Управління проектами за міжнародним стандартом ipma. Нова версія стандарту НТК з управління проектами від СОВНЕТ. Категорії стандартів PMI


У другій статті з серії публікацій про систему Управління проектами (англ. Project Management) розглянемо основні характеристики та особливості національних та міжнародних стандартів і їх застосування при розробці корпоративної методології управління проектами.

Загальноприйняті методи і підходи до управління проектами описані в стандартах міжнародних і національних професійних організацій, Які об'єднують фахівців з управління проектами усього світу. Число стандартів, що визначають ті чи інші аспекти управління проектами, налічується кілька десятків, проте більшість російських і зарубіжних компаній при виборі основи, для формування корпоративної методології управління проектами, зупиняють свій вибір на наступних стандартах:

  • РМВОК ® (ANSI PMI РМВОК® Guide) (Project Management Body Of Knowledge). Розробник - PMI, США;
  • ICB (International Competence Baseline) / NCB (National Competence Baseline). Розробник - IPMA, Швейцарія;
  • Prince2 (Projects In Controlled Environments). Розробник - ССТА, Великобританія;
  • P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Розробник - PMAJ, Японія.
  • Стандарти International Standartization Jrganization (ISO).
Стандарти Інституту управління проектами PMI (США)

PMI розробляє стандарти в різних областях управління проектами та просуваючи їх у всьому світі, реалізовує просту в розумінні, і вельми дієву процессную методологію управління проектами. Ключові стандарти  PMI згруповані за трьома категоріями:

  1. базові стандарти;
  2. практичні і рамкові стандарти;
  3. розширення до стандартів PMI.
Відповідно до даної угрупованням стандарти PMI представлені в Табл. 1. PMBоK  - є базовим стандартом PMI з управління проектами і визнаний Американським національним інститутом по стандартам (ANSI) національним стандартом в США. У четвертому виданні даного стандарту управління проектами описано на основі процесного підходу та моделі життєвого циклу проекту. . У стандарті описані 5 груп процесів і 9 областей знань представлених в Табл. 2

Таблиця 1. Стандарти PMI

Таблиця 2. PMBoK - процеси і області знань

PMBoK так визначає поняття проект - це тимчасова дія, призначене для створення унікальних продуктів, послуг або результатів;

PMBoK - переваги:

  • комплексний підхід до управління проектом;
  • орієнтований на процес;
  • опис знань, необхідних для управління життєвим циклом проекту через процеси;
  • визначення для процесу всіх ресурсів, інструментів і результатів.
PMBoK - недоліки:
  • складність управління невеликими проектами;
  • необхідна адаптація до області застосування;
  • відсутні методологічні рекомендації.

Базіруяcь на сформованих тенденції в розвитку практик управління проектами, з початку 2000-х років PMI створює системи стандартів, що охоплюють управління проектами не тільки на рівні окремих проектів, а й на рівні програм та портфелів, включаючи такі галузі управління проектами як управління ризиками, розкладом , конфігурацією, а так само методики WBS і EVM.

OPM3  - стандарт, випущений PMI (Американським Інститутом Управління проектами) в 2003 році, допомагає оцінювати і розвивати зрілість організації в області управління проектами, програмами і портфелями проектів.

Основне призначення OPM3:

  1. Обеcпечіть стандарт для корпоративного управління проектами, що визначає основні елементи корпоративної системи  управління проектами на всіх рівнях управління від окремого проекту до портфеля проектів;
  2. Забезпечити інструмент, що дозволяє компанії визначити власну зрілість в управлінні проектами, і виробити напрямок розвитку корпоративної системи управління проектами.
Стандарт OPM3 складається з зводу знань, а також бази даних і інструментарію, представленого в електронному вигляді. Доступ користувачів до бази даних і інструментарію забезпечується через Інтернет. Інструментальна складова стандарту складається з трьох взаємопов'язаних елементів:
  • ЗНАННЯ (Knowledge) представляє базу кращих практик з управління проектами (близько 600 практик, що відносяться до різних об'єктів управління: портфель проектів, програма і проект, і до різного ступеня зрілості опису процесів);
  • ОЦІНКА (Assessment) є інструментом, що допомагає користувачам, відповівши на опитувальний лист (більше 150 питань), самостійно оцінити поточну зрілість управління проектами в організації, визначити основні області компетенцій і Існують практик;
  • ПОЛІПШЕННЯ (Improvement) допомагає компаніям вибрати стратегію і визначити послідовність розвитку системи управління проектами за умови, якщо організація приймає рішення розвивати практики управління проектами і переходити на нові, більш високі рівні зрілості.
недоліки:
  • Немає перекладу на російську мову.
  • Необхідно навчання персоналу.
  • Необхідні сертифіковані «оцінювачі».

стандарт PRINCE2

Британський стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) створений в 1989 році для управління британськими державними проектами в області інформаційні технології. До теперішнього часу цей стандарт став всесвітньо визнаним.

PRINCE2 позиціонується як стандарт з процесний підхід легко масштабується до управління будь-яких типів проектів.

Виділяються шість основних послідовних дискретних процесів (див. Рис.1), відповідних частинах життєвого циклу проекту, і два процеси, які забезпечують ці шість основних - планування і керівництво. Останні мають наскрізний характер і тривають протягом всього проекту.
Стандарт описує три методики:

  • планування, засноване на продукті;
  • огляди якості;
  • управління змінами.
У 2009 році п'яте видання РRINCE2 було розділене на дві книги: «Управління успішними проектами на основі PRINСE2 і« Pуководство успішними проектами на основі PRINCE2 ». Перша книга адресована керівникам проектних комітетів і спонсорів проекту (з урахуванням вимог до кваліфікації спонсора), а друга - керівникам, безпосередньо керуючим проектами.

Рис.1. Група процесів PRINCE2

Специфіка PRINCE2 є:

  • гнучкість застосування в залежності від складності проекту.
  • продуктно-орієнтований підхід до планування проекту;
  • організаційна структура команди управління проектом;
  • обгрунтування проекту з точки зору бізнесу;
  • поділ проекту на стадії (керовані і контрольовані);

PRINCE2 зазначає, що проект описується рядом характеристик:

  • проект - це активність по створенню цінного кінцевого продукту для виконання певної місії компанії;
  • при успішному завершенні проекту формується інновація в існуючому продукті або новий продукт або послуга;
  • проект характеризується тимчасової природою з певними датами початку і закінчення;
  • на проект впливають фактори невизначеності.
PRINCE2 - переваги
  • структурований підхід до управління проектами, в рамках чітко визначеної структури.
  • поділ процесів на керовані етапи, дає можливість ефективного управління  ресурсами.
  • процеси, їх взаємодія, методики, розписані дуже докладно, що дозволяє знайти майже все необхідне для створення конкретного корпоративного стандарту.
  • легко масштабується до управління будь-яких типів проектів.
PRINCE2 - недоліки - відсутність будь-якого регламентування з боку методології підходів до процесів, винесеним за рамки стандарту: управління контрактами поставок, учасниками проекту та іншими.

Проте, PRINCE2 широко використовується не тільки урядом, але і приватними компаніями приватного. Географія розповсюдження: Великобританія, Бельгія, Австралія, Нова Зеландія, ПАР, Нідерланди, Гонконг, Сінгапур, Польща, Хорватія.Существует і розвивається система сертифікації професійних фахівців  за даним стандартом.

Стандарти ICB (IPMA) і НТК (СОВНЕТ)

Основним стандартом IPMA з управління проектами є ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Даний стандарт описує вимоги до компетенцій менеджера проекту, а так само членів проектних команд в рамках управління проектами, програмами та портфелем проектів. Для оцінки компетенцій використовується чотирирівнева система сертифікації IPMA:

  • рівень А - Сертифікований директор проектів;
  • рівень B - Сертифікований старший менеджер проектів;
  • рівень С - Сертифікований менеджер проектів;
  • рівень D - Сертифікований фахівець з управління проектами.
В якості основи, для розробки стандарту, використовувалися національні стандарти наступних країн:
  • Body of Knowledge of APM (Великобританія, Ірландія);
  • Criteresd`analyse, AFITER (Франція).
  • Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцарія);
  • PM - Kanon, PM - ZERT / GPM (Німеччина).

У третьому виданні стандарту ICB 3.0 від 2006 року було виділено 46 елементів компетенцій з управління проектами, програмами і портфелями проектів, всі вони були розділені на три групи:

  • технічні - 20 елементів, що відносяться до змісту діяльності з управління проектами:
  • поведінкові - 15 елементів, що відносяться до взаємин окремих суб'єктів і груп осіб у процесі управління проектами;
  • контекстуальні - 10 елементів, які визначають взаємодію управління проектами, а так само організаційного, ділового, політичного, соціального оточення проекту.
Асоціації, що входять до складу IPMA, відповідають за розробку власних національних вимог до компетенцій фахівців, які в наслідок затверджуються IPMA. У Росії так само розроблений відповідний стандарт для сертифікації російських фахівців - «Основи професійних знань і Національні вимоги до компетентності фахівців з управління проектами».

У стандарті РМ ICB відзначається, що ключова компетенція для досягнення успіху проектів в організації - ефективне керівництво програмами і портфелями проектів.

Характерною особливістю моделі ICB є її досить висока відкритість до зовнішніх організацій, яка позво¬ляет національним асоціаціям вносити в неї власні спеціфі¬ческіе елементи.

Стандарт Р2М (PMAJ)

Стандарт Р2М був розроблений професором Ш.Охарой \u200b\u200bі з 2005 року має статус стандарту Японської асоціації управління проектами. Основною ідеєю стандарту є розгляд інноваційних проектів  і програм в контексті організаційного оточення, в рамках батьківської організації, в якій дані проекти і програми виконуються.

Структура процесів управління проектом (програмою) відрізняється від прийнятої в американських стандартах і містить, наприклад, такі процеси як управління стратегією проекту, цінністю проекту, організацією проекту, ІТ проекту. Поняття портфеля проектів вживається в контексті управління стратегією проекту Результати порівняльного аналізу стандартів управління портфелями проектів наведені в таблиці 4.

Концепція управління портфелем проектів передбачає обов'язковий розгляд як мінімум трьох основних елементів: поняття портфеля проектів і управління ним, офіс управління портфелем, зрілість організації в області управління портфелем проектів.

Проект в Р2М

Стандарт P2M, розглядає проект з точки зору створення нової цінності, яку він принесе його замовнику. Проект в Р2М - це зобов'язання менеджера створити цінність як продукт відповідно до стратегічних цілей компанії.

Р2М - переваги - головна перевага стандарту по відношенню до інших полягає в тому, що Р2М наголошує на вироблення інновації як підходу до управління, як самою програмою, так і в управлінні очікуваннями зацікавлених осіб.

Стандарт ISO 21 500

Процес створення ISO 21 500 ( «Керівництво з управління проектами») був ініційований Британською інститутом стандартів (British Standards Institution - BSI, - ред.), Який представляє Великобританію в ISO, і розроблений проектним комітетом ISO / PC 236 «Управління проектами».

ISO 21 500 - первийстандарт International Organization for Standardization з управління проектами. Базовою моделлю стандарту є стандарт PMBoK. Він призначений для узгодження з супутніми міжнародними стандартами, такими як ISO 10006-003 «Системи менеджменту якості. Керівництво з управління якістю в проектах », ISO 10 007-2003« Системи менеджменту якості. Керівництво з управління конфігураціями », ISO 31 000-2009« Управління ризиками. Принципи і керівництво », а також зі спеціалізованими галузевими стандартами (авіакосмічній промисловості, ІТ). У Таблиці 3, представлені найменування і призначення стандартів ISO

Таблиця 3. Призначення стандартів ISO

Проект згідно ISO 21 500

Проект по ISO - це унікальний набір процесів, зроблених для досягнення мети і складаються з скоординованих і керованих завдань з датами початку та закінчення. Досягнення мети проекту вимагає отримання результатів, які відповідають певним заздалегідь вимогам, в тому числі обмежень по термінах, ресурсам і бюджету проекту.

ISO 21 500 і PMBoK

У порівнянні з PMBoK, в стандарті ISO 21 500 є одна принципова відмінність - наявність окремого процесу «Зацікавлені особи та зміни», які в зв'язку з цим були проведені.

В ISO 21 500 39 процесу, в РMBoK - 42. 31 процес з ISO 21500 має прямий аналог в РMBоK.

Три процесу з РMBоK не ввійшли в ISO 21 500:

  • перевірити кордону;
  • створити план з людських ресурсів;
  • плануйте менеджмент ризиків.
В ISO 21 500 є 4 нових процесу:
  • узагальнення досвіду, отриманого в результаті роботи над проектом;
  • уточнити організацію проекту;
  • контролювати ресурси;
  • управління взаємозв'язками.
Всі перераховані стандарти зводяться в єдину систему стандартом ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model), розробленим PMI, який, як говорилося вище, дозволяє визначати і оптимізувати зрілість організації в області управління проектами. Результати порівняльного аналізу існуючих стандартів в галузі управління проектами, наведені в таблицях 5,6,7.

Таблиця 4. Порівняльний аналіз  стандартів по управлінню проектами

Таблиця 5. Порівняльний аналіз стандартів за компетенціями в управлінні проектами

Таблиця 6. Порівняльний аналіз стандартів з управління програмами

Корпоративна методологія управління проектами

Для більшості російських проектно-орієнтованих компаній, найважливішим завданням є розробка корпоративної методології управління проектами, яка визначає основні поняття, принципи, механізми і процеси функціонування корпоративної системи управління. Корпоративна методологія управління проектами є одним з трьох ключових елементів системи управління компанії:

  • Методологія УП (стандарти, регламенти, методики, інструменти);
  • Організаційна структура УП (проектний комітет, проектний офіс, команди проектів);
  • Інфраструктура УП (інформаційні та комунікаційні системи, довідники та класифікатори).
Очевидно, що при розробці основних рішень корпоративної методології управління слід спиратися на існуючий досвід, сконцентрований в професійні стандарти  управління проектами, розроблених міжнародним співтовариством вчених і практиків.

Основними порівняльними критеріями, що впливають на вибір стандарту в якості основи методології управління проектами, як правило, є:

  • Використовуваний в управлінні підхід
  • Склад предметних областей управління
  • Наявність шаблонів управлінських документів
  • Наявність перекладу на російську мову
  • географічний охоплення
  • Спеціалізація по галузі поширення.
Так само, при формуванні методологічної бази і виборі підходу управління проектами, необхідно враховувати існуючу в компанії методику управління проектами, що характеризуються такими параметрами як:
  • частка проектів в бізнесі,
  • характер реалізованих проектів,
  • рівень зрілості існуючої системи управління проектами
  • рівень підготовки і менталітет співробітників компанії
  • наявність і рівень інформаційних технологій.
Аналіз існуючих стандартів показав, що з одного боку - кожен з представлених стандартів має ряд незаперечних переваг і може бути взятий за основу при формуванні корпоративної системи управління проектами. З іншого боку - жоден і окремо взятих стандартів не може повністю задовольнити комплекс пропонованим вимогам.

У зв'язку з вищесказаним, в якості основи для формування методології корпоративної системи управління проектами, необхідно використовувати комбінований підхід з використанням ключових, по відношенню до бізнесу Компанії, переваг існуючих стандартів. Як драйверів, при формування корпоративної методології управління проектами, як правило вибираються такі нормативні документи:

  • PMBoK - як навчальний стандарт, з метою формування основних принципів управління на рівні проекту, навчання персоналу і формування загальної термінології в Компанії.
  • P2M - як стандарт забезпечує системний підхід в управлінні інжинірингових проектів Компанії, з урахуванням її стратегічних цілей і ціннісних орієнтирів проекту.
  • PRINCE2 - як стандарт забезпечує управління і контроль на вищому рівні Компанії.
Як правило, методологічна основа корпоративної системи управління проектами закладається в основоположному документі - Корпоративної політиці управління проектами. Даний документ являє собою опис загальних, достатніх і обов'язкових до дотримання принципів, правил і термінології в сфері управління проектами Компанії. Зазвичай, цей документ визначає:

Роль і місце проектів в діяльності Групи компаній, а саме:

  1. опис проектів Групи компаній, як форми організації певних видів діяльності Групи компаній;
  2. принципи класифікації проектів;
  3. принципи формування проектів.
Організаційні основи управління проектами, а саме:
  1. рольові функції учасників проекту;
  2. організаційні структури проекту;
  3. органи і підрозділи Групи компаній, що забезпечують підтримку реалізації проектів.
Фінансові основи управління проектами, а саме:
  1. принципи формування бюджету проекту;
  2. принципи проектної мотивації.
Проектні процедури, зокрема:
  1. процеси управління проектами;
  2. життєві цикли проектів різних видів;
  3. процеси управління проектами, включаючи порядок документування проекту і механізми контролю виконання плану і бюджету проекту.
На закінчення, хотілося б ще раз відзначити, що існуючі на сьогоднішній день стандарти і методики управління проектами, безумовно відображають в собі світовий досвід в управлінні проектами, накопичений за десятиліття практичної діяльності. Тим ні менш, сліпе масштабування даних стандартів «під копірку» в існуючий бізнес, далеко не завжди є «формулою успіху» компанії. Для того щоб зрозуміти що міняти в компанії, до якої міри «покращувати», які завдання є пріоритетними і до чого конкретно все це призведе - необхідно оцінити існуючий рівень проектної зрілості компанії. Саме оцінці рівня зрілості проектного управління  і ціннісно-орієнтованого управління проектами буде присвячена наступна стаття даного циклу.

Список літератури:

  • Морріс П.У.Г., Кліленд Д. І., Лундін Р. А, та ін., Управління проектами. під ред. Пінто Дж. К. - СПб .: Питер, 2004
  • Ільїна О. Н. Методологія управління проектами: становлення, сучасний стан і розвиток. - М, ИНФРА-М: Вузівський підручник, 2011 року.
  • Аньшін В.М., Ільїна О.М. Дослідження методології оцінки та аналіз зрілості управління портфелями проектів в російських компаніях Москва: ИНФРА-М, 2010 року.
  • Альошин А. В., Васильєва С. С., Ільїн М. І., Полковников А. В., Попова Є. В. Управління проектами: фундаментальний курс / Під общ.ред .: О. Н. Ільїна, В. М . Аньшін. М .: Видавничий дім НДУ ВШЕ, 2013.
  • Соолятте А. Ю. Управління проектами в компанії: методологія, технології, практика, М.:, МФПУ "Синергія", 2012.
Російські та міжнародні стандарти з управління проектами.

Як і в будь-якій області діяльності людства, в проектному управлінні розроблені стандарти.

Для чого потрібні стандарти?

По-перше, стандарти формалізують вимоги  до процесів і продуктів, тобто описують як необхідно виконувати ту чи іншу дію, або яким критеріям має відповідати той чи інший продукт.

По-друге, стандарти концентрують кращі практики  в певній галузі діяльності, так як розробляються групами фахівців, що володіють значним досвідом у цій галузі.

І нарешті, стандарти уніфікують термінологію, Що полегшує спілкування в середовищі фахівців.

Тому знання одного або декількох стандартів є обов'язковим для тих, хто професійно займається своєю справою.

публікуємо повний список російських стандартів  в області управління проектами і найбільш популярних міжнародних стандартів.

Всі російські стандарти і деякі міжнародні стандарти з управління проектами доступні безкоштовно.

РОСІЙСЬКІ СТАНДАРТИ:

ГОСТ 54869-2011 Проектний менеджмент. Вимоги до управління проектом.
  / завантажити
  ГОСТ 54840-2011 Проектний менеджмент. Вимоги до управління портфелем проектів.
  / завантажити
  ГОСТ 54871-2011 Проектний менеджмент. Вимоги до управління програмою.
  / завантажити
  ГОСТ 53892-2010 Керівництво по оцінці компетентності менеджерів проектів. Області компетентності та критерії професійної відповідності.
  / завантажити
  ГОСТ 52807-2007 Керівництво по оцінці компентентності менджерів проектів.
  / завантажити
  ГОСТ 52806-2007 Менеджмент ризиків проектів.
  / завантажити
  ДСТУ ISO 21500-2014 Керівництво по проектному менеджменту (перекладений ISO 21500 діє до: 2012 Guidance on project management)
  / завантажити
ДСТУ ISO 21504-2016 Управління проектами, програмами та портфелем проектів. Керівництво з управління портфелем проектів (перекладений ISO 21504 діє до: 2015 Project, programme and portfolio management - Guidance on portfolio management)
  / завантажити

МІЖНАРОДНІ СТАНДАРТИ РОСІЙСЬКОЮ МОВОЮ:

Стандарти Інституту управління проектами PMI:
   - Керівництво до Зводу знань з управління проектами (Керівництво PMBOK), 6-е видання
доступно безкоштовно для членів PMI

   - Стандарт Управління програмою, 3-е видання
доступно безкоштовно на сайті Московського відділення PMI

   - Стандарт Управління портфелем, 2-е видання
   - Модель розвитку компетенцій менеджера проектів, 2-е видання
   - Доповнення до PMBOK з управління проектами в будівництві

Стандарт Російської Асоціації Управління Проектами «СОВНЕТ»:
  Основи професійних знань і Національні вимоги до компетентності (НТК), версія 3.1
  Стандарт розроблений на основі і відповідно до Міжнародних Вимогами до Компетенції фахівців з управління проектами (International Competence Baseline of the International Project Management Association - ICB, IPMA)

МІЖНАРОДНІ СТАНДАРТИ АНГЛІЙСЬКОЮ МОВОЮ:

Стандарти Project Management Institute:
   - PMBOK Guide 6-th Edition
   - The Standard for Program Management
   - The Standard for Portfolio Management
   - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
доступні для скачування безкоштовно для членів PMI

Стандарти ISO:
  ISO 21500 діє до: 2012 Guidance on project management

  ISO 21504 діє до: 2015 Project, programme and portfolio management - Guidance on portfolio management

Стандарт IPMA:
  IPMA Individual Competence Baseline 4th Version (ICB4) - міжнародний варіант стандарту СОВНЕТ
доступний для перегляду безкоштовно

ГК «Проектна ПРАКТИКА» випустила нову версію національного стандарту з управління проектами Російської Асоціації Управління Проектами СОВНЕТ - «Управління проектами: Основи професійних знань, Національні вимоги до компетентності фахівців (NCB - SOVNET National Competence Baseline Version 3.0)»
  Видання представляє основи професійних знань, національні вимоги до компетентності фахівців з управління проектами і систему оцінки їх компетентності (NCB - National Competence Baseline SOVNET Version 3.0), і є нормативним документом Російської національної сертифікаційної програми з управління проектами.

У книзі з урахуванням російської специфіки в систематизованому вигляді викладені основи професійних знань, вимоги і система оцінки компетентності фахівців з управління проектами. Наведено базові положення сертифікаційної програми Міжнародної Асоціації Управління Проектами IPMA і методологічні засади формування на її основі Національної сертифікаційної програми. У структурованій формі за трьома напрямами оцінки компетентності: контекстуальному - об'єктам управління, технічного - процесів управління і поведінковому - суб'єктам управління, наведені ключові визначення, основи знань, пропоновані кроки процесів управління проектами, програмами і портфелями проектів, теми для досліджень, критерії оцінки за рівнями компетенції, зв'язку з іншими модулями і глосарій термінів.
  Авторський колектив стандарту включає відомих російських дослідників в галузі управління проектами та практикуючих керівників проектів, що стало гарантією теоретичної обгрунтованості та практичної корисності стандарту.
  Книга призначена для асессоров, кандидатів на сертифікацію, науковців, викладачів, студентів вузів, магістрантів, аспірантів і докторантів з управління проектами. Вона може бути корисна практикам з управління проектами, тренерам і підприємцям, що здійснюють проекти і програми у всіх сферах діяльності бізнесу, суспільства і держави.

Методологія управління проектами відбивається в стандартах управління проектами. В даний час існують наступні види стандартів:

  • - міжнародні - стандарти, які отримали міжнародне значення в процесі свого розвитку або призначені для міжнародного використання;
  • - національні - створені для застосування всередині однієї країни або отримали загальнонаціональний статус в процесі свого розвитку;
  • - громадські - підготовлені і прийняті спільнотою фахівців;
  • - приватні - комплекси знань, пропаговані для вільного використання приватними особами, компаніями або установами;
  • - корпоративні - розроблені для застосування в межах однієї компанії або всередині групи споріднених компаній.

Міжнародні стандарти є повні системи, що включають, крім опису вимог до управління проектами, навчання, тестування, аудит, консалтинг та інші елементи. Всеохоплюючих міжнародних стандартів управління проектами поки не існує, але найбільш відомі такі нормативні документи.

1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американського інституту управління проектами (Project Management Institute - PMI). Цей стандарт оновлюється приблизно один раз в чотири роки. Одна з найбільш поширених редакцій датується 2000 р а найактуальніша, четверта, версія стандарту - The Guide to the PMBOK, 4th Edition - вийшла в кінці 2008 р Стандарт був спочатку прийнятий Американським національним інститутом стандартів (ANSI) в якості національного стандарту в США, а в даний час знайшов світове визнання.

В основі стандарту лежить процесний підхід до управління проектами. Загальна безліч можливих процесів представимо у вигляді тривимірного простору, зображеного на рис. 1.2. По осях координат відкладені ті вимірювання, які згадуються в рамкових стандартах. Можуть бути запропоновані й інші, наприклад рівні управління, календарні періоди. Кожна точка цього простору є елементарний процес управління. Наприклад, "планування ризиків на стадії впровадження системи".

Вибрані елементарні процеси утворюють процедури управління проектами, які можуть бути побудовані за "осьового" принципом (тут маються на увазі абсциса, ордината і аппликата, позначені на рис. 1.2).

Стандарт містить узагальнені принципи та підходи, які використовуються в області проектного менеджменту, Формалізовані і структуровані таким чином, щоб їх можна було використовувати в більшості проектів в більшості випадків. Детально описуються дев'ять областей знань, пов'язаних з управлінням проектами:

  • - управління інтеграцією проекту (Project Integration Management);
  • - управління змістом проекту (Project Scope Management);
  • - управління термінами проекту (Project time Management);
  • - управління вартістю проекту (Project Cost Management);
  • - управління якістю проекту (Project Quality Management);
  • - управління людськими ресурсами проекту (Project Human Resource Management);
  • - управління взаємодією в проекті (Project Communications Management);
  • - управління ризиками проекту (Project Risk Management);
  • - управління контрактами проекту (Project Procurement Management).

Мал. 1.2.

Кожна область знання включає в себе окремі процеси, що виконуються менеджером при реалізації проекту на тому чи іншому етапі. Процесно орієнтований підхід в управлінні проектами, використовуваний в стандарті, передбачає чітке, формальний опис вхідних документів і даних, необхідних менеджеру для реалізації процесу, методів і засобів, які він може використовувати при його реалізації, і переліку вихідних документів процесу.

2. IPMA Competence Baseline  (ICB) є міжнародним нормативним документом, що визначає систему міжнародних вимог до компетентності менеджерів проектів. Цей стандарт розроблений міжнародною асоціацією IРМЛ (International Project Managers Association). На його основі проводиться розробка національних систем вимог до компетентності фахівців в країнах, які є членами IPMA. Національні системи вимог повинні відповідати ICB IPMA і офіційно затверджуватися (ратифицироваться) відповідними уповноваженими органами IPMA. Для 32 країн - членів IPMA він є основою для розробки національних зводів знань; в даний час затверджені національні склепіння знань, відповідні ICB, мають 16 країн.

ICB, на відміну від РМВОК, дотримується компетентнісного, діяльнісного підходу, тобто визначає області кваліфікації та компетентності в управлінні проектами, а також принципи оцінки кандидата на отримання сертифіката. ICB містить 42 елемента (28 основних і 14 додаткових), що визначають області вимог до знань, майстерності та професійного досвіду в менеджменті проектів.

ICB видано англійською, німецькою та французькою мовами. Основою для нього послужило кілька національних розробок: Body of "Knowledge of АРМ (Великобританія); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцарія); PM-Kanon, PM-ZERT / GPM (Німеччина); Criteres d" analyse, AFITEP (Франція).

Кожна що входить в IPMA національна асоціація відповідальна за розробку та затвердження власних Національних вимог по компетентності (National Competence Baseline - NCB) з посиланням на ICB і \u200b\u200bвідповідно до нього, а також з урахуванням національних особливостей  і культури. Національні вимоги оцінюються спеціальним Комітетом IPMA на відповідність ICB і \u200b\u200bосновним критеріям сертифікації відповідно до стандарту EN 45013.

3. Звернення до питань ефективності проектного управління об'єктивно виявило гостру потребу в розробці системи управління якістю проекту. При цьому особливого значення поряд з вимогами до якості кінцевого продукту стало надаватися якості процесів проекту, відсутність належної уваги до яких призводило до не менш значущим негативних наслідків безпосередньо для створюваного продукту.

Стандарт ISO 10006  є основоположним документом із серії стандартів розглянутого профілю, підготовленим технічним комітетом ISO / TC 176 "Управління якістю і забезпечення якості" Всесвітньої федерації національних органів стандартизації (члени ISO).

Основний упор зроблений на принцип ефективності проектування оптимального процесу і контролю цього процесу, а не на контролі кінцевого результату.

У цій серії стандартів процеси згруповані у дві категорії. До першої категорії віднесені процеси, пов'язані із забезпеченням продукту проекту (проектування, виробництво, перевірка). Опису останніх присвячений стандарт ISO 9004-1. Друга категорія охоплює безпосередньо процеси управління проектом і представлена \u200b\u200bстандартом ISO 10006.

Даний стандарт охоплює десять груп процесів управління проектом.

Перша група являє процес розробки стратегії, який фокусує проект на задоволення потреб замовника і визначає напрямок ходу робіт. Друга група охоплює управління взаємозв'язками процесів. Решта вісім груп - це процеси, пов'язані з проектним завданням, Термінами, витратами, ресурсами, кадрами, інформаційними потоками, ризиком і матеріально-технічним постачанням (закупівлями). Більш детально зміст даного стандарту відображено в додатку 1.

Міжнародний стандарт ISO 10006 орієнтований на проекти найширшого спектра - малі і великі, короткострокові і довгострокові, для різних навколишніх умов. Він безотносітелен до типу проектованого продукту (включаючи технічні засоби, програмне забезпечення, напівфабрикати, послуги або їх поєднання). Це означає, що закладені в ньому рамкові вимоги вимагають подальшої адаптації даного керівництва до конкретних умов розробки і реалізації окремого проекту.

Стандарт запозичує ключові визначення з ІСО 8402, включаючи такі терміни, як проект, продукт проекту, план проекту, учасник проекту, процес, оцінка ходу робіт. Для всіх процесів управління проектом (планування, організація, моніторинг і контроль) застосовуються процеси і завдання менеджменту якості.

На основі міжнародних стандартів розробляються і національні стандарти управління проектами. Відзначимо, що в Росії національний стандарт відсутній. Однак Асоціація з управління проектами Росії (SOVNET) розробила в 2001 р на основі стандарту IPMA "Основи професійних знань. Національні вимоги до компетентності фахівців". Переклад стандарту ІСО 10006: 2003 зареєстрований, стандарт PMI поширюється в Росії приватним порядком і часто використовується як основа для корпоративних стандартів.

Нарешті, потрібно висвітлити і стандарти зрілості управління проектами, теж набувають функції міжнародних. У 2004 р PMI був випущений стандарт оцінки рівня зрілості організації з управління проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), Що містить методологію визначення стану управління проектами в організації.

Термін "організаційна зрілість з управління проектами" описує здатність організації відбирати проекти та управляти ними таким чином, щоб це максимально ефективно підтримувало досягнення стратегічних цілей компанії.

Загальна характеристика рівнів зрілості організації по відношенню до управління проектами наведена в табл. 1.3.

Таблиця 1.3

Загальна характеристика рівнів зрілості організації

Рівень зрілості (оцінка, бал)

характеристика рівня

рівень 1

Початковий, нульовий рівень.

Працівники діють, виходячи зі своїх особистих уявлень про цілі роботи. Відсутні внутрішні регулюючі документи. Дії не документуються, бізнес-знання не відокремлені від працівників (знання пропадають при звільненні працівників). Бізнес-процеси в організації не описані і, відповідно, не класифікований. Діяльність команії непрозора навіть для основного персоналу

рівень 2

Рівень усвідомлення.

Керівництво компанії вирішило перевершити початковий рівень. З'являються внутрішні стандарти, що описують основні бізнес-процеси компанії. Виникає повторюваність - виконання нових проектів грунтується на досвіді виконання попередніх проектів

рівень 3

Рівень керованості.

В організації задокументовані і стандартизовані всі бізнес-процеси. Система управління виявляється відокремленою від усього персоналу організації, тобто з'являється внутрішній "звід законів". Цим законам слід весь персонал організації, включаючи топ-менеджмент

рівень 4

Рівень вимірюваності.

У компанії вводиться кількісна система оцінки ефективності бізнес-процесів (використовуються як фінансові, так і натуральні показники). Одночасно використовується та чи інша система оцінки роботи персоналу, наприклад, система ключових показників. Обидві системи, опис бізнес-процесів і оцінки персоналу синхронізовані між собою - ефективна діяльність компанії призводить до стимулювання персоналу

рівень 5

Рівень вдосконалення.

На основі аналізу кількісних показників в компанії проводиться коригування (реінжиніринг) бізнес-процесів. Корекції відображаються у внутрішніх документах. Важливим є те, що процес корекції носить постійний, системний характер

ОРМЗ - це стандарт, який представляє собою всебічний підхід, який допомагає організаціям оцінювати і розвивати свої можливості щодо ефективної реалізації проектів. Він є свого роду ключем до організаційної зрілості управління проектами і містить три взаємозалежних елементи:

  •   елемент "знання" ( knowledge ) Являє собою сотні кращих практик з управління проектами, що характеризують ті чи інші рівні організаційної зрілості управління проектами;
  •   елемент "оцінка" ( assessment ) Є інструментом, що допомагає організаціям оцінити поточну зрілість управління проектами та визначити галузі поліпшення;
  •   якщо організація приймає рішення розвивати практики управління проектами і переходити на нові більш високі рівні зрілості, то в справу вступає елемент "покращення" ( improvement ), Який допомагає компаніям побудувати схему розвитку управління проектами таким чином, щоб забезпечити максимально ефективне досягнення своїх стратегічних цілей.

Основне призначення ОРМЗ - бути стандартом для корпоративного управління проектами та організаційної зрілості з управління проектами.

Основна відмінна риса ОРМЗ - це наявність унікальної бази даних, яка містить сотні кращих практик, опис тисяч ключових факторів успіху, результатів та іншої інформації, що характеризує розвиток зрілості управління проектами в організації.

ОРМЗ спроектований таким чином, щоб бути легким в розумінні і використанні, масштабується, гнучким і налаштованим на споживача. Грунтуючись на базі ОРМЗ як стандарту управління проектами, організація може успішно перейти до такого стану, коли проекти будуть досягати поставлених цілей в рамках бюджету, термінів і, що більш важливо, переслідуючи корпоративні стратегічні цілі.

Анотація: у статті проведено хронологічний огляд популярних стандартів в галузі управління інформаційними проектами, властиві їм особливості, які поставлені області знань і процеси. Представлена \u200b\u200bроль міжнародної асоціації з управління проектами (IPMA) в формування національних стандартів окремих країн.

У 1986 році інститутом Software Engineering Institute (SEI) починається розробка системи оцінки можливостей компаній з розробки програмного забезпечення  «Capability Maturity Model» (CMM) на основі технік описаних Філіпом Б. Гросбі, фахівцем і відомим лектором в галузі управління якістю, в його книзі «Quality is Free». Розробка була ініційована запитом від ВВС США, обумовленим гострою необхідністю мати можливість оцінювати професійність підрядних організацій.

  CMM визначає п'ять рівнів професійності:

1. Початковий - процес розробки не знаходиться під статистичними контролем, прогрес в удосконаленні процесів відсутній.
  2. Повторюваний - стійкий процес з поновлюваних рівнем статистичного контролю досягається шляхом застосування скрупульозного управління проектами в області трудовитрат, витрат, термінів і змін.
  3. Сталий - спостерігається налагоджений процес розробки, внутрішні стандарти якості, менеджмент розуміє недоліки застосовуваних практик. Можливо успішне впровадження передових технологій.
  4. Керований - після певного етапу, можна ініціювати процес аналізу. Менеджмент в стан керувати якістю за допомогою вироблених технік.
  5. Оптимізований - організація знаходиться в постійному процесі вдосконалення.

Як система оцінки CMM представляла собою опитувальник з 85 процесних і 16 технологічних питань, сам стандарт став доступний громадськості в 1988 році, повний опис CMM як сукупності процесів і практик, що відповідають кожному рівню було випущено в 1991 році, в 1995 він був випущений в книжковому варіанті . Пізніше CMM був доопрацьований до набору методологій вдосконалення процесів в організаціях: «Capability Maturity Model Integration» (CMMI), остання (за станом на кінець 2014 року) версія CMMI-DEV, V1.3. вийшла в 2010 році, далі перераховані процесні області яким приділяється увага в даному стандарті:

  • Аналіз причин і дозвіл (CAR)
  • Конфігураційний менеджмент (CM)
  • Аналіз рішень і дозвіл (DAR)
  • Менеджмент інтеграції проектів (IPM)
  • Вимірювання і аналіз (MA)
  • Опис процесів організації (OPD)
  • Фокусування на процесах організації (OPF)
  • Управління ефективністю діяльності (OPM)
  • Продуктивний організаційний процес (OPP)
  • Організаційний тренінг (OT)
  • Інтеграція продукту (PI)
  • Моніторинг і контроль проекту (PMC)
  • Планування проекту (PP)
  • Забезпечення якості продуктів і процесів (PPQA)
  • Кількісний менеджмент проекту (QPM)
  • Розробка вимог (RD)
  • Менеджмент вимог (REQM)
  • Менеджмент ризиків (RSKM)
  • Менеджмент договорів з постачальниками (SAM)
  • Розробка технічного рішення  (TS)
  • Валідація (VAL)
  • Верифікація (VER)
  У 1989 році «Центральне комп'ютерне і комунікаційне агентство" Великобританії (CCTA), пізніше перейменоване в «Управління державної торгівлі» (OGC), створює структуровану систему управління проектами PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) на основі методу управління проектами PROMPT розробленого «Simpact Systems Ltd »в 1975 році і схваленим CCTA, як стандарт для всіх державних проектів інформаційних систем  у Великобританії. Після своєї появи PRINCE ефективно замінив PROMPT. Пізніше, в 1996 році, була опублікована оновлена \u200b\u200bверсія методології PRINCE2, чому посприяв консорціум складається в цілому з близько 150 Європейських організацій.

PRINCE2 як методологія багато в чому перетинається і сприяє відповідності міжнародному стандарту управління проектами, завдяки чому вона може бути застосована до будь-якого типу проекту. Крім іншого PRINCE застосовує «управління за відхиленнями» забезпечуючи ефективне використання часу вищих управлінських кадрів, А також забезпечує явне розподіл ролей і обов'язків, так що всі розуміють що очікується від них і чого чекати від інших. PRINCE2 включає в себе: набір принципів, контрольних тим і модель процесів.

Принципи PRINCE2 сприяють належній практиці впровадження методології, запобігаючи надмірне або поверхневе її застосування і виведені практичним шляхом:

  • Тривале бізнес-обгрунтування
  • Вчитися на досвіді
  • Розподіл ролей та обов'язків
  • поетапне управління
  • Управління за відхиленнями
  • Фокусування на продукті
  • Адаптація до особливостей проекту
  Теми PRINCE2 представляють ті аспекти управління проектами які повинні вирішуватися на протязі всього життєвого циклу проекту, вони визначають як повинні оброблятися процеси:
  • Економічне обгрунтування
  • організація
  • якість
  • плани
  • ризики
  • зміни
  • прогрес
  Модель процесів складається з комплексу заходів, яких варто дотримуватися для направлення, управління і завершення проекту:
  • запуск проекту
  • Управління проектом
  • ініціація проекту
  • Управління кордонами стадій
  • контроль стадій
  • Управління постачанням продукту
  • закриття проекту
  У лютому 1999 році, міжнародна асоціація управління проектами «International Project Management Association» (IPMA), заснована в 1965 році, як некомерційна професійна асоціація, покликана об'єднати фахівців в галузі управління проектами, публікує стандарт управління проектами «IPMA Competence Baseline» (ICB). В даному стандарті містяться вимоги до компетенцій, що пред'являються менеджерам проектів і членам команд з управління проектами, програмами і портфелями.

У Росії IPMA з'явилася в 1990 році як СОВНЕТ. На даний момент асоціація займається навчанням професійного управління проектами, акредитацією навчальних програм з управління проектами та міжнародною сертифікацією фахівців на основі власної чотириступінчастою системи:

А - сертифікований директор проектів;
  B - сертифікований старший менеджер проектів;
  C - сертифікований менеджер проектів;
  D - сертифікований фахівець з управління проектами.

Національні представництва асоціації, на основі ICB, розробляють власні вимоги до компетентності в яких повинні знайти відображення національні і культурні відмінності, дотримуючись цієї логіки СОВНЕТ опублікував стандарт: «Основи професійних знань і національні вимоги до компетентності фахівців з управління проектами» (НТК), остання редакція від 2010 року.

НТК розглядає системну модель управління проектами складається з трьох основних компонентів:

1. Об'єкти управління - проекти, програми та портфелі;
  2. Суб'єкти управління - інвестор, замовник, команда, керівник та інші зацікавлені особи.
  3. Процеси управління - розглядаються як сукупність завдань і процедур управління і представлені в розрізах: стадій процесу управління, функціональної області управління, часового інтервалу, об'єкту і суб'єкту управління. В НТК розрізняються наступні стадії процесу управління:

  • ініціація (запуск) проекту,
  • планування робіт проекту,
  • організація і контроль виконання робіт проекту,
  • аналіз і регулювання ходу робіт проекту,
  • закриття проекту.
  За часового інтервалу процеси поділяються на: стратегічний - весь життєвий цикл проекту, річний, квартальний і оперативний - куди входять завдання зі стартом виконання від місяця до доби. Залежно від предметної області в НТК розрізняють такі функції управління:
  • Управління предметною областю проекту
  • Управління проектом по часових параметрів
  • Управління вартістю і фінансуванням проекту
  • Управління якістю в проекті
  • Управління ризиками і можливостями в проекті
  • Управління людськими ресурсами в проекті
  • Управління закупівлями і контрактами в проекті
  • Управління змінами в проекті
  • Управління безпекою в проекті
  Крім вищевикладеного стандарт охоплює сфери сертифікації, міжнародного співробітництва, критерії успішності проекту і питання загальної компетентності, такі як організаційно-технологічна зрілість компанії в області управління проектами. Що ж стосується поведінкової компетентності, то сюди потрапляють такі питання як: керівництво і лідерство, залученість і мотивація, самоконтроль, впевненість і переконливість, зняття напруженості, відкритість, творчий підхід, орієнтованість на результат, ефективність, узгодження, переговори, конфлікти і кризи, надійність , розуміння цінностей, етика і вирішення проблем.

У 1996 році інститутом управління проектами США (Project Management Institute, Inc., скорочено PMI), публікується керівництво «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide), в якій описується стандарт управління проектами PMBOK. Даний стандарт сумісний з міжнародним стандартом управління проектами ISO 9000. PMBOK об'єднує в собі великий набір знань і практик в області управління проектами, а також цілими програмами і портфелями проектів. У ньому приділяється увага життєвого циклу проекту, впливу організації, в тому числі її внутрішньої культури, на управління проектом.

Стандарт виділяє набір процесів управління проектами, використання яких доведено може підвищити ймовірність успіху, для широкого діапазону різних проектів, причому в керівництві зазначається, що, зовсім не обов'язково використовувати повний перелік процесів і варто відібрати саме ті, що дозволять ефективно досягти цілей обраного проекту. У стандарті процеси діляться на наступні групи:

  • Група процесів управління проектами
  • Група процесів ініціації (2 процесу)
  • Група процесів планування (20 процесів)
  • Група процесів виконання (8 процесів)
  • Група процесів моніторингу та управління (10 процесів)
  • Група процесів завершення (2 процесу)
  Крім процесів управління, стандарт виділяє області знань управління проектами, кожна з яких представляє собою повноцінний набір практик в обраній галузі, так наприклад розділ управління вартістю проекту складається з розділів оцінки, визначення бюджету та управління вартістю, всього в останній версії редакції пропонується 9 областей знань управління проектами:
  • Управління інтеграцією проекту
  • Управління змістом проекту
  • Управління термінами проекту
  • Управління вартістю проекту
  • Управління якістю проекту
  • Управління людськими ресурсами проекту
  • Управління комунікаціями проекту
  • Управління ризиками проекту
  • Управління закупівлями проекту
  Взаємодія процесів управління показано в додаток А, варто відзначити що згідно з дослідженням проведеним доктором філософії С. гашик процеси PMBOK на 95 відсотків аналогічні описаним в міжнародному стандарті з управління проектами ISO 21500.
У листопаді 2001 року Центр сертифікації фахівців в галузі управління проектами (Project Management Professionals Certification Center, скорочено PMCC) Японії, пізніше перейменований в Асоціацію управління проектами Японії (Project Management Association of Japan, скорочено PMAJ) публікує стандарт управління проектами P2M. В контексті методології розглядаються управлінці покликані для досягнення місії проекту, які повинні володіти знаннями із суміжних областей і діляться на три рівні професіоналізму:
  • менеджер-фахівець (PMS),
  • менеджер-зареєстрований (PMR) та
  • менеджер-архітектор (PMA).
  P2M розглядає як область управління проектами так і управління програмами проектів, і включає в себе управління наступними галузями знань:
  • Стратегічне управління проектом
  • Управління фінансами проекту
  • Управління системами проектами
  • Організаційний менеджмент проекту
  • Управління цілями проекту
  • Управління ресурсами проекту
  • Управління ризиками
  • інформаційний менеджмент
  • Управління взаємозв'язками проекту
  • Управління вартістю проекту
  • Управління комунікаціями в проекті
  Таким чином, в результаті огляду стандартів управління інформаційними проектами, вдалося встановити що у всіх з них одними з центральних груп процесів є процеси управління ризиками та якістю проекту. Причому більша частина з розглянутих стандартів мають міжгалузевий характер.

Розглянуто основні стандарти застосовуються в сфері управління проектами, початок розробки першого з яких датується 1986, а останнього 2010 роком, властиві їм процеси і особливості, перетину з міжнародними стандартами управління проектами. Представлена \u200b\u200bроль міжнародної асоціації з управління проектами (IPMA) в формування національних стандартів окремих країн, наведені застосовувані рівні для оцінки кваліфікації компаній та менеджерів. У дослідження були розглянуті такі нормативні документи, представлені відповідними організаціями та країнами:

  • CMMI - Software Engineering Institute (США)
  • PRINCE - Central Computer and Telecommunications Agency (Великобританія)
  • ICB - International Project Management Association (Швейцарія)
  • НТК - СОВНЕТ (національне представництво IPMA в Росії)
  • PMBOK - Project Management Institute (США)
  • ISO 21500 - International Organization for Standardization
  • P2M - Project Management Association of Japan (Японія)

Список літератури

  1. Crosby P.B., Quality is Free. New York: New American Library, 1979 - ISBN 0-451-62247-2
2. Humphrey W.S., Characterizing the Software Process. A maturity Framework [ Електронний ресурс] / Software Engineering Institute, 1987 - Режим доступу: www.sei.cmu.edu/reports/87tr011.pdf
  3. Paulk M.C., The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Mass .: Addison-Wesley Pub. Co., 1995 - ISBN 0-201-54664-7
  4. CMMI® for Development, Version 1.3 [Електронний ресурс] / Software Engineering Institute 2010 - Режим доступу: www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf (дата звернення: 03.11.2014).
  5. What is PRINCE2? [Електронний ресурс] / Office of Government Commerce, UK - Режим доступу: www.prince2.com/what-is-prince2 (дата звернення: 03.11.2014).
  6. Міждержавний стандарт ГОСТ Р ІСО 21500. Керівництво з управління проектами, 2012
  7. PRINCE2® in one thousand words [Електронний ресурс] / Andy Murray and Director of Outperform UK Ltd 2009 - Режим доступу: www.best-management-practice.com/gempdf/PRINCE2_in_One_Thousand_Words.pdf (дата звернення: 03.11.2014) .
  8. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 [Електронний ресурс] / International Project Management Association, 2006 - Режим доступу: (дата звернення: 03.11.2014).
  9. Соолятте А.Ю., Управління проектами в компанії: методологія, технології, практика. М .: МФПУ «Синергія», 2012
  10. Certify Individuals [Електронний ресурс] / International Project Management Association - Режим доступу: ipma.ch/certification/certify-individuals (дата звернення: 03.11.2014).
  11. Управління проектами. Основи професійних знань, Національні вимоги до компетентності фахівців / під наукової ред. д.т.н. Воропаєва В.І., М .: ЗАТ «Проектна ПРАКТИКА», 2010
  12. A Guide to the project management body of knowledge / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 1996
  13. Керівництво до зводу знань з управління проектами (Керівництво PMBOK®) - четверте видання / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, Рік випуску 2008 - ISBN: 978-1-933890-51-7
  14. Gasik S., PhD, Comparison of ISO 21500 and PMBOK®. Guide Version improved after comments of Jesus Guardiola and Francesca Montanari [Інтернет джерело] - Режим доступу: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (дата звернення: 03.11.2014).
  15. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation [Інтернет джерело] / Project Management Association of Japan, Revision 3, 2005 - Режим доступу: Додати теги