Система управління операційною ефективністю «Росенергоатому. Виробнича система Росатому успішно впроваджується на Нововоронезька АЕС Приклад дерева цілей підприємства гк Росатом

Виробнича система Росатома (ПСР) успішно впроваджується по всьому електроенергетичному дивізіону. На Нововоронезької АЕС статус досягнення індикаторів розгортання ПСР знаходиться на рівні 87,5%.
Такий висновок зробила комісія підсумкової розвиваючої партнерської перевірки якості (РППК) розгортання Виробничої системи Росатома, яка проходила на станції з 21 по 24 листопада 2016 року.

Мета перевірки - оцінка якості розгортання ПСР на Нововоронезької, діагностика за напрямками розгортання ПСР, аналіз заходів, реалізованих за результатами попередньої перевірки, визначення зон розвитку і кращих практик, підведення підсумків реалізації програми «Розгортання ПСР» за звітний період.
До складу команди розвиваючого партнерського візиту перевірки якості розгортання ПСР увійшли директор Департаменту розвитку ПСР і операційної ефективності АТ «Концерн Росенергоатом», керівник команди С.В. Максимов; заступник директора Департаменту розвитку ПСР і операційної ефективності-керівник проектного офісу «Впровадження методології та супроводу проектів ПСР» (ПО ПСР) концерну «Росенергоатом» А.В. Жбанкін; керівник проекту проектного офісу «Впровадження методології та супроводу проектів ПСР» Ю.А. Шахабутдінов; керівник проекту проектного офісу «Впровадження методології та супроводу проектів ПСР» Л.М. Шакина; начальник ОІПП Смоленської АЕС В.В. Гавриленко.

Експерти працювали за п'ятьма напрямками: «Декомпозиція цілей», «ПСР-потоки», «Управління проектами та змінами», «Навчання» і «Мотивація». Вони оцінили дерево цілей підприємства, актуальність матеріалів до Інфоцентру станції, цехів і дільниць, обговорили поточний рівень досягнення бізнес-показників підприємства та прогноз до кінця року.

Комісія здійснила обходи робочих місць персоналу, ремонтних майстерень, складські приміщення. В обходах від Нововоронезької АЕС брали участь фахівці ЗР ПСР Нововоронезької АЕС і керівники підрозділів.

Експерти провели вибіркову перевірку функціонування системи 5С на виробничих і офісних робочих місцях, а також ПСР-проектів підприємства та пропозицій щодо поліпшень на станції. Представники комісії поговорили з керівниками ПСР-проектів, оцінили на практиці реалізовані ПСР-проекти.


Увага комісії було направлено і на вивчення розпорядчих документів Нововоронезької АЕС, що визначають організацію виконання плану трансформації в ПСР-підприємство, в тому числі про введення інструментів мотивації по ПСР, оцінку наочної агітації і заходів з інформування учасників про інструменти мотивації і про впровадження ПСР.

В ході перевірки проведено тестування знань працівників, які пройшли навчання за курсами Виробничої системи Росатома в 2016 році.
Рівень залишкових знань керівників та учасників ПСР-проектів Нововоронезької АЕС в області Виробничої системи Росатома склав 88%, це дуже високий результат.


Тема, яка викликала найбільші труднощі, - «Інструменти ПСР», в наступному році необхідно провести додаткове навчання за даним напрямком. Теми, які набрали більшу кількість правильних відповідей, «Система 5С» і «Втрати». Це говорить про те, що у персоналу Нововоронезької АЕС надійна база знань, адже мета ПСР - це пошук і усунення втрат. Тепер основне завдання - застосувати отримані знання на виробництві.

Висновки комісії сформульовані в Підсумковому меморандумі перевірки якості розгортання ПСР на Нововоронезької АЕС і досягнення цільових індикаторів трансформації в ПСР підприємство.
Комісія вважає, що Нововоронежська АЕС в цілому виконала заходи плану трансформації в ПСР-підприємство. Індикатори розгортання ПСР досягнуті. Статус досягнення індикаторів розгортання ПСР Нововоронезької АЕС на 23.11.2016 Σ = 87,5%, без урахування індикатора «Рівень залучення співробітників підприємства в ПСР не менше 75%». Цей індикатор поки не враховується, оскільки поки що не готові підсумки анкетування.

- Нововоронежська АЕС за короткий термін значно поліпшила свої показники. Ми будемо рекомендувати в 2017 році включити станцію в число претендентів на досягнення статусу «ПСР-підприємство». Для цього необхідно в повному обсязі виконувати абсолютно всі методичні рекомендації, - сказав керівник команди Сергій Максимов.

Частина ПСР-проектів і пропозицій щодо поліпшень Нововоронезької АЕС будуть готуватися до участі в галузевому конкурсі. Кращі позитивні практики станції будуть поширені на інші підприємства дивізіону. Збільшено кількість агітаційних матеріалів, з'явилися нові плакати в приміщеннях станції, в проходах, заставки на моніторах. Проте. необхідно вдосконалити систему організації робочого простору 5С, більш ретельно опрацювати Дерево цілей, добудувавши його до конкретних ділянок і цехів з фізичними величинами.

- Важливо, щоб кожен майстер на своїй ділянці розумів, як він своєю роботою впливає на досягнення стратегічних цілей держкорпорації і концерну, який внесок вносить в загальну роботу, - підкреслив експерт.
Начальник відділу розвитку ПСР Нововоронезької АЕС Колягина Ірина зазначила відкритість і по справжньому партнерські відносини, що виникли між фахівцями станції і командою РППК при обговоренні поточних проблем і напрямків, що вимагають розвитку.
Директор Нововоронезької АЕС Володимир Кухарів подякував команді фахівців за візит і підтвердив розуміння колективом станції основних виробничих пріоритетів: підвищення безпеки, дотримання принципів бережливого виробництва, пошук і усунення втрат, підвищення продуктивності праці. Директор звернув увагу керівників підрозділів на першочерговість ролі лідера в частині впровадження ПСР і на необхідність постійного особистісного розвитку і вдосконалення кожного працівника.
Завдання Нововоронезької АЕС - протягом двох місяців забезпечити виконання показників з плановим терміном реалізації в 2016 році за бізнес-цілям, ПСР-проектам, рівнем залученості, завершити цикл навчання і відкоригувати проблемні зони з урахуванням отриманих рекомендацій.

За підсумками проведеної перевірки буде прийнято рішення про присвоєння Нововоронезької АЕС статусу «ПСР-підприємство». Про це стане відомо в січні наступного року. Проте, зупинятися на досягнутому станція не буде і продовжить впровадження і розвиток Виробничої системи Росатома в 2017 році.

16 серпня керівники вищої ланки Російський федеральний ядерний центр у Сарові на чолі з директором ядерного центру Валентином Костюковим взяли участь в тренінгу, організованому Держкорпорацією «Росатом». Тема - «Дерево цілей - інструмент декомпозиції стратегічних цілей».
Провідними тренінгу виступили заступник директора департаменту - начальник відділу оцінки, розвитку та підвищення ефективності персоналу ГК «Росатом» Оксана Кармішін і начальник відділу економіки та контролінгу Андрій Петров.
Технологія декомпозиції цілей є найважливішим інструментом сучасного керівника. Одна з його обов'язків, зафіксована в Декларації Виробничої системи Росатома, - відстеження досягнення результатів і своєчасне обговорення плану подальших дій з підлеглими.
Відкриваючи семінар, Валентин Костюков нагадав, що наказом генерального директора Держкорпорації «Росатом» Сергія Кирієнка ВНДІЕФ призначений пілотним майданчиком проекту по декомпозиції цілей. «На нас чекає в кінці третього кварталу реалізувати ряд серйозних документів, пов'язаних з побудовою дерева цілей і декомпозиції його до рівня лінійних керівників». Кінцевим результатом має стати ефективне управління витратами, для того щоб в непростих економічних умовах зберегти діючі зобов'язання адміністрації ядерного центру за чисельністю персоналу та зростання зарплати відповідно до прийнятих галузевими тарифними угодами. «Я просив би приділити цьому таке ж пильну увагу, яке ви приділяєте реалізації завдань за тематичним планом, - звернувся до своїх підлеглих директор Російський федеральний ядерний центр у Сарові. - Без цього руху вперед не буде, інакше ми зіткнемося з дуже серйозними проблемами, пов'язаними з виконанням наших зобов'язань за колективним договором ».
Оксана Кармішін пояснила необхідність проведення подібних тренінгів на підприємствах галузі: «У 2016 році був проведений аналіз карт ключових показників ефективності керівників, і ми виявили, що не завжди якісно розкладені показники по зонам відповідальності. Часто це призводить до того, що керівники не розуміють, як вони впливають на той чи інший показник ». Тому в Держкорпорації було прийнято рішення про запуск великого проекту по декомпозиції цілей. У проекті бере участь більше 70 підприємств, навчання повинні пройти близько 700 керівників рівня ТОП-1000. «Ядерний центр - один з найскладніших комплексних підприємств - фактично окремий дивізіон з великою кількістю напрямків діяльності. Тому отрисовать дерево цілей, розкласти їх на компоненти і за кожною закріпити відповідального керівника - нелегке завдання. Проте, ми очікуємо, що в складі робочої групи до жовтня цього року дерево цілей Російський федеральний ядерний центр у Сарові буде розроблено », - підвела підсумки тренінгу Оксана Миколаївна.

КПЕ (ключові показники ефективності) - це вимірювані критерії результатів роботи, індикатори досягнення поставлених цілей. Якщо є можливість точно і регулярно вимірювати результати через збалансовану систему показників діяльності, стає конкретної оцінка рівня досягнення поставлених цілей і зрозуміла ефективність роботи компанії, підрозділи, працівника. КПЕ мотивують співробітників фокусувати протягом року свої зусилля на досягненні значущих і конкретних результатів, дозволяють зв'язати розмір річної премії зі зробленим, приймати зважені кадрові рішення через об'єктивну оцінку результативності та ефективності співробітників. І якщо система КПЕ побудована правильно, тобто вона логічна, покриває всі цілі і всі підрозділи, зрозуміла і проста для вимірювання показників, то така система змушує керівників всіх рівнів постійно зосереджуватися на головному і прищеплює культуру ефективності, коли всі зусилля оцінюються з точки зору результату , тобто одержуваної користі для Дивізіону.

З доброго дерева добрий врожай

У 2017 році вперше карта КПЕ генерального директора Концерну була повністю узгоджена і підписана керівником Держкорпорації «Росатом» на самому початку року. Завдяки цьому Концерн отримав можливість почати роботу в 2017 році з чітко сформульованими стратегічними цілями Дивізіону і їх показниками. Отримані КПЕ генерального директора (і, відповідно, всього Концерну) були декомпозіровани - розібрані на складові відповідно до того, хто і за які напрямки роботи або проекти відповідає і як конкретно він впливає на результат. В результаті з'явилося чітке розуміння, хто є керівником, власником процесу, а також координатором рішення відкритих питань, модератором інформаційної взаємодії підрозділів по цьому напряму або проекту. Управління процесами і проектами дивізіону отримало системну основу і конкретну персональну відповідальність за досягнення результату.

«Розкласти» отримані КПЕ на систему управління вдалося завдяки дереву цілей - діаграмі, яка в ієрархічному вигляді наочно відображає наші стратегічні показники і їх компоненти. Завдяки дереву цілей визначаються ієрархія відповідальності керівників і шлях досягнення показників, який складається з досягнення цілей нижнього рівня. Дерево цілей Концерну було розроблено і затверджено в кінці 2016 року. У ньому знайшли відображення як традиційні для нас орієнтири (ефективна і безпечна робота, скорочення витрат, запасів, економія ресурсів), так і завдання зростання і розвитку бізнесу. Значна частина нових «гілок» присвячена розширенню нашої діяльності: це вихід на глобальні ринки, зростання на суміжних ринках послуг, розвиток нових продуктів і напрямків діяльності Дивізіону.

Дерево цілей Концерну будується на трьох стратегічних цілях Держкорпорації «Росатом», деталіруя, розкладаючи на компоненти досягнення цих цілей Дивізіоном, організацією, конкретним філією, підрозділом і т.д. Завдання, сформовані на рівні центрального апарату, декомпозіруются на філії і дочірні суспільства. Кожне з наших підприємств і виробничих майданчиків отримало в якості «вхідного» документа свої завдання як частина завдань, поставлених перед Концерном. На основі цих «вхідних» цілей і цільових індикаторів АЕС і дочірні суспільства розробили свою ієрархію індивідуальних цілей стосовно їх майданчику та структурі управління. Таким чином, у нас склалася концепція ієрархічної взаємозв'язку наших процесів, проектів і, відповідно, ієрархія відповідальності керівників усіх рівнів. Завдання, поставлені перед Дивізіоном, декомпозіровани, «роздроблені» на завдання для кожної з АЕС і кожного з дочірніх товариств. Кожна АЕС або дочірня компанія, отримавши в якості «зерна» свій набір цілей і завдань, змогла «виростити» власний дерево цілей - і до кінця 2016 року цю завдання в цілому була виконана. Вийшов простий, лаконічний і наочний інструмент визначення мети й структури персональної відповідальності за досягнення поставлених цілей.

Сесія для стратегів

В кінці січня в центральному апараті Концерну відбулася підсумкова стратегічна сесія з постановки ключових показників ефективності на 2017 рік. Зовні захід могло нагадати традиційний звіт про виконану роботу з відповідними цифрами показників: доповідачі по черзі виступили, відповіли на питання, обмінялися думками ... Але це були звітів не про минуле, а про найближче майбутнє: так проходила захист карт комплексних показників ефективності - системи координат, на підставі яких в новому 2017 році проводитиметься оцінка керівників Концерну, філій, підрозділів - від вищого керівництва до конкретних виконавців. Стратегічна сесія повинна була стати майданчиком суперечок і пошуку підсумкового консенсусу в непростому питанні поділу персональної відповідальності за ті чи інші цілі і показники. Це не перший досвід проведення стратегічної сесії в Концерні, але вперше захід пройшов набагато швидше, ніж було заплановано, що говорить про чіткості розуміння усіма завдань, освоєнні цього формату взаємодії та злагодженості роботи управлінської команди Дивізіону. Стратегічна сесія стала комунікаційним майданчиком для діалогу керівників, дозволила без складних схем і формальних листувань обговорити розуміння учасниками процесу своїх завдань, готовність до роботи, поділ сфер відповідальності, необхідні повноваження і принципи взаємодії.

Які завдання були вирішені на стратегічній сесії Концерну?

По-перше, була «збалансована» вся вибудувана система. Учасники змогли переконатися, що цілі різних напрямків не суперечать один одному і в спробі досягти якого-небудь результату ми рухаємося узгоджено.

По-друге, була проведена оцінка досяжності і здійсненності цілей і в той же час їх амбітності, прагнення до істотного зростання.

По-третє, всі учасники стратегічної сесії звірили зони своєї відповідальності і виявили зони перехрещень з «сусідніми» областями. Деякі питання можуть бути взаємовиключними, наприклад, філія нарощує запаси і завдяки їм здатний швидко виконати плановий або позаплановий ремонт, але запаси «заморожують» капітал. Якщо не маєш запасів, оборотність коштів хороша, але в разі непланового ремонту є ризик втратити час і понести значні збитки через простій. Подібним чином перетинаються, «зачіпляються» багато показників, і саме тому так важливо збалансувати систему цілей та індикаторів.

І нарешті, всім учасникам сесії були детально пояснені зміни в принципах постановки КПЕ на 2017 рік. Зокрема, всі центри відповідальності (АЕС, ДЗО, філії) були розділені на центри розвитку, де головними показниками є зростання виручки, портфеля замовлень, прибутку і центри управління витратами та ефективністю виробничого процесу, де основні КПЕ спрямовані на скорочення витрат, економію, продуктивність праці. Це дозволило сфокусувати колективи АЕС на те, чим вони реально можуть управляти, - на ефективності і витратах процесу експлуатації енергоблоків. Сервісні ДЗО фокусуються на завданню масштабного виходу на міжнародний ринок сервісних послуг і російський ринок нових продуктів. У зв'язку з цим портфель КПЕ кожного підприємства виходячи з його стратегії розвитку і реальної зони відповідальності постаралися збалансувати і вирішити задачу максимальної сфокусированности.

Наступним кроком стало проведення стратегічних сесій в філіях і дочірніх товариствах Концерну. Узгоджені КПЕ розгорнуті на рівень головних інженерів, заступників директора та нижче - до підрозділів. В кінцевому підсумку кожен працівник, включений в систему оцінки по КПЕ, повинен знати завдання і відповідальність власну і свого колективу, щоб всі особисті зусилля і перемоги гармонійно склалися в єдину мозаїку досягнень Концерну. Дискусії, які супроводжували розподіл КПЕ в філіях і дочірніх товариствах, - це вкрай позитивний знак, тому що відкритий пряма розмова менеджменту лицем до лиця допоможе в майбутньому уникнути сірих зон, пересічний і непрозорості в системі управління на місцях, чітко визначить для всіх учасників «правила гри »на поточний рік.

Процес під контролем

Важливе нововведення в цьому році - це система управління відкритими питаннями і прогнозом. Для цього створюється колегіальний орган, комітет, який очолив перший заступник генерального директора по експлуатації АЕС Олександр Шутіков. Цей комітет стає майданчиком для моніторингу проміжних щомісячних і квартальних значень по виконанню показників і органом для взаємодії керівників - в разі якщо потрібно скорегувати дії. Знаючи цілі і показники за напрямками, кожен учасник розробляє детальні плани роботи аж до тижня.

Колегіальний орган управління відкритими питаннями і прогнозом - це практично завжди діючий майданчик взаємодії, яка забезпечує моніторинг фактичного виконання і коригування планів при будь-яких змінах на ринку, в діяльності Концерну тощо При відхиленнях завдання Комітету - запропонувати і організувати коригувальні дії. Також завдання Комітету зняття виявило протиріч, конфліктів, управління відкритими питаннями. Це можуть бути, наприклад, проблеми на кордонах сфер відповідальності різних департаментів.

Інша новація - в переході від «каскадирования» (тиражування) КПЕ на нижні рівні до «декомпозиції», тобто до розподілу завдань з розумінням їх окремих складових. Наприклад, КПЕ «вільний скоригований грошовий потік», ССДП, в повній мірі зрозумілий лише вузькому колу фахівців, але впливають на нього сотні керівників. В цьому році запропонована методологія, як ССДП детально розкладається за рівнями відповідальності: за що відповідає головний інженер (він повинен зосередитися на кошторисі витрат і програмою ремонтів); за що відповідає заступник з загальних питань (наприклад, оренда і транспорт і т.п.), хто відповідає за запаси, хто за розрахунки і стан заборгованості контрагентів, за що - інші керівники. Коли основні показники розкладаються на такі деталі, то керівники і виконавці на місцях отримують конкретне завдання в «оцифрованої» і прозорій формі. Таким чином, кожен працівник буде розуміти, як саме він впливає на зростання добробуту Концерну і що він повинен зробити для цього.

Нарешті, ще одне з нововведень цього року - поява КПЕ, що об'єднує показники досягнення ключових подій. Такою подією може стати виконання певного етапу в будівництві, отримання видають ліцензії документів, висновок певного комерційного договору, завершення певного проекту і т.п. Цей КПЕ, по суті, аналог КПЕ «виконання госзаданія», з тією лише різницею, що структуровані ключові події та віхи по етапах і напрямах роботи, крім отриманих від Росатома, ми доповнили самостійно і організували в Концерні наскрізну і незалежну систему моніторингу і контролю досягнення ключових подій.

Отже ...

Таким чином, найважливіша зміна в системі ключових показників ефективності з 2017 року - це забезпечення їх чіткого взаємозв'язку зі стратегічними цілями Концерну, зрозуміла ієрархія відповідальності за досягнення цілей, максимальна сфокусованість керівників усіх рівнів на досягненні цілей саме в їх зоні відповідальності, в якій у них є всі можливості впливати на ситуацію. В такому форматі КПЕ стають не тільки інструментом для реалізації конкретних завдань, контролю і вимірювання результатів роботи за конкретний рік, але і дозволяють побачити, наскільки Концерн, його філії або дочірні товариства, кожен з працівників рухаються до досягнення поставлених масштабних стратегічних цілей Держкорпорації «Росатом» .

Успішність організації багато в чому залежить від грамотного планування. Максимальний прибуток і висока рентабельність в перспективі - це завжди генеральна мета. Яка роль дерева цілей в плануванні?

Що таке objective tree

Керуючі мети представлені у великій кількості і різноманітності, тому кожне підприємство потребує комплексного, системного підходу до вибору їх складу. Процес постановки цілей іменується целеполаганием.

Дерево цілей організації (the objective tree) - це:

• структурований перелік, схема організаційних цілей;
• ієрархія різнорівневих цілей;
• модель, яка дозволяє впорядкувати і об'єднати цілі в єдиний комплекс.

Продуктом застосування даного методу стратегічного планування повинна стати логічна і проста схема управління підприємством. Дерево цілей дає можливість обґрунтувати генеральну мету і робить подцели більш досяжними.

Система цілей визначається організаційною структурою. Величезна структура, велика кількість відділів і робочих ліній зажадають розробки складного «гіллястого» дерева з багатьма Декомпозиційні рівнями.

вершина

Дерево заповнюється «зверху вниз», від центральних цілей до другорядних завдань. У «вершині» ( «корені») розташовується генеральна мета, досягнення якої - непросте завдання. Значить, доведеться розкласти її на менші елементи, «цілі-гілки», тобто провести декомпозицію. Так виникає план руху до головної мети.

Усі наступні рівні формуються так, щоб сприяти досягненню попереднього.

напрямки цілей

мета	зміст
економічна	Максимізація прибутку від продажів продуктів або послуг в необхідному якості і обсязі
Науково-технічна	Підтримка продуктів і послуг на заданому науково-технічному рівні, НДДКР, підвищення продуктивності праці за рахунок впровадження ноу-хау
виробнича	Виконання плану по випуску продукції. Підтримка ритмічності та якості виробництва
Соціальна	Удосконалення, розвиток і поповнення кадрового ресурсу

Гілки і листя

Гілки - подцели, що тягнуться від вершини, знову піддаються розкладанню. «Втечі на гілках» представляють собою наступний рівень цілей. Процес повторюється на кожному рівні до спрощення цілей. Простота - це досяжність, зрозумілість і логічність.

Всі «гілки» описують результат, який виражає конкретний показник. Цілі одній паралелі не залежать одне від одного.

Дерево цілей підприємства створюється на основі 3 важливих елементів будь-якої мети.

«Листя» - це конкретні заходи для досягнення мети. Характеристики та показники, зазначені на «листі», сприяють вибору кращого варіанту:

• термін виконання;
• ймовірність досягнення мети до запланованого терміну;
• вартісні показники;
• обсяг витрачених ресурсів.

Елементи дерева в одній групі зв'язуються між собою через логічне «І» (позначається «∧»). Альтернативні групи взаємодіють через «АБО» ( «∨»).

Дерево цілей організації. приклад

Розглянемо просту схему цілей для максимізації прибутку при зростанні результатів і зниження витрат.

Для наближення до генеральної мети (висока рентабельність і максимум прибутку) належить пропрацювати три напрямки. Внести отримані варіанти в дерево цілей організації. Приклад представлений у формі таблиці.

Стратегія і цілі Apple

Чому стратегія Apple є виграшною?

Сфера діяльності компанії - інформація і радикально нові продукти для роботи з нею. У пріоритеті процес створення контенту і його споживання.

Наприклад, Apple звернула увагу на культурні аспекти. Була поліпшена модель споживання музики. З iPod слухати музику на цифрових носіях і знаходити в Інтернеті стало зручніше.

Лінійка iPod, iPhone і iPad виправляє мінуси, удосконалює основні способи для створення і використання інформації. Дана модель, що застосовується для ноутбуків, настільних комп'ютерів, телебачення, дозволить «яблучної» корпорації і далі нарощувати дохід.

Підсумком десятиліття стали три універсальних винаходи і бізнес-платформи. Вони є не самоціллю, а засобом, що дозволяє достігчь мети: отримання доступу до основних способів інформаційного споживання.

Закономірно, що генеральної стратегією Apple є розвиток вже існуючої лінійки продуктів.

Побудова дерева цілей організації на прикладі Apple

Основна мета будь-якого бізнесу - розширення ринкових кордонів, завоювання нескінченного числа клієнтів. Apple не є винятком і ставить в пріоритет вдосконалення своєї лінійки в інтересах споживача.

Розглянемо дерево цілей компанії для такого продукту, як iPhone, цінність якого відображає девіз «Просто. Зручно. Естетично ». Як головне завдання дерева визначимо поліпшення iPhone з урахуванням інтересів потенційних користувачів.

Основними конкурентними і значущими для споживача факторами даного ринку є:

• вартість продукту;
• різноманітність функцій і енергоємна батарея;
• популярність бренду;
• технології для цінителів;
• дизайн і розмір;
• асортимент (був скасований Apple).

Дерево цілей допоможе відповісти на питання: «Що робити?». Наприклад, щоб знизити вартість, належить спростити інтерфейс.

Які галузеві фактори необхідно створити? Які властивості поліпшити? Це обсяги пам'яті, дизайн, ігри та розваги. На що орієнтуватися: на функціональну складову або емоційну?

Таблиця з підцілі iPhone за трьома рівнями

Дерево цілей компанії Apple представлено в спрощеному варіанті у вигляді таблиці.

Удосконалення iPhone з урахуванням інтересів споживачів
Цілі першого рівня
1. Скасувати асортимент і популярність бренду	2. Спростити інтерфейс	3. Збільшення привабливості для споживача	4. Підвищення ергономічності
Цілі другого рівня
	2.1. спростити технологічність	3.1. Створення нового дизайну	4.1. Особливий статус власника
		3.2. Збільшення обсягу пам'яті	4.2. Рішення «останньої милі»
		3.3. Посилення розважального аспекту	4.3. Зменшити розмір

Для вирішення «останньої милі» були виділені наступні завдання:

1. Використовувати touch screen і домогтися відсутності кнопок.
2. Створити додаткові опції.
3. Збільшити екран.

Наступний крок - це заповнення «листя» або заходів для досягнення підцілей. Для цього обов'язково вказуються конкретні терміни виконання завдань, необхідний обсяг, ресурси, вартість і значущі кількісні показники.

Останній крок - зображення цілей у формі дерева з розгалуженнями.

Дерево завдань. приклад

Завданнями називаються подцели. Вони не потребують декомпозиції і ув'язка «мета-засіб». Дерево цілей включає в себе цілі вищої і нижчому щаблі.

Завдання є основою для створення програми по досягненню окремої мети низового рівня. Рішення завдання - це сукупність дій.

Дерево цілей, як варіант, може містити наступні завдання.

Таким чином, впорядкує інструментом для створення програми розвитку фірми стає дерево цілей. Приклади підтверджують принцип його формування «повноту редукції»: цілі «дробляться» на підцілі, поки вихідна мета не стає ясною і досяжною.