Přijmout zkušenost. Půjčování zkušeností jako efektivní metoda pro zlepšení podnikání. Kleptomania povýšena na úroveň umění managementu

Alláhu, vypadá to, že tě hodně bolí, rozumím! Navrhuji následující formulaci: „Při vývoji vlastních modelů řízení je nutné pokud možno prostudovat zkušenosti kolegů (ve vhodném měřítku). Jsem si jistý, že většina rozumných lidí to dělá. Sám se zpravidla ověřuji se zkušenostmi jiných lidí ve fázi, kdy je můj vlastní model řízení již vypracován.

Odpovědět

Zdá se mi, Sergeji, že ztrácíme ze zřetele vlastnosti ruského podnikatelského prostředí. Učit se ze zkušenosti nestačí. Je nutné vyvinout a implementovat vlastní efektivní nástroje řízení. To vyžaduje výzkum, aplikaci modelů, které budou fungovat v našem podnikatelském prostředí. Bohužel v tomto směru není prakticky žádná aktivita. nemyslíš?

S pozdravem.

Odpovědět

1. Asi jsem to neformuloval přesně. MEZI vývojem a implementací doporučuji ověřit si zkušenosti ostatních.
2. Aktivita. Je potřeba změna elity - ta stávající se na takové úkoly nehodí (viz téma „Putin lhal všem...“)
3. Už jsem začal psát knihu na téma „Management v postsovětském Rusku“ (první v životě), ale uvědomil jsem si, že mám málo zkušeností, a prozatím jsem s tím přestal. Měli bychom tento problém restartovat! Asi si to mnoho lidí myslí, studuje a získává zkušenosti. Budeme psát blíž k důchodu!

Odpovědět

1. Bohužel, Sergeji, neměl jsem příležitost ověřit si zkušenosti jiných lidí při rozvíjení svých vlastních zájmů, ale směr pohybu od konkrétního k obecnému mi umožnil začít nejprve modelováním obchodního procesu pro daný úkol, prováděním konkrétní práci v terénu, provádění úprav a teprve poté k popisu procesů. Nebylo by špatné to zkontrolovat. Můžete pomoci?
2. Změna elity není spontánní proces. Elita se nemůže objevit z ničeho nic. Zdá se mi, že nedochází ke změně elity, ale pouze ke změně metod kontroly zdrojů. Studium historické zkušenosti společenského vývoje naznačuje, že fáze vývoje pro různé státy mají stejné charakteristické rysy. Například mezi gangsterskými 30. a našimi 90. lety je mnoho společného. Taková období lze identifikovat v Itálii od 40. do 60. let a na Ukrajině v současnosti. Není to elita, která se mění, i když samozřejmě každé období přináší do centra pozornosti veřejnosti nové osobnosti. Způsob kontroly zdrojů se mění. Nyní jsem si téměř jistý, že se změnou hlavního ovládacího nástroje se mění i fáze vývoje. Názvy etap jsem nevymyslel já, ale naprosto s nimi souhlasím. Po každém revolučním skoku, kdy je jedna elita nahrazena druhou, prochází vývoj společenských vztahů několika etapami: banditskou, byrokratickou, intelektuální. Každý formulář odpovídá hlavním nástrojům pro kontrolu zdrojů. Nebudu zabíhat do detailů. Pokud chcete, v mé eseji nebo knize najdete podrobný popis charakteristických vlastností a podmínek pro přechod z jednoho ovládacího nástroje na druhý. Ale hlavní je, že nemusíte čekat. Je nutné aktivně prosazovat nové nástroje kontroly, které přinesou přechod do intelektuálního období rozvoje, vyznačujícího se vysokou efektivitou jak výrobních procesů, tak vysokou úrovní sociálních vztahů.
3. Neodkládejte psaní knihy až do důchodu. Možná, že právě o to bude nyní poptávka. Ano, a rád bych našel užitečné informace ve směru mé práce. Bohužel na tématu není prakticky nic, co by mě zajímalo. Možná je to vaše práce, na kterou čekám?

S pozdravem.

Odpovědět

Nesmíme zapomínat, že naše země přešla od totality k demokracii. V podstatě máme něco středního druhu. Napoleon také řekl, že v Rusku našel dvě třídy - třídu pánů a třídu otroků, neexistuje žádná třetí třída, proto zrušit nevolnictví znamená ponořit zemi do politického a ekonomického domu.

Číňané zahájili svůj přechod ke kapitalismu z ekonomiky a postupně změnili politický systém. Náš majetek byl rozebrán. Patří k místní elitě. Peníze jsou neustále přidělovány na rozvoj. Počet ředitelů v řídícím aparátu je mimo tabulky. Musíte budovat své vlastní lidi. Co se týče půjčování, kterého se autor obává, je zbytečné o něm mluvit, něco si půjčujeme celý život. Dokud se neobjeví odpovědní majitelé, kteří se budou starat o práci svých podniků a nebudou vysedávat v jiných zemích nebo státní správě, není na co čekat.

Odpovědět

Podle bodu 1 je to postaveno celkem logicky, doporučuji přidat fázi „zjednodušení“ - jak ukazuje zkušenost, vždy je co zjednodušovat.
podle bodu 2 - naše elita je odrazem naší společnosti, nemyslete si, že „oni“ tam jsou špatní a „my“ tady dobří. Elitu lze změnit „zhruba-rychle-pro sebe“ (Lenin, Stalin) nebo „jemně-ne rychle“ změnit společnost (nejsem připraven uvádět příklad, ale myslím, že jeden existuje, možná Ježíš?) .
podle bodu 3 - kniha je z oblasti „měkké, ne rychlé“, na téma „Cíle, překážky a výsledky“ s cílem pomoci nové generaci „nezlomit“ a nepřijmout postsovětské metody . Ještě nejsem připravený sdílet své myšlenky, protože nemám dostatek zkušeností a téma jde silně do psychologie.

Odpovědět

Je to naše úroveň, dobrá nebo špatná? Ve druhém odstavci jsi udělal jednu nelogičnost. Změna elity je rychlá nebo pomalá. Je zde sémantická chyba. Změna může být jen rychlá. Pouze evoluce stávající elity může být pomalá. Ano, postupně se transformuje, ale tento proces nelze nazvat změnou.
A nakonec poslední věc. Práce a práce jsou různé. Může být správné považovat knihu a další formy prezentace za zdroje znalostí, na které se čtenář při dosahování svých cílů spoléhá. To je právě role koučů a konzultantů – učit a poskytovat potřebné znalosti. Jako praktikujícímu se mi to zdálo málo.
Máte pravdu, psychologie je při budování jakékoli strategie velmi důležitá. Zvláště pokud očekáváte dobrý výsledek.

S pozdravem.

Odpovědět

(((Je nutné aktivně prosazovat nové nástroje kontroly, které přechod přiblíží intelektuálnímu období rozvoje, vyznačujícímu se vysokou efektivitou jak výrobních procesů, tak vysokou úrovní společenských vztahů.)))

Souhlasit. Dovolte mi dodat, že je vyžadována úplná kontrola (nikoli selektivní) s určitou frekvencí. Zde pominu daňovou kontrolu; Ale „všichni jsme lidé a všichni chceme dobře žít“, není vyloučena vzájemná dohoda o vyřešení zjištěných porušení. :)
Je také nutné vypracovat opatření odpovědnosti manažerů, zpřísnit je. Není žádným tajemstvím, že většina manažerů v případě soudního sporu „nemá nic za sebou“, není ani na co uvalit vazbu. Jejich blízcí příbuzní se ale mohou pochlubit ledacos :) Všichni to moc dobře známe, co v tomto případě dělat? Tato nehorázná „nespravedlnost“ musí být regulována zákonem! Dá se ručení za osobní majetek rozšířit i na blízké příbuzné, jako je tomu u ručitelů :) Myslím, že to bude velmi efektivní a řady úředníků by samy prořídly, ale nikdo z nich by o této otázce ani neuvažoval a? byrokratická revoluce by začala! :)))) Kolik takových „Saakašvili“ máme?

Obecně nevěřím různým pobočkám, dceřiným společnostem státních podniků takříkajíc v jejich elitu, kde sledují své specifické cíle. Nevěřím na půjčky a granty, na odhady za ně, kde je výše mezd několikanásobně vyšší než mzda pouhých smrtelníků na paralelních pozicích v jiných podnicích, kde jsou na těchto pozicích často zaměstnáni „mrtvé duše“, tzv. totéž lze říci o ceně provedené práce, která se odhaduje na ekvivalent nákladů na mezinárodních trzích, které jsou přenášeny přes „jejich“ společnosti. A splácení půjček a úroků z nich bude probíhat na úkor daní, a to i na úkor mě a mých dětí.

Odpovědět

Proč způsobujeme neplechu a přitom se nejčastěji stáváme „obětí situace“ a vinni jsou všichni a všechno kolem nás (náhoda, lidský faktor, přírodní katastrofy), ale ne my?
Proč je pro nás snazší popírat, než analyzovat, promýšlet, upřesňovat, přizpůsobovat a přijímat?
Proč jsme takoví? Mentalita, úplatkářství, korupce, familiérnost, sobectví, vyvíjení zákonů „pro sebe“, co sem ještě přidat :) Pokud se to všechno scvrkává, existuje východisko - zpřísnit to a vzpomenout si na Stalinovy ​​metody řízení?

Odpovědět

Kladete velmi logické otázky. Na vaše dotazy odpovím co nejpodrobněji.
Provozní efektivita do značné míry závisí na vlastnostech podnikatelského prostředí. Takových vlastností lze identifikovat poměrně dost. Mezi hlavní patří: vysoká korupce, včetně korupce vnitropodnikové, nízká míra rozdělení a přiměřená úroveň pracovněprávních vztahů. Z nich je nejdůležitějším majetkem nejvyšší míra korupce. Zde není nutné bojovat s větrnými mlýny – se všemi projevy korupce. Je možné eliminovat interní korupční jednání v rámci jednoho podniku. Vzpomeňte si na Leninovu tezi o možnosti socialistické revoluce v jedné zemi, která se objevila po neúspěchu myšlenky světové revoluce. Jako samostatná otázka. Odstraňme korupci, účinné nástroje řízení vyvinuté zeměmi s rozvinutým kapitálem budou fungovat. Výsledek bude okamžitý. Praxe ukazuje, že implementace nejnovějších systémů řízení přináší úsporu až 50 % nákladů na obsluhu výrobních procesů.
Je lidskou přirozeností, že nejprve zvažuje své vlastní zájmy. Pokud se nerozvinuly efektivní výrobní vztahy, pokud se pracovníci nezajímají o konečný produkt, růst produktivity, pokud vědomí nepřispívá k úspěchu, pak zjistíme, že to, co se děje v podnicích, je důkladně zpolitizované, nasycené vícesměrnými zájmy, ne nutně korupční povahy. Ale v této heterogenní průmyslové komunitě jsou ideální podmínky pro jednotlivce a skupiny jednotlivců, aby zohledňovali své vlastní zájmy na úkor podnikových prostředků. To je korupce. Ale kupodivu škody způsobené korupčními transakcemi nejsou tak významné jako lhostejnost a lhostejnost. Z psychologického hlediska je těžké motivovat lidi k produktivní práci, když někdo poblíž využívá jejich oficiální postavení pro osobní zájmy. Téměř v každém podniku, i když je považován za prosperující, tedy najdeme různou míru neprůhlednosti výrobních procesů, uměle podporovaných zainteresovanými stranami. Pokud uděláte prostředí skutečně transparentní, pak bude nemožné podniknout neúčinné kroky. Pracovní zkušenosti ve velkých podnicích opět ukazují, že v transparentním prostředí s efektivní nenápadnou kontrolou se náhle probouzí aktivita zaměstnanců zaměřená na zvýšení efektivity výrobních procesů. Víte, že některé idiomy jako „iniciativa je trestuhodná“, „kdo má štěstí“ se rodí v tak neprůhledném prostředí, kdy jsou snahy o efektivní práci vnímány, ne-li jako ohrožení určitých zájmů, tak určitě jako hloupost. Transparentnost, odstranění politiky a zájmy jednotlivců a skupin osvobozují kreativitu pracovníků. Při účasti na procesech výroby služeb jako samostatný agent pracující na zvýšení transparentnosti vnitřního prostředí podniků jsem se často setkával s dobrovolnou a nezištnou pomocí zaměstnanců při řešení složitých výrobních problémů. Se svými návrhy přicházeli nikoli k přímým nadřízeným, ale k nám. To dokonce hovoří o potřebě podílet se na zlepšování efektivity. Lidé jsou zatíženi neschopností využít své schopnosti, praktické i teoretické znalosti. Práce bez zohlednění výrobních potřeb negativně ovlivňuje psychický stav lidí.
Nyní, když se objevily účinné nástroje řízení, je jediným problémem rozšíření praxe jejich používání. Vezměte to a použijte to. Naučte se metody efektivního řízení výrobních procesů.

S pozdravem.

Odpovědět

Alláh, ahoj! Není to ta samá Světlana Gorjačevová, která se „nemohla vzdát svých zásad“ a přestěhovala se z Dálného východu do hlavního města? Je tato babička ještě při smyslech a schopná přitahovat prezidentovu pozornost?)

Odpovědět

Dobrý den, Evgenie! :)
(((Není to ta samá Světlana Goryacheva...?)))
Nevím. :)

Ale její otázka a odpověď na ni mě poněkud zmátly.
Vzhledem k tomu, že jsem zvažoval odpověď ohledně zkušeností prizmatem podnikání, a Putin V.V. přes mládí :) A když jsem slyšel - netřeba, byl jsem bezradný.

Před časem jsem mluvil s Japonci, jsou to velmi zajímavý národ. Mají zajímavé přístupy k práci, až k tomu, kolik pohybů je třeba udělat a na kterou stranu se přiblížit/rozložit atd. abyste minimalizovali dobu provozu. Pracovala jsem například jako švadlena, práce byla na zakázku. Proto, abych vydělal více peněz, hledal jsem nejoptimálnější rozvržení řezu, a to nejen jeho rozvržení, ale také to, na kterou stranu je pro mě snazší uchopit součást, aby nedošlo ke ztrátě času, a to také jako první potřeba ušít - to či ono atd. Jelikož se to pro mě někde proměnilo v kreativní proces, zaujalo mě to a dosáhl jsem lepších výsledků než ti, kteří se tím netrápili :) Japonci jsou stejní - hledají nejúčinnější metody, metody a tak všude a ve všem. Dokonce jsem se smál, když jsem od nich slyšel, že přemýšleli, jak používat nejen ruce dělníka, ale i jeho nohy! Vzpomněl jsem si na náš sovětský slogan v jedné z továren: "Každá pracovní minuta je plně nabitá." Japonci pracují striktně podle ní. Poté mě hned napadlo jejich vysoký počet sebevražd... Pokud se jejich pracovník nevejde do stanoveného času na provedení operace, pak zkoušejí tohoto pracovníka na jiném pracovišti, aby mu určili nejefektivnější návratnost.
U nás, když fotí pracovní den nebo různé mapy, časomíru, tak se našinci snaží ukázat, že dokončení toho či onoho detailu nebo operace zabere trochu víc času, no, ono to tak při jeho realizaci není příliš stresující, ale přeplnění normy ovlivní i velikost prémie :).

Proč nemůžeme pracovat/poskytovat práci jako oni? Zanedbávám míru naší korupce, naše úředníky, kladu otázku jako majitelé firem, protože majitelé budou schopni zavést takový systém, takové metody? A k tomu se musíme učit, zdokonalovat se, přemýšlet, učit se ze zkušeností :)

Líbí se mi také japonské metody ekonomické analýzy, jsou poněkud odlišné od našich, vycházejí z teorie omezení a budou velmi užitečné pro majitele firem, nemluvě o státu jako celku. Obecně, jako ekonom, jako analytik, jako člověk, který se stará o naše hospodářství (nejsem Rus), o blaho našich lidí :), bych rád převzal jejich zkušenosti, abychom je mohli implementovat do našeho zemí.
Problémy našich postsovětských zemí jsou téměř stejné, až na to, že jejich specifické váhy se v jednom či druhém směru liší.

Odpovědět

Alláh, ahoj! Nechci být sarkastický, ale nemohu si nevzpomenout na jeden z Murphyho postulátů! Promiňte, mými slovy, jako... pokud vytvoříte systém, ve kterém může pracovat hlupák, pak v tomto systému bude chtít pracovat pouze hlupák.)
Můžete provést plán utahování šroubů, těžit uhlí, na chvíli kopat díru, vytyčovat vzory a zvedat laťku pokaždé, no, jako v Japonsku, ale proč? Jaký zájem? Vždy stát u stroje a myslet si, že zítra bude lepší než včera?) Nudné a nezajímavé!)
Možná se z toho Japonci zbláznili?
Víc mi imponuje obrázek Ivana „blázna od plotny“ z pohádky, který trénoval Štiku!

Odpovědět

Přejímání zkušeností nebo učení se z vlastních (nebo cizích) chyb je jednou z nedílných součástí pokroku, ale tato otázka je položena právě takto vzhledem k tomu, že v poslední době se v oblasti ekonomie dělá stále více chyb, neboť například zemědělské podniky, i když každý zemědělec, agronom, ekonom a další zemědělskí specialisté jsou pravděpodobně lépe informováni o tom, jak získat plodiny nebo mléčné výnosy bez pomoci úředníků. Bylo by lepší poskytnout nejprve stát. nákupy zboží, zvýhodněné půjčování a zdanění farem, nazvěte je jak chcete: JZD, družstva, TOZ, zemědělské podniky, ale na dobrovolném ekonomicky výhodném základě. Financování umělých útvarů znamená resuscitaci mrtvě narozeného. Možnost svobodného rozvoje je světovou zkušeností pokroku a ekonomického růstu.

Odpovědět

Není problém s předáváním zkušeností nasbíraných vyspělými zeměmi a některými úspěšně se rozvíjejícími. Myslím, že vaše otázka je příliš naivní. Tato zkušenost se v Rusku aktivně šíří. Odpověď na vaši jednoduchou otázku je tedy zcela zřejmá a neobsahuje žádné téma k diskusi. Ale pokud dovolíte, rád bych téma opravil otázkou: Proč nám importované efektivní nástroje pro správu nefungují?
Nemáme tržní ekonomiku, pro kterou byly tyto nástroje vytvořeny. Naše podnikatelské prostředí není transparentní. Korupční mechanismy jak ve vládních strukturách, tak v podnicích neumožňují využít globální zkušenosti a tato zkušenost sama o sobě není zcela vhodná. Například podle obecné koncepce rozvoje podnikání (marketingu) je hlavním nástrojem zvýšení tržeb, ale z nějakého důvodu ne modernizace řídících a výrobních procesů nebo zvýšení jejich efektivity. Ani při předepisování léků vlastně nechápeme, jak jsou pro nás vhodné. Situaci ale nebude možné změnit konvenčními metodami. Jakékoli „chci“ bude spočívat proti neúčinným, zkorumpovaným strukturám úředníků a podnikových struktur.

S pozdravem.

Odpovědět

(((Například podle obecné koncepce rozvoje podnikání (marketingu) je hlavním nástrojem zvýšení tržeb, ale z nějakého důvodu ne modernizace řídících a výrobních procesů, resp. zvýšení jejich efektivity.)))

Přesně tak má Japonsko hlubší přístup k úvahám o důvodech poklesu tržeb. Studují také produkty konkurence, porovnávají je s vlastními, stanovují úkoly pro svá oddělení, aby snížili náklady na dodávané suroviny, materiály a vymýšlejí některé další, jedinečné funkce, které odlišují jejich produkty od produktů konkurence. Mají také dobrou zpětnou vazbu od zákazníků, od kterých se prostřednictvím uvedení prototypů dozvídají o výhodách a nevýhodách při provozu produktů, od spotřebitelů se dozvídají, zda je tato nová funkce výhodná či ne. Produkty jsou neustále vylepšovány, bez kterých se jejich konkurenti jednoduše obejdou.

Odpovědět

Také jsem zapomněl poznamenat, že v Japonsku dostávají zaměstnanci podniků často takový úkol - náklady na výrobu by měly být takové a takové, jak toho dosáhnout?
Začíná brainstorming, někdy se to dotkne i dodavatelů surovin, kteří dostanou i nižší cenu, která uspokojí kupujícího (zákazníka obecně, jsou zapojeny všechny oblasti výrobního procesu, směřující k dosažení jednoho cíle – snížení nákladů na výrobu); .
To je jeden z nástrojů pro zvýšení prodeje (z rubu, z koncovky) - produkt se prodá s třeskem, pokud je jeho cena taková a taková.

Odpovědět

Samozřejmě, Allo, snižování nákladů je mnohem více v souladu se zájmy výroby. U neefektivních výrobních procesů ruského podnikání musí marketingová politika zohledňovat především vnitřní rezervy. Vláda to chápe soudě podle přijatých zákonů, jako jsou federální zákony 261, 190 a další. Někteří ekonomové to chápou. Ale u konzultantů a majitelů firem je situace jiná. I ti, kteří si zakládají na optimalizaci výrobních procesů, tento problém neřeší radikálně, ale omezují se pouze na nástroje známé, mimo jiné i v Japonsku, kde je optimalizace kvůli vysoké ceně zdrojů základem každého podnikání. Ve vaší odpovědi jsem také nenašel hlavní charakteristický problém našich výrobních procesů, kvůli kterému jsou efektivní nástroje řízení používané na Západě a Východě zbytečné. Zdá se, že vše je jednoduché - vezměte si jako základ hotový algoritmus a jednejte. Tato zkušenost je však omezena na malé podniky v sektoru služeb, kde má vlastník blízko k výrobním procesům. Zdá se, že co vám brání? A překážkou je neprůhlednost podnikatelského prostředí jak v podnicích, tak i vnějšího podnikatelského prostředí. Taková definice majetku jako korupce je zcela ignorována. A pokud se korupce ve vládních strukturách nemusí zdát jako produkční problém (ačkoli tomu tak není), pak by za hlavní problém měla být považována vnitřní korupce firem. Ani na Západě, ani na Východě ve vyspělých zemích nehraje vnitropodniková korupce prakticky žádnou roli. Jejich nástroje tento faktor neberou v úvahu. Proč se divit, že naše nástroje pro zvýšení efektivity nefungují?

Odpovědět

Zde je nejznámější příklad přebírání zahraničních zkušeností.
.
Ale vážně.
Co udělalo sovětský obranný průmysl pokrokovým a efektivním? Konkurence s americkým obranným průmyslem.
Co udělalo z Ruska říši? Touha Petra 1 konkurovat Evropě, zejména přední evropské velmoci té doby - Švédsku.
.
Přijímání zkušeností má svou logiku a smysl, pokud budeme nadále soutěžit jako země, jako stát (navenek i uvnitř) a nepřibijeme se k „původní půdě“ jedinečnými „duchovními pouty“ – v tomto případě nic. lze adoptovat!

Odpovědět

Je nějak zvláštní, že se tato zkušenost zavádí právě sem. Gaidar a jeho tým představili spoustu věcí. Naše školství převzalo vzdělávací standardy a vytvořilo něco tak matoucího, že se z toho sami nemohou dostat. Pokud čtete každoročně aktualizovaný zákon o vzdělávání, tak navenek je první kapitola podobná normě ISO Vše začíná definicí pojmů a pak... svinstvo. Procesy nejsou zapsány, ale toto je infrastruktura, což znamená, že byla vyhozena. U nás se dá koupit standard kvality podniku za 20 tisíc za zavedení nového.

Odpovědět

Nejtěžší pro lidi není rozpoznat nové myšlenky, ale zapomenout na staré.

M. Keynes

Kleptomania povýšena na úroveň umění managementu

Frederick Winslow Taylor řekl: „Vědecké řízení je umění přesně vědět, co je třeba udělat a jak to udělat co nejlépe a nejlevněji. Kreativní přístup ke zkušenostem ostatních vám pomůže ušetřit vlastní peníze. Aktivní využívání znalostí, technologií a metod zvenčí vám umožní urychlit váš pokrok, snížit náklady, zvýšit zisk, optimalizovat organizační strukturu a zvolit efektivní strategii rozvoje.

Od starověku byly informace o konkurentech těženy k posouzení síly a taktiky nepřátel. Kleopatra také vyslala špiony, aby dohlíželi na Římany. Obecně platí, že v jakékoli oblasti lidského života, kde se objevila konkurence, bylo pokušení zjistit, jak se soupeři podařilo dosáhnout lepších výsledků. Krádež cizích nápadů se zdaleka neomezuje jen na vojenskou špionáž. S rozvojem společnosti se objevily nové priority a hodnoty, zjevně se vznikem ekonomických vztahů.

Za zakladatele konkurenčního benchmarkingu lze považovat Japonce, kteří se naučili dokonale kopírovat úspěchy ostatních. Japonsko je známé jako země tradic. Takže Japonci mají tradici, že si z každé cesty přivezou něco užitečného (a rádi cestují). „Užitečné“ ne ve smyslu suvenýrů, nového páru bot nebo kravaty, ale ve smyslu nových poznatků, které lze uplatnit doma.

Podle různých odhadů získávají zpravodajské služby 80 až 90 % informací z otevřených zdrojů. Tato čísla platí i pro business intelligence. Ne nadarmo bylo v japonských podnicích přivedeno k životu mnoho nápadů ze sovětského časopisu „Young Technician“ a všechny nejlepší vlastnosti evropských a amerických výrobků a služeb jsou nejen ztělesněny, ale také výrazně vylepšeny v japonském zboží. Henry Neave ve své knize Dr. Deming's Space uvádí příklad Nissanu, který najednou začal skupovat všechna ojetá malá auta, která se mu dostala do rukou, po celém světě, včetně rozbitých, a poslal je do Japonska. Navíc se počet takových strojů neměřil v desítkách nebo dokonce stovkách, ale v tisících. A asi 4 roky poté, co byla všechna tato stará auta vyvezena do Japonska, vstoupil na trh Nissan-Micra, který se stal jedním z předních vozů ve své třídě.

Podrobná analýza ojetých vozů z celého světa umožnila konstruktérům společnosti nejen vzít to nejlepší, ale také „zapracovat na chybách“ jiných výrobců. Otto von Bismarck k tomu řekl: „Ten, kdo se učí z vlastní zkušenosti, je hloupý, raději se učím od druhých a neplatím za své chyby. Klíčové slovo v Bismarckově citátu je „učit se“. Potřeba učení, způsobená neúplnými a nejistými znalostmi o světě kolem nás a jeho omezenou předvídatelností, určuje potřebu adaptivního přístupu k řízení a poznávání.

Téměř každá více či méně seriózní a sebevědomá společnost dnes neustále drží prst na tepu svých konkurentů a sleduje jejich technologické novinky. Competitive intelligence, nebo její měkčí verze – konkurenční analýza, umožňuje identifikovat rozdíly mezi vámi a vašimi konkurenty, ale nevysvětluje, jak tyto rozdíly překonat a jak získat nejlepší pozici na trhu. Zkušenost sama o sobě nic nenaučí, pokud není studována prostřednictvím teorie. Edward Deming řekl: "Zkušenost učí (umožňuje plánovat a předvídat) pouze tehdy, když ji používáme k modifikaci a pochopení teorie." Proto je nutné přizpůsobit zkušenosti ostatních ve vaší společnosti, podrobně analyzovat skutečný obraz nesrovnalostí a příčiny jejich vzniku. Schopnost přizpůsobit si praxi někoho jiného „pro sebe“ tímto způsobem je to, co poskytuje benchmarking.

Konkurenční analýza je součástí „povinného programu“ benchmarkingu a je prvním článkem v řetězci projektu. Sběr informací je surovinou pro benchmarking. Suroviny se navíc nemusí nutně těžit kvůli konkurenci. Stejná japonská technologie a know-how přenáší z jedné oblasti podnikání do druhé. Vzpomeňme na montážní linku Henryho Forda, která šla daleko za hranice automobilového průmyslu. Benchmarking zahrnuje studium osvědčených postupů nejen konkurentů, ale i úspěšných společností působících v jiných odvětvích. Tento důležitý bod poznamenává zakladatel metody benchmarkingu Robert Camp: „Benchmarking je neustálý proces studia a hodnocení produktů, služeb a výrobních zkušeností našich nejvážnějších konkurentů nebo těch společností, které jsou uznávanými lídry ve svém oboru. “

Při plánování použití metody benchmarkingu byste měli pochopit, že benchmarking není prosté kopírování nebo napodobování, průmyslová turistika nebo špionáž, není to srovnávací analýza produktů, nákladů nebo technologií, ekonomických a finančních ukazatelů konkurentů, charakteristik jejich vztahů se zákazníky. a dodavatelů. Například marketingový trik „podívat se pod pokličku“, který zase využívají výrobci nealko nápojů a piva a lákají zákazníky s možností vyhrát cenu, je to benchmarking nebo něco jiného, ​​co nemá tak krásný název? Fred Bowers jednou skvěle poznamenal: „Benchmarking je proces, kterým se organizace učí a je modelován podle lidského procesu učení.“ V procesu učení člověk získává schopnost dělat věci, které dříve dělat nemohl, vnímat svět a spojení s ním nově a rozvíjet schopnost kreativity. Učící se organizace „...neustále rozšiřuje svou schopnost vytvářet si vlastní budoucnost“ (Peter Senge). Pro organizace, kde vedoucí káže komplexní učení, již není benchmarking problémem. Eastman Kodak poznamenal, že "...manažeři v takových organizacích se již neptají "proč?" Ptají se "jak?"

Benchmarking může společnostem skutečně pomoci dosáhnout významných výhod tím, že si vypůjčí nápady jiných lidí (a poté uplatní svůj vlastní mozek). A tato myšlenka není příliš nová a originální, ale v takové skořápce jako by etické problémy ustupovaly do pozadí.

Neměli bychom však zapomínat, že „křížové opylení“ není plodné pro každý podnik. Proto musí být prokázána potřeba benchmarkingu, to znamená, že cíle benchmarkingu se musí shodovat se strategickými cíli organizace.

Přihlaste se, ale nepřijměte

„Pokračujte v hledání nových a zajímavých nápadů, které ostatní úspěšně použili. Váš nápad by měl být originální pouze ve svém přizpůsobení problému, na kterém právě pracujete,“ řekl Thomas Edison, který svého času nevěděl nic o benchmarkingu. Gregory Watson, jeden z nejkompetentnějších odborníků na benchmarking, však dnes rozvíjí stejnou myšlenku následovně: „Nové nápady se nerodí z ničeho nic. Naopak, nová myšlenka se rodí v podmínkách, kdy je nemožné použít starou myšlenku.“

Jaký závěr by měli manažeři vyvodit po přečtení těchto slov? Myslím, že je to asi takto: Zkušenosti a představy druhých je potřeba přizpůsobit vašim vlastním podmínkám. Podle zkušeností jiných lidí nepochybně existují inkluze diamantů, ale proces „broušení“ je velmi specifický a obtížný, nelze si myslet, že benchmarking je jednoduchý a rychlý. Skutečná srovnávací studie mimochodem obvykle trvá asi šest měsíců. Manažeři zahajující benchmarking musí uznat, že neexistuje žádná zkratka. Pokud potřebujete rychlé změny, je lepší zvolit jinou metodu. Pouze první fáze hledání osvědčených postupů může trvat několik měsíců. Typicky existují tři fáze, kterými společnost prochází při výběru benchmarku. Tyto fáze jsou obvykle definovány třemi anglickými slovesy (terminologie v ruštině ještě nebyla vytvořena):

1. „To skim“ - čtěte rychle, prolistujte. V této fázi se provádí povrchní přezkum dostupných zdrojů informací a shromažďují se již dostupná data.

   Zde bych kromě tradičních metod hledání standardu (knihy, časopisy, obchodní kontakty, konference, semináře atd.) rád zaměřil pozornost čtenářů na benchmarkingová centra vytvořená speciálně za účelem hledání partnerů pro srovnání benchmarků; Philip Kotler je nazývá „průmyslové seznamovací kanceláře“. Díky aktivitám takových národních center ve 20 zemích světa, sdružených v Global Benchmarking Network (GBN), se benchmarkingové projekty stávají mezinárodními.

   Pro evropské společnosti vytváří podmínky a infrastrukturu pro benchmarking Evropská nadace pro řízení kvality (EFQM). Nadace jako organizátor Evropské ceny kvality shromažďuje a systematizuje informace o osvědčených postupech účastníků a laureátů této soutěže a nabízí několik typů benchmarkingových aktivit pro evropské organizace.

2. „Oříznout“ - oříznout, vyleštit, dát do pořádku. V této fázi jsou informace a informace shromážděné do tohoto bodu uspořádány: podrobně popsány a systematizovány.

   Pro organizaci, která se rozhodne učit se ze zkušeností ostatních, je nezbytnou podmínkou jasné pochopení její činnosti a jejího obchodního procesu. Problém je "srovnávat jablka s jablky." Existují různé přístupy k popisu obchodního procesu. Podle mého názoru jsou zde použitelné dva přístupy:

   • „shora dolů“ detailing je schéma klasifikace procesů, kde každá fáze schématu pro hlavní, pomocné a řídicí procesy má několik úrovní podrobnosti až po úroveň pracovních operací, což pomáhá přesněji určit epicentrum problému a zaručuje jasnou formulaci požadavků na referenční srovnání;
   • „bottom-up“ detailing je metodologie funkčního modelování IDEF/0, kde podnikový proces je soubor operací (funkcí) prováděných v jeho jednotlivých fázích. Hlavním koncepčním principem metodiky IDEF/0 je reprezentace jakéhokoli studovaného systému (v našem případě obchodního procesu) jako souboru vzájemně se ovlivňujících a vzájemně propojených bloků, které zobrazují procesy, operace a akce probíhající ve zkoumaném systému. Grafický model obchodního procesu zobrazuje (a umožňuje vám porozumět) jeho struktuře a funkčnímu obsahu, stejně jako příchozí a odchozí toky informací a hmotných objektů, které propojují procesy v rámci organizace.

   Když jsou informace analyzovány na úrovni procesu (funkce), můžete se setkat se skutečností, že plánovaný projekt zlepšování nelze realizovat kvůli zjištěným omezením. V tomto případě je nutná podrobná analýza informací, která pomáhá identifikovat příčiny určitých bariér a minimalizovat omezení. Pokud vám minimalizace omezení stále neumožňuje projekt realizovat, znamená to, že standard byl zvolen špatně a měli byste hledat jiné možnosti a zkušenosti, které budou vaší společnosti vyhovovat.

3. "Na krém" - odstraňte smetanu. Poslední fází je výběr nejlepších společností a navázání kontaktů s nimi.

   Při konečné volbě partnera pro benchmarking nebo při rozhodování o implementaci nápadu, technologie nebo strategie, kterou jste našli „na straně“, si musíte být zcela jisti vysokou mírou srovnatelnosti přístupu někoho jiného s obchodními praktikami. vnější a vnitřní prostředí vlastní firmy. Například japonští taxikáři nosí bílé rukavice. Známý podnikatel, který se zabývá taxislužbou (mimochodem velký fanoušek benchmarkingu a japonského managementu), však s oblékáním svých řidičů do bílých rukavic nijak nespěchá. Možná by to byl dobrý krok ve vztahu ke konkurenci. Mohlo, ale nebude... zatím. Prozatím je vysoká pravděpodobnost, že toto rozhodnutí bude buď jednoduše sabotováno, nebo se změní v klaunství. Je nutné, aby řidiči „vyrostli“ k bílým rukavicím, dozrála organizační kultura, kultura vztahů mezi spotřebiteli a zaměstnanci v tuzemském taxislužbě.

„Jiné“ podniky (nejen Japonci, ale i konkurenti na ulici) mají své vlastní „triky“, a pokud tyto „triky“ fungují ve prospěch toho „jiného“ podnikání, mohou být pro vás jistě užitečné, ale také naopak škodit. Gregory Watson k této záležitosti poznamenal následující: „Proces se vyvíjí v určitém podnikatelském prostředí a firemní kultuře v reakci na potřeby určitého typu podnikání. Žádný podnik nemá přesně stejné podnikatelské prostředí a kulturu. Bez pečlivého zvážení podmínek, které je třeba změnit, aby vyhovovaly prostředí a kultuře organizace, je nemožné přenést praktiky jiné organizace. Proto „neomluvné přivlastnění“ způsobí problémy, pokud obchodní praktiky jedné společnosti nebudou „přeloženy“ do jazyka jiné.“

Úkolem manažera, který se rozhodne uplatnit zkušenosti ostatních, je tedy přizpůsobit organizační technologie dostupné v jeho arzenálu. A samozřejmě každé rozhodnutí vedení by mělo být činěno na principu účelnosti. (Jde o „westernismus“ v našem podnikání, a nejen podnikání, když se snaží pěstovat pokročilé metody a technologie na nepřipravené půdě.)

Mezi radami tvůrce „japonského zázraku“, Edwarda Deminga, je tato: „Uplatněte, ale nepřijměte. Jinými slovy, kopírování jeden na jednoho je nepřijatelné, protože kýžených výsledků jistě nebude dosaženo a manažeři ztratí zájem o benchmarking na dlouhou dobu (a tento závěr lze učinit nejen ve vztahu k benchmarkingu, ale také všem ostatním přístupům, které jsou pro nás nové). Neúspěšní manažeři, kteří hledali „zázračnou pilulku“ na zlepšení svého podnikání, dostali na oplátku další patologii a budou zlostně stigmatizovat a diskreditovat metodu, která pomohla a pomáhá stovkám a dokonce tisícům dalších společností po celém světě (důslednější a svědomitější v rozhodování a jejich provádění).

Negativní zkušenost s používáním benchmarkingu opět potvrzuje, že...

• za prvé je třeba se vyhnout slepému kopírování při srovnávání;
• za druhé, při zahájení benchmarkingu musí manažer pochopit, že se jedná o praktický nástroj, který má vědeckou metodologickou základnu, se kterou je třeba se seznámit, nebo ještě lépe, vážně prostudovat, začít alespoň hledáním informací na internetu.

Nedostane nás!..

Výhody pro společnost, která se učí z nejlepších příkladů, jsou zřejmé. Ale jaký smysl má přední společnosti zveřejňovat informace o sobě? Motivy mohou být velmi různé. Mnozí například považují za prestižní působit jako referenční společnost. Navíc to zvyšuje jejich investiční atraktivitu a umožňuje jim lobbovat za své zájmy na různých úrovních. Mnoho „otevřených“ společností věří, že zatímco budou dohánět, budou mít čas přijít s něčím novým, a zkušenost, která je obvykle přijímána jako součást benchmarkingového výzkumu, je vždy „druhou čerstvostí“. K průlomu jsou potřeba zásadně nové nápady, které většinou nikdo nikdy nesdílí a které jsou naopak pečlivě střeženy (zde nepomůže benchmarking - kontaktujte profesionální špiony).

Japonci jsou si jisti: když firma někoho učí, tak se sama rozvíjí. Například laureáti japonské ceny kvality se o své úspěchy ochotně dělí s každým, koho to zajímá. Příklad z osobní zkušenosti. Nedávno jsem jako součást ruské delegace navštívil společnost Musashino, vítěz japonské ceny kvality v roce 2000. Hlavní předmět podnikání společnosti je pro nás (prozatím) poněkud neobvyklý. Musashino poskytuje úklidové služby pro oblasti a prostory organizacím a jednotlivcům a poskytuje pronájem souvisejícího vybavení a zásob. Společnost je malá firma s přibližně 360 zaměstnanci. Souběžně s námi tedy Musashino hostil další tři skupiny návštěvníků, zejména studenty jedné z tokijských univerzit, delegaci obchodníků ze sousední prefektury a někoho dalšího. Po obdržení národní ceny kvality se neznámá firma ocitla, jak se říká, na očích veřejnosti a šikovně toho využila a začala rozvíjet další obor činnosti - poradenskou činnost. Například studentská delegace, která byla přijata před námi, celá (dvacet lidí), získala knihy s plánem řízení Musashino za 1 000 jenů (téměř 10 dolarů za malý notebook - podle mého názoru to není špatné, vzhledem k tomu, že existují 5 takových návštěv denně -7 a návštěvy také nejsou zdarma).

V pokračování japonského tématu se opět vracíme k Dr. Demingovi. Jedna z klíčových myšlenek Demingovy filozofie kvality (která byla částečně výsledkem jeho vlivu ze spolupráce s Japonci) lze shrnout jako „kooperativní řízení“ na rozdíl od „řízení konfliktů“. Jinými slovy, „Spolupráce: Každý vyhraje“ je mnohem lepší než „Konkurence: Někteří vyhrají, někteří prohrají“. Převládající přesvědčení, že konkurence je zpočátku vždy dobrá, jak pro firmy s jejich zaměstnanci, tak pro jejich spotřebitele, je podle Deminga mylné. V blízké budoucnosti dojde k přechodu od stávající společnosti (ve které příčinou i výsledkem něčí výhry bude nutně prohra někoho jiného - výhra-prohra) ke společnosti, ve které by měli (a nemohou) existovat poražení (výhra- výhra) je nevyhnutelná).

Spolupráce ve prospěch společnosti, ve prospěch ekonomiky a společnosti jako celku má mnohem větší potenciál než práce založená na konfliktech, hodnocení a konkurenci. Myšlenky ztělesněné v benchmarkingu dokonale odpovídají principu „Všichni vítězíme společně“, a tedy odpovídají paradigmatu moderního managementu. Mechanismus metody benchmarkingu má navíc omezující prvky, které jsou regulovány kodexem chování pro benchmarking. Například evropský dokument (The European Benchmarking Code of Conduct) obsahuje následující zásady.

1. Princip přípravy: před návštěvou partnera je nutné provést průzkum a posouzení silných a slabých stránek vaší společnosti a také informovat přijímajícího partnera o účelu vaší návštěvy.
2. Princip kontaktu: kontaktujte pouze osoby odpovědné za benchmarking; nezveřejňovat jména kontaktních osob a účastníků průzkumu bez souhlasu přijímající strany.
3. Princip směny: otevřená komunikace; jasnost výzkumných cílů a očekávání ve vztahu k partnerovi; nemožnost vyžadovat od jiné společnosti informace a údaje, které byste jí sami nechtěli sdělit.
4. Zásada důvěrnosti: nezveřejňovat konkurenční informace, patentovaná a jiná data bez souhlasu partnera.
5. Princip použití: získané informace použijte pouze za účelem zlepšení pracovního procesu ve vaší společnosti.
6. Zásada zákonnosti: používat pouze legální způsoby získávání informací.
7. Zásada vyplnění: průzkum je považován za ukončený za předpokladu spokojenosti a vzájemné dohody všech účastníků.
8. Zásada porozumění a dohody: před provedením průzkumu si zjistěte specifika a pravidla pro využívání informací vyměňovaných mezi partnery.
9. Benchmarking s konkurenty: je nutné stanovit limity důvěrnosti při vzájemné výměně informací, neměli byste požadovat údaje a údaje mimo rámec stanovený dohodou.

Pokud účastníci (vy - mně, já - vám) respektují přijatá pravidla hry, když jsou dohodnuty limity zveřejňovaných informací, postup výměny dat a logika provádění výzkumu, můžete počítat o vzájemném prospěchu a společném postupu.

Sim-sim, otevři!

Mnoho tuzemských firem dělá něco podobného benchmarkingu již delší dobu, jen jim samotný termín není znám. Manažeři, kteří vstupují do neformálních vztahů s partnery nebo konkurenty, často využívají ve svých společnostech navzájem nejlepší úspěchy. Zkušenosti ukazují, že přímá komunikace s kolegy poskytuje nejcennější nápady a znalosti pro podnikání, což zpravidla vede k zavádění nových forem řízení, softwarových produktů a využívání nových technologií ve výrobě. Užitečné informace lze vyčíst i z rozhovorů s byznysmeny, manažery různých společností nebo z dlouhého článku (například z tohoto) získáte jen jeden, ale zajímavý nápad.

Co se týče „oficiálního“ benchmarkingu a jeho vyhlídek v tuzemském byznysu, jsou zastíněny řadou bariér, o kterých se budeme dále bavit.

Maynard Keynes ne náhodou řekl: „Nejtěžší pro lidi není rozpoznat nové myšlenky, ale zapomenout na ty staré. Současný postoj mnoha manažerů ohledně benchmarkingu (a obecně všeho, co je spojeno se získáváním nových znalostí a vyžaduje revizi tradičních přístupů k řízení, stejně jako zásadní změnu vědomí) lze formulovat přibližně takto: „zbytečnost čas a zdroje“, nebo slovy jednoho manažera „benchmarking vymysleli konzultanti pro konzultanty“. Ale naštěstí se objevují organizace, které svým příkladem tento již zavedený stereotyp vyvracejí. Takových společností (bodů růstu) je stále více, takže bariéra „hustoty“ podnikání bude časem překonána, zvláště když trh stále více vyžaduje, aby manažeři rozvíjeli nové manažerské kompetence.

Na pozadí standardních důvodů pro odmítnutí referenčního srovnání se jako významnější překážka jeví „uzavřenost“ tuzemského podnikání. Přes všechny pozitivní trendy ji nelze nazvat transparentní. Hlášení o činnosti společnosti, počtu zaměstnanců, dodavatelských a odběratelských základnách, objemech dodávek a prodejů jsou obvykle pečlivě chráněny před zvědavýma očima a ušima. Oficiální návrh na výměnu takových informací proto může vyvolat i agresi. Většina společností zavírá všechny informace, jak se říká, pro každý případ. I když, jak jsme zjistili, benchmarking zahrnuje použití pouze otevřených informací. Vše, co souvisí se zjišťováním obchodních tajemství nebo know-how, je čistá průmyslová špionáž a nemá nic společného s benchmarkingem. Nedokonalý daňový systém, finanční účetnictví, které vyvolává spoustu otázek, a další problémy přitom ne vždy umožňují firmám poskytnout/získat reálné údaje o určitých ukazatelích. Manažeři by rádi provedli benchmarking, ale nemohou.

Přestože téměř každá společnost má velkou vrstvu informací, které je výhodnější otevřít konkurenci, partnerovi nebo jiným zainteresovaným společnostem, aby se na oplátku dozvěděli něco užitečného pro sebe od svých protivníků. Zde je několik citací od manažerů, kteří vidí potenciál pro zlepšení podnikání v benchmarkingu.

• „Udržování tajemství je věcí minulosti. Tímto způsobem pouze stimulujete svou stagnaci. Pokud jej otevřete, rozvíjíte se“;
• „Bohužel nemáme dost času někoho takhle učit. I když, když nám na oplátku nabídne zajímavé informace, tak proč ne?“;
• „Praxe ukázala, že provádění i příležitostných srovnávacích studií přináší jejich účastníkům bezpodmínečné výhody“;
• "Pro oba podniky je lepší jít vpřed, než aby oba stagnovaly."

Tuzemský byznys postupně překonává „komplex utajení“, a to zejména pomocí benchmarkingu. Když znáte ostatní a znáte sami sebe, můžete předvídat situaci a efektivně reagovat na změny. „Mysli a jednej, předvídej svého protivníka nebo partnera,“ říká jeden z principů buddhistické filozofie. Dodržování tohoto principu v podnikání může být klíčovým faktorem pro dosažení konkurenceschopnosti a strategie křížového opylení může být pro mnoho společností úspěšnou strategií.

Dmitrij Maslov

Na jaké otázky najdete odpovědi v tomto článku:

· Jaký typ benchmarkingu je vhodný pro vaši společnost?
· Jak může generální ředitel organizovat benchmarking?
· Je nutné se vždy soustředit na konkurenty?

Jaký benchmarking je vhodný pro vaši společnost?

Existuje mnoho typů benchmarkingu: konkurenční, obecný, interní, strategický, funkční. Kterou byste si měli vybrat? Vše záleží na tom, jaký úkol stanoví generální ředitel.

Konkurenční benchmarking by měl být použit, pokud se generální ředitel rozhodne porovnat výkon své společnosti s výkonem přímých konkurentů. Nutno říci, že tento typ benchmarkingu využívají nejčastěji ruské firmy. Sběr informací o konkurenci můžete svěřit marketingovým analytikům. Budou analyzovat produkty konkurence, jejich ceny, obchodní praktiky, zkoumat spotřebitele a zjišťovat jejich názory na produkty (služby) konkurence. Na základě shromážděných dat bude možné usoudit, jaké počínání konkurentů vedlo k úspěchu. Někdy se ke studiu konkurentů používají metody konkurenčního zpravodajství. Konkurenční zpravodajství by však nemělo být ztotožňováno s benchmarkingem.

Je možná i otevřená, dobrovolná výměna informací – např. v rámci profesních sdružení a asociací. Čtenáři mohou mít otázku: proč společnost zveřejňuje informace o sobě? Faktem je, že je prestižní působit jako standard. To zvyšuje atraktivitu investice.

Strategický benchmarking se provádí, když se generální ředitel rozhodne rozvíjet nové trhy nebo uvést na trh nový produkt. V mnoha sektorech ruské ekonomiky je trh stále uzavřený a nestrukturovaný. Jeho analýza pravděpodobně neumožní vypracovat dlouhodobou strategii společnosti. Pro stanovení strategických priorit je proto možné studovat podobné vyspělé a strukturované trhy, které se vyvinuly v jiných zemích. Příkladem je ruský distribuční trh. Dnes v Rusku existuje mnoho malých a středních distribučních společností, které prodávají výrobky od výrobců maloobchodníkům. Analýza světového trhu však ukazuje, že v Rusku, stejně jako před několika desítkami let na Západě, se maloobchodní řetězce spolupracující přímo s dodavateli rychle rozvíjejí. Mnoho distribučních společností je proto ve fázi umírání. Nahrazují je firmy, které poskytují kvalifikované služby v oblasti logistiky. Šanci přežít a udržet se na trhu mají i specializované firmy, které se zabývají drobnými dodávkami – například rozvozy občerstvení do stanů nebo dodávky zboží podléhajícího rychlé zkáze (mražené potraviny, chléb, květiny. Ne vždy se „logistice“ vyplatí zapojit se do takových segmentů, takže pro malé společnosti existuje slibná mezera, ale rozsah podnikání je v tomto případě velmi omezený.

Na funkční benchmarking se vyplatí obrátit, když chce generální ředitel porovnat efektivitu určitých funkcí (prodej, nákup, personální řízení atd.) s účinností podobných funkcí v jiných firmách, a ne nutně ve stejném odvětví. Funkční benchmarking se využívá ve všech oblastech podniku – ve výrobě, logistice, financích, personálním řízení atd.

Jak organizovat benchmarking

Krok 1. Definujte problém a vyberte indikátory pro srovnání. Hlavním úkolem je formulovat problém, při jehož řešení se budete obracet na zkušenosti jiných firem. Musíte pochopit, proč existují mezery mezi praktikami vaší společnosti a lídry na trhu. Jaká je jejich výhoda? Dá se to dohnat a dělat lépe než ostatní?

Historie benchmarkingu

Za zakladatele benchmarkingu jako obchodní technologie jsou považováni Japonci, kteří se naučili dokonale kopírovat úspěchy jiných lidí. V 50. letech začali pečlivě zkoumat evropské a americké produkty a služby, identifikovat jejich silné a slabé stránky a následně vyrábět podobné produkty za nižší ceny. Japonci zároveň úspěšně přenesli technologie a know-how z jedné obchodní oblasti do druhé.

Na Západě se benchmarking začal aktivně používat koncem 70. let. V této době začaly výrobky japonských firem na domácím trhu vytlačovat americké zboží. Americké společnosti začaly hledat důvody prudké ztráty svých pozic. Benchmarking poprvé provedl ve společnosti Xerox Corporation Robert Camp. Xerox začal ztrácet v objemech prodejů kopírek ve prospěch japonské společnosti Fuji. Aby porozuměli příčinám neúspěchů, vydali se top manažeři Xeroxu na dlouhou služební cestu do Japonska. Studovali nejen technické úspěchy svých kolegů, ale také japonský systém organizace práce, práci s personálem a firemní kulturu. Využití těchto zkušeností umožnilo společnosti Xerox snížit náklady, zvýšit produktivitu a zlepšit služby zákazníkům. Od té doby se benchmarking stal součástí obchodní strategie společnosti Xerox.

Krok 2. Výběr objektu pro porovnání a sběr informací. Po identifikaci problému musíte najít správný objekt pro srovnání. S kým se srovnáváš? Odpověď na tuto otázku závisí na mnoha faktorech. Například závod Irbit Motorcycle Plant, který provedl reorganizaci, analyzoval, jak byl organizován obchod výrobců těžkých motocyklů. Takových podniků je na světě jen několik. Na koho se zaměřit? Ukázalo se, že bychom se měli zaměřit na Indii: IMZ byla z hlediska výkonu vážně horší než indické společnosti a přední světoví výrobci se obecně ocitli v nebi: můžete je mít na paměti, ale nestanovit si cíl „ dohánění“ ve střednědobém horizontu.

Zdroje informací pro benchmarking:

Pro získání informací o činnosti společností potřebujete:

· účastnit se průmyslových výstav, kongresů, seminářů, veletrhů;

· přilákat marketingové odborníky, včetně konzultantů z průmyslových výzkumných ústavů;

· vstupovat do profesních sdružení, účastnit se konferencí, komunikovat s kolegy v neformálním prostředí;

Provádět průmyslový a konkurenční výzkum;

· rozhovory s klienty;

· prostudujte si webové stránky západních veřejných společností, kde jsou zveřejňovány výroční zprávy a další informace pro investory;

Krok 3. Informační analýza. Další fází je analýza dat, v jejímž důsledku musí generální ředitel získat informace, díky nimž mezi jeho společností a standardní společností vznikla propast. Například v případě IMZ se ukázalo, že zaprvé v indickém závodě pracovali generalističtí pracovníci - mohli provádět větší počet operací. Díky tomu se zkrátily prostoje. Za druhé, indický závod používal univerzálnější vybavení. A konečně byl umístěn kompaktněji, což snížilo náklady na údržbu samotného zařízení i konstrukcí.

Krok 4. Rozhodování. Znáte-li důvody, proč vaše společnost zaostává za standardní společností, musíte pochopit, jak tuto mezeru zacelit. Pak je potřeba se rozhodnout. Například pro autoservis by bylo důležité získat kvalifikovanější zaměstnance, zpružnit pracovní plán servisních středisek, zajistit včasné dodávky komponentů atd.

Slepé kopírování je však nepřípustné. Každý podnik provádějící benchmarking musí pochopit, že shromážděné informace mohou potvrdit marnost realizace jakéhokoli plánovaného projektu kvůli zjištěným omezením. Například ve vašem regionu nemusí být kvalifikovaní automechanici nebo odlehlost servisního střediska nemusí umožňovat včasné dodání náhradních dílů od výrobce.

A ještě jeden důležitý bod. Při benchmarkingu je nutné udržovat rovnováhu mezi náklady na implementaci nalezených řešení a jejich potenciálními přínosy. I malé inovace mohou být ztrátové.

Celý proces benchmarkingu představují čtyři zóny odpovídající čtyřem otázkám:

1. Co podléhá benchmarkingu?

2. Jak provádět benchmarking?

3. Kdo je nejlepší?

4. Jak fungují nejlepší podniky?

Zóny 1 a 2 se týkají vašeho vlastního podniku, další dvě zóny – podniku – partnera pro benchmarking.

Zóna 1. Co podléhá benchmarkingu? Měly by být uvedeny činnosti, které definují kritický faktor úspěchu. Tedy faktory, které přímo ovlivňují spokojenost zákazníků.

Zóna 2. Jak srovnávat? Jsou prozkoumány procesy a metody, které jsou základem kritických faktorů úspěchu. Ředitel společnosti musí odpovědět na následující otázky:

· Je proces (technologie) pevně daný?

· Kdo je můj klient?

· Jaká jsou očekávání mého klienta?

· Rozumí zaměstnanci procesu nebo technologii?

· Jsou činnosti potřebné k dokončení každého dílčího úkolu identifikovány a zahrnuty do akčního plánu?

Zóna 3: Kdo je nejlepší? Při studiu partnera pro benchmarking byste se neměli zaměřit na podnik jako takový, ale na procesy nebo technologie, které se v něm provádějí.

Postup je následující:

· Hledejte ve svém vlastním podniku procesy, které lze porovnávat (interní benchmarking.

· Vyhledejte procesy ke srovnání na trhu, kterému vaše společnost slouží (konkurenční benchmarking.

· Vyhledejte procesy pro srovnání ve vašem obchodním sektoru (funkční benchmarking.

· Vyhledejte procesy, které chcete porovnat mimo vaše odvětví (obecné srovnávání.

Zóna 4: Jak fungují nejlepší podniky? Musíte analyzovat procesy, které vám umožní dosáhnout nejlepších výsledků, a určit důvody nesrovnalostí mezi údaji vaší společnosti a referenční společnosti. Poté musíte tyto procesy implementovat ve vašem podniku. V tomto případě je nutné:

· jasně formulovat cíl;

· určit, jaké prostředky budou použity k dosažení tohoto cíle;

· plánovat termíny a zdroje.

Velmi často máme tendenci zkoušet kariérní příklady jiných lidí, soustředit se na ně a někdy je dokonce kopírovat. Kupujeme si knihy autorů, kteří mluví o své cestě k úspěchu, chodíme na semináře a přednášky, často upřímně věří, že cesty z bodu A do bodu B jsou ve většině případů téměř stejné a potřebujeme jen správného průvodce. V důsledku toho se musíte ohlédnout a přemýšlet, co se pokazilo. Ve skutečnosti, abyste svou cestu úspěšně dokončili, nemusíte se zcela spoléhat na autoritu někoho, kdo už byl v cíli. Pojďme zjistit, jak se správně učit ze zkušeností jiných lidí a na co byste měli věnovat pozornost.

1. Bod A

Začátek vaší cesty a ta vybraná jako příklad se nemusí vždy shodovat. V závislosti na tom se může lišit také trvání a povaha pohybu. Možná, že osoba, na kterou cílíte, byla v mnohem příznivějších podmínkách, což od něj ve výsledku vyžadovalo mnohem jednodušší akce, než budete muset udělat vy. A naopak: pokud se nyní nacházíte v příznivějších podmínkách, není třeba, abyste jeli objížďkami a extra námahou - přímá cesta je otevřená. Pokud například někdo potřeboval k zahájení vlastního podnikání dlouho vybírat tým profesionálů a vy je již znáte a máte zkušenosti se spoluprací. Zároveň tato osoba již měla potenciální investory a vy musíte spustit crowdfundingovou kampaň - v tomto případě bude úplné kopírování akcí jiných lidí k ničemu, alespoň v raných fázích.

2. Bod B

Kde očekáváte, že skončíte. Nemá smysl následovat někoho, kdo jde úplně jiným směrem, i když zpočátku máte nějakou společnou část cesty. Iluze „společného bodu A“ vytváří dojem, že všechny další akce budou podobné. To se často děje ve školních a univerzitních skupinách, kdy se studenti ocitají ve stejných podmínkách a jiní se snaží zopakovat úspěšné příklady určitých lidí. Ale v určitých fázích musíte udělat svá vlastní rozhodnutí, která někdy vyžadují radikálně opačné akce. A pak třeba odložíte obecné učebnice, zapíšete si jiné kurzy, přihlásíte se na úplně jiné stáže. Než tedy někoho zkopírujete, rozhodněte se pro svůj vlastní konečný (nebo alespoň průběžný) cíl, abyste jasně pochopili, která možnost dosažení cíle je pro vás správná a která ne.

3. Analýza příležitostí

Když posloucháte nebo čtete konkrétní příběh o úspěchu, vždy analyzujte, co přesně by mohlo pomoci osobě, na kterou cílíte, a co máte také k dispozici: podobné osobní vlastnosti, stejné město bydliště, stejně rozvinuté schopnosti v určité oblasti, znalosti a dovednosti v určitý obor atd. Chcete si například zopakovat úspěšnou zkušenost slavného podnikatele. Vyvinul si schopnost komunikovat s lidmi, vyjednávat, prodávat – a totéž můžete říci o sobě. Pak můžete stejně jako on převzít hlavní práci uzavírání obchodů a vztahů s klienty, další úkoly delegovat na zaměstnance.

4. Proti systému

Když se každý rozhodne jít „prošlapanou cestou“ a dosáhnout průměrných výsledků, jsou to anti-příklady, které dosahují úspěchu, co přitahuje veškerou pozornost. Co když je jejich zkušenost nejvíce odhalující? Například Mark Zuckerberg odešel z Harvardu a vytvořil Facebook – možná byste podle jeho příkladu neměli ztrácet čas na univerzitě, ale začít hned s něčím slibným?

V takové situaci je důležité umět zjistit, zda máte co do činění s pravidlem nebo výjimkou. Pokud je například rozhodnutí opustit univerzitu založeno pouze na izolovaných příkladech od ostatních, a tedy na předpokladu, že „univerzita je ztráta času, musíte méně studovat a více jednat“, pak v důsledku zbaveni možnosti získat důležité teoretické znalosti, které by nám snad mohly pomoci v budoucnu dosáhnout více.

Někdy je lepší nabrat rychlost trochu déle, než udělat špatný start a začít znovu. Ale pokud vám něco v životě opravdu překáží, například jste si špatně vybrali povolání, pak byste opravdu neměli držet, ale raději se zaměřit na jiné způsoby, jak dosáhnout toho, co chcete. Hlavní věcí je vzít v úvahu příklady jiných lidí, nikoli jako přímý návod k jednání, a zvážit, zda je ta či ona možnost v konkrétním případě přijatelná.

5. Nejsou zřejmé důvody úspěchu

Při čtení biografií úspěšných jedinců věnujte pozornost nejen tomu, jaké kroky podnikli, aby dosáhli svého cíle. Analyzujte, co je mezi řádky a co není hned patrné. Například, že šťastná náhoda a klíčová setkání v mnoha úspěšných příbězích by se neuskutečnily, kdyby na sobě lidé nepracovali, nezdokonalovali své dovednosti atd. Příběh člověka zhodnoťte komplexně s přihlédnutím ke všem složkám, pozitivním i negativním. Jedině tak pochopíte, co je ve vašem případě vhodné a použitelné.