Doporučená délka pracovních schůzek by neměla překročit. Obchodní jednání - fáze přípravy a konání. Schůzky: účel a míra efektivity
1. V první řadě je potřeba se zamyslet nad tím, jaký cíl si jako lídr při pořádání konkrétní schůzky stanovíte. Účelem schůzky je popis požadovaného výsledku, požadovaného typu rozhodnutí, požadovaného výsledku práce (možné varianty cílů: předběžná výměna názorů, příprava doporučení pro přijetí rozhodnutí, rozhodnutí o problému atd.). Téma schůzky je předmětem diskuse. Čím přesněji a správným směrem je předmět diskuse formulován, tím větší je šance na dosažení požadovaného výsledku. Téma by mělo být formulováno tak, aby zaujalo každého účastníka setkání. Každý by měl vědět, že přispívá k řešení společného úkolu. Témata se stávají zajímavými, když jsou specificky formulována.
2. K diskusi by měly být předloženy pouze otázky, které nelze vyřešit pracovním způsobem. Program schůzky je písemný dokument zaslaný předem účastníkům schůzky, který obsahuje následující informace:
Téma schůzky;
Účel schůzky;
Seznam diskutovaných problémů;
Čas začátku a konce schůzky;
Místo, kde se bude konat;
Jména řečníků, spoluzpravodajů a osob odpovědných za přípravu otázek;
Čas vyhrazený pro každou otázku;
Místa a časy, kde se můžete seznámit s materiálem ke každému vydání.
Dobře promyšlený program jednání rozeslaný předem (nebo v krajním případě oznámený) umožňuje účastníkům lépe se připravit, a tedy zvýšit své výstupy na samotné schůzce (a manažer takový výstup vyžadovat).
3. Je lepší, když je čas schůzek dán rutinou zavedenou v organizaci (oddělení). Neplánované schůzky narušují rytmus, snižují kulturu obchodní komunikace, připravují manažera o možnost plánovat a řídit si pracovní dobu, narušují plánované schůzky a aktivity.
Aby nedošlo k vyrušení zaměstnanců z pracovního rytmu, je vhodné pořádat porady na konci pracovního dne nebo v jeho druhé polovině.
Délka schůzky by neměla přesáhnout jednu a půl až dvě hodiny (více než dvě hodiny nepřetržité práce, z čistě fyziologických důvodů je většině účastníků lhostejné, jak se problém vyřeší).
4. Optimální počet účastníků společných diskuzí je 5-7 osob. Zvýšení počtu pozvaných dramaticky snižuje průměrnou míru účasti (nebo výstup) přítomných a zároveň prodlužuje schůzku. Proto je vhodné snížit počet pozvaných na minimum.
Nejlepší je, když je u heterogenního programu schůze složení jejích účastníků proměnlivé: osoby, o jejichž otázkách se diskutuje, mohou schůzku opustit a další účastníci, jejichž záležitost není projednávána jako první, jsou pozváni na vhodnou dobu.
Někteří zaměstnanci mohou být místo pozvání pro každý případ požádáni, aby zůstali nepřetržitě na svém pracovišti ve stanoveném časovém intervalu, aby v případě potřeby mohli zavolat nebo získat informace telefonicky.
Je žádoucí, aby mezi účastníky setkání byli lidé, kteří jsou schopni hrát roli „odborníka“, „generátora nápadů“, „kritika“ při kolektivní duševní činnosti.
5. Důležitým prvkem přípravy jednání je informování účastníků předem (několik dní předem) s předáním programu jednání jim. Návrhy rozhodnutí, výtahy zpráv a osvědčení lze zasílat jako přílohy k programu jednání. Je velmi dobré, když jsou před zahájením jednání osobám připravujícím otázky prozíravě sděleny připomínky účastníků jednání k návrhům rozhodnutí a tezím projevů.
6. Předem poučte své podřízené (účastníky schůzky) o pravidlech chování na poradě.
Stručně je lze zredukovat na následující ustanovení.
Představte se ve svých prohlášeních. Řekněte „já“ místo „my“ nebo neosobní formu. Řečnická figura používající zájmeno „my“ je téměř vždy hrou na schovávanou. Řečník nepřebírá plnou odpovědnost za to, co říká.
Pokud se ptáte, řekněte, proč se ptáte, co pro vás znamená. Otázky by neměly nechat žádné pochybnosti o tom, proč jsou pokládány. Past otázky otravují situaci.
Ve svých prohlášeních buďte sami sebou, nehrajte roli, kterou jste si sami vybrali nebo kterou od vás očekávají ostatní. Pokud si myslíte, že musíte mlčet, mlčte.
Co nejvíce se zdržte interpretace myšlenek druhých. Vyjádřete svou vlastní pozici. Snažte se nedělat neopodstatněné zobecňování.
Nemluvte o činech a myšlenkách druhých, ale o svém vnímání těchto činů a myšlenek, to znamená, formulujte soudy v jazyce „Já jsem zprávy“ a ne „Vy jste prohlášení“. Místo „Udělal jsi tady chybu“ je lepší říct „Zdálo se mi, že se sem vloudila chyba...“.
7. Bylo zjištěno, že za předpokladu, že jsou všechny ostatní věci stejné, lidé sedící proti sobě se začnou střetávat častěji a ti, kteří sedí vedle sebe, méně často. Vedoucí, který zná charaktery pozvaných, může, aniž by na to upozornil, posadit účastníky tak, aby se ti, kteří by se mohli odtrhnout a zasahovat do projednávání problému, neocitli naproti sobě.
8. Cíle a funkce vedoucího (předsedajícího). Hlavním cílem vedoucího na schůzce je najít optimální řešení pro všechny záležitosti na programu v minimálním čase. Aby toho dosáhl, musí poskytnout vstup od každého účastníka a dát diskusi jako celku konstruktivní charakter.
Vedoucí musí regulovat směr a účinnost projevů. K tomu by člověk neměl dovolit odchylky na stranu, prodlužování projevů, stimulující specifičnost, přítomnost smysluplné analýzy a skutečných návrhů. Pokud se na začátku diskuse ukáže, že otázka nebyla připravena, pak je nutné ji rázně odstranit z diskuse a učinit poznámku tomu, kdo otázku připravil.
Projevy některých účastníků mohou být přehnaně kategorické a rázné, pocházející od jiných. Takový tón může vážně poškodit diskuzi a proměnit ji v bitvu ambicí. Proto musí vedoucí zajistit, aby řeči byly správné; za tímto účelem lze upravit jejich pořadí. Vedoucí pečlivě sleduje průběh jednání, kontroluje obsah projevů, dělá si potřebné poznámky a krátkými poznámkami zaměřuje pozornost přítomných na nejhodnotnější návrhy řečníků.
9. Pokud je účelem schůzky výměna informací a stanovení prioritních úkolů v průběhu současné práce, pak by se jednání měli zúčastnit pouze vedoucí oddělení. Na takovém setkání byste měli krátce pohovořit o stavu věcí, protože je možné, že někteří z přítomných nemusí být obeznámeni s problémem jako celkem. Poté musíte podat zprávu o pokroku v rozhodnutích přijatých na předchozí schůzce. Pokud se něco zadrhlo, není třeba hledat viníky: čas se bude plýtvat vášnivými hádkami, a co je nejdůležitější, vzájemné obviňování může rozdělit tým. Je ale potřeba jasně formulovat úkoly do budoucna.
10. Je-li účelem schůzky řešení konkrétního problému, pak je nutné zapojit ty, bez kterých se věc nepohne kupředu, a ty, kteří jsou schopni nabídnout vlastní řešení tohoto problému. Účastníkům setkání musí být poskytnuty informace o problému a úkol musí být jasně a jednoznačně formulován. Je vhodné to udělat předem, aby si lidé mohli připravit své návrhy. Pokuste se mentálně rozdělit role mezi účastníky: první bude podávat návrhy, druhý je bude moci hodnotit z jednoho úhlu pohledu, třetí z jiného, čtvrtý nakonec zformuluje rozhodnutí... V pořadí, které se zdá co nejpřesněji, měli by dostat slovo účastníci diskuse.
11. Pořadí projevů by mělo být takové, aby jejich pořadí bylo inverzní k pravomoci a postavení mluvčího: pak účastníkům s nižším postavením nebude dominovat již vyslovený úsudek autoritativnějších kolegů.
Každý účastník musí čelit potřebě mluvit. Je zřejmé, že toho lze dosáhnout s relativně malým počtem úvah. Ale pokud přítomná osoba nikdy nepromluvila, je na schůzi potřeba?
12. Dodržením postupu se normalizuje průběh jednání. Musí začínat a končit v přesně určený čas, aby nebyla narušena důvěra ve vůdce a ty, kteří ho připravovali.
Jedním z úkolů manažera je předem odsouhlasit a následně nepřipustit porušení pravidel řeči.
13. Porada zpravidla začíná úvodní řečí vedoucího, ve které formuluje cíle a záměry nadcházející práce. Provozní postup se může lišit. Pokud jsou předpřipravené návrhy předloženy k diskusi, jsou na ně upozorněni přítomní a následně projednávány. Pokud se tak nestane, navrhuje se předložit návrhy a teprve poté je projednat.
Text svého projevu si můžete kompletně připravit předem, nebo se můžete omezit na teze. V případě potřeby je vhodné použít video a audio média. Při probírání nejdůležitějších témat je velmi dobré si text předem připravit a rozdat účastníkům setkání.
Ve svém projevu byste neměli pokrývat širokou škálu problémů. Stačí se pozastavit nad základní základní myšlenkou, ale musí být podána přesvědčivě, přesvědčivě a srozumitelně. Během projevu je potřeba ovládat sebe i publikum. Při prvních příznacích slábnoucí pozornosti ze strany přítomných je vhodné použít známé techniky k její mobilizaci.
14. Ani s nejpečlivější přípravou schůzky neuspějete, pokud diskusi neovládáte. K tomu lze použít následující techniky:
a) zachovat jednotu účastníků setkání:
Zneškodnit situaci v konfliktní situaci;
Nestavte se na žádnou stranu až do konečného shrnutí;
Chraňte někoho, kdo má méně zkušeností a nedávno pracoval;
b) mobilizovat účastníky setkání:
Neuvolňujte se a nenechte ostatní vypnout od práce;
Vyhněte se opakování;
Neignorujte ani ten nejnepatrnější návrh, pokud věci nějak pomůže;
c) zaměřit pozornost na projednávaný úkol:
Být založen na faktech;
Zaznamenejte provedené návrhy;
Uspořádejte je tak, aby se v očích přítomných objevil ucelený obraz;
d) aktivaci účastníků schůzky:
Za účelem posílení průkaznosti určitých ustanovení vzneste další otázky;
Vyjádřete souhlasnou poznámku účastníkovi, který podal konstruktivní návrh.
15. Dlouhé a neurčité projevy mohou být přerušovány. Samozřejmě by se to mělo dít taktně, bez podráždění, bez zranění pýchy podřízeného, bez omezování jeho iniciativy.
Tato technika by se neměla opakovat. Poprvé byste měli být trpěliví a naslouchat tomu, co tento zaměstnanec řekne, a v budoucnu (při přípravě příští schůzky) se pokusit vést individuální předběžný rozhovor. Můžete použít podrobné minuty, těsnopis nebo magnetofonový záznam a poté vhodnou, neurážlivou formou vyzvat tohoto podřízeného, aby si přečetl nebo poslechl vaši řeč.
16. Na konci schůzky byste měli stručně shrnout její výsledky, poděkovat účastníkům za konstruktivní návrhy a stanovit úkoly pro realizaci přijatých rozhodnutí.
Schůzka by měla začít přesně ve stanovený čas, bez ohledu na to, kolik lidí ještě nedorazilo.
Aktivita účastníků porady závisí na vedoucím porady a je zajištěna dobrou přípravou porady a vytvořením obchodní atmosféry na ní.
Optimální délka operativní schůzky je 20-30 minut, problémová schůzka s nabitou agendou - až 1,5-2 hodiny Doba pro zvážení jedné poměrně složité záležitosti je cca 40-45 minut.
Optimální doba společné duševní aktivity velkého počtu lidí není delší než 40-45 minut. Pro většinu lidí je fyziologická hranice únavy při společné práci jedna hodina. Po 40-70 minutách se tedy účastníci schůzky unaví a v důsledku toho jejich pozornost slábne: v sále vzniká hluk, pohyb a konverzace. Jde o přirozenou obranu těla proti přetížení (obr. 19).
Během jednání byste si rozhodně měli dělat přestávky. Jsou užitečné, protože slouží jako odpočinek. Navíc o přestávce tak či onak pokračuje diskuse o záležitostech jednání. Pokud budete pokračovat v jednání bez přestávky, pak bude pacient pokračovat
Stav účastníků schůzky
15 30 45 60 75 90 105 120 135 Trvání
schůzky, min
PROTI
Jakmile se účastníci unaví, dostaví se únava. Stav vypnutí pozornosti trvá přibližně 30-40 minut, poté se přítomní cítí lépe, obnoví se jejich normální stav a debata se rozhoří s novým elánem. Ale protože většina účastníků ztratila pozornost v poslední půlhodině předtím, řečníci často začnou opakovat předchozí řečníky. Odborníci tuto fázi nazývají „období negativní aktivity“. V tomto období se zvyšuje nervozita, přijatá rozhodnutí mohou být nedomyšlená a extremistická.
Pokud schůzka pokračuje bez přestávky 2 hodiny, pak je více než 90 % účastníků natolik unavených, že souhlasí s jakýmkoli rozhodnutím, jen aby schůzku rychle ukončili.
Optimální délka jednání bez přestávky tedy není delší než 1 hodina. Pokud okolnosti případu vyžadují delší práci, musí být poskytnuty přestávky. Délka přestávek by měla být: po 50 minutách práce - 10 minut; po 1,5 hodině práce - 15 minutách. Nedělání přestávek vede nejen ke zvýšené únavě, ale vlastně ani nešetří čas.
Pozornost si zaslouží japonský ringový rozhodovací systém, kingesho. Spočívá v následujícím. Pokud manažer potřebuje projednat jakýkoli problém s odborníky, například nový postup pro podnikání, neměl by spěchat se svoláním schůzky. Nejprve je připraven návrh inovace, který je jeden po druhém předán specialistům podle seznamu sestaveného manažerem. V tomto případě musí každý například během jednoho dne přezkoumat navrhovanou inovaci a vyjádřit své připomínky písemně. Pokud je tedy na seznamu šest osob, návrh rozhodnutí s připomínkami se vrátí vedoucímu do šesti dnů. Poté se rozhodne o potřebě schůzky a složení jejích účastníků. Zvani jsou zpravidla jen ti, jejichž názor není manažerovi zcela jasný. Taková schůzka probíhá rychle a efektivně, protože se jí účastní málokdo, všichni předem vědí, co se bude projednávat, protože se seznámili s návrhem rozhodnutí. Z tohoto důvodu je tento seznam sestaven na principu zvyšování úrovně kompetence specialistů v této věci. Tato metoda umožňuje snížit počet plánovaných schůzek o 20–30 %.
Psychologická atmosféra. Setkání by se mělo odehrávat v atmosféře upřímnosti a upřímnosti, vzájemného respektu, integrity a efektivity: jeho hlavním úkolem je hledat a
najít pozitivní řešení. Pro systematický rozvoj diskuse správným směrem je nutné, aby řečníci zůstali v rámci diskutovaného problému. Je ale potřeba jednat diplomaticky. Aby byla schůzka efektivní, měli byste se seznámit se všemi úhly pohledu na projednávanou problematiku.
Vytvořit normální psychologickou atmosféru na poradě (schůzce), nevlídný tón, zejména ze strany manažera, kategorické soudy, které nepřipouštějí námitky, ostré poznámky typu „To je špatně!“ nebo „zásadně se mýlíte“, tzn. vše, co může poškodit sebevědomí mluvčího nebo způsobit neochotu říkat pravdu nebo vstoupit do otevřené diskuse.
Pokud je nutné se hádat, mluvčí musí dodržovat následující pravidla: Snažte se mluvit pomalu a tiše. Neoslovujte přímo soupeře, ale celé publikum, což automaticky vytváří obchodní a klidnou atmosféru. Na samém začátku svého projevu zdůrazněte shodu svých názorů s názorem oponenta (na některé otázky), uveďte přesvědčivé argumenty ve prospěch těchto názorů a teprve poté můžete přejít k protiargumentům a formulovat je v formou konkrétních otázek. Měli byste obratně klást otázky, díky nimž můžete přepínat pozornost přítomných z jednoho tématu na druhé a nasměrovat ji na ty aspekty problému, které stále zůstávají ve stínu.
Splnění těchto podmínek umožňuje řídit diskusi, zjišťovat nová důležitá data a donutit účastníky schůzky zaujmout ke konkrétnímu problému jasnější stanovisko.
Otevřená a plodná diskuse je možná pouze v atmosféře pohody. Napjatou atmosféru nejlépe odbouráte vtipem, vždy je užitečné zachovat klidný a přátelský tón.
Jedním z nejdůležitějších požadavků na vedoucího setkání je nevnucovat svou pozici ostatním účastníkům hned od začátku (Příloha 10). Je třeba mít na paměti, že pozice dává slovům vůdce zvláštní váhu a ti, kteří mají protichůdné názory na problém, se nemusí odvážit je vyjádřit.
Krátká shrnutí projevů jsou užitečná nejen po projednání problému a na konci schůzky, ale také během sebe-
\
diskuse. To zajišťuje, že všichni přítomní jasně rozumí tomu, o čem se na schůzce diskutuje, a jsou si jisti, že během diskuse dojde k určitému pokroku.
Pravidla pro projevy. Je nutné zajistit, aby se dodržování pravidel práce stalo povinným zákonem jednání.
Pokud na schůzi nebo schůzce nejsou definována pravidla pro řečníka a vystoupení v rozpravě, pak jsou vytvořeny předpoklady pro nepodnikatelské prostředí pro její konání.
Porušení předpisů, stejně jako pozdní příchod na schůzku, způsobující zpoždění, jsou mnohem závažnějším pochybením než zpoždění do práce. Pokud si někdo, kdo se opozdil do práce, jen zkracoval vlastní pracovní den, tak zde obral o pracovní dobu všechny přítomné a způsobil velké škody ve výrobě.
Shrnutí. V závěrečné části porady musí vedoucí jasně formulovat rozhodnutí přijatá během kolektivní diskuse, jmenovat odpovědné vykonavatele a stanovit termíny, aby všichni účastníci došli ke společné dohodě.
Po podpisu rozhodnutí přijatého na schůzi k výkonu (viz zápis z formuláře schůze) je manažer povinen sledovat jeho plnění. Pokud je to možné, měl by být stanoven program a načasování následné obchodní schůzky.
Pokud dodržíte tyto požadavky, schůzka se bude konat na správné úrovni a bude dosaženo požadovaného výsledku. Aby se ale uvolnil užitečnější pracovní čas na schůzky, je nutné používat různé pomocné nástroje.
- Krestyanniková Jekatěrina Vasilievna, bakalář, student
- Baškirská státní agrární univerzita
- KOMUNIKAČNÍ KOMPETENCE
- ÚČASTNÍCI SETKÁNÍ
- ZASEDÁNÍ
- SUPERVISOR
- OBCHODNÍ KOMUNIKACE
- DISKUSE
Článek je věnován jedné z forem obchodní komunikace – přípravě a vedení obchodní schůzky. Zvažuje se postup při pořádání jednání, modely účastníků jednání a role předsedy.
- K problematice výchovné role rodiny v socializaci jedince
- Nezaměstnanost mládeže: současné trendy a důsledky
Obchodní praxe 21. století představuje novou etapu ve vývoji obchodních vztahů, kdy prvořadého významu nabývá odborná příprava budoucích odborníků v jakékoli oblasti veřejného života. Dnešní rychle se měnící doba s novým způsobem myšlení a jednání zároveň klade poptávku po aktivních, podnikavých, kompetentních podnikatelích. A to zase vyžaduje rozvoj komunikačních schopností moderního specialisty.
Každý, kdo se snaží dosáhnout v životě úspěchu, úspěšně postoupit na kariérním žebříčku a efektivně a kompetentně komunikovat s lidmi, musí získat určité znalosti a dovednosti v oblasti mezilidské a obchodní komunikace.
Schůzky hrají důležitou roli v obchodní komunikaci. Na jejich úspěšné realizaci závisí nejen prestiž lidí a firem, ale i samotná možnost pokračování podnikatelské činnosti.
Obchodní jednání – forma společné diskuse o problémech s cílem informovat a rozhodovat o nich.
Chcete-li dosáhnout úspěchu na poli obchodních jednání, musíte rozumět jejich typům a různým pravidlům jejich jednání. Existuje řada jednoduchých pravidel.
Přesně vymezující jeho téma a účel
Téma schůzky je předmětem diskuse. Čím přesněji je formulován, tím větší je šance na dosažení požadovaného výsledku. Je lepší identifikovat témata konkrétně a aktivním způsobem. Například místo formulace „Nárůst nákladů v loňském roce“ je vhodné napsat: „Co můžeme udělat pro snížení nákladů?“
Účel schůzky– jedná se o popis požadovaného výsledku, požadovaného typu řešení, požadovaného výsledku práce.
Všem účastníkům jednání je předem zaslán program jednání včetně tématu a účelu jednání; seznam projednávaných problémů; čas začátku a konce schůzky; místo, kde se bude konat; jména řečníků, spoluzpravodajů odpovědných za přípravu otázek; čas vyhrazený pro každou otázku.
Počet účastníků schůzky by neměl být velký; optimální varianta je 5-7 osob. Zvýšení počtu pozvaných dramaticky snižuje průměrnou míru účasti (nebo výstup) přítomných a zároveň prodlužuje schůzku. Proto je vhodné minimalizovat počet lidí na schůzce.
Čas a trvání schůzky musí být dobře promyšlené. Neplánované porady narušují pracovní rytmus, znemožňují zaměstnancům rozdělovat a řídit svůj čas a narušují manažerovi plánované porady a aktivity. Schůzky je nejlepší pořádat na konci pracovního dne nebo v druhé polovině.
Celková doba jednání by neměla přesáhnout dvě hodiny. Pokud se však tlak na včasné ukončení schůzky stane samoúčelným, může to vést k obětování důležité diskuse a cenných nápadů, aby se ušetřilo pár minut. Přirozeně je v tomto případě rozumnější povolit výjimku.
Organizace prostorového prostředí
Doporučuje se posadit účastníky během setkání tak, aby na sebe lidé viděli. To přispívá k nejlepšímu vnímání informací. Rovněž je třeba dbát na zajištění kompatibility zaměstnanců. Za rovných podmínek se častěji začnou střetávat lidé sedící proti sobě a méně často ti, kteří sedí vedle sebe. Pořadatel schůzky, zná postavy a další psychologické charakteristiky pozvaných, může, aniž by na to upozorňoval, posadit účastníky tak, aby v nich nebyly protějšky, které by se mohly emocionálně zhroutit a zasahovat do zvažování problémů.
Ubytování účastníků setkání
č. 1. Místo, kde sedí osoba vedoucí jednání nebo předsedající jednání.
č. 2. Výhodná poloha. Je umístěn pod úhlem 90° k bossu a je tedy příznivý pro toho, kdo se na něm nachází.
č. 3. Samostatná pozice. Osoba sedící na tomto místě se na jednání těší určité nezávislosti, což dokazuje i pozice, kterou zastává. Poměrně velká vzdálenost k č. 1 naznačuje, že takový člověk nemusí sedět blíže úřadům.
#4: Soutěžní nebo obranný postoj. Pro osobu sedící na tomto místě působí stůl jako bariéra oddělující ho od všech ostatních. #4 může být buď konkurenční pozice (nechci být blízko tebe) nebo obranná pozice (potřebuji ochranu bariérou).
č. 5. Samostatná pozice. Podobně jako na pozici č. 3.
č. 6. Výhodná poloha. Podobně jako na pozici č. 2. Snad nejlepší.
Ne. 7. Postoj založený na spolupráci.
Osoba na pozici č. 7 je doslova a do písmene na stejné straně stolu jako osoba na pozici č. 1. Tato pozice je ideální v případech, kdy se osoba na pozici č. 1 necítí nepříjemně z vaší blízkosti.
Pokud člověk na pozici č. 1 nemá rád někoho, kdo se nachází na pozici č. 7, je jeho nespokojenost vždy patrná ostatním. Šéf v pozici č. 1 se začne naklánět dozadu, jako by se snažil zvětšit vzdálenost, nebo se silně předkloní, jako by se snažil tlačit na osobu sedící v pozici č. 7.
Pokud se vám náhle naskytne příležitost zaujmout pozici číslo 7, pozici pro spolupráci, důrazně vám to doporučujeme. Ujistěte se však, že se nejprve ujistěte, že nenapadáte území osoby, která zaujímá pozici č. 1.
Typický model účastníků setkání
Při jednání se manažer nevyhnutelně setká s typickým modelem účastníků diskuse. V souladu s typickou implementací chování účastníků je vypracována strategie jejich neutralizace. V diskuzi se mohou objevit následující typické projevy.
- „Agresor“ - kritizuje každého, zlehčuje postavení ostatních, nesouhlasí s tím, co je navrhováno. Je vhodné položit mu otázku „Co nabízíte? a připomenout, že přehnaná kritika hasí konstruktivní myšlenky.
- "Blokátor". S nikým tvrdošíjně nesouhlasí, uvádí příklady z vlastní zkušenosti, vrací se k již vyřešeným otázkám. Musíte mu taktně připomenout, že jde stranou, připomenout mu účel a předmět diskuse a klást otázky jako: „Souvisí to, co říkáte, s touto diskuzí?
- "V důchodu." Nechce se zapojit do diskuse, je duchem nepřítomný, mluví o osobních tématech. Měli byste ho vyzvat, aby promluvil a předložil své návrhy: "Jaké návrhy máte?" nebo "Co si myslíš o...?"
- "Hledám uznání." Chlubí se, hodně mluví, prosazuje svůj status. Dává smysl postavit ho na jeho místo s otázkami: "Dá se to, co jste nám řekli, použít k vyřešení tohoto problému?"
- "Skákání z tématu na téma." Neustále mění téma konverzace. Musíme ho zastavit otázkami jako: "Dokončili jsme zvažování problému?"
- "Dominantní". Snaží se uchvátit moc a manipulovat s přítomnými. Musíme v klidu a sebevědomě zastavit jeho výroky protichůdnými: „Váš návrh je jen jednou z možných alternativ. Poslechněme si další návrhy.“
- "Hrábě". Ztrácí čas shromážděných, hází prach do očí, vypráví vtipné historky, je nedbalý, cynický. Měli byste se zeptat, zda jeho výroky odpovídají tématu schůzky.
- "Ďáblův advokát" Všechno je pro ně kontroverzní. Dobré je, že když obviňují, často se dostanou na dno pravdy. Špatné je, že zabírají příliš mnoho času a způsobují spoustu ran. Na schůzku by neměl být pozván více než jeden z nich.
- "státníci" Tito propagují sami sebe nebo posouvají setkání kupředu díky svému obratnému zacházení s lidmi. Vedoucím jednání by měl být takový státník.
Pořadí projevů by mělo být takové, aby pořadí bylo inverzní k autoritě a postavení mluvčího. Účastníkům s nízkým statusem pak nebude dominovat již vyslovený úsudek autoritativnějších kolegů.
Role předsedajícího důstojníka
Hlavním cílem předsedy na schůzi je v co nejkratším čase nalézt optimální řešení všech bodů programu. K tomu potřebuje zajistit příspěvek každého účastníka a dát diskusi jako celku konstruktivní charakter.
Předsedající musí regulovat směr a účinnost projevů. K tomu bychom neměli dovolit odchylky na stranu, prodlužování řečí, podněcování specifičnosti, smysluplné analýzy a skutečné návrhy. Pokud na začátku diskuse vyplynulo, že dotaz je nepřipravený, pak je nutné jej z diskuse rázně odstranit a do zápisu zaznamenat komentář tomu, kdo dotaz připravil.
Jedním z úkolů předsedy je nejprve souhlasit a poté vyžadovat dodržování předpisů. Aby se nezneužívala pozornost posluchačů, dlouho se používaly speciální techniky. Například u některých kmenů musel mluvčí stát na jedné noze, a proto se snažil mluvit krátce. Dánský parlament má speciální zařízení, které po čase vyhrazeném řečníkovi zvedá pódium výš a výš. Smích a poznámky přítomných jsou tak nepříjemným doprovodem, že je jen málo těch, kteří chtějí tuto proceduru zažít na vlastní kůži. Jako pomoc řečníkovi můžete použít přesýpací hodiny nebo šachové hodiny.
Logování a další funkce
Během jednání musí být pořízen zápis. Pokud neexistuje speciální sekretářka nebo hlasový záznamník, mohou to udělat sami účastníci.
Rozhodnutí o každé otázce musí být dovedeno do dohodnuté písemné formulace, včetně skutečného obsahu rozhodnutí, osob odpovědných za jeho provedení a lhůt pro provedení.
Každých 40-45 minut práce si musíte udělat přestávky. Jsou užitečné dvěma způsoby. Za prvé se jedná o fyziologicky nezbytný odpočinek. Za druhé, o přestávkách v jiné, uvolněné atmosféře, v soukromých „zákulisních“ rozhovorech tak či onak pokračuje práce na tématu schůzky a snáze se dosahuje dohod.
Rozhodování a uzavírání obchodní schůzky
Efektivní jednání by mělo mít konkrétní důsledky v podobě shrnutí výsledků. Obvykle se snaží tento konečný závěr vynechat – všichni jsou unavení a spěchají k odchodu. Ale právě v této konečné fázi se mohou dobré nápady a činy ztratit.
Je velmi důležité zaznamenávat, kdo co bude dělat. A kromě toho byste měli zajistit, aby všichni přítomní obdrželi protokol o výsledcích jednání. Na základě tohoto oficiálního dokumentu má manažer právo požadovat, aby zaměstnanci provedli přijatá rozhodnutí.
Protokol, který správně zaznamenává hlavní obsah projevů a formulaci přijatých rozhodnutí, může být neocenitelným pomocníkem v kancelářských konfliktech, které vznikají v důsledku neúmyslného nebo záměrného zkreslení něčích myšlenek, zapomnění nebo nepochopení podstaty věci.
Schůze končí přesně ve stanovený čas. Vedoucí si tak zajistí pověst šikovného organizátora a zkušeného moderátora.
Na závěr setkání je třeba poděkovat účastníkům za účast na práci, spolupráci při společném řešení problému a vyjádřit pár závěrečných frází v pozitivním slova smyslu. V případě potřeby je nutné objasnit vzniklé nejasnosti a zodpovědět všechny dotazy.
Dodržování těchto pravidel výrazně zvýší efektivitu porad.
Na závěr poznamenáváme, že dnes nové ekonomické a sociální podmínky zdůraznily potřebu zlepšit komunikativní schopnosti. Zvládnutí umění obchodní komunikace je proto nezbytné pro každého člověka, bez ohledu na to, jakému druhu činnosti se věnuje nebo bude věnovat.
Reference
- Igebaeva F.A. K odborné přípravě studentů zemědělské univerzity v nových vzdělávacích programech.// Sociálně-politické vědy. Mezinárodní meziuniverzitní vědecký recenzovaný časopis. Moskva, nakladatelství “Yur-VAK”, 2014, č. 3 – S.53 – 55.
- Igebaeva F.A. Komunikační kompetence jako nejdůležitější profesní kvalita moderního specialisty // Moderní stát: problémy socioekonomického rozvoje. So. články II. mezinárodní vědecké a praktické konference. - Saratov. Nakladatelství Ústředního nakladatelství "Obchodní akademie", 2013. – S. 122 – 124.
- Igebaeva F.A. Obchodní komunikace: workshop. – Ufa: „Bashkir State Agrarian University“, 2013. – 176 s.
- Seiwert L. Váš čas je ve vašich rukou: rady manažerům, jak efektivně využívat pracovní dobu: Per. s ním. – M.: Ekonomie. – 199 str.
- Kate. - "Vedení schůzek a konferencí." 2006 – 54s.
- Chernysheva L.I. Obchodní komunikace [Elektronický zdroj]: učebnice. manuál pro vysokoškoláky. – UNITY-DANA, 2012 – 415 s.
- Igebaeva F.A. Styl řízení je hlavní charakteristikou efektivity manažera // Science today: teoretické aspekty a praxe aplikace: sbírka článků. vědecký tr. o materiálech Mezinárodní vědecko-praktické konference v 9 částech. Část 8. – Tambov: Nakladatelství TROO „Business-Science-Society“, 2011. S.60 – 61.
- Igebaeva F.A. Moderní šéf zemědělsko-průmyslového komplexu: jaký by měl být (na příkladu Republiky Bashkortostan) // Agrární bulletin Uralu. All-Russian Scientific Agrarian Journal, 2014, č. 6 (124), S.105 – 108.
- Igebaeva F.A. Role komunikace v systému řízení. Ve sborníku: sociální technologie v řízení lidských zdrojů: ruské a zahraniční zkušenosti. Sborník materiálů I. mezinárodní vědecko-praktické konference. 2004. s. 116 – 119.
- Igebaeva F.A., Shakirov I.R. Řeč jako prostředek formování profesně orientované komunikace. Ve sborníku: Socioekonomické aspekty vývoje moderního státu. Materiály mezinárodní vědecké a praktické konference. 2014. s. 96 – 98
- Igebaeva F.A. Zvládnutí kultury řeči je klíčem k úspěchu pro obchodníka. // Ve sborníku: Psychologie a pedagogika moderního školství v Rusku. II mezinárodní vědecká a praktická konference. Sborník článků. 2007. – S.194 –196.
- Igebaeva F.A. K problematice zvyšování efektivity řídící činnosti v zemědělských podnicích // Sociálně-politické vědy. Mezinárodní meziuniverzitní vědecký recenzovaný časopis. Moskva, nakladatelství “Yur-VAK”, 2013, č. 3 – S.13 – 15.
- Obchodní články http://www.delo-press.ru
Z moudrosti pocházejí následující tři vlastnosti: dělat skvělá rozhodnutí, mluvit přesně a dělat to, co by se mělo dělat.
Democritus
Pokud nejsou vyjádřeny protichůdné názory, pak není z čeho vybírat to nejlepší.
Herodotos
Schůzky: účel a míra efektivity
Převaha takové formy hledání řešení, jako je setkání, se vysvětluje tím, že převážné množství plodných nápadů je výsledkem výměny názorů, kolektivní diskuse o určitém problému.
Typy schůzek v závislosti na otázkách na nich projednávaných: problematické; instruktivní; provozní. Jednání jsou jedním z nejnákladnějších typů manažerských aktivit. Důvody jsou následující: obvykle vedou manažeři, tedy nejlépe placení zaměstnanci; Zároveň dochází k časové ztrátě spojené s nutností shromažďování účastníků, pracovní den je rozbitý; v mnoha případech dochází k průmyslovým mimořádným událostem v době, kdy manažer není na svém pracovišti; Někteří lidé jsou setkáními „utlumeni“ a vyřazeni z pracovního rytmu.
Druhým problémem je, že většina schůzek je neúčinná. Například ve Spojených státech odborníci odhadují, že 90 % schůzek nedosáhne svých cílů. Zdá se, že v jiných zemích není situace lepší. Existuje také problém odpovědnosti za přijatá rozhodnutí: někteří manažeři považují porady za způsob, jak se vyhnout osobní odpovědnosti, což podniku značně poškozuje.
Nejdůležitějším problémem je snížení množství pracovní doby strávené pořádáním porad.
Například v USA se tato metoda používá: v zasedací místnosti je instalován elektronický displej, který zobrazuje aktuální dobu trvání schůzky a její náklady s akruálním celkem (odečty se mění každou minutu). Tato připomínka funguje dobře pro obchodníky, kteří vědí, jak počítat čas a peníze.
Další možností, jak racionálně využít pracovní dobu, je snížit počet schůzek. V Japonsku se například používá technika zvaná „kingsho“. Shromážděte písemnou zpětnou vazbu k návrhu rozhodnutí. To managementu umožňuje vyřešit problém bez pořádání schůzky nebo sjednávání schůzky s velmi úzkým okruhem lidí.
Tato technika se u nás objevila v prvních letech sovětské moci - říkalo se jí „umístění do kruhu“. Kingsho tedy není originální vynález, ale užitečná výpůjčka z naší domácí praxe.
Shrneme-li výše uvedené: ke zkrácení doby trvání a zvýšení efektivity schůzek je třeba je náležitě připravit.
Příprava schůzky
Účel schůzky. Je to „začátek všech začátků“: čím konkrétněji jsou cíle setkání formulovány, tím je pravděpodobnější produktivní výsledek. Vágní formulace „diskutovat o stavu věci“ si neklade za cíl nic konkrétního. Na mnoha setkáních se účastníci nemohou na ničem shodnout, protože ve skutečnosti mluví o různých věcech.
Jsou zprávy vždy potřeba? Zpráva o projednávané problematice není vždy potřeba. V mnoha případech stačí předem rozmnožit a rozeslat účastníkům informační list obsahující potřebné faktické materiály a návrh rozhodnutí. Kromě toho je někdy zpráva jako dobrý prášek na spaní.
Pokud je zpráva stále nezbytná, měli byste při její přípravě použít doporučení uvedená v odstavci
7.2.
Agenda. Čím důkladněji je zpracováno, tím kratší je trvání setkání, protože jeho účastníci se mohou lépe připravit a předložit konkrétní návrhy.
Je vhodné předem rozeslat program nadcházející schůzky. Znakem špatné formy je pozvání účastníků na schůzku (nejčastěji telefonicky), kdy pozvaná osoba (sekretářka nebo jiný zaměstnanec) skutečně nezná ani účel, ani program schůzky.
Někdy ani nemusíte pořádat schůzky – stačí reprodukovat a rozeslat písemné informace o něčem zájemcům, což je mnohem efektivnější než ústní informace.
Na schůzích by se neměly projednávat záležitosti, které lze vyřešit v pracovním řádu. Setkání je dílem kolektivní mysli, kterou by neměly rozptylovat maličkosti.
Okruh účastníků. Optimální počet účastníků společné diskuse je 5-7 osob. S větším počtem pozvaných prudce klesá míra jejich účasti (či dopadu) na diskuzi o problému a prodlužuje se délka jednání.
Jeden z Parkinsonových zákonů říká: "Čím více lidí, tím delší debata." Často však nastávají případy, kdy se v honbě za falešně chápanou prestiží sejde více lidí. Někteří předsedající pociťují téměř jako urážku, když pozvaný vůdce pošle své vlastní místo něj.
zástupce nebo specialista na projednávanou problematiku. Pro dobro věci rozhoduje o tom, kdo na schůzku půjde, sám manažer, což mu umožňuje efektivněji řídit pracovní dobu, i když nepřítomnost na schůzce ho neosvobozuje od realizace tam přijatých rozhodnutí.
Složení účastníků je nejlepší změnit, když má schůzka heterogenní program: osoby, jejichž záležitosti byly projednávány, mohou schůzku opustit, ostatní účastníci jsou pozváni na vhodnou dobu v pořadí projednávání záležitostí. Náklady na schůzku. Vypočítá se následovně. Stanoví se počet účastníků schůzky, její délka a hodinová sazba každého účastníka. Zjištěná hodnota mnohé nejspíš nemile překvapí. Výpočet se provádí pomocí vzorce:
kde C jsou náklady na jednání, rub.; N - počet účastníků; T-doba jednání, hodiny; 5ср - průměrný měsíční plat účastníků; TLsr - průměrný počet pracovních hodin za měsíc.
Čas. Stalo se dobrým zvykem plánovat schůzky s ohledem na pracovní rozvrhy oddělení. Neplánované schůzky narušují rytmus, nepřispívají ke kultuře obchodní komunikace a připravují své účastníky o možnost realizovat to, co si dříve naplánovali.
Rozložení schůzek podle dnů v týdnu závisí na jejich typu: problémové schůzky je nejlepší konat uprostřed týdne, kdy dochází k největší produktivitě, instruktážní a operativní schůzky se konají nejlépe na konci týdne nebo v pondělí (velmi krátký).
Schůze se zpravidla svolávají nejlépe odpoledne. Z teorie biorytmů je známo, že člověk má dva vrcholy zvýšené výkonnosti: první - přibližně od 9 do 12-13 hodin, druhý - mezi 16 a 18 hodinami. Schůzky je lepší naplánovat kolem druhého vrcholu. To bude sloužit jako další faktor, který povzbudí účastníky schůzky k rychlé a efektivní práci, aby nezůstávali dlouho vzhůru.
Délka jednání. Musí být předem naplánován a poté musí být účastníci informováni o čase jeho začátku a konce. To u nás bohužel není příliš obvyklé, i když tak účinný prostředek k nastavení potřebného tempa schůzky může její trvání zkrátit.
Aby bylo možné co nejpřesněji odhadnout délku jednání s vyřešením všech plánovaných záležitostí (a jednání musí skončit v určený čas!), je vhodné rozdělit čas mezi jednotlivými otázkami v souladu s programem jednání a jmenovat ty zodpovědný za jejich přípravu. Úkolem odpovědných je vyřešit problémy ve stanoveném čase. Můžete pro ně dokonce zavést materiální pobídky: bonusy v případech, kdy je problém vyřešen v kratším čase, a naopak odebrání bonusů za překročení přiděleného času.
Zkušenosti ukazují, že 30-40 minut stačí k vyřešení i důležitého problému na poradě.
Při sestavování agendy porady je nutné vycházet z následujících doporučení: délka problémové schůzky by neměla přesáhnout jednu a půl až dvě hodiny (po dvou hodinách nepřetržité práce většina účastníků ztrácí zájem řešit daný problém ), instruktážní a provozní porady - 20-30 minut. Uvědomme si, že optimální délka společné duševní aktivity velkého počtu lidí je 40-45 minut. Vzdělávací systém proto stanovuje délku akademické hodiny na 45 minut s povinnou následnou přestávkou. Pro většinu lidí je fyziologická hranice únavy při společné práci jedna hodina.
Při práci bez přestávek se většina účastníků cítí unavená. Toto pokračuje asi 30-40 minut, pak se přítomní cítí lépe a debata se rozhoří s novým elánem. Ale protože pozornost většiny lidí byla za poslední půlhodinu vypnuta, řečníci často začnou opakovat předchozí řečníky. Odborníci nazývají tuto fázi setkání „obdobím negativní aktivity“. Vyznačuje se tím, že se člověk stává neovladatelným a ke všemu nedůvěřivý. Rozhodnutí učiněná v této době jsou obvykle extremistická.
Pokud schůzka trvá dvě hodiny bez přerušení, více než 90 % účastníků bude souhlasit s jakýmkoli rozhodnutím, aby rychle odešli.
Optimální délka schůzky tedy není delší než hodina. Pokud okolnosti případu vyžadují delší práci, určitě si dejte 5-10 minutové přestávky.
Pokoj. Nejlepším místem pro jednání je speciálně vybavená místnost: s kulatým stolem, nástěnnými hodinami, bez telefonu a interkomu (vhodné je mít telefon a interkom ve vedlejší místnosti, abyste mohli jít ven a získat informace nebo pozvat potřebné specialisty, aniž byste rozptylovali ostatní).
Kulatý tvar stolu dělá diskuzi demokratičtější – vyrovnává oficiální statusy. (Účastníci s vyšším funkcionářským nebo osobním postavením zpravidla sedí u podlouhlého obdélníkového stolu blíže předsedovi a postavení vedoucího jednání je zdůrazněno jeho dominantním místem u stolu.) Dobré možnosti v tomto poskytuje lichoběžníkový stůl. považovat.
Pokud se schůzka koná v kanceláři vedoucího (jak je tomu nejčastěji), je nutné vypnout telefon a interkom (nebo alespoň snížit hlasitost volajícího bzučáku), aby nerušily, natož aby nerušily. dráždí účastníky setkání.
Místnost, kde se schůzka koná, musí mít dobré větrání. Při absenci správné ventilace klesá mentální produktivita (minimálně o 10 %), a to ovlivňuje jak délku jednání, tak kvalitu rozhodnutí na něm. Na teplotě v místnosti také záleží: chladný vzduch pomáhá zkrátit dobu schůzky a naopak teplota vyšší než normální pokojová teplota vede k
jeho zvýšení.
Upozornění účastníků. Nejlepší je informovat všechny pozvané o programu schůzky písemně (už jsme o tom mluvili výše): je méně zkreslení, nedorozumění a větší nasazení. V programu by měl být uveden začátek a konec schůze; jeho umístění; jasná formulace projednávaných problémů; jména zpravodajů, spoluzpravodajů a osob odpovědných za posouzení problémů; čas vyhrazený pro každou otázku; kde najdete předběžné informace.
Diskuse je nejúčinnější, když je navržen již hotový návrh řešení (jedna nebo více jeho alternativ). Osoba připravující konkrétní problém má zájem mít připomínky k návrhu rozhodnutí předem a urychluje se tak samotný proces rozhodování.
Pořádání schůzky
Úkoly předsedajícího. Hlavním úkolem předsedy schůze je dospět v co nejkratším čase k optimálnímu rozhodnutí o všech otázkách programu. K tomu musí zajistit, aby z něj každý účastník dostal maximum a aby diskuse jako celek byla konstruktivní.
Předsedající má velké možnosti kontrolovat průběh rozhodování, ale ne vždy jsou plně využívány. Dodržení procedurálních aspektů zefektivňuje průběh jednání. Musí začínat a končit přesně ve stanovený čas.
Vedení jednání. Jednání zpravidla začíná předsedajícím tradičně: "Kdo by chtěl mluvit k prvnímu problému?" Obvykle jako první vystupují lidé, kteří jsou autoritativnější, sebevědomější, zastávají vyšší úřední funkci a jsou staršího věku, kteří udávají tón a směr diskuse. Řešení, která navrhují, jsou však často tradiční. Nečekané, nestandardní návrhy často přicházejí od jejich mladších kolegů. Ale po projevech „mistrů“, zvláště těch v rázném tónu, mladí lidé ztrácejí chuť vyjádřit svůj názor, který se neshoduje s tím, který byl již proklamován. Setkání je tak ochuzeno o neotřelé nápady a zároveň získává pasivní pozorovatele, kteří bezcílně ztrácejí drahocenný čas (prý právě na špatně organizovaných setkáních a sezeních se hry jako „bitevní loď“, „pick-tac-toe“ , vznikly „literární nesmysly“) atd.).
Jak se tomu může předsedající vyhnout? Potřebuje zorganizovat takové pořadí projevů, ve kterém bude jejich pořadí inverzní k pravomoci a postavení mluvčích, pak nikdo nebude ovlivněn již vysloveným úsudkem autoritativnějších osob.
Dalším způsobem, jak zvýšit účast na schůzce, je nechat každého vyjádřit svůj názor. Je jasné, že je to možné s relativně malým počtem deliberantů. Účastník se nikdy nevyjádřil – stálo za to ho vůbec zvát? Musíte vědět, kdo může poskytnout užitečný návrh. Sníží se počet schůzek a to samo o sobě není špatné!
Předsedající má k dispozici ještě jeden prostředek – regulovat směr a efektivitu projevů. Nemělo by se připustit odchylky od podstaty věci, protahování projevů, podnětná konkrétnost, smysluplný rozbor problematiky a reálné návrhy. Pokud se na začátku projednávání ukáže, že problém je zjevně nepřipravený k projednání, je nutné jej neprodleně vyřadit z programu jednání a do zápisu zaznamenat připomínky tomu, kdo téma pro jeho nedbalost připravil.
Bohužel jen málokdo umí vyjádřit své myšlenky stručně a jasně. To vyžaduje pečlivou přípravu na prezentaci: na základě systematizace a analýzy materiálu oddělit hlavní od vedlejšího, najít souvislosti
a v důsledku toho nabídnout rozumné řešení.
Projevy řečníků bez přípravy často nesdělují žádné nové informace, a když se dostanou k hlavnímu bodu, zájem posluchačů se již vytrácí. Úkolem předsedajícího je proto nejen dodržovat časové předpisy, ale také hlídat účelné využití času každým řečníkem a nepřipustit porušení stanovených předpisů.
Aby se nezneužívala pozornost posluchačů, dlouho se používaly speciální techniky. Například u některých kmenů musel mluvčí stát na jedné noze, a tak se snažil mluvit krátce. V dánském parlamentu je speciální zařízení, které zvedá pódium výš a výš, zatímco řečník pokračuje v řeči i po uplynutí vyhrazeného času. Smích a rady přítomných jsou tak nepříjemným doprovodem, že málokdo by chtěl tuto proceduru zažít na vlastní kůži.
Někteří odborníci se domnívají, že předsedající potřebuje asistenta, který by dohlížel na dodržování předpisů. Například dá znamení řečníkovi a předsedovi – „čas vypršel“.
Chcete-li řečníkovi pomoci, můžete použít brusné papíry v souladu s přijatými předpisy pro projevy.
Hodně v procesu kolektivního hledání optimálního řešení závisí na tónu, ve kterém se diskuse odehrává. Někteří lidé jsou ve svých úsudcích příliš kategoričtí a kategoričtí, a to i pokud jde o návrhy pocházející od ostatních. Diskuse se stává bojem ambicí, které mohou „pohřbít“ nový, mimořádný přístup k řešení problému. Úkolem předsedy je proto dohlížet na správnost projevů.
Ještě větší nebezpečí přináší drsná, netaktní prohlášení některých účastníků o druhých. Předsedající musí rezolutně potlačit projevy přílišné emocionality přítomných. Se zájmem o aktivní účast „oběti“ v další diskusi může zvýšit svůj status tím, že se na něj důrazně a s respektem obrátí.
Nežádoucí útoky mohou být vyvolány špatným umístěním účastníků schůzky. Všechny ostatní věci jsou stejné
podmínky, lidé sedící naproti sobě se častěji začnou střetávat a méně často - lidé sedící vedle sebe. Předsedající, zná charaktery pozvaných na jednání a jejich stávající (nebo spíše nenavázané) vztahy, může taktně ovlivnit umístění přítomných, posadit je tak, aby se nemohli náhle „zapojit“ a zasahovat do konstruktivní práce.
O přestávkách. Jak již bylo uvedeno, při jednání trvajícím déle než dvě hodiny jsou nutné přestávky, měly by být uspořádány na základě skutečnosti, že optimální doba pro nepřetržitou společnou duševní aktivitu lidí není delší než 40-45 minut. Je-li počet účastníků malý, jsou vhodné krátké přestávky každou hodinu práce, a pokud je pozvaných mnoho, prodloužené přestávky každou hodinu a půl až dvě hodiny (během této doby může každý odejít a poté vstoupit a posadit se na svá místa znovu).
Ne vždy jsou však přestávky na schůzkách uspořádány: buď pořadatelé neberou jejich potřebu vážně, nebo chtějí využít únavy publika, které souhlasí s jakýmkoli řešením problému.
O kouření při setkáních. Když například Polsko zavedlo zákaz kouření během schůzí, jejich trvání se zkrátilo o 40 %. To stojí za zamyšlení, ne?
EFEKTIVNÍ SETKÁNÍ
Porady jako typ manažerské činnosti.
Proč jsou schůzky nutné?
Je známo, že 90 % plodných nápadů vzniká kontaktem a názorem. Zřejmě se tím vysvětluje rozšířenost takové kolektivní formy hledání řešení, jakou je schůzka.
Jaké jsou typy schůzek? Setkání jsou rozdělena na:
Problematický;
Instruktážní;
Provozní.
Kolik stojí schůzky?
Jednání jsou jedním z nejnákladnějších typů manažerských aktivit. Důvodem jsou následující důvody:
· obvykle vedou manažeři, tj. nejlépe placení zaměstnanci;
· existují skryté ztráty spojené s časem potřebným k shromáždění účastníků a „rozdělenou“ povahou pracovního dne;
· k většině mimořádných událostí dochází v době, kdy manažer není na svém pracovišti;
· Některé zaměstnance schůzky odrazují.
Jak efektivní jsou schůzky?
Problém je, že většina schůzek je neúčinná. Například v USA podle odborníků 90 % schůzek nedosáhne svých cílů. Zdá se, že v jiných zemích není situace lepší. Patří sem také problém odpovědnosti za přijatá rozhodnutí. Někteří manažeři považují schůzky za kolektivní způsob, jak se vyhnout osobní odpovědnosti, což podniku značně poškozuje.
Jak ušetřit čas na schůzkách?
1. Organizátoři výroby a managementu v různých zemích jsou těmito problémy znepokojeni. Například v USA se ke zkrácení doby jednání používá následující metoda: v zasedací místnosti je instalována elektronická výsledková tabule. Zobrazuje aktuální dobu trvání schůzky a její náklady s akruálním celkem (odečty se mění každou minutu). Tato připomínka funguje dobře pro obchodníky, kteří vědí, jak účtovat čas a peníze, a v důsledku toho se tempo schůzek zvyšuje.
2. Problémy, které lze běžně vyřešit, by se na schůzkách neměly projednávat. Setkání je dílem kolektivní mysli, a proto by se nemělo rozptylovat maličkostmi. Efektivnější je posílat písemné informace zaměstnancům a nesbírat je. To šetří čas.
3. Snížení počtu schůzek. Například v Japonsku se používá technika zvaná „kingsho“: shromažďuje se písemná zpětná vazba k návrhu rozhodnutí. To umožňuje vedení vyřešit problém bez pořádání schůzky nebo uspořádat schůzku s velmi úzkým okruhem lidí, což vyžaduje méně času. Tento způsob slaďování problematiky byl u nás zaveden v prvních letech sovětské moci. Tomu se říkalo „umístění do kruhu“. Kingsho tedy není originální vynález, ale užitečná výpůjčka z domácí praxe.
4. Pečlivá příprava jednání. Nepřipravené schůzky jsou neefektivní schůzky, takže pokud chcete zkrátit jejich trvání a zvýšit efektivitu, měli byste věnovat čas přípravě.
Jak se připravit na schůzky?
Určete účel schůzky. Je to „začátek všech začátků“, protože čím konkrétněji jsou cíle setkání formulovány, tím větší je naděje na produktivní výsledek. Naopak vágní formulace „diskutovat o stavu věci“ nemíří k ničemu konkrétnímu. Na mnoha setkáních se účastníci nemohou dohodnout, protože ve skutečnosti mluví o různých věcech.
Vypracujte program schůzky. Podrobný program schůzky zkracuje její trvání tím, že umožňuje účastníkům být lépe připraveni a konkrétnější ve své prezentaci.
Program jednání je vhodné rozeslat předem. Znakem špatné formy je pozvání účastníků na schůzku po telefonu, když zvaný (sekretářka nebo jiný zaměstnanec) skutečně neví o cílech a programu schůzky, což bohužel není tak neobvyklé.
3. Určení okruhu účastníků. Optimální počet účastníků společných diskuzí je 5-7 osob. Zvýšení počtu pozvaných dramaticky snižuje průměrnou míru účasti (nebo výstup) přítomných a zároveň prodlužuje schůzku. Proto je vhodné minimalizovat počet pozvaných osob. Jedna z Parkinsonových zásad zní: "Čím více lidí, tím delší debata."
Často dochází k případům, kdy v honbě za falešně chápanou prestiží shromáždí co nejvíce lidí. Někteří předsedové navíc vnímají jako urážku, když pozvaný lídr pošle místo něj svého zástupce nebo specialistu na projednávanou problematiku. Zároveň je známo, že ve prospěch věci je vhodné umožnit manažerovi rozhodnout, kdo na schůzku půjde, a umožnit mu tak efektivněji řídit svůj čas. Navíc nepřítomnost na schůzce vás nezbavuje povinnosti provádět rozhodnutí na schůzce.
Nejlepší je, když je při heterogenním programu jednání variabilní složení jeho účastníků. Osoby, jejichž dotazy byly zodpovězeny, mohou schůzku opustit a ostatní účastníci, jejichž dotazy nejsou první, jsou vyzváni, aby se ve vhodnou dobu vrátili.
Cena schůzky se vypočítá následovně. Stanoví se počet účastníků schůzky, její délka a hodinová sazba každého účastníka. Jednoduchý výpočet umožňuje získat požadovanou hodnotu, která obvykle manažera nemile překvapí svou značnou hodnotou.
Výpočet se provádí pomocí vzorce:
C = N(T+1)Z
C - náklady na jednání v rublech;
N - počet účastníků;
T - délka jednání v hodinách;
Z - průměrná měsíční mzda účastníků;
H - průměrný počet pracovních hodin za měsíc;
1 - koeficient skrytých ztrát spojených s účastí na jednání.
4. Určete čas schůzky. Stalo se dobrým zvykem určovat čas schůzek podle plánů oddělení. Neplánované schůzky narušují rytmus, snižují kulturu obchodní komunikace, připravují jejich účastníky o možnost plánovat a řídit svůj čas a narušují plánované schůzky a aktivity.
Aby nedošlo k narušení pracovního rytmu zaměstnanců, je vhodné nepořádat porady v první polovině pracovního dne. Konání schůzek podle dne v týdnu závisí na jejich typu:
· problematické - uprostřed týdne, kdy je produktivita práce nejvyšší;
· poučné a provozní - na konci týdne nebo v pondělí (velmi krátké).
Schůzky se obecně konají nejlépe odpoledne. Z teorie biorytmů je známo, že člověk má dva vrcholy zvýšené výkonnosti:
· první - od cca 9 do 12-13 hodin a
· druhá - mezi 16. a 18. hodinou.
Schůzky je lepší naplánovat kolem druhého vrcholu. To bude sloužit jako další faktor, který povzbudí účastníky schůzky k rychlé a efektivní práci, aby nezůstávali dlouho vzhůru.
5. Délka jednání Je lepší plánovat dopředu a poté informovat účastníky o čase začátku a konce. To u nás bohužel není příliš obvyklé, ale je to efektivní způsob, jak nastavit dobré tempo schůzky a umožňuje zkrátit dobu jejího konání.
Aby bylo možné pokud možno přesněji odhadnout dobu trvání schůzky a vyřešit všechny plánované záležitosti na programu, je vhodné rozdělit čas mezi jednotlivé záležitosti.
V pořadu jednání musí být uveden čas vyhrazený pro pokrytí a projednávání problémů a osoby odpovědné za jejich přípravu. Úkolem odpovědných je připravit se tak, aby řešení problémů stihli ve stanoveném čase.
Zkušenosti ukazují, že 30-40 minut je zcela dostatečná doba na vyřešení velmi závažného problému na schůzce.
Při sestavování programu jednání a určování počtu záležitostí musíte vycházet z následujících doporučení. D Délka schůzek, pokud je to možné, by neměl překročit:
· problémové schůzky – jedna a půl až dvě hodiny (po dvou hodinách nepřetržité práce je většina účastníků lhostejná k tomu, jak je problém vyřešen);
· Instruktážní a provozní porady - 20-30 minut.
Délka, načasování a frekvence schůzek do značné míry určují jejich efektivitu.
Všimněte si toho optimální trvání společné duševní činnosti velký počet lidí je 40-45 minut. Ve vzdělávacím systému je proto délka akademické hodiny 45 minut s povinnou následnou přestávkou. Pro většinu lidí je fyziologická hranice únavy při společné práci jedna hodina. Proto po 40-70 minutách pozornost účastníků setkání slábne.
Pokud budete pokračovat v jednání bez přestávky, většina účastníků se unaví. Tento stav trvá asi 30-40 minut, poté se přítomní cítí lépe, obnoví se jejich normální stav a debata se rozhoří s novým elánem.
Ale protože pozornost většiny účastníků byla za poslední půlhodinu vypnuta, řečníci často začnou opakovat předchozí řečníky. Odborníci nazývají tuto fázi setkání „obdobím negativní aktivity“. Vyznačuje se tím, že se člověk stává neovladatelným, ke všemu přistupuje nervózně a nedůvěřivě. Rozhodnutí učiněná v této době jsou obvykle extremistická.
Pokud schůzka pokračuje bez přestávky dvě hodiny, pak více než 90 % účastníků souhlasí s jakýmkoli rozhodnutím, jen aby schůzka skončila rychleji.
Optimální doba trvání schůzky tedy není delší než jedna hodina. Pokud okolnosti případu vyžadují delší práci, určitě si dejte 5-10 minutové přestávky.
6. Požadavky na prostory.
1. Nejlepším místem pro jednání je speciálně vybavená místnost: s kulatým stolem, nástěnnými hodinami, bez telefonu a interkomu (je vhodné mít telefon a interkom ve vedlejší místnosti, abyste mohli jít ven a získat pomoc nebo pozvat potřebného specialistu, aniž byste rozptylovali ostatní).
2. Kulatý tvar stolu činí diskusi demokratičtější. Vyrovnává rozdíl v oficiálním postavení, kdežto u podlouhlého obdélníkového stolu sedí účastníci s vyšším funkcionářským nebo osobním postavením blíže předsedovi a postavení vedoucího je zdůrazněno tím, že je v čele stolu. Lichoběžníkový stůl vytváří v tomto ohledu dobré příležitosti.
3. Pokud se schůzka koná v kanceláři vedoucího (jak je tomu nejčastěji), je nutné vypnout telefon a interkom (nebo alespoň snížit hlasitost volajícího bzučáku), aby nerušily, natož dráždit účastníky setkání.
4. Místnost, kde se jednání koná, musí mít dobré větrání. Bylo zjištěno, že nedostatečné větrání snižuje produktivitu duševní práce nejméně o 10 %. To má vliv jak na dobu trvání schůzky, tak na kvalitu rozhodnutí během ní.
5. Na teplotě v místnosti také záleží: chladný vzduch pomáhá zkrátit dobu jednání a naopak vyšší teplota, než je běžná pokojová teplota, ji pomáhá zvýšit.
6. Účastníci schůzky by neměli sedět na židlích. Židle musí být tvrdé.
7. Vyrozumění účastníků. Je lepší informovat všechny pozvané o programu schůze písemně, protože písemné informace jsou mnohem účinnější než ústní: méně zkreslení, více závazku.
Program jednání by měl obsahovat:
· čas začátku a konce schůzky;
· místo, kde se bude konat;
· jasná formulace všech problémů k řešení;
· jména řečníků, spolupřednášejících a osob odpovědných za otázky;
· čas vyhrazený pro každou otázku;
· místo, kde můžete získat informace o každém problému.
Diskuse jsou nejúčinnější, když je předem navržen již hotový návrh řešení (jedna nebo více jeho alternativ). Osoba připravující konkrétní vydání by si měla předem shromáždit připomínky k návrhu. To výrazně urychluje řešení problému na jednání.
Pořádání schůzky.
Cíle předsedy. Hlavním cílem předsedy schůze je v co nejkratším čase nalézt optimální řešení všech bodů programu. Aby toho dosáhl, musí zajistit, aby každý účastník přispěl a aby diskuse jako celek byla konstruktivní.
U Předsedající má velké možnosti kontrolovat průběh rozhodování, ale ne vždy jsou plně využívány.
Jednání zpravidla začíná předsedajícím tradičně: "Kdo by chtěl mluvit k prvnímu problému?"
Obvykle se před ostatními o slovo hlásí lidé, kteří jsou autoritativnější, sebevědomější, mají vyšší úřední postavení a jsou starší, a ti udávají tón a směr diskuse.
Řešení, která navrhují, jsou však často tradiční. Rozhodné, nečekané, nestandardní návrhy často přicházejí od jejich mladších kolegů. Ale po projevech „mistrů“, zvláště těch v rázném tónu, mladí lidé ztrácejí chuť vyjádřit svůj názor, který se neshoduje s tím, který byl již proklamován. Setkání je tak ochuzeno o neotřelé nápady a zároveň získává pasivní pozorovatele, kteří bezcílně marní drahocenný čas.
Jak se může předsedající takové situaci vyhnout?
Měl by organizovat pořadí projevů, ve kterém bude jejich pořadí inverzní k autoritě a postavení mluvčího. Účastníky s nižším statusem pak neovládne již vyslovený úsudek autoritativnějších soudruhů.
2. Dalším způsobem, jak podpořit účast účastníků setkání, je vyžadovat, aby každý z nich hovořil. Je jasné, že toho lze dosáhnout s relativně malým počtem lidí, kteří se schůzky účastní. Pokud účastník nikdy nepromluvil, je potřeba ho na schůzce? Proto byste měli pozvat pouze ty, kteří mohou poskytnout užitečné názory.
3. Předsedající má k dispozici ještě jeden prostředek - regulovat směr a účinnost projevů. K tomu bychom neměli připustit odchylky od podstaty problému, prodlužování projevů, stimulující specifičnost, smysluplnou analýzu a skutečné návrhy. Pokud začátek diskuse odhalí zjevnou nepřipravenost otázky, pak je nutné ji z diskuse rezolutně odstranit a do protokolu zaznamenat poznámku specialistovi, který otázku zpracoval pro nedbalost.
4. Mnoho v procesu kolektivního hledání řešení závisí na tónu, ve kterém se diskuse odehrává. Projevy některých účastníků mohou být příliš kategorické a kategorické ve vztahu k jejich vlastním návrhům i návrhům přicházejícím od jiných. Takový tón může vážně poškodit diskuzi a proměnit ji v bitvu ambicí. Kategoričnost a kategoričnost se sama o sobě může na jedné straně obrátit proti mluvčímu a na druhé straně „pohřbít“ nový, mimořádný přístup k řešení problému. Proto musí předsedající sledovat správnost řečníků za stejným účelem, pořadí projevů lze regulovat.
5. Předsedající musí co nejrozhodněji potlačit tvrdá, netaktní prohlášení některých účastníků o ostatních. Pokud se řečníkovi přesto podařilo ublížit svému oponentovi, pak by měl předsedající, který má zájem na aktivní účasti „oběti“ v další diskusi, zvýšit jeho status na schůzi tím, že se na něj s úctou obrátí.
6. Bylo zjištěno, že pokud jsou všechny ostatní věci stejné, lidé sedící naproti sobě začínají být častěji v konfliktu a lidé sedící vedle sebe méně často. Předsedající, který zná charaktery pozvaných na jednání a jejich vztahy, může, aniž by na to upozorňoval, ovlivnit sezení účastníků tak, aby ti, kteří se mohou „dostat do problémů“ a zasahovat do konstruktivní práce, neskončili naproti. navzájem.
7. Jednací řád. Dodržení procedurálních aspektů zefektivňuje průběh jednání. Mělo by začínat a končit v předem určenou dobu, aby nedošlo k narušení důvěry v vůdce a ty, kdo schůzku připravují.
8. Přestávky Pokud je počet účastníků malý, pak jsou vhodné krátké přestávky každou hodinu práce. Pokud je pozvaných hodně, pak každou hodinu a půl až dvě hodiny práce (určuje to potřeba více času, aby všichni mohli odejít a pak stihli vstoupit a zaujmout svá místa).
Navzdory tomu nejsou přestávky v jednání často respektovány kvůli:
Organizátoři neberou jejich potřeby vážně,
Chtějí využít únavy posluchačů, když souhlasí s jakýmkoli rozhodnutím, jen aby to rychleji dokončili.
9. Obchodní výkon. Měli byste své myšlenky vyjádřit stručně a jasně, a proto se na projev pečlivě připravte. Rozebrat látku, oddělit hlavní od vedlejšího, najít příčiny, vyvodit důsledek. A ve výsledku navrhnout konkrétní opatření a odůvodněná řešení.
Někteří řečníci, mluvící bez přípravy, tráví první minuty vyslovováním slov, která nesdělují žádné informace, a když se dostanou k hlavnímu bodu, zájem publika již vyprchal. Předsedající proto musí zajistit, aby řečník efektivně využil čas, který mu byl poskytnut.
10. Harmonogram projevů. Jedním z úkolů předsedajícího je nedovolit porušování pravidel řeči. Aby se nezneužívala pozornost posluchačů, dlouho se používaly speciální techniky. Například u některých kmenů musel mluvčí stát na jedné noze, a proto se snažil mluvit krátce. Dánský parlament má speciální zařízení, které zvedá pódium výš a výš, jak řečník pokračuje ve svém projevu po uplynutí vyhrazeného času.
Někteří odborníci se domnívají, že kvůli velké pracovní vytíženosti předsedajícího potřebuje asistenta, který by dohlížel na dodržování předpisů. Například, když zbývají 3 nebo 1 minuta a „čas vypršel“, dá znamení řečníkovi a předsedovi (obvykle je asistentem jmenován jeden z účastníků, který je na schůzi méně zaneprázdněn).
Chcete-li řečníkovi pomoci, můžete nastavit přesýpací hodiny na 3, 5 nebo 10 minut, v závislosti na přijatém časovém limitu pro projevy.
Kouření během setkání prodlužuje je. Když například Polsko zavedlo zákaz kouření během schůzí, jejich trvání se zkrátilo o 40 %. To stojí za zamyšlení, ne?
Jsou potřeba zprávy? Zpráva o projednávané problematice není vždy potřeba. V mnoha případech stačí předem rozmnožit a rozeslat účastníkům informační list obsahující potřebné faktické materiály a návrhy rozhodnutí. Toto pořadí je srovnatelné se zprávami, z nichž mnohé jsou jako dobrý prášek na spaní.