Způsoby budování účinných organizačních struktur. Metody pro navrhování struktur řízení organizace. Typy konstrukcí a jejich vlastnosti

Nejčastěji jsou organizační struktury vytvářeny samotným řídícím aparátem se zaměřením nikoli na vědecká doporučení, ale především na jejich vlastní zájmy. Zahraniční výzkum v této oblasti odráží hlavně zkušenosti s efektivním fungováním podniků v tržní ekonomice a lze jej považovat pouze za vodítka pro organizaci manažerské práce v přechodné ekonomice. V současné době je zřejmé, že efektivní řízení založené na využívání progresivních organizačních systémů a struktur se stává téměř hlavním nástrojem pro zajištění konkurenceschopnosti výrobní organizace.

Problémy formování, zdokonalování, racionalizace organizačních struktur existujících průmyslové podnikykteré jsou akutně na pořadu jednání, jsou řešeny z hlediska různých metod jejich konstrukce. Neexistuje žádná univerzální metoda formování struktur řízení organizace. Každá ze známých metod má vlastní hranice aplikace a žádná z nich jednotlivě plně neodpovídá úkolům zajistit vývoj systému řízení produkční organizace v situaci dynamicky se měnícího vnějšího prostředí. Organizační návrh v tuzemských podnicích byl prováděn na základě následujících hlavních přístupů: normativně-funkční, funkčně-technologické a systémové cíle.

Normativní a funkční přístup,vyvinutý Výzkumným ústavem práce Státního výboru pro práci SSSR, měl svého času největší distribuci a byl základem řady pokyny o formování typických struktur řídícího aparátu. Klasifikace řídících funkcí a vývoj na jejím základě typických variant organizačních struktur umožnil poskytnout jednotný přístup ke stanovení složení strukturální jednotky... Regulace struktury a zaměstnanců podniku nezohledňovala zvláštnosti a podmínky činnosti konkrétního podniku. Poté, v důsledku hledání optimálního rámce typizace, vznikla myšlenka blokového přístupu k formování organizační struktura management, kdy byla použita standardní řešení „nikoli pro strukturu jako celek, ale pro její samostatné části - zvětšené bloky“. Každý blok představoval sadu orgánů nebo vazeb vykonávajících funkce příslušného subsystému.

Schéma 7.Kritéria pro účinnost organizační struktury řízení

Při vytváření bloku organizační struktury byl nyní zohledněn seznam faktorů ovlivňujících hodnotu parametrů bloku. Systemizace a výběr faktorů byla provedena pomocí expertní studie, včetně průzkumu expertů a statistické analýzy expertních hodnocení. Stavba organizační struktury pro konkrétní podnik byla dokončena syntézou bloků, což poskytlo určitou flexibilitu v systému řízení. Doporučení pro celé odvětví předpokládají použití 35 funkcí pro výpočty. Celkový počet zaměstnanců ve správním aparátu byl tvořen jejich počtem podle funkcí.

Normativní povaha tohoto přístupu, orientace na využití již existujících organizačních řešení prakticky vylučuje jeho aplikaci.

Téměř paralelně s normativní a funkční byl vyvinut funkční a technologický přístup, jejichž základy zkoumali S.A. Valuev, A. S. Kazarnovsky, S. E. Kamenitser a další.Je založen na tvorbě síťových modelů popisujících organizační technologii pro přípravu a předávání informačních dokumentů, které jsou základem pro rozhodování a regulaci činnosti útvarů a zaměstnanců podniky. Racionalizace informačních toků a technologie jejich zpracování přispěly k eliminaci duplikace v práci, jasnějšímu rozdělení pravomocí a odpovědností mezi útvary a pozicemi, úsporám administrativních a řídících nákladů a v konečném důsledku k racionalizaci řídicího aparátu jako celku. Tuto metodu, na rozdíl od předchozí, lze použít při vytváření nových organizací a radikálním zlepšování organizačních struktur. Mezi nedostatky patří vysoká intenzita práce, použití stabilní nomenklatury řídících funkcí, podřízenost organizační struktury schématu pracovního toku, což omezilo rozsah její aplikace na budování struktur zaměřených na provádění opakujících se prací s poměrně definovaným externím organizačním prostředím. Není příliš použitelný pro organizace se složitými a nedostatečně deterministickými schématy řízení a prakticky není použitelný pro vytváření struktur zaměřených na různé druhy inovací a jejich rychlou implementaci.

Pak systémově zaměřený přístup , která spočívá v budování struktury cílů, přiřazování funkcí k nim a jejich organizačnímu uspořádání. Taková struktura je postavena na základě systematického přístupu k procesům stanovování cílů, shromažďování, přenosu, přijímání a analyzování informací, vytváření alternativ rozvoje, vývoji a implementaci řešení a umožňuje předvídat struktury organizačního řízení. Tato metoda je použitelná pro vytváření řídících struktur, které nemají v oblasti své činnosti obdoby.

Ve vědecké literatuře existují publikace o vývoji univerzální technologie pro budování organizačních systémů, tzv problematický přístup ... Podstatou přístupu vyvinutého na All-Union Research Institute of Automation of Management in the Non-Industrial Sphere (VNIINS, Moskva) je to, že životaschopnost organizace a blahobyt jejích členů jsou určovány jejich schopností včas detekovat a řešit problémy. Vývojáři věnují zvláštní pozornost nelegálnosti identifikace tohoto přístupu s přístupem orientovaným na program. « Programově-cílová metoda (nebo přístup) je zaměřen na řešení dobře strukturovaných problémů, pro které lze sestavit strom cílů a určit soubor opatření k němu odpovídajících, které realizují tyto cíle, a tím problém jako celek. Problematický přístup je určen především k řešení špatně strukturovaných problémů, pro které není možné sestavit strom cílů ... Je obecnější ve srovnání s metodou program-cíl, proto lze systémy cíl-program vytvořené na základě těchto, někdy nazývaných komplexů realizujících cíl, považovat za zvláštní případ organizačních systémů “. Podle autora je nevhodné přesouvat pozornost pouze na problémy. Bloky program-cíl a problém-cíl řeší své vlastní, špatně strukturované úkoly v omezeném časovém rámci a v omezených zdrojích, ale problém vyžaduje okamžitou reakci a aktivity cílové skupiny programu mají ve vztahu k problému preventivní povahu. První tři etapy obecné technologie pro konstrukci organizačních systémů zvýrazněné v rámci problémového přístupu - identifikace (detekce), třídění, výzkum, vývoj a implementace organizačních systémů - se provádějí v rámci diagnostické analýzy systému managementu, která umožňuje identifikovat příčinu poruch v managementu a určit podmínky pro jejich odstranění. Identifikace problémů a vazeb mezi nimi, stanovení příčin jejich výskytu, hodnocení problémů nám umožňují popsat systém z hlediska problémů, což zase umožňuje vytvořit strom problémů. Proto není dostatek důvodů hovořit o univerzální technologii pro budování organizačních systémů, která se nazývá problematický přístup. Důvodem je také nedostatek jasného rozlišení ve vytváření struktur organizačního řízení mezi pojmy „přístup“ a „metoda“. Tento přístup je určitým vědeckým konceptem, v jehož rámci jsou vyvíjeny metody pro jeho implementaci. Existuje řada základních metod pro budování struktur řízení organizace.

Bloková metoda vyvinut pod obecným vedením prof. G.E. Slesinger. Tato metoda se stále používá k navrhování jednotlivých bloků organizačních struktur. Jeho aplikace je plná konsolidace zastaralých forem řízení.

Analogická metoda spočívá v aplikaci organizačních forem a mechanismů řízení, které se osvědčily v organizacích podobného typu.

Metoda strukturování cílů je založen na řetězci po sobě jdoucích kroků od definice a formulace hlavního cíle podniku až po jeho rozložení na dílčí části nebo dílčí cíle, poté od cílů k funkcím. Charakteristika organizace jako systému jako znaku klasifikace umožňuje formulovat funkce řízení materiálních, finančních a pracovní zdroje... Obsah procesu řízení umožňuje zdůraznit funkce plánování, organizace, regulace, kontroly, účetnictví a motivace. Přecházejí od funkcí ke složení strukturálních jednotek, k jejich podřízenosti a navázání komunikace. Složení dílčích cílů je určeno souborem zdrojů nezbytných k jeho dosažení. V důsledku postupu opakovaného rozkladu se vytvoří hierarchie cílů, která se nazývá strom cílů. Činnosti zajišťující dosažení každého cíle se stanou funkční odpovědnost strukturální jednotka. Každá další úroveň dílčích cílů je prostředkem k dosažení vyššího cíle. Při zdokonalování řídících struktur poskytuje metoda nejen rozvoj systému organizačních cílů, ale také analýzu organizačních struktur z hlediska jejich souladu se systémem cílů.

Expertní analytická metoda zahrnuje diagnostickou analýzu stávajícího systému řízení a vypracování doporučení pro zlepšení struktur organizačního řízení na základě odborného posudku. Metoda umožňuje zobecnit a implementovat nejpokročilejší trendy v oblasti organizace managementu.

Metoda organizačního modelování spočívá ve vývoji formalizovaného organizačního systému s využitím ekonomického a matematického modelování. V současné době neexistuje jednotná klasifikace formalizovaných modelů. Optimalizační modely byly studovány nej teoretičtěji, přičemž se rozlišují dvě skupiny: modely, v nichž kritérium účinnosti organizační struktury odráží konečné výsledky podniku, a modely založené na použití kritérií nepřímé účinnosti. Metoda dosud neobdržela rozsáhlou distribuci a významnou praktickou implementaci kvůli složitosti a pracnosti modelování řídících struktur, což nevylučuje její použití jako pomocného vědeckého a analytického nástroje pro vyhledávání, zdůvodňování a volbu racionálních rozhodnutí o formování organizačních řídících struktur.

Metoda naprogramovaná na cíl,na jejichž základě se vytvářejí struktury zaměřené na urychlenou realizaci programů a projektů. Jsou vytvářeny zpravidla dočasně, tj. Po dobu trvání projektu, programu, řešení problémů.

V praxi se používají hlavně metody analogií a mnohem méně odborných hodnocení. Metoda program-cíl se rozšířila a teprve nedávno se vývojáři organizačních struktur začínají stále více obracet k metodám strukturování cílů a organizačního modelování, přičemž systém cílů organizace považují za základ pro strukturování. Vytvoření efektivní organizační struktury je výsledkem optimálního provádění zásad budování organizačních řídících struktur.

Při vytváření struktur organizačního řízení se jako základ berou následující základní ustanovení:

1. Výrobní proces výrobků jako komplex výrobních a ekonomických operací k přeměně materiálových toků na konečné výrobky se specifikovanými vlastnostmi je základem organizačního systému, jeho základem. Řídicí systém pracuje s informačním zobrazením výrobního procesu, vyvíjí sadu reakcí k jeho přizpůsobení ve směru dosažení konečných cílů výrobního systému.

2. Organizační formou řízení se rozumí stabilní soubor všech inter- a intraorganizačních spojení systému jako prvku systému vyššího řádu:

spojení s řídícími vazbami většího systému (vertikální integrační vazby, vládní nařízení, účast v cílených programech pro implementaci nová technologie, zvládnutí nového technologické procesy, nové produkty atd.);

komunikace, která poskytuje informační vazby na související systémy (vědecké, vědecké a metodické, návrhové, informační podpora);

infrastruktura pro podporu života: technologická (toky výrobků, materiálů, energie), ekonomická, sociální.

3. Vzájemná závislost a interakce systémových prvků vytváří vnitřní strukturu přímých a zpětnovazebních spojení, jejichž účelné fungování je určeno řadou parametrů:

typ spojení a jeho směr (vertikální podřízenost nebo horizontální kauzální vzájemná závislost);

množství komunikace, tj. kolik informací lze přenášet přímými a zpětnovazebními linkami za jednotku času nebo v danou dobu;

čas, trvání nebo období komunikačního procesu;

způsob komunikace.

4. Účel je páteřním faktorem systému. Současně je vhodné zdůraznit její (vnější) aspekt stanovování cílů, který se projevuje ve volbě poslání (linie činnosti) organizace a aspektu vnímajícího cíl (interní), který je brán v úvahu při vytváření cílů (viz 4.4). Vnější cíl slouží jako základ pro realizaci jeho funkčního účelu v systému větší objednávky, určuje produkční a ekonomickou specializaci, prioritní směry rozvoje a směr řídící činnosti... Vnitřní cíl zajišťuje dosažení vnějšího.

5. Stupeň centralizace - decentralizace řízení je jedním z hlavních faktorů ovlivňujících účinnost řídících struktur. Samotný stupeň centralizace - decentralizace také závisí na mnoha faktorech, které je třeba vzít v úvahu při navrhování řídících struktur.

6. Centralizace vede ke zpožděním v rozhodování, proto bez decentralizace může ekonomická organizace růst pouze na určitou úroveň. Čím větší je míra nejistoty při dosahování cílů, tím vyšší je stupeň decentralizace.

7. Vytváření různých forem organických struktur v mechanické struktuře přispívá k zachování ovladatelnosti a umožňuje poskytnout ekonomické organizaci vlastnosti stability, manévrovatelnosti, flexibility a schopnosti obnovy, které nelze v rámci žádného typu zachovat.

8. Kultura organizace, sociální rozvoj týmu jsou základem, na kterém lze určit pouze rozumnou míru centralizace - decentralizaci řízení.

9. Vedení organizace musí nutně využívat fenomén samoorganizace v jeho různých aspektech.

10. Organizační změna nesmí být revoluční ani nesmí být kontinuální. Musí se uvědomit jejich nevyhnutelnost.

Při budování organizačních struktur existují tři hlavní fáze:

vytvoření obecného strukturálního diagramu řídicího aparátu (fáze „složení“);

vývoj složení hlavních divizí a vazeb mezi nimi (fáze „strukturování“);

vývoj charakteristik a postupů pro řídící činnosti (fáze „regulace“).

První skupina principů, na kterou jsme upozornili, konvenčně pojmenovaná „Zásady formy“ jsou implementovány v první fázi výstavby. V tomto stádiu:

jsou formovány základní organizační prvky, mimo jiné prostřednictvím vytváření strategických ekonomických oblastí (podle produktů, podle regionů);

jsou zavedeny organizačně-ekonomické a organizačně-právní formy;

jsou vybrány hranice organizace;

je odhalena obecná organizace podniku.

K vytvoření základních organizačních prvků je nutné sestavit seznam všech typů podnikových činností, počínaje typy podnikání a konče seznamem poskytovaných produktů a služeb. Strukturování lze provádět podle funkčního nebo objektového principu, když objekt nezávisle vykonává všechny obecné řídicí funkce. Současně jsou široce používány organizační koncepty, jako je segmentace ekonomických činností, koncept center zisku (příjmy, náklady, investice), které umožňují rozlišovat strukturální jednotkys vysokým stupněm vertikální a horizontální autonomie, určit tržní ocenění jejich činnosti (zisk, ziskovost atd.). Kromě jednotlivých průmyslových odvětví může mít takovou samostatnost podpora (nákupy, nástrojárny atd.), Obsluhující strukturální jednotky ( informační oddělení, servisní střediska počítačová zařízení atd.) - vše, co má uzavřené pracovní cykly a může být orientováno jak na interního, tak na externího spotřebitele.

Výchozí bod fáze „složení“ je konstrukce stromu cílů systému, jehož informační základnou jsou diagnostické a prognostické typy analýz. K vytvoření základních organizačních prvků je nutné vypracovat seznam všech typů podnikových činností, od typů podnikání až po seznam poskytovaných produktů a služeb. Strategické zóny managementu jsou identifikovány ve fázi strategického plánování.

Velmi důležitým strukturálním parametrem pro společnosti s více firmami je vytvoření právní formy. Legální registrace organizací malého a středního podnikání nepředstavuje žádné zvláštní obtíže a je upravena občanským zákoníkem Ruské federace. Jak ukazuje zahraniční a domácí praxe, převládající formou podnikání je akciová forma řízení. Určitou obtíž je legální registrace sdružení podniků v důsledku integračních procesů. V závislosti na stanovených úkolech jsou podniky sjednoceny na základě spolupráce nebo soustředění. Cíle integrace založené na spolupráci (kartel, sdružení, konsorcium, ekonomická unie atd.) Mohou být implementací velké projekty, koordinace chování na trhu prodeje produktů, řešení obecných vědeckých a technických problémů atd.). Podniky zahrnuté do takového sdružení si zároveň zachovávají svou právní nezávislost a jsou podřízeny obecnému vedení pouze z hlediska dosažení společných cílů. Integrace podniků na základě koncentrace je založena na přímém nebo nepřímém vlastnictví většiny akcií společností zahrnutých do takového sdružení. Hlavní výhody firemní organizace ekonomických aktivit je možnost akumulace finančních prostředků prostřednictvím přilákání neomezeného počtu investorů, mobilizace finančních zdrojů společnosti a jejich koncentrace na klíčové oblasti činnosti, schopnost zlepšit efektivitu řízení prostřednictvím vývoje korporační strategie přizpůsobení vnějšímu prostředí. Pokud se sdružení podniků nezabývá výrobními a ekonomickými činnostmi, ale drží pouze část akcií, jedná se o holding, jehož hlavními výhodami jsou vysoký stupeň decentralizace a strategická flexibilita. Horizontální, vertikální koncentrace, koncentrace na základě diverzifikace, aniž by podnik zbavil právní nezávislosti, tvoří buď rovnocenné partnerské vztahy, nebo vztahy závislosti. Jednotnou finanční kontrolu lze doplnit centralizací funkčního řízení (marketing, nákup atd.).

Neméně důležitým strukturálním parametrem je hranice organizace. Problematika hranic je řešena v rámci diagnostických a prediktivních analýz efektivity řídících struktur, které nám umožňují určit, jakou část aktivity pro každý cíl podnik provádí (nebo bude provádět) sám podnik a co je mimo něj. Většina vědců zastává názor, že hranice organizace nejsou vždy přesně a nepochybně určeny právní normou a formální strukturou. Chcete-li to určit, potřebujete jasnou představu o těch orgánech a institucích, které tvoří její vnější organizační prostředí, a se svým benevolentním přístupem může být některá část činnosti k dosažení cíle prováděna mimo organizaci. Alokace relevantního vnějšího prostředí, stanovení limitů relevance vnějších faktorů nám umožňuje řešit otázku prostředků k jeho ochraně, jedním z nich je tvorba specializovaných útvarů nebo problémově orientovaných struktur jako reakce na trvalý dopad faktorů prostředí. V tomto ohledu si zaslouží pozornost myšlenka předložená O. Morgensternem a následně rozvinutá G. Simonem v „Science of the Artificial“ o existenci určitého organizačního jádra. Jeho podstata je následující:

jádrem organizace je soubor bloků, které zajišťují implementaci hlavní funkce organizace;

ty bloky, které neovlivňují nebo nepřímo neovlivňují hlavní funkci organizace, jsou předponami jádra;

jádro s požadovaným počtem a složením předpon zajišťuje vysokou úroveň organizační činnosti;

s podobnými charakteristikami struktury výroby a řízení může být jejich propojení jádrem a přílohami odlišné a vést k různým ekonomickým účinkům;

problém je identifikovat jádro a určit nejúčinnější kombinaci předpon v této situaci;

pro rostoucí systém je efektivní relativně velké rozdělení (prostřednictvím decentralizace nebo zvýšení počtu příloh) a pro zmenšující se systém je účinná větší pevnost.

Založení obecné organizace se zase dělí na tři konkrétní problémy:

rozdělení hlavního úkolu podniku na samostatné, relativně velké části s odpovídajícím propojením výrobních jednotek;

vývoj obecného organigramu;

identifikace nejdůležitějších koordinačních nástrojů na podnikové úrovni.

V rámci první etapy výstavby (fáze „složení“) se strukturování provádí podle mnoha parametrů, ale upřednostňují se ne její funkční aspekty, ale segmentace podle tržních předmětů, především podle zboží a regionů. Princip racionální kombinace centralizace - decentralizace v této fázi je realizována prostřednictvím takzvané federální decentralizace, kdy je autonomní jednotka zmocněna ve všech oblastech své činnosti (poskytnutí větší autonomie divizím společnosti vytvořením divizních struktur zaměřených na produkt nebo region, identifikace možnosti umístění a vývoje duplicitních divizí a produkce přitahující konkurenci uvnitř firmy). Je známo, že bez decentralizace může podnik růst pouze na určitou úroveň. Autonomní decentralizované jednotky, pokud je velikost organizace umožňuje oddělit, tvoří jakýsi konglomerát, vnímavý k inovacím.

Organizační struktura by měla zajistit výběr vektoru pohybu prostřednictvím mechanismu stanovení cílů a koordinovaného účelného fungování prvků systému prostřednictvím mechanismu dosažení cíle založeného na využití profesionálního potenciálu kvalifikovaných odborníků. Stanovení cílů je rozhodujícím prvkem jakékoli koncepce činnosti, která určuje všechny hlavní aspekty její struktury. Ve fázi „složení“ se metoda strukturování cílů používá k nastavení dílčích cílů pro nezávislé prvky integrovaných podnikové struktury nebo strukturální divize, oddělení, dílny, výrobní závody. Rozvoj podnikových a divizních strategií umožňuje určit poskytování zdrojů dílčích cílů. Je tedy implementován princip propojení cílů a zdrojů, který vyžaduje jeho implementaci na různých hierarchických úrovních a v různých fázích výstavby. Princip efektivity systému řízení organizace je implementován optimalizací poměru minimální redundance - efektivita. Volba efektivní struktury je hledání kompromisu mezi požadovanou úrovní spolehlivosti, zajištěním provozuschopnosti organizace a minimální redundancí (ekonomikou).

Strom indikátorů výkonu vám umožňuje nastavit hlavní cíl, dílčí cíle, klíčové cíle subsystémů na základě souboru kritérií a rámcových ekonomických podmínek. Změna linie činnosti, podmínky fungování mění složení problémů a škálu faktorů ovlivňujících efektivitu fungování a rozvoje organizace a v důsledku toho ovlivňují strukturu funkcí: některé funkce jsou podrobně rozvedeny až do izolace na samostatné, nezávislé, některé jsou rozšířeny. to druhá zastavěná plocha– fáze „strukturování“ a působení strukturálních a funkčních principů formování organizačních struktur řízení. V této fázi je realizován princip racionální kombinace centralizace - decentralizace prostřednictvím tzv. Funkční decentralizace, která zahrnuje přenos pravomocí v souladu s funkční specializací. Některé funkce jsou typické pro jakoukoli obchodní organizaci a jsou přítomny ve všech oblastech výroby a ekonomické činnosti. Složení obecných řídících funkcí je základem modelování.

Cílem je vždy první, počáteční fáze procesu řízení jako činnosti zaměřené na jeho implementaci. O této aktivitě lze uvažovat v časových (fázích procesu řízení: příprava, rozhodování, organizace implementace, sledování její implementace, hodnocení výsledku) a v prostorových aspektech (rozdělení do funkčních bloků). Časový aspekt kontrolního procesu poskytuje soubor pravidel, rozhodovacích algoritmů a vývoj kontrolní akce, která se nazývá kontrolní mechanismus , což nakonec určuje jeho účinnost. Prostorový aspekt procesu řízení implementuje funkční vztahy v organizační struktuře, které jsou stanoveny cílem. Výsledkem tohoto vztahu je izolace prvků nebo fází procesu řízení. Proces řízení tedy určuje jak hlavní charakteristiky struktury systému řízení, odrážející požadavky zákonů řízení, tak vlastnosti jednotlivých vazeb struktury a jejich propojení. Struktura a funkce řízení jsou navzájem v dialektické jednotě. Určitá funkce řízení vždy odpovídá určité strukturální jednotce a naopak je každému prvku struktury řízení přiřazena určitá funkce nebo skupina funkcí řízení. Vlastnosti řídicího procesu přímo souvisejí s charakteristikami struktury řídicího systému. Dynamika, stabilita a kontinuita procesu řízení vyžadují optimální úroveň jeho centralizace. Složité víceúrovňové struktury neposkytují výše uvedené vlastnosti řídicího procesu, což vede k přirozené touze je zjednodušit, ale jednoduché systémy nemají dostatečnou rozmanitost, aby adekvátně reagovaly na četné a rozmanité vlivy vnějšího prostředí. Vlastnosti cyklu procesu řízení pro hlavní skupiny rozhodnutí o řízení ovlivňují velikost odkazů a jejich organizační pozici. Za optimální strukturu lze tedy považovat strukturu, která zajišťuje systematický vývoj optimálních řešení.

Ve fázi „strukturování“ je vhodné použít blokovou metodu, protože každý blok byl vyvinut jako sada vzájemně propojených vazeb, které jsou pověřeny výkonem funkcí jednoho ze subsystémů s cílovou orientací. Pro základní typy zdrojů (s přihlédnutím k tvorbě jejich rezerv) byl přijat model systému řízení s minimální konfigurací s alokací subsystémů (marketing, výzkum a vývoj, výroba, finance, personál) a modulů (materiálně-technické dodávky, materiálně-technické služby, investiční výstavba). Vzhledem k určité obecnosti problémů, které je třeba řešit ve fázích „složení“ a „strukturování“, zajišťuje tato organizace rozvoj organizačních řešení nejen obecně běžné funkce, ale také až po distribuci konkrétních úkolů oddělení v rámci subsystémů a modulů, které mají také vlastní vnitřní strukturu.

Přímé vedení výrobní činnosti provádí subsystém „produkce“. Vlastnosti konečný produkt (jak dostupné, tak předvídané a někdy vytvářené) slouží jako základ pro vytvoření technologie pro jeho výrobu, která je zase základem pro organizaci výroby. Subsystém „produkce“ tedy působí na jedné straně jako kontrolní systém výroba, zajišťující přímé řízení výrobních strukturálních divizí (výroba, dílny), na druhé straně - za účelem implementace technické funkce jako funkčního subsystému, který zajišťuje organizaci výroby v souladu s požadavky technologie. První tvoří blokové „liniové řízení“, jehož účelem je přímé řízení výroby, regulace kvantitativních a kvalitativních (rozvoj ekonomických vazeb, integrace) vztahů mezi prvky výrobního procesu. Základním základem tohoto bloku je provozní řízení Výroba. Pro správu technologická příprava výroba a její údržba blok „technické pokyny“ je zvýrazněn.

Přidělení základních bloků vám umožňuje přejít na definici struktury každého bloku, vypočítat počet zaměstnanců v něm, s přihlédnutím k normám spravovatelnosti, jednoty podřízenosti, rovnováhy práv a odpovědnosti.

Lze systematizovat fáze návrhu na úrovni základních bloků, jsou to:

organizační plány (plán prodeje, plán výroby, plán nákupu, finanční plán, organizační plán atd.);

vypracování seznamu pracovních operací, které mají být provedeny, aby bylo zajištěno dosažení těchto plánů;

seskupení identických pracovních operací;

stanovení požadované míry centralizace - decentralizace v rámci bloku podle principu: čím vyšší je míra nejistoty při dosahování cílů, tím vyšší je úroveň decentralizace činností;

kvantitativní a kvalitativní výpočet personálních požadavků;

stratifikace (rozdělení úrovní řízení);

přiřazení odpovědnosti za výkon pracovních operací konkrétní osobě;

zajištění integrace a interakce jak samotných bloků, tak jejich prvků, nejekonomičtějším a operativnějším způsobem.

Seznam hlavních úkolů řešených v rámci vybraných bloků a modulů je se vší jedinečností ekonomických organizací poměrně stabilní. Přechod systému do nového stavu (kvalitativní skok) bude vyžadovat změny (doplnění, kombinace, odstranění zbytečných) ve složení speciálních funkcí, které povedou ke snížení (zvýšení) počtu strukturních prvků, posunu jejich specializace. V této fázi je obzvláště důležité věnovat pozornost nikoli alokaci jednotlivých specifických funkcí podle principu soběstačnosti, ale pochopit, za jaké úkoly je tato funkce alokována. Dysfunkce se vyvíjejí, když struktura přestane odpovídat obsahu funkcí, ztrácí flexibilitu a ztrácí účinnost. Prvky bloku (služby, oddělení, kanceláře atd.), Přidělené podle jejich funkcí, by měly být dále klasifikovány podle objektů správy. Oddělení plánování a ekonomiky tedy může zahrnovat skupiny pro plánování nákladů, zisků atd.

Na fáze „strukturování“ uspořádanost a konzistence funkcí a struktury ekonomického systému (stávajícího i nově vytvořeného) je zajištěna dodržováním strukturálních a funkčních principů. Tradičně bolestivé body jsou ty, u nichž jsou náklady na fungování vysoké a neodpovídají ani úloze této jednotky (modulu) pro řídicí systém, ani kvalitě jeho funkce, protože rozvoj dysfunkcí vyžaduje další náklady na vysoce kvalitní výkon funkce. Zároveň nejsou odstraněny dysfunkce a další náklady pouze dočasně zvyšují účinnost jednotky (modulu) a snižují její flexibilitu.

Hlavním úkolem formování strukturálních parametrů bloků (modulů) je kombinovat různé speciální řídicí funkce s homogenními skupinami problémů identifikovaných jako výsledek diagnostické analýzy. Je možná situace, kdy řešení identifikovaného problému bude vyžadovat konstrukci samostatného konstrukčního prvku. Konečnou fází při určování složení organizačních modulů je agregace funkcí v rámci každého subsystému (blok, modul) a přidělení prvků (služby, oddělení, úředníci), které zajišťují jejich implementaci na základě rozsahu práce, standardů kontroly a mezních nákladů na údržbu aparátu řízení.

Na hlavní standardy organizačního designuviz [na základě 108, str. 68 - 69]:

a) parametry charakterizující hierarchii řízení:

počet úrovní lineárního řízení, jehož hodnota závisí na vlastnostech kontrolovaného objektu;

počet úrovní funkčního řízení, jehož hodnota závisí hlavně na počtu zaměstnanců v řídicím aparátu;

podíl liniových manažerů na počtu vedoucích pracovníků, který závisí na výrobní struktuře spravovaného zařízení (s nárůstem počtu strukturálních jednotek se zvyšuje počet liniových manažerů);

norma kontrolovatelnosti, kterou se rozumí počet zaměstnanců přímo podřízených jednomu manažerovi (interval změn v kvantitativních charakteristikách parametru je 7 ± 2 a konkrétní hodnota závisí na složitosti a účinnosti přijatých rozhodnutí);

b) stupeň centralizace řídicího mechanismu, který je charakterizován:

koeficient centralizace řídících funkcí;

koeficient centralizace manažerských rozhodnutí (interval změn v kvantitativních charakteristikách kolísá ve velmi širokém rozmezí - od úplného vyloučení při provádění manažerských rozhodnutí po plnou účast). Čím vyšší je stupeň centralizace pravomocí, tím vyšší je hodnota kvantitativní charakteristiky parametru.

Povaha přenosu pravomocí velmi závisí na funkcích, kterými se provádí. Takže v této oblasti výroba existuje rozsáhlé přenesení pravomocí, ale decentralizace je pod kontrolou; marketing častěji se objekty decentralizace stávají jinými funkcemi. Finance představují nejúrodnější půdu pro centralizaci odpovědnosti. S ohledem na řízení personál řešení by měla být pružnější. Ale aspekty, jako je závěr kolektivní smlouvy, systém odměňování, personální hodnocení, by měl být centralizován. Účetnictví a statistické hlášení vyžaduje centralizaci i decentralizaci. Centralizace je vhodná pro vrcholovou správu podniku, ale ztěžuje efektivní sledování výkonu zprostředkujícími manažery. V oblasti pořizování probíhá centralizace i decentralizace v závislosti na aktuální situaci.

Jako regulační materiál lze navíc použít následující:

typické řídící struktury;

standardní seznamy funkcí pro správu strukturálních rozdělení.

Fáze agregace funkcí končí postupem pro stanovení oblastí odpovědnosti organizačních jednotek, které jsou součástí subsystémů, bloků, modulů, za implementaci činností a funkcí. to metoda projekce,který má široké pole použití v racionalizaci řízení firem a umožňuje vám systematizovat, identifikovat a odrážet strukturální vztahy jedné skupiny prvků s jinou. Tabulku lze brát jako základ, ve kterém horizontálně - seznam organizačních vazeb struktury řízení kombinovaný do subsystémů a modulů a vertikálně v řádcích tabulky - hlavní postupy řízení. Matice organizačních projekcí v kompaktní podobě zachycuje informace o tom, kdo a co v organizaci dělá.

Seznam základních postupů lze určit na základě V.S. Rapoport a Kibanov A. Ya. Zahrnuje: předpovídání výzkumu a vývoje; výzkumné a vývojové projekty; budoucí a současné technické a ekonomické plánování; racionalizace, vynález a patentování; prodejní činnosti; materiálně-technické dodávky; externí spolupráce a akvizice; designová příprava výroby; technická a technologická příprava výroby; instrumentální příprava výroby; opravárenská služba výroby; energetická služba výroby; standardizace; metrologická podpora výroby; dopravní služba výroby; mechanizace a automatizace výroby; technická kontrola a testování; provozní regulace a expedice výroby; organizace práce a mezd; přídělový systém; řízení finanční zdroje; účetnictví a výkaznictví; ekonomická analýza; personální management; řízení kvality výrobků; pracovní bezpečnost a zdraví; řízení oprav a údržby budov a konstrukcí; řízení investiční výstavba; právní podpora; podpora informací o řízení; bezpečnostní technické prostředky řízení; poskytování regulační dokumentace; podpora ekonomického řízení; kancelářská práce a komunikace; servisní údržba; bezpečnost; recyklace; bezpečnostní životní prostředí a řízení přírody.

Metoda projekce vám umožňuje zkontrolovat úplnost implementace řídících funkcí, identifikovat funkce, které se v současné době neprovádějí, racionálně rozdělit pravomoci a odpovědnosti ve všech fázích rozhodování a implementace mezi hierarchické úrovně a vazby, konsolidovat nejvhodnější stabilní vazby, zajistit jednotu činností při rozvoji organizačního mechanismu dosahování cílů.

Po určení složení subsystémů, bloků, modulů je vyvinuta jejich vnitřní struktura, která je popsána sadou funkčních a zdrojových parametrů. Hlavní funkční parametry jsou:

cílová orientace subsystému, bloku, modulu;

seznam funkcí, jejichž implementaci poskytuje;

status (oddělení, kancelář, skupina, výkonný);

práva a odpovědnost za správu;

systém organizační interakce zdalší bloky pro každou řídicí funkci;

informační základna nezbytná pro řešení problémů organizační jednotky;

technologie pro získávání, zpracování, používání, ukládání a přenos informací;

nákladové standardy pro údržbu vedoucích pracovníků;

normy pro poměr kategorií pracovníků;

úroveň odborné kvalifikace;

organizační a technologická podpora.

Výpočet počtu zaměstnanců v každé jednotce začíná od nižší úrovně řízení na základě množství zpracovávaných informací. Předurčením úkolů konkrétních zaměstnanců, rozsahem jejich práv a povinností, podmínkami pracovní činnosti, strukturou útvaru je forma udržování cíleného a koordinovaného využívání profesionálního potenciálu kvalifikovaných odborníků. Při určování místa a role každé pozice v systému řízení společnosti je nutné zajistit jejich harmonizaci pro efektivní implementaci společných cílů.

Ve fázi „strukturování“ jsou alokovány bloky programových cílů. Tato fáze je velmi důležitá, protože právě v této fázi jsou hlavní organizační změny spojeny se strategiemi ekonomickými, technickými a sociální rozvoj podniky.

Identifikace hlavních bloků ekonomické organizace, určení jejich hierarchie a vztahů vám umožní přejít do další fáze - fáze „regulace“. Nejběžnější lineární funkční struktura obecně nemůže poskytnout proces řízení bez jasného systému regulace řízení.

Hlavním strukturálním dokumentem organizace je Regulace organizační struktury,který zahrnuje následující části:

typy činností (produkty, služby, typy podnikání);

seznam subsystémů, bloků a modulů s uvedením jejich stavu (oddělení, kancelář, skupina atd.), orientace na cíl podle libovolného kritéria a seznam funkcí, jejichž implementaci poskytuje;

ustanovení o autonomních členění, subsystémech, modulech;

pracovní povinnosti;

diagram organizační struktury (organigram);

personální stůl.

Nařízení o organizační struktuře je jedním z hlavních systémových interních podnikových dokumentů. Pracovní povinnosti lze nahradit kartou kvalifikační charakteristiky pracoviště. Vzhledem k důležitosti kultury organizace by bylo možné vypracovat prohlášení o zaměstnancích a kodex chování.

Formování organizační struktury managementu je jedním z nejdůležitějších strategických rozhodnutí vedení podniku. Při vývoji koncepce strukturální transformace je nutné vzít v úvahu základní principy, které jsou základem organizačních schémat podniků.

Princip jako koncept znamená „základní výchozí pozici jakékoli organizace“, je to také „základ zařízení“, v tomto případě OSU. Soubor zásad pro konstrukci organizační struktury řízení by měl odrážet na jedné straně hlavní požadavky na něj a na druhé straně základní pravidla pro jeho strukturu. Shrnutím mnoha přístupů, které existují ve vědecké literatuře při formulaci principů pro konstrukci OCS, lze rozlišit následující základní principy.

1. Princip orientace cíle na konečný výsledek. Nezbytná role organizační struktury managementu při dosahování cílů je zajištěna stanovením práv a odpovědností každého propojení managementu za plnění úkolů, které mu byly přiděleny. Současně je nutné, aby plnění úkolů přiřazených všem odkazům na nižší úrovni zajišťovalo plné dosažení cíle, kterému čelí vyšší úroveň řízení.

2. Princip funkčního dělení a specializace manažerské práce. Na základě tohoto principu je nutné vytvářet divize samostatně podle funkcí, aby se zabránilo sjednocení heterogenních řídících funkcí v jedné divizi. Tento princip také stanoví stanovení hranic mezi liniovým a funkčním vedením. Vedení linky by mělo přímo řídit výrobu,

funkční - poskytnout mu technickou pomoc, poskytnout mu informace, praktická doporučení.

Při implementaci principu specializace je nutné se současně vyvarovat příliš úzkého, částečného vymezení činností strukturálních jednotek, protože to vede k nadměrnému množství koordinačních prací, prodloužení hierarchického žebříčku a v důsledku toho k nesouladu cílů manažerských vazeb.

3. Princip jednoty řízení a osobní odpovědnosti. Eliminuje dualitu podřízenosti a možnost přijímat protichůdné pokyny. Tento princip také vylučuje současné ovládání dvou objektů jedním ovládacím spojem, z nichž jeden je součástí druhého.

4. Princip racionální kontroly. Spočívá ve stanovení počtu podřízených, které může jedna osoba efektivně vést, tj. při stanovení standardu ovladatelnosti (obvykle tři až sedm lidí podřízených jednomu hlavnímu vůdci a 20-30 pracovníků podřízených předákovi). Bylo učiněno mnoho pokusů přesně určit, kolik lidí může být účinně vedeno jednou osobou. Počet citovaných různými autory se pohybuje od tří do patnácti. Vzhledem k obrovské rozmanitosti podmínek a problémům s koordinací nelze za všech okolností považovat za správnou odpověď více než jednu zadanou hodnotu.

V zásadě rozumná touha omezit míru kontrolovatelnosti může být v rozporu s požadavkem na minimální počet úrovní kontroly první omezení vede k prodloužení hierarchického žebříčku. V každém konkrétním případě je při stanovení standardů ovladatelnosti nutné vzít v úvahu takové faktory, jako je údržbářka a jednotnost prováděné práce, zapojení manažerů do práce jako specialisté; frekvence výskytu nových problémů; stupeň standardizace řídících procesů: schopnosti, iniciativa, zkušenosti podřízených.

5. Princip regulace organizační struktury. Zajištění potřeby vypracovat normativní regulační dokumenty, které vylučují svévolný výklad rozsahu práv a opatření odpovědnosti, podřízenosti útvarů a jednotlivých zaměstnanců.

Jak je správně zdůrazněno v celoodvětvových vědeckých a metodických doporučeních, je důležité jasně definovat škálu problémů, u jejichž řešení je vyžadována tvrdá a cílená regulace, oddělující je od problémů, kde je namísto takové regulace zapotřebí doporučení, která umožňují svobodu volby, kreativní hledání řešení, jak je aplikováno na konkrétní podmínky. Přes veškerou důležitost regulace v organizačních činnostech k ní tedy nelze přistupovat jednoznačně a zjednodušeně, přičemž posílení regulace považujeme pouze za požehnání a nezohledňujeme možnost jejích negativních důsledků. Byla by tedy chyba pokusit se rozvíjet podrobné diagramy rozdělení pravomocí, popis práce, pokyny pro realizaci prací pro oblasti činnosti související s identifikací a řešením jednorázových problémů, vysoký podíl kreativních řešení, velká hodnota zkušeností a kvalifikace odborníků (například pro marketingovou službu). V druhém případě je vhodné regulovat formulaci cílů a záměrů, nikoli samotné akce k jejich realizaci.

Většině výše uvedených a jim blízkých principů, jako je princip řízení jednou osobou, racionální rozdělení funkcí, rovnost a odpovědnost, omezený rozsah, kontrola, regulace atd., Se někdy říká „univerzální principy budování organizační struktury řízení“ navržené „klasickou školou organizace“. Nejznámějším představitelem jejich teoretického vývoje byl A. Fayol, který spojil koncept racionálního vědeckého řízení se schopností v konečném důsledku zefektivnit a regulovat organizaci, dosáhnout stability v činnosti ekonomických jednotek, zejména prostřednictvím administrativních metod v hierarchických strukturách. Od uznání a šíření takového koncepčního přístupu došlo v myšlení managementu k řadě zásadních průlomů, které pokaždé vedly ke kritickému přehodnocení univerzality těchto principů tzv. Klasické správní školy. Mezi nejvýznamnější koncepční přístupy k managementu, které se objevily později pod vlivem úspěchů jiných věd souvisejících s managementem (psychologie, sociologie, teorie systémů, kybernetika), patří:

Přístup z pohledu mezilidských vztahů (1930-1950. E. Mayo, A, Maslow atd.);

Behaviorální přístup k vědě (1950-dosud K. Arjiris, D. Mac-Gregor atd.);

Kvantitativní přístup (1950-dosud);

Systémový přístup (konec 1950 - dosud);

Situační přístup (konec 60. let - současnost).

Aniž bychom se zabývali charakteristikami podstaty výše uvedených přístupů k řízení, je důležité současně poznamenat, že pod vlivem systémových a situačních přístupů na přelomu 80. let v americké ekonomice například podle L.I. Evenko prošel „revolucí tichého řízení“, která byla poznamenána přechodem k novému „paradigmatu řízení“. Podstatou „nového paradigmatu“ je jistý odklon od racionalismu řízení klasické školy.

Termín „paradigma“ zavedl T. Kuhn v roce 1970. Podle jeho definice je paradigma vědecký úspěch uznávaný všemi, který po určitou dobu poskytuje vědecké komunitě model pro řešení problému a jeho řešení.

Podle situačního přístupu k řízení je celá vnitřní struktura systému řízení reakcí na vlivy odlišné povahy od vnějšího prostředí a na řadu vnitřních charakteristik, zejména na výrobní technologii a její kvalitu. lidské zdroje... Pokud jsou prostředí a technologie relativně stabilní, spíše definitivní, lidé jsou umělci ve svém složení, a nikoli podnikatelé a tvůrci, zásady budování organizační struktury řízení administrativní, klasické školy jsou pro vybudování OSU dostačující. Jak se však podnikové prostředí stává složitějším, zvyšuje se podíl specializovaných produktů malého rozsahu, zvyšováním rozmanitosti jejích cílů a úkolů získává flexibilita při budování její organizační struktury velký význam. Realizuje se vytvořením konstrukčních a maticových struktur.

Američtí vědci D. Grayson a K. O Dell, s ohledem na požadavky na OSU z hlediska nového paradigmatu řízení, zdůrazňují následující principy vytváření efektivních organizačních struktur:

1. Stavební kameny by měly být zaměřeny spíše na produkt, trh nebo spotřebitele než na funkčnost.

2. Základní bloky jakékoli struktury by měly být cílové skupiny profesionálové a týmy, nikoli funkce a oddělení.

3. Je třeba se zaměřit na minimální počet úrovní řízení a širokou oblast kontroly.

4. Každý zaměstnanec musí nést odpovědnost a mít příležitost převzít iniciativu.

Z hlediska moderních pohledů na management se zvláštní důležitost přikládá faktorům organizační kultury. ty. stanovené hodnoty v organizaci, individuální a skupinové normy chování, typy interakce. Tyto faktory nejúčinněji využívají japonské firmy, ale od 80. let v jiných zemích. organizační kultura začal přikládat důležitost nejdůležitějšímu nástroji pro správu ovlivňující všechny systémy řízení, včetně budování jeho organizační struktury. I. Ansoff, který analyzuje způsoby překonávání konfliktů vyplývajících z porušení principu jednoty autority a odpovědnosti charakteristického pro maticové struktury, považuje neformální interakci založenou na sdílené odpovědnosti za globální úspěch za jeden z účinných prostředků pro řešení rozporů. firma “[15], o obecné podnikové kultuře.

Spolu se zvýšenou pozorností věnovanou organizační kultuře se stále více rozvíjí moderní věda a praxe řízení různé formy demokratizace řízení - účast běžných pracovníků na řízení, na ziscích, na majetku. V souladu s tím může struktura řízení v tomto případě získat demokratický typ, který se liší od hierarchického v tom, že vztah mezi divizemi výroby a řízení není založen na podřízenosti, ale na partnerství. Zároveň se ruší mezilehlé vazby lineárního řízení a reviduje se složení a struktura výrobních jednotek s přihlédnutím k formování jejich smluvních týmů pracujících na principech určité ekonomické nezávislosti a samosprávy. Princip maximální decentralizace v tomto případě nevylučuje pravomoc a odpovědnost za provozní rozhodnutí, ale předpokládá centralizaci strategických a obecných rozhodnutí.

Obrázek 5.9 ukazuje diagram hlavních faktorů, které určují organizační strukturu řízení podniku v moderních podmínkách.

S trendem přechodu od autoritářských k demokratickým a koordinačním principům vedení se organizační struktury mění z pyramidálních na plochější, s minimálním počtem úrovní mezi vrcholovým vedením a přímými exekutory, díky čemuž je dosaženo lepšího spojení se spotřebiteli.

Schéma hlavních faktorů, které určují organizační strukturu řízení podniku

Více představuje využití demokratických typů organizační struktury a tedy kolektivních forem organizace práce

Složení a složitost manažerské práce, metody řízení

Sociálně psychologické faktory

Mezilidské a meziskupinové vztahy v týmu

Kvalifikace a., "* I všeobecné vzdělání a úroveň pracovníků (I

Rozmazaný ekonomické síly

Charakter ekonomické vztahy srst<ду -ЭДЩразделениями

Systém hodnocení a výkonu

Systém věcných pobídek

Organizační a „právní forma a forma vlastnictví

Technické a

organizační

Struktura výroby

Míra centralizace řídící funkce

Úroveň specializace, spolupráce, mechanizace, automatizace výroby má vysoké požadavky na personál, protože zahrnuje zapojení zaměstnanců do přijímání ekonomických rozhodnutí. Pozitivního efektu v tomto případě lze dosáhnout, pokud jsou zaměstnanci připraveni přijmout široká práva a povinnosti. To znamená, že v tomto případě musíte použít situační přístup. Je rozumné zavádět nové progresivní principy organizace postupně a postupně.

Shrneme-li úvahy o principech budování organizačních struktur řízení podniku, můžeme vyvodit následující závěr.

Věda a praxe managementu vypracovaly principy formování GMS, které se objektivně projevují a které je třeba vzít v úvahu při výběru směrů a opatření pro organizační restrukturalizaci systémů řízení, byly ověřeny mnohaletými zkušenostmi. Každý z těchto principů však nelze absolutizovat a považovat za univerzální. Při výběru konkrétních organizačních rozhodnutí je nutné se řídit situačním přístupem a uplatňovat ty principy, které v této situaci umožní dosažení cílů organizace. Je také nutné vzít v úvahu obecné trendy a vzorce vývoje organizačních struktur a požadavky na ně.

Nejplodnější metody organizačního designu jsou vyvíjeny na základě systematického přístupu, který umožňuje zohlednění charakteristik výrobní organizace ne samostatně, ale v souhrnu jejich vazeb a vztahů s vnějším prostředím, cíli, technologií, personálem.

Analýza nejběžnějších vědeckých konceptů v oblasti studia vzorců konstrukce a vývoje organizačních struktur managementu průmyslových organizací, včetně klasických, behaviorálních, situačních a systémových konceptů, ukazuje, že nejpokročilejší je systémový cílový přístup. Teoretické základy přístupu systémového cíle v rámci systémové metodologie byly zkoumány v pracích ruských vědců ekonomů: D, M. Gvinshani, I.V. Blauberg, L.I. Evemko, B.Z. Mnlnera, V.S. Rapoport, V. N. Sadovsky a další.

V rámci tohoto přístupu se uvažuje jak o samotném obsahu, tak o postupu budování struktury řídícího aparátu, vyvíjí se metodický aparát pro vyhledávání a zdůvodňování organizačních rozhodnutí. Autoři navrhli tento metodický přístup jako alternativu k dříve používanému experimentálně-statistickému, funkčně orientovanému přístupu. Podstata druhého spočívala ve výběru standardních funkcí řízení a ve stanovení standardních struktur, personálních tabulek, standardů počtu zaměstnanců v závislosti na rozsahu produkce (kategorie organizace) na základě statistických průzkumů ...

Následující hlavní ustanovení systémově zaměřeného přístupu dávají důvod považovat použití tohoto metodického přístupu jako základu pro vytvoření GMS v moderních podmínkách za oprávněné. Podle nové orientace trhu je podle našeho názoru nutné je doplnit. Zvažme podstatu těchto nových návrhů poté, co představíme počáteční verzi hlavních ustanovení přístupu systém-cíl, které jsou následující:

1. Formulace konečných cílů činností jako výchozího základu pro formování organizační struktury. Cíle organizace (ekonomické, průmyslové, sociální) jsou však pouze jedním z faktorů při navrhování organizační struktury spolu s velikostí organizace, požadavky vnějšího prostředí, technologickými a dalšími faktory (viz obrázek 5.9).

2. Systematické zohledňování organizační struktury. Spočívá v prvé řadě v definování souboru opatření k dosažení hlavního konečného cíle, jehož realizace by měla být prováděna pomocí příslušných strukturálních prvků (subdivizí). Zadruhé ve stanovení, která část těchto akcí se provádí v rámci organizace a která mimo ni, tj. E. při stanovování hranic organizace jako otevřeného systému. Zatřetí, při prezentaci organizační struktury, jako jedné z definujících proměnných v systému dalších vzájemně souvisejících proměnných organizace cílů, prostředí, výroby a technické základny, pepsonate ^

Bb1\u003e personál ^ chování

vedoucí, neformální struktura a další),

3. Variantně-typologická systematizace základních charakteristik organizační struktury Mezi těmito charakteristikami: typ diferenciace struktury (lineárně-funkční, maticový atd.); poměr centralizace a decentralizace v rozhodování, složení personálu podle úrovně dovedností, stereotypy chování. Kombinace těchto charakteristik umožňuje určit, ke kterému zobecněnému typu organizace patří - mechanický, organický nebo mezi nimi.

4. Vícefaktorové posouzení požadavků na řídicí subsystém ze strany řídicího objektu a vnějšího prostředí. Jeho účelem je co nejvíce zohlednit vnitřní a vnější podmínky, ve kterých tento systém funguje, pro adekvátní výběr typu a vlastností jeho struktury.

5 Vypracování organizačního mechanismu pro fungování systému, zjednodušení. To znamená, že problém formování struktury řízení je úzce spojen s vytvořením vnitroorganizačního mechanismu, systému dlahování, materiálních pobídek a informační podpory. To jsou hlavní ustanovení systémově zaměřeného přístupu navrženého výše uvedenými autory monografie Systémový přístup k organizaci řízení.

Výše uvedená ustanovení jsou dostatečná

Dost univerzální, takže KC přistupuje k

volba organizační struktury organizace ^ ""

vsestppppmir. prováděno ze široké perspektivy a

komplexně. Zároveň se zdá, že jsou to zásadní nové výzvy

transformace organizačních struktur řízení během přechodu na trh vyžaduje zvláštní přidělení řady konkrétních\u003e; _vy

spojené s tímto přechodem již na úrovni metodické

přístupy. Takže za prvé, v souvislosti se získáním plné

nezávislost a izolace podniků, na rozdíl od dřívějších

jejich stávající „zabudování“ do systémů - -

je do systému průmyslového managementu

nastává problém nového přístupu k psh ^ - -

Toto, s jedním

přístup k definování nejen cílů, ale také

rozvíjení vlastní dlouhodobé rozvojové strategie. na jedné straně to vyvolává potřebu vytvoření vhodného ^ Y-ov, managementu zaměřeného na dlouhodobou perspektivu (vytvořením funkčních služeb nebo pro-cílového bloku dlouhodobého rozvoje), na straně druhé. real (1, ace vyprodukovaného ^ ^

může vést ke změně specializace nebo diverzifikaci různých typů integrace s jinými ekonomickými subjekty a

atd. ™ hluboce změní organizační strukturu řízení

podnik. Takže OL „n“

hakim oorazom, v nových podmínkách, strategie, spolu s

cíle, získává hodnotu

„důležitost nejen jednoho z faktorů, ale také

počáteční základ pro vytvoření OCU.

Zadruhé, v nových ekonomických podmínkách by metodický přístup k tvorbě GMS v podnicích měl podle našeho názoru zohlednit faktor zachycení organizační a právní formy a formy vlastnictví.

Implementace přístupu systém-cíl k konstrukci a zdokonalování OSU se provádí pomocí různých specifických metod a jejich kombinací. Před doporučením určitých metod pro použití v podnicích je nutné je klasifikovat a provést srovnávací analýzu. V současnosti jsou nejznámější následující metody formování OSS. metoda strukturování cílů, expertní analytická metoda, metoda srovnání a analogie a metoda organizačního modelování. Zvažme podstatu každé z těchto metod.

1. Metoda strukturování cílů je založena na prezentaci výrobní a ekonomické organizace jako víceúčelového systému. Zajišťuje rozvoj systému cílů, včetně jejich kvantitativních a kvalitativních formulací, následovaný konstrukcí a analýzou alternativních GMS s hodnocením jejich souladu se systémem cílů. U systémově zaměřeného přístupu k formování organizačních struktur je tato metoda obzvláště důležitá, protože s jeho pomocí je implementována jedna z hlavních myšlenek tohoto přístupu - regulace a hodnocení činnosti řídících jednotek (nebo úředníků), ale kritérium jejich odpovědnosti za dosažení stanovených cílů a neplnění určitých funkcí. Důležitost tohoto přístupu a metody také roste v dynamických tržních podmínkách. V rychle se měnícím, nejistém prostředí vede jakýkoli pokus o přísnou regulaci funkcí každého manažerského propojení ke zvýšení jeho setrvačnosti, zhoršení adaptability a v důsledku toho ke snížení efektivity práce. Proto je použití jasně definovaných cílů jako vodítka pro činnosti prostředkem k rozvoji ekonomické nezávislosti zaměstnanců a vazeb řídicího aparátu, který zajišťuje flexibilitu struktury, koordinaci formálních a neformálních vztahů v organizaci, tj. ty vlastnosti, které jsou v tržních podmínkách nepostradatelné.

Uvažovaná metoda návrhu OSU spočívá v provedení několika fází. Nejprve jsou cíle strukturovány jedním ze tří způsobů: graficky - ve formě stromu cílů, matice - ve formě tabulky, seznamu - výčtem a koordinací cílů. Poté se na základě složení dílčích cílů (úkolů), které jsou prostředkem nebo podmínkou pro dosažení společného cíle, stanoví složení řídících funkcí a manažerské práce, jejichž seskupení podle určitých pravidel umožňuje určit strukturální rozdělení. Je vypracován schematický diagram rozdělení úkolů a funkcí správy pro konkrétní odkazy na správu. V poslední fázi se utváří vnitřní struktura jednotek a systém jejich podřízenosti na všech úrovních.

Výhody metody, spolu s výše uvedeným, lze přičíst skutečnosti, že nevyžaduje použití speciálních výzkumných nástrojů, což usnadňuje její implementaci. Nevýhody - při absenci jasných pravidel pro konstrukci stromu cílů nebo jiných metod strukturování, jakož i nedostatečné zvážení dalších faktorů (kromě cílů), které ovlivňují tvorbu OSS.

2. Expertně-analytická metoda spočívá v průzkumu a analytické studii organizace za účelem identifikace konkrétních rysů, úzkých míst a problémů v práci řídicího aparátu, vypracování doporučení pro odstranění nedostatků OSU na základě znaleckého posudku. Metoda poskytuje diagnostickou analýzu stávající struktury řízení, vedení rozhovorů s manažery a zaměstnanci organizace, vývoj grafických a tabulkových popisů OSU a procesů řízení, odrážející doporučení pro nejlepší organizaci těchto struktur s přihlédnutím k pokročilým trendům v oblasti řízení.

Použití expertní analytické metody je způsobeno nedostatečným rozvojem kvantitativních analytických metod, nedostatkem regulačního rámce. Výhodou metody, na kterou se podílejí kvalifikovaní odborníci, je relativní rychlost získávání výsledků analýzy a doporučení pro zlepšení OSU.

3. Metoda srovnání a analogie spočívá ve využití prvků kontrolního mechanismu, strukturálních forem a rozhodnutí, které se v praxi ospravedlnily v organizacích s podobnými provozními podmínkami, při zlepšování organizace řízení. Metoda také umožňuje použití standardních řídících struktur, kontrolních standardů a typické složení řídících funkcí. Nejúčinnějším způsobem, jak použít standardní řešení při tvorbě řídicího aparátu, je „blokový princip“. Její podstata spočívá ve skutečnosti, že strukturu řízení jakékoli velké organizace lze reprezentovat jako řadu relativně izolovaných bloků, včetně několika vazeb nebo orgánů. Konstrukce řídicího systému s touto metodou spočívá v syntéze zvětšených bloků (lineárně-funkčních nebo programově zaměřených), jejichž struktura odpovídá standardním řešením. Jako V.I. Franchuk, nevýhodou této metody je její konzervativní povaha, protože není vyloučeno konsolidace již zastaralých forem řízení.

4. Metoda organizačního modelování je založena na použití určitých formalizovaných reprezentací (modelů) objektu a systému řízení, které se používají jako základ pro konstrukci, analýzu a hodnocení různých možností organizačních struktur v závislosti na změnách nejvýznamnějších faktorů.

Možnosti organizačního modelování se zvyšují v důsledku širšího využití počítačů pro tyto účely v posledních letech. Takže pomocí počítačů a ekonomických a matematických modelů bylo možné napodobit mnoho situací manažerské činnosti, což rozšiřuje pole organizační analýzy a umožňuje předvídat změny v systému řízení. Známé modely zároveň odrážejí pouze určité aspekty systémů řízení organizace a v komplexu pokrývají všechny aspekty formování organizační struktury (administrativní a manažerské, informační, behaviorální). Omezuje rozsah praktické aplikace organizačních modelů, obtížnost modelování celé řady organizačních a strukturálních vztahů a modelování pove je považováno za pomocný analytický nástroj pro hledání a výběr racionálních řešení pro vytvoření OSS.

S přihlédnutím ke specifikům přechodného období na trh, které diktuje kvalitativně nové požadavky na systém řízení organizace, a jeho struktuře je použití dříve rozšířených standardních řešení OSU málo použitelné, snad s výjimkou jednotlivých bloků provozního řízení a technologické údržby výroby. Potřeba přizpůsobit se nejistému, měnícímu se vnějšímu prostředí dále omezuje použitelnost metod organizačního modelování. Pro podniky v převládajících podmínkách je tedy použití převážně kombinace prvních dvou metod konstrukce OSU metoda strukturování cílů a analytické.

popírat lidi. Proto vědecké

náhle

většina

přijatelně jmenovaný odborník

proces

organizace

Dále zvážíme obsah a formování podnikové OSU, protože popsané tendence a vzorce transformace struktury řízení podniku, požadavky, principy a metody budování organizačních struktur neodpovídají na otázku, jak organizovat proces zlepšování řízení, jak navrhnout dokonalejší strukturu systému řízení. Hlavním rysem organizačního designu je dvojí povaha designového objektu, ve kterém existují prvky, které se hodí pro racionální design, jako je tvorba technických systémů, zároveň organizace jako sociální tým vyžaduje v procesu návrhu použití speciálních technik, které zohledňují sociálně-psychologické aspekty chování organizací ...

Zlepšování organizačních systémů a jejich struktur s přihlédnutím k behaviorálním aspektům zaznamenalo velký rozvoj v americké teorii a praxi managementu, kde, jak L.I. Evenko se vyvinulo do nezávislého směru zvaného metodika „organizační změny“ nebo „organizační rozvoj“.

Mnoho doporučení tohoto přístupu má velkou praktickou hodnotu, jejichž aplikace je nezbytná v procesu návrhu. Jedna z metod z arzenálu organizačních změn - „akční výzkum“ tedy naznačuje, že pro úspěch organizačního designu je nejprve nutné, aby jej prováděli společně odborníci na design organizací, vrcholoví manažeři a běžní pracovníci, tj. aby vývojáři a odborníci, kteří musí pracovat v nové (upravené) organizaci, byli neustále propojeni. Zadruhé, po každé fázi průzkumu a návrhu struktury je nutné shromáždit údaje o spolehlivosti výsledků, o tom, jak bude živá organizace reagovat na plánovanou akci, a v procesu ovlivňování členů organizace prostřednictvím školení.

Je třeba zdůraznit, že význam zohlednění sociálních a psychologických faktorů se nesmírně zvyšuje při navrhování flexibilnějších typů struktur, které jsou dobře přizpůsobeny rychle se měnícím vnějším vlivům (tj. Těm, které jsou nezbytné v tržních podmínkách) ve srovnání s dříve provedenými reorganizacemi v rámci správního velení systémy. Podrobněji jsou v pracích zahraničních i domácích autorů popsány různé způsoby účtování chování faktorů v procesu navrhování a provádění strukturálních transformací výrobních firem, které jsou v praxi užitečné.

Struktura řízení výrobní a ekonomické organizace jako konstrukčního objektu je složitý systém. Kombinuje technologické, ekonomické, informační, administrativní a organizační interakce, které jsou vhodné pro přímou analýzu a racionální design, stejně jako sociálně psychologické charakteristiky a vazby. Ty jsou určovány úrovní kvalifikace a schopností pracovníků, jejich přístupem k práci a stylem vedení. Specifičnost problému koncipování organizační struktury řízení spočívá v tom, že jej nelze adekvátně reprezentovat ve formě problému formálního výběru nejlepší varianty organizační struktury podle jasně formulovaného, \u200b\u200bjednoznačného a matematicky vyjádřeného kritéria optimality. Jedná se o kvantitativně-kvalitativní, multikriteriální problém, řešený na základě kombinace vědeckých, včetně formalizovaných, analytických metod, hodnocení, modelování organizačních systémů se subjektivními aktivitami odpovědných manažerů, specialistů a odborníků při výběru a hodnocení nejlepších možností pro organizační rozhodnutí.

Proces organizačního návrhu spočívá v posloupnosti aproximace modelu racionální struktury řízení, ve kterém metody návrhu hrají pomocnou roli při zvažování, hodnocení a přijímání praktické implementace nejúčinnějších možností pro organizační rozhodnutí. Návrh organizačních řídících struktur se provádí na základě následujících základních doplňkových metod:

• a) analogie;
• b) odborné a analytické;
• c) strukturování cílů;
• d) organizační modelování.

Analogická metoda spočívá v aplikaci organizačních forem a mechanismů řízení, které se osvědčily v organizacích s podobnými organizačními charakteristikami (cíle, typ technologie, specifika prostředí organizace, velikost atd.), ve vztahu k projektované organizaci. Metoda analogií zahrnuje vývoj typických řídících struktur pro průmyslové a ekonomické organizace a stanovení hranic a podmínek pro jejich použití.

Použití analogické metody je založeno na dvou doplňkových přístupech. První z nich spočívá v identifikaci hodnot a trendů změn hlavních organizačních charakteristik a odpovídajících organizačních forem a mechanismů řízení pro každý typ výrobních a ekonomických organizací a pro různá průmyslová odvětví, které na základě konkrétních zkušeností nebo vědeckého zdůvodnění prokazují jejich účinnost pro určitý soubor počátečních podmínek.

Druhý přístup je v zásadě typizací nejobecnějších zásadních rozhodnutí o povaze a vztazích vazeb řídícího aparátu a jednotlivých pozic v jasně definovaných podmínkách pro fungování organizací tohoto typu v konkrétních průmyslových odvětvích, jakož i vývoj jednotlivých normativních charakteristik řídícího aparátu pro tyto organizace a průmyslová odvětví. Typizace řešení je prostředek ke zvýšení obecné úrovně organizace řízení výroby, zaměřené na standardizaci a sjednocení organizačních forem řízení, zrychlení implementace nejracionálnějších a progresivních forem. Typická organizační rozhodnutí by měla být zaprvé variantní, a nikoli jednoznačná, zadruhé revidovaná a upravovaná v pravidelných intervalech a nakonec připouštějící odchylky v případech, kdy se pracovní podmínky organizace liší od jasně formulovaných podmínek, pro které odpovídající standard forma organizační struktury řízení.

Expertní analytická metoda spočívá v průzkumu a analytické studii organizace prováděné kvalifikovanými odborníky za účasti jejích manažerů a dalších zaměstnanců s cílem identifikovat specifické rysy, problémy, „úzká místa“ v práci řídicího aparátu a vypracovat racionální doporučení pro její vznik nebo restrukturalizaci. Tato metoda, která je nejflexibilnější a všeobjímající, se používá v úzké kombinaci s ostatními (zejména metody analogie a strukturování cílů) a má různé formy implementace. Zahrnuje provádění odborných průzkumů manažerů a členů organizace za účelem identifikace a analýzy jednotlivých charakteristik konstrukce a fungování řídícího aparátu, zpracování získaných odborných hodnocení statistickými a matematickými metodami (korelační hodnocení, faktorová analýza zpracování seznamu atd.).

Součástí expertních metod by měl být i vývoj a aplikace vědeckých zásad pro formování organizačních řídících struktur. Jsou chápána jako řídící pravidla odvozená z pokročilých manažerských zkušeností a vědeckých zobecnění, jejichž implementace řídí aktivity specialistů při vývoji doporučení pro racionální návrh a zlepšování systémů řízení organizace. Principy formování organizačních struktur managementu jsou konkretizace obecnějších principů managementu (například management jednoho člověka nebo kolektivní vedení, specializace atd.). Příklady moderních principů pro formování organizačních struktur jsou například „budování organizační struktury založené na systému cílů“, „oddělení strategických a koordinačních funkcí od provozního řízení“, „kombinace funkčního a programově zaměřeného řízení“ a řada dalších.

Zvláštní místo mezi expertními metodami zaujímá vývoj grafických a tabulkových popisů organizačních struktur a procesů řízení, odrážející doporučení pro jejich nejlepší organizaci. Popisy tohoto druhu zahrnují zejména technologii tras pro výkon manažerských funkcí nebo jejich etap, založenou na principech vědecké organizace práce, progresivních metodách a technických prostředcích pro provádění manažerských prací a regulaci postupu jejich provádění. Tomu předchází vývoj možností pro organizační řešení zaměřená na eliminaci zjištěných organizačních problémů, které splňují vědecké principy a osvědčené postupy řídící organizace, a také požadovanou úroveň kvantitativních a kvalitativních kritérií pro hodnocení efektivity organizačních struktur. V tomto případě se zpravidla provádí tabulková prezentace výhod a nevýhod každé z možností za účelem jejich následné diskuse a analýzy.

Metoda strukturování cílů zajišťuje rozvoj systému organizačních cílů (včetně jejich kvantitativních a kvalitativních formulací) a následnou analýzu organizačních struktur z hlediska jejich souladu se systémem cílů. Při jeho používání se nejčastěji provádějí následující kroky:

• 1) vývoj systému („stromu“) cílů, který je strukturálním základem pro propojení všech typů organizačních činností na základě konečných výsledků, bez ohledu na rozdělení těchto činností organizačními jednotkami a subsystémy program-cíl v organizaci;
• 2) odborná analýza navrhovaných možností organizační struktury z hlediska organizačního zabezpečení pro dosažení každého z cílů, dodržování principu homogenity cílů stanovených pro každou jednotku, stanovení vztahů vedení, podřízenosti, spolupráce jednotek na základě vzájemných vztahů jejich cílů atd .;
• 3) vypracování map práv a odpovědnosti za dosažení cílů jak pro jednotlivá oddělení, tak pro komplexní mezifunkční činnosti, kde je oblast odpovědnosti regulována (produkty, zdroje, pracovní síla, procesy výroby a řízení, informace); konkrétní výsledky, za jejichž dosažení je stanovena odpovědnost; práva, která jsou jednotce svěřena k dosažení výsledků (schválení a odeslání ke schválení, koordinace, potvrzení, kontrola).

Metoda organizačního modelování je vývoj formalizovaných matematických, grafických, strojních a jiných reprezentací rozdělení pravomocí a odpovědností v organizaci, které jsou základem pro budování, analýzu a hodnocení různých možností organizačních struktur na základě vztahu jejich proměnných. Existuje několik základních typů organizačních modelů:

• - matematicko-kybernetické modely hierarchických řídících struktur, popisující organizační vazby a vztahy ve formě systémů matematických rovnic a nerovností nebo pomocí strojových imitací jazyků
• (příklady jsou vícestupňové optimalizační modely, systémy, modely průmyslové dynamiky atd.);
• - graficko-analytické modely organizačních systémů, které jsou síťovými, maticovými a dalšími tabulkovými a grafickými zobrazeními rozdělení funkcí, pravomocí, odpovědností, organizačních vazeb. Umožňují analyzovat jejich orientaci, povahu, příčiny výskytu, hodnotit různé možnosti seskupení vzájemně souvisejících aktivit do homogenních jednotek, „hrát“ možnosti rozdělení práv a odpovědností mezi různé úrovně řízení atd. Příkladem jsou „metaschématické“ popisy materiálu, informací , peněžní toky společně s akcemi řízení; matice rozdělení pravomocí a odpovědností; tabulky koeficientů vztahů mezi produkčními a řídícími funkcemi atd .;
• - komplexní modely organizačních struktur a procesů, které spočívají v hodnocení jejich fungování v reálných organizačních podmínkách. Patří mezi ně organizační experimentování - předem plánovaná a řízená restrukturalizace struktur a procesů ve skutečných organizacích; laboratorní experimenty - uměle vytvořené situace rozhodování a organizačního chování, podobné skutečným organizačním podmínkám; manažerské hry - akce praktiků založené na předem stanovených pravidlech s hodnocením jejich současných a dlouhodobých důsledků (mimo jiné pomocí počítače);
• - matematické a statistické modely závislostí mezi počátečními faktory organizačních systémů a charakteristikami organizačních struktur. Jsou založeny na sběru, analýze a zpracování empirických dat o organizacích pracujících ve srovnatelných podmínkách. Příkladem jsou regresivní modely závislosti počtu inženýrů a zaměstnanců na výrobních a technologických vlastnostech organizace; závislost ukazatelů specializace, centralizace, standardizace řídící práce na druhu organizačních úkolů a dalších charakteristik atd.

Donedávna se metody budování organizační struktury vyznačovaly příliš normativní povahou a nedostatečnou rozmanitostí, což vedlo k mechanickému přenosu dříve používaných organizačních forem do nových podmínek. Z vědeckého hlediska byly velmi počáteční faktory formování struktur interpretovány příliš úzce: byl použit počet zaměstnanců, nikoli cíle organizací; neustálý soubor orgánů, a nikoli změna jejich složení a kombinace za různých podmínek.

Hlavní účel většiny výrobních organizací je z hlediska společnosti určen uspokojením potřeb trhu ve vyrobeném zboží a službách. Soulad mezi systémem cílů a organizační strukturou zároveň nemůže být jednoznačný. V jednom systému je třeba uvažovat o různých metodách formování organizačních struktur. Tyto metody mají jinou povahu, každá zvlášť neumožňuje vyřešit všechny prakticky důležité problémy a musí být aplikována v organické kombinaci s ostatními.

Existuje poměrně široká škála metod organizačního designu, z nichž každá má své vlastní výhody, ale ne bez svých nevýhod. Nejúčinnější je proto použití těchto metod jako doplňkových. Zvažme ty hlavní.

Analogická metoda... Metoda analogií zahrnuje vývoj typických organizačních struktur výrobních a ekonomických organizací a vymezení hranic a podmínek pro použití těchto struktur.

Použití analogické metody je založeno zejména na dvou doplňkových přístupech. První z nich spočívá v identifikaci hodnot a trendů změn hlavních organizačních charakteristik a odpovídajících organizačních forem a mechanismů řízení pro každý typ výrobních a ekonomických organizací (určitá průmyslová odvětví). Druhým přístupem je typizace nejobecnějších charakteristik a vztahů vazeb a prvků řídicího aparátu v jasně definovaných podmínkách fungování organizací tohoto typu v konkrétních průmyslových odvětvích, jakož i vývoj jednotlivých normativních charakteristik řídícího aparátu pro tyto organizace nebo průmyslová odvětví.

Analogická metoda je tedy založena na třech principech: typizaci, standardizaci a unifikaci.

Zadánímje identifikace typických znaků pro všechny organizace patřící k určitému typu (například malým podnikům), určitému průmyslovému odvětví (například potravinářství) nebo určité oblasti (například výrobní podnik).

Standardizacezahrnuje redukci specifických funkcí a operací prováděných v konkrétním podniku na standardní. Například funkce „sledování finančních toků“ se omezuje na „účetnictví“, „inovativní plánování“ - na „obchodní plánování“ atd.

Unifikacepředpokládá, že jednotlivé specifické rysy podniku jsou vyrovnány a odstraněny z analýzy.

V praxi se často používá analogická metoda, protože je velmi jednoduchá a nevyžaduje mnoho času.

Významnou nevýhodou této metody je, že dostatečně nezohledňuje specifika podniku. Při jeho aplikaci mohou být porušeny základní principy vytváření struktury, o nichž pojednává přednáška 5.

Expertní analytická metoda... Tato metoda spočívá v průzkumu a analytické studii organizace kvalifikovanými odborníky se zapojením jejích vedoucích a dalších zaměstnanců s cílem identifikovat specifické rysy a problémy v práci organizace a vypracovat racionální doporučení pro formování nebo restrukturalizaci organizační struktury.

V tomto případě skupina odborníků vychází z kvantitativních odhadů

efektivnost organizační struktury, prováděné výzkumy a průzkumy, dále sumarizuje a analyzuje domácí i zahraniční zkušenosti a pokročilé trendy. Použití expertně analytické metody zahrnuje určitý počet akcí:

- podniková diagnostika a identifikace seznamu problémových situací a nedostatků stávající organizační struktury;

- analýza alternativních nebo typických struktur a hranic jejich použitelnosti pro daný podnik, identifikace potenciálních problémových situací spojených s používáním alternativních struktur;

- provádění odborných průzkumů a analýza statistických údajů pomocí matematických metod, například metody korelace pořadí;

- formování zásad pro budování organizační struktury pro daný podnik s přihlédnutím k výzkumu a vývoji systému kritérií pro hodnocení efektivity organizační struktury;

- vytvoření specifické organizační struktury.

Zvláštní místo mezi expertními metodami zaujímá vývoj grafických a tabulkových popisů organizačních struktur a procesů řízení, odrážející doporučení pro jejich nejlepší organizaci. Tomu předchází vývoj možností pro organizační řešení zaměřená na eliminaci zjištěných organizačních problémů, které splňují vědecké principy a osvědčené postupy řídící organizace, a také požadovanou úroveň kvantitativních a kvalitativních kritérií pro hodnocení efektivity organizačních struktur.

Pozitivní stránkou této metody je, že umožňuje vytvořit originální a nejefektivnější strukturu pro daný podnik. Nevýhodou této metody je, že je nákladná a časově náročná.

Metoda strukturování cílů.Metoda zajišťuje rozvoj systému organizačních cílů, včetně jejich kvantitativních a kvalitativních formulací. Při jeho použití je vyvinut strom organizačních cílů a je provedena odborná analýza různých možností organizační struktury:

- zajistit dosažení každého z cílů;

- dodržovat zásadu homogenity cílů stanovených pro každou divizi;

- určit vztah vedení, podřízenosti a koordinace jednotek na základě vztahu jejich cílů atd.

Pozitivní stránkou této metody je sladění organizační struktury se systémem cílů podniku. Současně tato metoda zpravidla zahrnuje vývoj struktury podle principu „jeden cíl - jedna jednotka“, což může vést ke zvýšení byrokratických charakteristik organizace a vyžaduje také v přírodě poměrně složité výpočty složitosti realizace cílů. Potřeba výpočtu intenzity práce tuto metodu přibližuje funkční metodě vývoje struktury.

Funkční metoda... Pomocí této metody je vyvinut seznam funkcí, které mají být v podniku prováděny. Pro každou funkci se počítá intenzita práce (v tomto případě se každá konkrétní funkce jeví jako sada čtyř obecných funkcí, včetně plánování, koordinace, aktivace a kontroly).

Pokud je složitost funkce velká, je funkce rozdělena do několika úzkých operací. Například funkci „prodeje“ ve velkém podniku, kde má tato funkce vysokou intenzitu práce, lze rozdělit na řadu užších funkcí: marketingový průzkum, ceny, distribuce ve velkoobchodní síti, maloobchodní prodej, reklama atd. Naopak, pokud je intenzita práce funkce je nízká, pak je několik funkcí sloučeno do jedné. Například v malém podniku lze funkci „prodej“ kombinovat s jinou funkcí: „finanční řízení“, „výroba“ nebo „nabídka“. Úsilí se počítá v člověkodnech nebo člověkohodinách. Nevýhodou funkční metody je, že samotná definice složitosti a jejích hranic nutných k oddělení (sloučení) funkce je poměrně komplikovaný proces. Složitost nově vznikajících funkcí v podniku (například při vstupu podniku na nový trh) je prakticky nemožné určit; složitost funkcí se navíc může lišit nebo může být velmi nerovnoměrná (například funkce „prodeje“ pro podniky, které vyrábějí sezónní produkty).

Organizační experiment.Tato metoda zahrnuje implementaci skutečných plánovaných změn v organizační struktuře nebo jejich umělou imitaci (například pomocí obchodních her) a sledování výsledků. Použití této metody je efektivní pro malé organizační změny stávající struktury.

Metoda organizačního modelování.Metodou je vývoj formalizovaných matematických, grafických, strojních a jiných reprezentací hlavních charakteristik organizace, které jsou základem pro konstrukci, analýzu a hodnocení různých možností organizačních struktur. Existuje několik základních typů organizačních modelů:

- matematické modely, které popisují organizační vazby a vztahy ve formě systémů matematických rovnic a nerovností;

- graficko-analytické modely organizačních systémů, kterými jsou síťová, maticová a další tabulková a grafická zobrazení organizačních struktur a spojení;

- komplexní modely organizačních struktur a procesů spočívající v hodnocení jejich fungování v reálných organizačních podmínkách;

- matematické a statistické modely závislostí mezi počátečními faktory organizačních systémů a charakteristikami organizačních struktur. Jsou založeny na sběru, analýze a zpracování empirických údajů o organizacích pracujících ve srovnatelných podmínkách;

- logické modely, které popisují organizaci prostřednictvím systému odvozovacích pravidel (logicko-lingvistická pravidla).

Zvláštní důležitost má organizační modelování, které lze použít nejen k vytvoření organizační struktury, ale také k provádění základních řídících funkcí. Principy jeho implementace, pozitivní a negativní aspekty jeho použití budou podrobněji popsány v následující části.

Organizační modelování je nejuniverzálnější z výše uvedených metod, ale jak již bylo uvedeno, nejefektivnější kombinace několika metod organizačního designu je nejúčinnější pro vytvoření úplné organizační struktury, protože různé bloky celkové organizační struktury lze vyvinout pomocí různých metod. Je také nutné vzít v úvahu specifika konkrétní organizace, množství zdrojů, které má, a rozdíly v časových a finančních nákladech na použití jednotlivých metod organizačního designu, například náklady na vytvoření typické struktury a provedení skutečného organizačního experimentu jsou nepochybně nesrovnatelné.

Rozvoj tržních vztahů vyžaduje významnou změnu v ruském řízení, větší jasnost a lepší koordinaci činností všech prvků organizace, což vyžaduje jasnou a efektivní konstrukci organizační struktury. Ne neustálé přizpůsobování a trvalé změny stávajících struktur, způsobené často nevědomým přáním najít další zdroje pro zlepšení výkonnosti firmy, ale vědomé a kvalitní provedení organizačního designu umožní organizaci najít potřebnou rezervu pro zvýšení její konkurenceschopnosti a vítězství v zesilující se konkurenci.

Uvedení struktury organizace do souladu s měnícími se podmínkami je jedním z nejdůležitějších úkolů řízení. Ve většině případů rozhodují o úpravě struktur vyšší vedoucí pracovníci jako součást svých hlavních povinností. Zkušenosti ukazují, že většina velkých úspěšných organizací provádí každý rok malé organizační změny a každých pět let dochází k významným organizačním změnám.

Rozlišují se hlavní vzájemně se doplňující metody budování a změny organizačních struktur:

Analogická metoda spočívá v aplikaci organizačních forem a mechanismů řízení, které fungovaly dobře v organizacích podobného typu.

Odborně analytická metoda zahrnuje diagnostickou analýzu stávajícího systému řízení a vypracování doporučení ke zlepšení organizačních struktur řízení kvalifikovanými odborníky za účasti jeho manažerů a dalších zaměstnanců. To zahrnuje provádění odborných rozhovorů s manažery a členy organizace za účelem identifikace a analýzy jednotlivých charakteristik struktury a fungování řídícího aparátu, zpracování přijatých odborných hodnocení statistickými a matematickými metodami. Metoda umožňuje zobecnit a implementovat nejpokročilejší trendy v oblasti organizace managementu.

Metoda strukturování cílů je založena na řetězci po sobě jdoucích kroků od definice a formulace hlavního cíle podniku až po jeho rozklad na jednotlivé součásti nebo podgoly, poté od cílů k funkcím. V důsledku postupu opakovaného rozkladu se vytvoří hierarchie cílů, která se nazývá strom cílů. Činnost zajišťující dosažení každého cíle se stává funkční odpovědností strukturální jednotky. Každá další úroveň dílčích cílů je prostředkem k dosažení vyššího cíle. Při zdokonalování řídících struktur poskytuje metoda nejen rozvoj systému organizačních cílů, ale také analýzu organizačních struktur z hlediska jejich souladu se systémem cílů.

Metoda organizačního modelování je vývoj formalizovaných matematických, grafických, strojních a dalších reprezentací rozdělení pravomocí a odpovědností v organizaci, které jsou základem pro konstrukci, analýzu a hodnocení různých možností organizačních struktur podle vztahu jejich proměnných.

Programově zaměřená metoda, na jejímž základě se vytvářejí struktury, se zaměřila na urychlenou implementaci programů a projektů. Jsou vytvářeny zpravidla dočasně, tj. Po dobu trvání projektu, programu, řešení problémů.

V praxi se používají hlavně metody analogií a mnohem méně odborných hodnocení. Metoda program-cíl se rozšířila a teprve nedávno se vývojáři organizačních struktur začínají stále více obracet na metody strukturování cílů a organizačního modelování, přičemž systém cílů organizace považují za základ pro strukturování.

Proces navrhování efektivní organizační struktury řízení by měl být založen na společném používání výše popsaných metod. Volba metody řešení konkrétního organizačního problému závisí na jeho povaze a také na možnostech provedení příslušného výzkumu.

Z uvažovaných metod budování organizací, skutečných příkladů úspěšných a neúspěšných pokusů o budování organizačních struktur lze vyvodit jeden konečný závěr - neexistuje trvalá efektivní metoda budování efektivních organizací, kterou by bylo možné použít ve všech případech. Každá společnost je jedinečný organismus, který se vyvíjí podle svých vlastních zákonů a norem. Zdaleka není vždy možné zabývat se hotovým řešením, musíte hledat strukturu vhodnou pro konkrétní organizaci, použít výše uvedené postupy a metody k nalezení řešení a kombinovat nejmodernější typy organizačních struktur.

Tato práce navrhuje následující sled akcí ke zlepšení organizační struktury:

• 1. Analýza:
• 1.1. Analýza organizačních struktur konkurentů;
• 1.2. Analýza výkonu funkce:
  • o identifikace duplikace funkcí,
  • o identifikace funkcí, které nikdo neprovádí,
  • o identifikace zaměstnanců, kteří nemají konkrétní funkce;
• 1.3. Analýza kvality popisu práce;
• 1.4. Analýza problémů organizace řízení na základě průzkumu zaměstnanců;
• 2. Na základě analýzy je formulace návrhů:
• 2.1. Podle složení oddělení;
• 2.2. Rozdělení funkcí mezi odděleními;
• 2.3. Organizační dokumentace;
• 3. Vypracování plánu provádění návrhů;
• 4. Realizace plánu.

V práci tedy bude použita jak analogická metoda (analýza organizačních struktur konkurence), tak expertní metoda (analýza problémů organizačního řízení na základě průzkumu zaměstnanců).

Analýza organizačních struktur konkurentů

Analýza organizačních struktur hlavních konkurentů umožnila ve většině společností rozlišit následující funkční divize:

• o oddělení odpovědná za logistiku:
  • § přepravní jednotky,
  • § správa skladů,
• o obchodní divize:
• § nákupní oddělení,
• § (obchodní oddělení),
• o marketingová oddělení:
  • § reklamní oddělení (propagace, PR),
  • § analytická oddělení,
  • § (obchodní oddělení),
• o účetnictví, (plánovací a ekonomická oddělení),
• o správa majetku,
• o personální oddělení,
• o právní rozdělení,
• o jednotky zajišťující bezpečnost.

Dobře vybudovaná organizační struktura umožňuje optimalizovat počet zaměstnanců a počet útvarů, zjednodušit interakci útvarů, rovnoměrně rozložit pracovní zátěž zaměstnanců, zamezit zdvojování funkcí a jejich „prohýbání“, eliminovat dvojí a trojí podřízenost, vymezit rozsah činností vedoucích pracovníků, určit jejich pravomoci a oblast odpovědnosti, zvýšit produktivitu práce. Organizační struktura je základem pro budování efektivního systému řízení.