Prvky organizační kultury a ukazatele jejich účinnosti. Organizační kultura: Studijní příručka pro výpočet efektivity podnikové kultury školy

Firemní kultura je soubor přesvědčení, postojů, norem chování a hodnot společných všem zaměstnancům dané organizace. Určuje způsob, jakým lidé jednají, a výrazně ovlivňuje průběh jejich práce. V současné době je podniková kultura uznávaným nástrojem pro zvyšování efektivity podnikání a formování strategie společnosti [18].

Klíčem k úspěšnému dosažení strategických cílů je vedení firemního ducha, vzájemné porozumění a podpora horizontálně (mezi zaměstnanci) i vertikálně (mezi manažery a podřízenými). Efektivní řízení společnosti vyžaduje objektivní posouzení podnikové kultury, komplexní analýzu organizace podnikových procesů a efektivitu interakce mezi zaměstnanci. Je tedy nutná diagnostika podnikové kultury z hlediska efektivity podnikání. Diagnostiku lze použít k řešení aktuálních obchodních problémů, například ke zvýšení loajality zaměstnanců, snížení jejich fluktuace, nebo k řešení strategických problémů - zvýšení podílu na trhu, zvýšení ziskovosti podnikání.

Diagnostika podnikové kultury je rovněž nezbytná pro předvídání potenciálu společnosti během restrukturalizace.

(tvorba nových oddělení, fúze, akvizice, příchod nových vlastníků, zavedení systémů manažerského účetnictví).

Předmětem této studie jsou různé přístupy a metody diagnostiky podnikové kultury společnosti. Nejprve je třeba poznamenat, že metody výzkumu podnikové kultury lze kombinovat do tří skupin:

1. Celostní - výzkumný pracovník je hluboce ponořen do kultury organizace a působí jako participativní pozorovatel;

2. Metaforické - výzkumník používá ukázky jazyka dokumentů, reportáží, každodenních příběhů a rozhovorů.

3. Kvantitativní - Výzkumník hodnotí různé pohledy, z nichž každý musí být brán v úvahu při hodnocení atributů kultury organizace.

Náš výzkum se věnuje kvantitativním metodám diagnostiky podnikové kultury, které jsou nejvhodnější pro stanovení vztahu mezi kulturou a výkonem podnikání, a také vám umožňují porovnat podnikové kultury různých organizací. V tomto případě je hlavním problémem určit soubor atributů nebo faktorů podnikové kultury, které jsou předmětem hodnocení.

První studie v oblasti diagnostiky podnikové kultury se objevily v USA v osmdesátých letech 20. století. V roce 1980 G. Hofstede

[12] zveřejnili výsledky rozsáhlé studie o rozdílech v organizačním chování zaměstnanců společnosti v různých národních kulturách. Hofstede identifikoval pět hlavních dimenzí, které určovaly rozdíly v podnikových kulturách společností v různých zemích:

1. distancování se od síly;

2. snaha vyhnout se nejistotě;

3. individualismus / kolektivismus;

4. mužskost / ženskost;

5. zaměřit se na krátkodobé nebo dlouhodobé.

Hofstede poukázal na to, že kultura v organizacích má jinou povahu než národní kultura. Podle Hofstede pochází národní kultura z konzistence hodnot a podniková kultura z konzistence v praxi. Práce Hofstedeho zahájila studium podnikové kultury v organizacích.

V roce 1983 Diehl a Kennedy identifikovali dimenze podnikové kultury na základě míry zpětné vazby a rizika.

1. Nízké riziko a rychlá zpětná vazba. Vysoká úroveň aktivity s relativně nízkým rizikem. Hnací silou je kvalita práce. Tento typ kultury se obvykle vyskytuje v maloobchodu, nemovitostech, vývoji softwaru, restauracích rychlého občerstvení.

2 .. Vysoké riziko a rychlá zpětná vazba je kultura individualistů, rychlých obchodů a zisku. Typické pro reklamní podnikání, hráče na trzích měny a cenných papírů, konzultanty, zábavní průmysl.

3. Nízké riziko a pomalá zpětná vazba - procesní kultura, klidná, pohodlná, bezriziková práce. Tento typ kultury vlastní velké banky a pojišťovny, správní rozdělení velkých společností, farmaceutika a veřejné služby.

4. Vysoké riziko a pomalá zpětná vazba - budoucí orientace, investiční kultura. Hnací silou je dlouhé čekání na výsledek. Zaměstnanci se snaží pracovat opatrně a co nejvíce pojistit své investice. Investiční banky a stavební společnosti mají obvykle tento typ kultury. letecká a kosmická výroba, výroba kapitálového vybavení.

Americký vědec Shane v roce 1992 představil tři úrovně projevu a podle toho studium podnikové kultury:

1. Artefakty - snadno patrné projevy života organizace v podobě vzhledu zaměstnanců, projevu prostoru pohybu, symbolů, tradičních akcí a rituálů. Artefakty jsou považovány za vnější projevy hlubších úrovní kultury.

2. Deklarované hodnoty jsou prohlášení a jednání členů organizace, které podle jejich názoru odrážejí sdílené hodnoty a přesvědčení. Deklarované hodnoty jsou obvykle výsledkem práce manažerů - v rámci rozvoje strategie. Zbytek zaměstnanců si k těmto hodnotám vytváří vlastní postoj. V případě změny strategie lze deklarované hodnoty nahradit novými a v případě úspěchu a konsolidace přejít na další úroveň základních myšlenek.

3. Základní víry jsou nevědomým základem kultury organizace, která určuje chování zaměstnanců. Pro zaměstnance jsou tyto koncepty zřejmé a samozřejmé.

Kvantitativní metody pro hodnocení podnikové kultury byly vyvinuty řadou známých amerických a evropských vědců na základě empirických studií aktivit mezinárodních společností.

Jednou z nejznámějších je technika OCAI od Kim Camerona a Roberta Quinna [2]. Při provádění studie se předpokládá, že každá strukturální jednotka organizace nese prvky kultury, které jsou typické pro organizaci jako celek. Metodika předpokládá, že existují čtyři modely podnikové kultury a 6 základních atributů, které jsou v různé míře vlastní různým modelům. Používají se tyto atributy: principy vztahů, obecný styl vedení, personální management, spojovací podstata organizace, strategické cíle, kritéria úspěchu. V průběhu studie se vytvoří dva profily: „jak jsou“ a „jak by měly být“ a jsou stanoveny nezbytné změny, aby se odstranily nesrovnalosti.

V roce 1991 američtí vědci O'Reilly, Chatman a Conduell ukázali, že následujících 7 dimenzí může být použito v dianoze kultury organizací:

1. Inovace a ochota riskovat, tj. Míra odměny za riziko, experimentování, schválení inovací;

2. pozornost k detailu - nakolik organizace očekává, že její zaměstnanci budou při plnění úkolů přesní, svědomitost a pozornost k detailu;

3. orientace na výsledky - míra, do jaké je management zaměřen na konečný výsledek, spíše než na metody a procesy použité k jeho dosažení;

4. zaměření na lidi - úroveň hodnoty personálu a respektu k zaměstnancům, míra povzbuzení talentů;

5. orientace na týmovou nebo individuální práci;

6. agresivita - míra vnitřní konkurence na rozdíl od přívětivosti;

7. stabilita - touha udržet současnou pozici na rozdíl od touhy po inovacích. Projekce 1, 2 a 7 odrážejí postoj k práci. 3,4,5,6 - vztahy v týmu a normy osobního jednání. Vyvinutá metodika se nazývá OCP; podniková kultura se hodnotí zkoumáním shody zaměstnanců organizace s 54 prohlášeními charakterizujícími individuální a organizační hodnoty.

Dalšími příklady použití kvantitativní metody jsou metoda Cook a Lafferty OCI, která byla původně vyvinuta k vyjádření norem, hodnot a přesvědčení chování sdílených členy organizace. Metodika se zaměřuje na studium stylů řízení a diagnostikuje organizaci z hlediska souladu s jedním z 12 organizačních stylů. Výsledkem je, že společnost patří k jednomu ze tří typů podnikové kultury:

1. Konstruktivní - lidé se snaží vzájemně komunikovat a hledat způsoby, jak dosáhnout kompromisu ve všech otázkách;

2. Pasivní ochrana - lidé věří, že musí jednat opatrně, aniž by byla ohrožena bezpečnost;

3. Agresivně defenzivní - lidé aktivně bojují, brání svůj status a bezpečnost.

Dalším dobře známým příkladem techniky diagnostiky podnikové kultury je technika van de Posta a Koninga vyvinutá na Stellenbosch Graduate School of Business v roce 1997. Post a Koning studují 114 parametrů, které charakterizují kulturu organizace a snižují je na 14 zevšeobecňujících faktorů. Na rozdíl od předchozích metod mezi faktory patří parametry, které odrážejí vztah organizace se společností - účelnost organizace, jasnost cílů, orientace na zákazníka. Dalších 11 faktorů se však týká stylu vedení a vnitřních hodnot organizace.

Dalším krokem v diagnostice podnikové kultury byl výpočet indexů efektivity podnikové kultury, tj. Nedílné kvantitativní hodnocení úrovně všech studovaných parametrů z hlediska jejich celkového dopadu na efektivitu podnikání. Současně je podnikatelská efektivita chápána jak z pohledu interního, tak jeho projevů, jako je míra spokojenosti zaměstnanců, fluktuace zaměstnanců, produktivita práce, a z hlediska externích výsledků - zvýšení podílu na trhu, zvýšení ziskovosti, zvýšení kvality zboží a služeb, vývoj nových typů produkty.

Na základě výše popsaných metod byla vyvinuta řada indexů podnikové kultury, nejznámější jsou Norms Diagnostic Index a Culture Gap Survey. Tyto nástroje měřily hodnoty členů organizace, od způsobu, jakým si stanovují cíle, vyhýbání se konfliktům, sebeobrany, sklonu k inovacím a míry podstupování rizika.

Nevýhodou všech těchto metod je podle mého názoru nadměrná koncentrace na jednotlivé hodnoty, vnitřní vztahy zaměstnanců a styl vedení na úkor studia interakce ve vnějším světě - poslání, orientace na zákazníka a image organizace.

Nejvyváženější přístup k výpočtu indexu výkonnosti podnikové kultury navrhl v roce 1993 Daniel Denison, profesor organizačního rozvoje Mezinárodního institutu pro rozvoj managementu v Lausanne. Denison a William Neal provedli empirickou studii vztahu mezi rysy podnikové kultury a výkonem organizace.

Ve výsledku byly identifikovány 4 hlavní projekce podnikové kultury, které ovlivňují efektivitu podnikání, pro každou z nich se počítá několik indexů:

1 projekce - přizpůsobivost, v rámci této projekce se počítají indexy:

Tvorba změn (inovativnost, přizpůsobivost);

Orientace na zákazníka;

Organizační učení.

2 projekce - mise, v rámci této projekce se počítají indexy:

Strategické směřování;

Vize.

3 projekce - posloupnost (konzistence), indexy se počítají:

Koordinace a integrace;

Souhlas;

Klíčové hodnoty.

4 projekce - zapojení (zapojení); indexy se počítají:

Pověření;

Index rozvoje schopností;

Index orientace příkazu.

Indexy se počítají na základě zpracování dotazníků zaměstnanců, kde je pro každý index formulováno několik výkazů, které jsou hodnoceny na pětibodové stupnici. Podle výsledků výpočtu indexů je podniková kultura reprezentována ve formě kruhu, vodorovná čára rozděluje organizační parametry na interní a externí zaměření. Angažovanost a konzistence charakterizují interní procesy v organizaci, zatímco adaptabilita a poslání jsou externí. Svislý řez kruhu kreslí hranici mezi flexibilní a stabilní organizací. Zapojení a přizpůsobivost určuje flexibilitu organizace a sklon ke změnám, zatímco sladění (konzistence) a poslání určuje schopnost organizace být stabilní a zvládnutelná. Denisonův model předpokládá, že poslání a sladění mají větší vliv na finanční metriky, jako je návratnost aktiv a návratnost investic, ziskovost prodeje, zatímco sladění a zapojení jsou důležitější pro kvalitu, spokojenost zaměstnanců a loajalitu zákazníků.

Zapojení a přizpůsobivost mají dopad na vývoj a inovace produktů. Indexy těchto parametrů v rozmezí od 3 do 4 bodů znamenají vysokou úroveň inovativní činnosti ve výrobě a službách, kreativitu, rychlou reakci na měnící se touhy a potřeby zákazníků a jejich vlastních zaměstnanců.

Přizpůsobivost a poslání ovlivňují výnosy, růst prodeje a podíl na trhu. S hodnotou odpovídajících indexů od 3 do 4 bodů je pravděpodobné, že organizace uvidí zvýšení prodeje a zvýšení podílu na trhu. Studium podnikové kultury podle Denisonova modelu tak společnosti pomáhá formovat rozhodovací systém, určovat směr činností, řídit chování zaměstnanců, ovlivňovat efektivitu a produktivitu zaměstnanců.

Na závěr přezkumu zahraničních metod diagnostiky efektivity podnikové kultury bych rád poznamenal, že relativně nedávno se objevily metody, které vám umožňují současně pokrýt tři úrovně organizační kultury (individuální, vnitroorganizační a mezioborovou). Jedna z těchto metod se nazývá

"Víceúrovňový profil organizační kultury". Tato metoda definuje pět parametrů podnikové kultury, které ovlivňují tři úrovně: individuální úroveň určuje oddanost organizaci, postoj k celoživotnímu zaměstnání, účast na rozhodování, vnitroorganizační úroveň - systém lidských zdrojů, poslání organizace, organizační struktura, mezioborová úroveň - faktory prostředí.

Nejznámějšími ruskými metodami diagnostiky podnikové kultury jsou metody M.N. Pavlova, V.N. Voronin, I. D. Ladanova. ...

Technika MN Pavlova je založena na přístupech G. Hofstedeho. Hlavní rysy podnikové kultury jsou:

- „individualismus-kolektivismus“ - hodnotí se míra integrace jednotlivců do skupin;

- „mocenská vzdálenost“ - charakterizuje úroveň demokratizace (autoritářství) stylu řízení;

- „tendence vyhnout se nejistotě“ - zaneprázdnění vedoucího soukromými záležitostmi, zaměření na vyhýbání se riziku a odpovědnosti.

- „musculinizace-feminizace“ - odráží motivační orientaci zaměstnanců k dosažení cíle (mužská role) nebo proces plnění úkolu (ženská role).

Tato technika umožňuje vytvořit profil organizační kultury, ale není spojena s výpočtem kvantitativních indexů.

Komplexní pokus o posouzení celého souboru parametrů podnikové kultury s výpočtem složeného indexu provedl V.N. Voronin s pomocí jím vytvořeného dotazníku DIAORG. Tato metoda je zaměřena na studium spokojenosti s prací zaměstnanců organizace, hlavních motivů a potřeb jednotlivců zapojených do pracovní činnosti. V.N. Voronin rozdělil hodnotové a motivační složky organizace do bloků, které odrážejí nejdůležitější aspekty života organizace: styl řízení, zavedené pracovní standardy, přístup k činnostem, postoj k organizaci, motivační systém (vnější a vnitřní), systém výběru, systém rozhodování, rovnováha sil a odpovědnost, jasnost rozdělení funkcí, struktura obchodní komunikace, úroveň skupinového rozvoje jednotek. V průběhu studie byly identifikovány dva bloky motivačních faktorů: motivační (stabilita pozice organizace, pozitivní image zaměstnance organizace, vysoká úroveň odměňování, atraktivní systém přínosů pro zaměstnance, schopnost získávat nové znalosti, ucelený a přátelský tým, existence příležitosti pro rychlou kariéru, zajímavé práce) a demotivující: (vysoká intenzita práce, vysoká míra odpovědnosti za výsledky práce, přísné požadavky na dodržování disciplíny, nedostatek jistoty zaměstnání, nedostatek volného času, nedostatek oprávnění k výkonu funkcí. Podle studie motivace na jedné straně přítomnost systém potřeb zaměstnance, ovlivňující jeho chování v organizaci, a na druhé straně přítomnost organizačních podmínek, které je třeba optimalizovat, aby se zvýšily jejich motivační vlivy. Je třeba poznamenat, že výběr faktorů podnikové kultury a struktura dotazníku upraveno pro komerční banky.

Dalším příkladem kvantitativního přístupu k diagnostice podnikové kultury v ruské teorii a praxi je metoda I. D. Ladanova.

Výzkum probíhá odpovědí na 29 otázek, které představují řadu tvrzení seskupených do 4 sekcí: práce, komunikace, řízení, motivace a morálka. Například první část obsahuje příkazy:

„V našem podniku mají nově přijatí pracovníci příležitost zvládnout specializaci“ nebo „Máme vybavenou práci“. Druhá část obsahuje zejména prohlášení: „máme jasné pokyny a pravidla chování pro všechny kategorie zaměstnanců“ nebo „pěstujeme různé formy a metody komunikace (obchodní kontakty, schůzky, informační výtisky atd.).

Každý příkaz je vyhodnocen na 10bodové stupnici. Index podnikové kultury se hodnotí podle celkového skóre. Maximální hodnota indexu je 290. Indikátory označují následující úrovně podnikové kultury: 290–261 - velmi vysoká. 260 - 175 - vysoký, 174 - 115 střední, 115 - s tendencí k degradaci.

Výhodou této techniky je schopnost kvantitativně porovnávat podnikovou kulturu různých organizací nebo jedné organizace v různých časových intervalech. Podle mého názoru však otázka vzájemného významu každého prohlášení konkrétně pro efektivitu podnikání společnosti zůstává neprozkoumaná, protože model nemá žádné váhy, všechny faktory jsou považovány za rovnocenné a obecný index podnikové kultury je získán prostým součtem skóre každého z 29 prohlášení.

V rámci naší studie [5] byl učiněn pokus o vyjasnění a zmenšení seznamu parametrů podnikové kultury, které skutečně ovlivňují efektivitu podnikání ruských společností, a také o zjištění vzájemného významu (váhy) každého parametru pro sestavení složeného indexu výkonnosti podnikové kultury.

Zároveň bylo nutné objasnit otázku, zda výběr faktorů pro efektivitu podnikové kultury závisí na rozsahu společnosti, věku společnosti a velikosti společnosti.

V první fázi studie byla provedena kontextová analýza materiálů z obchodního tisku a internetu (více než 100 článků) za účelem identifikace souboru faktorů, které odborníci, specialisté, majitelé a manažeři firem spojují s konceptem efektivity podnikové kultury. V důsledku této etapy bylo identifikováno 41 parametrů podnikové kultury, které podle autora článků ovlivňují efektivitu podnikání společnosti. Seskupením faktorů podobných významů bylo možné identifikovat 20 faktorů podnikové kultury, které ovlivňují efektivitu podnikání. V tomto seznamu byly faktory hodnotové orientace, jako je poslání, image společnosti, faktory, které určují vztahy v týmu, jako je styl vedení, pracovní atmosféra, organizace a koordinace akcí), jakož i faktory materiálních pobídek (sociální balíček, systém odměn), faktory vnitřní motivace (možnost seberealizace, možnost učení) a další skupiny faktorů. Analýza četnosti uvádění parametrů v článcích umožnila sestrojit faktory v sestupném pořadí podle důležitosti pro efektivitu podnikání. Největší počet zmínek jako faktor efektivity podnikání obdržel parametr - poslání a image organizace, poté atmosféra v týmu, třetí místo obsadila organizace a koordinace akcí zaměstnanců.

Ve druhé fázi výzkumu byl do dotazníkového šetření zahrnut seznam prvních 8 v seznamu parametrů podnikové kultury, kterého se zúčastnilo 90 vlastníků a manažerů ruských společností v různých oblastech činnosti. Mezi 8 parametrů patří:

1. Povědomí zaměstnanců o poslání a přítomnost pozitivního obrazu organizace

2. Atmosféra v týmu

3. Organizace, koordinace akcí zaměstnanců

4. Dostupnost firemních tradic a společné trávení volného času

5. Stupeň a rozmanitost forem motivace zaměstnanců

6. Styl řízení společnosti

7. Postoj k profesionální úrovni a kontrola zaměstnanců

8. Dostupnost sociálního balíčku.

Účastníci průzkumu byli požádáni o zařazení 8 parametrů v sestupném pořadí podle jejich vlivu na efektivitu podnikání společnosti a doplnění seznamu parametrů o nové faktory, které organizátoři průzkumu nezohlednili. Účastníci byli navíc požádáni, aby odpověděli na otázku: „Proč považují první tři faktory za nejdůležitější? »Na konci dotazníku byli respondenti požádáni, aby odpověděli na demografické otázky týkající se druhu podnikání, života společnosti, velikosti firmy a postavení a věku respondenta ve společnosti.

Hromadnému průzkumu předcházelo deset hloubkových rozhovorů s cílem zjistit, do jaké míry respondenti chápou a interpretují 8 parametrů průzkumu stejným způsobem. Hloubkové rozhovory ukázaly, že 9 z 10 respondentů správně a stejně chápe význam každého z 8 parametrů dotazníku.

Průzkumu se stejně zúčastnili zástupci výrobních společností, obchodních společností a společností poskytujících služby. Většina společností je na trhu již více než čtyři roky a jsou malými a malými podniky, tj. měl roční obrat až 10 milionů dolarů ročně. Asi polovina respondentů byla vlastníky nebo vrcholovými manažery jejich společností a patřila k věkové skupině od 25 do 35 let.

Zpracování výsledků hodnocení faktorů podnikové kultury proběhlo následovně: faktor, který získal v dotazníku první prioritu, získal 8 bodů, druhý - 7 bodů a tak dále až 8 faktorů, které získaly jeden bod. Body byly sečteny za všechny dotazníky. Maximální možný počet bodů za jeden faktor je tedy 720. Účastníci průzkumu dali největší počet bodů faktoru „kontrola profesionální úrovně a jednání zaměstnanců“, který získal celkem 591 bodů, 2. místo - organizace, koordinace akcí zaměstnanců (490 bodů), 3. místo - styl vedení (474 \u200b\u200bbodů), 4. místo - atmosféra v týmu (431 bodů), 5. místo - motivace zaměstnanců

(384 bodů), 6. místo - povědomí o poslání organizace (357 bodů), 7. místo - přítomnost sociálního balíčku (310 bodů), přítomnost firemních tradic a společného volného času (195 bodů).

Studie rovněž objasnila otázku, do jaké míry ovlivňují rozdíly ve stavu, věku a typu činnosti společností a respondentů priority výběru faktorů pro efektivitu podnikové kultury.

Pomocí statistických metod kategorické analýzy byly testovány hypotézy o závislosti výsledků hodnocení na různých demografických charakteristikách dotazníků. Podle výsledků studie lze konstatovat, že priority při výběru nejdůležitějších faktorů podnikové kultury, které ovlivňují efektivitu podnikání společnosti, nezávisí na typu podnikání, velikosti a věku společnosti. Jediným demografickým parametrem, který ovlivnil výběr účastníků průzkumu, byl jejich věk. Mladší respondenti upřednostňovali faktory: atmosféra v týmu a tradice a volný čas.

Metodice D. Denisona pro diagnostiku účinnosti podnikové kultury postrádají pro ruské odborníky a manažery takové důležité faktory, jako je atmosféra v týmu, přítomnost motivace zaměstnanců, přítomnost sociálního balíčku, existence tradic a firemní volný čas. Ruští účastníci průzkumu zároveň nevěnovali velkou pozornost poslání společnosti, dlouhodobým cílům a směřování činnosti, vizi budoucnosti organizace, obchodnímu plánování, které v dotazníku D. Denisona zaujímá zásadní místo. Kromě toho mezi faktory získanými v důsledku našeho výzkumu neexistuje žádná přímá zmínka o inovativnosti společnosti, flexibilitě změn, ochotě riskovat, zaměření na zákazníka. Můžeme tedy říci, že tyto faktory ovlivňující efektivitu podnikání nejsou v ruské podnikatelské komunitě dostatečně pochopeny.

Pokud porovnáme výsledky studie s Ladanovovou metodou, pak můžeme říci, že většina faktorů podnikové kultury, pomocí kterých se počítá agregovaný index účinnosti, se shoduje pro obě metody. Ladanovově metodice chybí pouze dva faktory podnikové kultury, které se v naší studii ukázaly jako významné: tradice a volný čas a přítomnost sociálního balíčku, který zaujímá poslední místa v hodnocení důležitosti. Ladanovská metodologie věnuje misi společnosti jen malou pozornost, zároveň existují pracovní podmínky a uspořádání pracovišť, které nebyly v našem výzkumu zohledněny. Modely se významně liší výběrem významnosti různých faktorů pro stanovení souhrnného indexu účinnosti. Ladanovova technika předpokládá o něco větší váhu faktorům řízení a motivace ve vztahu k podmínkám práce a komunikace.

Podle výsledků našeho výzkumu můžeme navrhnout následující obecný index pro výpočet efektivity podnikové kultury IEKK \u003d 591/720 * úroveň péče a kontroly profesionality zaměstnanců + 490/720 * úroveň organizace a koordinace akcí zaměstnanců + 474/720 * efektivita stylu vedení + 431/720 * atmosféra v týmu + 384/720 * úroveň motivace zaměstnanců + 357/720 * úroveň povědomí o poslání organizace + 310/720 * dostupnost sociálního balíčku + 195/720 * přítomnost firemních tradic a společného trávení volného času. Výpočet úrovně každého z osmi faktorů lze provést na základě dotazníku, který obsahuje několik prohlášení pro každý faktor. Na základě použití a opravy dříve navržených dotazníků lze navrhnout následující přibližný seznam výroků pro sestavení dotazníku pro výpočet indexu výkonnosti podnikové kultury:

1. Úroveň péče a kontroly profesionality zaměstnanců:

Organizace neustále investuje do rozvoje svých zaměstnanců;

Lidský potenciál této organizace neustále roste;

V mé organizaci zřídka vznikají problémy, protože máme potřebné dovednosti pro práci.

2. Koordinace a důslednost jednání zaměstnanců:

Lidé v různých organizačních jednotkách sdílejí společnou perspektivu;

Práce s někým z jiného oddělení je jednodušší než práce s někým z jiné společnosti;

Zřídka máme potíže s dosažením dohody v klíčových otázkách.

3. Efektivita stylu vedení:

Většina zaměstnanců v této organizaci je do práce aktivně zapojena;

Rozhodnutí v této organizaci se přijímají na úrovni, kde jsou k dispozici nejlepší informace;

Styl vedení je v souladu s cíli organizace.

4. Atmosféra týmu:

Udržujeme mezi sebou dobré vztahy;

Konfliktní situace v naší zemi jsou řešeny s přihlédnutím ke všem realitám situace;

V naší organizaci dominuje spolupráce a vzájemný respekt mezi zaměstnanci.

5. Úroveň motivace zaměstnanců:

Platový systém nevyvolává stížnosti zaměstnanců;

Zorganizovali jsme profesionální (promyšlené) hodnocení výkonu zaměstnanců;

Naše organizace má rozumný systém povýšení na nové pozice.

6. Povědomí o poslání organizace:

Naše organizace má jasné poslání, které dává naší práci smysl a směr;

Strategické směřování naší organizace je mi jasné;

Mezi zaměstnanci a manažery panuje úplná shoda na cílech této organizace.

7. Dostupnost sociálního balíčku:

Dovolená a nemocenská dovolená jsou v naší organizaci plně hrazeny;

Zaměstnanci se mohou těšit na jídlo zdarma, firemní zdravotní pojištění, cestování zdarma;

Máme možnost navštívit tělocvičnu a další podobné instituce zdarma.

8. Existence podnikových tradic a volného času:

Znám historii založení mé společnosti;

Máme tradici slavit společné svátky;

Pořádáme kulturní a sportovní akce a soutěže.

Účastník průzkumu může hodnotit každé prohlášení na pětibodové stupnici shody. Výsledky jsou shrnuty s přihlédnutím k indexu významnosti každého z osmi faktorů.

Úkolem dalšího výzkumu může být kontrola přiměřenosti navrhovaného indexu zkoumáním korelace mezi jeho hodnotou a obchodním výkonem společností. Výkonnost podniku by měla být měřena jak z hlediska externalit, finančních výsledků a podílu na trhu, tak na vnitřní úrovni: produktivita práce, nedostatečná fluktuace zaměstnanců, spokojenost zaměstnanců a zapojení. Jednotkou výzkumu by měly být obchodní struktury.

Literatura

1. Voronin V.N. Sociálně psychologické mechanismy formování organizační kultury: dis. doktr. psychol. Sciences, Moskva 1999

2. Cameron K., Quinn R. Diagnostika a změna organizační kultury Per. z angličtiny. vyd. I.V. Andreeva - Petrohrad: Peter, 2001

3. Ladanov I. D Motivační klima organizace // Personální management 1998, N 9

4. Pavlova M.N. Metody diagnostiky formování a rozvoje organizační kultury. Abstrakt disertační práce M. 1995

5. Perváková E.E. „Model vlivu podnikové kultury na finanční výkonnost společnosti“, Ekonomické vědy, září 2007

6. Pogrebnyak V.A. Moderní metody pro hodnocení organizační kultury podniku // Obecné ekonomické koncepce fungování podniku na trhu: sbírka vědeckých prací mezi univerzitami - sv. 16 - Togliatti: Nakladatelství TSAS, 2005

7. Fey K. Denison D. Organizační kultura a efektivita: ruský kontext // Ekonomické problémy - 2005 N 4

8. Сhoueke R, Amstrong R. „Kultura: chybějící perspektiva rozvoje malých a středních podniků? „International Journal of Enterpreneurial, 1996

9. Cooke, R. A., lafferty J.C. úroveň V: Inventář organizační kultury (formulář 1). Plymouth, MI: Human Synergistics, 1983

10. Denison D.R. Firemní kultura a efektivita organizace New York Wiley 1990

11. Dile, T., Kennedy, Firemní kultury. Reading, MA: Addison-Wesleys, 1982

12. Hofstede G.H. Důsledky kultury: Porovnávání hodnot, chování, institucí a organizací v celé zemi 2001, New York: Doubleday, 1996

13. Kilmann R.H. Saxton M.J. Průzkum mezery v kultuře Kilmann-Saxton. Tuxedo-NY: Poradce pro organizační desighty, 1983

14. Kotter D, Heskett D „Firemní kultura a výkon“, Harvard Business School 1992

15. O'Reilly C.A. , Chatman, J.A, Caldwell D.F. Lidé a kultura organizace: Přístup srovnávání profilů k přizpůsobení osobě a organizaci. Academy of Management Journal, 1991, 34 (3)

16. Rousseau D.M. Normativní víry v organizace získávající finanční prostředky: Propojení kultury s výkonem organizace a individuálními odpověďmi / Skupinová a organizační studia 1990 N 15

17. Shein E. „Organizace Kultura a vedení“ MIT School of Management, 1985

18. denison.consulting.ru, narod.ru "K konceptu podnikové kultury", "Diagnostika podnikové kultury", kultura v ruských společnostech "

(Hodnocení účinnosti organizační kultury podnikání)

Vznik tržní ekonomiky v Rusku, vstup domácích podnikatelů na mezinárodní trhy výrazně zvýšil požadavky na úroveň podnikového řízení, na využívání moderních technologií řízení. Hledání nových metod a aplikovaných nástrojů řízení, které zajistí efektivní podnikatelskou činnost v procesu hluboké transformace a modernizace ruské společnosti na cestě z hospodářské krize, určuje praktický význam a vyhlídky organizační kultury.

Jakýkoli ruský podnik, který usiluje držet krok s dobou, nemůže mít jako jeden z měřítek formování efektivní organizační kultury, která spojuje všechny zaměstnance kolem jediného cíle a přispívá k pružnému chování organizace v měnícím se externím prostředí.

Organizační kultura má nejpřímější dopad na konečné výsledky organizací, a tím do značné míry určuje účinnost jejich fungování. Zároveň platí, že čím efektivněji se používá organizační kultura, tím efektivněji se produkční proces provádí s odpovídajícím poskytováním prostředků. Jedním z nejdůležitějších ekonomických problémů v řízení podnikatelské organizace je správné doložení indikátorů pro efektivní využití potenciálu organizační kultury tak, aby měly pozitivní dopad na konečné produkční a ekonomické výsledky.

Odborníci se již dlouho zajímali o to, jaký druh kultury lze nazvat efektivní a zda vůbec existují známky efektivních kultur. Vědci tohoto fenoménu přistupují k budování efektivní organizační kultury s různými kritérii a pomocí různých technik hodnotí vliv určitých charakteristik výkonnosti podniku. Současně převažuje hodnocení kvality organizační kultury, které je do značné míry popisné a nemůže plně odpovídat rozmanité praxi a dynamickým požadavkům řízení podniku.

Mezi badateli stále přetrvávají spory: je vůbec kvantitativní přístup k hodnocení kultury možný a bude mít právní sílu, nebo budou některé z kvalitativních přístupů jediným způsobem, jak kulturu charakterizovat? Žádná ze známých metod pro hodnocení organizační kultury nám neumožňuje určit, do jaké míry ovlivňuje jedna nebo druhá z jejích charakteristik efektivitu organizace.

Řešením problému může být podle nás koncept situačního bodování. Jeho podstatou je přiřadit určitý bod účinnosti využití každé jednotlivé charakteristiky organizační kultury. Hodnocení je navrženo podle tradičního pětibodového systému.

Po vyhodnocení každé z vybraných charakteristik a přiřazení určitého bodu k ní je shrneme pomocí následujícího vzorce:

∑ I \u003d já 1 + Já 2 + Já 3 + Já 4 + Já 5 + ... + já n , (1)

kde I je charakteristika organizační kultury;

n je počet charakteristik, které je třeba vzít v úvahu.

5 - vynikající výsledky,

4 - velmi dobrý,

3 - průměrné úspěchy,

2 - na pokraji nezbytnosti,

1 - velmi špatné výsledky.

K analýze a měření organizační kultury v praxi byly vyvinuty tři přístupy:

výzkumník je „ponořen“ do kultury a působí jako hluboce zapojený pozorovatel ve snaze stát se „domorodcem“ organizace;

výzkumník používá jazykové vzorky dokumentůpodávání zpráv, převládající v organizaci příběhů a rozhovorů, snaha o identifikaci prvků kultury;

výzkumník používá dotazníky, provádí rozhovory za účelem posouzení konkrétních kulturních projevů.

Hlavní otázkou, o které se debatuje, je toto: není-li hodnocení kultury prováděno pomocí dotazníků nebo rozhovorů, nejedná se o věcný popis pouze vnějších charakteristik organizace, jsou brány v úvahu hluboké základní hodnoty?

Kultura je založena na základních hodnotách a předpokladech, které si organizace často ani neuvědomují, takže zastánci kvalitativního přístupu tvrdí, že charakteristiky kultury lze identifikovat a popsat pouze prostřednictvím hlubokého kvalitativního pochopení artefaktů, mýtů a legend, které v organizaci existují. Nejlepším řešením tohoto problému je „ponoření“ do kultury organizace.

Je však třeba tvrdit, že nepoužíváním dotazníků a rozhovorů k definování kultury je obětována šíře výzkumu. Pokud je pro její studium nezbytné „ponoření“ do kultury, pak se ukazuje, že je nemožné poznávat různé organizační kultury. Tato metoda navíc vyžaduje dlouhou dobu, aby se „ponořila“ do kultury organizace. Následně, aby bylo možné studovat a plně vyhodnotit všechny charakteristiky organizační kultury, je nutné, pokud je to možné, použít první, druhý a třetí přístup k analýze a měření těchto charakteristik. Při použití této metodiky pro hodnocení organizační kultury navrhujeme třetí přístup jako základní, aniž bychom zanedbávali další dva.

Vzhledem k tomu, že organizační kultura odráží základní kolektivní myšlenky, je při hodnocení hodnocení nutné vytvořit ze zaměstnanců studovaného podniku expertní skupinu, která bude hodnotit charakteristiky organizační kultury.

Koeficient vlivu organizační kultury (K vl) o efektivnosti společnosti je dáno vzorcem:

K vl \u003d ∑ I / 5 n, (2)

Při diagnostice a hodnocení organizační kultury není vyloučena možnost zavedení jakéhokoli nového významného faktoru pro její efektivní formování. Protože během výzkumu je nemožné věnovat pozornost absolutně všem aspektům, z celé rozmanitosti charakteristiky organizační kultura navrhl vzít v úvahu šest nejvýznamnějších:

1) strategické akcentykteré obsahují plány a směry činnosti, závazky přijmout určitá opatření k dosažení stanovených cílů;

2) výběr, hodnocení zaměstnanců a jejich propagace;

3) styl řízení, který charakterizuje přístup k zaměstnancům a určuje pracovní podmínky;

4) struktura nebo vnitřní složení organizaceodrážející důsledky organizace, hierarchickou podřízenost oddělení a rozdělení moci mezi nimi;

5) kritéria úspěšnosti a motivační systémy, které ukazují, co je odměňováno a jak ctěno;

6) procesy v organizaci (včetně účinnosti informačního systému organizace, komunikace mezi zaměstnanci a odděleními, rozhodovacího systému, pravidel a postupů řízení atd.).

Tento přístup se zdá být dostatečný k adekvátní reprezentaci kultury, kterou organizace vlastní.

Koeficient vlivu organizační kultury na efektivitu podniku se v tomto případě vypočítá podle následujícího vzorce:

K vl \u003d ∑ I / 30, (3)

Protože obecně lze efektivitu (E) jakéhokoli systému představovat indikátor charakterizující poměr výsledku (P) získaného tímto systémem k nákladům ve formě výrobních zdrojů, které tento výsledek způsobily (3), lze vliv organizační kultury na efektivitu vyjádřit následovně způsob:

E \u003d K vl R / 3 (4)

Pokud tedy v organizaci byly všechny indikátory organizační kultury vybrané pro analýzu hodnoceny pěti body, pak je koeficient vlivu této kultury 1. To bude znamenat, že organizace vytvořila takovou kulturu, která nejlépe přispívá k prosperitě a růstu efektivity této organizace. Pokud je koeficient minimální (K vl \u003d 0,2), znamená to:

zaměstnanci nerozumí strategickým cílům a záměrům této společnosti nebo nerozumí činnostem nezbytným k dosažení stanovených cílů;

systém výběru a hodnocení zaměstnanců zdaleka není dokonalý, v týmu nejsou žádní profesionálové;

styl řízení a pracovní podmínky jsou velmi žádoucí, což způsobuje nespokojenost většiny zaměstnanců organizace;

práce v rámci zavedené struktury neposkytuje podporu pro plnění produkčních úkolů, pověřený orgán je nejednoznačný, neexistuje souvislost mezi udělenou mocí a přidělenou odpovědností;

kritéria pro hodnocení úspěchu v organizaci nejsou dobře promyšlená, motivační systémy, čest, rituály odměňování určené k posílení hodnot a kultury organizace zcela chybí, a pokud existují, zaměstnancům není zcela jasné, co přesně je odměňováno a ctěno;

procesy v organizaci probíhají spontánně, konflikty jsou časté, a to jak mezi odděleními, tak mezi jednotlivými zaměstnanci, informační systém je neefektivní, nedochází k zpětné vazbě mezi zaměstnanci a vedením, často dochází k ukvapeným rozhodnutím, neexistuje kontrola nad jejich implementací, řízení probíhá „z kanceláře“, manažeři viditelné a nejsou k dispozici jejich zaměstnancům

Obecně lze říci, že člověk dostává „vnitřní“ odměnu za práci, cítí význam své práce, cítí pocit sounáležitosti s určitým týmem, uspokojení z komunikace a přátelských vztahů s kolegy, zatímco „externí odměnou“ je plat, povýšení, symboly služby a prestiže.

Schopnost rozpoznat potřeby zaměstnanců je pro vůdce zároveň velmi důležitá, jinak může být výsledkem neefektivní vedení a dokonce i vznik negativní konfliktní situace.

Ruská železnice očekává od navrhovaného projektu především pozitivní ekonomické důsledky. Jako parametry se nejčastěji používají obrat, zisk a podíl na trhu. Události, jako jsou ty popsané výše, však fungují v rámci marketingového mixu a je obtížné vypočítat jejich příspěvek k dosažení cílů. Pouze v průběhu zvláštního testování trhu můžeme říci, že ta či oná událost byla důvodem zaznamenané změny ekonomických ukazatelů podniku. Tato metoda se používá jen zřídka kvůli vysoké ceně. Povzbuzující trendy jsou spojeny s množením pokladen skenerů.

Přímé posouzení účinnosti zlepšování organizační kultury by mělo vzít v úvahu dva směry:

Efektivita rozvinutého směru pro rozvoj organizační kultury.

Účinnost opatření ke zlepšení organizační kultury zvoleným směrem.

Hodnocení směru rozvoje organizační kultury jako efektivní do značné míry závisí na vnější situaci, míře variability vnějšího prostředí.

Je však velmi důležité vyhodnotit účinnost opatření, která jsou nezbytná:

Rozvíjet se v souladu s existující organizační kulturou, tj. Je nutné studovat stávající organizační kulturu a používat ji jako základ;

Posilovat a udržovat kontrolní opatření na všech úrovních;

Rozvíjet a implementovat aktivity v komplexu;

K posouzení účinnosti opatření k rozvoji organizační kultury lze použít následující ukazatel: změnu poměru finančních výsledků a nákladů na provádění opatření k rozvoji organizační kultury nebo poměru zvýšení finančních výsledků a nákladů na provádění opatření k rozvoji organizační kultury. Jsou zamýšleny činnosti, jako je výzkum organizační kultury, vývoj modelu vhodné organizační kultury, implementace aktivit ke zlepšení organizační kultury v praxi (systému) personálního řízení.

Většina z těchto činností je nákladná a je zaměřena na zvýšení výnosů a zisků. Předpokládá se, že provádění všech opatření zvýší průměrný roční příjem o 11%.

Náklady na implementaci jsou uvedeny v tabulce 2.

Tabulka 2. Náklady na prováděcí opatření

Roční výše výnosů před projektovými aktivitami je 132,56 milionu rublů.

Z tabulky 2 vyplývá, že mzda, s přihlédnutím k nákladům na materiální pobídky, bude 8 098 560 rublů. Náklady na materiální pobídky tedy budou:

8,098.560 - 7.344.000 \u003d 754.560 (rub.)

Ekonomickým účinkem provádění opatření je rozdíl mezi plánovaným zvýšením výnosů z dodatečných prodejů způsobených navrhovanými činnostmi a náklady na tyto činnosti.

E \u003d (Pv - Zr) - Vrp (1)

kde E je ekonomický účinek zavedení nového mzdového systému, rublů;

PV je plánovaný ukazatel výnosů z prodeje po provedení opatření a pouze pod jejich vlivem, rublů;

Зр - výdaje na provádění opatření, rublů;

GRP - výnosy z prodeje za poslední období, rublů.

Pv \u003d (Vrp + (Vrp * (Prv / 100))) (2)

kde Pv je plánovaný ukazatel výnosů z prodeje po provedení opatření a pouze pod jejich vlivem, rublů;

GRP - výnosy z prodeje za poslední období, rublů; (132,56 milionu rublů za rok 2013)

Prv je plánované zvýšení výnosů z prodeje v důsledku provádění navrhovaného programu,% (11%).

Vypočítáme plánovaný ukazatel výnosů z prodeje po provedení opatření a pouze pod jejich vlivem podle vzorce (vzorec 2):

Pv \u003d (132,56+ (132,56 * (11/100)) \u003d 147,14 milionu rublů.

Vypočítáme ekonomický efekt z implementace opatření pro systém odměňování podle vzorce (vzorec 1):

E \u003d (147,14 - 754) - 132,56 \u003d 13,9 milionů rublů.

Můžeme tedy dojít k závěru, že ekonomický efekt navrhovaných činností je pozitivní, protože náklady na činnosti jsou 754 560 rublů. zvýšil tržby o 13,9 milionu rublů.

Zhilina Lilia Nikolaevna Chalova Daria Dmitrievna

Vladivostok State University of Economics and Service Vladivostok. Rusko

Vliv podnikové kultury na ekonomickou efektivitu společnosti: zahraniční zkušenosti

Mnoho výzkumníků a odborníků považuje pozitivní firemní kulturu za důležitý nástroj pro správu organizace a za zdroj konkurenční výhody. Existují různé přístupy k hodnocení dopadu podnikové kultury na ekonomickou efektivitu společnosti: kombinace algoritmů hodnocení umožňuje informovanější závěry. Současně je zkoumán dopad podnikové kultury na ekonomické a sociálně psychologické ukazatele společnosti.

Klíčová slova a fráze: podniková kultura, ekonomická účinnost, metoda hodnocení.

Firemní kulturu lze považovat za relativně nový fenomén pro ruský ekonomický prostor, zatímco na Západě byl její koncept formulován před více než 20 lety. Význam podnikové kultury pro podniky je spojen s posilováním role lidského kapitálu jako hlavního subjektu průmyslových vztahů, který přímo ovlivňuje ekonomickou efektivitu organizace.

S rozvojem a posilováním tržních vztahů a získáváním zahraničních zkušeností se pro mnoho ruských společností stala podniková kultura účinným nástrojem řízení a důležitým zdrojem konkurenčních výhod. Dnes je jedním z ekonomických problémů v managementu správné doložení indikátorů efektivity podnikové kultury tak, aby měly pozitivní dopad na konečný finanční výsledek.

V přístupech různých výzkumných pracovníků existují značné rozpory, což dokazuje složitost a všestrannost fenoménu podnikové kultury.

Charakteristiku ekonomické efektivity podnikové kultury uvedl Hofstede, který ji nazval „psychologickým přínosem organizace, pomocí kterého lze předpovědět finanční výsledky firmy za pět let“.

Podrobná studie podnikové kultury začala v roce 1982, kdy američtí vědci T. Deal a A. Kennedy, kteří identifikovali faktory ovlivňující efektivitu mezinárodních společností, odvodili koncept podnikové kultury jako nejdůležitějšího faktoru ovlivňujícího organizační chování a rozvoj. Většina zahraničních a domácích vědců (M. Armstrong, S.V. Shekshnya, E.A. Smirnov) myslí tímto fenoménem univerzální hodnoty, které určují organizační chování zaměstnanců. Kromě toho vědci jako V.A. Spivak, V.V. Kozlov a E. Shane rozlišují další strukturální prvky ve firemní kultuře - vnější a vnitřní komunikaci.

Koncept podnikové kultury je tedy souborem nejdůležitějších předpokladů, které členové organizace přijímají a jsou vyjádřeny v hodnotách společnosti, které stanoví zásady, jak se mají lidé chovat a jednat. V literatuře věnované této problematice existují různá schémata pro analýzu a typologie podnikové kultury (R. Morgan, S. Murdoch, C. Handy atd.). Všechny se však týkají pouze jedné nebo dvou složek podnikové kultury, proto je dnes význam studie ekonomické efektivnosti podnikové kultury způsoben nedostatkem (slabostí) existujících teorií a nutností vytvořit realistickou analýzu jejího dopadu na aktivity společnosti v kontextu globalizace trhu a neustále rostoucí konkurence. ...

Pro podrobnou analýzu dopadu podnikové kultury na efektivitu společnosti je nutné prostudovat její strukturální prvky. Největší přínos v této oblasti přinesli takoví vědci jako E. Shein, S.P. Robbins, A.F. Harris a R. Morgan, kteří identifikovali hlavní úrovně podnikové kultury a její hodnotové charakteristiky.

Firemní kulturu plně popisuje A.A. Pogoradze. Považoval to za složitý fenomén zahrnující člověka, kulturu, vědu, technologii a výrobu. Jeho teorie byla vyvinuta V.A. Spivak, definující prvky podnikové kultury takto:

Kultura pracovních podmínek (hodnoty);

Kultura pracovních prostředků (cíle);

Kultura mezilidských vztahů “(komunikace);

Kultura řízení (metody a symboly řízení);

Kultura zaměstnanců (pracovní podmínky a pracovní proces).

V praxi existuje mnoho příkladů vlivu určitých prvků podnikové kultury na ekonomickou složku společnosti. Například komunikace, jejíž jedním ze způsobů je neformální způsob výměny a přenosu informací. Zvažte interní mediální vydání, jehož cílem je vytvořit pocit v kolektivu.

jednota, budování důvěry v management, vyjasnění zásad organizace, probuzení zájmu o záležitosti společnosti. Ve Velké Británii vychází přes 1 800 podnikových novin s celkovým nákladem přes 23 milionů výtisků. a celkové náklady asi 15 milionů liber. Umění .; v USA - 10 tisíc domácích novin v nákladu 300 milionů výtisků; v Japonsku je 3000 takových novin. Z praxe ruských společností lze výhody tohoto komunikačního kanálu vysledovat na příkladu Aeroflotu, kde kdysi byly personální přestavby příčinou mnoha fám, které snižovaly efektivitu společnosti, v důsledku čehož bylo rozhodnuto vydat podnikové noviny, kde byl vytištěn neformální komentář k událostem uvnitř Aeroflotu ... V novinách byly zahájeny diskuse o výrobních tématech za účasti řadových zaměstnanců i managementu. To snížilo fluktuaci zaměstnanců i vnitřní konflikty.

Dnes však většina ruských společností nevěnuje implementaci standardů správy a řízení společností náležitou pozornost, což je způsobeno následujícími důvody:

Nedostatečné povědomí o potřebě implementovat standardy správy a řízení společností;

Nedokonalost regulačního rámce, pokud jde o právní úpravu akciových společností;

Obtíž při uplatňování kritérií pro hodnocení účinnosti podnikové kultury.

Zahraniční zkušenosti zároveň dokazují, že podnikové standardy přímo ovlivňují investiční atraktivitu společnosti a úroveň její kapitalizace, což opět vyžaduje vývoj metod hodnocení a způsobů, jak zlepšit efektivitu správy a řízení společnosti.

Vrátíme-li se k analýze efektivnosti správy a řízení společnosti, je třeba poznamenat, že typ podnikové kultury nemá vliv na způsob hodnocení, zatímco její jednotlivé prvky (charakteristiky) slouží jako hlavní ukazatele pro aplikaci různých metod.

Po identifikaci míry vlivu tohoto nebo toho prvku podnikové kultury na činnost společnosti můžeme hovořit o jeho další transformaci (úpravě jejích jednotlivých prvků) za účelem zvýšení efektivity.

S přihlédnutím k dynamickému růstu světového trhu služeb a zvláštnostem rozvoje moderních mezinárodních společností je níže uvedená metoda hodnocení efektivity podnikové kultury poskytována organizacím zaměřeným na poskytování služeb a mají velkou klientskou základnu.

Tyto společnosti se vyznačují takovou typologií podnikové kultury, jako je „Kultura osobnosti“, zaměřená na schopnost seberozvoje zaměstnance, protože hlavní hodnotou je lidská

hlavní město. Moc má v tomto případě koordinační povahu a je založena na blízkosti zdrojů, profesionalitě a schopnosti vyjednávat. Hlavním kritériem v tomto případě pro společnosti jsou lidské přístupy a touha poskytovat kvalitní služby jak zaměstnancům (interní služby), tak zákazníkům (externí služby).

Po analýze již známých metod hodnocení vztahu mezi firemní kulturou a efektivitou organizace, vědci D. Meister, R. Kaplan a D. Norton, stejně jako D. Kravets, můžeme dojít k závěru, že složky podnikové kultury, například efektivní vedení, horizontální systém řízení, loajalita a flexibilní struktura ovlivňují takové ukazatele podniku, jako je úroveň kvality výrobků, růst tržeb, fluktuace zaměstnanců, produktivita práce. K hodnocení podnikové kultury lze dále použít následující ukazatele: koeficient kreativity, koeficient spokojenosti s organizací, koeficient implementace znalostí a dovedností, koeficient odborné způsobilosti a koeficient odpovědnosti. Nejnovější údaje jsou typické pro rozvinuté společnosti se silnou firemní kulturou.

Nejčastěji se k analýze a výpočtu ekonomické a sociální účinnosti podnikové kultury vybírají ukazatele, jako je disciplína a fluktuace zaměstnanců. S efektivní firemní kulturou jsou míry obratu obecně nízké. Obrat zaměstnanců vede ke zvýšení nevýrobních nákladů spojených s výběrem a výběrem zaměstnanců, jejich zaškolením a přizpůsobením.

Například v díle T.B. Ivanova, E.A. Zhuravleva, aby zjistila stav podnikové kultury, analyzuje dynamiku personálu - celkový počet zaměstnanců najatých nebo propuštěných na dané období, stejně jako důvody pro přijetí a propuštění.

Pohyb pracovních sil je charakterizován řadou ukazatelů nebo koeficientů: koeficient obratu při přijetí, při odchodu do důchodu, koeficient celkového obratu, koeficient fluktuace zaměstnanců, koeficient stálosti zaměstnanců.

Poměr fluktuace při přijímání pracovníků (Kpr):

Kpr \u003d Chpr / H,

kde Chpr je počet najatých pracovníků;

H - průměrný počet zaměstnanců. Poměr obratu při likvidaci (Кв):

Kv \u003d Chuv / H,

kde Chuv je počet zaměstnanců, kteří skončili. Míra obratu zaměstnanců (Kt):

CT \u003d Kuv1 / H,

kde Kuv1 je počet zaměstnanců, kteří skončili podle libosti a za porušení kázně.

Koeficient stálosti složení zaměstnanců podniku (Kps):

Kps \u003d Chrabgod / H, (4)

kde Chrabgod je počet zaměstnanců, kteří pracovali po celý rok.

Analýza těchto ukazatelů však nemůže být zcela relevantní pro moderní dynamicky se rozvíjející společnosti s tržní nebo adokratickou kulturou, které jsou považovány za účinné z hlediska charakteristik jejich složek (inovace, vlastní rozvoj, budování týmu atd.). Například počet zaměstnanců, kteří odejdou dobrovolně a kvůli porušení kázně, je sledován pouze ve společnostech s hierarchickou kulturou, která se vyznačuje nadměrnými formalitami a strukturovanými postupy. Tato podniková kultura není sama o sobě účinná.

Druhou důležitou charakteristikou podnikové kultury je podle T.B. Ivanova a E.A. Zhuravleva je průmyslová disciplína, protože lidský kapitál je dnes nejvyšší hodnotou moderní společnosti. Jednou z nejdůležitějších podmínek pro dosažení efektivity výrobních činností je samozřejmě zlepšení pracovní disciplíny. Nedodržení disciplíny vede ke ztrátám, dodatečným nákladům, dezorganizaci výroby. Efektivní podniková kultura tvoří takový holistický rámec, ve kterém není možné porušovat disciplínu - zaměstnanci se cítí svobodně a pohodlně a uvědomují si principy a hodnoty společnosti.

K posouzení vlivu tohoto faktoru se navrhuje použít následující metodiku:

UTD \u003d (Chs-Chn) / Chs * (Fpl-Tpv) / Fpl, (5)

kde Chs je průměrný počet zaměstnanců;

Chn - počet zaměstnanců, kteří se dopustili porušení pracovních povinností;

Фпл - plánovaný fond pracovní doby, člověkohodina;

Тпв - součet směnných a celodenních ztrát pracovní doby v důsledku porušení pracovní kázně.

Produktivitu práce lze v tomto případě charakterizovat průměrnou roční produkcí jednoho pracovníka, lze ji vyjádřit jako poměr následujících faktorů:

V \u003d OP / H, (6)

kde OP je objem výroby;

H - průměrný počet zaměstnanců.

Koeficient odpovědnosti (Kotvet) ukazuje, jaký podíl zaměstnanců organizace může pracovat na základě sebeovládání:

Cotvet \u003d Chotvet / Chtot, (7)

kde Chotvet je počet zaměstnanců pracujících v podmínkách sebeovládání;

Chbsh - celkový počet zaměstnanců podniku.

Tyto výpočty lze tedy také použít pouze v organizacích s hierarchickou kulturou, kterou nelze na základě jejích charakteristik považovat za efektivní. Průměrnou roční produkci lze navíc vypočítat pouze pro výrobní závody. Tato technika proto není relevantní pro společnosti poskytující služby, které dnes zaujímají největší podíl na světovém trhu.

Ukazatel, jako je míra zavádění inovací po školení (K ext.n), lze nicméně použít na jakoukoli organizaci:

K ext.n \u003d Ch ext.n / \u200b\u200bChn * 100%, (8)

kde Chvn.n - počet inovací zavedených po tréninku;

Chn je celkový počet inovací v organizaci.

Koeficient zavádění znalostí a dovedností (Kvn):

Kvn \u003d Chs.wn / Chob, (9)

kde Ч.вн - počet zaměstnanců, kteří uplatnili získané znalosti a dovednosti v práci;

Chob.s - celkový počet vyškolených zaměstnanců.

Důležitým faktorem pro hodnocení efektivity podnikové kultury je koeficient spokojenosti zaměstnanců s organizací (K):

Ku \u003d 1- (Chszh-Ch), (10)

kde Chszh - počet zaměstnanců, kteří opustili organizaci na určitou dobu na vlastní žádost;

H - průměrný počet zaměstnanců organizace za stejné období.

Pomocí tohoto indikátoru je možné určit, do jaké míry podmínky zaměstnání splňují požadavky zaměstnanců na hodnocení jejich vlastní práce. Můžeme tedy dojít k závěru, že tuto techniku \u200b\u200blze částečně použít k posouzení účinnosti jednotlivých indikátorů.

Na základě metod, které zohledňují vliv pouze jednoho nebo několika faktorů podnikové kultury, zvážíme metodu situačního bodování, která každé charakteristice podnikové kultury přiřadí určité skóre účinnosti pětibodového

měřítko. Po vyhodnocení každé z vybraných charakteristik a přiřazení určitého bodu k ní je shrneme pomocí následujícího vzorce:

2 I \u003d 11 + 12 + 1c + 14 + 15 + ... + 1p, (11)

kde I je charakteristika organizační kultury;

n je počet charakteristik, které je třeba vzít v úvahu.

Při zodpovídání otázek se hodnotí hodnocení účinnosti každé z vybraných charakteristik v souladu s následující stupnicí: 5 - vynikající výsledky, 4 - velmi dobré, 3 - průměrné úspěchy, 2 - na hranici nezbytnosti, 1 - velmi slabé výsledky.

Pro konstruktivnější analýzu podnikové kultury se výzkumný pracovník musí ponořit do kultury společnosti - aby se stal jejím členem, protože ve společnosti může prostřednictvím dotazníků, dotazníků a získávání zpětné vazby od zaměstnanců shromažďovat nejpřesnější údaje.

Koeficient vlivu organizační kultury (Kvl) na výkon společnosti je určen vzorcem:

Kvl \u003d 21/5 s. (12)

Vzhledem k tomu, že během studie není možné věnovat pozornost absolutně všem aspektům, navrhuje se vzít v úvahu šest nejvýznamnějších z různých charakteristik organizační kultury:

1) strategické akcenty, které obsahují plány a směry činnosti, zásady provádění určitých akcí k dosažení stanovených cílů a záměrů;

2) výběr, hodnocení zaměstnanců a jejich rozvoj;

3) styl řízení, který charakterizuje přístup k zaměstnancům a pracovní podmínky;

4) struktura společnosti;

5) kritéria a metody motivace;

6) procesy probíhající ve společnosti (včetně efektivity informačního systému organizace, komunikačních vazeb mezi zaměstnanci a útvary, rozhodovacího systému, pravidel a postupů řízení atd.).

Kvl \u003d 2 I / 3. (13)

E \u003d Kvl x R / 3. (14)

1) zaměstnanci nerozumí strategickým cílům a záměrům této společnosti nebo nejsou jasné kroky nezbytné k dosažení těchto cílů;

2) slabý systém výběru a hodnocení zaměstnanců;

3) systém motivace a povzbuzení práce není vyvinut nebo existuje, ale pro zaměstnance společnosti není pochopitelný;

4) procesy v organizaci probíhají spontánně, dochází často ke konfliktům jak mezi odděleními, tak mezi jednotlivými zaměstnanci, informační systém je neefektivní, nedochází k zpětné vazbě mezi zaměstnanci a managementem, často dochází k ukvapeným rozhodnutím, neexistuje kontrola nad jejich implementací.

Lze tedy dojít k závěru, že charakteristickými rysy efektivní podnikové kultury jsou: vysoká úroveň vzdělání zaměstnanců, jejich motivace k úspěchu a vytváření podmínek pro neustálé zlepšování zaměstnanců a jejich rozvoj; efektivní vedení a horizontální systém řízení, orientace na dlouhodobé cíle a kreativita. Na základě přístupů ke stanovení efektivity činnosti společnosti lze rozlišit dva bloky ukazatelů výkonnosti - ekonomické (produktivita, zisk, ziskovost) a sociálně psychologické (pracovní aktivita, spokojenost s prací, stabilita organizace, týmová práce). Efektivitu organizace v kontextu dopadu na firemní kulturu lze zase hodnotit pomocí následujících ukazatelů: růst tržeb, fluktuace zaměstnanců, míra kreativní činnosti, míra implementace inovací, míra implementace znalostí a dovedností, míra spokojenosti organizace.

Konsolidace těchto dvou metod - hodnocení ekonomických indikátorů a metody situačního bodování - umožní vyvodit přesnější závěr o dopadu ekonomické kultury na efektivitu organizace, protože výsledky analýzy indikátorů těchto dvou metod mohou potvrdit vzájemnou správnost, nebo naopak naznačit nesrovnalosti.

1. Matsumoto, D. Psychologie a kultura. Moderní výzkum / D. Matsumoto. - SPB.: Prime-EVROZNAK, 2002 .-- 416 s.

2. Lapina, T.A. Firemní kultura: studijní průvodce. manuální / T.A. Lapin. - Omsk: Nakladatelství OmSU, 2005. - 96 s.

3. Armstrong, M. Základy managementu. Jak se stát lepším vůdcem / M. Armstrong; za. z angličtiny. - Rostov-n / D.: Phoenix, 1998 .-- 134 s.

4. Andreeva, I.V. Organizační kultura: učebnice. příspěvek / I.V. Andreeva, O.B. Betina. - SPb., 2010 .-- 293 s.

5. Shekshnya, S.V. Personální management moderní organizace / S.V. Shekshenya. - Moskva: ZAO Business School Intel-Sintez, 1998. - 345 s.

6. Smirnov, E.A. Rozhodnutí managementu / E.A. Smirnov. - M.: INFRA-M, 2001 .-- 264 s.

7. Ivanova, T.B. Firemní kultura a efektivita podnikání: monografie / T.B. Ivanova, E.A. Zhuravleva. - M.: Ros. Univerzita přátelství národů, 2011.-156 s.

8. Pavlova, N.A. Metody diagnostiky, formování a rozvoje organizační kultury / N.A. Pavlova. - M., 1995.

9. Pogoradze, A.A. Produkční kultura: podstata a faktory rozvoje / A.A. Pogoradze. - Novosibirsk: Věda. sib. otdel., 1990 .-- S. 47.

10. Spivak, V.A. Firemní kultura / V.A. Spivak. - SPb.: Peter, 2001 .-- 223 s.

11. Tištěný portrét společnosti [Elektronický zdroj]. - Režim přístupu: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.

12. Shein, E.H. Organizační kultura a vedení: dynamický pohled. -San-Francisco: Jossey-Bass, 1985 .-- 34 s.

13. Solodukhin, K.S. Modely podpory pro strategické rozhodování založené na vyváženém skóre // Ekonomické vědy. - 2009. - č. 4 (53). - S. 253-260.

14. Savchenko, L.S. Hodnocení účinnosti organizační kultury podnikání [Elektronický zdroj]. - Režim přístupu: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. Kotter, J.P. Firemní kultura a výkon. - Free Press, 2009 .-- 224 s.

16. Harvardská obchodní recenze. Firemní kultura a řízení změn. - M.: Alpina Business Books, 2009 .-- 192 s.

17. Kozlov, V.V. Organizační kultura veřejné služby / V.V. Kozlov. - M.: Nakladatelství RAGS, 2001 .-- 267 s.

18. Smirnova, Ya.O. Řízení organizačního chování na základě rozvoje podnikové kultury (na příkladu ruských poradenských společností): dis. Cand. ekonom. Vědy: 08.00.05 / Ya.O. Smirnov. - SPb., 2007 .-- 198 s.