ви можете почитати про це докладніше). Ці принципи організації праці активно діють на кожному підприємстві, їх дотримуються всі співробітники, що і дозволяє працювати настільки ефективно.

Велику роль в японському менеджменті грають профспілкові організації. Вони є у всіх великих компаніях і реально захищають інтереси працівників перед роботодавцем. Тому в Японії, незважаючи на таку високу, дуже рідко можна зустріти людину, незадоволеного своєю роботою, зарплатою, начальником, якимись іншими робочими аспектами. Також в цій країні практично ніколи не буває страйків.

Стратегічне планування бізнесу в Японії грунтується на системному підході. Японські керівники досить консервативні, і приймають рішення з невисокою часткою ризику, виходячи їх об'єктивних економічних реалій.

Ще одна важлива особливість японської моделі менеджменту полягає в тому, що власники компаній там позиціонують себе як інвестори, джерела капіталу, свого роду банки для фінансування власного бізнесу. Але їх там ніхто не розглядає як ключових вигодонабувачів.

В Японії вважається, що люди будують бізнес, в першу чергу, не для власної вигоди, а на благо своєї держави, заради зростання та розвитку його економіки. А ключовими одержувачами доходу від діяльності підприємства вважаються його співробітники, тому що їх заробітна плата, як правило, залежить від цього: чим більше заробила компанія - тим більше вона виплачує винагороду своїм працівникам. Прибуток акціонерів, інвесторів компанії розглядається саме як колективна заслуга всіх працівників підприємства.

Американський менеджмент.

У США, на відміну від Японії, намішано культури і традиції дуже багатьох народів, що також знайшло відображення і на американській моделі менеджменту. Довгий час на різних підприємствах там використовувалися досить відрізняються одна від одної системи управління, але до сьогоднішнього дня вони переважно вирівнялися в найбільш ефективну систему, що отримала назву "американський менеджмент". Розглянемо за тими ж критеріями, що він собою являє.

При прийомі на роботу в США реальні навички і вміння співробітника грають первинну роль, а наявність у нього диплома ВНЗ - вторинну. Винятком є \u200b\u200bнаявність дипломів топові американських і світових ВНЗ - таких як Гарвард або Оксфорд - фахівці, які закінчили ці навчальні заклади, котируються в США дуже високо.

Також там приділяється велика увага постійного підвищення кваліфікації персоналу, тому важливу роль при відборі кандидатів на посаду можуть грати недавно отримані свідоцтва про проходження курсів підвищення кваліфікації. Крім того, велику роль відіграє наявність позитивних від попереднього роботодавця.

Кадрові принципи американського менеджменту засновані на високому рівні особистої відповідальності кожного співробітника за виконувану ним роботу. Якщо працівник погано справляється зі своїми посадовими обов'язками, роботодавець може легко звільнити його: закони держави дуже слабо захищають права найманих працівників, приділяючи більше уваги правам роботодавців, тому що вони вважаються рушійною силою економіки.

Тому в США теж отримало розвиток профспілковий рух, але, на відміну від Японії, тут профспілки є окремими організаціями, а не підрозділами роботодавця. Всілякі судові суперечки і розгляди між працівником і його підприємством - дуже часте в Америці явище. Також тут нерідко можна спостерігати страйку і різні акції протесту з боку працівників або профспілок.

Американська модель менеджменту компаній ґрунтується на прийнятті швидше радикальних, надризикові, ніж консервативних рішень.

Американський менеджмент відводить дуже важливу роль власникам компанії, їх доходи можуть дуже суттєво відрізнятися від доходів рядових співробітників і найнятих керівників, в якій мірі компанія буде ділитися прибутком з тими, хто в ній працює - кожен власник вирішує сам. Часто можна зустріти ситуацію, коли інтереси акціонерів компанії не збігаються з інтересами її співробітників або навіть керівників.

Відмінності американського і японського менеджменту.

Тепер виділимо основні відмінності американської і японської системи менеджменту.

У японському менеджменті кожен співробітник грає дуже важливу роль, цінується власниками компанії і на високому рівні захищений законодавчо. Інтереси співробітників - понад усе. В американському менеджменті все вирішує власник компанії, ставлячи свої інтереси на перше місце. Права працівників практично нічим не захищені.

Японська модель менеджменту ключову увагу при прийомі на роботу приділяє наявності диплома ВНЗ, а американська - реальним навичкам і вмінням кандидата.

Трудове законодавство Японії сформовано таким чином, що працівник влаштовується в компанію фактично безстроково, і звільнити його дуже важко. Американський менеджмент практично не захищає права працівників, керівник може звільнити співробітника навіть без вагомих причин в будь-який момент.

У японській моделі співробітники компанії несуть консолідовану відповідальність за загальну роботу, в американській - кожен співробітник за свою роботу.

Профспілки в японській моделі менеджменту є внутрішніми структурами підприємств, а в американській - зовнішніми незалежними структурами.

Стратегії розвитку бізнесу в японському менеджменті відрізняються розумною консервативністю, а в американській моделі часто можна зустріти радикальні рішення.

Головним стимулом для роботи японських компаній є соціальні чинники, а для американських - фінансовий результат.

Тепер ви маєте уявлення про те, чим відрізняються американський і японський менеджмент. По суті, це дві абсолютно різні моделі управління бізнесом, причому, кожна з них є ефективною (що доводить рівень економічного розвитку США і Японії). На мій погляд, свої плюси і мінуси є в обох моделях, щось середнє, що включає в себе тільки позитивні моменти від обох систем, могло б стати оптимальною моделлю менеджменту компанії, але на практиці таке навряд чи можна зустріти, особливо - у великих масштабах .

На цьому все. Просвіщати в фінансових питаннях разом з сайтом. Підписуйтесь на оновлення, вивчайте опубліковані статті, задавайте питання в коментарях і спілкуйтеся на форумі. До нових зустрічей!