Планування роботи з кадровим резервом. Дев'ять кроків до створення кадрового резерву. Внутрішній резерв включає в себе

Що значить кадровий резерв

Кадровий резерв (КР) поділяють на два типи - зовнішній і внутрішній. Зазвичай це група осіб, які пройшли попередній відбір на будь-яку посаду в організації, частіше на позиції середньої або вищої ланки. Фахівців оцінюють особливо ретельно, виявляють особисті, професійні і ділові якості, необхідні для виконання посадових обов'язків.

Зовнішній кадровий резерв складається з резюме кандидатів, які відповідають вимогам, тому можуть бути запрошені в будь-який момент на вакансію, що звільнилася. Головний мінус бази даних - вона застаріває, адже люди ростуть, розвиваються, знаходять роботу і більше не потребують ваших пропозиціях.

Довідка: іноді зовнішній кадровий резерв складається з фахівців, які час від часу беруть участь в проектах, виконують певні завдання.

Внутрішній кадровий резерв - вже працевлаштовані співробітники, які володіють високим потенціалом до кар'єрного росту, мають управлінські навички. Як правило, це давно працюють фахівці, які встигли зарекомендувати себе, показати свою благонадійність.

Таблиця. Порівняльні характеристики внутрішніх і зовнішніх джерел добору персоналу

Внутрішній резерв включає в себе:

• високопрофесійних співробітників з унікальними знаннями, здатних до керівництва, а також професійному зростанню в горизонтальному напрямку (запас ключових фахівців);
• підлеглих, здатних продемонструвати зростання у вертикальному напрямку (адміністративний персонал);
• підготовлених керівників, які можуть негайно приступити до своїх обов'язків (оперативний склад);
• потенційних керівників (стратегічний пул кадрів).

Процес формування внутрішнього кадрового резерву займає не менше 2 років, тому до нього потрібно починати з дня заснування організації. Уважно спостерігайте за всіма співробітниками, робіть позначки для себе, щоб при необхідності перемістити фахівця.

У невеликих компаніях система кадрового резерву створюється рідко. Зазвичай співробітників переміщують з посади на посаду, або приймають в компанію родичів, друзів або знайомих, уникаючи при цьому формальностей - оцінки, тестування і т.д. Слід зазначити, що іноді це загрожує серйозними проблемами, аж до закриття компанії.

приклад З дня заснування компанії« Омега» її власник Станіслав виступав і в ролі директора з персоналу. Насамперед він прийняв в штат всіх своїх родичів, ті запросили друзів і знайомих. Так і повелося, що осіб з боку не приймали, а шукали кандидатів на посаду серед« своїх» . В результаті керівні посади займали ті, хто не зовсім розбирався в тонкощах роботи, обов'язки. Це негативно відбивалося на прибутковості, конкурентоспроможності та багатьох бізнес-процесах. Коли компанія наблизилася до краху, Станіслав проаналізував ситуацію, провів оцінку працівників. Він прийняв рішення, звільнити деяких працівників, а на їх місце прийняти професіоналів. Вибухнув скандал. Велика частина підлеглих пішли, але їм на зміну швидко прибули інші претенденти. Поступово ситуація нормалізувалася, а компанія перейшла з розряду збиткових в прибуткові.

Цілі і завдання формування резерву

Головне завдання КР - поліпшити і стабілізувати фінансовий стан компанії. При наявності «запасних» співробітників компанія захищена від непередбачених ситуацій через відсутність ключових фахівців. Бізнес-процеси йдуть своєю чергою, клієнти задоволені співпрацею, а прибутковість бізнесу не падає.

Формування резерву кадрів організації потрібно і для досягнення інших цілей, які стоять перед керівництвом. Зазвичай за допомогою бази «запасних» намагаються:

• зменшити число помилок при підборі і розстановці кадрів;
• адекватно і не поспішаючи оцінювати персонал;
• прогнозувати потребу в співробітниках;
• забезпечити компанію резервом ефективних фахівців, які знають, як розвивати бізнес відповідно до затвердженої стратегії;
• утримати та мотивувати талановитих керівників;
• знизити витрати на підбір, адаптацію персоналу;
• підтримати позитивну репутацію.

Цілі, завдання, бажаний результат, механізми розвитку резервістів і т.д. пропишіть до Положення про створення кадрового резерву. Зафіксуйте послідовність кожного етапу, щоб скоротити і полегшити роботу менеджерів, які будуть займатися формуванням кадрового резерву.

приклад Положення

Формування кадрового резерву (ФКР) організації відбувається за участю вищого начальства. Рекомендуємо дотримуватися принципу відкритості та гласності. Тобто не приховуйте від інших співробітників, що почали відбір фахівців в КР. Можливо, що деякі проявлять себе, щоб домогтися підвищення.

Якщо не вистачає ресурсів для формування КР, залучайте сторонніх фахівців з кадрових агентств, які візьмуть частину завдань на себе або виконають роботу під ключ. Дотримуйтеся заданого алгоритму, стежте за тим, щоб жоден перспективний працівник не був упущений з поля зору.

Етап №1. Визначте потреби у формуванні резерву

Перший етап найважливіший, тому до нього потрібно підходити максимально відповідально. Якщо не приділите увагу нюансам, процес ФКР буде більш тривалим і витратним.

Перед початком роботи над формуванням резерву виявите:

• стратегічні і тактичні кадрові запити;
• фактичний стан КР, ступінь підготовленості співробітників;
• відсоток зменшення чисельності «запасних» співробітників за останні кілька років;
• число вивільнених адміністративних одиниць, які можуть реалізувати себе в інших підрозділах;
• посади, з яких можна переміщати фахівців;
• осіб, відповідальних за роботу з КР, розстановку кадрів.

Визначте, яку суму на формування резерву кадрів можна витратити, узгодьте її з фінансовим директором. Якщо бюджет обмежений, раціонально займатися розвитком вже працевлаштованих співробітників, а не відбирати в КР зовнішніх фахівців.

Етап №2. Проведіть підбір співробітників для резерву

Підбір співробітників займає багато часу, так як на цьому етапі проводиться комплексна робота, що складається з взаємодоповнюючих процедур. Якщо над КР працює кілька менеджерів, розмежуйте обов'язки, визначте критерії відбору.

В цілому при підборі пулу «запасних» потрібно:

• ознайомитися з інформацією з особистих справ працівників, резюме, автобіографій;
• провести бесіду з резервістами;
• змоделювати ситуації, наближені до реальних робочих умов, поспостерігати за людиною;
• оцінити підсумки роботи за певний проміжок часу;
• проаналізувати, чи відповідають якості співробітника вимогам, що пред'являються до посади.

Головна мета, яку потрібно досягти - зібрати максимально великий обсяг інформації про кожного працівника, його особистих, професійних і ділових якостях, навичках. Складіть картку з вимогами і критеріями, щоб не втратити важливі деталі при роботі з кандидатами в КР.

Вимоги до кандидатів для включення в КР:

завантажити зразок

Проводячи відбір резерву кадрів, визначте мотиви потенційних співробітників, їх цілі та цінності. Чи не поринайте в вивчення непотрібних фактів, особистому житті, адже ця інформація не несе особливого смислового навантаження, але забирає ваш час на її аналіз.

Етап №3. Сформуйте список кадрового резерву

Після оцінки кандидатів, їх порівняння між собою, складіть попередній список «запасних». Розділіть його на 2 частини. До першої віднесіть працівників, які віднесені до оперативної частини, тобто для заміщення ключових позицій прямо зараз або незабаром. До другої групи віднесіть тих, хто складе стратегічний запас. Зазвичай це молоді співробітники з лідерськими задатками, які поступово наберуться досвіду.

При складанні списку резервістів дотримуйтеся наступних правил:

• визначайте заміщаються позиції згідно з номенклатурою посад та штатного розпису з урахуванням ієрархії;
• вказуйте особисту інформацію про кожну штатної одиниці;
• фіксуйте час зарахування в КР;
• відзначте результати оцінки якостей, запишіть пропозиції і рекомендації по самовдосконалення і розвитку співробітника.

Складіть кадровий резерв на кілька років вперед. Передайте список на розгляд вищестоящому керівнику - він має право викреслити деяких осіб, якщо на його думку вони не відповідають потрібним критеріям. У міру старіння списку його потрібно оновлювати. Видаляйте вибулих і додавайте новоприбулих.

Важливо! При зарахуванні пройшли відбір резервістів готуйте клопотання про висунення на посаду, якщо вона звільняється. Документ передавайте директору на затвердження.

Анкета кандидата до кадрового резерву

завантажити бланк

Підготовка та перепідготовка претендентів

Після відсіву явно невідповідних співробітників і зарахування в кадровий резерв перспективних фахівців, починайте роботу з тими, хто в цілому підходить на посади, але потребує додаткового навчання. Виберіть для них оптимальну програму з урахуванням бюджету.

Зазвичай використовують такі методики:

Програма навчання залежить від поточного досвіду, знань резервіста. При її виборі подумайте, що потрібно розвинути працівнику, чи допоможе програма досягти бажаного результату. Якщо створюєте кадровий резерв для заміщення керівних посад, при цьому немає можливості надавати навчальну відпустку, зверніть увагу на дистанційні програми. Подивитися приблизний зміст деяких курсів, дізнатися особливості такої форми навчання ви можете.

Відповіді на типові запитання

1. Кого призначити відповідальним за роботу з кадровим резервом?

Зазвичай управління кадровим резервом організації входить в обов'язки керівника або рядового фахівця служби. У великих організаціях створюють спеціальний відділ. Для досягнення результатів в роботі з КР підключіть до даного питання безпосередніх керівників і резервістів.

Для кожної посади має бути близько 2-3 осіб. Складіть список, порахуйте кількість потенційних робочих місць.

3. Як проінформувати персонал про розробку та впровадження програми?

Повідомте співробітникам про плани створення КР в письмовому вигляді або особисто. Поясніть цілі і завдання програми, донесіть її значимість до співробітників і організації в цілому. Врахуйте, недостатнє інформування персоналу про нововведення може послужити причиною появи негативних чуток і побоювань.

4. Які розрізняють способи висування кандидатів до кадрового резерву?

Розрізняють три основних способи висування: безпосереднім керівником, вищим керівником, самовисування співробітника.

5. Які можливі проблеми при роботі з кадровим резервом?

Виділяють наступні помилки при роботі з КР:

• робота йде без належної підтримки керівництва під тиском служби персоналу та відділу навчання;
• фінансові обмеження не дозволяють використовувати ряд напрямків підготовки резервістів;
• резерв на заміщення керівних посад складають формально;
• розмитість критеріїв відбору;
• немає чітких критеріїв оцінки резервістів.

6. Чи можна підготувати резерв для топів?

Так, багато компаній готують резервістів саме для закриття топових позицій в організації. Процедура роботи з ними відрізняється тим, що до фахівців висувають більш високі вимоги.

7. Як планувати подальшу роботу з кадровим резервом?

Після позитивної оцінки готовності резервістів вирішите, що робити далі, наприклад:

• при наявності відкритих цільових вакансій розгляньте кандидатів на заміщення з числа успішних резервістів;
• заплануйте і організуйте адаптаційні заходи ;
• при відсутності на момент закінчення програми підготовки резервістів відкритих вакансій заплануйте заходи з утримання перспективних співробітників.

В результаті виконаної раніше роботи по створенню і розвитку резерву реалізуйте мети, для яких КР був створений, розробіть додаткові заходи щодо втримання цінних співробітників. Не забувайте, що управління кадровим резервом - не просто формальна процедура, а справжня робота, якої потрібно систематично приділяти час.

Планування кадрового резерву органічно вбудовано в систему загального кадрового планування організації.

Планування персоналу - це фактично цільове планування, по-перше, потреб в області персоналу, по-друге, заходів, які повинні проводиться для створення, розвитку, а також вивільнення персоналу.

Кадрове планування вимагає опрацювання всього ланцюжка професійно-кваліфікаційного просування персоналу організації включаючи звільнення конкретних співробітників. Для кожної організації важливо мати в потрібний час, в потрібному місці, в потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення її завдань.

Кадрове планування включає в першу чергу планування потреби в персоналі, тобто прогнозування ситуації, яка може виникнути в майбутньому в відношенні персоналу.

Йдеться, перш за все, про аналіз ситуації, що склалася в організації, а також про визначення перспектив її розвитку, на основі чого стає можливим кадрове планування. Кадрове планування дозволяє завчасно вибудовувати стратегію висування, звільнення і заміщення працівників відповідно до цілей і завдань організації. В рамках кадрового планування виробляється і планування кадрового резерву для заміщення керівних посад.

Планування кадрового резерву має на меті спрогнозувати персональні просування, їх послідовність і супутні їм заходи. Робота з резервом планується і ведеться на короткий (1 - 2 роки) і тривалий (5-10 років) періоди.

В результаті планування кадрового резерву, або аналізу потреби в резерві, стає можливим систематичне вивчення і виявлення кадрового потенціалу компанії, цілеспрямоване висунення найбільш перспективних працівників, а також своєчасне застосування додаткових заходів для покриття потреб в персоналі (зовнішній підбір кадрів).

В першу чергу при плануванні кадрового резерву визначаються всі ключові посади, які надають особливий вплив на діяльність організації. Як правило, це керівники не тільки вищого, але і середнього і низової ланки. Для організації важливо знати, хто займає ці посади, оскільки внесок цих співробітників у досягнення організаційних цілей дуже високий. Число і конкретний склад ключових посад залежать від розмірів і специфіки організації.

При плануванні кадрового резерву необхідно визначити не тільки якісь посади є ключовими для організації сьогодні, але і як їх список буде виглядати через рік, два або п'ять років. Керівництво повинно представляти, як організація зміниться протягом наступних років. У більшості випадків неможливо точно визначити майбутню структуру персоналу, однак можна спрогнозувати масштаб розширення бізнесу і, отже, визначити, які посади будуть особливо важливі для діяльності організації.

При плануванні кадрового резерву необхідно визначити:

ступінь реальної забезпеченості резервом певних посад;

ступінь насиченості резерву по кожній конкретній посаді або групі однакових посад, іншими словами, скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу.

Підсумком виконання даних робіт є визначення поточної і перспективної потреби організації в резерві.

Оптимальний кількісний склад резерву планується з урахуванням прогнозу потреби в кадрах на найближчу і віддалену перспективу. На неї впливають поява додаткових керівних посад, освіта вакансій, пов'язаних з відходом на пенсію, скорочення штатів, наявність вже підготовленого резерву, інтенсивність вибуття працівників з різних причин з його складу. Величина резерву залежить також від готовності людей зайняти вивільнені посади.

За оцінкою фахівців, резервістів має бути як мінімум в два рази більше, ніж потенційних вакансій, оскільки завжди зберігається ймовірність, що хтось може звільнитися, можуть з'явитися нові вакансії і нові напрямки в бізнесі. До того ж кандидати на одну і ту ж позицію, як правило, мають різний рівень підготовки: хтось може піти на підвищення через півроку, а кого-то необхідно ще вчити два-три роки.

Оптимальна чисельність резерву кадрів розраховується наступним чином:

виявляється потреба підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);

визначається фактична чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку той чи інший працівник, зарахований у резерв;

визначається приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад через невиконання індивідуальної програми підготовки, в зв'язку з виїздом в інший район і ін .;

визначається число керівних працівників, що вивільняються в результаті зміни структури управління, які можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.

Всі ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і коректуються протягом усього періоду роботи з ним.

Таким чином, співробітники служби персоналу проводять кількісний аналіз розстановки кадрів на даний момент часу і визначають потенційні зміни в резерві. Залежно від отриманих даних визначається оптимальний кількісний склад резерву кадрів.

Планування кадрового резерву включає не тільки визначення потенційної потреби організації в кадрах, а й аналіз структури резерву, яка існує на даний час.

4. Принципи та процес формування кадрового резерву.

Принципи формування і джерела кадрового резерву:

1) Принцип актуальності резерву - потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.

2) Принцип відповідності кандидата посади і типу резерву - вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді.

3) Принцип перспективності кандидата - орієнтація на професійний ріст, вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи на посаді і динамічність кар'єри в цілому, стан здоров'я.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, а й професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби, цеху, дільниці і т.д., а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т.д. .

Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати:

керівні працівники апарату, дочірніх акціонерних товариств та підприємств;

головні і провідні спеціалісти;

фахівці, які мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;

молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів - всі фахівці підприємства, наступний рівень - заступники керівників різного рангу. Основний резерв становлять керівники різних рангів.

Для повноцінної роботи з кадровим резервом необхідно розробити регламент кадрового резерву, в якому закріплюються основні принципи і порядок формування резерву, коло обов'язків посадових осіб, відповідальних за формування кадрового резерву. У цьому документі також доцільно відобразити питання організації роботи з кадровим резервом, порядок поповнення кадрового резерву та внесення змін до кількісний і якісний склад резервістів. Для отримання повної картини поточного стану роботи з кадровим резервом необхідно передбачити систему звітності для відповідальних посадових осіб (розробка та затвердження форм звітності, встановлення періодичності здачі звітів, визначення кола відповідальних за їх складання та узагальнення осіб).

Процес формування кадрового резерву.

Процес формування резерву і робота включають кілька стадій.

На першій стадії здійснюється прогноз розвитку основних напрямків діяльності організації, зміни її організаційної та управлінської структури на найближчу і віддалену перспективу.

Вони задають якісний, кількісний і структурний аспекти резерву:

зміни вдосконалення структури органів управління;

появи нових підрозділів;

плинності кадрів за посадами і вакансій, що виникли;

зразкового вибуття зі складу резерву.

На другій стадії визначається конкретна посадова структура резерву. Її доцільно створювати для всіх керівних посад фірми і її підрозділів, насамперед ключових (якщо компанія не може сформувати команду майбутніх керівників з числа своїх співробітників, це ознака її слабкості). Структура резерву будується за трьома рівнями управління - вищої, середньої і нижчої - відповідно до затвердженої номенклатури посад.

На третій стадії встановлюється оптимальна чисельність резерву з урахуванням:

фактичної кількості підготовлених керівників кожного рівня;

прогнозу потреби в керівних кадрах на найближчу і віддалену перспективу в результаті зміни і вдосконалення апарату управління, появи додаткових адміністративних посад, скорочення штатів;

числа потенційних вакансій, пов'язаних з відходом на пенсію;

очікуваного вибуття з різних причин зі складу резерву.

В результаті визначається величина поточної і перспективної потреби в резерві. На кожну посаду в резерві бажано мати як мінімум двох кандидатів (другий завжди необхідний для уникнення випадків і стимулювання до вдосконалення першого). Але працювати з великим резервом важко, а низька ймовірність призначення на посаду знижує мотивацію.

На четвертій стадії формується сукупність вимог до кандидатів. Ці вимоги поділяються на основні, зумовлені специфікою організації (компетентність, особистісні якості, навички), і додаткові. Додатковими вимогами часто є мінімальний загальний стаж, досвід роботи в якості керівника або фахівця у відповідних підрозділах (дослідних, штабних та ін.), А також у тимчасових проектних групах. Іноді мова йде про стан здоров'я, наявності підприємницької практики. Про всі вимоги, які будуть пред'явлені, працівника необхідно доводити до відома.

На п'ятій стадії здійснюється пошук кандидатів шляхом вивчення анкет, характеристик, результатів атестації, бесід, поточних спостережень з урахуванням відповідності кандидатів вимогам посади (робочого місця), їх особистих побажань і об'єктивних схильностей до управлінської діяльності. При цьому треба враховувати, що не всі можуть бути керівниками, не боятися "плям" в біографії, брати до уваги сімейні обставини. Необхідна спеціальна програма виявлення співробітників з високим потенціалом зростання і просування, який характеризується не ступенем підготовленості зараз, а можливостями в довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, особистісних якостей, рівня зацікавленості. У число перспективних кадрів включаються особи, які зацікавлені в службовому зростанні і з імовірністю більше 0,5 можуть бути призначені на керівні посади; потім встановлюється, хто з них має великі шанси стати керівником, і докладно вивчаються дані працівника - спочатку анкетні, потім інші.

На шостій стадії відбувається відбір осіб, що зараховуються в резерв (з укладенням відповідних договорів). Рішення зазвичай приймається після співбесіди, яке виявляє прагнення працювати на керівній посаді, вміння планувати свою роботу, вирішувати проблеми в стислі терміни, підготовленість, кваліфікацію і ін. Для домінантних особистостей висунення в резерв має велике мотивуюче значення.

На практиці дотримуються наступних принципів відбору:

відповідність кандидата типу резерву і посади, загальним і професійним вимогам;

"Відкритість" списку, зарахування до складу резерву максимальної кількості здібних людей;

виняток привілеїв і протекцій;

перспективність (вимагає встановлення вікового цензу для певних категорій посад або обліку часу, що залишається до настання пенсійного віку, і стану здоров'я, визначення необхідного періоду роботи на посаді, наявності інноваційного потенціалу).

Вік кандидатів в резерв залежить від посади. Відповідно до вітчизняної практики до складу резерву включаються чоловіки до 45 і жінки до 40 років (зазвичай на середні управлінські посади - до 30 років). У США для керівників середньої ланки він дорівнює 25-30 років, максимум 35 років. Регламентація віку керівника необхідна там, де без механізму конкурентного відбору складно визначити чіткі критерії ефективної діяльності і необхідні від співробітника результати.

При зарахуванні в резерв, перш за все, враховують те, як людина справляється з поточною роботою (контроль цього здійснюється безпосередніми керівниками і заснований на індивідуальному плані роботи). Для менеджерів мова йде про ступінь досягнення цілей організації або підрозділу; для фахівців - про старанності, творчому підході, складності та своєчасності виконання завдань.

Сьома стадія формування резерву складається в оцінці професійних знань, навичок і досвіду претендентів, їх відповідності посаді. Включати в резерв людей, непридатних для керівної роботи, неприпустимо. Процедура відбору в резерв повинна бути регламентована, узгоджена з процедурами висування і призначення. Іноді її доцільно здійснювати у вигляді конкурсу.

Оцінка здійснюється у вигляді іспиту, співбесіди або експертним шляхом на основі середнього ступеня вираженості у них необхідних якостей.

Восьмий стадією формування резерву є прийняття першою особою рішення про включення співробітника в його склад.

Виняток з резерву відбувається їм же з урахуванням віку, стану здоров'я, незадовільних результатів, показаних протягом перебування в резерві. Таким чином, резерв регулярно переглядається і оновлюється. Роблять це зазвичай на основі аналізу його складу і розстановки кадрів в IV кварталі.

При прийнятті остаточного рішення враховуються:

професійні характеристики суб'єктів;

думки безпосередніх керівників і колег;

ступінь зацікавленості залишатися в складі резерву;

особистісний, професійний і інноваційний потенціал;

ймовірність появи вакансій;

характер підготовки;

відповідність загальним і професійним вимогам майбутньої посади;

перспективність (яке залишається до пенсії час);

робочі показники;

здатність до навчання;

наявність необхідних ділових якостей.

Якщо підвести підсумки при формуванні кадрового резерву, то плюсами можна вважати:

економічна вигода (не потрібно витрачати гроші на пошук і навчання нового співробітника);

економія часу (закриття вакансій в найкоротші терміни);

висококваліфіковані кадри (співробітник узятий зі своїх лав і навчений по своїй же програмі перепідготовки);

підтримка і просування своїх співробітників - політика цінності кадрів (працює також і як мотиваційний фактор: співробітники не хочуть іти з компанії, де видно конкретні перспективи кар'єрного росту);

м'якша адаптація співробітника в колективі (співробітник не змінюється, а змінюється тільки його статус);

співробітник "заточений" під компанію, добре знає політику і особливості взаємин і швидше адаптується до нової посади.

витрати часу і грошей на відбір і навчання персоналу;

зростає навантаження на обраних співробітників (вони повинні працювати в звичайному режимі і ще вчитися).

Ще один прихований нюанс - при формуванні резерву може виникнути опір з боку керівників підрозділів і інших співробітників, на посаду яких претендують нові кандидати. Вони бояться за своє місце, і можуть саботувати процес.

Створення кадрового резерву корисно для будь-якої організації, однак, найбільш виправдано це в компаніях, де спостерігається велика плинність кадрів. Зокрема, підприємства роздрібної торгівлі, де торговий персонал змінюється досить швидко. Такі компанії змушені мати серйозний рекрутинговий відділ або постійно звертатися в кадрові агентства. Створення та налагодження роботи кадрового резерву дозволяє заощадити на підборі персоналу.

У підприємствах з більш стабільною кадрової системою посади звільняються не так вже й часто, і великої необхідності в кадровому резерві немає.

Для яких компаній є актуальним кадровий резерв:

для компаній з вузькою галузевою діяльністю, де фахівці на вагу золота, і є суттєва відмінність між роботою в компаніях,

для роздрібних компаній, де велика текучка і швидке зростання на посаді,

для компаній на етапі бурхливого зростання, коли потрібно в короткі терміни багато фахівців.

Залежно від потреб компанії буде відрізнятися і специфіка створення кадрового резерву:

робота з профільними навчальними закладами або вирощування потенційних співробітників. Підходить для компанії з вузької специфікою. Дії: представники компанії проводять відбір з числа учнів і далі відстежують їх під час навчання (успішність, додаються специфічні або поглиблені предмети), після закінчення навчального закладу кандидати приймаються відразу на посаду в компанію - навчання не індивідуальна;

робота з рядовими фахівцями. Підходить для роздрібних і швидкозростаючих компаній. Дії: відстеження роботи співробітника, виявлення потенціалу, оцінка ризиків, проведення відбіркових заходів з подальшим професійним навчанням для підвищення на посаді (максимум до оперативного керівника або менеджера середньої ланки), або стажування на новій посаді під контролем наставника і за результатами переклад, або відмова в перекладі - навчання не індивідуальна;

робота з висококваліфікованими фахівцями. Підходить для стабільних компаній як з вузькою специфікою на далеку перспективу, так і для швидкозростаючих компаній для менеджерів середньої ланки. Дії: навчання наставництва, розвиток управлінських навичок, підтримка ініціатив, з тим, щоб в подальшому при появі вакансії перевести на керівну посаду - навчання індивідуальне ".

Кадровий резерв - група кваліфікованих працівників компанії, які пройшли попередній відбір, спеціальну підготовку і є внутрішніми кандидатами на заміщення вакансій вищих посад керівників.

Заміщення керівних посад внутрішніми кандидатами має такі переваги:

Скорочується час адаптації нового працівника на посаді (при заміщенні сторонніми кандидатами період адаптації становить від 3-х до 6-ти місяців);

Немає необхідності формувати лояльність до компанії (лояльність вже сформована, і це є гарантією, тому що новий керівник, який не зміг адаптуватися в компанії, піде, прихопивши з собою дані, що представляють комерційну таємницю);

Відбувається "м'яка" зміна поколінь і зберігається спадкоємність технологій і корпоративної культури (немає революційних перебудов, які паралізують роботу підрозділу на довгий період).

Скорочуються втрати кваліфікованих співробітників компанії, викликані відсутністю перспектив професійного і кар'єрного зростання.

Всі ці достоїнства мають конкретне матеріальне вираження для компанії у вигляді скорочення недоотриманого прибутку через зниження ефективності роботи персоналу. Ось чому більшість компаній зацікавлені в професійному зростанні своїх співробітників на всіх рівнях, і намагаються створити кадровий резерв.

Коли прийшов час задуматися про побудову системи кадрового резерву підприємства:

Компанія зростає і виникає потреба в менеджерах і фахівцях, які зможуть очолити нові відділи та напрямки;

Старіння ключових і керівних кадрів і відсутність на підприємстві молодих перспективних співробітників, здатних прийти їм на зміну;

У компанії склалася ситуація коли перспективні співробітники не бачать можливості для подальшого власного росту і йдуть з неї;

Правила підвищення, і переміщення співробітників склалися стихійно, застаріли і призводять до частих помилок при призначенні нових керівників;

Пошук і відбір кандидатів на керівні посади відбувається не на основі планів розвитку компанії, а коли виникає "палаюча" вакансія;

Компанія переходить до нового етапу розвитку, і вимоги до професіоналізму менеджерів підвищуються;

До керівного менеджмент компанії приходять люди, які не визнають усталені цінності і принципи корпоративної культури;

Діяльність підприємства складна і вимагає високого рівня кваліфікації, термін адаптації нових керівників тривалий, що підвищує ймовірність здійснення помилок з важкими для підприємства наслідками;

У вас виникло питання: що ефективніше - залучати нових менеджерів або підвищувати кваліфікацію вже наявних;

Ви хочете бути впевнені в "своїй", перевіреної на ділі, команді менеджерів, в її здатності вирішити будь-яке поставлене перед нею завдання.

Своєчасне виявлення і успішна підготовка до роботи в високій посаді майбутніх керівників є сьогодні найважливішим фактором успіху в конкурентній борьбе.Поетому сучасні компанії створюють систему підбору, розвитку та переміщення майбутніх керівників (резерву) і розглядають управління цією системою як стратегічно важливе завдання.

Система підготовки резерву керівників передбачає вирішення таких завдань:

Виявлення співробітників, що мають потенціал для заняття керівних посад;

Підготовка цих співробітників до роботи на керівній посаді;

Забезпечення заміщення звільнилася посади та утвердження в ній нового співробітника.

При роботі з резервом керівників виділяють дві групи - резерв (дублери) і перспективний резерв (ресурс) - молоді співробітники з лідерським потенціалом.

Алгоритм роботи з кожною з груп кадрового резерву хоча і збігається з основними етапами, але має свою специфіку, як з відбору, так і по розвитку (в таблиці № 2 "Алгоритм роботи з кадровим резервом" наводяться основні етапи роботи з формування кадрового резерву та відповідні послуги, що надаються компанією "Прогресивні Технології Управління").

Резерв (дублери) - це керівники - кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, які готові до роботи в цих посадах зараз або в найближчому майбутньому.

Їх підготовка являє собою складний багатоступінчастий процес і вимагає від вищого керівництва, підрозділи з управління персоналом, керівників підрозділів значних витрат часу.

Однак, ті компанії, де навчилися управляти цим процесом, отримують колосальну віддачу у вигляді безболісної зміни поколінь і привнесення свіжих поглядів, наступності в роботі і управлінні.

Підготовка резерву є:

Ефективним засобом оптимізації використання персоналу компанії, підбору і переміщення керівних кадрів, забезпечення наступності керівництва, а на цій основі - підвищення ефективності роботи всієї компанії;

Одним з найважливіших умов успішної роботи компанії в довгостроковій перспективі.

Перспективний резерв (ресурс) - це молоді співробітники з лідерськими якостями - фахівці, які в перспективі можуть зайняти керівні посади в компанії.

Мета роботи з такою категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку співробітників, що володіють потенціалом для заняття через кілька років керівних посад в компанії.

Процес планування та розвитку молодих співробітників з потенціалом схожий на процес роботи з резервом керівних кадрів. У той же час, є ряд відмінних рис. На відміну від роботи з резервом керівних кадрів, підготовка перспективних співробітників не носить цільового характеру - їх готують не до заняття певної посади, а до керівної роботи взагалі.

При підготовці перспективного резерву особлива увага приділяється:

Розумінню специфіки діяльності організації та її культури, розвитку почуття відданості своїй компанії;

Постійного підвищення управлінських знань на основі курсів (семінарів) підвищення кваліфікації;

Трудова дисципліна (дотримання правил внутрішнього трудового розпорядку; працьовитість; сумлінність; акуратність);

Корпоративна культура (вміння будувати конструктивні відносини в колективі; лояльність по відношенню до компанії);

Управлінські навички (вміння переконувати, керувати, розбиратися в людях, відстоювати інтереси колективу).

Відбір співробітників з лідерськими якостями є найбільш складним етапом в роботі з перспективним резервом, так як потрібно не тільки оцінити стан працівника на сьогоднішній момент, але і спрогнозувати, що станеться з ним через кілька років. Все більшу значимість набувають методи оцінки потенціалу співробітників з елементами психодіагностики, при використанні яких оцінюється не тільки існуючий рівень сформованості управлінських навичок, а й потенційні можливості їх розвитку, а також рівень мотивації на власний розвиток і заняття керівних посад. Одним з найбільш ефективних є метод "Assessment center".

За результатами оцінки проводиться зарахування до кадрового резерву, а на кожного резервіста складаються індивідуальні плани розвитку:

Для групи дублерів - складання плану розвитку кар'єри і тих навичок, які необхідно додатково освоїти для заняття посади, на яку його затвердили як дублера.

Для групи "перспективний резерв" - план повинен бути спрямований на підвищення загального рівня управлінської кваліфікації, і включати: ротацію, самостійну теоретичну підготовку, проходження тренінгів.

Найбільш загальні для всіх резервістів потреби в навчанні доцільно узагальнити і включити в загальну програму навчання (корпоративні тренінги, семінари).

Організацію та контроль розвитку співробітників, зарахованих до кадрового резерву, повинно здійснювати підрозділ з управління людськими ресурсами. В якості контролю результатів розвитку кадрового резерву застосовується періодична оцінка. Основний акцент оцінки робиться на оцінку прогресу в рівні управлінських знань і навичок резервістів, тобто то, як співробітник розвиває свій потенціал. Результати роботи в сьогоднішній посаді дуже важливі для оцінки прогресу дублерів, в той же час для перспективного резерву вони розглядаються тільки як додаткова інформація, що характеризує резервіста (оцінка результатів роботи більш враховується під час атестації).

Результати оцінки прогресу дозволяють внести зміни в план розвитку співробітника або прийняти рішення про безперспективність його подальшої підготовки до керівної посади.

Система роботи з молодими співробітниками, що володіють лідерськими потенціалом, є важливим фактором підвищення ефективності управління компанії і повинна відповідати стратегічним цілям її розвитку.

Співробітники компанії "Прогресивні Технології Управління" мають унікальні методиками і досвідом їх практичного застосування по роботі з кадровим резервом та готові прийти на допомогу Керівникам компаній і HR - менеджерам у вирішенні завдань по формуванню і розвитку кадрового резерву даної компанії.

6. Особливості кадрового планування на підприємстві.

Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час, в потрібному місці, в потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Людей приваблюють в першу чергу ті робочі місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий і постійний заробіток. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів усіх працівників організації. Слід пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективно, коли воно інтегровано в загальний процес планування організації. Кадрове планування має дати відповідь на наступні питання:

Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть потрібні?

Яким чином можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального шкоди?

Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?

Мал. 1. Місце кадрового планування в системі управління персоналом в організації.

Яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримки їх знань відповідно до запитів виробництва?

Яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?

Цілі і завдання кадрового планування укрупнено можна представити у вигляді схеми, представленої на рис. 2.

Календарне планування відіграє важливу роль, так як дозволяє здійснювати розрахунок часу, необхідного для виготовлення готової продукції за наявними замовленнями виходячи з доступності сировини, матеріалів, що закуповуються на стороні і об'єктів незавершеного виробництва.

Мета календарного планування - отримати точне і повний розклад проекту з урахуванням робіт, їх тривалість, необхідних ресурсів, яке служить основою для виконання проекту.

У завданнях календарного планування для кожної роботи (операції) вказана тривалість її виготовлення і ресурс, який повинен бути використаний для її виконання (конкретний тип верстата, агрегату, устаткування). Ресурси, що використовуються в таких завданнях, є повторного використання. Для кожного ресурсу вказано час його надходження в систему (для верстатів зазвичай цей час початку планування, або, наприклад, час початку роботи верстата після ремонту) і кількість ресурсу, що надійшов в систему (для верстатів це кількість однотипних верстатів). Допустимим рішенням задачі календарного планування є таке рішення (допустимий розклад виконання робіт), для якого виконуються:

· Технологічні умови,

· Ресурсні умови,

· Ресурс одночасно не може використовуватися декількома роботами,

· Робота споживає необхідний для її виконання ресурс без перерв.

Потрібно побудувати таке допустиме розклад, для якого ресурсні умови виконані "найкращим" чином.

Підготовка кадрового резерву є стратегічним пріоритетом для більшості компаній, що розвиваються. Наявність компетентних, підготовлених фахівців, готових до просування на ключові для організації посади, гарантують кадрову безпеку бізнесу і впевненість у завтрашньому дні.

З огляду на масштаб і складність завдання, робота зі створення кадрового резерву вимагає від HR-менеджера комплексного підходу і ретельного планування. Невірно певна послідовність дій в роботі з резервом або пропуск важливого етапу ставить під загрозу якість і результативність всієї роботи.
У даній статті описується поетапна програма формування кадрового резерву підприємства. Її можна використовувати в якості основи і орієнтира для розробки власної програми підготовки резерву.

Етап 1. Визначення ключових (цільових) посад для підготовки резерву.

Етап 2.Планування оптимальної чисельності резервістів під кожну позицію.

Етап 3.Профілювання цільових посад.

етап 4 (Наскрізний). Підготовка і проведення заходів з інформаційного супроводження програми підготовки кадрового резерву.

Етап 5. Розробка положення про кадровий резерв.

Етап 6.Відбір до кадрового резерву (пошук і оцінка кандидатів)

Етап 7.Підготовка резервістів (реалізація програми розвитку професійних та управлінських компетенцій).

Етап 8. Оцінка результатів підготовки резервістів.

Етап 9. Планування подальшої роботи з резервом.

Зупинимося на кожному етапі більш детально.

Етап 1. Визначення ключових (цільових) посад для підготовки резерву.

дії:

1. Аналіз організаційної структури і штатного розкладу підприємства.
Мета: визначення кадрової укомплектованості структурних підрозділів компанії.
Важливо: при підготовці резерву необхідно планувати заміщення утворюються вакантних позицій, в разі, якщо резервісти будуть призначені на вищі посади. Організація не повинна допускати виникнення кадрових «пустот», особливо якщо мова йде про вузьких фахівців і рідкісних професіях, представників яких складно знайти на зовнішньому ринку.

2. Віковий аналіз поточного керівного складу підприємства.
Мета: виявлення найбільш критичних менеджерських позицій з точки зору строковості підготовки резерву (керівники пенсійного або передпенсійного віку)

3. Експертний аналіз менеджерських позицій вищим керівництвом компанії.
Мета: виявлення найбільш пріоритетних керівних позицій з точки зору їх вкладу в бізнес-результат і перспектив вивільнення посади.

Критерії експертного аналізу посад (приклад):
- Внесок у досягнення бізнес-результату компанії.
- Перспектива вивільнення (низька перспектива - посада не планується вивільняти в найближчі 3-5 років (не планується вихід співробітника на пенсію, підвищення або ротація)
- Кількість працівників в підпорядкуванні (наявність / відсутність заступників, кадрова укомплектованість відділу / департаменту). Відділи, в яких недоукомплектований штат співробітників, є дефіцитними щодо потенційних резервістів.

Окремо варто відзначити менеджерські посади, які в компанії планується створити в перспективі (Наприклад, при формуванні нових підрозділів в рамках розширення бізнесу). При складанні списку цільових посад також необхідно проаналізувати з точки зору важливості та терміновості підготовки резерву.

Результат етапу:визначені посади, які потребують пріоритетної формування кадрового резерву.

Етап 2. Планування оптимальної чисельності резервістів під кожну цільову позицію.
Мета: забезпечити кадрову безпеку для ключових посад підприємства (знизити кадрові ризики, пов'язані з відмовою / звільненням / вибуванням резервістів).

З урахуванням важливості і її пріоритетності, необхідно визначити, скільки резервістів потрібно підготувати для кожної цільової посади.

Оптимальною кількістю резервістів на посаду є 2-3 людини. З одного боку, це «страхує» цільову посаду від ризику втрати резервіста (через його відходу з компанії або вибування з програми підготовки резерву). З іншого боку, наявність декількох претендентів на одну посаду, при грамотній HR-політики, створює здорову конкуренцію між резервістами, підвищуючи їхню мотивацію до саморозвитку (тема про те, як не допустити негативних наслідків конкуренції за місце, заслуговує на окреме обговорення).

Два в одному?
У деяких випадках, один резервіст може бути потенційним кандидатом відразу на кілька посад. Це можливо, коли мова йде про посади, в яких затребувані схожі ділові та професійні компетенції (наприклад, головний бухгалтер та начальник фінансового відділу). Однак такі випадки слід віднести швидше до виключень, ніж до правилу, найчастіше вони виникають через дефіцит резервістів на певні позиції. В даному випадку не рекомендується використовувати політику «універсальних» резервістів, так як це підвищує кадрові ризики і знижує ефективність цільової підготовки співробітників. Зіткнувшись з ситуацією дефіциту кандидатів в резерв серед внутрішніх співробітників, доцільно організувати пошук потенційних резервістів на ринку праці.

Результат етапу:визначено оптимальну кількість резервістів для кожної цільової позиції.

Етап 3. Профілювання цільових посад.
Проведення аналізу ключових посад і складання карти компетенцій (профілю посади).
Мета: визначити основні вимоги до професійних і ділових якостей, знань і навичок, якими необхідно володіти співробітнику для успіху на тій чи іншій посаді.
Додатково: визначити додаткові критерії для відбору кандидатів в резерв (вік, стаж роботи і т.п.)

Джерела інформації:
- Посадові інструкції на цільові позиції;
- Положення та бізнес-плани підрозділів;
- Результати інтерв'ю з ТОП-менеджментом і носіями цільових посад.

Результат етапу: для кожної цільової посади складено профіль, що включає перелік найбільш важливих компетенцій (професійних і ділових), необхідних успішному власникові позиції.

етап 4(Наскрізний). Підготовка і проведення заходів з інформаційного супроводження програми підготовки кадрового резерву.

Однією з поширених помилок при впровадженні програми кадрового резерву є те, що вона розробляється і обговорюється дуже вузьким колом осіб (як правило, керівництво компанії + представники HR-підрозділу) і доходить до співробітників у вже готовому вигляді як якесь «спущене зверху» нововведення, обов'язкове до виконання. Це викликає у більшості персоналу природну захисну реакцію і різко знижує ефективність роботи програми.

У зв'язку з цим, необхідно дотримуватися три простих принципув ході розробки нового проекту і його впровадження:

Інформування. Співробітникам важливо бути в курсі розробки, запуску і роботи програми підготовки кадрового резерву. Перш за все, їм необхідно дізнатися цілі і завдання програми, зрозуміти, чим вона може бути корисна підприємству в цілому і особисто кожному співробітнику. Недостатнє інформування персоналу про нововведення може послужити причиною появи негативних чуток, побоювань і привести до неприйняття програми резерву частиною співробітників.

Залучення. Для того щоб уникнути появи помилкових уявлень і очікувань від програми підготовки резерву, крім інформування, необхідно цілеспрямовано залучати персонал в обговорення проекту, надавати можливість відкрито висловлювати свою думку про програму, задавати питання і висувати пропозиції.

Посилення значущості. Участь в проведенні інформаційних заходів ТОП-менеджерів і неформальних лідерів компанії здатне істотно підвищити значимість програми і підкреслити її важливість для організації. Відомі випадки, коли проведення інформаційних заходів доручалося рядовому співробітникові відділу персоналу, так як вважалося, що це досить просте завдання. Однак персонал компанії не сприймав всерйоз слова про значущість програми з вуст людини, який не володів в їхніх очах достатнім авторитетом. Реалізація програми істотно затягнулася, так як було витрачено додатковий час на проведення повторних зустрічей за участю вищого керівництва компанії.

дії:

1. Підготовка інформаційних матеріалів про проект кадрового резерву.
Мета: інформаційне висвітлення програми підготовки резерву на всіх етапах її роботи.
Важливо використовувати різноманітні джерела інформування співробітників:
- Зустрічі з співробітниками - проведення особистих зустрічей зі співробітниками, інформування їх про цілі і завдання програми підготовки кадрового резерву.
- Друковані матеріали - публікації в корпоративній газеті / дошці оголошень, інформаційні буклети.
- Електронні матеріали - інформаційні розсилки по електронній пошті, оголошення на корпоративному сайті / створення спеціального розділу на внутрішньому сайті.

2. Розробка плану інформаційного супроводу програми.
Перший етап - підготовчі (за 1-2 місяці до запуску програми). Інформування співробітників про цілі і завдання впровадження програми, її переваги для підприємства і співробітників. Завдання - сформувати загальне розуміння важливості програми у співробітників, подолати можливий опір і скептичне ставлення до нововведення за рахунок своєчасного і максимально повного інформування персоналу.

Другий етап- основний (запуск програми і її функціонування). Інформування працівників про хід роботи програми. Завдання - підтримувати увагу персоналу до програми, виключити появу негативних чуток і помилкових уявлень.

третій етап - підсумковий (результати роботи програми за період). Інформування персоналу про результати роботи програми, досягнення її учасників (кращі наставники, кращі резервісти), призначення резервістів і подальшій роботі програми. Завдання - висвітлити результативність програми, підкреслити відповідність поставлених цілей і завдань з отриманими результатами.

Важливо!Інформаційний супровід програми повинно здійснюватися на всіх етапах її реалізації.

Етап 5. Розробка положення про кадровий резерв.

дії:
1. Складання проекту положення про кадровий резерв.
Питання, яке задають багато менеджерів по персоналу: «Навіщо взагалі створювати Положення? Чи можна без нього обійтися? ».

По-перше, положення про кадровий резерв допомагає структурувати етапи програми, документально зафіксувати зони відповідальності учасників програми, чітко визначити їх права та обов'язки. Крім того, положення буде важливим джерелом інформації для персоналу про цілі, завдання і механізм роботи програми підготовки кадрового резерву.

По-друге, положення, будучи офіційним документом підприємства, підкреслює важливість кадрового резерву для компанії і серйозність намірів керівництва по відношенню до нововведення. Документальне підтвердження намірів керівництва для багатьох співробітників автоматично підвищує статус проекту, це корисно пам'ятати.

2. Узгодження проекту положення про кадровий резерв з керівниками підрозділів.
На даному етапі дуже важливо залучити менеджмент компанії в процес доопрацювання і узгодження положення про кадровий резерв. Це буде сприяти не тільки отримання цінних доповнень до положення з боку керівників, а й зніме ефект «нав'язаного зверху» рішення.

3. Затвердження положення вищим керівництвом підприємства.
Після того, як стан пройшло процес узгодження на рівні менеджерів, воно приймає статус офіційного документа компанії.

Етап 6. Відбір до кадрового резерву (пошук і оцінка кандидатів).

Висування кандидатів у резерв може проводитися, як мінімум, трьома способами:
1.Видвіженіе співробітника його безпосереднім керівником;
2.Видвіженіе співробітника вищим керівником (через один або кілька організаційних рівнів);
3.Самовидвіженіе співробітника.

Співробітники, чиї кандидатури були заявлені на зарахування в резерв, проводять стандартизовану процедуру відбору, мета якого - виявити управлінський потенціал співробітника і його готовність до проходження програми підготовки. Відбір доцільно проводити в 2 етапи:

Попередній відбір. Формальне відповідність кандидата вимогам зарахування до кадрового резерву (приклад використовуваних критеріїв):

Вік кандидата в резерв
- Для всіх: не менше 25 років.
- Для жінок: не більше 50 років.
- Для чоловіків: не більше 55 років.

Стаж роботи на підприємстві
- Не менш 3-х років.
Відповідає / не відповідає

Наявність на підприємстві цільових посад , Під які потрібно кадровий резерв (з бізнес-напрямки співробітника)
Є немає

Відсутність дисциплінарних стягнень за час роботи (протягом останніх 3-х років роботи в організації)
Є немає

Результативність роботи співробітника за період (попередній + поточний рік)
Результативність висока / росте;
Результативність середня;
Результативність низька / падає.
Професійні досягнення: є / немає.

Основний відбір. Оцінка менеджерського потенціалу (професійно-ділові якості) проводиться відповідно до складеного профілем посади для кожної позиції.

Приклад оцінюваних ділових (корпоративних) компетенцій:
- Розуміння бізнесу;
- Навички планування і організації роботи;
- Уміння аналізувати інформацію і приймати зважені рішення;
- Лідерські якості, вміння вибудовувати відносини;
- Прагнення до результату і відповідальність;
- Відкритість новому і прагнення до розвитку.

Методи оцінки: ассессмент-центр, аналіз результатів роботи, кейс-тестінг, інтерв'ю за компетенціями, тестування (професійне, особистісне).

Джерела додаткової інформації : Експертна оцінка колег, керівника, підлеглих (при наявності) співробітника за методом 360 градусів.

В результаті даного етапу формується підсумковий список кандидатів на зарахування до кадрового резерву.

Етап 7. Підготовка резервістів (Реалізація програми розвитку професійних та управлінських компетенцій)

дії:
1. Розробка спільної програми розвитку резервістів.
Мета: розвиток менеджерських компетенцій резервістів, які можна застосувати для всіх цільових посад.
В даному випадку мова йде про складання загальної для всіх резервістів програми менеджерської підготовки, яка включає в себе групові форми навчання (тренінги, семінари, майстер-класи тощо), спрямовані на розвиток універсальних менеджерських компетенцій, важливих на будь-який управлінської посади в компанії.

Приклад найбільш часто зустрічаються навчальних модулів в програмах розвитку кадрового резерву:

Розвиток базових навичок управління
- «4 функції керівника: Планування, Організація, Контроль, Делегування»;
- «Навички прийняття управлінських рішень»;
- «Мотивація підлеглих»;
- та ін.

Розвиток управлінського мислення
- «Навички системного мислення»;
- «Фінанси для нефінансових менеджерів»;
- «Креативне мислення в бізнесі»;
- та ін.

Особиста ефективність менеджера
- «Навички ефективної комунікації»;
- «Навички роботи в команді»;
- «Командна лідерство» і ін .;

Як правило, програма загальної підготовки планується на 1 рік і реалізується в рамках внутрішнього навчального центру (силами внутрішніх тренерів), або із залученням зовнішніх тренінгових компаній (або поєднання обох способів).

2. Розробка індивідуальної програми підготовки для кожного резервіста (індивідуальний план розвитку).
Мета: забезпечити підготовку резервіста під вимоги цільової посади з урахуванням його індивідуальних особливостей, сильних і слабких сторін.

Складання для кожного резервіста індивідуального плану розвитку (як правило, на 1 рік), в якому поєднуються різні методи розвитку професійних і ділових якостей, необхідних для успішної роботи на цільової посади. Серед основних методів розвитку слід відзначити:

Розвиток на робочому місці - отримання нового досвіду без відриву від основної виробничої діяльності;

Розвиваючі доручення - рішення робочих завдань, спрямованих на розвиток менеджерських компетенцій співробітника;

Участь в розвиваючих проектах - формування проектних груп з числа резервістів і інших співробітників для досягнення виробничих цілей і розвитку управлінського потенціалу резервістів;

тимчасові заміщення - отримання нового менеджерського досвіду при тимчасове виконання резервістом обов'язків вищого керівника;

Навчання на досвіді інших (Робота з наставником) - отримання необхідного досвіду від більш досвідченого колеги або керівника в спільній роботі;
та ін.

3. Закріплення за кожним резервістом наставника з числа більш досвідчених колег / вищестоящого керівника.
Завдання, яке необхідно вирішити на даному етапі - це створити ефективну систему мотивації самих наставників на виконання своїх функцій.

варіанти:
- регулярна надбавка за наставництво (щомісячна / квартальна);
- заохочення наставників, чиї резервісти продемонстрували кращі результати підготовки за підсумками проходження програми розвитку (або в ході проміжної оцінки).

При необхідності корисно провести внутрішньо навчання наставниківнавичкам передачі досвіду і допомоги в розвитку резервістів.

4. Моніторинг ефективності підготовки резервістів.
Підведення регулярних проміжних зустрічей резервістів і їх наставників з співробітниками служби персоналу для оцінки прогресу в розвитку. Своєчасне коригування індивідуального плану розвитку резервіста в разі потреби.

Результат етапу: розвиток необхідних компетенцій резервістів.

Етап 8. Оцінка результатів підготовки резервістів.

1. Проведення комплексної оцінки якості підготовки резервістів.
Напрямки оцінки:

Оцінка виробничих результатів - як змінилася продуктивність праці і результативність резервіста за підсумками підготовки (збільшилася / зменшилася / залишилася без змін);

Оцінка результатів проходження загальної програми підготовки та індивідуальних планів розвитку - наскільки покращилися професійні та управлінські якості резервіста в порівнянні з показниками первинної оцінки (при відборі);

Оцінка результатів проектної роботи - які результати отримані за підсумками виконання розвиваючих проектів, визначення вкладу резервіста в досягнення результату.

Методи оцінки:
- Аналіз виробничих результатів і досягнень резервіста;
- Отримання зворотного зв'язку від наставника резервіста;
- Повторна оцінка резервіста (див. Етап 6, пункт «Основний відбір»);
- Аналіз результатів проектної діяльності.

2. Підведення підсумків програми підготовки резервістів.
За результатами оцінки якості підготовки резервістів, прийняття рішення про:

- Заохочення успішних резервістів , Що продемонстрували зростання результативності і підвищення рівня розвитку професійних і менеджерських компетенцій.

- Виключення з резерву співробітників, що продемонстрували зниження виробничих показників і / або відсутність прогресу в розвитку професійних та управлінських компетенцій.

Результат етапу: визначені резервісти з високим рівнем готовності для заміщення вакантних керівних посад.

Етап 9. Планування подальшої роботи з кадровим резервом.

1. При наявності на підприємстві відкритих цільових вакансій, розгляд кандидатів на заміщення з числа успішних резервістів.

2. Планування і організація адаптаційних заходів для резервіста при входженні в нову посаду.
- Складання плану адаптації на новій посаді;
- Закріплення за резервістом на період адаптації / випробувального терміну наставника з числа вищих керівників для забезпечення необхідної підтримки.

3. При відсутності на момент закінчення програми підготовки резервістів відкритих цільових вакансій, планування заходів по утриманню перспективних співробітників на підприємстві.

Навіщо?
Резервісти, які успішно пройшли програму підготовки та підвищили свій професійний рівень, часто «виростають» зі своєї поточної посади. Цей факт і відсутність кар'єрного просування може серйозно знизити мотивацію співробітника і в крайніх випадках, послужити причиною відходу з компанії в пошуках більш перспективної роботи. Для мінімізації цього ризику, корисно спланувати програму по утриманню резервістів в організації.

Програма може включати в себе наступні способи утримання (Залежать від можливостей і кадрової політики компанії):

Розширення функціональних обов'язків співробітника, розширення зони його відповідальності і рівня прийняття рішень (по можливості, додавання частини менеджерських функцій, наприклад, керівництво будь-яким відповідальним проектом);
- Надбавка до заробітної плати;
- Надання додаткових соціальних пільг;
- Організація тимчасових заміщень керівника (на час відпустки, відрядження, хвороби та ін.);
- Можливість стати наставником для менш досвідчених співробітників;
та ін.

У будь-якому випадку, при виборі методів утримання необхідно також враховувати індивідуальні потреби співробітника (Наприклад, для деяких співробітників більш важливим є матеріальна складова, а для кого-то отримання більш високого статусу в компанії і т.п.)

1 -1