Елементи організаційної культури і показники їх ефективності. Організаційна культура: Навчальний посібник Розрахунок ефективності корпоративної культури школи

Корпоративна культура являє собою сукупність переконань, відносин, норм поведінки і цінностей, спільних для всіх працівників даної організації. Вона визначає спосіб дії людей і в значній мірі впливає на хід виконуваної ними роботи. В даний час корпоративна культура є визнаним інструментом по- щення ефективності бізнесу і формування стратегії компанії [18].

Лідерський корпоративний дух, взаємне розуміння і підтримка як по горизонталі (між співробітниками), так і по вертикалі (між керівниками і підлеглими) служать запорукою успішного досягнення стратегічних цілей. Для ефективного управління компанією необхідна об'єктивна оцінка корпоративної культури, комплексний аналіз організації бізнес-процесів і ефективності взаємодії між співробітниками. Таким чином, потрібна діагностика корпоративної культури з точки зору ефективності бізнесу. Діагностика може бути застосована при вирішенні поточних задач бізнесу, наприклад, для підвищення лояльності персоналу, зниження відтоку кадрів, а також для вирішення стратегічних завдань - збільшення частки ринку, зростання прибутковості бізнесу.

Діагностика корпоративної культури також необхідна для прогнозування потенціалу компанії при проведенні реструктуризації

(Створення нових відділів, злиття, поглинання, прихід нових власників, впровадження систем управлінського обліку).

Предметом даного дослідження є різні підходи і методи діагностики корпоративної культури компанії. Перш за все необхідно відзначити, що методи дослідження корпоративної культури можна об'єднати в три групи:

1. Холістичної - дослідник грубок занурюється в культуру організації і діє як співпричетний спостерігач;

2. Метафорические - дослідник використовує зразки мови документів, звітності, що існують оповідань і бесід.

3. Кількісні-дослідник оцінює безліч точок зору, кожному у тому числі повинні бути приділено увагу при оцінці атрибутів культури організації.

Наше дослідження присвячене кількісним методам діагностики корпоративної культури, як найбільш підходящим для визначення зв'язку між культурою і ефективністю бізнесу, а також дозволяє порівняти корпоративні культури різних організацій. При цьому головна проблема - це визначення набору атрибутів або факторів корпоративної культури, які підлягають оцінюванню.

Перші дослідження в області діагностики корпоративної культури з'явилися в США у вісімдесятих роках 20 століття. У 1980 р Г.Хофстеде

[12] oпубліковал результати масштабного дослідження про відмінність організаційної поведінки співробітників компаній в різних національних культурах. Гофстеде виділив п'ять основних вимірів, які визначали відмінності в корпоративних культурах компаній різних країн:

1. дистанціювання від влади;

2. прагнення уникнути невизначеності;

3. індивідуалізм / колективізм;

4. мужність / жіночність;

5. орієнтація на короткостроковість або довгостроковість.

Гофстеде вказав, що культура всередині організацій має іншу природу, ніж національна культура. На думку Гофстеде, національна культура походить з узгодженості в цінностях, а корпоративна з узгодженості в практиці. Роботи Гофстеде поклали початок вивченню корпоративної культури всередині організацій.

У 1983 р ДІЕЛЬ і Кеннеді виділили вимірювання корпоративної культури, що базуються на швидкості зворотного зв'язку і ступеня ризику.

1. Низький ризик і швидка зворотний зв'язок. Високий рівень активності з відносно низьким ризиком. Рушійною силою є якість роботи. Даним типом культури мають, як правило, компанії роздрібної торгівлі, нерухомості, розробка програмного обеспечекнія, ресторани швидкого харчування.

2.. Високий ризик і швидка зворотний зв'язок - культура індивідуалістів, швидких угод і наживи. Характерно для рекламного бізнесу, гравців на ринках валюти і цінних паперів, консультантів, бізнесу розваг.

3. Низький ризик і повільна зворотний зв'язок - культура процесу, спокійна, комфортна, безризикова робота. Даним типом культури мають великі банки і страхові компанії, адміністративні підрозділи великих компаній, фармацевтика, комунальне обслуговування.

4. Високий ризик і повільна зворотний зв'язок - орієнтація на майбутнє, інвестиційна культура. Рушійною силою виступає довге очікування результату. Співробітники намагаються працювати обережно, максимально підстраховуючи інвестиції. Таким типом культури зазвичай мають інвестиційні банки, будівельні компанії. авіаційне і космічне виробництво, виробництво капітального устаткування.

Американський вчений Шейн в 1992 р ввів три рівня прояви і, відповідно, вивчення корпоративної культури:

1. Артефакти -легко помітні прояви життя організації у вигляді зовнішнього вигляду співробітників, мови простору переміщень, символіки, традиційних заходів і ритуалів. Вважається, що артефакти є зовнішнім проявом більш глибоких рівнів культури.

2. Декларовані цінності - це висловлювання і дії членів організації, які на їхню думку, отраждают спільні цінності і переконання. Декларовані цінності зазвичай є результатом роботи менеджерів-як частина розробки стратегії. Інші співробітники самі виробляють ставлення до цих цінностей. У разі зміни стратегії декларовані цінності можуть замінюватися на нові, а в разі успіху і закріплення перейти на наступний рівень базових уявлень.

3. Базові уявлення - це несвідома основа культури організації, яка визначає поведінку співробітників. Для співробітників ці уявлення є очевидними і само собою зрозумілими.

Кількісний методи оцінки корпоративної культури розроблені рядом відомих американських і європейських вчених на основі емпіричних досліджень діяльності міжнародних корпорацій.

Однією з найбільш відомих є методика OCAI Кім Камерона і Роберта Куїнна [2]. При проведенні дослідження мається на увазі, що кожна структурна одиниця організації несе в собі елементи культури, типові для організації в цілому. Методика передбачає, що існує чотири моделі корпоративної культури і 6 основних атрибутів, в різному ступені властиві різним моделям. Як атрибути використовується: принципи взаємин, загальний стиль лідерства, управління персоналом, єднальна сутність організації, стратегічні цілі, критерії успіху. В ході дослідження формуються два профілі: «як є» і «як повинно бути» і визначаються необхідні зміни для усунення невідповідностей.

У 1991 р американські вчені O'Рейлі, Чатман і Кондуелл показали, що при діаностіка культури організацій можуть бути використані наступні 7 вимірювань:

1.інноваціонность і готовність ризикувати, тобто ступінь заохочення ризику, експериментування, схвалення інновацій;

2. увага до деталей - наскільки організація очікує від своїх співробітників точності у виконанні завдань, скрупульозності і уваги до дрібниць;

3. орієнтація на кінцевий результат - в якій мірі керівництво орієнтовано на кінцевий результат, а не на методи і процеси, які використовуються для його досягнення;

4. орієнтація на людей - рівень цінності персоналу та поваги до працівників, ступінь заохочення талантів;

5. орієнтація на командну або індивідуальну роботу;

6. агресивність - рівень внутрішньої конкуренції на противагу дружелюбності;

7. стабільність - прагнення до збереження поточного стану на противагу прагненню до інновацій. 1, 2 і 7 проекції відображають ставлення до роботи. 3,4,5,6 - відносини всередині колективу і норми особистих дій. Розроблена методика отримала назву OCP, оцінка корпоративної культури відбувається шляхом вивчення згоди співробітників організації з 54 твердженнями, що характеризують індивідуальні та організаційні цінності.

Іншими прикладами використання кількісного методу є методика OCI Кука і Лафферті, спочатку розроблена для формулювання поведінкових норм, цінностей і вірувань, що розділяються членами організації. Методика сконцентрована на вивченні стилів управління і діагностує організацію з точки зору відповідності одному з 12 організаційних стилів. В результаті компанія відноситься до одного з трьох видів корпоративної культури:

1. Конструктивна - люди прагнуть взаємодіяти між собою і шукають шляхи досягнення компромісу з усіх питань;

2. Пасивно-захисна -люди вірять, що повинні діяти обережно, нічим не порушуючи безпеку;

3. агресивно захисна - люди активно борються, захищаючи свій статус і безпеку.

Іншим відомим прикладом методики діагностики корпоративної культури є методика ван де Посту і Конінга, розроблена у Вищій школі бізнесу Стелленбош в 1997 р Пост і Конінг вивчають 114 параметрів, що характеризують культуру організації, зводячи їх до 14 узагальнюючим факторам. На відміну від попередніх методик, в складі факторів зустрічаються параметри, що відображають відносини організації з суспільством - цілеспрямованість організації, ясність цілей, орієнтація на споживача. Однак інші 11 факторів стосуються стилю керівництва і внутрішніх цінностей організації.

Наступним кроком діагностики корпоративної культури був розрахунок індексів ефективності корпоративної культури, тобто інтегральна кількісна оцінка рівня всіх досліджуваних параметрів з точки зору їх загального впливу на ефективність бізнесу. При цьому ефективність бізнесу розуміється як з точки зору внутрішніх, її проявів, таких як ступінь задоволеності персоналу, плинність кадрів, продуктивність праці, так і з точки зору зовнішніх результатів - зростання ринкової частки, збільшення прибутковості, зростання якості товарів і послуг, розробка нових видів продукції.

На основі вище описаних методик був розроблений ряд індексів корпоративної культури, найбільш відомими можна вважати Norms Diagnostic Index і Culture Gap Survey. Дані інструменти вимірювали цінності членів організації, з спосіб постановки завдань, уникнення конфліктів, самозахисту, схильність до нововведень і ступінь прийняття ризику.

На мій погляд, недоліком всіх зазначених методів є надмірна концентрація на індивідуальних цінностях, внутрішніх відносинах співробітників і стилі керівництва на шкоду вивченню взаємодії в зовнішнім світом - місії, орієнтації на споживача і іміджу організації.

Найбільш збалансований підхід до розрахунку індексу ефективності корпоративної культури запропонував в 1993 р Деніель Денісон - професор організаційного розвитку в Міжнародному Інституті Розвитку Управління в Лозанні. Денісон спільно з Вільямом Нілом провів емпіричне дослідження зв'язку рис корпоративної культури з організаційною ефективністю.

В результаті було виділено 4 основні проекції корпоративної культури, що впливають на ефективність бізнесу, по кожній з яких розраховується кілька індексів:

1 проекція - пристосовність, в рамках цієї проекції розраховуються індекси:

Створення змін (інноваційності, адаптивності);

Орієнтованості на клієнта;

Організаційного навчання.

2 проекція - місія, в рамках даної проекції розраховуються індекси:

Стратегічного напрямку;

Бачення.

3 проекція - послідовність (узгодженість), розраховуються індекси:

Координації та інтеграції;

згоди;

Ключових цінностей.

4 проекція - причетність (залучення); розраховуються індекси:

повноваження;

Індекс розвитку здібностей;

Індекс командної орієнтації.

Розрахунок індексів здійснюється на основі обробки анкет співробітників, де по кожному індексу сформульовано кілька тверджень, які оцінюються за п'ятибальною шкалою. За результатами розрахунку індексів корпоративна культура представляється у вигляді кола, горизонтальна лінія ділить організаційні параметри на внутрішній і зовнішній фокус. Залученість і узгодженість характеризує внутрішні процеси в організації, а адаптивність і місія -зовнішні. Вертикальний розріз кола проводить межу між гнучкою організацією і стабільною. Залученість і адаптивність визначає організаційну гнучкість і схильність до змін, а узгодженість (послідовність) і місія визначає здатність організації до стабільності і керованості. У моделі Денисона передбачається, що місія і узгодженість в більшій мірі впливають на фінансові показники, такі як віддача від активів і віддача від інвестицій, прибутковість продажів, в той час як узгодженість і залученість більше впливають на якість, задоволеність співробітників, лояльність клієнтів.

Залученість і адаптивність впливають на розвиток продукту та інновації. Індекси цих параметрів в інтервалі від 3 до 4 балів означають високий рівень інноваційної активності у виробництві і сервісі, креативність, швидке реагування на мінливі бажання і потреби клієнтів і власних співробітників.

Адаптивність і місія впливають на доходи, зростання продажів і частку ринку. При значенні відповідних індексів від 3 до 4 балів в організації з великою ймовірністю спостерігається зростання продажів і збільшення частки ринку. Таким чином, дослідження корпоративної культури за моделлю Денисона допомагає компанії сформувати систему прийняття рішень, задати напрямок діяльності, керувати поведінкою працівників, впливати на результативність і продуктивність праці персоналу.

Завершуючи огляд зарубіжних методик діагностики ефективності корпоративної культури, хотілося б відзначити, що порівняно недавно з'явилися методи, що дозволяють охопити одночасно три рівні організаційної культури (індивідуальний, інтраорганізаціонний і та інтерорганізаціонний. Один з таких методів отримав назву

«Багаторівневий профіль організаційної культури». Даний метод визначає п'ять параметрів корпоративної культури, які зачіпають три рівні: індивідуальний рівень визначають відданість організації, ставлення до довічного найму, участь у прийнятті рішень, інтраорганізаціонний рівень - система людських ресурсів, місія організації, організаційна структура, інтерорганізаціонний рівень - фактори навколишнього середовища.

Найбільш відомими російськими методиками діагностики корпоративної культури є методики М.Н. Павлової, В.Н. Вороніна, І. Д. Ладанова. .

Методика М. Н. Павлової спирається на підходи Г.Хофстеде. Основними ознаками корпоративної культури вважається:

- «індівідуалізм- колективізм» - оцінюється ступінь інтеграції індивідів в групи;

- «дистанція влади» - характеризує рівень демократизації (авторитаризації) стилю управління;

- «тенденція до уникнення невизначеності» - зайнятість керівника приватними питаннями, орієнтованість на уникнення ризику і відповідальності.

- «мускулинизации -фемінізація» - відображає мотиваційну спрямованість персоналу на досягнення мети (чоловіча роль) або процес виконання завдання (жіноча роль).

Дана методика дозволяє побудувати профіль організаційної культури, але не пов'язана з розрахунком кількісних індексів.

Комплексна спроба оцінити всю сукупність параметрів корпоративної культури з обчисленням зведеного індексу була зроблена В.Н. Вороніним за допомогою розробленого ним запитальника ДІАОРГ. Даний метод направлений на дослідження задоволеності працею працівників організації, провідних мотивів і потреб індивідів, залучених в трудову діяльність. В.Н. Воронін розбив ціннісні і мотиваційні складові організації на блоки, що відображають найбільш суттєві сторони життєдіяльності організації: стиль управління, сформовані стандарти роботи, ставлення до діяльності, ставлення до організації, система мотивації (зовнішня і внутрішня), система відбору, система прийняття рішень, баланс влади і відповідальності, чіткість розподілу функцій, структура ділових комунікацій, рівень групового розвитку підрозділів. В ході дослідження були виділені два блоки факторів мотивації: які б мотивували (стабільність положення організації, позитивний імідж співробітника організації, високий рівень оплати праці, приваблива система пільг для співробітників, можливість для придбання нових знань, згуртований і дружний колектив, існування можливості для швидкої кар'єри, цікава робота) і демотивуючі: (висока інтенсивність праці, висока міра відповідальності за результати роботи, жорсткі вимоги до дотримання дисципліни, відсутність гарантій зайнятості, відсутність вільного часу, недолік повноважень для виконання функцій. за результатами дослідження мотивації виділяється, з одного боку, наявність у будь-якого співробітника системи потреб, впливає на його поведінку в організації, і, з іншого боку, присутність організаційних умов, які необхідно оптимізувати для підвищення їх мотивуючих впливів. Треба зазначити, що вибір факторів корпоративної культури і структура запитальника адаптована для комерційних банків.

Іншим прикладом кількісного підходу до діагностики корпоративної культури в російській теорії та практиці є методика І. Д. Ладанова.

Дослідження проводиться шляхом відповіді респондентів на 29 питань, які представляють серію тверджень, згрупованих в 4 секції: робота, комунікації, управління, мотивація і мораль. Наприклад, до першої секції відносяться твердження:

«На нашому підприємстві знову найнятим працівникам надається можливість опанувати спеціальність» або «Робочі місця у нас облаштовані». До другої секції, зокрема, відносяться твердження: «у нас є чіткі інструкції і правила поведінки всіх категорій працівників» або «у нас культивуються різноманітні форми і методи комунікацій (ділові контакти, збори, інформаційні роздруківки и.т.п).

При оцінці кожного твердження використовується 10 бальна шкала. Індекс корпоративної культури оцінюється за загальною сумою балів. Максимальне значення індексу 290. Показники свідчать про наступні рівні корпоративної культури: 290-261 - дуже високий. 260- 175 - високий, 174- 115 середній, 115 - має тенденцію до деградації.

Перевагою даної методики є можливість кількісного порівняння корпоративної культури різних організацій або однієї організації в різні часові проміжки. Однак, на мій погляд, залишається дослідженим питання про взаємну значущості кожного твердження саме для ефективності бізнесу компанії, оскільки модель не має ваг, всі фактори визнаються рівнозначними і загальний індекс корпоративної культури виходить простим підсумовуванням балів по кожному з 29 тверджень.

В рамках нашого дослідження [5] зроблено спробу уточнити і скоротити список параметрів корпоративної культури, дійсно впливають на ефективність бізнесу російських компаній, а також з'ясувати взаємну значимість (вага) кожного параметра для складання зведеного індексу ефективності корпоративної культури.

При цьому необхідно було також з'ясувати питання про те, чи залежить вибір факторів ефективності корпоративної культури від сфери діяльності компанії, віку компанії і розмірів компанії.

На першому етапі дослідження було проведено контекстний аналіз матеріалів ділової преси та Інтернет (понад 100 статей) для виявлення набору факторів, які експерти, фахівці, власники і менеджери фірм пов'язують з поняттям ефективності корпоративної культури. За результатами даного етапу було виявлено 41 параметр корпоративної культури, який на думку автором статей впливає на ефективність бізнесу компанії. Шляхом угруповання схожих за змістом факторів вдалося виділити 20 чинників корпоративної культури, що впливають на ефективність бізнесу. У даній списку були чинники ціннісної орієнтації, такі як місія, імідж компанії, фактори, які визначають відносини в колективі, такі як стиль керівництва, робоча атмосфера, організованість і узгодженість дій), а також фактори матеріального стимулювання (соціальний пакет, система винагороди), фактори внутрішньої мотивації (можливість самореалізації, можливість навчання) та інші групи чинників. Аналіз частоти згадувань параметрів в статтях дозволив побудувати чинники в порядку убування значущості для ефективності бізнесу. Найбільша кількість згадувань, як фактор ефективності бізнесу отримав параметр - місія і імідж організації, далі атмосфера в колективі, третє місце зайняла організованість і узгодженість дій співробітників.

На другому етапі досліджень перелік з 8 перших в списку параметрів корпоративної культури було включено до складу анкетного опитування, в якому взяли участь 90 власників і менеджерів російських компаній різних сфер діяльності. До складу 8 параметрів увійшли:

1. Усвідомлення співробітниками місії і наявність позитивного іміджу організації

2. Атмосфера в колективі

3. Організованість, узгодженість дій співробітників

4. Наявність корпоративних традицій і спільного дозвілля

5. Ступінь і різноманітність форм мотивації співробітників

6. Стиль управління компанії

7. Ставлення до професійного рівня і контроль дій співробітників

8. Наявність соціального пакету.

Учасникам опитування пропонувалася проранжувати 8 параметрів в порядку убування їх впливу на ефективність бізнесу компанії, а також доповнити список параметрів новими факторами, неврахованими організаторами опитування. Крім того, учасникам пропонувалося відповісти на питання: «Чому вони вважають перші три фактори найбільш важливими? »У висновку анкети респондентам пропонувалося відповісти на демографічні питання про вид бізнесу, терміну життя компанії, розміром бізнесу та статусу і віку респондента всередині компанії.

Масове опитування був випереджу десятьма глибинними інтерв'ю з метою з'ясувати, якою мірою респонденти розуміють і однаково трактують 8 параметрів опитування. Глибинні інтерв'ю показали, що 9 з 10 респондентів правильно і однаково розуміють значення кожного з 8 параметрів анкети.

В опитуванні в рівній мірі взяли участь представники виробничих компаній, торгових компаній і компаній сфери послуг. Більшість компаній працювало на ринку більше чотирьох років і були компаніями малого та невеликого бізнесу, тобто мали річний оборот до 10 млн. доларів на рік. Близько половини респондентів були власниками або топ-менеджерами своїх компаній і належали до вікової групи від 25 до 35 років.

Обробка результатів ранжирування факторів корпоративної культури проводилася в такий спосіб: фактор, який отримав перший пріоритет в анкеті отримував 8 балів, другий - 7 балів і.т.д до 8 фактора, які отримував один бал. Бали підсумовувалися по всьому анкетами. Таким чином, максимально можлива кількість балів по одному фактору 720. Найбільша кількість балів учасники опитування віддали фактору «контроль професійного рівня і дій співробітників», який отримав сумарно 591 бал, 2 місце організованість, узгодженість дій співробітників (490 балів), 3 місце - стиль керівництва (474 \u200b\u200bбали), 4 місце-атмосфера в колективі (431 бал), 5 місце - мотивація співробітників

(384 бали), 6 місце - усвідомлення місії організації (357 балів), 7 місце - наявність соціального пакета (310 балів), наявність корпоративних традицій і спільного дозвілля (195 балів).

В ході дослідження також було з'ясовано питання про те, в якому ступені відмінності в статусі, віці і виді діяльності компаній і респондентів впливають на пріоритети вибору факторів ефективності корпоративної культури.

Використовуючи статистичні методи категоріального аналізу, перевірялися гіпотези про залежність результатів ранжирування від різних демографічних характеристик анкет. За результатами дослідження можна зробити висновок про те, що пріоритети у виборі найважливіших чинників корпоративної культури, які впливають на ефективність бізнесу компанії не залежать від виду бізнесу, розміру і віку компанії. Єдиний демографічним параметром, що зробив вплив на вибір учасників опитування виявився їхній вік. Респонденти більш молодого віку віддали більше переваг факторів: атмосфера в колективі і традиції і дозвілля.

У методиці діагностики ефективності корпоративної культури Д. Денісон отстутствуют такі важливі для російських експертів і менеджерів фактори, як атмосфера в колективі, наявність мотивації співробітників, наявність соціального пакету, існування традицій і корпоративного дозвілля. У той же час російські учасники опитування не приділили велику увагу місії компанії, довгострокових цілей і напрямку діяльності, бачення майбутнього організації, бізнес-планування, які займають значне місце в опитувальнику Д. Денісон. Крім того, серед факторів, отриманих в результаті нашого дослідження немає прямих згадок інноваційності компанії, гнучкості до змін, схильності до ризику, орієнтованості на клієнта. Таким чином, ми можемо говорити про те, що дані фактори впливу на ефективність бізнесу недостатньо усвідомлені в російському діловому співтоваристві.

Якщо порівнювати результати дослідження з методикою Ладанова, то можна говорити про те, що більшість чинників корпоративної культури, за якими обчислюється сукупний індекс ефективності збігаються для обох методик. У методиці Ладанова відсутня тільки два фактори корпоративної культури, які опинилися значимі в нашому дослідженні: традиції та дозвілля і наявність соціального пакету, які займають останні місця рейтингу значущості. Невелике увага приділяється в методиці Ладанова місії компанії, в той же час там присутні умови праці та облаштованість робочих місць, невраховані при проведенні нашого дослідження. Моделі істотно розрізняються у виборі значущості різних факторів для визначення сукупного індексу ефективності. Методика Ладанова передбачає кілька більшої ваги факторів управління і мотивації, по відношенню до умов роботи і комунікації.

За результатами нашого дослідження, можна запропонувати наступний загальний індекс обчислення ефективності корпоративної культури компанії IEKK \u003d 591/720 * рівень турботи і контролю професіоналізму співробітників + 490/720 * рівень організованість і узгодженості дій співробітників + 474/720 * ефективність стилю керівництва + 431/720 * атмосфера в колективі + 384/720 * рівень мотивації співробітників + 357/720 * рівень усвідомлення місії організації + 310/720 * наявність соціального пакета + 195/720 * наявність корпоративних традицій і спільного дозвілля. Розрахунок рівня кожного з восьми факторів може бути проведений на основі опитувальника, що включає кілька тверджень по кожному фактору. На основі використання і коригування запропонованих раніше запитальників можна запропонувати наступний приблизний список тверджень для складання анкети розрахунку індексу ефективності корпоративної культури:

1. Рівень турботи і контролю професіоналізму співробітників:

Організація безперервно вкладає капітал в підвищення кваліфікації своїх службовців;

Людський потенціал цієї організації постійно зростає;

Проблеми рідко виникають в моїй організації, тому що ми маємо необхідні навички для роботи.

2. Координація та узгодженість дій працівників:

Люди в різних організаційних підрозділах розділяють загальні погляди на перспективу;

Працювати з кимось із іншого відділу легше, ніж з людиною з іншої компанії;

Ми рідко маємо проблеми з досягненням згоди з ключових питань.

3. Ефективність стилю керівництва:

Більшість службовців в цій організації активно залучені в роботу;

Рішення в цій організації приймаються на тому рівні, де доступна найкраща інформація;

Стиль керівництва відповідає завданням організації.

4. Атмосфера в колективі:

Ми підтримуємо хороші взаємини один з одним;

Конфліктні ситуації у нас вирішуються з урахуванням всіх реальностей обстановки;

У нашій організації панує кооперація і взаємоповага між працівниками.

5. Рівень мотивації співробітників:

Система заробітної плати не викликає нарікань співробітників;

У нас організовано професійну (продумана) оцінка діяльності працівників;

У нашій організації налагоджена розумна система висування на нові посади.

6. Усвідомлення місії організації:

Наша організація має ясну місію, яка надає значення і напрямок нашої роботи;

Мені ясно стратегічний напрям нашої організації;

Існує повна згода з приводу цілей цієї організації між співробітниками і керівниками.

7. Наявність соціального пакету:

У нашій організації повністю оплачується відпустка та лікарняний лист;

Співробітники можуть користуватися безкоштовним харчуванням, корпоративної медичною страховкою, безкоштовним проїздом;

У нас існує можливість безкоштовного відвідування спортивного залу та інших аналогічних установ.

8. Існування корпоративних традицій і дозвілля:

Мені відома історія створення моєї компанії;

У нас існує традиція відзначення спільних свят;

У нас проводяться культурні та спортивні заходи, конкурси.

Учасник опитування може оцінити кожне твердження по 5-ти бальною шкалою згоди. Результати підсумовуються з урахуванням індексу значущості кожного з восьми чинників.

Завданням подальших досліджень може бути перевірка адекватності запропонованого індексу шляхом вивчення кореляції між його значенням і ефективністю бізнесу компаній. Ефективність бізнесу повинна бути виміряна як в сенсі зовнішніх проявів, фінансові результати і частка ринку, так і на внутрішньому рівні: продуктивності праці, відсутність плинності кадрів, задоволеність і залученість співробітників. Одиницею дослідження повинні бути бізнес-структури.

література

1. Воронін В.М. Соціально-психологічні механізми формування організаційної культури: дис. докт. психол. наук, Москва тисячі дев'ятсот дев'яносто дев'ять

2. Камерон К., Куїнн Р. Діагностика та зміна організаційної культури Пер. з англ. під ред. І.В. Андрєєвої - СПб: Питер, 2001

3. Ладанов І. Д Мотиваційний клімат організації // Управління персоналом 1998 N 9

4. Павлова М.Н. Методи діагностики формування і розвитку організаційної культури. Автореферат дисертації М. 1995 г.

5. Первакова Е.Е. «Модель впливу корпоративної культури на фінансові показники компанії», Економічні науки, вересень 2007 р

6. Погребняк В.А. Сучасні методики оцінки організаційної культури підприємства // Загальноекономічні концепції функціонування підприємства в умовах ринку: міжвузівський збірник наукових праць - Вип. 16 - Тольятті: Вид-во ТГАС, 2005

7. Фей К. Денісон Д. Організаційна культура і ефективність: російський контекст // Питання економіки 2005 р N 4

8. Сhoueke R, Amstrong R. "Culture: a missing perspective on small and medium- sized enterprize development? »International Journal of Enterpreneurial, 1996.

9. Cooke, R.A., lafferty J.C. level V: Organizational Culture Inventory (Form 1). Plymouth, MI: Human Synergistics, 1983

10. Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness New York Wiley 1990

11. Dile, T., Kennedy, A Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesleys, 1982

12. Hofstede G.H. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nation 2001, New York: Doubleday, 1996.

13. Kilmann R.H. Saxton M.J. Kilmann-Saxton Culture Gap Survey. Tuxedo-NY: Organizational Desigh Consultant, 1983

14. Kotter D, Heskett D "Corporate Culture and Performance», Гарвардська бізнес-школа тисячу дев'ятсот дев'яносто два

15. O 'Reilly C.A. , Chatman, J.A, Caldwell D.F. People and organizational culture: A profile comparison approach to person-organization fit. Academy of Management Journal, 1991, 34 (3)

16. Rousseau D.M. Normative beliefs in fund-raising organizations: Linking culture to organizational performance and individual responses / Group and Organization Studies 1990 року N 15

17. Shein Е. "Organization Culture and leadership" Школа менеджменту Массачусетського технологічного університету, 1985

18. denison.consulting.ru, narod.ru «Про поняття корпоративна культура», «Діагностика корпоративної культури», культура в російських компаніях »

(Оцінка ефективності організаційної культури підприємництва)

Становлення ринкової економіки в Росії, вихід вітчизняних підприємців на міжнародні ринки істотно підвищили вимоги до рівня управління підприємствами, до застосування сучасних технологій менеджменту. Пошук нових методів і прикладних засобів менеджменту, що забезпечують ефективну підприємницьку діяльність в процесі глибокої трансформації та модернізації російського суспільства на шляху виходу з економічної кризи, визначають практичну значущість і перспективність організаційної культури.

Будь-яке російське підприємство, що прагне йти в ногу з часом, не може не мати в якості одного з орієнтирів формування ефективної організаційної культури, яка згуртовує всіх співробітників навколо єдиної мети, сприяючи гнучкій поведінці організації в мінливого зовнішнього середовища.

Організаційна культура надає найбезпосередніший вплив на кінцеві результати діяльності організацій і, тим самим, в значній мірі визначає ефективність їх функціонування. При цьому, чим ефективніше використовується організаційна культура, тим більше результативно здійснюється виробничий процес при відповідному ресурсному забезпеченні. Однією з найважливіших економічних проблем в управлінні підприємницькою організацією є правильне обгрунтування показників ефективного використання потенціалу організаційної культури з метою позитивного впливу на кінцеві виробничо-господарські результати.

Питання, яка саме культура може бути названа ефективної і чи існують взагалі ознаки ефективних культур, давно цікавили фахівців. До побудови ефективної організаційної культури дослідники даного явища підходять з різними критеріями, використовуючи різні прийоми для оцінки впливу тих чи інших характеристик ефективності роботи підприємства. Переважною при цьому є якісна оцінка організаційної культури, яка в значній мірі носить описовий характер і не може повністю відповідати різноманітної практиці і динамічним вимогам управління бізнесом.

У середовищі дослідників не вщухають суперечки: чи можливий взагалі кількісний підхід до оцінки культури і чи буде він мати законну силу, або якийсь із якісних підходів буде єдиним способом, що характеризує культуру? Жодна з відомих методик оцінки організаційної культури не дозволяє виявити, якою мірою ті чи інші її характеристики впливають на ефективність діяльності даної організації.

Рішенням проблеми, на нашу думку, може служити концепція ситуаційної бальної оцінки. Суть її полягає в тому, щоб ефективності використання кожної окремо характеристики організаційної культури привласнити певний бал. Оцінку пропонується проводити за традиційною п'ятибальною системою.

Оцінивши кожну з обраних характеристик і присвоївши їй певний бал, підсумуємо їх за такою формулою:

∑ I \u003d I 1 + I 2 + I 3 + I 4 + I 5 + ... + I n , (1)

де I - характеристика організаційної культури;

n - кількість характеристик, що підлягають розгляду.

5 - видатні результати,

4 - дуже хороші,

3 - середні досягнення,

2 - на межі необхідних,

1 - дуже слабкі результати.

Для аналізу і вимірювання організаційної культури на практиці розроблені три підходи:

дослідник «занурюється» в культуру і діє як глибоко співпричетний спостерігач, намагаючись стати «аборигеном» організації;

дослідник використовує зразки мови документів, Звітності, що існують в організації оповідань і бесід, прагнучи виявити елементи культури;

дослідник користується вопросниками, Проводить співбесіди для оцінки конкретних проявів культури.

Основна проблема, навколо якої точаться суперечки, така: коли оцінка культури здійснюється за допомогою запитальників або співбесід, чи не є це фактичним описом тільки зовнішніх характеристик організації, чи враховуються при цьому глибинні базові цінності?

Культура базується на основоположних цінностях і припущеннях, які в організаціях часто навіть не усвідомлюються, тому прихильники якісного підходу стверджують, що характеристики культури можна виявити і описати тільки за допомогою глибокого якісного осмислення артефактів, міфів і легенд, що існують в організації. Краще рішення цієї проблеми - «занурення» в культуру організації.

Однак слід заперечити, що в разі відмови від використання запитальників і співбесід при визначенні культури, в жертву приноситься широта дослідження. Якщо «занурення» в культуру є необхідним для її вивчення, то виявляється неможливим пізнання безлічі організаційних культур. До того ж, даний метод вимагає тривалого періоду часу для «занурення» в культуру організації. Отже, для того, щоб вивчити і оцінити в повній мірі всі характеристики організаційної культури, необхідно, по можливості, використання і першого, і другого, і третього підходів до аналізу та виміру цих характеристик. При використанні даної методики оцінки організаційної культури ми пропонуємо в якості базового третій підхід, не нехтуючи при цьому двома іншими.

Оскільки організаційна культура відображає колективні базові уявлення, при проведенні рейтингової оцінки необхідно створити експертну групу зі співробітників досліджуваного підприємства, які і будуть здійснювати оцінку характеристик організаційної культури.

Коефіцієнт впливу організаційної культури (До вл) на ефективність роботи компанії визначаємо за формулою:

До вл \u003d ∑ I / 5 n, (2)

При діагностиці та оцінці організаційної культури не виключається можливість введення будь-якого нового суттєвого чинника її ефективного формування. Оскільки при проведенні дослідження неможливо приділити увагу абсолютно всім аспектам, з усього різноманіття характеристик організаційної культури пропонується брати до уваги шість найбільш значущих:

1) стратегічні акценти, Які містять плани і напрямки дій, зобов'язання по здійсненню певних дій для досягнення поставлених цілей;

2) підбір, оцінка кадрів і їх просування;

3) стиль управління, Який характеризує відношення до найманим працівникам і визначає умови праці;

4) структура або внутрішня композиція організації, Що відображає розгалуження організації, ієрархічну субординацію підрозділів і розподіл влади між ними;

5) критерії успіху і системи стимулювання, які показують, що саме винагороджується і як вшановується;

6) процеси, що протікають в організації (В тому числі ефективність інформаційної системи організації, комунікаційний зв'язок між співробітниками і підрозділами, система прийняття рішень, правила і процедури управління і т.д.).

Такий підхід представляється достатнім для адекватного уявлення культури, якою володіє організація.

Коефіцієнт впливу організаційної культури на ефективність діяльності підприємства в даному випадку обчислюємо за такою формулою:

До вл \u003d ∑ I / 30, (3)

Оскільки в загальному вигляді ефективність (Е) будь-якої системи може бути представлена \u200b\u200bпоказником, що характеризує відношення результату (Р), отриманого цією системою, до витрат у вигляді виробничих ресурсів, що викликало цей результат (3), то вплив організаційної культури на ефективність може бути виражене в такий чином:

Е \u003d К вл Р / 3 (4)

Таким чином, якщо в організації всі вибрані для аналізу показники організаційної культури були оцінені на п'ять балів, то коефіцієнт впливу даної культури дорівнює 1. Це буде означати, що в організації створена така культура, яка найкращим чином сприяє процвітанню і зростанню ефективності даної організації. Якщо ж коефіцієнт мінімальний (К вл \u003d 0,2), це означає:

співробітникам не зрозумілі стратегічні цілі і завдання, що стоять перед даною компанією або не ясні дії, необхідні для досягнення поставлених цілей;

система підбору і оцінки персоналу далека від досконалості, в команді немає професіоналів;

стиль управління та умови праці залишають бажати кращого, що викликає невдоволення у більшості співробітників організації;

робота в рамках встановленої структури не забезпечує підтримку виконання виробничих завдань, делеговані повноваження двозначні, немає відповідності між наданої владою і покладеної відповідальністю;

критерії оцінки успіху в організації не продумані, системи стимулювання, вшанування, ритуали нагородження, покликані підкріплювати цінності і культуру організації, відсутні повністю, а якщо і мають місце, то працівникам не цілком ясно, що саме винагороджується і вшановується;

процеси в організації протікають стихійно, досить часті конфлікти, як між підрозділами, так і між окремими працівниками, інформаційна система неефективна, відсутній зворотний зв'язок між працівниками і керівництвом, часто приймаються необдумані рішення, відсутній контроль їх виконання, керівництво здійснюється «з кабінету», керівників не видимі і не доступні своїм працівникам

Взагалі, можна сказати, що "внутрішнє" винагороду людина отримує від роботи, відчуваючи значимість своєї праці, відчуваючи почуття причетності до певного колективу, задоволення від спілкування і дружніх відносини з колегами, тоді як "зовнішнє винагороду" - це зарплата, просування по службі, символи службового стажу і престижу.

У той же час, для керівника дуже важливо вміння розпізнавати потреби працівників, в іншому випадку результатом може виявитися неефективне керівництво і навіть виникнення конфліктної ситуації негативного плану.

Підприємство ВАТ «РЖД» очікує від запропонованого проекту перш за все позитивних економічних наслідків. Як параметри використовують найчастіше оборот, прибуток і частку ринку. Але заходи, подібні описаним вище, діють в рамках комплексу маркетинг-мікс і прорахувати її внесок в досягнення цілей важко. Тільки в ході спеціального тестування ринку можна говорити, що той чи інший захід послужило причиною зафіксованого зміни економічних показників діяльності підприємства. Цей спосіб через дорожнечу використовується рідко. Обнадійливі тенденції пов'язані з поширенням сканерна кас.

Безпосередня оцінка ефективності вдосконалення організаційної культури повинна розглядати два напрямки:

Ефективність розробленого напрямку з розвитку організаційної культури.

Ефективність заходів щодо вдосконалення організаційної культури в обраному напрямку.

Оцінка напрямки розвитку організаційної культури як ефективного багато в чому залежить від зовнішньої ситуації, ступеня мінливості зовнішнього середовища.

Однак дуже важливою є оцінка ефективності заходів, які необхідно:

Розробляти відповідно до існуючої організаційної культурою, т. Е. Необхідно вивчити діючу організаційну культуру і використовувати її як основу;

Підкріплювати і підтрим живий ать заходів опр іятія на в сіх рівнів нях;

Розробляти і здійснювати заходи в комплексі;

Для оцінки ефективності заходів щодо розвитку організаційної культури може бути використаний наступний показник: зміна співвідношення фінансових результатів і витрат на проведення заходів з розвитку організаційної культури або співвідношення приросту фінансових результатів і витрат на впровадження заходів з розвитку організаційної культури. Заходи маються на увазі, такі як дослідження організаційної культури, розробка моделі підходящої організаційної культури, впровадження заходів щодо вдосконалення організаційної культури в практику (систему) управління персоналом.

Більшість з цих заходів носять витратний характер і спрямовані на збільшення виручки і прибутку. Передбачається, що реалізація всіх заходів дозволить збільшити середньорічну виручку на 11%.

Витрати на реалізацію наведено в таблиці 2.

Таблиця 2. Витрати на впровадження заходів

Річний обсяг виручки до проведення проектних заходів становить 132,56 млн. Рублів.

З таблиці 2 випливає, що ФОП з урахуванням витрат на матеріальне стимулювання складе 8.098.560 руб. Таким чином, витрати на заходи з матеріального стимулювання складуть:

8.098.560 - 7.344.000 \u003d 754.560 (руб.)

Економічний ефект від впровадження заходів - це різниця межу планованим приростом виручки, отриманої від додаткових продажів, викликаних пропонованими заходами, і витратами на ці заходи.

Е \u003d (Пв - Зр) - Врп (1)

де Е - економічний ефект від впровадження нової системи оплати праці, руб .;

Пв - планований показник виручки від реалізації після реалізації заходів і тільки під їхнім впливом, руб .;

Зр - витрати на реалізацію заходів, руб .;

Врп - виручка від реалізації за останній період, руб.

Пв \u003d (Врп + (Врп * (Прв / 100))) (2)

де Пв - планований показник виручки від реалізації після реалізації заходів і тільки під їхнім впливом, руб .;

Врп - виручка від реалізації за останній період, руб .; (132,56 млн. Руб. За 2013)

Прв - планований приріст виручки від реалізації внаслідок реалізації запропонованої програми,% (11%).

Розрахуємо планований показник виручки від реалізації після реалізації заходів і тільки під їхнім впливом за формулою (формула 2):

Пв \u003d (132,56+ (132,56 * (11/100)) \u003d 147,14 млн. Руб.

Розрахуємо економічний ефект від впровадження заходів по системі оплати праці за формулою (формула 1):

Е \u003d (147,14 - 754) - 132,56 \u003d 13,9 млн. Руб.

Таким чином, можна зробити висновок, що економічний ефект від запропонованих заходів позитивний, так як витрати на заходи на 754.560 руб. збільшили продажі на 13,9 млн. руб.

Жиліна Лілія Миколаївна Чалова Дарина Дмитрівна

Владивостоцький державний університет економіки і сервісу Владивосток. Росія

Вплив корпоративної культури на економічну ефективність компанії: зарубіжний досвід

Багато дослідників і практики вважають позитивну корпоративну культуру важливим інструментом управління організацією і джерелом конкурентних переваг. Існують різні підходи до оцінки впливу корпоративної культури на економічну ефективність діяльності компанії: об'єднання алгоритмів оцінки дозволяє робити більш обгрунтовані висновки. При цьому досліджують вплив корпоративної культури на економічні та соціально-психологічні показники компанії.

Ключові слова і словосполучення: корпоративна культура, економічна Ффективность, методика оцінки.

Корпоративну культуру можна розглядати як відносно новий феномен для російського економічного простору, в той час як на Заході її концепція була сформульована понад 20 років тому. Значення корпоративної культури для підприємств пов'язано з посиленням ролі людського капіталу як основного суб'єкта виробничих відносин, безпосередньо впливає на економічну ефективність організації.

У міру розвитку і зміцнення ринкових відносин, а також запозичення зарубіжного досвіду для багатьох російських компаній корпоративна культура стала ефективним інструментом управління і важливим джерелом конкурентних переваг. Сьогодні однією з економічних проблем в управлінні є правильне обгрунтування показників ефективності корпоративної культури з метою її позитивного впливу на кінцевий фінансовий результат.

У підходах різних дослідників існують значні суперечності, які доводять складність і багатогранність феномена корпоративної культури.

Характеристику економічної ефективності корпоративної культури дав Гофстеде, назвавши її «психологічним активом організації, який може бути використаний для прогнозування фінансових результатів діяльності фірми через п'ять років».

Детальне вивчення корпоративної культури почалося у 1982 році, коли американські дослідники Т. Діл і А. Кеннеді, виявляючи фактори, що впливають на ефективність роботи міжнародних корпорацій, вивели концепцію корпоративної культури як найважливішого чинника, що впливає на організаційну поведінку і розвиток. Більшість зарубіжних і вітчизняних дослідників (М. Армстронг, С.В. Шекшня, Е.А. Смирнов) мають на увазі під цим феноменом загальнолюдські цінності, що визначають організаційну поведінку співробітників. Крім цього, такі дослідники, як В.А. Співак, В.В. Козлов і Е. Шейн, виділяють в корпоративній культурі додаткові структурні елементи - зовнішню і внутрішню комунікацію.

Таким чином, концепція корпоративної культури - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в цінностях компанії, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій. У літературі, присвяченій даній проблематиці, існують різні схеми аналізу та типологій корпоративної культури (Р. Морган, С. Мердок, Ч. Ханди і ін.). Проте, всі вони стосуються всього лише одного-двох складових корпоративної культури, тому сьогодні актуальність дослідження економічної ефективності корпоративної культури обумовлена \u200b\u200bнестачею (слабкістю) вже існуючих теорій і необхідністю створення реалістичного аналізу її впливу на діяльність компанії в умовах ринкової глобалізації та постійно зростаючої конкуренції .

Для детального аналізу впливу корпоративної культури на ефективність діяльності компанії необхідно досліджувати її структурні елементи. Найбільший внесок в цій області був зроблений такими дослідниками, як Е. Шейн, С.П. Роббінс, А.Ф. Харріс і Р. Морган, які виділили основні рівні корпоративної культури, а також її ціннісні характеристики.

Найбільш повно корпоративна культура описана А.А. Погорадзе. Він розглядав її як складне явище, що включає людини, культуру, науку, техніку і виробництво. Його теорію розвинув В.А. Співак, таким чином визначивши елементи корпоративної культури:

Культура умов праці (цінності);

Культура засобів праці (цілі);

Культура міжособистісних відношенні "(комунікація);

Культура управління (методи управління і символи);

Культура працівника (умов праці та трудового процесу).

На практиці існує чимало прикладів впливу окремих елементів корпоративної культури на економічну складову компанії. Наприклад, комунікація, одним із способів якої є неформальний спосіб обміну і передачі інформації. Розглянемо випуск внутрішніх ЗМІ, мета яких полягає в створенні в колективі почуття

єдності, зміцнення довіри до керівництва, роз'яснення політики організації, пробудженні інтересу до справ компанії. У Великобританії видається понад 1800 газет підприємств загальним тиражем понад 23 млн екземплярів. і загальною вартістю близько 15 млн ф. ст .; в США - 10 тис. внутрішніх газет тиражем 300 млн прим .; в Японії - 3000 таких газет. З практики російських компаній переваги даного комунікативного каналу можна простежити на прикладі компанії «Аерофлот», де свого часу кадрові перестановки були причиною безлічі чуток, що знижують ефективність роботи компанії, в результаті було вирішено випускати корпоративну газету, де друкувався неформальний коментар подій всередині «Аерофлоту» . У газеті відкрили дискусії на виробничі теми з участю як рядових співробітників, так і керівництва. Це знизило плинність кадрів, а також внутрішню конфліктність.

Проте, сьогодні в більшості російських компаній не приділяється належної уваги запровадженню стандартів корпоративного управління, що викликано наступними причинами:

Необізнаністю про необхідність впровадження стандартів корпоративного управління;

Недосконалістю нормативно-правової бази в частині акціонерного законодавства;

Складністю в застосуванні критеріїв оцінки ефективності корпоративної культури.

У той же час закордонний досвід доводить, що корпоративні стандарти безпосередньо впливають на інвестиційну привабливість компанії і на рівень її капіталізації, що ще раз обумовлює необхідність розробки методів оцінки та способів підвищення ефективності корпоративного управління.

Повертаючись до аналізу ефективності корпоративного управління, потрібно відзначити, що тип корпоративної культури не впливає на спосіб оцінки, в той час як окремі її елементи (характеристики) служать основними показниками для застосування різних методик.

Виявивши ступінь впливу того чи іншого елемента корпоративної культури на діяльність компанії, можна говорити про подальшу її трансформації (коригування окремих її елементів) для підвищення ефективності.

З огляду на динамічне зростання світового ринку послуг і особливості розвитку сучасних міжнародних компаній, представлений нижче метод оцінки ефективності корпоративної культури передбачений для організацій, орієнтованих на надання сервісу і володіють великою клієнтською базою.

Для подібних компаній властива така типологія корпоративної культури, як «Культура особистості», спрямована на здатності співробітника до саморозвитку, так як головна цінність - це людське

капітал. Влада в даному випадку носить координуючий характер і грунтується на близькості до ресурсів, професіоналізмі і здатності домовитися. Головним критерієм в даному випадку для компаній є людські підходи і бажання надавати якісний сервіс як для співробітників (внутрішні сервіси), так і для клієнтів (зовнішні сервіси).

Проаналізувавши вже відомі методики оцінки взаємозв'язку корпоративної культури та ефективності організації дослідників Д. Мейстера, Р. Каплана і Д. Нортона, а також Д. Кравця, можна зробити висновок про те, що складові корпоративної культури, наприклад ефективне лідерство, горизонтальна система управління, лояльність і гнучка структура, впливають на такі показники діяльності підприємства, як рівень якості продукції, що виробляється, зростання продажів, плинність кадрів, продуктивність праці. Додатково для оцінки корпоративної культури можна використовувати такі показники: коефіцієнт творчої активності, коефіцієнт задоволеності організацією, коефіцієнт впровадження знань і навичок, коефіцієнт професійної компетенції і коефіцієнт відповідальності. Останні показники характерні для розвинених компаній з сильною корпоративною культурою.

Найчастіше для аналізу і розрахунку економічної та соціальної ефективності корпоративної культури вибираються такі показники, як дисципліна і плинність кадрів. При ефективної корпоративної культури рівень плинності, як правило, низький. Плинність кадрів веде до збільшення невиробничих витрат, пов'язаних з підбором і відбором кадрів, їх навчанням і адаптацією персоналу.

Наприклад, в роботі Т.Б. Іванова, Е.А. Журавльової для виявлення стану корпоративної культури аналізується динаміка кадрів - загальне число прийнятих або звільнених за даний період працівників, а також причини надходження і звільнення.

Рух робочої сили характеризується рядом показників або коефіцієнтів: коефіцієнт обороту з прийому, з вибуття, коефіцієнт загального обороту, коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт сталості кадрів.

Коефіцієнт обороту по прийому робочих (Кпр):

Кпр \u003d ЧПР / Ч,

де ЧПР - кількість прийнятого персоналу;

Ч - середньооблікова чисельність персоналу. Коефіцієнт обороту з вибуття (Кв):

Кв \u003d Чув / Ч,

де Чув - кількість звільнених співробітників. Коефіцієнт плинності кадрів (Кт):

Кт \u003d Кув1 / Ч,

де Кув1 - кількість звільнених працівників за бажанням і за порушення дисципліни.

Коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства (Кпс):

Спс \u003d Чрабгод / Ч, (4)

де Чрабгод - кількість працівників, які працювали весь рік.

Проте, аналіз даних показників не може бути повністю актуальним для сучасних динамічних компаній з ринковою або адхократічной культурою, які визнано вважати ефективними за характеристиками їх складових (новаторство, саморозвиток, командоутворення і т.д.). Наприклад, кількість звільнених працівників за бажанням і за порушення дисципліни відстежується тільки в компаніях з ієрархічною культурою, для якої характерні надмірні формальності і структурованість процедур. Дана корпоративна культура сама по собі не є ефективною.

Другою важливою характеристикою корпоративної культури, на думку Т.Б. Іванова і Е.А. Журавльової, є виробнича дисципліна, так як сьогодні людський капітал - найвища цінність сучасної компанії. Безумовно, підвищення дисципліни праці є одним з найважливіших умов досягнення ефективності виробничої діяльності. Недотримання дисципліни веде до втрат, додаткових витрат, дезорганізує виробництво. Ефективна корпоративна культура формує такі цілісні рамки, в яких неможливо порушення дисципліни - співробітники відчувають себе вільно і комфортно, усвідомлюючи принципи і цінності компанії.

Для оцінки впливу цього фактора пропонується використовувати наступну методику:

УТД \u003d (Нс -Чн) / Чс * (Фпл-ТПВ) / Фпл, (5)

де Нс - середньооблікова чисельність працівників;

Чн - чисельність працівників, які допустили робочі безпорядки;

Фпл - плановий фонд робочого часу, люд.-год .;

ТПВ - сума внутрізмінних і цілоденних втрат робочого часу через порушення трудової дисципліни.

Продуктивність праці в даному випадку може характеризуватися середньорічний виробленням продукції одним робочим, її можна представити у вигляді відносини наступних факторів:

В \u003d ВП / Ч, (6)

де ОП - обсяг виробленої продукції;

Ч - середньооблікова чисельність працівників.

Коефіцієнт відповідальності (Кответ) показує, яка частка працівників організації може працювати на умовах самоконтролю:

Кответ \u003d Чответ / Чобщ, (7)

де Чответ - чисельність працівників, які працюють на умовах самоконтролю;

Чобщ - загальна чисельність персоналу підприємства.

Таким чином, дані розрахунки також можуть бути використані тільки в організаціях з ієрархічної культурою, яка за своїми ознаками не може вважатися ефективною. Більш того, середньорічне вироблення продукції може бути розрахована тільки для виробничих підприємств. Отже, дана методика не є актуальною для компаній, що надають послуги, які сьогодні займають найбільшу частку світового ринку.

Проте, такий показник, як коефіцієнт впровадження новацій після проходження навчання (К вн.н), може бути застосований до будь-якої організації:

До вн.н \u003d Ч вн.н / Чн * 100%, (8)

де Чвн.н - число новацій, запроваджених після проходження навчання;

Чн - загальне число новацій в організації.

Коефіцієнт впровадження знань і навичок (Квн):

Квн \u003d Чс.вн / Чоб, (9)

де Чс.вн - кількість співробітників, що впровадили отримані знання і навички в роботі;

Чоб.с - загальна кількість співробітників, які пройшли навчання.

Важливим фактором для оцінки ефективності корпоративної культури є коефіцієнт задоволеності працівників організацією (Ку):

Ку \u003d 1 (ЧСЖ -Ч), (10)

де ЧСЖ - кількість працівників, звільнених з організації за певний період часу за власним бажанням;

Ч - середньооблікова кількість працівників організації за цей же період.

За допомогою даного показника можна визначити, наскільки умови найму відповідають вимогам, що пред'являються працівниками до оцінки їх власної праці. Таким чином, можна зробити висновок, що дана методика може бути використана частково для оцінки ефективності окремих показників.

На основі методик, що враховують вплив тільки одного або декількох факторів корпоративної культури, розглянемо метод ситуаційної бальної оцінки, який присвоює кожній характеристиці корпоративної культури певний бал за ефективність за п'ятибальною

шкалою. Оцінивши кожну з обраних характеристик і присвоївши їй певний бал, підсумуємо їх за такою формулою:

2 I \u003d 11 + 12 + 1з + 14 + 15 + ... + 1п, (11)

де I - характеристика організаційної культури;

п - кількість характеристик, що підлягають розгляду.

При відповідях на питання дається рейтингова оцінка ефективності кожної з обраних характеристик у відповідності з наступною шкалою: 5 - видатні результати, 4 - дуже хороші, 3 - середні досягнення, 2 - на межі необхідних, 1 - дуже слабкі результати.

Для більш конструктивного аналізу корпоративної культури досліднику необхідно зануритися в культуру компанії - стати її членом, так як, перебуваючи всередині компанії, за допомогою опитувальників, анкет і отримання зворотного зв'язку від співробітників можна зібрати найбільш точні дані.

Коефіцієнт впливу організаційної культури (КВЛ) на ефективність роботи компанії визначаємо за формулою:

КВЛ \u003d 21/5 п. (12)

Оскільки при проведенні дослідження неможливо приділити увагу абсолютно всім аспектам, з усього різноманіття характеристик організаційної культури пропонується брати до уваги шість найбільш значущих:

1) стратегічні акценти, які містять плани і напрямки дій, принципи щодо здійснення певних дій для досягнення поставлених цілей і завдань;

2) підбір, оцінка кадрів і їх розвиток;

3) стиль управління, який характеризує відношення до співробітників і умови праці;

4) структура компанії;

5) критерії та методи мотивації;

6) процеси, що протікають в компанії (в тому числі ефективність інформаційної системи організації, комунікаційний зв'язок між співробітниками і підрозділами, система прийняття рішень, правила і процедури управління і т.д.).

КВЛ \u003d 2 I / 3. (13)

Е \u003d КВЛ х Р / 3. (14)

1) співробітникам не зрозумілі стратегічні цілі і завдання, що стоять перед даною компанією, або не зрозумілі дії, необхідні для досягнення поставлених цілей;

2) слабка система підбору і оцінки персоналу;

3) система мотивації і заохочення праці не розроблена або існує, але не зрозуміла для співробітників компанії;

4) процеси в організації протікають стихійно, нерідкі конфлікти як між підрозділами, так і між окремими працівниками, інформаційна система неефективна, відсутній зворотний зв'язок між співробітниками і керівництвом, часто приймаються необдумані рішення, відсутній контроль їх виконання.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що відмінними рисами ефективної корпоративної культури є: високий освітній рівень працівників, їх мотивація на успіх і створення умов для постійного вдосконалення працівників і їх розвитку; ефективне керівництво і горизонтальна система управління, орієнтація на довгострокові цілі і творчий потенціал. Виходячи з підходів до визначення ефективності діяльності компанії, можна виділити два блоки показників ефективності - економічний (продуктивність, прибуток, рентабельність) і соціально-психологічний (трудова активність, задоволеність трудовою діяльністю, стабільність організації, спрацьованість). Ефективність діяльності організації в контексті впливу корпоративної культури, в свою чергу, можна оцінити, використовуючи наступні показники: зростання продажів, плинність кадрів, коефіцієнт творчої активності, коефіцієнт впровадження новацій, коефіцієнт впровадження знань і навичок, коефіцієнт задоволеності організацією.

Консолідація двох методик - оцінки економічних показників і методу ситуаційної бальної оцінки - дозволить зробити більш точний висновок про вплив економічної культури на ефективність організації, так як результати аналізу показників двох цих методів можуть підтверджувати правильність один одного або, навпаки, вказувати на розбіжності.

1. Мацумото, Д. Психологія і культура. Сучасні дослідження / Д. Мацумото. - СПБ .: Прайм-Еврознак, 2002. - 416 с.

2. Лапіна, Т.А. Корпоративна культура: учеб.-метод. посібник / Т.А. Лапіна. - Омськ: Изд-во ОмГУ, 2005. - 96 с.

3. Армстронг, М. Основи менеджменту. Як стати кращим керівником / М. Армстронг; пер. з англ. - Ростов-н / Д .: Фенікс, 1998. - 134 с.

4. Андрєєва, І.В. Організаційна культура: навч. посібник / І.В. Андрєєва, О.Б. Бетіна. - СПб., 2010. - 293 с.

5. Шекшня, С.В. Управління персоналом сучасної організації / С.В. Шекшеня. - М .: ЗАТ «Бізнес-школа" Інтел-Синтез "», 1998. - 345 с.

6. Смирнов, Е.А. Управлінські рішення / Е.А. Смирнов. - М .: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.

7. Іванова, Т.Б. Корпоративна культура і ефективність підприємства: монографія / Т.Б. Іванова, Е.А. Журавльова. - М .: Рос. ун-т дружби народів, 2011. -156 с.

8. Павлова, Н.А. Методи діагностики, формування та розвитку організаційної культури / Н.А. Павлова. - М., 1995.

9. Погорадзе, А.А. Культура виробництва: сутність і чинники розвитку / А.А. Погорадзе. - Новосибірськ: Наука. сіб. від., 1990. - С. 47.

10. Співак, В.А. Корпоративна культура / В.А. Співак. - СПб .: Пітер, 2001. - 223 с.

11. Друкований портрет компанії [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.

12. Shein, E.H. Organizational culture and leadership: A dynamic view. -San-Francisco: Jossey-Bass, 1985. - 34 p.

13. Солодухин, К.С. Моделі підтримки прийняття стратегічних рішень на основі системи збалансованих показників // Економічні науки. - 2009. - №4 (53). - С. 253-260.

14. Савченко, Л.С. Оцінка ефективності організаційної культури підприємництва [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. Kotter, J.P. Corporate Culture and Performance. - Free Press, 2009. - 224 р.

16. Harvard Business Review. Корпоративна культура та управління змінами. - М .: Альпіна Бізнес Букс, 2009. - 192 с.

17. Козлов, В.В. Організаційна культура державної служби / В.В. Козлов. - М .: Изд-во РАГС, 2001. - 267 с.

18. Смирнова, Я.О. Управління організаційним поведінкою на основі розвитку корпоративної культури (на прикладі російських консалтингових компаній): дис. канд. екон. наук: 08.00.05 / Я.О. Смирнова. - СПб., 2007. - 198 с.