Метод стратегічного вартісного аналізу. Вартісна ланцюг. Аналіз вартісних ланцюжків Допоміжні види діяльності

Стратегічний аналіз витрат- зіставлення витрат компанії і її конкурентів по всьому ланцюжку цінностей. Такий аналіз є найважливішою складовою частиною аналізу стратегічного положення компанії. термін « стратегічний аналіз витрат »дозволяє акцентувати увагу на особливостях даного аналізу витрат, його відмінності від традиційного. По - перше, це аналіз за допомогою якого ми припускаємо виявити або створити конкурентні переваги, А отже, це аналіз порівняльний, що включає зіставлення витрат конкуруючих товарів, марок і т.д. По - друге, в основу цього аналізу покладено розрахунок , який робиться не за статтями калькуляції або елементами витрат, а за елементами ланцюжка цінностей, тобто за видами діяльності. Тут може виникнути заперечення - хіба за допомогою калькуляції або кошторису витрат не можна виявити втрати і намітити шляхи скорочення витрат? У відповідь можна сказати наступне: немає ніякої необхідності принижувати значення названих розрахунків (калькуляція, кошторис). Більш того, коли йдеться про розрахунок витрат по якомусь окремому виду діяльності, звичайно, в основу кладеться ідея калькуляції або кошторису. Але в якості інструментів аналізу витрат ці розрахунки можуть бути використані тільки в рамках поточної діяльності, при вирішенні оперативних, а не стратегічних завдань. Останні передбачають не просто аналіз витрат, а стратегічний аналіз витрат, що кореспондує з тими стратегічними змінами, які, зокрема, стосуються складу і структуру виконуваних в організації процесів. Стратегічний аналіз витрат тому побудований так, що спочатку ми говоримо про структуру процесу, потім проводимо розрахунок витрат по кожному елементу процесу, а далі починаємо проводити аналіз, що дозволяє відповісти на наступні питання: як пов'язані між собою витрати на ті чи інші елементи процесу? що буде, якщо витрати зменшити або збільшити? як позначиться на сумарних витратах об'єднання тих чи інших елементів процесу? і т.д.

Особливо велике значення порівняння витрат набуває в разі виробництва товарів широкого споживання, де найважливішу роль відіграє цінова конкуренція, а лідирують компанії, що забезпечують низькі витрати. Важливо це і в тих випадках, коли товар диференційований (див. Стратегію диференціації (п.5.1)), а поряд з ціновою конкуренцією активно використовується і нецінова.

Відмінності у витратах конкурентів можуть пояснюватися діями таких факторів, як:

Ціни постачальників;

Технологія і обладнання;

Економія на масштабах, ефект кривої навчання (див. П. 5.2 і виноску в п. 3.2);

Інфляція і зміна обмінних курсів валют;

Витрати на маркетинг;

Витрати на транспорт;

Витрати на збут.

Аналізувати витрати можна по-різному. Це можна робити в розрізі статей калькуляції, елементів витрат і т.д.

Стратегічний аналіз витрат при зіставленні витрат фірми і її конкурентів використовує концепцію ланцюжка цінностей.

ланцюжок цінностей - інструмент стратегічного аналізу витрат, що демонструє додавання вартості до продукту при виконанні основної та допоміжної діяльності. Іноді як синонім використовують термін «ланцюжок створення вартості». Ця так звана ланцюжок дає уявлення про стратегічно пов'язаних видах діяльності фірми і дозволяє простежити рух, витрат, а також виділити потенційні джерела підвищення конкурентоспроможності компанії.

До числа дев'яти стратегічно пов'язаних видів діяльності відносять основні і допоміжні види діяльності

Основні види діяльності:

надходження матеріалів (внутрішня логістика);

робочі операції (виробництво);

рух товару (зовнішня логістика);

маркетинг та продажу;

обслуговування (сервіс).

Допоміжні види діяльності:

закупівлі сировини і матеріалів;

розвиток технології;

управління людськими ресурсами;

інфраструктура компанії.

Крім зазначених видів діяльності ланцюжок цінностей включає в себе кордону прибутку, що включається в ціну продукції.

Розкладаючи сумарні витрати по виробництву і реалізації продукції по стратегічно пов'язаних дій, можна краще зрозуміти структуру витрат, визначити основні елементи.

Ланцюжок цінностей одночасно дозволяє проводити аналіз зв'язку між видами діяльності, а значить, аналіз зв'язку між витратами на ці види діяльності. Перше важливо для розробки стратегії. Друге має відношення до постановки і досягнення фінансових цілей.

Приклад. Ув'язка процесів продажу, виробництва продукту і закупівель дозволяє знизити запаси сировини і готової продукції.

Приклад.Закупівля більш дорогого, але більш сучасного обладнання призводить до зниження витрат і підвищення якості продукції. Ланцюжок цінностей може бути використана для

1) забезпечення конкурентних переваг шляхом:

а) зниження витрат (в аналіз залучається весь ланцюжок цінностей);

У першому випадку аналіз може проводитися автономно по кожному виду діяльності.

приклад:зниження витрат на виробництво може бути пов'язано зі зміною обладнання, підвищенням кваліфікації виконавця і т.д .;

б) диференціації (більше зусиль може усвідомлено витрачатися для
розвитку необхідних для диференціації напрямків діяльності).

При проведенні диференціації менеджери можуть навмисно йти на підвищення витрат на ті чи інші види діяльності, що, в кінцевому підсумку, повинно забезпечити підвищення прибутку;

2) аналізу формування витрат в кожній ланці ланцюжка і впливу
витрат на виконання одного виду діяльності на витрати в інших
ланках.

Приклад.Підвищення витрат, пов'язане з придбанням більш якісної сировини (закупівлі), дозволило знизити витрати на обробку (виробництво).

3) оцінки можливості зниження цін на основі аналізу зв'язку між
видами виробничої діяльності.

У більшості випадків діяльність компанії не є автономною, а входить в систему діяльності великого масштабу, що означає одночасно і включення ланцюжка цінностей компанії в систему ланцюжків цінностей. У складі такої системи можуть бути ланцюжка цінностей постачальників, виробників, дистриб'юторів, кінцевих споживачів. Розуміння структури такої системи полегшує менеджерам компаній оцінку її конкурентоспроможності

Система ланцюжків цінностей- ланцюжки цінностей, що передують діяльності компанії, ланцюжки цінності компанії, ланцюжки цінностей.

наступні за діяльністю компанії, ланцюжки цінностей-покупців (кінцевих споживачів).

Стратегічний аналіз витрат передбачає порівняння складу і структури витрат як по ланцюжку цінностей фірми і її конкурентів, так і по системам ланцюжків цінностей, в які входить діяльність фірми та її конкурентів.

Управління ланцюжком цінностей - аналіз ланцюжка цінностей, порівняння з конкурентами, виявлення і усунення недоліків, пов'язаних з високими витратами, виявлення видів діяльності, в яких потенційно приховані конкурентні переваги.

Кожне підприємство, фірма перш ніж почати виробництво продукції, визначає, який прибуток, який дохід вона зможе отримати. Прибуток підприємства, фірми залежить від двох показників:

ціни продукції і витрат на її виробництво. Ціна продукції на ринку є наслідок взаємодії попиту і пропозиції. Під впливом законів ринкового ціноутворення в умовах вільної конкуренції ціна продукції не може бути вище або нижче за бажанням виробника або покупця, вона вирівнюється автоматично. Інша справа - витрати виробничих факторів, Використовуваних для виробничої і реалізаційної діяльності, називаються "витратами виробництва". Вони можуть зростати або знижуватися в залежності від обсягу споживаних трудових чи матеріальних ресурсів, рівня техніки, організації виробництва та інших чинників. Отже, виробник має безліч важелів зниження витрат, які він може привести в дію при вмілому керівництві. Що ж розуміється під витратами виробництва, прибутком і валовим доходом?

В загалом вигляді витрати виробництва і реалізації (собівартість продукції, робіт, послуг) є вартісну оцінку використовуваних в процесі виробництва продукції (робіт, послуг) природних ресурсів, Сировини, матеріалів, палива, енергії, основних фондів, трудових ресурсів, А також інших витрат на її виробництво і реалізацію.

У витрати виробництва і реалізації продукції включаються:

витрати, пов'язані з безпосереднім виробництвом продукції, обумовлені технологією і організацією виробництва;

використанням природної сировини;

підготовкою та освоєнням виробництва;

удосконаленням технології та організації виробництва, а також поліпшенням якості продукції, підвищенням її надійності, довговічності та інших експлуатаційних властивостей (витрати некапітального характеру);

винахідництва та раціоналізації, проведенням дослідно-експериментальних робіт, виготовленням і випробуванням моделей і зразків, виплатою авторських винагород і т.п .;

обслуговуванням виробничого процесу: Забезпеченням виробництва сировиною, матеріалами, паливом, енергією, інструментом та іншими засобами і предметами праці, підтриманням основних виробничих фондів в робочому стані, виконанням санітарно-гігієнічних вимог;

забезпеченням нормальних умов праці і техніки безпеки;

управлінням виробництвом: утриманням працівників апарату управління підприємства, фірми і їх структурних підрозділів, Відрядженнями, утриманням та обслуговуванням технічних засобів управління, оплатою консультаційних, інформаційних і аудиторських послуг, представницькими витратами, пов'язаними з комерційною діяльністю підприємств, фірм і т.п .;

підготовкою та перепідготовкою кадрів;

відрахуванням на державне та недержавне соціальне страхування і пенсійне забезпечення, в Державний фонд зайнятості населення;

відрахуванням з обов'язкового медичного страхування та ін.

Конкретний склад витрат, які можуть бути віднесені на витрати виробництва, регулюються законодавчо практично у всіх країнах. Це пов'язано з особливостями податкової системи і необхідністю розрізняти витрати фірми за джерелами їх відшкодування (що включаються в собівартість продукції і, отже, що відшкодовуються за рахунок цін на неї і відшкодовуються з прибутку, що залишається в розпорядженні фірми після сплати податків та інших обов'язкових платежів).

У Росії діє постанова про склад витрат по виробництву і реалізації продукції (робіт, послуг), що включаються в їх собівартість, і про порядок формування фінансових результатів, Що враховуються при оподаткуванні прибутку.

Існує два підходи до оцінки витрат: бухгалтерський і економічний. І бухгалтери, і економісти згодні з тим, що витрати фірми в будь-який період рівні вартості ресурсів, використаних для виробництва реалізованих протягом цього періоду товарів і послуг. У фінансових звітах фірми зафіксовані фактичні ( "явні") витрати, які являють собою грошові витрати на оплату використовуваних виробничих ресурсів (сировина, матеріали, амортизація, праця і т.д.). Однак економісти, крім явних, враховують і "неявні" витрати. Пояснимо це на такому прикладі.

Припустимо, що у виробництво продукції фірма вкладає позиковий капітал, Який вона взяла в банку; тоді у витрати включалися б і кошти на погашення банківського відсотка. Отже, за умови, що вкладається залучений капітал, з доходу фірми необхідно виключити неявні витрати в розмірі банківського відсотка.

Однак навіть поняття "неявні витрати" не дає повного уявлення про справжні витратах на виробництво. Це пояснюється тим, що з безлічі можливих варіантів використання ресурсів ми здійснюємо один певний вибір, єдиність якого виривається обмеженістю ресурсів.

Так, наприклад, захоплюючись телевізором, ви втрачаєте можливість прочитати книгу, вступивши до інституту, ми втрачаємо можливість отримання заробітної плати, Якби займалися тією чи іншою роботою.

Тому, приймаючи те чи інше виробниче рішення і оцінюючи дійсні витрати, економісти розглядають їх як витрати втрачених (втрачених) можливостей.

Під "витратами втрачених можливостей" розуміють витрати і втрати доходу, які виникають при виборі одного з варіантів виробничої або реалізаційною діяльності, що означає відмову від інших можливих варіантів.

Вступ

1. теоретичні аспекти аналізу

1.3 SWOT - аналіз

2. Витрати виробництва

2.1 Поняття витрат

2.2 Визначення витрат виробництва

висновок

Список використаної літератури

Вступ

Дана тема вважається актуальною, тому що один з найбільш чітких індикаторів ситуації компанії - її цінова позиція по відношенню до конкурентів. Особливо це відноситься до галузей зі слабо диференційованої продукцією, але навіть в іншому випадку компанії змушені не відставати від суперників, інакше вони ризикують втратити конкурентну позицію. Відмінності у витратах суперників можуть викликатися:

різницею цін на сировину, матеріали, комплектуючі, енергію і т.д.

різницею в базових технологіях, віком обладнання, - різницею у внутрішніх собівартість через різних розмірів виробничих одиниць, кумулятивного ефекту випуску, рівнів продуктивності, різних податкових умовах, рівнів організації виробництва і т.д.

різницею в чутливості до інфляції і змін курсів валют, - різницею в транспортних витратах,

різницею витрат в каналах розподілу.

Стратегічний вартісний аналіз фокусується на відносній вартісної позиції фірми по відношенню до її суперникам. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісному ланцюзі щодо окремих дій, яка б показала картину вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів. Якщо фірма втрачає конкурентоспроможність в задній або передній частинах ланцюга, вони можуть змінювати свої внутрішні дії з метою відновлення конкурентоспроможності.

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, менеджери повинні мати детальну уяву не тільки про внутрішньому середовищі організації, її потенціал і тенденції розвитку, а й про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.

цілями даної курсової роботи є вивчення вартісних ланцюжків за допомогою, SWOT-аналізу, функціонально вартісного аналізу, Витрат виробництва їх сутності та шляхи їх зниження, впливу витрат на прибуток. Витрати виробництва зараз є досить серйозною і актуальною проблемою на сьогоднішній день, тому що в умовах ринкових відносин центр економічної діяльності переміщається до основної ланки всієї економіки - підприємству. Саме на цьому рівні створюється потрібна суспільству продукція, виявляються необхідні послуги. На підприємстві зосереджені найбільш кваліфіковані кадри. Тут вирішуються питання економного витрачання ресурсів, застосування високопродуктивної техніки, технології. На підприємстві домагаються зниження до мінімуму витрат (витрат) виробництва і реалізації продукції.

. Теоретичні аспекти аналізу

1.1 Аналіз вартісних ланцюжків

Установка на виборчу експансію бізнесу передбачає серйозний аналіз того, що приносять організації виробничо комерційні операції в поточних сегментах ринку і наскільки ефективні її діючі виробничо-комерційні ланцюжка. Якщо і ті і інші дійсно виявляються найбільш ефективним варіантом, то організації слід сконцентрувати свої зусилля на розвитку в напрямку від Е до В, тобто в напрямку розвитку свого внутрішнього потенціалу для здійснення своїх свавілля комерційних операцій.

Якщо ж аналіз показує, що організація може добитися великих успіхів в інших сегментах ринку або при іншій організації виробничо-вартісних ланцюжків, організації слід сконцентрувати свої зусилля на розвитку. Це може бути досягнуто шляхом кооперації з іншими учасниками галузі. Застосування мереж кооперації замість конкуренції дозволяє не тільки значно збільшити присутність організації на ринку і в галузі, а й вивільнити ресурси для нарощування внутрішнього потенціалу.

Для оцінки стратегічної позиції підприємства використовуються кілька методик.

SWOT аналіз - абревіатура англійських слів strengths, weaknesses, opportunities, threats сильні, слабкі маються на увазі сторони підприємства, можливості, небезпеки. На основі аналізу внутрішньої і зовнішнього середовища, Виявлення ключових факторів успіху, соціальних аспектів будується четирёхклеточная матриця. Клітини її заповнюються відповідними даними. Отримані дані дозволяють сформувати стратегію підприємства, яка закладається в плани, виповнюється, результати піддаються чергового етапу аналізу.

матриця БКГ (Бостонської консультативної групи). Схожий підхід. результати аналітичної роботи представляються таким же чином. Визначаються позиції підприємства на ринку в порівнянні з провідною фірмою в даному сегменті ринку, всі напрямки діяльності розбиваються на чотири групи. У їх відношенні виробляються відповідні стратегії. Напрацьовано типові рекомендації, суть яких зводиться до підтримки перспективних, ліквідації безнадійних напрямків діяльності.

Матриця Мак-Кінсі є розвитком матриці БКГ. Ця методика передбачає використання формалізованих показників привабливості ринку і конкурентного статусу. У вихідних даних використовуються експертні оцінки прогнозні показники.

Аналіз ланцюжка створення вартості і конкурентний аналіз по Портеру . Їм запропоновано представити сукупність виконуваних підприємством функцій у вигляді ланцюжків процесів створення вартості. На початку і наприкінці ланцюжків діяльність підприємства інтегрується (узгоджується) з діяльністю партнерів по бізнесу.

Конкурентний аналіз проводиться на "поле сил", що діють на підприємство. Автор виділив п'ять основних, серед яких: вплив покупців, вплив постачальників; можливість появи нових конкурентів, існування товарів-замінників, дії конкурентів усередині галузі. Досліджуються фактори, що зумовлюють ці сили, оцінюється їх співвідношення. За матеріалами аналізу виробляється оптимальна стратегія. Конкретних рекомендацій методика не дає і обмежується якісним аналізом.

Аналіз вартісних ланцюжків стимулює фірму прийняти стратегічний аналіз витрат, що дозволяє порівняно розглянути всі заходи щодо створення цінності, які доставляють її покупцеві. Крім того цей аналіз включає в себе набагато більше економічних двигунів витрат, що впливають на рівність цінності покупця, як, наприклад, структурні двигуни (масштаб, досвід, технології, комплексність) і виконавчі двигуни (стиль управління повним якістю, планування заводу, завантаження виробничих потужностей, технологічні підходи при виробництві високоякісних виробів, вертикальні зв'язки з постачальниками і покупцями).

Стало необхідним накопичений досвід в плануванні, аналізі та контролі витратами у відносно стабільному середовищі бізнесу використовувати для досягнення цілей і реалізації стратегій організації в умовах швидко і непередбачувано змінюється середовища. Знадобилося перейти від застарілих методів розподілу і аналізу витрат "за фактом" до сучасної концепції стратегічного управління витратами.

Під стратегічним управлінням витратами розуміється аналітична система для співвіднесення значимої бухгалтерської інформації зі стратегією фірми. Дані про витрати використовуються для розробки стратегії, спрямованої на створення та реалізацію стійкої конкурентної переваги. А сучасний бухгалтерський облік виступає як інформаційна система, Яка обслуговує процес прийняття управлінських рішень (рис.1).

Рис.1 Бухгалтерський облік як інформаційна система для прийняття управлінських рішень

Бухгалтерський облік, таким чином, забезпечує кількісної інформацією процес прийняття та реалізації управлінських рішень. Інформаційна зв'язок між фінансовим і управлінським обліком ніякими законодавчими нормами і стандартами не регламентується. Проте, інформація управлінського обліку повинна бути узгоджена і порівнянна з інформацією фінансового обліку. Для забезпечення такої сумісності слід уважно поставитися до процесу розробки облікової політики підприємства, яка повинна формуватися спільними зусиллями головного бухгалтера і фінансового директора. В іншому випадку збором і обробкою облікової інформації, використовуваної для прийняття управлінських рішень, доведеться займатися спеціальній обліковій службі, що в умовах загострення цінової конкуренції не сприятиме зменшенню або оптимізації витрат.

Процес проведення аналізу вартісних ланцюжків починається з внутрішнього аналізу фірми і потім виводиться у зовнішній конкурентний аналіз системи витрат галузі. Він закінчується інтеграцією цих двох аналізів для визначення, створення та потенційного підтримки конкурентної переваги.

1.2 Функціонально-вартісний аналіз

Під функціонально-вартісним аналізом розуміється метод комплексного системного дослідження функцій об'єкта (виробу, процесу, структури), спрямований на оптимізацію співвідношення між якістю, корисністю функцій об'єкта і витратами на їх реалізацію на всіх етапах життєвого циклу.

Вартісний аналіз фокусується на відносній вартісної позиції фірми по відношенню до її суперникам. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісному ланцюзі щодо окремих дій, яка б показала картину накопичення вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів. Виділяють основну і допоміжну діяльність компанії (рис. 8.3).

Мал. 8.3. Основна і допоміжна діяльність компанії при формуванні вартісної ланцюжка

При проведенні вартісного аналізу оцінюються витрати по кожному виду діяльності (в кожній ланці) і порівнюються з аналогічними параметрами конкурента. Слід пам'ятати, що відмінності в цінах і витратах у компаній-конкурентів виникають в тому числі за рахунок діяльності постачальників або на етапі доставки товару кінцевому споживачеві. У зв'язку з цим, при оцінці конкурентоспроможності компанії за цінами і витратам враховуються не тільки витрати самої компанії, але і витрати постачальників і дистриб'юторів. В кінцевому підсумку ланцюжок цінності компанії виробника входить в систему господарської діяльності, яка починається в ланцюжку цінності постачальників і закінчується в ланцюжку цінності компаній-споживачів.

Найскладніший етап вартісного аналізу - отримання інформації про витрати і організації роботи конкурентів. Вихідними даними для порівняльного аналізу може служити інформація з відкритих річних звітів компаній, матеріалів досліджень консалтингових компаній і відомостей, отриманих з бесід з аналітиками, споживачами або постачальниками. Порівняння інформації по витратах ускладнено ще й тим, що конкуруючі компанії часто використовують різні методи обліку витрат.

З метою аналізу вартісного ланцюжка виділимо три головні області, де можливі відмінності для конкуруючих фірм (рис. 8.4).

Мал. 8.4. Основні ланки вартісного ланцюжка

Витрати в кожній ланці ланцюжка залежать від багатьох факторів.

1. Масштаб виробництва.Економія на масштабі досягається з ростом обсягу діяльності.

2. Пробучаемость і накопичення досвіду. Витрати на бізнес з часом знижуються за рахунок накопичення досвіду і підвищення професіоналізму.

3. Пріобретеніе ключових ресурсів. Витрати в ланцюжку цінності компанії залежать, в тому числі, від витрат на придбання ресурсів.

4. Зв'язь з іншими ланками ланцюжка цінності. Координація видів діяльності дозволяє скоротити сумарні витрати.

5. Спільне використання обладнання і ресурсів.Розподіл витрат на кілька видів діяльності забезпечує економію на масштабі, скорочує час створення нової технології, Збільшує завантаження виробничих потужностей.

6. Стратегія компанії.Рівень витрат може варіюватися в залежності від конкурентної позиції і цілей компанії.

Переваги по витратах можна отримати за рахунок реструктуризації процесів і завдань за трьома напрямками.

1. При високих витратах у внутрішній частині ланцюжка слід:

Впроваджувати кращі галузеві стандарти;

Провести ревізію і виключити витратні види діяльності;

Перемістити високовитратні види діяльності в райони;

Інвестувати кошти в економічні технології;

Розглянути як альтернативне рішення аутсорсинг функцій;

Модифікувати продукцію з метою зниження її вартості;

Збалансувати внутрішні витрати економією в передній і задній частинах ланцюга.

2. При проблемах в задній частині ланцюжка, слід:

Задня інтеграція для отримання контролю над вартістю;

Перехід на матеріали-замінники;

Перегляд умов поставок.

3. При проблемах в передній частині ланцюжка, слід:

Використовувати більш привабливі канали поширення;

Використовувати можливість передній інтеграції;

Компенсувати різницю зниженням витрат в інших частинах ланцюга.

При плануванні коригувальних заходів слід враховувати, що, з одного боку, зміни в одній частині ланцюжка може призводити до зміни інших ланок ланцюжка, а з іншого боку, високу вартість в одній частині можна компенсувати за рахунок зниження вартості інших ланок.

Один з індикаторів ситуації компанії - її цінова позиція по відношенню до конкурентів.

М. Портер вважає, що виявити сильні і слабкі сторони діяльності підприємства неможливо, якщо розглядати підприємство в цілому, оскільки його конкурентні переваги формуються в ході багатобічної діяльності: в процесі проектування, виробництва, маркетингу, при виконанні допоміжних функцій. У «ланцюжку цінностей» діяльність підприємства ділиться на дві частини:

Первинну діяльність (матеріально-технічне постачання, виробництво, маркетинг і збут);

Вторинну (розвиток технологій, управління персоналом, управлінська інфраструктура).

Кожен з видів діяльності може сприяти зниженню витрат, створенню бази для диференціації продукції і послуг. Досліджуючи процес крок за кроком, можна визначити, де підприємство конкурентоспроможним, а де - вразливе. Однак небезпека такого покрокового підходу пов'язана з можливістю так званої «підміни цілей» при аналізі, а також з великим ступенем ймовірності захопитися приватними проблемами, упустивши стратегічні аспекти. Тому М. Портер попереджає, що діяльність підприємства повинна розглядатися не просто як сума окремих її видів. Істотну роль грають виникають при цьому зв'язку. «Підгонка» один до одного окремих видів діяльності хоча і пов'язана зі значними витратами, проте є одним з найважливіших факторів підвищення конкурентоспроможності підприємства. Особливу роль в цьому відіграють інформаційні технології - потужний інструмент поліпшення управління при узгодженні різних видів діяльності.

Допоміжна діяльність: Структура, планування, фінанси, юридичне обслуговування; Технологічний розвиток; Людські ресурси, управління і розвиток

Основна діяльність: Запаси Матеріали Персонал; виробництво; Зберігання та розподіл продукції; Маркетинг і збут; Дилерська підтримка і сервіс

Відмінності у витратах суперників може викликатися наступними причинами:

Ø Різниця цін на сировину і т.д .;

Ø Різницею в базових технологіях і віці устаткування;

Ø Різницею у внутрішніх собівартості, що викликано рівнем продуктивності, організації виробництва, тобто внутрішніх факторів організації;

Ø Різницею чутливості до інфляції;

Ø Різницею в транспортних витратах;

Ø Різниця витрат в каналах розподілу;

Стратегічний-вартісний аналіз фокусується на відносній вартісної позиції по відношенню до її суперникам. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісному ланцюзі щодо окремих дій, що показує картину вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів;

Вартісна ланцюга - це таблиця, яка має 3 головних області:

v Область постачання;

v власне внутрішня діяльність компанії;

v Передові частини каналів розподілу;

I. Перша ланцюг:

a. Витрати, пов'язані з постачанням:

i. Куплені матеріали;

ii. комплектуючі;

iii. Вхідна логістика;

II. Друга ланцюг:

a. Дії в процесі виробництва;

b. Дії при маркетингу і продажу;

c. Обслуговування споживачів і вихідна логістика;

d. Внутрішні допоміжні штабні дії;

e. Загальні і адміністративні дії (чистий прибуток)

III. Третя ланцюг:

a. Гуртова торгівля і мережу дилерів;

b. Роздрібна торгівля;

(Рис 1) Основна і допоміжна діяльність компанії при формуванні вартісної ланцюжка

З метою аналізу вартісного ланцюжка виділимо три головні області, де можливі відмінності для конкуруючих фірм (рис. 2).

Мал. 2. Основні ланки вартісного ланцюжка

Витрати в кожній ланці ланцюжка залежать від багатьох факторів.

1. Масштаб виробництва. Економія на масштабі досягається з ростом обсягу діяльності.

2. Учитися і накопичення досвіду. Витрати на бізнес з часом знижуються за рахунок накопичення досвіду і підвищення професіоналізму.

3. Придбання ключових ресурсів. Витрати в ланцюжку цінності компанії залежать, в тому числі, від витрат на придбання ресурсів.

4. Зв'язок з іншими ланками ланцюжка цінності. Координація видів діяльності дозволяє скоротити сумарні витрати.

5. Спільне використання обладнання і ресурсів. Розподіл витрат на кілька видів діяльності забезпечує економію на масштабі, скорочує час створення нової технології, збільшує завантаження виробничих потужностей.

6. Стратегія компанії. Рівень витрат може варіюватися в залежності від конкурентної позиції і цілей компанії.

Переваги по витратах можна отримати за рахунок реструктуризації процесів і завдань за трьома напрямками.

1. При високих витратах у внутрішній частині ланцюжка слід:

Впроваджувати кращі галузеві стандарти;

Провести ревізію і виключити витратні види діяльності;

Перемістити високовитратні види діяльності в райони;

Інвестувати кошти в економічні технології;

Розглянути як альтернативне рішення аутсорсинг функцій;

Модифікувати продукцію з метою зниження її вартості;

Збалансувати внутрішні витрати економією в передній і задній частинах ланцюга.

2. При проблемах в задній частині ланцюжка, слід:

Задня інтеграція для отримання контролю над вартістю;

Перехід на матеріали-замінники;

Перегляд умов поставок.

3. При проблемах в передній частині ланцюжка, слід:

Використовувати більш привабливі канали поширення;

Використовувати можливість передній інтеграції;

Компенсувати різницю зниженням витрат в інших частинах ланцюга.