Сучасний стан об'єкту і системи управління можна охарактеризувати як міцне і стабільне. Газпром з упевненістю дивиться в майбутнє. У 2009 році капіталізація ВАТ «Газпром» зросла на 21,18% і склала на кінець року 329,563 млрд. Доларів США, завдяки чому Газпром увійшов до трійки найбільших енергетичних компаній світу, поступаючись тільки китайській PetroChina та американської ExxonMobil.

З кожним роком Газпром удосконалює структуру управління. Реформа спрямована на підвищення ефективності роботи Газпрому як вертикально-інтегрованої компанії. Розпочато створення дочірніх товариств за видами діяльності, таким як підземне зберігання газу, підземний ремонт, переробка вуглеводнів, видобуток нафти.

Поряд з міцною позицією організації існують проблеми, які мають як стратегічний, так і фінансовий характер:

Мал. 4. - «Дерево проблем»

Зростаюча взаємозалежність ринків, яка в епоху глобалізації призводить до синхронізації економік країн і, як наслідок, до можливості швидкого перенесення спадів або криз з однієї країни в іншу. Такі умови можуть значною мірою вплинути на ринкові позиції Газпрому.

Проблема міжнародного регулювання галузі. Регулювання енергетичної галузі здійснюється за різними напрямками. Найбільш важливими сферами є лібералізація, митне та податкове законодавство, природоохоронне законодавство та енергетична безпека.

Питання забезпечення енергетичної безпеки полягає в стимулюванні ефективного використання енергії, а також зниження залежності від імпорту енергоносіїв з одного джерела. Така політика активно проводиться в країнах Західної Європи і закріплена в Зеленій книзі ЄС. Оскільки Газпромявляется найбільшим зовнішнім постачальником енергоносіїв в регіон, дана реформа стосується його в першу чергу. Наслідком цього може стати зниження частки Группина європейському ринку, що є її традиційним експортним регіоном.

Висока конкуренція при виході в нові регіони і на нові ринки. Прикладом можуть послужити реалізація інвестиційних проектів і вихід Газпрому на ринок США, де переважає висока конкуренція з боку працюючих на цьому ринку постачальників даного виду палива і висока лібералізація цін на газ.

Географічні умови та клімат. Значна частка видобутку газу Газпрому доводиться на Західний Сибір, де суворий клімат ускладнює видобуток і збільшує собівартість природного газу. Істотна географічна віддаленість розроблюваних західносибірських родовищ від основних регіонів реалізації продукції вимагає значних витрат на транспортування газу.

Зміна валютних курсів та інфляції. Значна частина виручки Газпрому номінована в доларах або євро, тоді як більша частина витрат номінована в рублях. У зв'язку з цим істотний вплив на результати фінансово-господарської діяльності надає зміна темпів інфляції і обмінних курсів.

Зростання витрат. В останні кілька років зберігається ситуація, коли питомі витрати в капітальному будівництві в нафтогазовій галузі ростуть темпами, що перевищують темпи інфляції. Визначальними факторами цього зростання є збільшення цін на сировину, матеріали, комплектуючі, послуги, в тому числі цін на метал, газоперекачувальні агрегати, витрати на буріння свердловин і т. Д. Для мінімізації ризиків, пов'язаних з ростом витрат, ВАТ «Газпром» використовує тендери по вибору постачальників товарів, виконавців робіт і послуг, веде роботу безпосередньо з постачальниками. Розроблено і реалізується програма оптимізації (скорочення) витрат, здійснюється робота щодо підвищення ефективності управління, прозорості та контролю за витрачанням коштів.

Дані проблеми виникають на шляху розвитку практично будь-якої великої структури, однак Газпром впевнено дивиться вперед, зміцнюючи позиції на глобальному енергетичному ринку, сприяючи підвищенню авторитету і впливу компанії у світовому співтоваристві, а також забезпечення довгострокового зростання її вартості.

Економічна ситуація на світовому енергетичному ринку в даний час:

Нафта виступає енергоносієм загальносвітового значення, газ - в основному регіонального, вугілля - локального;

Різке зростання споживання вуглеводнів, який в найближчому майбутньому не буде замінений альтернативними джерелами енергії;

Різке зростання потреби азіатських країн в енергоресурсах з урахуванням триваючого економічного зростання, швидкого збільшення чисельності населення і надзвичайно високої енергоємності національних економік;

Збільшення розриву між обсягами споживання (зростає) і обсягами виробництва (знижується) вуглеводнів в розвинених країнах;

Обмежені можливості додаткового зростання виробництва збільшують ризики, пов'язані з можливою дестабілізацією ринку;

Знижується рівень забезпеченості світової економіки запасами нафти і газу;

Недолік (тимчасовий) нафтопереробних і транспортних потужностей і обмеженість додаткових потужностей з видобутку нафти;

Позначається інтерес промислово розвинених споживачів до проблем розвитку альтернативної енергетики;

Зростає значимість проектів з виробництва та постачання скрапленого природного газу (СПГ);

У ряді країн спостерігається відновлення інтересу до атомної енергетики;

Активів для злиттів і поглинань стає все менше, тому в останні роки основні злиття відбуваються виключно в рамках однієї країни або ж загального геополітичного простору;

Зростання політичних ризиків в регіонах, найбільш багатих вуглеводнями.

Таблиця 3 - SWOT-АНАЛІЗ

Потенційні внутрішні сильні сторони	Потенційні внутрішні слабкі сторони
1. Ефективне управління (мінімізація витрат, процес інтенсифікації виробництва)	1. Необхідність розвитку збутової мережі
2. Великі запаси газу на території Росії	2. Необхідність інвестувати серйозні кошти в розробку нових родовищ
3. Диверсифікація маршрутів і підвищення надійності поставок газу в Європу	3. Недостатнє фінансування проектів, спрямованих на диверсифікацію поставок газу
4. Здатність задовольняти зростаючий з кожним роком попит на енергоресурси	4. Відставання темпів зростання видобутку від темпів зростання споживання газу;
5. Лідируюче місце за темпами зростання ринкової капіталізації серед європейських компаній	5. Вартість акцій Газпрому все-таки залишається заниженою в ціні
6. Великі витрати на НДДКР; 95% використовуваних технологій відповідають сучасним вимогам	6. Проблема модернізації діючої системи магістральних газопроводів
7. Розвиток виробництва і морського транспортування зрідженого природного газу (СПГ)	7. Неможливість забезпечення зростаючого з кожним роком попиту на енергетичні ресурси за рахунок поставок СПГ
8. Дотримання всіх вимог Конвенцій Міжнародної організації праці, ратифікованих РФ	8. Відтік кваліфікованих кадрів в інші організації ПЕКу
9. Кращі рекламні компанії, спонсорська та благодійна діяльність	9. Великі витрати на рекламу, спонсорство та підтримання іміджу
10. Жорсткість у відстоюванні корпоративних інтересів	10. Інша
11. сумарна економія паливно-енергетичних ресурсів (ПЕР)
12. Інша
Потенційні зовнішні можливості організації	Потенційні зовнішні загрози
1. Збереження досягнутих позицій на європейському газовому ринку	1. Проведена на державному рівні політика щодо недопущення іноземних компаній в якості операторів розробки найбільш перспективних об'єктів (Ямал, Штокманівське родовище)
2. Географічна диверсифікація (вихід на ринки Північної Америки та країн АТР)	2. Збереження транзитних ризиків
3. Газові ресурси Центральної Азії дають можливість виходу на нові ринки збуту при збереженні надійності поставок традиційним споживачам	3. Ставка на закупівлі середньоазіатського газу замість інвестицій у видобувні проекти;
4. Визнаний лідер ринку	4. Низька прибутковість через внутрішні регульованих тарифів на газ
5. Можливості розширення асортименту продукції	5. Вихід на ринок іноземних конкурентів з більш низькими витратами, пов'язаними з видобутком і експортом нафти
6. Контроль над усіма конкурентами всередині Росії	6. Організація має серйозних конкурентів в особі країн, що володіють великими запасами газу
7. Незалежність у виборі постачальника газу	7. Ослаблення позицій Газпрому на ринку Середньої Азії за рахунок посилення поставок газу Туркменістаном і Узбекистаном в інші країни
8. Лідируюче місце в сфері розподілу газу	8. Неврегульованість багатьох питань в рамках ЄС
9. Різке зростання світової потреби в енергетичних ресурсах	9. Зниження рівня забезпеченості світової економіки запасами нафти і газу
10. Зацікавленість держави в розвитку газової промисловості на території країни	10. Зростання політичних ризиків в регіонах, найбільш багатих вуглеводнями
11. Відсутність політичного елемента в газовому ціноутворенні на зовнішньому ринку; встановлення ринкових цін	11. Регламентація Урядом РФ внутрішніх тарифів на газ; продаж газу за заниженими цінами
12. Вертикально інтегрована компанія	12. Інша
13. Інша

Використовуючи матрицю Бостонської консультативної групи (США), визначаємо положення основних видів продукції (послуг), що випускаються організацією, на ринку. Дана матриця дозволяє швидко оцінити позицію продукту на ринку і стадію його життєвого циклу.

Таблиця 4 Вихідні дані (внутрішній ринок)

Таблиця 5 Матриця проблем

проблема								сума причин
1. Протиріччя між лінійними і штабними підрозділами
2. Зростання виробництва, який дозволить розвиток інфраструктури
3. Недостатня інформованість середніх керівників
4. Недоліки в роботі групи розробки стратегії
5. Невідповідність плану виробничим потужностям
6. Недоліки в підготовці і проведенні нарад
7. Відірваність етапу розробки від етапу реалізації стратегії
сума наслідків

Рис.5 - Граф проблем

1 Недостатня інформованість серед керівників.

2 Часткова незацікавленість в справах і діях.

3 Розбіжності у персоналу при прийнятті рішень.

4 Рідкісні пропозиції ввести в виробництво нововведення.

5 неорганізованість проведення зборів.

6 Чи не створюються стимули для робітників, щоб вони займалися на курсах підвищення кваліфікації.

7- Відсутність нових постачальників матеріалу.

По горизонталі оцінки показують, які кількісні залежності між причинами і наслідками. На питання: «Яке питання вирішувати в першу чергу?» допомагає відповісти граф проблем. Діаметр кола висловлює важливість даної проблеми як причини появи інших проблем. Сполучна стрілка означає спрямованість причинного зв'язку.

Рис.6 - Логічне моделювання (діаграма Ісікава)

Попит: б - великий, м - малий, про - відсутність попиту;

Витрати: б - великі, м - малі, про - відсутність витрат.

Мал. 7 - Дерево рішень

висновок

Виходячи з проведених досліджень, можна зробити наступні висновки.

Для формування, вибору і здійснення інноваційної стратегії підприємство повинно:

Оцінити внутрішні і зовнішні чинники середовища;

Сильні і слабкі сторони, як свої, так і потенційних конкурентів;

Розробити необхідну програму і етапи здійснення інноваційної стратегії;

Провести розробку бюджету інноваційної діяльності;

Залучити необхідну кількість інвестицій;

Провести необхідний контроль інноваційної діяльності на підприємстві.

Інноваційна стратегія - один із засобів досягнення цілей організації, що відрізняється від інших засобів своєю новизною.

Стратегічне управління інноваціями є складовою частиною інноваційного менеджменту і вирішує питання управління, планування та реалізації інноваційних проектів, має справу з процесом передбачення змін в економічній ситуації фірм, пошуком і реалізацією великомасштабних рішень, що забезпечують її виживання і сталий розвиток за рахунок виявлених майбутніх чинників успіху

Стратегія інновацій передбачає придбання конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, або задоволення існуючих усвідомлених або неусвідомлених потреб новим способом.

Фірми, які обрали цю стратегію, прагнуть сформувати конкурентну перевагу за рахунок здійснення радикальних інновацій в різних сферах і отримують можливість створення надприбутки за рахунок стрибка в рентабельності продажів або за рахунок створення нового сегмента споживачів.

Вибір інноваційної стратегії залежить від багатьох факторів: ринкової позиції фірми та динаміки її зміни, виробничого і технологічного потенціалу підприємства, виду виробленого на фірмі товару, а також зовнішніх факторів.

Розробка інноваційної політики передбачає визначення цілей і стратегій його розвитку на ближню і дальню перспективи виходячи з оцінки потенційних можливостей підприємства і забезпеченості його відповідними ресурсами

Список використаної літератури

1. Анфілатов В.С. Системний аналіз в управлінні: Учеб. Посібник / В.С.Анфілатов, А.А. Ємельянов, А.А. Кукушкін; Під ред. А.А. Ємельянова. - М .: Фінанси і статистика, 2002. - 368 с.

2. Архипов А.І. Економіка: Підручник.-3-е изд., Перераб. і доп. - М .: ЄК Велбі, Вид-во Проспект, 2008. - 840 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: навч. / О.С. Виханский, А.І. Наумов. - 3-е изд. - М .: Гардарики, 2003. -527 с.

4. Кузьміна О.Є. Теорія і практика маркетингу: підручник для студентів вузів / Є. Є.Кузьмін і Н. М. Шаляпіна. - М .: КноРус, 2005. - 212 с.

5. Котлер Ф. Основи маркетингу: Навчальний посібник: Пер. з англ. / Ф. Котлер. - [Нове вид.]. - М. [и др.]: Вільямс, 2003. - 646 с.

6. Липсиц І.В. Ціноутворення і маркетинг в комерційному банку: навч. посібник / І.В. Липсиц; К-сть авто. Держ. ун-т Вища. шк. економіки, Вища. шк. менеджменту. - М.: Економіст, 2004. - 122 с.

7. Масленникова Н.П. Управління розвитком організації / Н.П. Масленникова. - М .: Центр економіки і маркетингу, 2002. - 304 с.

8. Попов Є.В. Просування товарів і послуг: навч. / Є.В. Попов - М .: Фінанси і статистика, 1999. - 237 с.

9. Рапопорт В.Ш. Діагностика управління: (Практичний досвід і рекомендації) / В.Ш.Рапопорт. - М .: Економіка, 1988. - 127 с.

10. Титова Н.Е. Маркетинг: навч. посібник для студентів вузів / Н.Є. Титова та Ю.П. Шкіра. - М.: ВЛАДОС, 2004. - 349 с.

11.Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспроможність організації в умовах кризи: економіка, маркетинг, менеджмент / Р.А Фатхутдінов. - М .: Видавничо-книготорговий центр «Маркетинг», 2002. - 892 с.

12. Хруцький В.Є. Сучасний маркетинг: Настільна книга по исслед. ринку: Учеб. посібник / В.Є. Хруцький і І.В. Корнєєва. - Изд. 3-е, перераб. і доп .. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 559 с.

© 2015-2019 сайт
Всі права належати їх авторам. Даний сайт не претендує на авторства, а надає безкоштовне використання.
Дата створення сторінки: 2016-08-20

Одна з провідних російських приватних інжинірингових компаній - «Гіпрогазоочістка» (ГГО) - звернулася за допомогою до уряду. Фінансові проблеми компанії в тому числі викликані відмовою «Башнефть» від контракту після її переходу під контроль «Роснефти». Міненерго тепер хоче передати актив великої нафтокомпанії і рекомендувало «Газпром нафти» провести зустріч з представниками ГГО. На думку аналітиків, ситуацію для ГГО ускладнюють скорочення ринку проектування і наявність у великих нафтогазових компаній власних проектних структур.

Як стало відомо "Комерсант", заступник голови Міненерго Кирило Молодцов звернувся до заступника голови «Газпром нафти» Анатолію Чернеру з проханням допомогти інжинірингової компанії «АТ" Гіпрогазоочістка "» (копія листа є у "Комерсант"), що спеціалізується на проектних рішеннях в нафтопереробці. Пан Молодцов зазначає, що «в силу ряду об'єктивних і суб'єктивних обставин» ГГО знаходиться у важкому фінансовому стані, і просить розглянути можливість її входження до складу однієї з вертикально інтегрованих нафтових компаній. Цей лист став реакцією Міненерго на прохання ГГО про допомогу в «збереженні компетенцій і кадрового ядра», які компанія направляла в уряд і великі нафтокомпанії. У «Газпром нафти», «Роснефти», Лукойлі і ГГО, а також в Міненерго і Мінпромторгу відмовилися від коментарів.

Серед клієнтів ГГО - всі великі нафтокомпанії, включаючи «Роснефть», ЛУКОЙЛ і «Газпром нафта». За даними СПАРК, основний акціонер - Сергій Анісімов (помер в жовтні). Виручка компанії в 2016 році скоротився на 38%, до 2,11 млрд руб., А в 2017 році не перевищить 700 млн руб., За оцінкою Михайла Бурмістрова з «Infoline-Аналітики», при цьому компанія отримає збиток. Одне з джерел "Комерсант" зауважує, що борг ГГО складає кілька мільярдів рублів.

Як стверджує компанія, її фінансові проблеми пов'язані із затримкою виплат за договорами, перш за все від «Роснефти» і «Башнефть». У компанії був контракт з «Башнефть», укладений в 2014 році, коли контрольним пакетом компанії володіла держава. Після переходу «Башнефть» у власність «Роснефти» та відмовилася виконувати договір, після чого ГГО пішла в суд, вже відсудивши € 6,6 млн із потрібних € 7 млн. Крім того, ГГО недоотримала оплату за укладеним в 2014 році контракту з ЗАТ « Нафтохімпроект »для ВНХК« Роснефти », яка розпорядилася знизити вартість договору. ГГО подала в суд 11 серпня о спробі стягнути 279 млн руб. Крім того, на думку ГГО, вона недоотримала кошти від «ОМЗ-Делім» (ОД, СП ОМЗ і південнокорейської Daelim) за договорами на проектування комплексу глибокої переробки нафти для Омського НПЗ «Газпром нафти». Суд першої інстанції присудив ГГО 213 млн руб. і $ 7,5 тис. У ОМЗ "Комерсант" заявили, що ГГО «протягом певного періоду часу або не виконувала в строк свої зобов'язання за двома контрактами, або на вимогу ОД не усуває в робочій документації суттєві дефекти, допущені при її розробці». ОД також пред'явило ГГО позов на загальну суму 413,7 млн \u200b\u200bруб., По ньому поки рішення немає.

«ГГО має багаторічний досвід і має сильні компетенції в сфері проектування об'єктів нафтогазового комплексу, але незалежним компаніям важко конкурувати з афілійованими з замовниками, державними і міжнародними компаніями», - каже Михайло Бурмістров. Він зазначає, що ситуація ускладнилася в 2016-2017 роках на тлі завершення програми модернізації НПЗ, коли «конкуренція за нові проекти різко посилилася».

Аналітик підкреслює, що найбільші нафтогазові компанії - «Газпром», «Роснефть», ЛУКОЙЛ, а також СИБУР - вже мають власні проектні інститути. На його думку, зараз «переваги кептивних проектних компаній (гарантований портфель замовлень, фінансова стійкість, можливість більш ефективно взаємодіяти з міжнародними компаніями-ліцензіарами) переважують недоліки». Ємність ринку проектних послуг, відзначає він, для нафтогазової галузі в 2017 році знизилася до 150 млрд руб., В тому числі в сегменті переробки - близько 25 млрд руб.

Природні монополії на прикладі ВАТ "Газпром". Шляхи вирішення проблем та перспективи розвитку

2.3 Основні проблеми ВАТ «Газпром»

Незважаючи на перераховані вище показники по видобутку газу в світі, у природного монополіста не все складається якнайкраще. Існує ряд проблем, що перешкоджають нормальному функціонуванню, серед них:

Скорочення «Газпромом» обсягів видобутку газу;

Підвищення собівартості видобутку газу;

Брак у «Газпрому» фінансових ресурсів;

Зниження ефективності діяльності «Газпрому». gasforum.ru - Аналіз громадської думки про стан і проблеми реформування газової галузі РФ

Наявність даних проблем свідчить про необхідність розробки пропозицій з реформування ВАТ «Газпром» і розвитку ринку газу в країні. Також потрібна зміна підходів до розвідки і розробки перспективних родовищ газу з метою забезпечення ресурсної бази.

Розглянемо перераховані вище проблеми докладніше.

У найближчу трилітки газ буде дорожчати по 15 відсотків на рік. По крайней мере, ця цифра закладена в пропозиціях Мінекономрозвитку щодо індексації тарифів природних монополій, які днями озвучило міністерство. Судячи з дзвінків в "Російську газету", це викликає у громадян обурення.

Так, дійсно, останні роки газ постійно дорожчає, причому значно вище, ніж темпи інфляції. Але якщо раніше ми це переносили порівняно легко, оскільки самі ціни були помітно нижче, то зараз індексація стає все більш і більш чутливою. Тому народ кип'ятиться і готовий висловлювати протест. Ми є країною, яка володіє величезними запасами газу, але, тим не менш, повинні платити величезні ціни за газ, при цьому зарплати робітників залишаються колишніми.

Який же вихід з цієї ситуації: заборонити "Газпрому" підвищувати ціни. І нехай він, як державна монополія, тримає їх низькими. Відповідно, вирішиться проблема багатьох інших подорожчань. В першу чергу - тарифи на житлово-комунальні послуги. Електроенергія, як відомо, здебільшого залежить від тарифів на газ. Якщо вони (тарифи) підвищуються на 15 відсотків, то електроенергія виросте як мінімум на 10 відсотків. Те ж саме - з теплом. І так далі. І таким чином проісхоліт подорожчання по всьому фронту.

Який же крок ми повинні зробити? Дати можливість газовикам тримати як мінімум точку беззбитковості і поступово підвищувати ціни. Але при цьому повинні підніматися зарплати. Але поки це рішення не прийнято, повинен ставитися питання про те, щоб "Газпром" посилив свою роботу по зниженню витрат, щоб темпи зростання тарифів були зменшені. Тому що вони повинні узгоджуватися з динамікою зарплат.

Варто ще одна важлива проблема. Реального зростання видобутку природного газу в Росії в останні роки не спостерігається. Так, за офіційними даними «Газ-прома», реальний приріст видобутку за останні 3 роки, з 2004 по 2007, склав всього лише 2-3 млрд куб. м в рік (у 2004 р було видобуто 552 млрд куб. м, в 2006 р - 556 млрд куб. м). У той час як для покриття внутрішніх потреб і експортних поставок до 2010 р до існуючого рівня видобутку природного газу потрібно додатково видобувати 50-60 млрд куб. м газу в рік. Однак реальних перспектив істотного збільшення видобутку газу найближчим часом у «Газпрому» немає через відсутність інвестицій. А цю проблему можна пов'язати з тим, що концерн сьогодні вкладає гроші в будівництво нових трубопроводів, причому вигоду отримують лише дружні підрядники. Інакше неможливо пояснити існування таких проектів, як прокладання труби в Китай, без гарантій за цінами і обсягами. Схоже, працює принцип: «Головне - побудувати». На думку аналітиків, цю монополію необхідно реформувати, розділивши її за видами бізнесу.

Питання про реформування «Газпрому» піднімався вже давно, але реформа була відкладена на невизначений термін, і, як то кажуть, слава богу. Поки серед усіх учасників проекту немає не лише консенсусу, а й єдиного розуміння того, які цілі може переслідувати ця реформа і які ризики для економіки країни при цьому виникають.

Концепція реформування "Газпрому" почала розроблятися в МЕРТ паралельно з програмами реструктуризації залізничного господарства і електроенергетики. Не дивно, що всі ці концепції передбачають реформування природних монополій за одним шаблоном. Вихідною передумовою і головним обгрунтуванням необхідності реформи є ідея про кризу, що наближається галузі, що обіцяє національній економіці страшні потрясіння. Так, відправним тезою в концепції реструктуризації електроенергетики стали заяви реформаторів про те, що починаючи з 2003 року Росію чекає масовий вихід з ладу генеруючих потужностей з огляду на вироблення їх ресурс. В концепції реформування "Газпрому" вихідним тезою стала заява про майбутній дефіцит газу.

Ключем до вирішення проблеми галузі, за задумом МЕРТ, має стати підвищення її інвестиційної привабливості, для чого необхідне підвищення галузевих тарифів на продукцію природних монополій до ринкового рівня. А щоб тарифи не зростали до надто вже захмарних висот, необхідно запустити природні обмежувачі у вигляді механізмів конкуренції. Для цього існують великі єдині компанії необхідно розділити на кілька маленьких, які будуть конкурувати один з одним. А споживач, в свою чергу, буде вибирати того постачальника, який запропонує йому найбільш привабливі умови. Та частина монополій, яка за визначенням не може бути конкурентною, тобто транспортна складова, повинна бути виділена в окрему державну компанію.

Друга концепція реформування "Газпрому" належить перу Союзу незалежних виробників газу ( "Союзгаз"). Вона була представлена \u200b\u200bвлітку цього року. Інтереси та цілі незалежних газовидобувників прозорі: вони прагнуть в результаті реформи газової галузі отримати доступ до труби, щоб мати можливість експортувати свій газ.

А що ж сам "Газпром"? Він теж розробив свою концепцію реформування, значна частина якої один в один скопійована з концепції МЕРТ (або навпаки). Про виділення газотранспортної структури в окрему компанію газовий монополіст у своїй концепції, природно, не згадує, але зазначає мимохідь, що "галузь планувалася, створювалася і функціонує як централізовано керована Єдина система газопостачання, що охоплює всі ланки технологічного ланцюга від розвідки і видобутку газу до його постачання в газорозподільні мережі ".

На думку "Газпрому", в масштабах країни немає ніякого економічного сенсу виділення труби ( "Трансгазу"), але є проблема будівництва нової. Адже зараз монополіст в змозі забезпечити доставку споживачам всього газу, що видобувається незалежними виробниками. А резонне заперечення "незалежних", що при більш вільному доступі до труби вони могли б різко збільшити інвестиції, а значить, і видобуток, парирується тим, що в цьому випадку зменшувати видобуток доведеться "Газпрому" - труба-то не гумова, місця всім не вистачить.

На початку 2003 року свій проект концепції реформи "Газпрому" оприлюднив Російський союз промисловців і підприємців (РСПП). Перехід до вільного ринку - головна мета концепції РСПП. Здійснити це передбачається через "еволюційне реформування ринку газу за допомогою механізму двухсекторного ринку з поступовим збільшенням нерегульованого сектора і скороченням регульованого". Однак, на думку авторів концепції, "в ситуації, що склалася просте підвищення цін або організація вільного ринку газу будуть вигідні насамперед монополісту, але не вирішать проблеми галузі в цілому". Тому пропонується виділити в складі "Газпрому" дочірню компанію "Ространсгаз" з передачею їй основних фондів, пов'язаних з транспортуванням та зберіганням газу, а також функцій з диспетчеризації газових потоків.

Проаналізувавши всі чотири варіанти реформ, можна зробити три важливі висновки.

Висновок перший. Кожен з розробників переслідує свої цілі. МЕРТ хоче створити конкурентний ринок, РСПП - дотримати інтереси споживачів газу, не обмеживши при цьому інтересів "Газпрому", "Союзгаз" - забезпечити вільний доступ до газпромівської трубі, "Газпром" - ліквідувати збитковість внутрішнього ринку. Всі разом вони єдині в тому, як в загальних рисах це слід робити: створити двухсекторной ринок газу і підвищити внутрішні російські ціни на газ.

Висновок другий. Ні радикальна концепція МЕРТ, ні аналогічні пропозиції "Союзгаза" не роз'яснюють виразно, чому для досягнення всіх викладених цілей слід виділяти з "Газпрому" магістральні газопроводи в окрему структуру. Але якщо не замикатися на цьому спірному і безглуздому пропозиції, то реформу газової галузі в частині створення нерегульованого сектора газового ринку, зміни тарифів з урахуванням інвестиційної складової, організаційного поділу видів діяльності всередині "Газпрому" можна починати хоч завтра.

Висновок третій. Виходить, що головне і єдина перешкода на шляху газової реформи - це суперліберальну переконання чиновників МЕРТ, які, здається, домагаються лише того, щоб після них на економічному ландшафті Росії не залишилося жодного скільки-небудь великого об'єкта

Аналіз макроекономічної діяльності Республіки Білорусь

макроекономічний фіскальний кредитний інноваційний Макроекономічна теорія, макроекономіка, досліджує поведінку економіки в цілому, а також її великих секторів, таких як державний і приватний сектор ...

Аналіз економіки Липецька як моногорода

Потенціал зростання - "Промисловий комплекс" історично склалася спеціалізація економіки, конкурентні позиції в машинобудуванні та металообробці, високий науково-технічний потенціал - передумови для розвитку Липецька ...

Вплив світової фінансової кризи на соціально-економічний розвиток мономіст

Соціально-економічне середовище мономіст формується безпосередньо містоутворюючими підприємствами, рівень розвитку і якісні характеристики її роблять значний вплив на рівень життя населення. В свою чергу...

Газова промисловість Астраханської області

У 2006 році Група, що об'єднує ВАТ «Газпром» і його найбільші дочірні і залежні суспільства, працювала стабільно, надійно забезпечуючи постачання аза споживачам країни і на експорт ...

Інфляція в реформованої економіці Росії

2.1 Соціально-економічні наслідки інфляції в Росії Інфляція виступає як постійний супутник ринкового господарства. До соціально-економічних наслідків інфляції можна віднести: 1 ...

Макроекономічні показники в національній економіці

1. Економічний розвиток здійснюється циклічно. Економічний цикл - це повторювані коливання в бік розширення і стиснення загальної економічної активності. Причинами циклічності є особливості руху основного капіталу ...

Проблеми вивозу капіталу з Росії в сучасних умовах

Для національної економіки Росії сьогодні надзвичайно гостро стоїть проблема втечі капіталу. Вивозиться капітал робить негативний вплив на економічну ситуацію всередині країни і на її імідж на світовій арені ...

Проблеми і перспективи розвитку вільних економічних зон в Російській Федерації

Незважаючи на короткий термін існування російських ВЕЗ, можна підбити попередні підсумки їх діяльності. Вони зводяться до того, що діяльність більшості СЕЗ в Росії, якщо дотримуватися міжнародних стандартів, не ефективна ...

Проблеми розвитку малого підприємництва в Росії на сучасному етапі

До загальних негативних факторів, який впливає на діяльність малих підприємств, можна віднести зниження ліквідності, неплатежі, низьку інвестиційну активність. Існують також і специфічні фактори: 1 ...

Виробничі та економічні зв'язки між галузями АПК

Спад виробництва сільськогосподарської продукції, скорочення посівних площ, поголів'я худоби, що сталося в результаті нестійкості виробничо-господарських зв'язків, інфляції, подорожчання кредитних ресурсів ...

Власність на природні ресурси в Росії і за кордоном

Одна з важливих причин провалу мінерально-сировинної політики уряду в галузі видобутку мінеральної сировини і надрокористування - вкрай незадовільний стан законодавчої бази. Так ...

Сучасний стан нафтогазового комплексу, основних проблем, напрямків і масштабів, суспільно необхідних умов його розвитку на перспективу

Нафтова промисловість Росії характеризується все менш сприятливими показниками розвитку. Однією з найважливіших проблем по праву вважається різке погіршення стану сировинної бази комплексу як в кількісному (скорочення її обсягу) ...

Сутність, види і методи розрахунку середніх величин і сфера їх застосування в аналізі господарської діяльності галузі (на прикладі ВАТ "Газпром")

Таблиця 1 Основні техніко-економічні показники по ВАТ "Газпром" за період 2009-2012 рр. Показник 2009 2010 2011 р 2012 р A 1 2 3 4 Число працівників, тис. Чол. Приріст запасів газу за рахунок геолого-розвідувальних робіт ...

Тенденції розвитку фармацевтичної промисловості

На сьогоднішній день Російський фармацевтичний ринок є одним з найбільш динамічних і швидко зростаючих світових ринків ...

Економічні реформи і розвиток підприємництва

На основі аналізу сучасного стану підприємництва та його розвитку можна виділити ряд головних проблем ...

Незважаючи на відносну молодість «Газпром нафти», компанія вже накопичила достатньо великий досвід реалізації великих капітальних проектів. Однак до сих пір в сфері переробки їх масштаб дозволяв використовувати існуючі методики управління. З ростом одноразових інвестицій в десятки разів потрібно було створити систему нового рівня. Для Росії це досить новий напрямок, тому фахівцям дирекції великих проектів блоку логістики, переробки і збуту (ДКП) «Газпром нафти» довелося адаптувати під російські реалії досвід лідерів світової нафтової галузі, а багато завдань вирішувати фактично з нуля. Робота зі створення системи управління великими проектами ведеться в трьох основних напрямках: впровадження оптимальних інструментів та інфраструктури управління великими проектами, розробка та впровадження стандартних процедур реалізації проектів і формування висококваліфікованої команди фахівців.

інтегрований підхід

Основоположним рішенням - фундаментом для побудови всієї системи - став вибір поетапного, інтегрованого підходу до управління проектом. Система поетапного управління включає чотири основні етапи: розробку техніко-економічного обґрунтування, базового проекту, формування FEED і проектної документації, після чого приймається фінальне інвестиційне рішення - і проект переходить на стадію реалізації, в ході якої розробляється робоча документація, закуповується велика частина устаткування, проводяться будівельно-монтажні та пусконалагоджувальні роботи.

Саме на стадії реалізації компанія однією з перших в Росії взяла на озброєння дві контрактні моделі, успішно зарекомендували себе у світовій практиці. Перша - EPCm, в рамках якої замовник укладає прямі договори з компанією, яка відповідає за інжиніринг, закупівлі і загальну інтеграцію проекту, а також з генеральним будівельним підрядником. Друга - ЕРС - припускає реалізацію проекту під ключ, тобто підрядник бере на себе повну відповідальність за дотримання термінів реалізації проекту, точне попадання в рамки бюджету і якість виконання робіт. «Якщо ми говоримо про якусь перезавантаження в підходах до управління, то базовим і основним елементом є інтеграція цього управління, інтеграція в частині зв'язків процесів проектування, інжинірингу (Е-engineering), постачання (P-procurement) і будівництва (С-construction), - уточнив директор дирекції великих проектів блоку логістики, переробки і збуту "Газпром нафти" Дмитро Іванов. - Традиційно ці блоки перебували в різних зонах управління, акцент на інтеграцію цих процесів не робився, принаймні на належному рівні. У інтеграційного управління в основі лежить глибока, досить складна система. Ми вибираємо ті моделі контрактації, де елемент інтеграції представлений в найбільш повному обсязі ».

У свою чергу, залучення FEED / ЕРС / ЕРСm-підрядників, тобто контрагентів нового типу, з новими компетенціями, зажадало і відповідних змін до процедури вибору партнерів. Головним нововведенням стало формування ITB-пакета (invitation-to-bid). За традиційною схемою компанія готувала технічне завдання, на базі якого проводився відбір підрядників. Однак сьогодні в усьому світі при проведенні конкурсів саме техзавдання описується набагато більш детально, крім того, чітко формулюються комерційні та інші контрактні умови, розробляються інструкції до складання техніко-комерційної пропозиції, визначаються критерії оцінки. У більшості провідних міжнародних компаній вже накопичена база стандартних ITB-пакетів, однак для «Газпром нафти» це було першим досвідом, причому позитивна реакція ринку продемонструвала, що досвід цей однозначно можна віднести до розряду позитивного.

Другий важливий елемент нового підходу - двоетапна система оцінки техніко-комерційних пропозицій, що припускає спочатку структуроване ранжування претендентів за якістю технічних пропозицій, а потім оцінку цінових пропозицій та комерційні переговори з учасниками.

Фінальний етап процедури - укладення договору, який жорстко регулює принципи взаємодії замовника з підрядником до закінчення реалізації проекту. Спеціально розроблені нові форми договорів детально враховують специфіку проектів і нових контрактних моделей. Проте розробка механізмів контролю роботи підрядника залишається однією з найважливіших задач замовника. В першу чергу мова йде про контроль прогресу і вартості реалізації проекту.

Етапи реалізації проекту

Система відбору підрядників

Основні напрямки роботи по формуванню дирекції великих проектів

Прогрес під контролем

Першим кроком в реалізації контролюючої функції стало впровадження стандартної звітності, що дозволяє швидко визначити проблемні зони і сформувати механізми вирішення проблем. А впровадження системи оптимізації технічних рішень (value engineering), за оцінкою начальника управління витратами проектів ДКП БЛПС Олександра Борискина, дає інструмент не тільки контролю, але і управління вартістю: «Value engineering -" розумне проектування "- засноване на застосуванні технічних рішень, що знижують капітальні вкладення і операційні витрати. Вже реалізовані нами заходи в цій області дозволили скоротити бюджет капітальних вкладень програми проектів на сотні мільйонів рублів, при цьому зберігши якість і функціональність ».

Наочні приклади застосування цього інструменту - розробка проектів будівництва комплексу глибокої переробки нафти і установки сповільненого коксування на Омському НПЗ: за рахунок впровадження системи розумного проектування на майданчиках вдалося значно збільшити щільність забудови, тим самим скоротивши як капітальні, так і операційні витрати.

Абсолютно новим для компанії інструментом визначення і контролю вартості будівельно-монтажних робіт стала система одиничних розцінок. Широке впровадження нових контрактних моделей (в тому числі EPC і ЕРСm) в російській інвестиційній сфері значно стримують саме вітчизняні методи ціноутворення, сформовані ще в СРСР, в стабільних умовах планової економіки. Незважаючи на зміну економічної ситуації, в Росії як і раніше функціонує витратний механізм формування цін, в більшості випадків не відображає реального співвідношення показників «ціна-якість» на будматеріали.

Тому одним з перших завдань, яке довелося вирішувати фахівцям ДКП, стало впровадження європейських методів оцінки вартості інвестиційних проектів, що дозволяють враховувати вплив зовнішніх і внутрішніх факторів, особливості кожного інвестиційного проекту та створення конкурентного середовища на ринку інжинірингових послуг при реалізації проекту. При цьому мова йшла не про сліпе копіювання європейського досвіду - вибиралися найбільш ефективні методи оцінки вартості саме в російських реаліях, і адаптувалися вони до вітчизняної практики вартісного інжинірингу. В результаті вдалося розробити дієвий інструмент, що дозволяє не тільки визначати вартість будівельно-монтажних робіт інвестиційного проекту з достатньою точністю, а й ефективно контролювати виконання бюджету.

Ще один необхідний елемент реалізації великих проектів - система управління ризиками. Очевидно, що коли мова йде про інвестиції, що обчислюються десятками мільярдів рублів, необхідно максимально повно враховувати причини, здатні вплинути на результат. За оцінкою начальника департаменту внутрішнього аудиту «Газпром нафти» Галини Дельвіг, нова система управління ризиками в великих проектах переробки інтегрована в загальну систему управління ризиками компанії (ІСУР). Вона дозволяє досягти більш високого рівня декомпозиції при аналізі, провести детальну оцінку кожного ризику в залежності від причин, якими він може бути викликаний, розробивши відповідні контрзаходів. Очевидно, що сьогодні, в період економічного спаду, викликаного зниженням цін на нафту і введенням міжнародних санкцій відносно Росії, основний механізм мінімізації ризиків при реалізації великих проектів - збільшення російського змісту проектів, перехід до рублевої зони зі ставкою на вітчизняних партнерів - виробників обладнання та підрядні організації.

нові стандарти

Проекти, кожен з яких фактично являє собою створення нового виробництва, мають величезну кількість взаємозв'язків як між замовником і підрядником, так і всередині кожної зі служби. Ключовий фактор успіху в реалізації великих проектів - чітко регламентовані процеси взаємодії. Однак відмінності, зумовлені використанням різних моделей реалізації проектів, серйозно ускладнюють створення таких регламентів.

Сьогодні фахівці ДКП, спираючись на міжнародну експертизу і російську специфіку, визначили основний функціонал замовника на кожному з етапів реалізації проектів. В цілому на етапі реалізації кожен проектний офіс повинен успішно справлятися з рішенням більш 70 завдань. Для кожної з них в кожній з трьох застосовуються компанією контрактних моделей визначається процес взаємодії всіх залучених сторін, що, в свою чергу, дозволяє спрогнозувати кількість ресурсів, потрібних для виконання кожного із завдань замовника, і визначити графік мобілізації та демобілізації співробітників проектних офісів.

Ще одна ключова віха - введення в експлуатацію системи управління проектним документообігом. Спочатку планувалося знайти необхідне технічне рішення для створення такої системи на ринку, але з'ясувалося, що жоден з існуючих готових продуктів не дозволить ефективно вирішити всі завдання, що виникають при реалізації великого проекту, всі вони були спрямовані виключно на випуск проектної документації, так як створювалися для проектних інститутів, а не компаній-операторів. У той же час аналіз показав, що система повинна буде забезпечувати накопичення і розгляд понад 200 тис. Документів в найбільш великих проектах і близько 50-100 тис. В середньо- і високобюджетних.

В результаті було прийнято рішення створювати програмний продукт з нуля. Платформою для цього став Microsoft SharePoint, що дозволяє автоматично приймати документацію, накопичувати її на всьому життєвому циклі проекту і розподіляти в архіві, направляти документи на узгодження експертам, збирати зауваження. Система управління документообігом дозволяє організувати спільну роботу проектних офісів, служб заводів і Корпоративного центру, а впровадження механізму кодування документів - максимально автоматизувати процес.

Принципово нова стратегія розроблена і в частині логістики та митного оформлення. Якщо раніше кожен проект мав на увазі власну схему доставки та митного оформлення обладнання, що закуповується і матеріалів, то тепер діє інтегрований підхід: матеріальні потоки, що йдуть з кожного проекту, розглядаються як єдиний обсяг поставки. Наприклад, на Омському НПЗ зараз практично одночасно реалізуються чотири проекти будівництва виробничих установок, між якими існує певна технологічна зв'язок. Відповідно, це дозволяє проводити закупівлю однотипного обладнання у одних і тих же постачальників, використовуючи однакові маршрути доставки. Крім того, планується створити загальну для всіх проектів тимчасову зону митного контролю (ВЗТК) на території заводу, тим самим поставивши єдиний стандарт контролю дотримання законодавства.

Команда великого формату

Нові завдання - і за масштабом і за складністю, нові підходи до їх вирішення вимагають формування команди служби замовника теж абсолютно нового рівня. І це одна з основних проблем і для «Газпром нафти», і для галузі в цілому, враховуючи, що масштабні проекти в російській нафтопереробці не реалізовує протягом декількох десятків років, а значить, і ринок фахівців вузький і обмежений. При цьому одночасно програми модернізації на своїх заводах запустили практично всі найбільші російські нафтові компанії, що ще посилює проблему. Незважаючи на це, штат дирекції великих проектів і проектних офісів на сьогодні практично повністю сформований, причому в рамках підрозділу вдалося зібрати міжнародну команду. Для підвищення ефективності роботи фахівців вперше в «Газпром нафти» запроваджено принцип проектної мотивації, що передбачає прив'язку частин компенсації до успішної реалізації поточної віхи проекту, а також всього проекту в цілому.

Тобто незалежно від того, як буде йти реалізація самих великих проектів в непростих економічних умовах, потребують чи програма модернізації коригування, зроблено головне - створено ефективну систему управління мегапроект, яка підходить для будь-якого типу інвестицій, а отже, доступна для використання в будь-яких проектах « Газпром нафти »- від національних до міжнародних.

Текст: Карина Агафонова

ГАЗЕТА ТИЖНЯ В Саратові, № 23 (437) від 27.06.2017

Схвалення на операцію з боку уряду РФ отримано в середині червня. Крім акцій саратовського підприємства з головної компанії ПАТ «Газпром» будуть виведені акції ще чотирьох проектних «дочок» енергетичної корпорації: 98,7% акцій «Газпром Промгаз», 51% акцій «Гіпрогазцентра», 60% акцій «Гіпроспецгаз» і 51% акцій «Північно-Кавказького науково-дослідного проектного інституту природних газів».

Ця інформація пройшла по федеральних ЗМІ два тижні тому тихо і без будь-яких пояснювальних коментарів. Нічого не роз'яснило і міністерство промисловості і енергетики Саратовської області. Новий міністр ще тільки-тільки заступив на посаду, але вже дав зрозуміти, що оперативність, з якою обласної Мінпром довгі роки славився в роботі із засобами масової інформації, у нього не в честі. Тому поки міністр Куликов формулює свою позицію і відповідь на запит редакції про наслідки відчуження акцій «ВНІПІгаздобича» для самого підприємства і регіону, ми змушені робити припущення про те, кому і навіщо передається контроль над найстарішим і знаковим проектним інститутом. І чого від цього чекати.

Версія перша «Прибуткові контракти»

В даний час всі перераховані вище проектні організації знаходяться під управлінням нової газпромівської «дочки» - ТОВ «Газпром проектування». Вона була створена два роки тому - у березні 2015 року - для консолідації проектних активів з метою «забезпечення єдиних стандартів проектної діяльності та підвищення ефективності роботи». Гендиректором зареєстрованого в Санкт-Петербурзі ТОВ «Газпром проектування», зі статутним капіталом в 942 тисячі рублів, став Олег Андрєєв. Він же в квітні 2015 року був призначений директором всіх проектних інститутів концерну - «Газпром Промгаз», «Гіпроспецгаз», «Гіпрогазцентр», «ВНІПІгаздобича», «ТюменьНІІгіпрогаз», «СевКавНІПІгаз», ЦКБН ВАТ «Газпром», ТОВ «Подземгідромінерал НВЦ" .

За офіційною інформацією, опублікованою на старті цих структурних перетворень в «Газпромі», всі інститути - в тому числі і саратовське ПАТ «ВНІПІгаздобича», повинні були стати філіями холдингу. І вже тоді ряд експертів побоювалися, що внаслідок цього кроку НДІ просто зникнуть як самостійні компанії.

Співробітники тюменського інституту, наприклад, ділилися з журналістами своїми здогадками, що таким чином «Газпром» обходить юридичні перепони: «Щоб провести процес реформування, потрібно розпорядження уряду РФ. Це, як правило, займає багато часу - від 6 місяців до 2 років ». До того моменту, як уряд РФ погоджує відчуження акцій, тобто дозволить офіційну передачу контролю над організаціями новому структурному підрозділу, ТОВ «Газпром проектування» прибере всі «дохідні контракти» регіональних проектних інститутів. При цьому не виключається передача персоналу, обладнання та інших активів. Отже, вся виручка і податки теж йдуть пітерської компанії, а регіональні інститути перетворюються в пустушку.

Остерігатися є за що. У 2015 році, як писало агентство ділових новин «Бізнес вектор», у саратовського «ВНІПІгаздобича» був багатомільярдний портфель замовлень з проектування газопроводу «Сила Сибіру», Амурського газопереробного заводу, облаштування ряду газоконденсатних родовищ у Східному Сибіру і на шельфі Охотського моря. На підприємстві працювали 1813 осіб, чий щомісячний дохід, що складається з зарплати і премії, в середньому становив 60-70 тисяч рублів. Виручка інституту в 2014 році досягла близько 11 мільярдів рублів. У 2015 році очікувалося збільшення виручки до 12 мільярдів рублів.

Що відбувається на підприємстві зараз, невідомо. Але до цього дня всі проектні інститути «Газпрому» дійсно стали регіональними філіями ТОВ «Газпром проектування». Ймовірно, з усіма наслідками, що випливають. Тому приїхали до 12 червня поточного року дозвіл уряду на відчуження акцій ПАТ «Газпром» в цих організаціях (ймовірно, на користь ТОВ «Газпром проектування») просто стає заключним етапом уже проведеного реформування.

Версія друга «Вільний ринок»

Сергій Лісовський, довгий час керував обласним міністерством промисловості і енергетики, припустив, що схвалення урядом РФ відчуження акцій «Газпрому» в проектних інститутах може означати і спробу вивести підприємства на вільний конкурентний ринок.

«Цей процес вже йде в великих компаніях. І транспортні підприємства продаються, і інші сервісні компанії. Можливо, в «Газпромі» теж порахували, що проектна діяльність може ставитися до сервісних функцій і може бути виведена на вільний ринок, - вважає Сергій Михайлович. - Свого часу на ринок пустили спеціалізовані бурові організації, які були в кожній нафто- і газодобувної фірмі. Не скрізь це дало позитивний результат, значна частина організацій загинула, а їх місце на ринку зайняли імпортні компанії. Результати можуть бути різними, і тут все залежить від того, який власник прийде до контролю над підприємствами. Якщо той, який зможе отримувати замовлення, стабільно завантажувати підприємство, все буде добре. А якщо мета в подальшому продажі будинків і інших активів, то це вже інша історія ».

За словами Лісовського, якщо припущення про виведення проектних інститутів на вільний ринок вірно, то сам би він цей крок не схвалив і на місці міністра профільного відомства заперечував би. Саме через побоювання, що регіон може втратити таке підприємство, як «ВНІПІгаздобича».

«Я тісно працював з інститутом« ВНІПІгаздобича »і бачив його величезну роль в системі« Газпрому ». Проектування, розробка родовищ, магістрального трубопровідного транспорту - це надзвичайно серйозні об'єкти, і кваліфікація інституту дозволяла виконувати цю роботу якісно і в строк. При цьому в казну області інститут приносив дуже серйозні суми. Були роки, коли сума податків підходила до мільярда. Отримати такі податки від проектного інституту - це нонсенс, - каже Лісовський. - В інституті «ВНІПІгаздобича» працюють найцінніші фахівці, якщо вони розійдуться, то замінити їх просто буде ніким, підготувати таких фахівців не так-то просто. Тому я вважаю, що все-таки при відчуженні акцій або злиття підприємств, поглинанні одних іншими, та за будь-яких структурних перетвореннях провідних компаній потрібно проводити чітку роз'яснювальну роботу, робити процес максимально прозорим, у тому числі і з боку уряду. Потрібно давати гарантії збереження спрямованості підприємства ».

збувається найгірший

Як насправді відбуваються структурні перетворення в проектних організаціях під управлінням холдингу «Газпром проектування», розповідають самі співробітники деяких інститутів. Для спілкування один з одним вони створили спеціальну групу в соціальній мережі «В Контакте» (відкрита група «Газпром проектування»). Один з користувачів 17 травня поточного року так описав підсумки об'єднання пітерського холдингу і тюменського інституту «ТюменьНІІгіпрогаз»:

«Під час об'єднання в 2015 році« ТюменьНІІгіпрогаза »і« Газпром проектування »керівництво обіцяло світле майбутнє і неймовірні перспективи. Гасла і агітація були на вищому рівні. Обіцяли підвищення зарплат, зменшення вироблення на одну людину, консолідацію всіх проектних робіт «Газпрому» в одному інституті з гучним ім'ям «Газпром проектування», про скорочення говорили як про точкове зменшення апарату управління.

Після цієї знаменної події минуло вже два роки, і можна підвести деякі підсумки.

Гасла і агітація були лише пропагандою. Середній рівень зарплат у інженера впав на 30% і продовжує знижуватися, особливо смішно в цьому випадку виглядає індексація в 5%. Вироблення на одну людину збільшилася, консолідації проектних робіт в одному проектному інституті не відбулося, інші проектні інститути Тюмені і раніше роблять об'єкти «Газпрому», розподілу робіт «Газпром проектування» не веде, нові об'єкти залишаються заслугами ГІП.

З початку року скоротили більшість пенсіонерів і деякі відділи з дублюючими функціями в Санкт-Петербурзі, текучка кадрів вражає своїм розмахом. Науковий підрозділ на 2017 рік працює в «ТюменьНІІгіпрогаз» і бачить переклад як страшний сон.

Підтримка працівників на всіх рівнях управління викликає розчулення. Так, на зустрічі з заступником генерального директора Скрилевим С.А. з приводу виконання колективного договору було поставлено риторичне питання. Як довго субсидируемая «ТюменьНІІгіпрогаз» їдальня буде так несмачно і дорого готувати, що більшість співробітників там не харчується. На що була отримана відповідь: «Не подобається - не ходіть і не їжте». Про який представленні інтересів працівників в Санкт-Петербурзі може йти мова, якщо її немає навіть на господарському рівні?

У березні 2016 року «ТюменьНІІгіпрогаз» святкував своє 50-річчя, премія переведених співробітників обійшла стороною. Все йде до чергового розвалу підприємства, з яким завершиться півстоліття історії освоєння, проектування і розробки промисловості в Західному Сибіру ».

Інші повідомлення в групі описують в основному відбувається в московському філії ТОВ «Газпром проектування»:

09.06.2017. «Радість працівників - переведуться в ТОВ« Газпром проектування »- виявилася передчасною. Працівників, які досягли пенсійного віку, благополучно скоротили в червні. На черзі чергові заходи по оптимізації витрат ».

07.03.2017. «Святковий фуршет в ТОВ« Газпром проектування »відбудеться. Але для вузького кола. Традиція московської філії ТОВ «Газпром проектування» влаштовувати фуршети для колективу наказала довго жити. Як сказав Дімон - грошей немає. Тим більше немає їх в «Газпромі», завдяки старанням Міллера ».

06.02.2017. «Хороша новина з« Газпрому »- з початку 2017 року зарплата співробітників« Газпрому »підвищено на 5 (п'ять) відсотків. А вищого керівного складу - на 20% ».

19.12.2016. «За численними побажаннями трудящих скорочується число працівників АУП. На зустрічі з робочим колективом генеральному директору було поставлено питання: «Як відрядно-преміальна оплата праці зможе простимулювати працівників АУП?». Тоді генеральний директор не знайшов, що відповісти. Тепер же вихід знайдений - працівників АУП починають скорочувати. Ця вірний та своєчасний захід дозволить підвищити зарплату залишаються. Першими під скорочення потрапили співробітники планового відділу і бухгалтерії. Чекаємо наступних мудрих рішень ».