SPACE analýza: perspektivy a problémy jejího využití. Prostorová analýza Na základě výše uvedených informací můžeme říci, že na základě výsledků SPACE analýzy si každý podnik může zvolit potřebnou strategii rozvoje pro sebe a stanovit si seznam prostor

SPACE analýza – zkratka z angličtiny. Strategická pozice a hodnocení akce – hodnocení strategické pozice a akcí. Je to také komplexní metoda, která umožňuje stanovit strategickou pozici podniku na základě dvou skupin faktorů: vnitřní a vnější pozice podniku.

Metoda SPACE je multikriteriální metoda, kde každá ze dvou uvedených skupin faktorů sestává z velkého počtu proměnných. Tato metoda zahrnuje výběr statisticky spolehlivé podmnožiny charakteristik, jejich uspořádání do skupin a přiřazení vah v rámci konvenčně uznávané ratingové škály.

V této metodě existují čtyři skupiny hodnotících kritérií, která jsou posuzována samostatně:

1) finanční síla podniku;

2) konkurenceschopnost podniku a jeho postavení na trhu;

3) atraktivita odvětví, kde podnik působí;

4) stabilita odvětví, ve kterém podnik působí.

Každá skupina kritérií je tvořena na základě specifických charakteristik konkrétního podniku, úkolů, které jsou mu přiděleny, výrobních schopností, které má podnik k dispozici, a znalostí a dovedností jeho zaměstnanců. Tento problém řeší skupina odborníků na základě svých praktických zkušeností v každém případě po svém.

Složení kritérií:

– finanční síla podniku: ukazatel míry návratnosti, výrobní náklady, návratnost investic, likvidita, finanční zadluženost podniku, peněžní tok, stabilita zisku atd.;

– konkurenceschopnost podniku a jeho postavení na trhu: tržní podíl podniku a dynamika jeho změn, trh a jeho velikost, struktura sortimentu, schopnost podniku realizovat marketing, možnost aktivně ovlivňovat výši cen a nákladů, vztahy se spotřebiteli apod.;

– atraktivita odvětví, kde podnik působí: potenciál růstu, stabilita zisku, úroveň technologie, míra využití zdrojů, délka životního cyklu odvětví, úroveň konkurence v odvětví atd.;

– stabilita odvětví, ve kterém podnik působí: technologické změny, míra inflace, variabilita poptávky, cenové rozpětí konkurenčních výrobků, konkurenční tlak, veřejná atraktivita odvětví, cenová elasticita poptávky atd.

Dále se pro každou ze čtyř skupin kritérií určí průměrná hodnota a vynese se na souřadnicové osy modelu metody SPACE. Průměrné hodnoty zobrazené na každé ose se propojí a získá se čtyřstranný polygon zobrazující strategický stav, který je výsledkem této analýzy a základem pro výběr jedné nebo více alternativních strategií rozvoje podniku.

Bez ohledu na počet vyvinutých strategií by měla být před přijetím konečného rozhodnutí posouzena nákladová efektivita navrhovaných strategií. Jedním z nástrojů, které lze k takovému hodnocení použít, je metodika analýzy investičních projektů na základě výpočtu čisté současné hodnoty.

Na základě porovnání hodnocení ekonomické efektivnosti variant variant a strategické analýzy je vybrána budoucí strategie a schválen vypracovaný systém opatření pro její praktickou realizaci.

Metodika je založena na analýze pozice firmy a podmínek jejího fungování podél čtyř souřadnic, které charakterizují bezprostřední a makroprostředí firmy a také její vnitřní potenciál: atraktivita odvětví, stabilita ekonomické prostředí, konkurenční výhoda podniku a jeho finanční pozice. Posouzení se obvykle provádí podle 6-8 pro společnost nejvýznamnějších parametrů pro každou ze souřadnic metodou odborných posouzení pomocí speciální stupnice:

Výsledky bodování kritérií metodou SPACE jsou uvedeny v tabulce 3. space paretto matrix clemar

Tabulka 3. Výsledky bodovacích kritérií

Kritéria	Hmotnost	Souhrnné skóre
Finanční síla podniku
Návratnost investic
Finanční nezávislost
Solventnost podniku
Míra finančního rizika
Celkové skóre za kritérium
Konkurenceschopnost podniku
Podíl na trhu
Kvalita produktu
Věrnost zákazníků
Čistá ziskovost prodaných služeb
Životní cyklus produktu
Celkové skóre za kritérium
Atraktivita odvětví
Růstový potenciál
Potenciál zisku
Technologická úroveň
Snadný přístup na trh
Celkové skóre za kritérium
Stabilita odvětví
Úroveň rozvoje inovačních aktivit
Rychlost inflace
Variabilita poptávky

Konkurenční tlak
Celkové skóre za kritérium

Na základě výsledků zkonstruované matice strategické pozice a hodnocení akcí můžeme konstatovat, že PKP Klemar LLC zaujímá dvojí strategickou pozici: „agresivní“ a „konzervativní“.

1) „Agresivní“ pozice:

Tento stav je typický v atraktivním odvětví s malou nejistotou. Společnost získává konkurenční výhody, které může udržovat a zvyšovat pomocí svého finančního potenciálu. Hrozby jsou nevýznamné, je třeba se soustředit na zajištění zájmů. Mechanismy jsou zaměřeny na:

· Rozšíření výroby a prodeje;
· Cenová válka s konkurenty;
· Rozvoj nových tržních sektorů;
· Propagace značky;

Tato podmínka je obvykle pozorována na stabilních trzích s nízkou mírou růstu. V tomto případě se úsilí soustředí na finanční stabilizaci. Nejdůležitějším faktorem je konkurenceschopnost produktu. Základní mechanismy:

· Snižování nákladů při současném zlepšování kvality produktů;
· Snížení výroby a vstup na perspektivnější trhy;

V návaznosti na předchozí články zveřejňujeme popis nástroje nepřímo souvisejícího s polohováním. Slouží k posouzení konkurenčního postavení ve vztahu k ostatním účastníkům trhu.

Historie nástroje

První zmínky o tomto nástroji se nacházejí v dílech G. Rowea, R. Maysona a K. Dickela z roku 1982 (USA).
Následně byla tato práce doplňována a upravována jak samotnými autory, tak jejich následovníky. Konkrétně v roce 1998 byl publikován článek v časopise Long Range Planning, jehož autory jsou Letitia Ryder a Lynnette Lowe.

V domácí praxi není tato matice příliš rozšířená kvůli složitosti hodnocení na základě metrik (to je však nevýhoda všech západních nástrojů pro strategickou analýzu a/nebo plánování). Ale pro obecný vývoj je užitečné vědět.

Podle analyzovaných faktorů se SPACE matice podobá nástrojům jako a. Panuje názor, že SPACE analýza je propojena a doplňuje je. Avšak SPACE matice má své vlastní charakteristiky.

Graf matice SPACE a technologie její konstrukce

Parametry (souřadnice nebo metriky) zahrnuté v matici SPACE jsou rozděleny do dvou částí: externí a interní

Vnitřní faktory:

Soutěžní výhody

Podíl na trhu

Věrnost zákazníků

Životní cyklus produktu

Vertikální integrace

Stupeň technologického rozvoje

Know-how

Finanční síla

ROI

Vliv

Likvidita

Tok peněz

Rizika

Vnější faktory:

Stabilita vnějšího prostředí

Rychlost inflace

Bariéry ke vstupu

Variabilita poptávky

Cenové rozpětí

Cenová elasticita

Soutěž

Atraktivita trhu

Potenciál růstu a zisku

Zdanění

Výkon

Tento soubor faktorů je zcela libovolný. Každý podnik se musí při posuzování své pozice řídit svými vlastními proměnnými. Má smysl říci, že proces práce s nástroji, jako jsou matice a všemožné bodovací tabulky, je spíše uměním, ale navzdory tomu jsou výpočty pro střední a velké podniky precizní disciplínou. K individualitě při výběru faktorů dodáme, že trh např. pro velké podniky má globální charakter. V tomto ohledu je třeba do skupiny faktorů „atraktivity trhu“ začlenit vládní bariéry v podobě cel a dalších opatření na ochranu místních podniků.

Ve strategické analýze a hodnocení by bylo zajímavé kombinovat technologie převzaté z jednoho nebo druhého nástroje, například v tomto případě se můžete podívat na možnosti a pro analýzu vnitřních faktorů si vypůjčit některé výhody. Existuje názor, že byla vypočtena stejná SPACE analýza a tyto faktory se neobjevily náhodou. Můžete však experimentovat sestavením určitého obrázku z částí různých technik.

Klasické kroky pro práci s maticí jsou:
1. Určete faktory (parametry, metriky);
2. Každému faktoru přiřadíme skóre (od 1 do 6).;
3. Poté vypočteme průměrné skóre mezi skupinami faktorů;
4. Aplikujte výsledek na osy;
5. Podle toho spojíme body, získáme obdélník, zpravidla asymetrický.

Strany tohoto obdélníku jsou uspořádány do kvadrantů, které jsou pojmenovány podle požadovaných strategií:

Agresivní
Konzervativní
Obranný
Konkurenční

Je nutné dodržet strategii, jejíž kvadrant nejvíce zabírá výsledný obdélník. Takto vypadá samotná matrice:

kreslení matice SPACE. Klikni pro zvětšení.

Jako příklad uvádíme graf matice SPACE vytvořené pro závod N.

Během analýzy byly přiřazeny následující faktory:

Vnitřní faktory:
Soutěžní výhody
Podíl na trhu	1
Kvalita produktů a/nebo služeb	4
Věrnost zákazníků	4
Životní cyklus produktu	2
Vertikální integrace	1
Stupeň technologického rozvoje	4
Know-how	4
Průměrná hodnota
Finanční síla
ROI	1
Vliv	1
Likvidita	1
Tok peněz	2
Rizika	1
Průměrná hodnota
Vnější faktory:
Stabilita vnějšího prostředí
Rychlost inflace	1
Bariéry ke vstupu	3
Variabilita poptávky	3
Cenové rozpětí	2
Cenová elasticita	2
Soutěž	1
Průměrná hodnota
Atraktivita trhu
Potenciál růstu a zisku	3
Míra využití zdrojů	2
Zdanění	2
Výkon	2
Průměrná hodnota	2

Na základě průměrných hodnot těchto faktorů byl získán následující graf

rýže. SPACE matice pro rostlinu N

Na základě vizuální analýzy by se měla dodržovat obranná strategie, což znamená následující akce:

— V situaci, kdy je odvětví atraktivní, ale vyráběné produkty mají ve srovnání s ostatními účastníky trhu slabé konkurenční postavení, stojí za to zaměřit se na ochranná a preventivní opatření zaměřená na snížení hrozeb, a to jak vnějších, tak vnitřních;

— Všimněme si, že defenzivní strategie také znamená postupné stažení z trhu.
Tyto teze mají doporučující charakter pro sestavení stromu cílů a akčního plánu pro danou cílovou strukturu.

Interpretace výsledných dat pomůže najít směr, ale nenaznačí jasné akce. V tomto ohledu je nutné použít další nástroje strategické analýzy.

Výsledky aplikace

Pro malé podniky, zejména pro mikropodniky a minipodniky, je tato technika příliš těžkopádná (přečtěte si o naší verzi klasifikace malých podniků v). Úsilí vynaložené na jeho výpočet je příliš velké na to, aby bylo nutné.
Pro větší podniky může být analýza nabízená maticí SPACE užitečná především pro pochopení požadované pozice vůči konkurenci.

Literatura
Rowe, A.J., Mason R.D., Dickel, K.E., Mann, R.B., Mockler, R.J. Strategické řízení: Metodický přístup (4. vydání). Reading, MA: Addison-Wesley, 1994
Laetitia Radder, Lynette Louw "Vesmírná matice: Nástroj pro kalibraci soutěže", plánování na dlouhé vzdálenosti, 1998

Diskuze: je 1 komentář

Situace, kdy je odvětví pro odvětví atraktivní, ale produkt má nízkou konkurenceschopnost. Opatření jsou zaměřena na předcházení hrozbám, a pokud nejsou žádné vyhlídky, na opuštění trhu

SPACE analýza (SPACE (space) - Strategic Position and Action Evaluation (posouzení strategické pozice a akce) je jedním z nástrojů pro diagnostiku pozice firmy v tržním prostoru a identifikaci strategických alternativ jejího rozvoje. analýza postavení společnosti a podmínek jejího fungování podle čtyř parametrů:

Konkurenční výhody společnosti

Finanční situace společnosti

Atraktivita odvětví

Stabilita ekonomického prostředí.

Výsledkem analýzy by mělo být odborné posouzení každého ze zadaných parametrů, které určují strategickou pozici společnosti, na 6-ti bodové škále (tabulka 7) a jejich grafická interpretace (obrázek 1).

Tabulka 7 - Hodnoty parametrů, které určují strategickou pozici společnosti

Parametry, které určují strategickou pozici firmy	Bodovací stupnice
Soutěžní výhody		významný
Finanční pozice
Atraktivita odvětví
Stabilita ekonomického prostředí

Obrázek 1 - Souřadnicový systém pro určení strategické pozice firmy

Hodnoty parametrů (body) by měly být vyneseny podél každé osy souřadnicového systému. Zároveň je pro získání vhodného grafického výkladu nutné upravit hodnocení environmentální stability a konkurenčních výhod odečtením 6 bodů od nich. Pokud byla například stabilita prostředí hodnocena 5 body, projeví se to jako (-1) na ose „SS“.

Postupným spojením všech bodů vyznačených na souřadnicovém systému získáme jeden z grafů uvedených na obrázku 2 a odpovídající určité strategické poloze podniku. V tomto případě, jak vidíte, šipka odpovídá největšímu (plochou) z výsledných trojúhelníků.

KP PO KP PO

A) Agresivní postavení B) Konkurenční postavení

KP PO KP PO

C) Konzervativní pozice D) Obranná pozice

Obrázek 2 - Strategické pozice organizace

A) Agresivní pozice typické pro atraktivní odvětví ve stabilním prostředí. Analyzovaná organizace má nepochybnou konkurenční výhodu a dokáže si ji udržet s využitím svého stávajícího finančního potenciálu.

Kritický faktor– schopnost odolat vzniku nových konkurentů.

Hledání akvizičních kandidátů v našich vlastních a příbuzných odvětvích;

Zvýšení podílu na trhu;

Soustředění zdrojů na produkty, které poskytují největší výhodu nad konkurencí.

Pevné chování- to je chování zpravodajského důstojníka, které předpokládá touhu prozkoumat co nejvíce alternativ, volnou, decentralizovanou kontrolu a ne vždy plné využití zdrojů.

b) Konkurenční pozice typické pro atraktivní odvětví v relativně nestabilním prostředí.

Kritický faktor– schopnost udržet a posílit finanční pozici podniku.

Akumulace dodatečných finančních zdrojů k posílení tržního potenciálu;

Posílení prodejního servisu;

Rozšíření a/nebo úprava sortimentu;

Investice do zlepšení produktivity;

Snižování nákladů;

Opatření na ochranu a udržení konkurenční výhody na zmenšujícím se trhu;

Sloučení se společností s významnými peněžními zdroji.

Pevné chování- Toto je linie hluboké reakce. V důsledku toho se tato pozice ukazuje jako strategicky nestabilní a často vede ke kolapsu.

V) Konzervativní pozice typické pro stabilní, pomalu rostoucí trhy.

Kritický faktor– konkurenceschopnost produktu.

Redukce sortimentu;

Snižování nákladů;

Koncentrace na řízení toku plateb;

Dodatečná ochrana konkurenčních produktů;

Vývoj nových produktů;

Pokus proniknout na atraktivnější trhy.

Pevné chování– toto je chování analytika. Politika společnosti je založena na důkladné analýze příležitostí dostupných na trhu a jejich pečlivém využívání.

G) Obranná pozice typické pro neatraktivní odvětví, ve kterých firmám chybí konkurenceschopné produkty i finanční zdroje.

Kritický faktor– konkurenceschopnost podniku jako celku.

Odchod z trhu;

Zastavení výroby produktů s nízkým ziskem;

Agresivní snižování nákladů;

Snížení přebytečné výrobní kapacity;

Zdržení se nebo minimalizace investic.

Pevné chování– to je chování obránce: touha zdůraznit úzkou oblast svých zájmů a bránit ji. Odtud koncentrace zdrojů a centralizace řízení.

Přesnější posouzení strategické pozice podniku vyžaduje prostudovat soubor faktorů či ukazatelů, které charakterizují konkurenční výhody podniku a jeho finanční pozici, atraktivitu odvětví a stabilitu ekonomického prostředí.

1. Konkurenční výhoda podniku lze charakterizovat následujícími ukazateli:

Podíl na trhu- jedná se o relativní podíl na trhu, který lze měřit poměrem objemu prodeje za určité časové období k objemu prodeje předního konkurenta zkoumaného podniku.

Kvalita produktu– relativní odborné posouzení kvality produktu zkoumaného podniku ve srovnání s produkty konkurence.

Fáze životního cyklu produktu– koncept široce používaný ve strategickém plánování. Ve většině případů je obvyklé rozlišovat čtyři fáze: stádium zavádění (nazývané také embryonální stádium), stádium růstu, stádium zralosti a stádium poklesu. Fáze uvádění produktu na trh je charakterizována především šířením povědomí mezi potenciálními spotřebiteli o existenci nového produktu. Diferenciace během tohoto období je malá, poptávka je cenově neelastická a úspory z rozsahu jsou zanedbatelné. Fáze zralosti se vyznačuje rychlým růstem objemu prodeje. Roste diferenciace produktů konkurence, rostou úspory z rozsahu a poptávka se stává pružnější. Fáze zralosti se vyznačuje vysokým stupněm diferenciace produktů, výraznou segmentací trhu, významnými úsporami z rozsahu a cenovou elasticitou poptávky. Fáze poklesu je charakterizována zesílenou cenovou konkurencí, výjimečně vysokou elasticitou a pokračujícími významnými úsporami z rozsahu.

V metodice SPACE se životní cyklus produktu stejně jako ostatní ukazatele posuzuje na stupnici 0-6, což umožňuje přesněji posoudit pozici v uvažované dimenzi.

Cyklus výměny produktu– charakteristika stupně jistoty životnosti produktu (délka jeho životního cyklu).

Závazek spotřebitelů– charakteristika míry zákaznické loajality ke značce.

Využití výrobních zařízení od konkurence.

Technologické know-how– charakteristika technologické odbornosti (znalosti, zkušenosti) výhradně k dispozici dané společnosti.

Stupeň vertikální integrace– vertikální integrace znamená sjednocení článků stejného výrobního řetězce v rámci jedné organizace. Například výrobce nábytku získá těžbu dřeva (zpětná vertikální integrace) nebo obchod s nábytkem (dopředná vertikální integrace).

2. Finanční situace podniku charakterizují následující ukazatele:

Návratnost investovaného kapitálu (ROI) počítáno jako poměr zisku k investovanému kapitálu (vlastnímu jmění).

Finanční vliv měřeno poměrem vlastního kapitálu k dluhu.

Likvidita– jako měřidlo můžete použít ukazatele běžné nebo absolutní likvidity. Je vhodné zdůraznit, že autoři metodiky vycházejí z teze, že maximální likvidita.

Stupeň uspokojení kapitálových potřeb– kvalitativní posouzení míry, do jaké jsou uspokojeny kapitálové potřeby společnosti. Lze to provést výpočtem poměru dostupného kapitálu k potřebnému kapitálu.

Tok plateb do společnosti– máme na mysli skutečné převody.

Snadný odchod z trhu– týká se výše finančních ztrát spojených se stažením trhu a reprofilací společnosti.

Rizikovost podnikání– hodnocení by mělo brát v úvahu jak tržní, tak politické rizikové faktory v činnostech společnosti.

Obrat zásob– jeden z možných dalších faktorů při posuzování činností společnosti.

3. Parametry odvětví (faktory, které určují jeho atraktivitu) V technice SPACE se používají následující.

Růstový potenciál– souvisí s posouzením celkové tržní kapacity a dostupnosti vhodných výrobních zdrojů.

Potenciální ziskovost– posouzení míry zisku, která se může v odvětví vyvinout.

Finanční stabilita– máme na mysli provozní podmínky průměrného, typického podniku v daném odvětví.

Technologické know-how– kvalitativní charakteristika úrovně technologické odbornosti potřebné pro práci v odvětví.

Využití zdroje– hodnocení efektivnosti využívání zdrojů v podnicích v odvětví (ve srovnání s ostatními odvětvími).

Kapitálová náročnost.

Snadný vstup na trh– kvalitativní posouzení faktoru s přihlédnutím k celému komplexu akcí. Které je třeba podniknout pro vstup na trh: jednorázové kapitálové výdaje, vytvoření image atd.

Produktivita, využití kapacity.

4. Faktory, které určují stabilitu prostředí následující:

Technologické změny– kvalitativní posouzení množství probíhajících technologických inovací.

Rychlost inflace.

Variace poptávky– charakteristika stability poptávky.

Cenové rozpětí konkurenčních produktů– důležitá charakteristika stupně vyspělosti trhu a úrovně cenové konkurence.

Bariéry (omezení) vstupu na trh– potřebné licence, kvalifikační požadavky, výhradní práva již udělená jiným společnostem atd.

Konkurenční tlak– obecné charakteristiky úrovně hospodářské soutěže v odvětví.

Cenová elasticita poptávky– statisticky odhadnutá míra vlivu cenových změn na poptávku.

Každý faktor je také hodnocen na 6-ti bodové škále, pro kterou se používá níže uvedená tabulka (tabulka 8).

Tabulka 8 - Hodnoty faktorů určujících konkurenční výhody, finanční pozici firmy, atraktivitu odvětví a stabilitu prostředí

Faktory, které určují konkurenční výhodu společnosti:	Bodovací stupnice

Podíl na trhu
Kvalita produktu		vynikající
Fáze životního cyklu produktu
Cyklus výměny produktu	variabilní	pevný
Závazek spotřebitelů
Využití výrobních zařízení od konkurence	minimální	maximum
Technologické know-how
Stupeň vertikální integrace

Osa CP: Průměrná hodnota faktorů – 6 = ____________
Faktory finanční situace společnosti:	Bodovací stupnice
Návratnost vloženého kapitálu
Finanční vliv	nevyvážený	vyrovnaný
Likvidita	nevyvážený	vyrovnaný
Stupeň uspokojení kapitálových potřeb
Tok plateb do společnosti
Snadný odchod z trhu

Rizikovost podnikání
Obrat zásob	pomalý

Osa FP: Průměrná hodnota faktorů = _____________
Faktory určující atraktivitu odvětví:	Bodovací stupnice
Růstový potenciál
Potenciální ziskovost
Finanční stabilita
Technologické know-how
Využití zdroje	neúčinné	účinný
Kapitálová náročnost
Snadný vstup do oboru
Produktivita, využití kapacity
Osa PO: Průměrná hodnota faktorů = _____________

Pokračování tabulky 8

Faktory, které určují stabilitu prostředí:	Bodovací stupnice
Technologické změny
Rychlost inflace
Variace poptávky
Cenové rozpětí konkurenčních produktů
Bariéry vstupu na trh
Konkurenční tlak
Elasticita poptávky	elastický	neelastický

Osa SS: Průměrná hodnota faktorů - 6 = ____________

Literatura

1. Ansoff I. Nová firemní strategie / N. Ansoff / Trans. z angličtiny – Petrohrad: Peter Kom, 1998. – 416 s.

2. Ansoff I. Strategické řízení: Přel. z angličtiny/I. Ansoff. – M.: Ekonomie, 2001. – 420 s.

3. Barinov V.A. Ekonomika podniku: strategické plánování: Učebnice / V.A. Barinov. – M.: KNORUS, 2005. - 240 s.

4. Belenov O.N. Strategický marketing / O.N. – Voroněž: Nakladatelství VSU, 1998. – 280 s.

5. Vikhansky O.S. Strategické řízení / O.S. – M.: Gardarika, 2000. – 296 s.

6. Volkogonová O.D., Zub A.T. Strategické řízení: Učebnice / O.D.Volkogonova, A.T.Zub. – M: FORUM: INFRA-M, 2006. – 256 s.

7. Gaponenko A.L., Pankrukhin A.P. Strategický management: učebnice / A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhin. – M.: Omega-L, 2006. – 464 s.

8. Glumakov V.N., Maksimtsov M..M., Malyshev N.I. Strategické řízení: Workshop / V.N.Glumakov, M.M.Maksimtsov, N.I.Malyshev. – M: Vysokoškolská učebnice, 2006. – 187 s.

9. Jenster P. Analýza silných a slabých stránek společnosti: identifikace strategických příležitostí / Genster P. – M.: Williams, 2003. – 368 s.

10. Doyle P. Management: strategie a taktika / P. Doyle. – Petrohrad: Nakladatelství „Peter“, 1999. – 560 s.

11. Efremov V.S. Obchodní strategie. Pojmy a metody plánování: Učebnice. / V.S. Efremov. – M.: Nakladatelství „Finpress“, 1998. – 192 s.

12. Zub A.T. Strategický management: teorie a praxe./A.T. Zub. – M.: Aspect-press, 2004. – 415 s.

13. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategicky orientovaná organizace R.S Kaplan, D.P. Norton. – M.: Olimp-Business, 2005. – 416 s.

14. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategické karty. Transformace nehmotného majetku do věcných výsledků / R.S. Kaplan, D.P. – M.: ZAO „Olymp-Business“, 2005. – 512 s.

15. Karlof B. Obchodní strategie: koncept, obsah, symboly / B. Karlof. – M.: Ekonomie, 1991. – 239 s.

16. Koch R. Strategie: Jak vytvořit a používat efektivní strategii / R. Koch. – Petrohrad: Petr, 2003. – 320 s.

17. Kruglov M.I. Strategické řízení podniku: Učebnice pro vysoké školy / M.I. – M.: Ruská obchodní literatura, 1998. – 768 s.

18. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategický management: Učebnice / přel. z angličtiny N.I. Almazová. – M.: Prospekt Publishing House LLC, 2003. – 336 s.

19. Lapin A.N. Strategické řízení moderní organizace / A.N. – M.: Personální management, 2004. – 288 s.

20. Ljukšinov A.N. Strategické řízení / A.N. – M.: UNITY-DANA, 2000. – 375 s.

21. Marková V.D. Strategické řízení / V.D. Marková. – M.: INFRA-M, 2000. – 288 s.

22. Marková V.D., Kuzněcovová S.A. Strategický management: Učebnice / V.D. Markova, S. A. Kuzněcovová, - M: INFRA-M, 2005. – 288 s.

23. Maslenčenkov Yu.S., Tronin Yu.N. Strategické a krizové řízení společnosti: Učebnice / Yu.S.Maslenchenkov, Yu.N.Tronin. – M.: Dashkov a K, 2005. – 884 s.

24. Mintzberg G. Školy strategií / G. Mintzberg. – Petrohrad: Petr, 2000. – 336 s.

25. Olve Nils-Goran, Petri Karl Johan. Rovnováha mezi strategií a kontrolou / Nils-Goran Olwe, Karl Johan Petri. – Petrohrad: Petr, 2005. – 320 s.

26. Panov A.I. Strategické řízení: Učebnice / A.I. – M.: UNITY-DANA, 2002. – 240 s.

27. Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. Strategický management / V.N.Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. – M.: KNORUS, 2006. – 496 s.

28. Popov S.A. Strategický management / S.A. Popov. – M.: Delo, 2003. – 352 s.

29. Prokopčuk L.O. Strategické řízení: Učebnice / L.O. – Petrohrad: Michajlova V.A., 2004. – 511 s.

30. Strategický management: Učebnice / [Ed. Petrova A.N.]. – Petrohrad: Petr, 2006. – 496 s.

31. Strategické plánování / [Ed. E.A. Utkina]. – M.: „Tandem“, nakladatelství „EXMOS“, 1998. – 440 s.

32. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategické řízení: koncepty a situace pro analýzu / A.A. Thompson, A.J. – M.: Williams, 2006. – 928 s.

33. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický management: Učebnice pro vysoké školy / A.A. Thompson, A.J. Strickland / Trans. z angličtiny – M.: Banky a burzy, UNITY, 1998. – 576 str.

34. Pstruh J. Rozlišuj nebo zemři / J. Pstruh. – Petrohrad: Petr, 2006. – 240 s.

35. Pstruh J. Pstruh o strategii / J. Trout. – Petrohrad: Petr, 2006. – 192 s.

36. Trenev N.N. Strategické řízení / N.N. – M.: PRIOR, 2000. – 288 s.

37. Fatkhutdinov R.A. Strategický management: Učebnice pro vysoké školy / R.A. Fatkhutdinov. – M.: JSC „Obchodní škola „Intel-Sintez“, 1998. – 416 s.

38. Faey L., Randell R. MBA kurz strategického managementu / L. Faey, R. Rendell. – M.: Alpina Business Books, 2004. – 608 s.

39. Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N. Plánování, finance, řízení podniku: Praktický průvodce./ O.K. Filatov, L.A. Kozlovskikh, T.N. Tsvetková. – M.: Finance a statistika, 2004. – 384 s.

40. Hamel G., Prahalad K. Strategická flexibilita / G. Hamel, K. Prahalad. – Petrohrad: Petr, 2005. – 384 s.

za dokončení kurzu

disciplínou

"Strategické řízení"

1. Konkurenční výhody podniku

2. Finanční situace podniku

3. Atraktivita odvětví

4. Stabilita ekonomického prostředí.

Tabulka 7 - Hodnoty parametrů, které určují strategickou pozici společnosti

Obrázek 1 - Souřadnicový systém pro určení strategické pozice firmy

KP PO KP PO

A) Agresivní postavení B) Konkurenční postavení

KP PO KP PO

C) Konzervativní pozice D) Obranná pozice

Obrázek 2 - Strategické pozice organizace

Kritický faktor– schopnost odolat vzniku nových konkurentů.

1 Vyhledejte kandidáty na akvizice v našich vlastních a příbuzných odvětvích;

2 Zvýšení podílu na trhu;

3 Soustředění zdrojů na produkty, které poskytují největší výhodu nad konkurencí.

Pevné chování- to je chování zpravodajského důstojníka, které předpokládá touhu prozkoumat co nejvíce alternativ, volnou, decentralizovanou kontrolu a ne vždy plné využití zdrojů.

b) Konkurenční pozice typické pro atraktivní odvětví v relativně nestabilním prostředí.

Kritický faktor– schopnost udržet a posílit finanční pozici podniku.

1 Akumulace dodatečných finančních zdrojů k posílení tržního potenciálu;

2 Posílení prodejního servisu;

3 Rozšíření a/nebo úprava sortimentu výrobků;

4 Investice do zlepšení produktivity;

5 Snížení nákladů;

6 Opatření na ochranu a udržení konkurenční výhody na zmenšujícím se trhu;

7 Fúze se společností s významnými peněžními zdroji.

Pevné chování- Toto je linie hluboké reakce. V důsledku toho se tato pozice ukazuje jako strategicky nestabilní a často vede ke kolapsu.

V) Konzervativní pozice typické pro stabilní, pomalu rostoucí trhy.

Kritický faktor– konkurenceschopnost produktu.

1 Redukce sortimentu;

2 Snížení nákladů;

3 Zaměření na řízení toku plateb;

4 Dodatečná ochrana konkurenčních produktů;

5 Vývoj nových produktů;

6 Pokuste se proniknout na atraktivnější trhy.

Pevné chování– toto je chování analytika. Politika společnosti je založena na důkladné analýze příležitostí dostupných na trhu a jejich pečlivém využívání.

G) Obranná pozice typické pro neatraktivní odvětví, ve kterých firmám chybí konkurenceschopné produkty i finanční zdroje.

Kritický faktor– konkurenceschopnost podniku jako celku.

1 Odchod z trhu;

2 Zastavení výroby produktů s nízkým ziskem;

3 Agresivní snižování nákladů;

4 Snížení nadměrné výrobní kapacity;

5 Zdržení se nebo minimalizace investic.

Pevné chování– to je chování obránce: touha zdůraznit úzkou oblast svých zájmů a bránit ji. Odtud koncentrace zdrojů a centralizace řízení.

1. Konkurenční výhoda podniku lze charakterizovat následujícími ukazateli:

Podíl na trhu- jedná se o relativní podíl na trhu, který lze měřit poměrem objemu prodeje za určité časové období k objemu prodeje předního konkurenta zkoumaného podniku.

Kvalita produktu– relativní odborné posouzení kvality produktu zkoumaného podniku ve srovnání s produkty konkurence.

– koncept široce používaný ve strategickém plánování. Ve většině případů je obvyklé rozlišovat čtyři fáze: stádium zavádění (nazývané také embryonální stádium), stádium růstu, stádium zralosti a stádium poklesu. Fáze uvádění produktu na trh je charakterizována především šířením povědomí mezi potenciálními spotřebiteli o existenci nového produktu. Diferenciace během tohoto období je malá, poptávka je cenově neelastická a úspory z rozsahu jsou zanedbatelné. Fáze zralosti se vyznačuje rychlým růstem objemu prodeje. Roste diferenciace produktů konkurence, rostou úspory z rozsahu a poptávka se stává pružnější. Fáze zralosti se vyznačuje vysokým stupněm diferenciace produktů, výraznou segmentací trhu, významnými úsporami z rozsahu a cenovou elasticitou poptávky. Fáze poklesu je charakterizována zesílenou cenovou konkurencí, výjimečně vysokou elasticitou a pokračujícími významnými úsporami z rozsahu.

V metodice SPACE se životní cyklus produktu stejně jako ostatní ukazatele posuzuje na stupnici 0-6, což umožňuje přesněji posoudit pozici v uvažované dimenzi.

Cyklus výměny produktu– charakteristika stupně jistoty životnosti produktu (délka jeho životního cyklu).

Závazek spotřebitelů– charakteristika míry zákaznické loajality ke značce.

Využití výrobních zařízení od konkurence.

Technologické know-how– charakteristika technologické odbornosti (znalosti, zkušenosti) výhradně k dispozici dané společnosti.

– vertikální integrace znamená sjednocení článků stejného výrobního řetězce v rámci jedné organizace. Například výrobce nábytku získá těžbu dřeva (zpětná vertikální integrace) nebo obchod s nábytkem (dopředná vertikální integrace).

2. Finanční situace podniku charakterizují následující ukazatele:

Návratnost investovaného kapitálu (ROI) počítáno jako poměr zisku k investovanému kapitálu (vlastnímu jmění).

Finanční vliv měřeno poměrem vlastního kapitálu k dluhu.

Likvidita– jako měřidlo můžete použít ukazatele běžné nebo absolutní likvidity. Je vhodné zdůraznit, že autoři metodiky vycházejí z teze, že maximální likvidita.

– kvalitativní posouzení míry, do jaké jsou uspokojeny kapitálové potřeby společnosti. Lze to provést výpočtem poměru dostupného kapitálu k potřebnému kapitálu.

– máme na mysli skutečné převody.