Historie managementu. Kravchenko A.I. Denis Shevchuk Historie managementu: studijní průvodce Chakin p historie manuálu managementu

Historie managementu - Učebnice pro studenty vysokých škol - Kravchenko A.I. - 2000

Kniha zkoumá historii vědy o světovém managementu od starověku do současnosti. Autor pojednává o problémech starověkého managementu, manažerských revolucí, konceptu vedení Machiavelliho, klasické školy managementu a v souvislosti s ní názory Fredericka Taylora, Maxe Webera, Henriho Fayola, stejně jako názory představitelů školy „mezilidských vztahů“, včetně teorie motivace a (nebo ) vedení od Eltona Maya, Fredericka Herzberga, Douglase McGregora a dalších.
Problémy motivačního chování podnikatelů, strategické řízení, řízení kvality a další koncepty moderního řízení.
Kniha je určena studentům ekonomických a sociologických specializací, učitelům a postgraduálním studentům i všem, kteří se zajímají o problémy managementu.

Kravchenko A.I.
Dějiny managementu: Učebnice pro studenty vysokých škol - M: Akademický projekt, 2000. - 352 s. - (Gaudeamus)
ISBN 5-8291-0064-9
UDC334
BBK 65,29
C 78

Stáhněte si e-knihu zdarma v pohodlném formátu, sledujte a čtěte:
- fileskachat.com, rychlé a bezplatné stahování.

Kapitola 1 HISTORICKÝ VÝZNAM PODOBY „ŘÍZENÍ“
Starožitný demagog
Despotismus - neomezená moc
Samoobslužný hledač popularity
Pedagog a mentor
Podnikatel a manažer
Umění drezúry
Motivace pro dobrovolné podání
Faktory neviditelného úspěchu
Manažer - zaměstnanec
Poslíček?
Otázky ke kapitole

Kapitola 2 ŘÍZENÍ REVOLUCE
První revoluce v řízení
Obchodní vztahy a psaní
Druhá revoluce v řízení
Třetí revoluce v řízení
Čtvrtá revoluce v řízení
Profesionalizace manažera
Specializace manažera
Vedení společnosti
Pátá revoluce v řízení
Vyhnat kapitalistu
Vznik teorie manažerské revoluce
Posílení a ovládnutí byrokracie
Manažeři jako společenská třída
Oddělení vlastnictví od kontroly
Boom managementu
Nastává nová revoluce v řízení?
Správní revoluce v Rusku
Otázky ke kapitole
Případová studie 1. Hammurabi Code of Laws
Například otázky
Případová studie 2. School of Officials in Ancient Egypt
Například otázky

Kapitola 3 STAROVĚK: NAROZENÍ CIVILIZOVANÉHO ŘÍZENÍ
Kybernetika - umění managementu
Oikonomiya - správa farmy
Nejziskovější podnikání
Lepší a racionálnější
Civilizace společností rizikového kapitálu
Filozofové jsou podnikatelé
Civilizace kulturního trhu
Participativní vedení starověkých Řeků
Otázky ke kapitole

Kapitola 4 MACHIAVELLI: TECHNOLOGIE MOCI A VEDENÍ
Ohlašovat evropské vedení
Historická tvář doby
Akvizice a strach ze ztráty
Vítězové nejsou souzeni
Vůle k moci
Svoboda je jen touha nebýt utlačován
Dav sleduje zdání úspěchu
Strach a láska
Upřímné chyby častěji
Vůdce nemusí být velkorysý
Lepší být na uzdě
Být velkorysý znamená být závislý
Odměňujte postupně, trestejte najednou
Vlastnosti lva a vlastnosti lišky
Závist plodí nepřátele, asertivita plodí příznivce
Osobnosti a anonymita
Princip relativity
Relativita a princip diferenciace
Oběh forem řízení
Princip rozhodování
Význam Machiavelliho nápadů
Otázky ke kapitole

Kapitola 5 Zakladatelé „VĚDECKÉHO ŘÍZENÍ“
Vývoj teoretických pohledů
Sociálně-ekonomické zázemí
Manchester - řídící centrum
Plejáda skvělých Angličanů
Boltin a Wattův experiment
R. Owen - pragmatik a utopista
Experimentujte v New Lenark
Owen socialistický kolaps
Důvody vzestupu a pádu
Význam myšlenek R. Owena
Přípravná fáze
Stoupenci „raných manažerů“
Otázky ke kapitole

Kapitola 6 "VĚDECKÉ ŘÍZENÍ"
Management Center se stěhuje do Ameriky
Starý tovární systém
Philadelphia - nové řídící středisko
Společnost strojních inženýrů
Životopis F. Taylora
Vedoucí představitelé vědeckého managementu
F. Gilbrett
Otázky ke kapitole
Konkrétní příklad. Pravidla ukládání pohybu
Například otázky

Kapitola 7 Klasická geometrie práce
Zákony a zásady vědecká organizace práce
Diferenciální platební systém
Obohacení nebo zjednodušení práce?
Načasování a distribuce prací
Otázky ke kapitole

Kapitola 8 ŘÍZENÍ OSOB
Dosahující pracovní program
Ukázka - školní třída
Vytvářejte záruky pouze pro ty nejlepší
Práce musí být náročná
Motivace, hodnocení a propagace
Dosažení vedoucího programu
Funkční správa
Sociální monitorování
Proces mezilidské komunikace
Styl vedení
Disciplinární systém
Otázky ke kapitole
Konkrétní příklad. Zavedení taylorismu v Maďarsku
Například otázky

Kapitola 9 OMEZENÍ A „PRÁCE S CHLADIČEM“
„Práce s chladem“
Kdo má prospěch ze „středního rolníka“?
Resticationism ve společnosti "Aivaza"
Kulturní rysy
Výzkum A. F. Zhuravského
„Práce s chladem“ dnes
Otázky ke kapitole

Kapitola 10 FILOZOFIE ŘÍZENÍ
Životopis G. Emersona
Taylor a Emerson systémy
Světové dějiny z hlediska managementu
Poučení z vojenského podnikání
Poučení z japonského podnikání
Dva typy organizace
Pyramida nepořádku
Tonážová mánie
Pracujte produktivně a stresující
Pohled na pyramidu managementu zespodu
Řízení od dosaženého
Kázeň odpovědnosti
Hodnota myšlenek G. Emersona
Otázky ke kapitole

Kapitola 11 SOCIOLOGIE BUROCRACY
Problém národní identity
Historické poslání racionalizace
Odcizení a účast na řízení
Legální typ nadvlády
Podstata byrokracie
Historické typy byrokracie
Dosažení objektivity prostřednictvím formalizace
Stav zaměstnance
Byrokracie jako ideální typ
Byrokracie a socialismus
Otázky ke kapitole
Případová studie 1. Egyptská byrokracie
Například otázky
Případová studie 2. Pokyn vezíra Rehmira
Například otázky

Kapitola 12 ADMINISTRATIVNÍ TEORIE
Osobnost A. Fayola
Správa jako správa
Taylor a Fayol
Ovládací funkce
Zásady řízení
Otázky ke kapitole

Kapitola 13 KLASICKÁ ŠKOLA VEDENÍ
Úspěchy a význam „klasiky“
Struktura klasické Škody
Mooney a Reillyho formální logika
Vedení a skalární princip
Britové berou štafetu
„Syntetický přístup“ Urvika a Gyulika
Metodika klasické školy
Základy klasického paradigmatu organizace
Otázky ke kapitole

Kapitola 14 NAROZENÍ ŘÍZENÍ V RUSKU A JEJÍ VÝVOJ V SSSR
Předrevoluční období
Porevoluční období
Tektologie A. Bogdanov
Jazyk vědy je jazykem doby
„Průmyslová utopie“ O. Yermanského
Na křižovatce různých metodik
Koncept NE A.F. Zhuravského
Otázky ke kapitole

Kapitola 15 PRACOVNÍ KULTURA A ŘÍZENÍ A. GASTEVA
Životní aktivita A. Gastev
Koncept kulturních postojů
Pracovní školení
Pracovní kultura
Otázky ke kapitole
Konkrétní příklad. Memo-pravidla
Například otázky

Kapitola 16 ROZVOJ KHARKOVSKÉ ŠKOLY ŘÍZENÍ A PSYCHOTECHNIKY
„Teorie objednávek“
Problémy s disciplínou
Konkrétní příklad. Situační přístup F. Dunaevského
Rozvoj psychotechniky
Psychotechnika v podniku
Předpoklady pro institucionalizaci
Dotazy ke kapitole a příkladu

Kapitola 17 SOCIÁLNÍ INŽENÝRSTVÍ A PRAXE ZPRÁV
Praxe A. Gastev
Konstruktivismus od N. Vitkeho
Metodika F. Dunaevského
Realizační praxe: srovnání systémů
Otázky ke kapitole

Kapitola 18 EXPEDICE KHOTORU
Hawthorne Experiments: Phase One
Hawthorne experimenty: Fáze dvě
Hawthorne experimenty: Fáze tři
"Hawthorneův efekt"
Revize objevu Hawthorne
Otázky ke kapitole
Konkrétní příklad. Experimentujte v podniku Volvo
Například otázky

Kapitola 19 HIERARCHIE POTŘEB
Vznik nových přístupů
Struktura teorie potřeb D. Maslowa
Dynamika potřeb
Potřeby na pracovišti

Kapitola 20 TEORIE KONTROLY HERZBERG M MACGREGOR
Dvoufaktorová teorie F. Herzberga
Aplikace Herzbergovy kreativity
Teorie stylu vedení D. McGregora
Diagnostika a implementace
Vztah teorií
Konkrétní příklad. McGregor D. Lidská dimenze podniku
Dotazy ke kapitole a příkladu

Kapitola 21 MOTIVACE ŘEDITELŮ A PODNIKATELŮ
Instinktivní teorie motivace W. Jamese
Teorie očekávání a hodnot
Motivace k dosažení D. McClellanda
„Formule úspěchu“ J. Atkinsona
Motivace a pravděpodobnost úspěchu
Atributivní teorie motivace
Rozsah „internality - externality“
Moc a vedení
Chuť riskovat
Kognitivní teorie a heuristika myšlení
Sociální kontext podnikání
Otázky ke kapitole

Kapitola 22 ORGANIZAČNÍ CHOVÁNÍ
Co sociální organizace
Proměnné organizačního chování
Druhy oprávnění v organizaci
Hodnotová bariéra
Tannenbaumova a Schmidtova stupnice
J. Homansův model
Teorie nezralosti K. Arjirise
R. Likertova teorie stylů
Styly „Motivační“ a „Varování“
Blake a Moughton model
Pojem strachu a lásky A. Etzioniho
Model úspěšného vůdce B.Bassa
R. Likertův model efektivní organizace
Výběr stylu
Strategie organizačních změn
Otázky ke kapitole

Kapitola 23 Moderní management
Strategické plánování
Marketing
Kontrola kvality
Logistika
Řízení projektů a řízení nákladů
Nové oblasti řízení
Personální management a požadavky na manažera
Otázky ke kapitole
CÍLE A CVIČENÍ
Cvičení
Úkoly
Odpovědi na cvičení
Odpovědi na úkoly

LITERATURA

Stáhněte si knihu Historie managementu - učebnice pro studenty vysokých škol - Kravchenko A.I. - 2000

Datum zveřejnění: 14. 4. 2010 09:42 UTC

Značky: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :: :.

o autorovi

Ševčuk Denis Alexandrovič

Zkušenosti s výukou různých oborů na předních univerzitách v Moskvě (ekonomické, právní, technické, humanitární), dvě vyšší vzdělání (ekonomické a právní), více než 30 publikací (články a knihy), člen Moskevské právnické unie, člen Ruské unie novinářů, člen Moskevské unie novinářů , Člen vlády Ruské federace, zkušenosti v bankách, obchodních a vládních strukturách (včetně řídících funkcí), náměstek generální ředitel INTERFINANCE (úvěrový makléř, skupina společností, www.deniskredit.ru a www.kreditbrokeripoteka.ru).

Vystudoval Moskvu Státní univerzita Geodézie a kartografie (MIIGAiK), Fakulta ekonomiky a územního řízení (FEUT), Manažer (management organizace) a Moskevská státní univerzita. M.V. Lomonosov, French University College (Law), minimální kandidát na specializaci „Finance, peněžní oběh a úvěr“, řada specializovaných kurzů v různých oblastech znalostí, neustále zvyšuje úroveň vzdělání v různých sférách života, má rád hatha jógu a různé sporty.

Při psaní práce byla autorovi poskytnuta neocenitelná pomoc: Ševčuk Vladimir Alexandrovič (tři vysoké školy, zkušenosti z manažerské práce v bankách, obchodních a vládních strukturách), Ševčuk Nina Michajlovna (dvě vysoké školy, zkušenosti z manažerské práce v obchodních a vládních strukturách), Ševčuk Alexander Lvovič ( dvou vysokých škol, má velké úspěchy ve vědecké a praktické činnosti).

Téma 1.
Základy kurzu

Manažer je najatý manažer, šéf! Pokud nemáte jediného podřízeného, \u200b\u200bnejste manažer, nanejvýš odborník!

Denis Ševčuk

Management je nedílnou součástí organizační struktury, proto pro definování managementu jej budeme považovat za oblast činnosti vybavenou určitými funkcemi, jejímž účelem je dosáhnout efektivity získávání, umisťování a využívání lidských a materiálních zdrojů. Management jako „učení“ je tedy struktura znalostí o používání managementu, jeho funkcích, cílech a rozsahu. Účelem naší studie je vzít v úvahu nejvýznamnější období ve vývoji managementu od raných nevědeckých období po současnost. Studium managementu, stejně jako studium civilizací a kultury, je studiem historie neustálé změny pohledů na podstatu práce, osobu a fungování organizací.

Metodika naší studie je analytická, syntetická a také interdisciplinární. Je analytický při studiu lidí, jejich základů, nápadů a jejich vlivů. Jeho syntetická podstata se projevuje ve studiu trendů, směrů a vnějších sil, které představují koncepční rámec pro porozumění lidem a jejich přístupům k řešení problémů managementu. Je interdisciplinární v tom smyslu, že jde nad rámec tradiční interpretace managementu, která zahrnuje prvky historie ekonomiky, sociologie, psychologů a historie společnosti, aby určila místo managementu v kulturní a historické perspektivě. Snažíme se uvažovat o managementu v kontextu jeho kulturního prostředí, a tak pochopit nejen to, co management byl, ale také vysvětlit, proč se tak vyvíjel.

Studium historie managementu může přinést primární zdroje myšlenek a přístupů, sledovat jejich vývoj, identifikovat vyhlídky na rozvoj v kulturním prostředí. Studium minulosti činí obrázek současnosti logičtějším a konkrétnějším. Bez studia historie má jedinec jen omezené zkušenosti jako základ pro nápady a činy. Sledováním vzniku a vývoje moderních koncepcí řízení můžeme lépe porozumět analytickým a koncepčním nástrojům naší profese. Studium historie managementu poskytuje nejen pochopení jeho národní identity, ale také vytváří představu o tom, jak lze zkušenosti a znalosti teorie managementu aplikovat v jiných organizacích a kulturách. Pro studenty managementu existuje mnoho lekcí historie.

Kulturní prostředí... Abychom pochopili vývoj teorie a praxe managementu, je nutné určit kulturní rámec jejich analýzy. Management není samostatná činnost, protože manažer řídí svou organizaci a rozhoduje pod vlivem určitého souboru kulturních hodnot a institucí. Management má tedy vlastnosti „otevřeného systému“, ve kterém manažer ovlivňuje své prostředí a je jím naopak ovlivněn. Myšlenka managementu se nevyvíjí v kulturním vakuu; práce manažera je vždy ovlivněna existující kulturou.

Kultura je pro celou naši komunitu odkazem nebiologického, lidského charakteristické vlastnosti a zahrnuje ekonomické, sociální a politické formy chování spojené s osobou. Existuje mnoho přístupů k definici kultury nebo civilizace. V generalizované podobě může definice vypadat jinak, ale uvedeme pouze jednu z těch, které jsou k dispozici ve vědě: „Kultura je souhrn a výsledky transformační činnosti člověka a společnosti, ztělesněné v hmotných a duchovních hodnotách.“ Samotná definice kultury definuje rozsah analýzy, ale neposkytuje metody pro analýzu každé konkrétní kultury. K tomu je stále nutné zdůraznit, pokud ne všechny jeho vlastnosti, tak alespoň ty, které souvisejí s organizačním chováním člověka.

Ve studiu managementu bude obsah kultury omezen na ekonomické, sociální a politické myšlenky, které ovlivňují řízení organizace. Lidské chování je produktem minulých a současných kulturních sil a management je také produktem ekonomických, sociálních a politických sil minulosti a současnosti.

V praxi všechny tyto prvky spolu úzce souvisejí a interagují, a tak tvoří kulturu; zde byly odděleny a zváženy samostatně pro snazší prezentaci a porozumění. Dále se naše pozornost zaměří pouze na ty oblasti kultury, které jsou přímo použitelné na management: ekonomická, politická a sociální sféra.

Ekonomickým aspektem kultury je vztah člověka ke zdrojům. Zdroje mohou být jak přirozené, tak i produkované samotnou osobou; tento termín označuje jak hmotné předměty, tak nehmotné úsilí, které je-li použito, je schopno dosáhnout určitých cílů. Fyzické zdroje zahrnují půdu, budovy, suroviny, meziprodukty, nástroje a vybavení a další hmotné předměty používané lidmi a organizacemi. Lidské myšlenky a úsilí jsou také zdroji, protože plánují, shromažďují, formují a představují další činnosti. jehož výsledkem je výroba produktů nebo služeb.

V každé společnosti existuje problém s omezenými zdroji a pluralitou ekonomických cílů. Historie zná mnoho forem mobilizace těchto vzácných zdrojů pro výrobu a distribuci produktů a služeb. Heilbroner popsal tyto metody využití zdrojů jako tradiční, příkazové a tržní. Tradiční metoda funguje na sociálních principech minulosti, kdy jsou technologie většinou statické, zastávané pozice se předávaly z generace na generaci, zemědělství převažuje nad průmyslem a sociální a ekonomické systémy zůstávají prakticky beze změny. Týmový přístup je vnucením vůle ústřední postavy nebo organizace ohledně toho, jak by měly být zdroje alokovány a použity. Ekonomickým „vrchním velitelem“ může být monarcha, fašistický diktátor nebo kolektivistická centrální plánovací organizace. V tomto případě se centrálně rozhoduje o tom, co vyrábět, jaké by měly být ceny a mzdy, jak by se mělo distribuovat zboží a služby. Tržní metoda, kterou Heilbroner označuje jako relativně nedávný fenomén, se opírá o neosobní síť sil a rozhodnutí o alokaci zdrojů. Ceny, mzdy a úrokové sazby se stanoví v nabídkovém řízení mezi těmi, kdo mají produkty a služby, a těmi, kteří je potřebují; všechny zdroje tak nacházejí své nejlepší využití a není třeba žádného zásahu nějakého ústředního orgánu.

Dnes moderní společnosti vykazují směsici prvků tradičních, velitelských a tržních systémů. Naše kulturní dědictví bylo silně ovlivněno tradiční a rozhodující ekonomickou filozofií jako hlavního proudu. Později však uvidíme, že tržní filozofie vyvolala potřebu formálního a systematického rozvoje myšlení managementu. Stav technologie a zdroj rozhodnutí o alokaci zdrojů ve společnosti do značné míry závisí na tom, jak manažer organizuje svou práci.

V tradičně orientované ekonomice bude role manažera omezena předchozími pokyny, principy; v ekonomice orientované na příkazy bude jednoduchým vykonavatelem rozhodnutí učiněných nahoře a tržní systém otevírá příležitosti pro inovativní využití zdrojů k dosažení více cílů.

Sociálním aspektem je vztah lidí v daném kulturním prostředí. Osoba nežije sama, ale nachází výhody ve spojení se skupinami, aby přežila nebo dosáhla svých cílů. Při vytváření skupin je počátečním cílem vytvoření sdružení mnoha lidí s různými potřebami, schopnostmi a hodnotami. Mimo tuto heterogenitu se musí vyvinout jakákoli homogenita, jinak skupina nepřežije. Účastníci tedy vytvářejí jakýsi kontrakt “, který některé definuje obecné pravidlo a umožňuje vám dosáhnout dohody o tom, jak se chovat, abyste udrželi skupinu. Nepsaná, ale přesto závazná smlouva by určovala možné chování jiných lidí a umožňovala posoudit možnou reakci každého jednotlivce. Mohlo by to zahrnovat některé dohody o tom, jak nejlépe produkovat a koordinovat akce k dosažení daného úkolu, ať už jde o vytvoření ekonomického produktu nebo dosažení spokojenosti se sociální komunitou.

Hodnoty nebo kulturní standardy pro určování vhodnosti daného typu chování jsou další součástí sociální interakce. Etika v mezilidských vztazích je tedy věčným problémem.Ekonomické transakce, které zanechaly hluboký otisk veřejné důvěry člověka v člověka, jsou integrační součástí společenské smlouvy. Hodnoty se mění v čase a kultuře. Činnost manažera je ovlivněna vztahem mezi jednotlivcem a skupinou a také společenskými hodnotami převládajícími v tomto typu kultury.

Na politický aspekt kultury lze pohlížet z hlediska vztahů mezi člověkem a státem; zahrnuje politická opatření k nastolení sociálního řádu a k ochraně života a majetku. Absence státu a pořádku se nazývá anarchie; navzdory skutečnosti, že v tomto případě existuje určitá příležitost chránit rozumnou osobu před nepřiměřeným, výsledkem bude stále úplný ekonomický, sociální a politický chaos. Tam, kde začíná řád, končí anarchie. V zájmu zajištění pořádku a stability mohou politické instituce přijmout nejvíce různé formyod typického státu po monarchii nebo diktaturu. Politické představy o lidské povaze se mění z vize člověka jako samosprávného systému do jiného krajního postavení, kdy jeden člověk nebo řídící orgán vnucuje ostatním svou vůli v domnění, že člověk není schopen nebo nechce vládnout sám. Pojmy jako majetek, smlouvy a spravedlnost jsou klíčové při posuzování politického aspektu kultury. V demokracii má člověk právo na soukromé vlastnictví, svobodu vstoupit do smluvního vztahu nebo jej neuzavřít a systém odvolání v spravedlnosti. V diktatuře nebo monarchii je právo vlastnit a používat soukromé vlastnictví výrazně omezeno, je omezeno smluvní právo a systém spravedlnosti závisí na rozmarech těch, kteří jsou u moci. kulturní role managementu je ovlivněna formami vlády, schopností vlastnit či nevlastnit majetek, schopností uzavírat smluvní vztahy týkající se výroby a distribuce zboží a mechanismem odvolání k řešení stížností.

Ekonomické, sociální a politické aspekty jsou užitečnými analytickými nástroji při studiu vývoje myšlení managementu. Manažer je ovlivňován kulturním prostředím, které ho obklopuje, a způsob alokace a využívání zdrojů se vyvíjí spolu s měnícími se pohledy na ekonomické, sociální a politické instituce a hodnoty.

Kultury se nejčastěji v literatuře dělí na východní a západní. Porovnání západní a východní kultury ukazuje významné rozdíly v mnoha základních charakteristikách. Ve své podstatě je východní kultura syntetický, vytvořené na základě ne tolik interakce jako koexistence různých náboženských a filozofických systémů, které z hlediska jejich nositelů odrážejí pohledy na svět z různých úhlů pohledu. Z tohoto důvodu mají obyvatelé východu větší sklon uznávat právo ostatních lidí na jiný způsob myšlení, který jim dává náladu pro co nejrychlejší pochopení jiných kultur. Západní kultura vznikla na základě jedné, navíc monoteistické - křesťanské ideologie. Evropané a Američané se ve své mysli a praxi řízení snaží najít jediný správný univerzální postup, který je určen analytický přístup. Jsou více nakloněni rozpoznat svůj způsob života, pokud není jediný správný, tak alespoň ten nejlepší. Pro západní kulturu je charakteristické pouze jedno řešení problému - jednoznačné vítězství nad soupeřem nebo prostředím.

Tabulka 1. Srovnání charakteristik japonských a západních kultur.

Všimněme si také druhé charakteristiky: kolektivismu a individualismu. Východ se vyznačuje tradiční orientací veřejného povědomí na kolektivismus (patřící k jakémukoli sociální skupina). Západní kultura je ze své podstaty individualistická, orientovaná na osobnost, o čemž v současnosti svědčí výjimečná pozornost věnovaná lidským právům.

Současně v rámci východní a západní kultury existují národní rozdíly, které odrážejí specifické rysy jejich historie. Takže například, vezmeme-li v úvahu individualismus západních kultur, najdeme určitý rozdíl v jeho projevu. Americký individualismus nastal v americké společnosti v 18. a 19. století, kdy do země dorazily statisíce osadníků. V procesu vývoje se noví příchozí spoléhali sami na sebe, upřednostňovali přijímání nových pozemků výhradně ve formě soukromého vlastnictví a byli sjednoceni pouze v jedné věci - vyhlazení domorodých obyvatel a zbavení jejich zemí. Tento individualismus, vycházející a sobecký, se postupem času, jak rostla moc země a bohatství jejích občanů, změnil v extrémní individualismus, který na základě uznání své kultury za nadřazenou ve srovnání s jinými kulturami prohlásil celý svět za sféru národních zájmů a vyžaduje, aby se zbytek lidstva řídil Americká politika.

Západoevropský individualismus má daleko od amerického extrému a v poslední době stále více pohlcuje prvky kolektivismu. Západoevropská kultura, ve své podstatě individualistická, v procesu dlouhého vývoje, poznala období rozkvětu a úpadku národních hodnot a jejich vlivu jak v regionu, tak ve světě jako celku. Téměř všechny poměrně velké národy západní Evropy kdysi v historii dominovaly. Touha takových dočasných center šíření vlivu zpravidla narazila na společnou opozici vůči kulturní (ať už politické, ekonomické nebo ideologické) expanzi méně mocných států, která by díky společnému úsilí mohla chránit jejich kulturní specifika. Západní Evropa tak mohla pokusem a omylem najít kompromis mezi individualismem a kolektivismem, který se dnes velmi jasně projevuje ve vytvoření sjednocené Evropy.

Největší zájem o management a další manažerské disciplíny je teorie Kluckholna a Strodtbeka, která je založena na identifikaci charakteristik, které odrážejí vztah mezi lidmi a jejich postojem ke zdrojům. Podle této teorie má kultura šest hlavních charakteristik (nebo úrovní): postoj člověka k okolnímu světu, vztahy lidí, stupeň aktivity, povaha lidí, kulturní hodnocení času a pojetí prostoru. Podívejme se na obsah těchto charakteristik a některé možnosti jejich projevu.

1. Lidský přístup k životnímu prostředí. Tato charakteristika kultury ukazuje, jak poddajní jsou lidé vůči životnímu prostředí a zda jsou schopni jej dobýt.

Američané věří, že mohou kontrolovat životní prostředí. Jsou připraveni utratit miliardy dolarů ročně za různé studie; věřte například tomu, že lze zjistit příčinu rakoviny, lze najít lék a lze jej porazit. Tento pohled na rovnováhu sil člověka nebo jeho organizace se jasně odráží ve filozofii řízení a organizačního chování.

V menší míře je tento postoj k přírodě charakteristický i pro Rusy. Připomeňme si nedávné projekty převodu sibiřských řek na jih a mnoho dalšího. Odraz této práce v masovém vědomí se odrazil v slavná píseň, obsahující frázi „A na Marsu budou kvést jabloně.“ V mnoha zemích Středního a Blízkého východu lidé věří, že život je Alláhem zcela předurčen.

Mezi těmito radikálně opačnými pozicemi existují další úhly pohledu. Jeden z nich zahrnuje harmonii s přírodou. V mnoha zemích Dálného východu (včetně Japonska) práce s přírodou zahrnuje její využívání s minimálními změnami. Tato pozice se odráží v psychologii Japonců, jasně se projevující v jejich přístupu k architektuře a organizačnímu chování.

2. Vztah lidí. Kultury lze klasifikovat podle stupně jejich odpovědnosti za blaho ostatních. Například Američané jsou extrémně individualističtí. K uspokojení svých vlastních tužeb používají osobní vlastnosti a úspěchy. Věří, že odpovědností člověka je postarat se o sebe. Britové a Francouzi mají jiný úhel pohledu: je založen na hierarchických vztazích. Skupiny v těchto zemích jsou budovány podle principu kroků a hierarchie a pozice skupiny se v průběhu času nejčastěji nemění. Hierarchické společnosti jsou obvykle aristokratické a snobské.

Zdá se, že Rusové vždy upřednostňovali veřejné zájmy nad osobními. To je pociťováno především při analýze vztahu mezi osobností a společností. Zájmy společnosti, respektive státu, který byl vždy uznáván jako jeho mluvčí, byly vždy prioritou. Mnoho odborníků vysvětluje ruský patriotismus touto okolností. Lidé dali státu vše, co požadoval, a přirozeně od něj požadovali totéž v případě krize. Pokud v sovětské éře prošly některé charakteristické vlastnosti Rusů, například tvrdá práce, určitou transformací, pak se v tomto období patriotismus a priorita zájmů státu ještě zvýšily. Tomu napomohla také politika státu, která poskytuje minimální životní minimum všem jeho věrným občanům. Stejnou roli po mnoho staletí hrála hlavní strukturální jednotka ruské společnosti - venkovská komunita - která požadovala podřízenost osobních zájmů společným zájmům. A to lidé uznali, protože komunita byla zase prostředkem ochrany zájmů každého z jejích členů v kritických situacích, byla nástrojem k zajištění bezpečnosti každého věrného člena. Osobní iniciativa proto v Rusku nikdy nebyla tak rozvinutá jako v západních zemích. A dnes pociťujeme nedostatek této iniciativy i přirozenou přitažlivost Rusů pro stát.

3. Povaha lidí. Považuje kultura lidi za něco dobrého, zlého nebo za směs obou? V mnoha afrických zemích se lidé považují za zpočátku čestní a slušní, ale na cizince mají jiný názor. Obecně lze poznamenat, že většina kultur prokazuje odlišný přístup k přátelům a nepřátelům, což nelze říci o ruštině. Například Američané kdysi prohlásili SSSR za „říši zla“ a dnes označují Saddáma Husajna a Miloševiče za koncentraci zla. Američané sami považují lidi za původně laskavé, ale věří, že by neměli ztratit bdělost.

Čínská tradice viděla člověka, ne-li výlučně zlého, pak s významným množstvím této kvality. Výsledkem tohoto přístupu byl vznik filozofického směru „legality“ a podrobný vývoj majetkového a občanského práva. Aby se tedy vyloučilo obohacování úředníků na úkor úplatků, stát je legalizoval i v předkřesťanské éře a začal prodávat různé hodnosti managementu. Určitou blízkost tomuto přístupu prokazuje také evropská kultura s římským právem a mikiavellismem. Nicolo Machiavelli charakterizoval přírodu následujícím způsobem: „Každý, kdo chce budovat stát a vytvářet v něm zákony, by měl vědět, že všichni lidé jsou zlí a jsou vždy připraveni ukázat svou zlou povahu, jakmile mají příležitost.“ Aby se panovník vyrovnal s takovými zlými lidmi, může si svobodně zvolit svůj styl řízení a dosáhnout svých cílů. Musí se starat o svou pověst, pro kterou není vůbec nutné být ctnostný při výběru mezi láskou a strachem. Musí si vybrat strach, sílu a mazanost. Důležitý je cíl, nikoli prostředky k jeho dosažení. Pokud vládce dosáhne úspěchu, bude ospravedlněn a jeho podlost je zapomenuta. Je třeba poznamenat, že Machiavelliho lekce se podepsaly na evropské civilizaci a mnoha vůdcích států.

4. Posouzení stupně aktivity. Mnoho kultur dává přednost práci, tedy akci. Přináší do života všechny druhy vylepšení. To platí především pro americkou a evropskou kulturu. Lidé tvrdě pracují a doufají, že budou odměněni povýšením, odměnami a jinými formami ocenění za svou práci. Jiné kultury (například indické) se zaměřují na kontrolu, kde lidé omezují své touhy a postupně se dostávají k cíli. Kombinaci těchto přístupů dokazuje čínská kultura.

Některé kultury dávají přednost existenci, tedy životu v jednom okamžiku. Tyto kultury raději šlapou po vyšlapané cestě a usilují o okamžité uspokojení tužeb. Tradiční africká kultura je v souladu s nízkou rychlostí a schopností užít si okamžik, což plně potvrzuje postoj k času.

Pochopení toho, jak aktivní je kultura, vám může poskytnout představu o tom, jak lidé pracují a hrají, jak se rozhodují a jaká jsou jejich kritéria pro přijímání odměn. Například kultury s převážně existenciální orientací se rozhodují více na základě emocí. Naproti tomu provozní a kontrolní kultury upřednostňují při svém rozhodování pragmatismus a racionalismus.

5. Odhad času. Nejprve si povšimneme, že kultury se liší koncentrací své pozornosti na minulost, přítomnost nebo budoucnost. Například Italové se řídí tradicí a oceňují výsledky historické praxe. Orientace na minulost je široce přijímána také v Indii a řadě dalších zemí. Nejčastěji se to děje v zemích, které mají bohatou historii a zachované kulturní památky starověku.

Američané se zaměřují na současnost a blízkou budoucnost. V typických severoamerických organizacích se lidé přehodnocují každých 6-12 měsíců.

Japonci a zejména Číňané se vyznačují důrazem na dnešní a dlouhodobou perspektivu. Japonští pracovníci dostávají často 10 a více let, aby prokázali svou hodnotu. Čína, která má dlouhou historii a společenskou praxi mimořádně bohatou na kataklyzmy, prokazuje (ve smyslu Američanů a mnoha Evropanů) nedostatek dynamiky, touhu rychle reagovat na změny životního prostředí a následně konzervatismus. Na druhou stranu Číňané věří, že se vyhýbají ne dynamice, ale povykům. Čas jim plyne pomaleji než Evropanům. Chápou nevyhnutelnost řešení problémů, ale raději se s nimi vypořádají, když se zjevně projeví, a řeší je na základě experimentu a vícerozměrného variantního přístupu. Chyby jsou na tak velké chyby příliš nebezpečné lidská organizacedlouhodobý život na hranici zdrojů.

Pokud jde o Rusy, zejména Rusové, mají orientaci na budoucnost, což mohlo být důsledkem přijetí křesťanství v jeho ortodoxní doktríně, zaměřené na trpělivost a utrpení v tomto životě a spravedlivou odměnu v budoucnosti. Tato orientace na budoucnost se odráží jak v relativně brzkém příchodu myšlenky dlouhodobého plánování (prvních pětiletých plánů), tak v určitém zanedbání dnešních podmínek kvůli budoucím. Starší generace dobře znají poválečnou filozofii orientovat lidi na vytváření dobrých životních podmínek nikoli pro sebe, ale pro své děti. Je třeba také poznamenat, že Rusové si na rozdíl od mnoha národů dlouhodobě pomáhají svým dětem.

Spolu s různými přístupy k současnosti, minulosti a budoucnosti existují i \u200b\u200bnárodní rozdíly v hodnocení rychlosti času. Pomalý vývoj času existuje mezi Číňany a mnoha národy rovníkového pásu, ale je to nejsilněji pociťováno v muslimské civilizaci. Některé evropské národy, a zejména Severoameričané, naopak mají zvýšený pocit pomíjivosti času. To by mohlo vysvětlovat například nutkání Američanů sjednávat schůzky a účastnit se schůzí. Například západní kultury vidí čas jako něco pomíjivého. „Čas jsou peníze“ a mělo by se používat racionálně. Znalosti o vztahu kultury k času pomáhají pochopit, jak široce se používají dlouhodobé plánování, trvání pracovního úkolu.

6. Postoj k prostoru. Některé kultury jsou velmi otevřené a obchodují otevřeně. Na druhou stranu existují kultury, které kladou velký důraz na soukromí. Mnoho kultur kombinuje obojí a volí prostřední. Chování Rusů se vyznačuje velkou otevřeností, což se vysvětluje rozlehlostí území. Ale to nám zase umožnilo, abychom se příliš netrápili nad efektivním používáním.

Japonské organizace odrážejí sociální charakter jejich kultury. Manažeři a agenti pracují v jedné místnosti bez oddílů. Severoamerické firmy odrážejí jejich kulturní hodnoty. Používají kanceláře k prokázání stavu vlastníka. V tomto ohledu je zajímavé uvést příklad, který odráží problémy vznikající při interakci představitelů různých kultur. Literatura popisuje případ, kdy špičkový americký manažer nedosáhl v Japonsku řádného porozumění, protože urazil vysoce postaveného japonského zástupce tím, že neprojevil úctu hodnou svého postavení. Američan byl představen japonskému zástupci v jeho kanceláři. Američan rozhodl, že tato osoba není vysoce postaveným úředníkem, protože byla v malé a skromně zařízené kanceláři. Američané, aniž by o tom Američané věděli, se na rozdíl od svých amerických protějšků nechlubí symboly statusu vlastníka.

Společnosti se smíšenou orientací kombinují veřejné a soukromé. Tyto rozdíly v chápání vesmíru mají zjevné důsledky pro aspekty organizace, jako jsou pracovní a komunikační podmínky.

Různé kultury se také liší ve využití osobního prostoru. V zásadě má každý člověk tento minimální prostor, vniknutí, do kterého jiný vytváří určité nepohodlí. Současně příliš velká vzdálenost ztěžuje komunikaci mezi lidmi. Velikost osobního prostoru se v různých kulturách liší. Tak. Například Hispánci a Arabové upřednostňují těsnější komunikaci než Evropané. V literatuře existují příklady odrážející neúčinnost komunikace mezi nepřipravenými představiteli kultur, které se v tomto aspektu značně liší. Například amerického vůdce, který přijel do Peru, přivítali jeho peruánští kolegové chladně a nepřátelsky, protože si Američan během jednání tete a tete udržoval odstup. Nevěděl, že v Peru musíte podle tradice stát dostatečně blízko osobě, s níž mluvíte.

Je třeba poznamenat, že organizační chování je ovlivněno nejen každou charakteristikou jednotlivě, ale i v jiné kombinaci a komplexu. Takže otevřené jsou více nakloněny zvládnutí nového prostoru a v kombinaci s vysokou mírou aktivity a touhou vládnout nad prostředí, stejně jako v případě Američanů, jsou připraveni proměnit celý prostor v sféru národních zájmů.

Organizace a řízení ... Nyní, od úvodu do kulturního prostředí managementu, pojďme ke konkrétnějším základním prvkům studované problematiky. I když člověk dosud nepopsal své činnosti, čelil již potřebě ovládat své činy a činy jiných lidí v společné aktivity... Vedení jako činnost nezbytná pro společnou akci umožňuje organizacím fungovat tak, aby vyhovovaly lidským potřebám.

Člověk je hlavním předmětem analýzy při studiu humanity, organizací a managementu. Člověk se vždy potýká s relativně nepřátelským prostředím, které se vyznačuje nedostatkem jídla, nedostatečným bydlením a nedostatkem všech ostatních zdrojů, pomocí nichž by uspokojil své četné potřeby. Člověk není biologicky silnější než mnoho živých tvorů, kteří žili a žijí na Zemi. Abychom vysvětlili důvody jeho přežití, měli bychom kromě fyzické síly vzít v úvahu také další vlastnosti, které člověku umožnily zaujmout pozici, která mu dnes patří, když je schopen ovládat a manipulovat se svým prostředím, a to navzdory skutečnosti, že určité fyzické bariéry jsou nicméně postupně překonávány uvolněním člověka do vesmíru a rozvojem technologie.

I. V. RAZUMOV,

T. Yu. KUDRYAVTSEVA

Historie managementu: Formace, vývoj, studijní příručka pro vyhlídky

Jaroslavl

BBK 65,9

UDC 336.012.24

Recenzent: Platov O.K., lékař ekonomické vědy, Profesore

Yaroslavl State University pojmenoval podle P. G. Demidová

Razumov I. V., Kudryavtseva T. Yu. Historie managementu: formace, vývoj, vyhlídky: Učebnice... Yaroslavl: Nakladatelství YarSU, 2008 .-- 136 s.

Učebnice zkoumá vývoj koncepce „managementu“ v kontextu manažerských revolucí stručnou a přístupnou formou. Odhalují se rysy formování managementu jako vědy, které se odrážejí ve vývoji škol vědeckého managementu a v praxi formování národních modelů managementu. Analyzovány jsou problémy managementu v současné fázi a vyhlídky na jeho budoucí vývoj.

Příručka je určena pro použití ve vzdělávacím procesu při studiu kurzu „Historie managementu“. Pro studenty a učitele ekonomických specialit.

ÚVODNÍ SLOVO………………………………………………………..........5

KAPITOLAJá... Vývoj managementu myslel na období

starověk a středověk……………………………………………..9

§ 1.1. Tradice řízení starověkého východu ………………………….9

§ 1.2. Ekonomické a právní základy myšlenek a postupů managementu starověkého Řecka a Říma ……………………………………………………………..13

§ 1.3. Názory managementu na středověk. Role N. Machiavelliho při formování znalostí o managementu ……………………………………………….15

..19

....19

KAPITOLAII... Formování a rozvoj vědy o managementu…………….....21

§ 2.1. Akumulace znalostí o managementu v období průmyslové výroby …………………………………………………………………………..21

§ 2.2.„Principy vědeckého managementu“ F. Taylora a vývoj teorie managementu ……………………………………………………………………………..29

§ 2.3. Principy efektivity řízení od G. Emersona a M. Cooka .........35

Dotazy k diskusi na workshopu …………………………………………...38

.39

KAPITOLAIII... Klasická (správní) škola managementu… .40

§ 3.1. Správní teorie A. Fayola …………………………………..40

§ 3.2. Teorie byrokracie a sociologie managementu M. Webera ………...45

§ 3.3.Koncepty řízení od W. Newmana, J. Mooneyho a A. K. Reillyho. Systematizace ustanovení klasické školy ……………………………….49

Dotazy k diskusi na workshopu …………………………………………...54

Seznam doporučení………………………………………………………………….54

KAPITOLAIV... Lidský faktor v teorii řízení……………… ..56

§ 4.1. School of Human Relations and the Hawthorne Experiments

E. Mayo ve vývoji teorie managementu ……………………………………..56

§ 4.2. Filozofie managementu M. P. Follet …………………………………….60

§ 4.3. Vliv Školy behaviorálních věd na teorii managementu …………65

Dotazy k diskusi na workshopu …………………………………………...74

Seznam doporučení………………………………………………………………….75

KAPITOLAPROTI... Kvantitativní škola managementu………………………… ....76

§ 5.1. Kvantitativní metody a operační výzkum

ve vedení …………………………………………………………………………………76

§ 5.2.Situační přístup a jeho příspěvek k rozvoji

teorie řízení ………………………………………………………………………79

§ 5.3. Vytvoření systematického přístupu k řízení ……………………. 83

Dotazy k diskusi na workshopu ………………………………………….. 87

Seznam doporučení………………………………………………………………….87

KAPITOLAVI... Národní charakteristiky a modely řízení……… 89

§ 6.1. Formování a rozvoj amerických a západoevropských modelů řízení ………………………………………………………………89

§ 6.2. Vznik japonského modelu řízení ……………………….....103

§ 6.3. Vytvoření modelu řízení trhu

v Rusku: národní charakteristiky a tradice …………………………108

§ 6.4. Problémy a vyhlídky rozvoje managementu na

současná fáze ……………………………………………………………..114

Dotazy k diskusi na workshopu …………………………………………129

Seznam doporučení………………………………………………………………..130

ZÁVĚR.............................................................................................131

SEZNAM DOPORUČENÍ...........................................................................133

Úvodní slovo

Studium managementu, stejně jako studium civilizací a kultury, je studií vývoje pohledů na podstatu managementu.

Předmětem „Historie managementu“ je sociohistorický proces vzniku, vývoje a změny systému znalostí, názorů, idejí a úsudků o managementu.

Anglické slovo « řízení» v překladu znamená „management“. V klasickém pohledu je slovo „management“ širší než pojem „management“. V domácí literatuře však „management“ a"řízení" definována jako synonymní slova. Zároveň je třeba poznamenat, že sémantika slova „management“ je velmi složitá a skutečný rozsah a obsah tohoto konceptu lze vidět pouze sledováním vývoje názorů na management.

Takže v období starověkých civilizací neexistoval žádný analogický pojem „management“. Názory na správu věcí veřejných byly založeny na zavedených zvycích a tradicích, které byly zakotveny v legislativních aktech a starých písemných pramenech.

Ve středověku se názory na management utvářely díky rozvoji cechové organizace řemeslné výroby.

Průmyslová revoluce vedla k přehodnocení názorů na management, které začalo být zvažováno v kontextu technologické podpory podniků, zavádění strojů na ně a koncentrace lidských zdrojů v rámci průmyslové výroby.

V XX století. nashromážděné poznatky o managementu jsou systematizovány a objevuje se první definice obsahu pojmu „management“ - „zajištění výkonu práce s pomocí druhých“ 1. V roce 1910 byl navíc do každodenního života zaveden koncept „vědeckého řízení“.

V současné fázi je pojem „management“ interpretován jako:

schopnost dosáhnout stanovených cílů pomocí práce, intelektu, motivů chování jiných lidí 2;

manažerské činnosti zahrnuté jako součást činností organizace jako celku 3;

způsob, způsob jednání s lidmi, zvláštní druh dovedností a administrativní dovednosti, řídící orgán 4;

soubor zásad, metod, prostředků a forem řízení výroby za účelem zvýšení její efektivity a ziskovosti 5;

První revoluce v řízení, chronologicky pokrývající období starověkého světa, je spojena s nutností centralizovat ekonomické aktivity starověkých států kvůli rozsáhlým stavebním a rekultivačním pracím. V tomto období došlo ke vzniku prvních myšlenek o řízení, které lze z hlediska moderní doby považovat za návrh takové funkce řízení jako organizace... První revoluce v řízení je charakterizována vznikem formálního systému organizace a regulace mezilidských vztahů.

Druhá revoluce v řízení připadá na období středověku. Vývoj názorů na management ve sledovaném období usnadnil rozvoj dílenské výroby, který měl významný dopad na formování a rozvoj takové funkce managementu, jako je řízení... Implementace této funkce ve středověku se odrážela v pohledech na regulaci výrobních činností, a to prostřednictvím koordinace a kontroly dílenské struktury výroby (kontrola objemu výrobků, koordinace činností učňů atd.)

Třetí revoluce v řízení shodoval se s průmyslovým (XVIII - XIX století), druhý byl kvůli vývoji tovární výroby a její mechanizaci. Tovární systém výroby vytvořil nové výzvy pro zaměstnance, aby splnili přísné výrobní požadavky, poháněné touhou podnikatelů maximalizovat úroveň produktivity, aby ospravedlnili své kapitálové investice. V tomto ohledu se to stalo nezbytným v tvrdý účetnictví všechny fáze průmyslové výroby, od surovin po technická zařízení a úroveň odborného školení pracovníků.

Čtvrtá revoluce v řízení , jehož chronologický rámec podle našeho názoru spadá na konec XIX. - 80. let 20. století. byl zavolán sloučení finančního a průmyslového kapitálu, které vedlo ke vzniku a rozvoji největších společností. Rostoucí složitost ekonomické praxe vyžadovala systematizaci nahromaděných znalostí o managementu a vedla ke vzniku zásadně nové funkce managementu - plánování, odráží se v hledání ziskových kapitálových investic. Kromě toho v tomto období došlo ke vzniku teorie správy, díky které se role manažerů v korporaci stala ústředním článkem jejího výzkumu.

Pátá revoluce v řízení který počty od konce XX století. je spojena především s rozvojem informačních systémů, které díky použití nejnovějších ekonomických a matematických metod v řízení vedly ke vzniku takové řídící funkce jako předpovídání.

Vzhledem k vývoji teorie a praxe řízení je třeba poznamenat, že neexistují žádné univerzální techniky nebo pevné zásady, které by zefektivnily řízení. V průběhu staletí však byly vyvinuty přístupy, které pomáhají vůdcům zvýšit pravděpodobnost efektivního dosažení organizačních cílů. Každý z níže popsaných přístupů významně přispěl k pochopení cílů, záměrů a zásad moderního managementu.

K dnešnímu dni jsou známy čtyři důležité přístupy, které významně přispěly k rozvoji teorie a praxe managementu: přístup z hlediska zdůraznění různých škol v managementu (škola vědeckého managementu, klasická škola, škola chování, kvantitativní škola managementu) ; procesní přístup; systémový přístup;z iterativní přístup.

Vývoj pojmu „management“ tedy přímo souvisí se zvláštnostmi formování managementu jako vědy, rozvoje škol vědeckého managementu a praxe formování národních modelů managementu.

Denis Alexandrovič Ševčuk

HISTORIE ŘÍZENÍ: výukový program

Ševčuk Denis Alexandrovič

Zkušenosti s výukou různých oborů na předních moskevských univerzitách (ekonomické, právní, technické, humanitární), dvě vyšší vzdělání (ekonomické a právní), více než 30 publikací (články a knihy), člen Moskevské právnické unie, člen Ruské unie novinářů, člen Moskevské unie novinářů , Člen vlády Ruské federace, zkušenosti v bankách, obchodních a vládních strukturách (včetně řídících pozic), zástupce generálního ředitele INTERFINANCE (úvěrový makléř, skupina společností, www.deniskredit.ru a www.kreditbrokeripoteka.ru).

Vystudoval Moskevskou státní univerzitu geodézie a kartografie (MIIGAiK), Fakultu ekonomiky a územního managementu (FEUT), Manažer (management organizace) a Moskevskou státní univerzitu. M.V. Lomonosov, French University College (Law), minimální kandidát na specializaci „Finance, peněžní oběh a úvěr“, řada specializovaných kurzů v různých oblastech znalostí, neustále zvyšuje úroveň vzdělání v různých sférách života, má rád hatha jógu a různé sporty.

Manažer je najatý manažer, šéf! Pokud nemáte jediného podřízeného, \u200b\u200bnejste manažer, nanejvýš odborník!

Denis Ševčuk

Management je nedílnou součástí organizačních struktur, proto ho při definování managementu budeme považovat za oblast činnosti vybavenou určitými funkcemi, jejímž účelem je dosáhnout efektivity získávání, umisťování a využívání lidských a materiálních zdrojů. Management jako „učení“ je tedy struktura znalostí o používání managementu, jeho funkcích, cílech a rozsahu. Účelem naší studie je vzít v úvahu nejvýznamnější období ve vývoji managementu od raných nevědeckých období po současnost. Studium managementu, stejně jako studium civilizací a kultury, je studiem historie neustálé změny pohledů na podstatu práce, osobu a fungování organizací.

Pro celou naši komunitu je kultura odkazem nebiologických charakteristik přenášených člověkem a zahrnuje ekonomické, sociální a politické chování spojené s člověkem. Existuje mnoho přístupů k definici kultury nebo civilizace. V generalizované podobě může definice vypadat odlišně, ale uvedeme pouze jednu z těch, které jsou k dispozici ve vědě: „Kultura je souhrn a výsledky transformační činnosti člověka a společnosti, ztělesněné v hmotných a duchovních hodnotách.“ Samotná definice kultury definuje rozsah analýzy, ale neposkytuje metody pro analýzu každé konkrétní kultury. K tomu je stále nutné zdůraznit, pokud ne všechny jeho charakteristiky, tak alespoň ty, které souvisejí s organizačním chováním člověka.

Založení školy vědeckého managementu

F. Taylor znamenal začátek éry, kterou lze charakterizovat jako hledání schopností a systematizaci znalostí o managementu. Poslední desetiletí 19. století se vyznačovala výjimečnou akumulací zdrojů v americkém průmyslu. Rozšířené používání elektrické energie v továrnách a mechanizace manuální práce vedly k potenciálně vysoké produktivitě a hromadné výrobě strojů. Hromadění zdrojů a technologický pokrok zdůraznily hlavní překážku vyšší produktivity, kterou byly nezralé formy řízení. A nikde to nebylo tak zřejmé jako v samotném podniku. Práce byla vysoce specializovaná a vyžadovala podporu a koordinaci, integraci a systematizaci práce. Není náhodou, že první pokusy o systematizaci kontroly pocházely od inženýrů. Inženýři vytvořili zařízení, usnadnili jeho implementaci, pomohli s radami ohledně jeho používání a poskytli velkou pomoc při řešení problémů se správou. Proto první autoři v oblasti managementu zdůraznili technologii a metody řízení efektivity výroby v dílně, která byla v té době hlavním problémem výroby. Jeden z těchto inženýrů vyniká svým zvláštním přínosem pro systemizaci řízení. Je uznáván jako „otec vědeckého managementu“.

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) se narodil v Pensylvánii v rodině docela prosperujícího právníka. Už jako mladého muže ho „fascinoval vědecký výzkum, zkoumání a experimentování ... obdařen vášní pro zlepšování a nápravu věcí založených na faktech a na počátku svého věku se rozčiloval nad nedostatkem„ lepší cesty “. Pečlivě studoval a analyzoval hru kriketu jako nejlepší způsob přechodu přes terén. Harvard. Taylorova dychtivost a mimořádná energie, vedoucí ke studiu pozdě do noci, ovlivnily jeho zdraví. Po úspěšném složení zkoušek na Harvardu kvůli zhoršujícímu se zdraví začal svou kariéru jako modelový pracovník v hutním závodě. Tam Taylor za 6 let přešel z dělníka na hlavního inženýra. Uvědomil si potřebu technického vzdělání, vstoupil do korespondenčního oddělení Vysokého učení technického a v roce 1883 získal titul ve strojírenství.

Taylor neměl žádné manažerské zkušenosti a spoléhal pouze na svůj vlastní výzkum. Jeho přímý útok na výrobní problémy vedl k časným konfliktům s pracovníky. Jakmile získal mezi dělníky prestiž, okamžitě se pustil do nápravy situace. Nemohl lhostejně pohlédnout na skutečnost, že dělník dělal méně, než mohl. Pro něj to bylo nepřirozené a možná se to zdálo jako velký hřích.

Omezení produkce v Midvale Taylor klasifikoval jako „přirozené vyhýbání se“ a „systematické vyhýbání se“. Přirozené vyhýbání se bylo výsledkem „instinktu člověka a jeho tendence nebývat horlivý“, zatímco systematická forma je výsledkem „jejich hodnocení vztahů s ostatními lidmi. Manažer může jednoduše překonat vyhýbavost, pokud osobu inspiruje nebo nutí ke splnění normy. Systematické vyhýbání se vede k různým problémům a manažeři se roky snažili vyrovnat se s tendencí splňovat výkonnostní standardy skupiny.

Systém kusové práce, který byl zaveden dlouho před Taylorem, podporoval pobídky a iniciativu tím, že platil za výstup. Takové systémy před Taylorem úplně selhaly, protože standardy byly špatně stanoveny a zaměstnavatelé snižovali mzdy pracovníků, jakmile začali vydělávat více. Kvůli ochraně svých zájmů pracovníci skrývali nové, progresivnější metody a techniky práce a zlepšování. S ohledem na minulé zkušenosti se snižováním mezd nad určitou úroveň se pracovníci dohodli na produktivitě a výdělcích. Taylor neobviňoval tyto lidi a dokonce s nimi soucitil, protože měl pocit, že se jedná o chyby systému.

První pokusy o změnu systému se setkaly s odporem pracovníků. Pokusil se je přesvědčit, že dokážou víc. Taylor začal vysvětlením obracečům, jak by díky svým novým způsobům práce mohl získat více výstupu za méně. Ale neuspěl, protože odmítli následovat jeho pokyny. Rozhodl se o větších změnách pracovních standardů a mezd: nyní za stejnou cenu museli pracovat lépe. Lidé reagovali poškozením a zastavováním automobilů. Na což Taylor odpověděl systémem pokut (výtěžek z pokut šel ve prospěch pracovníků). Taylor nevyhrál bitvu s obráběcími stroji, ale z boje se poučil. Už nikdy nebude používat systém pokut a později vytvoří přísná pravidla proti snižování platů. Taylor dospěl k závěru, že je třeba vytvořit nový průmyslový systém, aby se zabránilo takovým nepříjemným střetům mezi pracovníky a manažery.

Věřil, že by mohl překonat vyhýbavost pečlivým prozkoumáním práce za účelem stanovení přesných rychlostí výroby. Úkolem bylo najít úplné a spravedlivé standardy pro každý úkol. Taylor se rozhodl vědecky určit, co by lidé měli dělat s vybavením a materiály. K tomu začal používat metody získávání vědeckých dat prostřednictvím empirického výzkumu. Taylor pravděpodobně nepřemýšlel o vytvoření obecné teorie použitelné pro jiné profese a průmyslová odvětví, jednoduše vycházel z potřeby překonat nepřátelství a nepřátelství pracovníků.

Studium načasování operací se stalo základem celého Taylorova systému. Formuloval základ vědeckého přístupu k práci a měl dvě fáze: „analytickou“ a „konstruktivní“. Během analýzy byla každá práce rozdělena do mnoha základních operací, z nichž některé byly vyřazeny. Poté byl změřen a zaznamenán čas strávený každým základním pohybem prováděným nejšikovnějším a nejkvalifikovanějším umělcem. K tomuto zaznamenanému času bylo přidáno procento k pokrytí nevyhnutelných zpoždění a přerušení, a byla přidána další procenta odrážející „novost“ práce pro osobu a nezbytné přestávky na odpočinek. Většina kritiků viděla Taylorovu metodu jako nevědeckou právě v těchto příspěvcích. byly určeny na základě zkušeností a intuice výzkumného pracovníka. Konstruktivní fáze zahrnovala vytvoření kartového indexu základních operací a času stráveného prováděním jednotlivých operací nebo jejich skupin. Tato fáze navíc vedla k hledání zlepšení v zařízeních, strojích, materiálech, metodách a konečné standardizaci všech prvků obklopujících a doprovodných prací.

Ve svém článku „Diferencovaný systém odměňování“ Frederick Taylor nejprve uvedl o nový systém... Taylorův systém sestával ze tří částí: studie a analýza doby obratu pro stanovení norem nebo standardů, „diferenciální odměna“ za kusovou práci, „odměna za osobu, ne za pozici“. Podle Taylora sdílení zisku selhalo, protože: (1) sdílení zisku každého ignorovalo příspěvek jednotlivce a odrazovalo od práce; (2) „odlehlost odměny“. Druhý bod kritiky Taylora byl relativně důsledkem jeho schopnosti proniknout do podstaty psychologického principu časové asociace, tj. odměna za načasování s odměňujícím chováním. Taylor si uvědomil, že odměny na konci roku nebyly pobídkou k maximalizaci výkonu v daný den.

Tento článek definoval Taylorovy názory na odbory, což Taylorovi přineslo velkou kritiku: „Spisovatel je daleko od pohledu mnoha výrobců na odbory jako na škodlivé pro jejich členy, zaměstnavatele a společnost obecně. Odbory ... udělaly hodně nejen pro své členy, ale pro celou společnost snížením pracovní doby, zmírněním těžkostí a zlepšením pracovních podmínek pro pracovníky ... Když zaměstnavatelé rozdělili své pracovníky do tříd a vypláceli všem ve stejné třídě stejný plat ... jediným způsobem, jak chránit lidi, bylo sjednotit je ... Tento stav nelze považovat za uspokojivý a autor se domnívá, že systém regulace mezd a podmínek zaměstnávání celých tříd lidí prostřednictvím jednání a dohod mezi vůdci, odbory a výrobci není zdaleka nejlepší ... Musí ustoupit plánu stimulujícího ambice každého pracovníka placením za jeho individuální produktivitu. aniž by to bylo omezeno na průměrné sazby nebo průměrný plat třídy “.

Taylor ve svém systému řízení neviděl odbory. Pro Taylora členství v odborech připravilo člověka o příležitost realizovat své schopnosti a touhy. Lidé by měli být povzbuzováni, aby usilovali o to, aby se zlepšovali a vydělávali více.

Tato raná diskuse o pobídkách a správných vztazích mezi zaměstnanci a vedením předjímala jeho filozofii společného zájmu mezi těmito stranami. Taylor vycházel z přiznání, že sám zaměstnavatel dostával méně, když se postavil proti vyšším platům pracovníků. Viděl vzájemný zájem o spolupráci, nikoli konflikt mezi pracovníky a vedením. Kritizoval praktiky zaměstnavatelů při najímání levné pracovní síly a vyplácení co nejnižších mezd, stejně jako požadavky pracovníků na maximální odměnu za jejich práci. Taylor prosazoval vysoké mzdy pro špičkové pracovníky tím, že je povzbuzoval k tomu, aby pracovali na produkci více standardů efektivní podmínky a s menším úsilím. Výsledkem byla vysoká produktivita práce, což se promítlo do nižších jednotkových nákladů pro zaměstnavatele a vyšších mezd pro pracovníka. Shrnutím svého systému odměňování Taylor nastínil cíle, které by měl každý podnik sledovat:

(a) Každý pracovník by pro něj měl získat nejtěžší práci;

(b) Každý pracovník by měl být podporován v tom, aby vykonával maximum práce, jaké je prvotřídní pracovník schopen;

c) Každý pracovník, který pracuje rychlostí první třídy, je povinen získat bonus od 30% do 100% za práci, kterou vykonává nadprůměrně. “

Koncept „prvotřídního pracovníka“ formuloval základ pro vědecký výběr pracovníků a přinesl Taylorovi spoustu frustrace, když se ho snažil vysvětlit ostatním. V písemném svědectví před zvláštním kongresovým výborem Taylor definoval prvotřídního pracovníka takto: „Věřím, že jediný člověk, který se nekvalifikuje jako prvotřídní, je někdo, kdo může, ale nebude pracovat. Snažil jsem se vysvětlit, že je možné najít práci pro každého člověka, ve kterém by byl prvotřídní, s výjimkou těch, kteří tuto práci dokážou, ale ne. “ Na základě toho je „podtřídním pracovníkem“ pouze ten, kdo je fyzicky nebo mentálně nevhodný pro konkrétní práci (v tomto případě by měl být rekvalifikován nebo přeložen na jinou práci, která je pro něj vhodnější), nebo ten, kdo není připraven pracovat dobře. Při stanovování standardů pro každou práci postupoval Taylor z tempa, které špičkový pracovník „dokázal udržet po celá léta bez ohrožení zdraví. Tímto tempem se člověk stává šťastnějším a prosperujícím. “ Tempo prvotřídního pracovníka se vyznačovalo absencí trhnutí a napětí, ale běžným tempem, které člověk dokázal vydržet. V podstatě tímto ustanovením vytvořil Taylor základy personálního managementu, tj. Korespondence lidských schopností s prováděnou prací.

Výzvou pro management bylo najít práci, pro kterou se daný pracovník nejlépe hodí, pomoci mu stát se prvotřídním pracovníkem a poskytnout mu pobídky pro nejvyšší produktivitu. Došel k závěru, že hlavním rozdílem mezi lidmi nebyl jejich intelekt, ale vůle, touha dosáhnout. Špičkovými pracovníky jsou lidé, kteří jsou vhodní pro svou práci a ambiciózní.

Taylor také vytvořil systém řízení pracovních míst. Dnes, poté, co Drucker vytvořil správu podle cílů, by se Taylorova inovace dala nazvat řízení mise. Taylor definoval management jako „přesně vědět, co od člověka chcete, a vidět, jak to dělá tím nejlepším a nejlevnějším způsobem.“ Dodal, že stručná definice nemůže plně zachytit umění řízení, ale zdůraznil, že „vztah mezi zaměstnavateli a pracovníky je bezpochyby nejdůležitější částí tohoto umění“. Vedení podle jeho názoru musí vytvořit takový systém práce, který by zajistil vysokou produktivitu, a pobídky zaměstnanců by vedly k ještě vyšší produktivitě.

Uvědomil si, že jeho systém práce závisí na pečlivém plánování, a založil koncept „řízení práce“, který se později stal známým jako „vědecké řízení“. Řízení práce se skládalo ze 2 částí: (1) každý den pracovník obdržel konkrétní práci s podrobnými pokyny a přesným uvedením času pro každou fázi práce a (2) pracovník, který práci dokončil v určitou dobu, dostal vyšší plat, zatímco ti, kteří práci dokončili ti, kteří strávili více času, měli pravidelný příjem. Zadání bylo založeno na podrobném studiu času, metod, zařízení a materiálů. Jakmile budou tyto úkoly definovány a přiděleny prvotřídním (příkladným) pracovníkům, nevyžadovaly čas a energii manažera, který by se mohl soustředit na organizaci celkového pracovního systému. Přímým problémem organizace bylo nasměrování úsilí managementu na plánování práce a vedení jejího dokončení (více podrobností na http://www.kreditbrokeripoteka.ru a http://www.deniskredit.ru).

Aby se Taylor vyrovnal s rostoucí složitostí řízení, vytvořil jedinečnou formu vedení, kterou nazval „funkční vůdce“. Taylor identifikoval 9 charakteristik, které určují dobrého vůdce na nižší úrovni - mistra: inteligence, vzdělání, speciální nebo technické znalosti, obratnost nebo síla vůdce, takt, energie, vytrvalost, poctivost, osobní názor a zdravý rozum, dobré zdraví.

Taylor věřil, že najít osobu s těmito 3 vlastnostmi není příliš obtížné, s 5-6 je to obtížnější a se 7 nebo 8 je to téměř nemožné. To ho vedlo k tomu, že opustil vojenský systém organizace s jediným šéfem a vyvinul koncept funkčního šéfa. Věřil, že splnění povinností mistra nevyžaduje všechny tyto vlastnosti. Specializace práce juniorských manažerů umožnila snížit počet fyzických a psychických nároků na ně. Na začátku Taylor najal pomocníky, kteří připravovali kartičky a další podrobná zadání pro mladší manažery. Jak se systém vyvíjel, ukládal na ně stále větší odpovědnost prostřednictvím dalšího oddělení funkcí a jejich delegování. To vedlo k vytvoření nové organizační techniky funkcionalismu, která nahradila předchozí hierarchickou vojenskou organizaci.

Podle Denise Shevchuka, náměstka generálního ředitele, viceprezidenta Credit Broker INTERFINANCE (HYPOTÉKA * PODNIKÁNÍ PŮJČKY * studie proveditelnosti, OBCHODNÍ PLÁNY, www.kreditbrokeripoteka.ru), typický manažer té doby nevěděl, jak a nebyl zapojen do plánování. Jeho nový styl řízení začal oddělením plánování práce od provedení, což je pozoruhodný úspěch jeho času. Taylor rozdělil odpovědnost do dvou hlavních oblastí: odpovědnost za provádění a plánování. V předváděcí oblasti dohlížel velitel na všechny přípravné práce před podáním materiálu do stroje. „Mistr - rychlostní pracovník“ zahájil svou práci od okamžiku, kdy byly naloženy materiály, a byl odpovědný za nastavení stroje a nástrojů. Inspektor odpovídal za kvalitu práce a mechanik údržby za opravy a údržbu zařízení. V oblasti plánování technolog určil sled operací a přenos produktu z jednoho výkonného orgánu nebo stroje do dalšího výkonného orgánu nebo stroje. Rationer (referent pro technologickou mapu) sestavil písemné informace o nástrojích, materiálech, rychlostech výroby a dalších technologických dokumentech. Pracovník pro stanovení nákladů a nákladů rozeslal karty, které zaznamenávaly čas strávený operací a náklady na ztráty, a zajistil vrácení těchto karet. Pracovník, který dohlížel na kázeň, vedl záznamy o výhodách a nevýhodách každého zaměstnance a sloužil jako „mírotvorce“, protože řešil průmyslové konflikty a řešil najímání a propouštění zaměstnanců.

Taylor ve svém systému neviděl žádný rozpor s principem jednoty týmu, charakteristickým pro vojenský systém. Věřil, že bylo dodržováno pravidlo řízení jednoho člověka, protože každý z nich vedl samostatné pole činnosti. Svým nápadem a hlavním cílem managementu při vytváření harmonie a společenství zájmů pracovníků a zaměstnavatelů Taylor věřil, že duch spolupráce zabrání možným konfliktům v systému funkční správy. V rámci nového systému bylo snazší trénovat pány, protože každý potřebuje znát jen určité, omezené na úzkou sféru činnosti, odpovědnosti.

Je však třeba poznamenat, že nikde, kromě samotného Taylora, systém funkční manažeři nefunguje. Někteří autoři se domnívají, že funkční koncept činnosti mistrů se nerozšířil kvůli nedostatku komplexně vyškolených manažerů, kteří věděli, jak používat úzce funkční mistry, a ne kvůli komplikaci principu jednoho šéfa pro pracovníka. Funkcionalizace byla v podstatě pokusem o decentralizaci řízení, jehož cílem bylo změnit odpovědnost generálního ředitele.

Od samého začátku se Taylorovy inovativní metody setkaly s odporem různých skupin lidí: manažerů, zástupců místní komunity a odborů. Například vědeckým určením nejlepšího způsobu nakládání litinových tyčí na plošinu dosáhl Taylor 362% zvýšení produktivity práce při zvýšení mezd pracovníků o 61%. Výsledky zavedení této inovace byly následující. Majitelé domů a obchodů se postavili proti, protože nová praxe by mohla vést ke snížení pracovní síly a poklesu jejich příjmů. Pracovníky, kteří protestovali proti propouštění, poslal Taylor na jiná pracovní místa ve společnosti, kde se lépe hodili a vydělali více. Tisk obvinil T. ze zvýšení mezd pracovníků o 61%, zatímco produktivita práce vzrostla o 362%.

Na tato obvinění reagoval v souladu se svou filozofií řízení: z aplikace jeho metod společnost těží ze zvýšené produktivity, vyšších zisků pro zaměstnavatele a levnějšího zboží pro spotřebitele, jakož i vyšších příjmů pro pracovníky.

Největší nespokojenost manažerů byla způsobena zavedením účtování nákladů na všechny náklady - na jednotlivé operace, objednávky atd. V podstatě se jednalo o kvantitativní posouzení práce každého manažera. Hodnotový přístup se stal každodenní praxí v plánování a řízení. Systém byl tak efektivní, že se ho vedení pokusilo zbavit.

Odmítnutí vědeckých metod řízení přimělo Taylora opustit toto odvětví. Od roku 1901 začal svůj systém vysvětlovat přednáškami a písemnými pracemi. O tři roky později se stává prezidentem Americké společnosti strojních inženýrů, která je ve Spojených státech velmi prestižní. Na přednášky hodně cestoval. Jeho hlavním učitelským místem bylo Harvard, kde jeho zimní cykly byly od roku 1909 do roku 1914. Aniž by psal a přednášel příliš elegantně nebo lakonicky, byl mimořádně zajímavým lektorem, protože ilustroval teoretické polohy příklady a jazykem svých partnerů, dělníků, anekdot a slangu obyčejných lidí.

Taylorovy propagandistické aktivity a boj odborů proti taylorismu tlačily zakladatele vědeckého managementu, aby hledal argumenty a chápal, zobecňoval, co se stalo, což vyústilo ve formulaci jakési filozofie řízení. Zkusme zvážit jeho hlavní ustanovení.

V prvním desetiletí dvacátého století vyjádřil prezident Theodore Roosevelt a další znepokojení nad vyčerpáním amerických zdrojů. Taylor, který téměř tři desetiletí bojoval proti zneužívání fyzických i lidských zdrojů, se ocitl včas. Taylor ve svých Zásadách vědeckého řízení poznamenal, že jeho cíle byly:

"Předně. Poukažte na řadě jednoduchých příkladů, že země utrpí velké ztráty kvůli neefektivnosti téměř všech každodenních činností.

Za druhé. Pokuste se přesvědčit čtenáře, že lékem na tuto neproduktivitu je systematičtější řízení, než najít někoho neobvyklého nebo mimořádného.

Za třetí. Dokažte, že nejlepší management je skutečná věda založená na přesně definovaných zákonech, pravidlech a principech. Ukažte dále, že základní principy vědeckého řízení jsou použitelné na všechny druhy lidské činnosti, od našich nejjednodušších individuálních akcí až po práci našich velkých korporací, které vyžadují nejsložitější spolupráci. ““

Taylor také poznamenal, že „hlavním cílem managementu by mělo být maximalizovat prosperitu zaměstnavatele ve spojení s maximální prosperitou každého zaměstnance.“ V propojení těchto dvou složek viděl dlouhodobou příležitost uspokojit zájmy obou stran. Chcete-li to provést, musíte použít jeho metody efektivní řízení nejnižší odkaz v celém systému řízení až na národní úroveň.

Jeho filozofie společného zájmu byla založena na 4 principech: rozvoj vědy, vědecký výběr zaměstnanců, vědecké vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, úzká přátelská spolupráce mezi vedením a zaměstnanci. Zdůraznil potřebu využívat všechny principy komplexně, přičemž nedovolil, aby mezi nimi byly vyjmenovány ty nejdůležitější: „Vědecké řízení nepředstavuje pouze jeden prvek, ale pouze jejich kombinace.

Taylor věnoval velkou pozornost problému lidských zdrojů. V reakci na obvinění, že jeho systém je pro člověka neosobní a chladný, Taylor napsal: „Žádný systém nemůže nezohlednit potřeby skutečné osoby. Je zapotřebí dobrý systém i dobrý pracovník. Udržování dobrého systému řízení přinese výsledky přímo úměrné schopnosti, důslednosti a respektu k autoritě manažerů. Zdůraznil také potřebu utváření správných mezilidských vztahů mezi zaměstnavateli a výdělky, s přihlédnutím k předsudkům pracovníků. Nezanedbal tak důležitou otázku, jako je odpor ke změnám, který je výsledkem hodnocení změn pracovníky, jako útok na jejich zájmy. A proto se domníval, že dělníky nezajímají cíle změny, pouze se jim brání. Například implementace jeho systému vyžadovala dlouhé období 5 let.

Frederick Taylor a jeho spolupracovníci představují první vlnu syntézy ve vědeckém managementu. Vědecké řízení je charakterizováno jako proces propojení fyzických zdrojů nebo technických prvků organizace s lidskými zdroji za účelem dosažení cílů organizace. Z technologické stránky byl Taylorův vědecký přístup zaměřen na analýzu stávajících postupů s cílem standardizovat a racionalizovat využívání zdrojů. Ze strany lidských zdrojů hledal nejvyšší stupeň individuální rozvoj a odměny snížením únavy, vědeckým výběrem, sladěním schopnosti pracovníka s prací, kterou dělá, a motivací pracovníka. Nezanedbával lidský prvek, jak je často uvedeno, ale zdůraznil individuální, nikoli sociální, skupinovou stránku člověka.

Taylor byl centrem hnutí vědeckého managementu, ale lidé, kteří ho obklopovali a znali, také přispěli k formování a šíření vědeckého managementu.

Ze všech následovníků v čele hnutí vědeckého řízení Karl Barth (1860-1939) byl nejvíce ortodoxní. Poté, co Taylor opustil praktické vedení, se Bart podílel na modernizaci automobilového průmyslu. Poté zahájil přednášku ve vědeckém managementu na Harvardu (1911-1922). Postavil se proti jakékoli změně Taylorových předpisů. Jeho příspěvek k myšlenkám managementu se omezoval na jeho oddané plnění Taylorových předpisů.

Henry Gantt rychle pochopil a pochopil podstatu Taylorovy práce a přes určité neshody se stal Taylorovým hlavním studentem. Od roku 1901 pracoval jako konzultant a rozvíjel teorii. Vydal více než 150 publikací, včetně tří knih, patentoval více než tucet vynálezů, přednášel na univerzitách a zůstal jedním z nejúspěšnějších manažerských konzultantů.

Ganttova práce se široce odráží myšlenky na vzájemné zájmy mezi pracovní silou a vedením, vědecký nábor pracovníků, podrobné pracovní pokyny, stejně jako ostatní, a Taylorov koncepční přístup. Vynalezl „bonusovou práci“, systém, který dal pracovníkovi bonus 50 centů za den, pokud pro daný den vykonal veškerou svou přidělenou práci. Dále, aby motivoval předáka, dostal bonus za každého pracovníka, který splnil normu, a další bonus, pokud všichni jeho podřízení dosáhli stejného výsledku. Ve skutečnosti máme v tomto případě první známý pokus zaujmout finančního mistra, aby učil pracovníky správným metodám práce. Ganttova inovace spočívala v přímější motivaci manažerů prostřednictvím přímého finančního zájmu. Z vlastní pedagogické zkušenosti Gantt pochopil důležitost výuky a cítil, že systémem odměn je změna role mistra „řidiče“ na učitele a asistenta jeho podřízených. V tomto přechodu od starostí o výrobu k obavám o pracovníka prostřednictvím instruování a následného zlepšování výroby je Ganttova práce časným milníkem v myšlení lidského chování. Gantt věřil, že při výcviku pracovníka musí mistr dělat více než zlepšovat dovednosti a znalosti pracovníka. Věřil, že sto řemeslníků musí vykonávat průmyslové vzdělávání, které se nazývá „zvyky průmyslu“. Tyto návyky by měly být následující: tvrdá práce a spolupráce, která usnadní získání zbytku znalostí.

Jako bývalý učitel se Gantt zaměřil na komunikaci dat prostřednictvím grafiky. Jedním z jeho prvních grafických objektů bylo „nastavení průmyslových návyků“ pomocí vodorovných pruhů ukazujících postup pracovníků k dosažení kvót. Harmonogram sloužil jako pomůcka při kontrole jak pro vedení, tak pro pracovníka. Kdokoli může vidět pokrok v obchodě nebo oddělení, jako je diagram stále silnějších černých čar. Jelikož tato metoda mapování pomohla zvýšit produktivitu, rozšířil Gantt své vizuální pomůcky o denní rovnováhu výroby, kontrolu nad úrovní nákladů, množství práce na každém stroji a množství práce na osobu ve srovnání s původními odhady atd. K jeho zásadnímu průlomu v mapování však došlo, když během první světové války sloužil jako konzultant v oddělení armády. Gantův první graf zobrazoval pět položek válečného materiálu a plánování požadovaných objednávek, plnění objednávek a dostupnost zásob. V myšlence managementu na toto období byly Ganttovy grafické pomůcky revoluční pro plánování managementu i samotné řízení. Na hotové grafické formě si vedení mohlo prohlédnout, jak se plány realizují, a podniknout kroky nezbytné k tomu, aby bylo možné včas a jejich rozpočet kontrolovat. Všechny následující desky a grafy řízení výroby byly vypůjčeny od Gantta.

Velkou měrou přispěl k rozvoji a popularizaci vědeckého managementu manželský pár Frank a Lillian Gilbreth... Počáteční aktivity F. Gilbretha byly podobné jako u Taylora. Později založil vlastní poradenskou společnost a připojil se k hnutí vědeckého managementu. Na začátku své činnosti měl systém řízení stavby, který se skládal ze tří částí. 1 systém tříd byl systém účetnictvíkterý byl navržen tak, aby pomohl dodavateli vypočítat různé náklady na týden práce. 2. Specifický systém obsahoval podrobné rady konkrétním dodavatelům. Gilbert psal o kontrole pracovníků, včetně potřeby „sportovních soutěží“ mezi skupinami pracovníků, aby byla práce provedena co nejrychleji. Veškerá práce byla rozdělena do skupin pracovníků, kteří soutěžili o rychlejší dokončení konkrétního úkolu. 3. Masonův systém byl technický. Na základě studia pohybu navrhl systém pro nejlepší způsob pokládání cihel. Nejenže učil pracovníky, jak zacházet s cihlami, ale také vysvětlil, proč je to nejlepší způsob. Zdůraznil ekonomiku úsilí, nikoli rychlost jejich realizace. Stejně jako Taylor usiloval o zvýšení produktivity bez vynaložení velké fyzické námahy. Výsledkem jeho hledání bylo zvýšení denní pracovní rychlosti kladení cihel z 1 000 na 2 700 bez velkého úsilí.

V roce 1907 se Gilbert setkal s Frederickem Taylorem. Poté, co Gilbert spolupracoval s Taylorem a začal zlepšovat svůj vlastní systém, začal vyvíjet stále sofistikovanější metody měření doby běhu. Sestavil seznam 17 hlavních hnutí, který umožnil přesnější analýzu elementárních pohybů pracovníků. Poprvé začal používat kameru v průmyslovém výzkumu. Také vyvinul „cyklografickou“ techniku \u200b\u200bpro připevnění malé žárovky na ruku, prst nebo ruku pracovníka, aby zaznamenal pohyby na filmu.

Velká studie příčin únavy pracovníků, kterou provedl F. Gilbreth se svou manželkou Lillian, ukázala, že příčinou únavy nebyla monotónnost, ale nedostatek zájmu vedení o pracovníka. Lillian Gilbreth hrála důležitou roli v práci svého manžela a vybudovala si pro ni reputaci vlastní práce... Ve své disertační práci, kterou před obhajobou vydala jako samostatnou knihu, aplikovala metody a poznatky psychologie na výzkum na pracovišti.

Psychologii řízení definovala „jako vliv organizující mysli na organizovanou práci a vliv neorganizované a organizované činnosti na myšlení pracovníka“. Věřila, že úspěšné řízení je „založeno na osobě, nikoli na práci“, a vědecké řízení je prostředkem k maximalizaci potenciálu a úsilí člověka. L. Gilbreth charakterizoval tři historické styly řízení: tradiční, přechodný a vědecký. Poznamenala, že psychologové se do té doby do značné míry soustředili na studium psychologie davu a na psychologii osobnosti se pracovalo relativně málo. Pod vědeckým vedením dostal pracovník spíše „duševní rovnováhu a bezpečnost“ než obavy, které byly v tradičním řízení nevyhnutelné. Vědecké vedení se staralo o pohodu a udržovalo pravidelnou práci, podporovalo dobré vztahy v týmu a prosazovalo fyzické, psychické, morální a finanční rozvoj pracovník. L. Gilbreth byl průkopníkem psychologie managementu.

V roce 1911 vytvořila skupina odborníků pod vedením F. Gilbretha samostatnou organizaci nazvanou Společnost pro podporu vědeckého řízení a po Taylorově smrti byla přejmenována na Taylorovou společnost. Vytvořil „Úvod do vědeckého managementu“, ve kterém nastínil obecné otázky vědeckého managementu a nabídl odpovědi v jasné a srozumitelné terminologii týkající se základních principů a praxe vědeckého managementu. A i když práce neobsahovala zásadně nové informace, brilantní kladení otázek a formulace odpovědí poskytly knize širokou pozornost čtenářů.

Garrington Emerson (1853-1931) byl synem presbyteriánského kněze, který věřil v protestantské myšlenky na hospodárné využívání zdrojů. Odpad a neefektivnost byly zlo, které podle Emersona prostupovalo celým americkým průmyslovým systémem. Podle Emersona byly jedním z největších problémů organizační nedostatky. Řešení těchto problémů mělo usnadnit jím definovaný „Dvanáct principů efektivity“, který se stal novým mezníkem v historii rozvoje managementu. Každý z dvanácti principů měl kapitolu; prvních pět kapitol se zabývalo vztahy mezi lidmi, zatímco zbytek se věnoval zkoumání metod, institucí a systémů. „Zásady“ nebyly izolované, ale vzájemně závislé a koordinované, aby poskytly rámec pro formování systému správy a řízení. Je zajímavé, že s přihlédnutím k principům samostatně autor v každé kapitole zdůrazňuje jejich vztah prostřednictvím interpretace těch hlavních.

V předmluvě Emerson zdůraznil základní premisu: „Není to práce, kapitál nebo země, která dnes vytvořila a vytváří moderní bohatství. Nápady vytvářejí bohatství. A vše, co je dnes zapotřebí, jsou nápady, které širší využívání přírodních podmínek, jakož i snížení pracovní síly, kapitálu a půdy pro výrobu jednotky výstupu. “ Myšlenky byly dominantní silou a musely se soustředit na eliminaci odpadu a vytvoření efektivnějšího průmyslového systému. Prostředky za tímto účelem byly principy a základem všech principů byla lineární forma organizace. Emerson cítil, že „hlavní nemocí tohoto odvětví je vadná organizace“.

Zásady řízení formulované společností Emerson jsou následující:

1. Přesně stanovte ideály nebo cíle.

2. Zdravý rozum

3. Kompetentní konzultace.

4. Disciplína

5. Spravedlivé zacházení se zaměstnanci

6. Rychlé, spolehlivé, úplné, přesné a konzistentní záznamy

7. Odeslání

8. Sazby a plány

9. Normalizace podmínek

10. Standardizace operací

11. Písemné standardní pokyny

12. Odměny za výkon

Ve výše zmíněné práci G. Emerson jako první nastolil otázku efektivity výroby v širokém smyslu. Efektivnost znamená nejlepší možnou rovnováhu mezi celkovými náklady a ekonomickými přínosy. "Skutečný výkon vždy přináší maximální výsledky s minimálním úsilím; napětí naopak přináší skvělé výsledky pouze s neobvyklým úsilím." Napětí a výkon nejsou jen totéž, ale pravý opak. Tvrdě pracovat znamená dělat maximum. Produktivně pracovat znamená vynaložit minimální úsilí. “

Emermon odmítl Taylorovu představu o funkčním kouzelníkovi. Shodoval se s Taylorem na potřebě odborných znalostí personálu, ale nesouhlasil s tím, jak to udělat. Emerson, ovlivněný evropským školstvím, obdivoval organizační úsilí generála Von Moltkeho, který vyvinul obecný personální koncept a v polovině devatenáctého století učinil z pruské armády mimořádně efektivní stroj. Teorie obecného pojetí personálu spočívala v tom, že jednotliví specialisté zkoumali každý předmět související s vojenskou akcí a že kombinovaná moudrost těchto odborníků ovlivňovala vrchní velení, které hrálo roli poradců.

Lineární organizace, která nedostávala pomoc od personální služby, měla vážné nedostatky. Emerson věřil, že tyto principy zaměstnanců lze aplikovat na průmyslovou praxi, aby se dosáhlo „úplného paralelismu mezi liniovým managementem a HR tak, aby každý liniový prvek mohl kdykoli těžit ze znalostí a pomoci HR“. Každá firma by měla mít pod svým vedením „manažera lidských zdrojů“ a čtyři velká oddělení lidských zdrojů:

- jeden pro „zaměstnance“, který má „plánovat, řídit a radit“ v celé řadě otázek týkajících se dobrých životních podmínek zaměstnanců;

- druhý, radit ohledně „konstrukce, strojů, zařízení a dalšího vybavení“;

- třetí pro „materiály“, včetně jejich získávání, konzervace, vydávání a zpracování;

- čtvrtý je pro „metody a podmínky“ zahrnující standardy, záznamy a účetnictví.

Poradenství v oblasti lidských zdrojů by mělo být dostupné na všech organizačních úrovních a mělo by se zaměřit na plánování: „Úkolem HR není vykonávat práci, ale stanovovat standardy a ideály, aby„ linie “mohla fungovat efektivněji.“ Rozdíl mezi Emersonem a Taylorem je tedy jasný. Namísto toho, aby jedna osoba byla odpovědná za každou konkrétní funkci dílny, Emerson opouští dispečerskou kontrolu a autoritu „linky“, která funguje na základě plánování a poradenství. personální služby... Tento návrh si zachoval výhody specializovaných znalostí bez nevýhod rozbití příkazového řetězce.

Zatímco recenzovaní autoři studovali efektivitu v průmyslových podnicích, Morris Cook (1872-1960) rozšířil doktrínu efektivity pro vzdělávací a městské organizace... V roce 1909 se prezident Carnegie Society for the Advancement of Learning obrátil na Taylora se žádostí o pomoc při „ekonomickém výzkumu“ správy ve vzdělávacích institucích. Taylor přidělil případu Cooka. Výsledky jeho výzkumu byly jako výbuch bomby v akademickém světě. Cook poznamenal, že - praxe řízení a stav řízení v vzdělávací sféra byly ještě horší než v průmyslu. Vedení výboru bylo anathema a oddělení měla nadměrnou autonomii, která bránila zdravé koordinaci univerzity. Odměna za práci na univerzitě nebyla prováděna na základě kvality práce, ale na základě délky služby.

Doporučil také přehodnotit celoživotní najímání profesorů a propustit nevhodné učitele. Cook navrhl zavedení standardní jednotky „student-hour“ (jedna hodina ve třídě nebo laboratoři na studenta) jako standardní jednotka pro účtování efektivity profesionálního úsilí. Profesoři museli trávit více času výukou a výzkumem a řízení nechali spíše na odborníky než na výbory. Bylo navrženo širší využití asistentů, aby mohli nejschopnější z nich provádět složitou práci. Zvýšení platů muselo být založeno na kvalitě nebo efektivitě a výdaje na školení a výzkum musely být podrobněji sledovány ústřední správou.

V roce 1911 se Cook stal vedoucím veřejných prací na radnici a přinesl vědeckou správu vládě ve Filadelfii. Za čtyři roky zachránil město více než 1 milion dolarů, snížil náklady o milion a čtvrt, propustil 1000 málo výkonných pracovníků, založil penzijní a ziskový fond, vytvořil komunikační kanály mezi dělníky a manažery a vynesl na světlo obecní vládu z kouřem naplněných místností. zbožný. Jeho kniha Naše města se probouzí byla o lepší správě obcí prostřednictvím principů vědeckého řízení.

Z knihy Management Theory: The Cheat Sheet autor autor neznámý

Téma 5. Průkopníci managementu v průmyslovém systému Průmyslový systém představoval nové problémy pro vlastníky, manažery a společnost jako celek. Mnoho manažerů v různých průmyslových zemích se těmito problémy zabývalo. Bohužel aktivita

Z knihy Přidat do košíku. Klíčové zásady zvyšování počtu konverzí na webu autor Eisenberg Jeffrey

Téma 7. Formování administrativní teorie Pokud byla škola vědeckého managementu vytvořena v Novém světě, pak administrativní teorie - v Evropě. Oba specialisté uvažovaní v této kapitole žili na konci devatenáctého a počátku dvacátého století; oba byli evropští a

Z knihy Management Management autor Lapygin Jurij Nikolajevič

Téma 8. Příspěvek společenských věd k rozvoji vědeckého řízení Zatímco inženýr studoval mechanickou účinnost, průmyslový psycholog studoval lidskou účinnost se stejným cílem zvýšit produktivitu. Otec průmyslové

Z knihy Řízení lidských zdrojů autor Ševčuk Denis Alexandrovič

Z knihy Management autor Tsvetkov A.N.

Téma 10. Vznik školy lidských vztahů Mnoho manažerů a vědců našlo jasný vztah mezi pracovními podmínkami a blahobytem a produktivitou pracovníka. Vybaveno odpovídajícím vybavením: větrání, teplota a osvětlení -

Z knihy Styly správy [efektivní a neúčinné] autor Zbožňuje Yitzhaka Calderona

3. HLAVNÍ CHARAKTERISTIKY ŠKOL VĚDECKÉHO ŘÍZENÍ F. TAYLORA A ADMINISTRATIVNÍ ŠKOLY A. FIOL Školy vědeckého managementu F. Taylora. Zakladatelem Školy vědeckého managementu je Frederick Taylor. Taylor původně nazval svůj systém „ovládáním pomocí

Z knihy Ideální vůdce. Proč se nemohou stát a co z toho vyplývá autor Zbožňuje Yitzhaka Calderona

4. CHARAKTERISTIKA ŠKOLY LIDSKÉHO VZTAHU, BEHAVIORÁLNÍ ŠKOLY A KVANTITATIVNÍ ŠKOLY MANAGEMENTU Škola mezilidských vztahů

Z knihy autora

Téma 2 Rozhodování ve struktuře řízení 2.1. Funkce rozhodování managementu 2.2. Organizace řízení jako systém pro formování rozhodnutí 2.3. Obsah specifických funkcí podle RUR 2.4. Obsah postupů a obecné funkce procesu RRM 2.5. Obecné informace o teorii

Z knihy autora

Téma 2. ROZHODOVÁNÍ VE STRUKTUŘE ŘÍZENÍ Tématický obsah Problém a problémová situace. Strategická, taktická a operativní rozhodnutí Dosažení cíle a efektivity. Náklady na čas a zdroje. Efektivita a optimálnost. Plánování, kontrola,

Z knihy autora

1.2. Vývoj forem společné činnosti a formování personálního řízení Čtení knih je prestižní, moderní, ziskové. Znalosti jsou také kapitálem, který je vždy s vámi. Shevchuk Denis Formování forem společné tvůrčí činnosti je spojeno s transformací

Z knihy autora

Otázka 38 Jak pan Ford využil myšlenky vědeckého řízení v praxi? Odpověď Henry Ford je zakladatelem masové výroby založené na Taylorově vědeckém managementu. On je široce považován za první nejvíce konzistentní zastánce taylorismu od

Z knihy autora

Otázka 49 Jaké školy řízení existují na světě? Odpověď Existují různé přístupy ke klasifikaci vědeckých škol v managementu. Většina autorů však jasně rozlišuje tři školy. School of Science Management. Jeho zástupci jsou F. Taylor, manželé Gilbreth, G.

Z knihy autora

Předmluva vědeckého redaktora Pochopte a změňte se! Téměř každý člověk, ať už je to jakkoli, zapojený do řízení, musí rozhodnout o tom, jak zlepšit efektivitu své práce. Již více než století se teoretici snaží najít řešení této otázky.

Historie managementu. Kravchenko A.I. Denis Shevchuk Historie managementu: studijní průvodce Chakin p historie manuálu managementu

o autorovi

Téma 1. Základy kurzu

Tabulka 1. Srovnání charakteristik japonských a západních kultur.

Historie managementu: Formace, vývoj, studijní příručka pro vyhlídky

Téma 1.
Základy kurzu