Proces výběru kandidátů na volnou pozici. Výběr kandidátů na volná místa. Mezi tyto hlavní body patří

výběr zaměstnance na volné místo

Výběr kandidátů na volná pozice provádí z řad uchazečů o volnou pozici manažera nebo specialisty řízení pomocí posudku obchodní kvality kandidátů. V tomto případě se používají speciální techniky, které berou v úvahu systém obchodních a osobních charakteristik, pokrývající následující skupiny kvalit Kokhanov E.F. Výběr a zapracování personálu: Proc. příspěvek./ E.F. Kochanov. - M.: GAU, 2004. - S.67.:

1) sociální a občanská vyspělost;

2) postoj k práci;

3) úroveň znalostí a pracovních zkušeností;

4) organizační schopnosti;

5) schopnost pracovat s lidmi;

6) schopnost pracovat s dokumenty a informacemi;

7) schopnost přijímat a provádět rozhodnutí včas;

8) schopnost vidět a podporovat řeznou hranu;

9) morální a etické charakterové rysy.

Do první skupiny patří tyto vlastnosti: schopnost podřídit osobní zájmy těm veřejným; schopnost naslouchat kritice a být sebekritický; aktivně se zúčastnit sociální aktivity; mají vysokou úroveň politické gramotnosti.

Druhá skupina zahrnuje tyto vlastnosti: smysl pro osobní odpovědnost za zadaný úkol; citlivý a pozorný přístup k lidem; tvrdá práce; osobní disciplína a trvání na dodržování disciplíny ostatními; úroveň estetiky díla.

Do třetí skupiny patří tyto vlastnosti: mít kvalifikaci odpovídající zastávané pozici; znalost objektivních základů řízení výroby; znalost pokročilých metod vedení; pracovní zkušenost.

Čtvrtá skupina zahrnuje tyto vlastnosti: schopnost organizovat systém řízení; schopnost organizovat si práci; znalost pokročilých metod řízení; schopnost dirigovat obchodní jednání; schopnost sebehodnocení svých schopností.

Pátá skupina zahrnuje tyto vlastnosti: schopnost pracovat s podřízenými; schopnost pracovat s manažery různých organizací; schopnost vytvořit soudržný tým; schopnost vybrat, uspořádat a zajistit záběry.

Do šesté skupiny patří tyto vlastnosti: schopnost stručně a jasně formulovat cíle; schopnost skládat obchodní dopisy, příkazy, pokyny; schopnost jasně formulovat pokyny a vydávat úkoly; znalost možností moderní technologie atd.

Sedmou skupinu představují tyto vlastnosti: schopnost včasného rozhodování; schopnost zajistit kontrolu nad prováděním rozhodnutí; schopnost rychle se orientovat ve složitých prostředích; schopnost řešit konfliktní situace; sebeovládání; sebevědomí atd.

Osmá skupina kombinuje kvality; schopnost vidět nové věci; schopnost rozpoznat a podporovat inovátory, nadšence a inovátory; schopnost rozpoznat a neutralizovat skeptiky, konzervativce, retrogrády a dobrodruhy; iniciativa; odvaha a odhodlání při udržování a zavádění inovací. Do deváté skupiny patří tyto vlastnosti: poctivost, bezúhonnost, slušnost, bezúhonnost; vyrovnanost, zdrženlivost, zdvořilost; vytrvalost; družnost, šarm; skromnost, jednoduchost; úhlednost a úhlednost vzhled; dobré zdraví.

V každém konkrétním případě jsou z tohoto seznamu (za pomoci odborníků) vybrány ty pozice, které jsou pro konkrétní pozici a organizaci nejdůležitější, a k nim jsou přidány specifické vlastnosti, které musí uchazeč o tuto pozici mít. konkrétní pozici. Při výběru nejdůležitějších vlastností pro stanovení požadavků na kandidáty na konkrétní pozici je třeba rozlišovat mezi vlastnostmi, které jsou nezbytné při ucházení se o zaměstnání, a vlastnostmi, které lze získat poměrně rychle.

Poté odborníci zjišťují přítomnost kvalit u kandidátů na volné místo a míru, do jaké je každý kandidát má (pro každou kvalitu).

Cíle a fáze personálního výběru.

Selekce je metoda, která umožňuje za jakýchkoliv podmínek provést nejdemokratičtější a do značné míry prosté subjektivity soutěžní řízení Kokhanov E.F. Dekret. esej.-S. 45..

Výhody metody výběru - komplexní, důkladné a objektivní studium individuální vlastnosti každého kandidáta a možná predikce jeho efektivity, nevýhody – délka a vysoká cena použitých postupů.

Účelem této metody je vybrat nejvhodnější kandidáty k přijetí. Zohledňuje se vzdělání, kvalifikace, úroveň odborných dovedností, předchozí pracovní zkušenosti, osobní kvality, psychická a profesní způsobilost.

Než se organizace rozhodne přijmout kandidáta, musí projít následujícími fázemi výběru (obr. 1.1.):

Rýže. 1.1. Fáze výběru kandidátů

Konverzace o předběžném výběru. Rozhovor lze vést různé způsoby. U některých činností je výhodnější, aby uchazeči přišli na své budoucí působiště, v takovém případě je může provádět liniový manažer, v jiných případech je provádí personalista.

Hlavním účelem rozhovoru je posoudit úroveň vzdělání uchazeče, jeho vzhled a definování osobních kvalit.

Vyplnění přihlášky. Uchazeči, kteří úspěšně absolvovali předběžný pohovor, musí vyplnit speciální přihlášku a dotazník.

Počet položek dotazníku by měl být omezen na minimum a měly by žádat o informace, které jsou nejrelevantnější pro budoucí pracovní výkon uchazeče. Informace se mohou týkat minulé práce, smýšlení, nastalých situací, ale tak, aby na jejich základě bylo možné provést standardizované posouzení žadatele. Otázky v dotazníku by měly být neutrální a umožňovat jakékoli možné odpovědi, včetně možnosti odmítnout odpověď.

Konverzace k pronájmu (pohovor). Existuje několik hlavních typů konverzace pro najímání Dugina O. Metoda Assessment-Center. Místo personálního posouzení v personální práce/ O. Dugina // Personální bulletin, 2004. -č. 2 (14).-P. 24.:

1) podle schématu - konverzace má poněkud omezený charakter, obdržené informace nedávají širokou představu o uchazeči, průběh konverzace nelze přizpůsobit vlastnostem uchazeče, omezuje ho, zužuje možnosti získávání informací;

špatně formalizováno - předem jsou připraveny pouze hlavní otázky, dirigent má možnost zařadit další, neplánované otázky, flexibilně měnící průběh rozhovoru. Tazatel musí být lépe připraven, aby mohl vidět a zaznamenat reakce kandidátů, vybrat z řady možných otázek přesně ty otázky, které si v současnosti zaslouží více pozornosti;

ne podle plánu - předem je připraven pouze seznam témat, která by se měla probrat. Pro zkušeného tazatele je takový rozhovor obrovským zdrojem informací.

Testování. Zdroj informací, který může poskytnout informace o profesních schopnostech a dovednostech kandidáta, popsat jak potenciální postoje, zaměření člověka, tak ty konkrétní metody činnosti, které již skutečně ovládá. Testování může umožnit vytvořit si názor na schopnost kandidáta profesního a pracovního růstu, specifika motivace a charakteristiky individuálního stylu činnosti.

Zkontrolujte reference a záznamy. Informace z doporučujících dopisů nebo rozhovory s lidmi, které kandidát jmenoval jako doporučující, mohou umožnit objasnit, co přesně a s jakým úspěchem kandidát dělal v předchozích místech výkonu práce, studia nebo bydliště.

Metody hodnocení personálu při najímání. Personální hodnotící centra. Používají komplexní technologii postavenou na principech hodnocení na základě kritérií. Použití velkého množství různé metody a povinné posouzení stejných kritérií v různé situace a různými způsoby výrazně zvyšuje predikci a přesnost hodnocení. Jsou zvláště účinné při posuzování kandidátů na novou pozici (povýšení) a při hodnocení řídící personál.

Zkoušky způsobilosti. Jejich cílem je posoudit psychofyziologické vlastnosti člověka a jeho schopnosti vykonávat určité činnosti. Ve většině případů se používají testy, které jsou nějakým způsobem podobné práci, kterou bude kandidát vykonávat.

Zkoušky obecné způsobilosti -- hodnocení obecné úrovně rozvoje a individuální vlastnosti myšlení, pozornost, paměť a další vyšší duševní funkce. Zvláště informativní při hodnocení úrovně schopnosti učení.

Biografické testy a biografické studie. Hlavní aspekty analýzy: rodinné vztahy, povaha vzdělání, fyzický vývoj, hlavní potřeby a zájmy, charakteristika inteligence, sociabilita.

Využívány jsou také údaje osobního spisu – jakási dokumentace, do které se zapisují osobní údaje a informace získané na základě ročních vyhodnocení. Na základě údajů z osobního spisu je sledován pokrok ve vývoji zaměstnance, na základě kterého jsou vyvozovány závěry o jeho vyhlídkách.

Testy osobnosti. Psychodiagnostické testy k posouzení úrovně rozvoje jednotlivých osobních kvalit nebo toho, zda člověk patří k určitému typu. Spíše hodnotí predispozici člověka k určitému typu chování a potenciální schopnosti.

Interview - rozhovor zaměřený na sběr informací o zkušenostech, úrovni znalostí a odborném posouzení důležité vlastnostižadatel. Pracovní pohovor může poskytnout hloubkové informace o kandidátovi, které ve srovnání s jinými metodami hodnocení mohou poskytnout přesné a prediktivní informace.

Doporučení. Je důležité věnovat pozornost tomu, odkud doporučení pocházejí a jak jsou prezentovány. Pro obdržení doporučení jsou vyžadovány informace od přímého nadřízeného osoby, které se doporučení předkládá. Doporučení jsou vypracována se všemi podrobnostmi o organizaci a souřadnicemi pro zpětná vazba. Při obdržení doporučení od soukromé osoby musíte věnovat pozornost stavu tato osoba. Pokud doporučení odborníkovi vydá osoba, která je v odborných kruzích velmi známá, bude toto doporučení oprávněnější.

Nekonvenční metody. V některých případech se používá polygraf (detektor lži), indikátor psychické zátěže, testy na poctivost nebo postoj k něčemu, co společnost stanovila Gainullova T. Použití polygrafu (detektoru lži) při práci s personálem / T. Gainullova //. Personální management, 2001. -č. 3.-P.6.. Někdy se u kandidátů používají testy na alkohol a drogy. Obvykle jsou tyto testy založeny na testech moči a krve jako součást rutinního fyzického vyšetření před nástupem do zaměstnání. Někteří specialisté používají různé typy psychoanalýzy, aby identifikovali dovednosti kandidátů pro možnou práci v jejich organizacích Berezin F.B. Metodika mnohostranného výzkumu osobnosti. / F.B. Berezin, M.P. Miroshnikov, E.D. Sokolová - M.: Folium, 2004. - S. 79..

Bylo zjištěno, že nejvíce efektivní metody Hodnocení kandidátů zahrnuje personální hodnotící centra, testy způsobilosti, testy obecných schopností, po nichž následují biografické a osobnostní testy. Nejméně účinné jsou rozhovory, doporučení a astrologie.

Možnosti a nevýhody nejběžnějších metod hodnocení personálu jsou uvedeny v tabulce 2. Příloha 1.

Předběžné posouzení výsledků výběru a vynaložených nákladů vám umožní správně vybrat metodu hodnocení, kterou by měl podnik použít.

Organizace náboru musí: plnit své cíle, nezasahovat do zájmů jednotlivce, dbát na přísné dodržování pracovněprávních předpisů, zohledňovat na jedné straně načasování výběru spojené s jeho realizací, náklady a na straně druhé odpovědnost za pozici, na kterou je zaměstnanec vybírán. V malých společnostech provádí nábor nových zaměstnanců přímo sám manažer, ve středních - personální oddělení a ve velkém podniku - personální služba, která zpravidla zahrnuje specializovanou strukturální jednotka. V rámci podniku může výběr personálu provádět vedoucí strukturální jednotky. Takovou práci budou efektivněji provádět specialisté z oddělení lidských zdrojů na žádost vedoucích strukturálních jednotek.

Pokud podnik nedisponuje zkušenými specialisty na odborný výběr personálu, mohou se do této práce zapojit konzultanti ze specializovaných firem.

Nábor musí být proveden v souladu s následujícími požadavky:

znalost potřeb zákazníka, specifika činnosti společnosti, její struktury, strategie rozvoje, organizační kultury;

znalost povahy volné pozice, její role, rozsahu odpovědnosti zaměstnance, který ji zastává, a dalších požadavků na něj;

dostupnost potřebných informací o volných pracovních místech. Tyto informace by měly charakterizovat obsah práce (funkce a vykonávanou práci), požadavky na způsobilost zaměstnance (znalosti, zkušenosti), potřebné schopnosti a individuální vlastnosti (fyzické, intelektuální atd.), kontraindikace; 4) silná interakce funkčních strukturních dělení Magura M.I. Moderní personální technologie./ M.I. Magura, M.B. Kurbatova.-- M.: JSC "Business School" Intel-Sintez", 2001. - S. 189..

Organizace náboru by měla začít popisem práce a její specifikací ve vztahu k pracovišti. Účelem tohoto postupu je objasnit konkrétní seznam prací, určit proveditelnost přijetí nového zaměstnance, protože může existovat potenciál přerozdělit tato pracovní místa jiným pracovníkům. Při utváření souboru pracovních míst se používají tarifní a kvalifikační příručky, které obsahují standardní rozhodnutí týkající se souboru funkcí (pracovních míst) ve vztahu k postavení zaměstnanců a kategorii pro pracovníky Spivak V. A. Organizační chování a personální řízení: Tutorial./ V. A. Spivak - Petrohrad: Peter, 2000. - S. 261.. Velký význam má stanovení objemu práce, který určuje formu zaměstnání (na plný nebo částečný úvazek), případné rozšíření. funkcí ( pracovní povinnosti), pokud rozsah práce nezajistí plné vytížení zaměstnance pro zamýšlené funkce během pracovního dne.

Dobře zpracovaná náplň práce umožňuje nejen zajistit výběr personálu na danou pozici, ale také plánovat jeho zaškolení, vyhodnocovat efektivitu práce, vhodnost zaměstnance na zastávanou pozici, rozhodovat o postupu a řešit pracovní konflikty v organizace. Kromě výčtu prací, které tvoří pracovní povinnosti, jsou formulovány požadavky i na vykonavatele těchto prací - na osobnost samotného zaměstnance. Zde je důležité zaměřit se pokud možno na objektivní kritéria, protože Každý manažer má svou vlastní představu o efektivním zaměstnanci.

Najímání zaměstnance může být reprezentováno jako soubor postupů uspořádaných v určité posloupnosti. Nejdůležitější složkou náboru je odborný výběr, který je strukturován takto: nejprve je vyhledáno několik uchazečů, z nichž je následně vybráno několik lidí, kteří jsou předloženi vedení podniku ke konečnému rozhodnutí. Výběr je vícestupňový, zahrnuje předběžný pohovor, posouzení osobních údajů, pohovory, testování, posouzení zdravotního stavu, zkušební doba, konečné rozhodnutí o přijetí.

Mezi důvody, které nutí nezaměstnané odmítat nabízená volná pracovní místa, patří především nízké mzdy s nově zvýšenou pravděpodobností zpoždění a nestabilita podniků.

Nejčastější důvody, proč zaměstnavatelé odmítají zaměstnat nezaměstnané, jsou: u mužů - jejich zaměření na vyšší výdělky, než zaměstnavatel nabízí (21,0 %) a pokročilý věk (20,0 %); u žen - pracovní diskriminace (pohlaví, věk, přítomnost dítěte, věk, zdravotní stav) - 6 odmítnutí z 10; mezi mladými lidmi - nedostatek profese, pracovních zkušeností, odborných dovedností (8 odmítnutí z deseti) a nízký věk (17,7 %) Starobinsky E. E. Některé doteky personální politiky / E. E. Starobinsky // Personální management. -- 2004. -- č. 7.-S. 12..

Co se týče požadavků zaměstnavatelů na budoucího zaměstnance jejich společnosti, byly identifikovány tyto vlastnosti (v pořadí důležitosti):

· úroveň profesionality;

· sociální vyspělost;

· pracovní zkušenost;

· přání zvýšit kvalifikaci;

· vysoká úroveň kultury;

· znalost moderních počítačových programů;

· další kvalifikace;

· teoretická příprava.

Personální výběr je součástí náborového procesu spojeného s výběrem jednoho nebo více kandidátů na volnou pozici z celkového počtu zájemců o danou pozici.

Personální výběr je přirozeným závěrem procesu výběru zaměstnanců v souladu s potřebami lidských zdrojů organizace.

Konečné rozhodnutí o výběru se obvykle tvoří v několika fázích, kterými musí žadatelé projít. V každé fázi jsou někteří uchazeči vyřazeni nebo řízení odmítnou a přijmou jiné nabídky.

Schéma výběrového řízení

Než se organizace rozhodne přijmout kandidáta, musí zpravidla projít několika fázemi výběru...

Fáze 1. Konverzace o předběžném výběru.

Rozhovor lze vést různými způsoby. U některých typů činností je vhodnější, aby uchazeči přišli na své budoucí působiště, pak je může provádět liniový manažer, v jiných případech to není důležité a provádí je specialista z personálního managementu servis.

Hlavním účelem rozhovoru je posoudit úroveň vzdělání uchazeče, jeho vzhled a definování osobních kvalit. Pro efektivní práce Je vhodné, aby jej používali manažeři a specialisté společný systém pravidla pro hodnocení kandidáta v této fázi.

Krok 2. Vyplnění formuláře žádosti.

Uchazeči, kteří úspěšně absolvovali předběžný pohovor, musí vyplnit speciální přihlášku a dotazník.

Fáze 3. Náborová konverzace (pohovor).

Výzkum ukázal, že více než 90 % rozhodnutí o výběru amerických firem je učiněno na základě výsledků konverzace.

Pohovory jsou nejběžnější metodou hodnocení uchazečů o zaměstnání.

V průběhu pohovoru získává informace o uchazeči nejen zaměstnavatel, ale uchazeč sám má možnost dozvědět se více nejen o pracovních podmínkách (položením otázek tazateli), ale také o firemní kultura tato organizace. Uchazeč může vyvodit závěry o firemní kultuře zaměstnávající organizace a také o své kompatibilitě s ní na základě úrovně organizace a podmínek pohovoru, profesionality tazatele atd.

Existují následující typy rozhovorů:

Životopisný rozhovor. Jeho úkolem je zjistit předchozí zkušenosti kandidáta, aby bylo možné předpovědět jeho schopnosti a schopnosti. Během biografického rozhovoru se objasňují různé aspekty odborná činnost uchazeči, kteří nejsou uvedeni v životopise. Biografický rozhovor neposkytuje příležitost k posouzení aktuální situace a motivace.

Situační rozhovor. Kandidát je požádán, aby vyřešil několik praktických situací (hypotetických nebo skutečných problémů). Tato metoda umožňuje identifikovat obecné a analytické schopnosti kandidáta, přístupy, které používá k řešení nestandardních problémů, a jeho schopnost dostat se z obtížných situací.

Strukturovaný rozhovor. Jeho cílem je identifikovat profesní a osobní kvality kandidáta pomocí předem vytvořeného strukturovaného seznamu otázek. Tento typ rozhovoru je nejběžnější. Může kombinovat prvky všech ostatních typů rozhovorů.

Kompetenční pohovor. Účelem tohoto typu pohovoru je určit míru vhodnosti kandidáta klíčové kompetence nutné pracovat v dané organizaci a na dané pozici. K určení úrovně kompetence a příležitostí k jejímu rozvoji se tazatel během pohovoru odvolává na minulé zkušenosti kandidáta.

Stresující rozhovor. Tento typ pohovoru slouží k hodnocení kandidáta z hlediska takových vlastností, jako je odolnost vůči stresu, schopnost správně se chovat v provokativních, stresových situacích, rychlost a efektivita rozhodování atd.

Během stresujícího pohovoru jsou kandidátovi položeny provokativní, nevhodné otázky, jako například „Jste si jistý, že si zasloužíte plat, o který se ucházíte?“ nebo "Proč bychom vás měli najmout?" atd.

Typicky tento typ rozhovoru vedou dva nebo více tazatelů, což zvyšuje složku stresu. Vedení pohovorů v nevyhovujících a nepohodlných podmínkách, kdy je uchazeč neustále rozptylován a má potíže se soustředěním (například v hlučných místnostech). Touto metodikou se zpravidla hodnotí kandidáti na pozice, ve kterých musí pracovat v nestandardních situacích (např. recepční, bezpečnostní pracovník apod.). Tazatelé jsou zpravidla náboráři (nebo HR manažeři) a linioví manažeři, jejichž oddělení jsou přijímána.

Existuje několik hlavních typů náborových konverzací:

- Podle schématu mají rozhovory poněkud omezený charakter, obdržené informace nedávají širokou představu o uchazeči, průběh rozhovoru nelze přizpůsobit vlastnostem uchazeče, omezuje ho, zužuje možnosti získávání informací;
- Slabě formalizované - předem jsou připraveny pouze hlavní otázky, dirigent má možnost zařadit další, neplánované otázky, flexibilně měnící průběh rozhovoru. Tazatel musí být lépe připraven, aby mohl vidět a zaznamenat reakce kandidátů, vybrat z řady možných otázek přesně ty otázky, které si v současnosti zaslouží více pozornosti;
- Ne podle plánu - předem je připraven pouze seznam témat, která by se měla probrat. Pro zkušeného tazatele je takový rozhovor obrovským zdrojem informací.

Fáze 4. Testování, hry na hraní rolí, odborný test.

Zdroj informací, který může poskytnout informace o osobnostních charakteristikách, odborných schopnostech a dovednostech kandidáta. Výsledky umožní popsat jak potenciální postoje a orientace člověka, tak i ty konkrétní způsoby činnosti, které již skutečně ovládá. Testování může umožnit vytvořit si názor na schopnost kandidáta profesního a pracovního růstu, specifika motivace a charakteristiky individuálního stylu činnosti.

Informace z doporučujících dopisů nebo rozhovory s lidmi, které kandidát jmenoval jako doporučující, mohou umožnit objasnit, co přesně a s jakým úspěchem kandidát dělal v předchozích místech výkonu práce, studia nebo bydliště.

To může přispět k šíření informací, o které kandidát nemá zájem, a je nepravděpodobné, že by poskytly spolehlivé informace pro HR manažera: emocionální složka osoby opouštějící organizaci je příliš velká.

Doporučuje se získat doporučení z předchozích pracovišť, pokud doba výpovědi přesáhne jeden rok, a také od kolegů z jiných organizací a odborných společností, s nimiž kandidát komunikoval o obchodních otázkách.

V současné době kromě těch dokumentů, které jsou tradičně založeny na dříve aktuální pravidla vnitřních pracovněprávních předpisech si administrativa vyžádá, podnikům lze doporučit, aby si vyžádaly reference z jejich předchozího pracoviště a vzdělávací instituce.

Pomohou zvýšit zodpovědný přístup k práci a studiu.

Dále je vhodné změnit obsah evidenčního listu personálu. Do dokumentu lze zahrnout následující položky:

- seznam patentů;
- sociální aktivita;
- neprofesionální dovednosti, záliby na profesionální úrovni;
- doba, kdy může člověk nastoupit do práce.

V mnoha podnicích místo toho osobní list Pro personální záznamy se používá životopis-certifikát charakterizující osobu.

Fáze 6. Lékařské vyšetření.

Provádí se zpravidla, pokud zaměstnání klade zvláštní nároky na zdravotní stav uchazečů.

Fáze 7. Rozhodování.

Porovnání kandidátů. Předkládání výsledků k posouzení rozhodovacímu managementu. Rozhodování a provádění.

Nabídka obsazení volného místa.

Personální adaptace

Problém adaptace nově přijatých zaměstnanců je neméně důležitý než výběr a najímání personálu. Nováčci si musí rychle osvojit tradice a normy organizace a zapojit se do pracovního procesu...

Analýza systému výběru personálu na příkladu OAO Gazprom

V managementu může být výběr jako funkce personálního managementu reprezentován jako vícestupňový proces. V každé fázi tento procesřeší se úkoly zaměřené na přilákání personálu do organizace (obr. 2). Obrázek 2...

Informace o kandidátovi na volnou pozici

obchodní činnost organizace dopravy na příkladu dopravního a spedičního podniku Regiontrans LLC

počet platů (tis. rublů) Mzdy (tis. rublů/měsíc) Časové rozlišení sociálního fondu (tis. rublů/měsíc) Celkem (tis. rublů/měsíc) řidič 3 25 75 22,5 97,5 Protože mzdový fond je 97,5 tis. rublů/měsíc, pak osobní náklady za rok je 1170 tisíc rublů...

Organizační personální zajištění

V podmínkách konkurence na trhu kvalita personálu se stala nejdůležitějším faktorem určujícím přežití a ekonomickou situaci ruské organizace. V současné době jsme přešli na aktivní metody vyhledávání a náboru personálu...

Metoda "stromového grafu" při výběru personálu

V praxi práce manažerů s personalisty jsou čtyři schémata zapojení výměna pozic: nahrazení zkušenými manažery a specialisty vybranými mimo organizaci; nahrazení mladými odborníky...

Metody výběru personálu OAO Gazprom

V managementu může být výběr jako funkce personálního managementu reprezentován jako vícestupňový proces. V každé fázi tohoto procesu se řeší úkoly zaměřené na přilákání personálu do organizace (obr. 2.). Obrázek 2...

Nábor a výběr personálu

Nábor spočívá ve vytvoření rezervy potenciálních kandidátů na volná místa, ze kterých společnost následně vybírá ty nejvhodnější zaměstnance...

Je třeba si uvědomit, že bez jasného a komplexního pochopení požadavků na řídící pracovníky není možné provést jejich správný výběr a umístění...

Hodnocení kandidáta na vedoucí pozici

Popis obchodní hry Ve velké průmyslové organizaci náměstek generální ředitel personál v nadcházejících měsících odchází do důchodu...

Problémy a potíže při posuzování kandidátů na pozici

Způsoby, jak se zlepšit personální politika V organizaci

Plánováním svých aktivit má firma možnost progresivního (programovaného) rozvoje. Každá organizace se nachází v určité fázi svého vývoje, která se vyznačuje řadou měřitelných parametrů...

Vývoj algoritmu a nástrojů pro identifikaci odborné způsobilosti organizačního psychologa

1. Způsoby získávání informací o osobě Zpravidla předtím, než se organizace rozhodne přijmout kandidáta, musí projít několika fázemi výběru. Hlavním cílem je odfiltrovat kandidáty...

Zlepšení výběru personálu v organizaci (na příkladu státní rozpočtové instituce PA "Yursovskoye Lesnichestvo")

K posouzení účinnosti metodiky výběru kandidátů pro práci v organizaci lze použít řadu metod: kvantitativní ukazatele: · míra fluktuace zaměstnanců, zejména mezi novými zaměstnanci; · podíl zaměstnanců...

Technologie náboru, výběru a hodnocení personálu

Konečné rozhodnutí o výběru se obvykle tvoří v několika fázích, kterými musí žadatelé projít. V každé fázi jsou někteří uchazeči vyřazeni nebo řízení odmítají a přijímají jiné nabídky...

Postup náboru:
1. Stanovení personálních potřeb (kvantitativní a kvalitativní)
2. Výběr kandidátů
3.Výběr
4. Najímání
Nábor a výběr zaměstnanců, kteří splňují jejich profesionální obchodní a osobní kvality, které vyžadují integrovaný přístup, který se skládá z následujících úkolů:
- stanovení personálních potřeb s přihlédnutím k hlavním cílům organizace,
- získání informací o tom, jaké požadavky klade volná pozice na zaměstnance,
- stanovení kvalifikačních předpokladů nezbytných pro úspěšný výkon práce,
- stanovení osobních a obchodních kvalit,
- vyhledávání možných zdrojů personálního doplňování a výběr metod pro získávání vhodných kandidátů,
- stanovení metod výběru, které nejlépe posoudí vhodnost kandidátů pro práci na dané pozici,
- ustanovení nejlepší podmínky adaptovat nové zaměstnance na práci v organizaci.
Nezbytným předpokladem pro efektivní nábor a výběr personálu je analýza práce, která umožňuje:
1) vytvořit popisy pracovních míst;
2) určit požadavky na pozici;
3) definovat kritéria použitá ve výběrovém procesu.
Způsoby, jak přilákat kandidáty:
hledat v rámci organizace
samozvaní kandidáti
reklamy v médiích
Stát pracovní agentury
soukromé personální agentury
Výběr personálu - proces zjišťování dovedností, schopností a schopností uchazeče nezbytných pro výkon konkrétního zaměstnání.
Technologie fází personálního výběru zajišťuje sled kroků realizovaných v procesu personálního výběru.
Standardní postup výběru personálu zahrnuje několik fází:
1. Předběžný výběr uchazečů;
2. Vedení vstupního pohovoru;
3. Hodnocení žadatelů;
4. Kontrola poskytnuté dokumentace, shromažďování a kontrola doporučení;
5. Lékařská prohlídka;
6. Vedení závěrečného náborového rozhovoru;
7. Konečné rozhodnutí o náboru;
8. Diskuse a design zaměstnanecká smlouva.
Seznam fází a technologií pro jejich implementaci závisí na specifikách podniku. Při vývoji systému výběru se řídí doporučeními vypracovanými na základě dosavadních zkušeností.
1. Předběžný výběr.
Jeho cílem je snížit náklady na nábor snížením počtu uchazečů procházejících fází hodnocení. Primární prověřování se provádí podle formálně stanovených minimálních požadavků kladených administrativou a volnými místy na potenciální zaměstnance. Mezi takové požadavky patří pracovní zkušenosti, vzdělání, kvalifikace, dovednosti (řízení auta, počítačové dovednosti, schopnost pracovat s určitými programy), věk (u pozic souvisejících s finanční odpovědností).
Předvýběr provádí inspektor HR oddělení nebo HR manažer na základě analýzy životopisu poskytnutého uchazečem. Účelem životopisu je upoutat pozornost, zaujmout zaměstnavatele o tuto kandidaturu a povzbudit pozvání na pohovor. V závislosti na délce služby, pracovních zkušenostech a kvalifikaci žadatele se rozlišují: typy životopisů:
- Chronologické – postupně uvádějte informace o žadateli, počínaje nejnovější události prof. činnosti;
- Funkční - sestává z uchazečů, kteří mají pracovní zkušenosti v řadě organizací specializovaných na určité oblasti činnosti (je uvedena důsledná prezentace kvalifikačního rozvoje v každé z oblastí kariérního postupu);
- Profesionální – zaměření na profesionální úspěchy uchazeč v určitém oboru činnosti, který je pro danou volnou pozici důležitý.
V praxi se obvykle používá kombinace těchto typů.
Struktura životopisu zahrnuje:
1. Osobní údaje (o rodinném stavu, věku, zdravotním stavu), pokud informace o volném pracovním místě výslovně stanovily další požadavky;
2. Účel, tzn. jaký cíl sleduje uchazeč zasláním životopisu této organizaci (obvykle získání konkrétní pozice);
3. Pracovní zkušenosti - popis je uveden v obráceném chronologickém pořadí podle pozice, pozornost je zaměřena na získané dovednosti, zkušenosti a schopnosti;
4. Zájmy - uveďte ty, které přispívají k růstu kvalifikace podle funkčních specifik volného místa.
Pokud neexistuje životopis, provede se předběžný výběr ve fázi analýzy primárního dotazníku vyplněného žadatelem během první návštěvy organizace. Dotazník vypracovává personální služba s přihlédnutím ke specifikům pozice a obsahuje biografické údaje o dosaženém vzdělání, odpracované době a pracovních zkušenostech. Na základě informací ze životopisů a dotazníků vytřídí uchazeče, kteří nesplňují požadavky, a připraví se na vstupní pohovor.
2. Úvodní pohovor.
Jeho účelem je detailně poznat uchazeče a určit jeho vhodnost pro budoucí práci. Během procesu pohovoru musí uchazeč obdržet informace o společnosti a budoucích aktivitách, které určí míru jeho zájmu o nabízenou práci. Hlavní částí pohovoru je pohovor s uchazečem. Pohovor zahrnuje předběžné seznámení s povahou a podmínkami budoucí práce (obvykle seznámení s pracovní náplní nebo předpisy katedry). V důsledku toho může uchazeč dojít k závěru, že mu tato práce nevyhovuje. Tazatel může dojít k závěru, že najímání této osoby není vhodné. Vybraná skupina uchazečů je přijata do dalšího kola.
3.Hodnocení uchazečů.
Cílem je identifikovat potenciál uchazečů, jejich schopnost přizpůsobit se práci v daném týmu. Provádí se podle dříve vyvinutého programu. Včetně popisu modelů, metod a postupů hodnocení.
Nejběžnější metody hodnocení jsou:
- Testování
- Kvalifikační zkouška
- Popis hodnocení
- Hra na hrdiny
- Rozhovor
Při výběru testů je velká pozornost věnována kontrole jejich spolehlivosti a objektivity. K tomu organizace vytváří databanku, ve které shromažďuje informace o tom, které z použitých testů umožnily poměrně přesně určit kvality žadatele nezbytné pro budoucí úspěšnou činnost.
Účel kvalifikačních zkoušek - kontrola úrovně znalostí uchazeče. Předběžně vypracovávají seznam otázek, které mohou mít obecný teoretický charakter a vyžadují znalost platné legislativy, potřebných metod a pravidel (prodávající - znalost některých pravidel prodeje určitých druhů zboží, jeho sortimentu, spotřebitelských vlastností, základů merchandisingu skladník - pravidla z skladování, účtování a skladování zboží, normy pro balení a označování).
Hodnotící testy slouží k testování schopnosti provádět operace, rychlosti a kvality jejich provedení. Tato metoda často určuje úroveň práce s určitými počítačovými programy. Pokladní je například testován na schopnost obsluhovat pokladny určitého typu. Hodnotí se rychlost práce a počet chyb. Hry na hraní rolí se často používají k identifikaci komunikačních dovedností. Během hry, pozorováním uchazečů, můžete analyzovat chování uchazečů v určitých nestandardních situacích. Pro snížení nákladů na výběrové řízení slouží pohovor. Tento postup zahrnuje zapojení specialistů z oddělení, s nimiž má volné místo komunikovat. S jedním uchazečem probíhá osobní pohovor podle speciálně vyvinutého programu. Probíhá skupinový pohovor s několika kandidáty. Tazatel sleduje chování účastníků při diskuzi k tématu, posuzuje míru jejich aktivity a argumentovatelnost jejich tvrzení. Schopnost ovládat tok rozhovoru, jasnost vyjadřování myšlenek, gramotnost a Lexikon, gramotnost a korektnost ve sporu, schopnost naslouchat partnerovi. Obvykle je s výsledkovými listinami zapojeno několik pozorovatelů.
4. Kontrola dokumentace, sběr a kontrola referencí.
Tato fáze zahrnuje analýzu a ověření osobních údajů prostřednictvím dotazů od vedoucích pracovníků na předchozím pracovišti nebo od jiných osob, které žadatele dobře znají.
Za tímto účelem je v úvodním dotazníku uveden sloupec, ve kterém je žadatel požádán, aby uvedl, na koho se má obrátit s žádostí o doporučení. Tento postup je časově náročný a provádí se v následujících fázích výběru, informace je nutné získat před závěrečným pohovorem.
5. Lékařská prohlídka.
Formální přístup k této fázi může organizaci způsobit velké škody. Vzhledem ke specifikům práce v obchodě je úkolem medu. vyšetření má nejen odhalit skrytá onemocnění nebezpečná pro populaci, ale také posoudit predispozici k alergickým onemocněním a schopnost odolávat fyzické a psychické zátěži.
6. Závěrečný rozhovor.
Obvykle se provádějí „tváří v tvář“ přímo s manažerem. Při najímání specialisty na vys vedoucí pozice Tento rozhovor vede zvláštní komise složená z několika lidí. Účelem rozhovoru je získat informace o problémech, které nebyly reflektovány v předchozích fázích, nebo objasnit dříve obdržené informace.
7. Konečné rozhodnutí o náboru.
Rozhodnutí je učiněno oficiální nebo skupina osob k tomu oprávněných. V této fázi se používá regulační dokument „Předpisy o najímání“. Při rozhodování o náboru se analyzuje veškeré množství informací shromážděných ve fázi výběru.
8. Projednání a uzavření pracovní smlouvy.
Poté, co je přijato rozhodnutí o přijetí zaměstnance, je vyzván k projednání pracovní smlouvy. Diskuse probíhá na základě problémů vznesených během závěrečného pohovoru o náboru. Obsah a postup pro sepsání pracovní smlouvy je vypracován s ohledem na požadavky současné legislativy (zákoník práce Ruské federace, oddíl 3, články 56-67), specifika a pracovní podmínky této organizace.
Nábor je formalizován příkazem – směrnicí zaměstnavatele. Vydává se na základě uzavřené pracovní smlouvy (její obsah musí odpovídat podmínkám smlouvy).
Hlavní ustanovení náborového systému se odrážejí v následujících interních dokumentech:
 - Předpisy o najímání personálu organizace;
 - Pravidla pro uzavírání pracovní smlouvy;
 - Předpisy o hodnocení uchazečů o pozici;
 - Umístění v konstrukční jednotce;
 - Popis práce;
 - Vnitřní pracovní předpisy.
Nábor založený na důkazech se obvykle provádí na základě modelů pracoviště. V 90. letech Je navržen formální přístup k popisu pracoviště řídících pracovníků. Tento model obsahuje 15 prvků kvantitativní a kvalitativní charakteristiky pracoviště:
1. Personální údaje (autobiografie, životopis, charakteristika z předchozího pracoviště a studia, list personální evidence, pracovní sešit);
2. Zkušenosti zaměstnanců (výrobní, společenské, životní);
3. Odborné znalosti(v oblasti managementu, ekonomiky, pedagogiky, psychologie, judikatury);
4. Profesionální dovednost(zařízení, technologie, informace);
5. Osobní vlastnosti (obchodní a morální);
6. Psychologie osobnosti (typ osobnosti, úroveň inteligence, temperament, motivace);
7. Zdraví a výkonnost (zdravý, prakticky zdravý, nemocný);
8. Úroveň kvalifikace (odborné vzdělání, další vzdělávání, rekvalifikace, postgraduální vzdělávání);
9. Služební kariéra (kariérní model);
10. Záliby (sport, koníčky, myslivost atd.);
11. Špatné návyky a znevýhodnění (tělesné postižení, kouření, alkohol, drogová závislost);
12. Organizace práce (kancelářské vybavení, prostory, doprava);
13. Odměňování (plat, prémie, odměny);
14. Sociální dávky (byt, poukázky, úvěry, půjčky, speciální oděvy);
15. Sociální záruky(pojištění, dávky, důchody, stipendia).
Základem pro správný personální výběr je dostupnost objektivních informací o zaměstnanci a formálních požadavků na volnou pozici. Aby bylo rozumně provedeno jejich spojení. Výběr zaměstnanců by měl být prováděn na vědeckém základě.
Nejprve jsou na základě specifických charakteristik podniku a jeho divizí vybíráni zaměstnanci, kteří mohou řešit zadané úkoly.
Za druhé, výběr personálu se provádí s přihlédnutím k odborného výcviku. Zkušenosti z výroby, osobní kvality zaměstnance.
Za třetí, pracovní místa jsou vybírána pro vysoce kvalifikované pracovníky a zaměstnance změnou stávajícího rozdělení funkcí.
Na ostatní pozice se personální výběr odvíjí od regulačních požadavků pracovišť. Nábor je proces výběru vhodných kandidátů na volná pracovní místa. Na základě stávající personální rezervy v podniku, na burze práce.
Výpočet potřeby pracovníků a zaměstnanců se obvykle provádí na základě normativní metoda podle agregovaných standardů počtu zaměstnanců na 1 milion rublů. Tato metoda byla vyvinuta v 80. letech na základě populačních standardů pro sektory národního hospodářství. V moderních podmínkách se používá aplikací korekčních faktorů pro inflaci.

Konverzace o předběžném výběru. Práce v této fázi může být organizována různými způsoby. Někdy je pro uchazeče výhodnější přijít na personální oddělení nebo na pracoviště. V takových případech s ním personalista nebo vedoucí oddělení vede předběžný rozhovor. Zároveň organizace využívají hlavní pravidla rozhovory zaměřené například na zjištění úrovně vzdělání uchazeče, posouzení jeho vzhledu a definování osobních kvalit. Poté je žadatel poslán do další fáze výběru.

Rýže. 5.5.

Vyplnění přihlášky a přihlášky na pozici.

Uchazeči, kteří prošli předběžným výběrovým pohovorem, musí vyplnit přihlášku a dotazník. Stejnou sekvenci obvykle používají náboráři. Počet položek dotazníku by měl být minimální a s jejich pomocí je nutné vyžádat si informace, které nejvíce charakterizují produktivitu práce uchazeče. Otázky mohou souviset s minulým výkonem a myšlením, aby mohly být použity k psychometrickému posouzení žadatele. Položky dotazníku by měly být formulovány neutrálním stylem a měly by umožňovat jakékoli možné odpovědi, včetně možnosti odmítnout odpověď.

Dotazování je důležitým postupem pro posuzování a výběr žadatelů. Účel metody je dvojí. Spolu s řešením problémů se screeningem méně vhodných kandidátů se zjišťuje řada faktorů, které vyžadují zvláště důkladné prostudování na základě následných metod, jakož i zdrojů, ze kterých lze potřebné informace získat. Jakékoli zkreslení v dotazníku je důvodem k propuštění zaměstnance, kdykoli to vyjde najevo (text dotazníku obvykle obsahuje odpovídající označení).

Analýza osobních údajů v kombinaci s dalšími metodami výběru odhaluje: 1) soulad stupně vzdělání uchazeče s min. kvalifikační požadavky; 2) vyhovění praktická zkušenost povaha pozice; 3) přítomnost dalších omezení výkonu služebních povinností; 4) připravenost přijmout další náklady ( práce přesčas, služební cesty); 5) okruh lidí, kteří mohou zaměstnance doporučit, pomoci s dotazem a získat další informace.

Možné jsou i speciální typy dotazníků. Někdy se například používají speciální formuláře pro studenty vysokých škol, s nimiž se provádějí organizační náborové práce. Protože seniority studenti jsou malí, pečlivě dbají na studium, ekonomické schopnosti a zájmy uchazečů. Dotazník požaduje informace o vzdělávacích institucích, specializaci, objemu (v hodinách) hlavních kurzů (každého zvlášť) a druhé specializaci. Požadují se údaje o studijních výsledcích uchazečů, počínaje školou: místo ve třídě podle studijních výsledků, průměrné skóre, známka ve škole v oborech specializace. Dotazník vyžaduje, abyste uvedli skóre v manažerských a právních disciplínách, počet hodin školení v oblasti účetnictví a analýzy finančních a ekonomických činností a podrobné informace o těchto kurzech.

Jedním z cílů dotazníku je určit osobní vlastnosti a okolnosti, které mohou pomoci kandidátovi k výkonu, pokud bude přijat. Často dotazníky obsahují údaje o počtu odpracovaných dnů (za rok) u posledního zaměstnavatele, délce nepřítomnosti v práci z důvodu nemoci atd. Odvolání Speciální pozornost o faktorech naznačujících možnost předčasného propuštění zaměstnance. Dotazník se ptá na přesné znění důvodů propouštění v minulosti. Frekvence změn zaměstnání je nastavena. Shromáždění obecná informace o zdrojích motivace a předpokladech o faktorech, které brání práci, které jsou dvakrát kontrolovány a objasněny, stávají se předmětem pečlivého studia při dotazování a pohovoru s uchazečem. Dále musí uvést, zda nemá nějaké zdravotní problémy, jejichž případný výčet je často uveden v dotazníku. Mnohé organizace samy provádějí podrobné lékařské prohlídky, aby vyřadily kandidáty, kteří jsou pochybní.

Okruh otázek, na které se organizace snaží odpovědět při přijímání zaměstnance určité profese a kvalifikace, je přibližně daný. Konkrétní forma a míra podrobnosti dotazníku se však mohou lišit. V některých případech personální služby a vedení organizace na dotazník spoléhají, v jiných si potřebné informace ujasní při pohovoru s pracovníkem a prověrkou u předchozích zaměstnavatelů a známých žadatele. Liší se také rozvržení a grafická úprava dotazníků.

Nájemní konverzace (pohovor). Existuje několik typů konverzací k pronájmu: konverzace vedené podle schématu; špatně formalizované; neprovedeno podle plánu.

Během rozhovoru dochází k výměně informací, obvykle ve formě otázek a odpovědí. Pokud se během rozhovoru snaží na uchazeče vyvíjet nátlak, například nepřátelským tónem kladením otázek nebo ho záměrně vyrušují, pak jsou možné stresové situace, které mají extrémně negativní dopad na výběrové řízení.

Existují různé chyby, které snižují efektivitu rozhovorů. Častou chybou je tendence dělat závěry o uchazeči na základě prvního dojmu, a to již od prvních minut rozhovoru. Navíc jsou případy, kdy tazatel svůj názor opírá o dojem, jak člověk vypadá, jak sedí na židli, udržuje oční kontakt a na základě těchto dojmů zhodnotí uchazeče o pozici. Aby se tazatel nedopustil takové chyby, musí sledovat jak projev žadatele, tak jeho chování.

1. Měli byste pozorně poslouchat, co a jak žadatel říká.
2. Je nutné sledovat chování žadatele a snažit se o něj získat co nejúplnější informace.
3. Pamatujte na požadavky kladené povahou práce a charakteristikou profese. Tyto požadavky se odrážejí v pracovních plánech vypracovaných odborníky na základě pozorování zaměstnance v pracovním procesu, včetně psychofyziologických měření, měření času, fotografií pracovní doby, konstrukce sociometrických matic interakce zaměstnanců a analýzy informačních toků. V první řadě se vývojáři profesiogramů řídí názorem zkušených pracovníků, kteří jsou v této pozici dlouhodobě. pracoviště(nebo pracoviště podobné posuzovanému) a nadřízený vedoucí.

Profesionogram je popis charakteristik určité profese, odhalující obsah profesionální práce, stejně jako nároky, které na člověka klade.

Struktura profesionogramu je uvedena v tabulce. 5.8. Na základě srovnání individuálních vlastností zaměstnance se standardy profesního programu lze vyvodit závěr o jeho dodržování a profesní vhodnosti pro tento druh práce.

Tabulka 5.8

Struktura odborného programu

Kapitola
Profese	Obecné informace o profesi; změny, které nastaly s rozvojem výroby, perspektivy rozvoje profese
Pracovní proces	Charakteristika pracovního procesu, obor činnosti a druh práce, výrobky, nástroje, hlavní výrobní operace a profesní odpovědnosti, pracoviště, pracovní pozice
Hygienické a hygienické pracovní podmínky	Práce uvnitř nebo venku; hluk, vibrace, osvětlení, teplota, doba práce a odpočinku; monotónnost a tempo práce; možnost pracovních úrazů, nemocí z povolání; lékařské indikace; výhody a kompenzace
Psychofyziologické požadavky profese na zaměstnance	Požadavky na vlastnosti vnímání, myšlení, pozornosti, paměti; požadavky na citové a volní vlastnosti člověka; požadavky na obchodní dovednosti
Odborné znalosti a dovednosti	Svitek potřebné znalosti, dovednosti a schopnosti
Požadavky na školení a další školení personálu	Formy, metody a termíny odborného výcviku, vyhlídky na profesní růst

4. Rozhodnutí by mělo být učiněno pouze se všemi nezbytnými informacemi.
5. Konverzace by měla být vedena kolem otázek, které jsou důležitými kritérii výběru. Tyto otázky se odrážejí ve formuláři žádosti o zaměstnání.

Testování. Jednou z metod používaných k usnadnění rozhodování o výběru jsou náborové testy. Psychologové a personalisté vyvíjejí testy k posouzení přítomnosti schopností a myšlení nezbytného k efektivnímu plnění úkolů na navrhovaném pracovišti (tabulka 5.9).

Tabulka 5.9

Seznam testů pro výběr zaměstnanců při přijímání

Typ zkoušek
Typ zkoušek	Lineární manažeři	Funkční manažeři	Specialisté
1. Určit kreativní potenciál zaměstnanec
2. Identifikovat potíže ve vztazích

4. Za přítomnost organizačních schopností mladého vedoucího
5. Zjistit vhodnost pro práci manažera
6. Zjistit způsobilost být podnikatelem
7. Konflikt povah

Zkontrolujte reference a záznamy. Když se ucházíte o práci v jedné z fází výběru, můžete uchazeče požádat, aby poskytl recenze předchozích šéfů a další podobné dokumenty. Pokud předchozí zaměstnavatelé poskytují pouze obecné, minimální informace, pak jsou doporučující dopisy málo užitečné. Pokud je potřeba prověřit spolehlivost, přijatelnější alternativou k dopisu může být zavolat předchozímu šéfovi, aby si vyměnil názory nebo zjistil jakékoli podrobnosti, které vás zajímají. Nejčastěji kontrolovanými položkami jsou poslední místo zaměstnání a vzdělání.

Lékařská prohlídka. Některé organizace vyžadují, aby jejich nejvhodnější žadatelé vyplnili lékařské dotazníky nebo se podrobili lékařská prohlídka. Důvody pro tento požadavek jsou:

v případě, že zaměstnanci podávají stížnosti na odškodnění, je nutná znalost fyzická kondicežadatel v době pronájmu;
je třeba zabránit náboru přenašečů infekčních chorob.

Rozhodnutí o přijetí. Nábor končí podpisem pracovní smlouvy oběma stranami.

Uveďme příklad náborového procesu z praxe německých podniků.

Personalisté v německých podnicích jsou zvláštním typem zaměstnanců, jejich pracovní metody jsou pro nezasvěcené většinou skryté. Právě tito lidé především rozhodují o tom, kdo bude přijat na volnou pozici nebo přesunut na jinou pozici a kdo si bude muset hledat jiné místo pro další činnost. Mezi personalisty v německých organizacích panuje názor, že personál by měl být prověřován, vybírán, když je ještě za dveřmi a nestihl vstoupit.

Ohledně praxe najímání prestižních pozic je třeba poznamenat, že při posuzování potenciálních zaměstnanců existuje zvláštní fenomén či paradox, který se však často vyskytuje ve švýcarských, rakouských a nizozemských podnicích. Fenomén spočívá především v tom, že teoreticky nejlepší uchazeč o volné pracovní místo má prakticky velmi vysokou šanci, že se nedostane ani na pohovor, nemluvě o následném testování, kvůli zdánlivě nepodstatným detailům, jako je účes a zvolená póza nebo výraz obličeje na fotografii potřebné k doplnění autobiografie, stejně jako její velikost, nebo kvůli písmu aplikace, které se personalistovi „nelíbilo“, nebo podpisu, barvě a typu složky s dokumenty, kvalita papíru atd. V takovém případě budou dokumenty jednoduše odloženy bez dalšího zkoumání. Formálně lze rozlišit čtyři fáze hodnocení uchazeče o pozici před uzavřením smlouvy s ním: analýza dokumentů, pohovor, testování, zkušební školení. Analýza dokumentů zahrnuje analýzu: písemné žádosti o zaměstnání, autobiografie, podpisů, známek získaných ve vzdělávacích institucích a místech odborné praxe, fotografií a charakteristik. Součástí může být i rozbor dotazníku, který vyplňují pouze uchazeči o volné pracovní místo pozvaní k pohovoru. Přihláška musí obsahovat:

informace o odesílateli žádosti: příjmení, jméno, adresa, telefon, fax, adresa E-mailem;
místo pobytu a datum podání žádosti. Je třeba vzít v úvahu, že datum na přihlášce se příliš neliší od data odeslání dopisu poštou a data sestavení autobiografie;
údaje o příjemci. Všechny parametry příjemce dopisu musí být přesně specifikovány. Za dobrou formu se považuje uvedení titulu, akademických a jiných titulů, zastávané funkce a celého jména a příjmení HR manažera, dále název HR oddělení, společnost a poštovní adresa;
uvedení účelu žádosti, důvodů a okolností sepsání žádosti. Obvykle je to jedna věta na jednom řádku, maximálně dvě, tučně, nebo ještě lépe kurzívou. Tento záznam je jako název velmi důležitý. Na základě jejího obsahu se personalista rozhodne, zda bude číst dále či nikoliv;
uvedení zdroje informací o volném pracovním místě a nápadech pro tuto žádost. Zde by bylo také hezké uvést stručný originální závěr, který toto tvrzení odlišuje od masy ostatních;
Pozdravy. Pokud je známé příjmení adresáta, oslovte jej takto: „Vážené dámy a pánové...“. Ale adresy podle příjmení (s titulem a tituly) mají velkou hodnotu. Pokud je známo, že žádost bude vyřizovat více osob, je nutné uvést jejich jména a funkce;
závěrečný pozdrav. Obvykle je to: „...s přátelským pozdravem...“ V případě dříve známého zvláštního konzervatismu personálních úředníků (častěji na ministerstvech a jiných institucích a útvarech): „...s vysokou (nebo nejvyšší) pozorností ...“;
podpis. Svou roli hraje i vlastnoruční podpis na přihlášce. Je samozřejmě věcí osobního vkusu, jak se podepsat: čitelně, nečitelně s uvedením jména a příjmení nebo pouze příjmení. Své jméno a příjmení je povinné uvést pouze při podepisování autobiografie. Obecné doporučení je, že podpis by se neměl psát třesoucí se rukou a písmena by se neměla psát pomalu. Pokud je podpis nečitelný, musíte se podepsat čitelně;
údaj o složení přiložených dokumentů a osvědčení nebo jejich kopií. Například: autobiografie, fotografie, notářsky ověřená kopie o udělení akademického titulu, notářsky ověřená kopie diplomu o vyšším odborném vzdělání, kopie potvrzení o absolvování počítačových kurzů, posudek o absolvování stáže, posudek z posledního působiště.

Písemné prohlášení lze obecně charakterizovat jako sebepropagaci, přesvědčivě dokazující personalistovi, že uchazeč o volné místo je sbírkou neomezených tvořivost, vynikající obchodní vlastnosti, vysoká profesionální dokonalost, vynikající osobnostní rysy charakter, mnohostranné zkušenosti a talent. Hlavní věc je, že prohlášení neopakuje v jednoduché formě to, co je napsáno v autobiografii.

Ne v Německu pracovní záznamy. Funkce tohoto dokumentu částečně plní autobiografie. Může být sestaven ve formě tabulky nebo grafu, psaný ručně, na psacím stroji nebo na počítači. V soutěži o pozvání na pohovor hraje rozhodující roli autobiografie, vedlejší roli hrají diplomy a vlastnosti, tzn. spíše jsou určeny pouze k potvrzení toho, co je napsáno v přihlášce a autobiografii. Na životopisy jsou kladeny dva zásadní požadavky: mezi dvěma zápisy by neměly být časové mezery, informace musí odpovídat skutečnosti.

Časové odstupy vyvolávají podezření, že se něco důležitého záměrně skrývá. Při pohovoru, pokud na to přijde, dostane uchazeč řadu cílených a případně i provokativních otázek na pozadí. Ve všech pochybných případech budou vyžadovány oficiální certifikáty.

Cíle autobiografie jsou stejné jako výpovědi: vytvořit inzerát na vlastní kvalifikaci a profesní zkušenosti, probudit zájem o vaši osobu, ukázat, že plně vyhovujete požadavkům na volné místo.

V autobiografii musí být uvedeno:

osobní informace. To zahrnuje jméno, příjmení, celé emailová adresa, Datum a místo narození;
navštěvující školu. Uveďte název, typ, umístění školy nebo škol, dobu docházky, výsledek absolvování (například vysvědčení o absolvování školy, gymnázia);
vojenskou službu nebo náhradní civilní službu. Uvádí se druh činnosti v armádě nebo státní službě, doba trvání služby a název armády nebo civilní organizace (obor nebo služba);
odborné vzdělání. Typy by měly být specifikovány odborné vzdělání, název vzdělávací instituce nebo organizace a její umístění, doba studia, název získané profese. Zde mohou být uvedeny i podniky, kde stáž probíhala, jakož i kvalifikace, které zde byly získány;
školení na vysokých školách. Musí být jmenován vzdělávací zařízení a získané odbornosti, jejich adresy, dobu studia. To zahrnuje také data pro získání akademických titulů;
odborná činnost. Tato sekce je zajímavá především pro personalistu. Zde se přesně zadávají všechny druhy vykonávané práce, zastávané pozice, názvy společností, umístění zaměstnavatelů, počet pracovních hodin za měsíc, data nástupu a propouštění;
Profesionální vývoj. Zaznamenává se název, typy (kurzy, semináře), formy (na pracovišti a na pracovišti) školení, názvy míst konání akcí a jejich trvání;
speciální znalosti a schopnosti. Zde byste měli uvést názvy jazyků a úroveň jejich znalostí, znalost těsnopisu, rychlého čtení, psaní na stroji atd. Uvádí se stupeň počítačové profesionality: jsou uvedeny názvy počítačových programů, programovacích jazyků atd. a zkušenosti s prací s nimi;
místo, datum, podpis. Jak je uvedeno výše, podpis v autobiografii musí být úplný, tzn. s úředním pravopisem jména a příjmení;
fotografie. Tento dokument má zvláštní význam. Jedním z cílů fotografie je vyvolat spontánní sympatie k vaší osobě. Pouze v tomto případě může uchazeč doufat, že bude pozván k pohovoru. Proto by měl věnovat zvláštní pozornost oblečení, účesu, výrazu tváře, póze, ale i kvalitě samotné fotografie a jejímu formátu. Na focení se nedoporučuje šetřit, tzn. Je lepší kontaktovat známého profesionálního fotografa novin nebo časopisů. Na zadní stranu fotografie, pro případ, že by se náhodou odlepila od listu papíru s vaší autobiografií, byste měli tužkou napsat své příjmení a adresu.

Co byste do své autobiografie neměli zahrnout? O nemocech, úrazech, pokutách, těhotenství a sexuálním životě, trávení volného času, přítomnosti či nepřítomnosti bydlení či jiného majetku a obecně není třeba psát. finanční situace tvoje rodina.

Kandidáti na volnou pozici, pokud už v nějaké organizaci pracovali nebo někde absolvovali praxi, mívají referenci po ruce. Pokud žádný není, vyžádá si to personalista od svých kolegů v příslušném podniku, než stanoví termín pohovoru se zájmovou osobou. Charakteristika je sice subjektivní dokument, přesto poskytuje personalistovi informace a může hrát určitou roli v jeho dalším rozhodování.

V německé společnosti není zvykem otevřeně mluvit o někom negativně. Toto pravidlo platí také mezi úředníky personálního managementu, kde jsou doslova všichni zaměstnanci organizace pečlivě „váženi“. Jejich prostředí má přitom svůj vlastní jazyk formulace, používaný v ústních či písemných charakteristikách zaměstnanců. Příklady některých formulací jsou uvedeny níže.

Charakteristický vstup nebo ústní sdělení	Skutečná hodnota nebo skutečné skóre
Úkoly, které mu byly přiděleny, vždy plnil podle našich nejvyšších standardů. spokojenost...	ukázal dobrý pokrok
Zadané úkoly plnil v maximální možné míře. spokojenost...	uspokojivé hodnocení
Byli jsme spokojený plnění úkolů, které mu byly přiděleny...	neuspokojivé hodnocení
On snažil se vše vyřešitúkoly, které mu byly přiděleny	všechny jeho pokusy byly neúspěšné
Díky... dokázal splnit veškerá práce...	měl takovou příležitost, ale úspěch nebyl vůbec žádný
Vždy se snažil dělat svou práci s pozornost a zájem	pilnost proběhla, ale bez úspěchu
Veškerou práci udělal v předepsaným způsobem... a tak dále.	je byrokrat, postrádá vlastní iniciativu atd.
Účinkoval v jak nejlépe umím...	udělal vše, co bylo v jeho silách, ale nestačilo to
On ukázal plné pochopení z mé práce...	byl líný a nedosáhl úspěchu
...díky jeho družnosti přispěl ke zlepšení mravního a průmyslového klimatu	má sklony k nadměrnému pití alkoholu
Mezi svými kolegy je vždy považován za vytrvalý a trpělivý zaměstnanec	pro své nadřízené je špatný výkon, „těžký oříšek“
...díky dochvilnosti vždy tam byl příklad...	jeho úspěchy byly podprůměrné, „v každém sudu je špunt“
vždy jde k věci zacházeno s velkým zájmem	napínal, ale bezvýsledně
V zájmu týmu je dokonce připraven obětovat osobní bohatství (možná peníze, majetek atd.)...	vyhledává sexuální kontakty se spolupracovníky
velmi dobře jsme ho poznali zdvořilý osoba	mnoho spolupracovníků s ním nechtělo pracovat ani s ním mít nic společného
On zručný a velmi svědomitý pracovník	je tam vždy, když je potřeba, ale sotva ho potřeba

Rozhovor a testování mají za účel: zjistit chybějící informace v dokumentech žádosti; získání přesného dojmu o kandidátovi na pozici.

Lze rozlišit následující fáze rozhovoru:

Pozdravy. Vyjádřit radost z příchodu kandidáta, stejně jako vděčnost za jeho zájem o pozici, poblahopřát mu k postupu do fáze pohovoru a formálně ujistit, že všechny podrobnosti a veškeré informace, které během rozhovoru zazní, zůstanou důvěrné. Odůvodnění pozvání k pohovoru;
přepnutí konverzace na osobnost kandidáta: opět se kontroluje, odkud pochází, kdo jsou jeho rodiče, kde aktuálně žije, dotazy na rodinu, přátele, stranickou příslušnost, koníčky atd.;
podrobná diskuse o všech fázích studia, získání všech typů vzdělání, počínaje školou;
vyjasnění profesního povýšení uchazeče na volné místo. Odhaluje se úroveň jeho odborných dovedností a názory na vlastní kariéru, plány dalšího růstu;
kontrola povědomí o společnosti, jejích odděleních, skupinách, potenciálních pozicích a dalších pracovních pozicích;
diskuse body případné pracovní smlouvy.

Všechna prohlášení žadatele jsou pečlivě porovnávána s údaji v přihlášce, autobiografii a dalších dokumentech. Pomocí trapových otázek se zjišťuje míra spolehlivosti informací obsažených v dokumentech. Vyjasňují se očekávání a představy o cílech útvarů a organizace jako celku, testují se znalosti popis práce a další regulační dokumenty. O kompetentnosti kandidáta na pozici v oblasti financí a rozvoje podniku se vytvářejí dojmy. Odpovědi na otázky, mimika, pauzy a další způsoby jeho chování při pohovoru přispívají k vytvoření objektivního názoru komise na uchazeče. V některých velkých firmách jsou k pohovoru zváni známí personalisté a akademici v oboru, aby bylo zajištěno co nejobjektivnější hodnocení kandidáta.

Pro kandidáty na zvláště zodpovědné pozice kromě testování občas zkušební trénink, který se odehrává během dvou až tří dnů. V předstihu, tajně před ostatními, jsou vyvíjeny obtížné produkční a manažerské herní situace a osobní úkoly, které jsou možné v praxi. Pro každého uchazeče o volné pracovní místo jsou organizovány i skupinové diskuse k řešení aktuálních problémů. Výběrová komise určí vítěze do dvou až tří dnů na základě použití různých hodnotících technik.