Jak vytvořit personální rezervu v podniku. Jak správně vytvořit personální rezervu společnosti. hlavní zásady, na nichž je založena práce s personální rezervou

Obecně lze personální rezervu charakterizovat jako skupinu specialistů, kteří splňují určité požadavky, absolvovali výběrové a kvalifikační školení a jsou potenciálně připraveni stát se manažery. Zdrojem personální rezervy pro manažerské pozice se mohou stát vedoucí malých poboček a divizí, hlavní a vedoucí odborníci, mladí specialisté, kteří úspěšně ukončili stáž atd.

Je však třeba objasnit, že v závislosti na specifikách a potřebách organizace lze personální rezervu tvořit od zaměstnanců všech kategorií. Velké průmyslové podniky mají často potíže s výběrem vysoce kvalifikovaných pracovníků a přípravou uchazečů na pracovní místa velitele, vedoucího velitele, vedoucího směny nebo správce stavby atd.

Proč jsou potřeba záložníci?

Personální rezerva v podniku pracuje především na snižování fluktuace zaměstnanců. Navíc to šetří zdroje společnosti, které by utratily za výběr, přizpůsobení a školení nových zaměstnanců. Nově volná pracovní místa jsou obsazena již vyškolenými odborníky, kteří jsou motivováni k rozvoji, což také ovlivňuje celkovou úroveň kvalifikace zaměstnanců. Mezi cíle vytváření personální rezervy organizace stojí za zmínku posloupnost v řízení a zvýšení loajality zaměstnanců.

Personální rezerva pomáhá posilovat firemní kulturu, což zvyšuje osobní odpovědnost každého zaměstnance za oblast jeho práce a za celkový výsledek.

„Ve velké výrobní společnosti, kde jsem pracoval několik let, byla personální rezerva součástí Talent Managementu, jejímž hlavním úkolem bylo zajistit dostupnost požadovaného počtu talentů se správnou úrovní školení pro dosažení obchodních cílů podniku. Přímo byla vytvořena personální rezerva s cílem rychle a efektivně nahradit vedoucí pozice. Byly rozlišeny tři skupiny: mobilní rezerva (zaměstnanci, kteří jsou připraveni, včetně přesunu do jiného města), místní obecná rezerva a místní úzká rezerva (pro jedinečné pozice), “říká Olga Kutsko, certifikovaná členka Institutu CIPD, absolventka Nottingham Trent University 2014, zkušenosti HR práce více než 9 let.

Kde začít?

Společnost se rozhoduje vytvořit personální rezervu na základě důkladné analýzy obchodní strategie společnosti. Pokud jsou plány na rozvoj nových trhů, zahájení nových projektů, seznam rezervátorů je nejlepší volbou pro školení personálu, zajišťuje rychlé obsazení volných míst interními kandidáty. Pokud je zvolen kurz pro udržení stability, zachování stávajících zákazníků, pak by logika práce s personální rezervou měla být jiná.

Důležitou roli hraje také studium příčin fluktuace zaměstnanců: identifikují se nejproblematičtější pozice, portrét odcházejících osob a důvody propouštění. Výsledky analýzy dat pomáhají určit, jaký typ zaměstnanců je pro tuto pozici potřebný, a určit kritéria výběru uchazečů.

Velké společnosti rozlišují dvě oblasti práce: interní a externí personální rezervy. Interní forma pracujících zaměstnanců, kteří jsou buď připraveni přestěhovat se na nové místo, nebo mají potenciál rozvíjet potřebné kompetence. Seznam pracovních míst, které se mohou stát zdrojem kandidátů na cílená pracovní místa, je vypracován po analýze problémových pracovních míst a / nebo vyhlídek na rozvoj podniku.

Externí rezerva zahrnuje kandidáty, kteří úspěšně prošli pohovorem s personálními manažery, ale z řady důvodů nezačali pracovat v organizaci. Mezi potenciálně zajímavé uchazeče mohou patřit i specialisté, jejichž údaje jsou získány po analýze trhu práce v zájmovém odvětví.

Ve fázi plánování je také důležité objasnit, kolik uchazečů bude rezervováno pro konkrétní volné místo. Nadměrná rezerva je plná určitých rizik, budeme o nich hovořit o něco níže.

Jak hodnotit kandidáty?

Společnost stanoví výběrová kritéria pro uchazeče individuálně pro každé volné pracovní místo. Kromě toho lze soulad s maximálním počtem požadavků považovat za samostatně posuzovaný ukazatel.

Kritéria výběru pro personální rezervu mohou být tato:

Stáří. Pro kandidáty na vyšší vedoucí pozice je maximální věk 45 let a pro budoucí manažery na střední úrovni je nejlepší interval 30–35 let. U pracovních volných pracovních míst bude maximální limit 35 let.
Vzdělávání. Podniky nejčastěji prezentují vysokoškolské vzdělávání na manažerských pozicích jako povinný požadavek a speciální vzdělávání pracovníků.
Výsledky odborné činnosti. Záložník musí nejen důsledně plnit své povinnosti v plném rozsahu, ale také být připraven ukázat zlepšený výsledek.
Připravenost kandidáta na rozvoj je jedním z nejdůležitějších výběrových kritérií. Touha učit se, učit se novým schopnostem, schopnost ovládat nové znalosti a technologie.
Zkušenosti ve společnosti na základní pozici. Toto kritérium není nutné pro společnosti, které aktivně využívají externí trh práce při hledání uchazečů, tj. Tvoří externí personální rezervu. Pro mnoho organizací je však důležité, do jaké míry osoba přijímá firemní zásady, vnitřní politiku.

Seznam požadavků lze doplnit s ohledem na průmyslovou charakteristiku podniku, specifika postavení nebo podnikové zásady. U pracovníků to může být minimální úroveň kvalifikace nebo rozvoj souvisejících specializací. Pro manažery - mobilita, schopnost změnit místo pobytu, odolnost vůči stresu atd.

„V jedné z hlavních společností na opravu ropných, plynových a energetických zařízení právě realizujeme projekt na vytvoření personální rezervy. Klíčovými kategoriemi jsou předák, předák a vedoucí obchodu. Za tímto účelem testujeme detekční techniku \u200b\u200bHiPo (vysoký potenciál) ve dvou oblastech - potenciálních pracovníků a řemeslníků. Identifikace potenciálních zaměstnancůna základě tří složek: analýza KPI, zpětná vazba od vedoucího obchodu a roční rozhovor se zaměstnancem, který zahrnoval rozhovor o kompetencích. Po analýze výsledků bude schválen seznam nadějných zaměstnanců. Do budoucna plánujeme zřídit Assessment Centre na základě SHL, vést školení, zapojit záložníky do řešení dalších problémů výroby a společnosti jako celku, “sdílí své zkušenosti Olga Kutsko.

Vybraní kandidáti, co bude dál?

V moderních společnostech, jejichž tvorba personální rezervy nepatří do krátkodobých volných pracovních míst, ale provádí fázové vzdělávání slibných pracovníků, je pracovní plán s rezervátory rozložen do několika oblastí:

individuální plán profesního růstu každého kandidáta - v závislosti na počáteční úrovni školení, zkušeností, vzdělání;
nezbytné školení a další vzdělávání vybraných zaměstnanců - mohou to být interní vzdělávací programy, stáže nebo kurzy dalšího vzdělávání, například na přední průmyslové univerzitě;
sledování a analýza dynamiky vývoje každého z rezervátorů.

„V naší společnosti existují různé vzdělávací programy pro zaměstnance. Vše záleží na tom, jaký vektor plánuje specialista vyvinout. Jsou možné tři možnosti: vedoucí, odborník, manažer. A pro každý směr je vybrána jeho vlastní „náplň“: obecné vývojové kurzy, odborné programy a školení. Proto pro liniové manažery se kromě specializovaného školení doporučuje školení o rozvoji manažerských dovedností. A čím vyšší je úroveň budoucího vůdce, tím hlouběji jsou vypracovány. K trénování talentovaných zaměstnanců využíváme interní vzdělávací zdroje a získáváme externí odborníky, “uvedla Natalya Sidorová, manažerka školení v SKB Kontur.

Důležitou roli hraje pomoc zaměstnanci při vstupu na nové místo. Aby byl adaptační proces bezbolestný, je nutné zahrnout kandidáty do systému řízení podniku na nové úrovni i ve fázi přípravy. Doporučení platí také pro rezervátory pracovních specialit: zvládnutí nových funkcí a pravomocí usnadní přechod zaměstnance z jedné úrovně na druhou.

Zpětná vazba od samotného kandidáta, jeho kolegů a podřízených ve všech fázích přípravy pomůže vyvodit závěry o správnosti výběru, upravit vzdělávací program pro specialistu na lidské zdroje.

Kde mohu udělat chybu?

Při plánování věnujte pozornost především obchodní strategii podniku, vypočítat, které z klíčových potřeb budou relevantní za 3-4 roky. Možná bude pozice, na kterou připravujete kandidáty, během růstu společnosti vážně změněna. Pro tvorbu předpovědí můžete použít informace o konkurentech, kteří již prošli touto fází rozvoje podnikání, průmyslovou analýzou.

Rizika při tvorbě personální rezervy jsou také spojena se situací, kdy je osoba příliš dlouhá v personální rezervě pro určitou pozici, například pokud je dynamika růstu společnosti nesprávně vypočtena nebo byla rezerva nadměrná. Zaměstnanec nevidí okamžité kariérní vyhlídky a ztrácí zájem o další zdokonalování, školení. Druhá možnost - žadatel „převyšuje“ navrhované stanovisko. A v tom a v jiném případě existuje riziko, že vyškolený kvalifikovaný odborník nabídku konkurentů přijme.

A co dokumenty?

Veškerá práce s personální rezervou, počínaje fází plánování, je regulována místním regulačním aktem. Může to být ustanovení o personální rezervě. V tom nezapomeňte uvést cíle a cíle této oblasti činnosti, postup pro vytvoření rezervy personálu, výběrová kritéria a organizaci práce se záložníky.

Vzorky interních dokumentů se sestavují jako přílohy tohoto dokumentu, například dotazník pro uchazeče, formulář zpětné vazby od jeho nadřízeného atd.

Provádět jmenování nebo převod zaměstnance z personální rezervy obvyklým způsobem, prostřednictvím příkazů vedoucího, změn v pracovních knihách a osobních kartách.

O tom, jak automatizovat práci s personální rezervou pomocí programu Kontur-Personnel, budeme hovořit v následujícím článku.

Základní principy tvorby personální rezervy jsou omezeny na následující aspekty:

význam personální rezervy - potřeba kandidátů z personální rezervy by měla být objektivně odůvodněna a odrážet potřeby podniku;
shoda kandidáta z rezervy budoucího místa - s kvalifikací kandidáta na místo, které má být nahrazeno, musí být jasně definovány profesní a kvalifikační požadavky;
vyhlídky uchazeče z personální rezervy - orientace na profesní růst a rozvoj, stanovení obecných požadavků na uchazeče.

Zejména při použití organizačního a manažerského modelu by výběr kandidátů na personální rezervu měl zohledňovat nejen obecné požadavky, ale také profesní požadavky, jakož i odhadované hodnocení způsobilosti budoucího manažera na nové pozici.

Hlavní zdroje pro vytvoření personální rezervy v organizaci jsou:

vyšší zaměstnanci (k posunu v manažerské hierarchii);
hlavní a vedoucí specialisté (pro obsazení manažerských pozic);
odborníci s odpovídajícím vzděláním a prokázali vysokou efektivitu své práce;
mladí profesionálové, kteří úspěšně absolvovali stáž (pro dlouhodobý rozvoj s následným nahrazením na vyšších pozicích).

Vytvoření personální rezervy

Tvorba personální rezervy je systematický přístup k výběru konkrétních zaměstnanců organizace pro jejich další propagaci v této organizaci.

Koncept tvorby personální rezervy

Tato koncepce zahrnuje nominaci takových zaměstnanců na manažerské pozice, které mají odborné schopnosti, prokazují dobré pracovní výsledky a mají určité vedoucí vlastnosti. Zaměstnanci, kteří mají kladná kritéria pouze v jedné nebo dvou oblastech, tedy nespadají do personální rezervy, i když jsou to například vysoce profesionální a produktivní zaměstnanci nebo mohou kompetentně organizovat práci svých podřízených.

V závislosti na přijaté koncepci práce s personální rezervou, na práci provedené za účelem posouzení skutečných potřeb společnosti pro záložníky, jakož i na předpisech a požadavcích na záložníky, se společnost může uchýlit k jednomu ze dvou modelů. V každém případě se tvorba rezervy provádí hodnocením uchazečů a jejich vývoje s následným jmenováním na určitá místa v souladu se současnými potřebami a stávajícími rezervami.

V přímém modelu tvorby personální rezervy se sestavuje seznam uchazečů o personální rezervu bez zohlednění kritérií pro výběr. Místo předběžného posouzení záložníků se provádí v době potřeby konkrétního postavení. Po kontrole uchazečů z personální rezervy na obsazení volných pracovních míst se vybraný rezervující podrobí stáži v procesu obsazení volného pracovního místa, po které následuje zkušební doba, po které je na daném pracovním místě schválen, nebo jeho kandidatura je považována za nevhodnou ke schválení na tomto pracovním místě.

Podle tříúrovňového modelu by personální rezerva měla být vytvořena na základě určitých kompetencí, které musí splňovat zaměstnanci vybraní pro personální rezervu, což musí zase potvrdit výsledky hodnocení záložníků. Použití personální rezervy předpokládá zvýšení profesionální úrovně a rozvoj manažerských kompetencí mezi záložníky až do okamžiku, kdy je bude potřeba. Efektivnost vývoje rezervistů je určena konečným hodnocením, podle získaných výsledků jsou vytvářeny cílové skupiny rezervátorů, kteří jsou připraveni na jmenování do nahrazené pozice. Ve vztahu k ostatním záložníkům, kteří neprošli závěrečným hodnocením, se program rozvoje personálních rezerv provádí obdobně jako v předchozí fázi, která opět končí konečným hodnocením.

Modely tvorby personálních rezerv se používají jako součást systému personálního rozvoje. Tento aspekt se projevuje v zásadách relevantnosti personální rezervy, souladu rezervujícího s požadavky na budoucí pozici a perspektivách rezervujícího pro budoucí rozvoj v profesionálním a manažerském plánu. V konečném důsledku práce na implementaci modelu personální rezervy formalizujeme program práce s personální rezervou, která zahrnuje posouzení potřeby personální rezervy, úpravu požadavků na rezervy, posouzení kandidátů, vývoj rezervátorů a jejich následné jmenování na určitá místa.

V moderních podmínkách vycházejí společnosti z obousměrné strategie tvorby a rozvoje personální rezervy na základě provozních a strategických potřeb rezerv, s přihlédnutím k optimalizaci počtu personálních rezerv. V rámci posuzování kompetencí jsou uplatňovány postupy posuzování, jejichž výsledkem je stanovení úrovně rozvoje zaměstnance hodnocených kompetencí. Výsledkem je spolehlivé vyjádření úrovně úspěšnosti záložníka v pozici, ve které je hodnocen. Je důležité používat standardní metody výcviku a rozvoje fondu talentů na pracovišti i mimo něj, včetně používání systémů distančního vzdělávání.

Postup vytváření personální rezervy

Hlavním směrem pro vytvoření personální rezervy je vertikální propagace ve vnitřní hierarchii organizace. V rámci toho jsou zaměstnanci jmenováni a dále propagováni v rámci vertikální správy s určitými odbornými dovednostmi a schopnostmi, které jim umožní efektivně provádět manažerské úkoly a přijímat objektivní rozhodnutí. Méně často se tvorba personální rezervy používá pro horizontální rotace při nahrazování zaměstnanců v různých pobočkách nebo samostatných divizích jednoho podniku.

V závislosti na cílech vytvoření personální rezervy existují dva modely:

Organizační a strukturální.
Organizační a manažerské.

Každý z nich může být jednoduchý nebo tříúrovňový.

V rámci organizačního a strukturálního modelu je personální rezerva tvořena na základě plánovaných změn, které budou provedeny v rámci stávající organizační struktury organizace a v souladu s personální tabulkou. Ve skutečnosti je personální rezerva vytvořena na základě specifických potřeb organizace, které vznikají v důsledku změn v hlavním podnikání nebo plánované výměny volných pracovních míst. V souladu s tímto modelem je personální rezerva tvořena na určité časové období a po jejím uplynutí by měla být plně využita pro plné personální obsazení podniku.

Organizační a manažerský model pro vytvoření personální rezervy je založen na skutečnosti, že společnost definuje registr manažerských pozic, které jsou klíčové pro hlavní činnost organizace. V souladu s tímto rejstříkem se pro každý z těchto pracovních míst vytváří personální rezerva, bez ohledu na to, zda je plánováno nahrazení zaměstnanců, kteří je obsazují, nebo v dohledné budoucnosti to není zjevně nutné.

Pokud je v organizačně-strukturálním modelu personální rezerva tvořena jak od interních zaměstnanců, tak od externích kandidátů, kteří jsou vybíráni při pohovorech předem, pak organizačně-manažerský model předpokládá orientaci výhradně na své vlastní zaměstnance. Zásadní rozdíl je také v tom, že organizační a strukturální model vám umožňuje spravovat personální rezervu na pracovní místa na jakékoli úrovni a oblasti činnosti organizace a organizační a manažerský model zahrnuje vytvoření personální rezervy pouze pro administrativní a manažerské pozice.

Výběr modelu tvorby personální rezervy v praxi se provádí na základě úkolů, kterým společnost čelí, a také v závislosti na dostupných finančních a časových zdrojích. Obsahově je organizační a strukturální model a priori funkčnější, pokud jde o provádění, a méně nákladný, pokud jde o výdaje na finanční zdroje. Organizační a manažerský model je spolehlivější a komplexnější, což vám umožňuje předem připravit a vytvořit manažerskou rezervu a v budoucnu rozvíjet požadované odborné dovednosti a vlastnosti.

Z pohledu svého účelu jsou modely tvorby personální rezervy zaměřeny na vytvoření podmínek pro objektivní výměnu zaměstnanců, jak běžných, tak administrativních.

Organizační a strukturální model se používá, když vzniknou jednorázové potřeby podniku na nahrazení zaměstnanců, a model organizace a řízení je více zaměřen na zlepšování kvality řízení interních podnikových procesů jako celku. Organizační a manažerský model tvorby personální rezervy však nevylučuje sestavení komplexního programu založeného na predikci možných změn na základě převládajících trendů ve společnosti v oblasti nahrazování vedoucích pracovníků.

Hlavní nevýhody těchto modelů, které vznikly v důsledku objektivních rysů vytvoření personální rezervy, lze považovat za následující:

nízká odborná úroveň jmenovaných rezervátorů;
dlouhodobá povaha pracovních programů s personální rezervou, která zásadním způsobem omezuje schopnosti organizace;
odmítnutí uznat závislost tvorby personální rezervy na stávajících výrobních a organizačních potřebách;
formalismus formování personální rezervy.

Ve skutečnosti se tyto nedostatky projevují, pokud neexistuje model pro vytvoření personální rezervy. Jedním z projevů této situace je přítomnost mnoha dokumentů, kterými se proces řídí, ale cíle nejsou definovány. V důsledku toho organizace nemůže objektivně vytvořit personální rezervu.

Práce s personální rezervou organizace

Výsledkem implementace modelů personálních rezerv v organizaci je program práce s personální rezervou, který zahrnuje následující prvky:

Rozvoj zaměstnanců zahrnutých do personální rezervy;

Existují dva hlavní přístupy k práci s personální rezervou.

První přístup je založen na plánování nástupnictví. Tato zásada je zaměřena na skutečnost, že pro všechny klíčové pozice by rezervní pracovníci měli být připraveni předem, splňovat stanovená kritéria a jejich profesní úroveň by měla být zvýšena v souladu se strategií rozvoje zaměstnanců.

Druhý přístup je zaměřen na práci se skupinou zaměstnanců s nejvyšším odborným potenciálem. V tomto případě je program práce s personální rezervou zaměřen výhradně na propagaci nejtalentovanějších, kompetentních, odpovědných a kvalifikovaných zaměstnanců. Zároveň jsou zahrnuty do personální rezervy bez odkazu na konkrétní pozici.

Hlavní cíle personální rezervy:

vytvoření podmínek pro rychlé nahrazení klíčových pozic v organizační struktuře vyškolenými, kvalifikovanými a loajálními zaměstnanci společnosti;
motivace zaměstnanců společnosti na základě vytváření jasných vyhlídek na profesní rozvoj a kariérní růst v této společnosti pro kompetentní a talentované zaměstnance.

Můžeme tedy dojít k závěru, že program práce s personální rezervou úzce souvisí se systémem hodnocení v rámci společnosti. Současně vývoj pracovního programu s personální rezervou umožňuje snížit celkový počet klíčových pozic, na které by měli být rezervisté připraveni předem, převést práci s personální rezervou do použité roviny a zkrátit plánovací horizont do střednědobého období.

Předběžné postupy před vytvořením personální rezervy:

předpovídat změnu ve struktuře řídícího aparátu;
zlepšit propagaci zaměstnanců;
určit míru nasycení rezervy pro každé pracovní místo nebo skupinu identických pracovních míst (kolik kandidátů z rezervy je pro každé pracovní místo nebo jejich skupinu);
určit míru zajištění rezervních pozic pro zásoby.

Poté by měly být stanoveny provozní a strategické požadavky na rezervy.

Ukazatele pro stanovení optimálního počtu personálních rezerv

V souvislosti s uplatněním metod personálního rozvoje umožňuje personální rezerva vybírat cílové zaměstnance, kteří se stanou prioritními kandidáty na obsazení klíčových manažerských pozic v případě, že je taková potřeba v organizaci objektivně přítomna. Výcvik personální rezervy umožňuje nejefektivnější využití personálu, optimalizaci výběru a pohybu vyšších pracovníků, zajištění kontinuity řízení. Tyto podmínky se jeví jako vhodné pro zajištění úspěšného fungování společnosti v dlouhodobém horizontu.

V moderních podmínkách standardní metody, které poskytují společnostem loajální zaměstnance, například bonusy, vyplácení bonusů, náhrada společensky významných výdajů atd. prakticky nefungují, protože se v zásadě neliší od podobných nabídek konkurentů. Výzvou je formování firemního zájmu zaměstnanců o další rozvoj, kariérní růst a kariérní postup v této společnosti.

Zároveň potenciální budoucí administrativní zaměstnanci s formovaným zájmem o společnost, kteří se zajímají o kariérní růst a další postup ve společnosti, představují velký potenciál pro společnosti, které ve své touze využívat ji rozvíjejí specializované programy zaměřené na stimulaci zájmu a motivace zaměstnanců.

Použití interní personální rezervy pro vzdělávání vedoucích zaměstnanců je možné za dvou podmínek:

Existence stávajícího postupu oceňování podniků;
Organizace školení zaměstnanců.

Technologie rezervy pracovních sil:

posouzení manažerských dovedností uchazečů o rezervu;
konkrétní postup pro zápis zaměstnanců do personální rezervy;
jak jsou rezervisté připraveni na budoucí řídící činnosti zahrnující vyšší úroveň odpovědnosti a vedení;
podmínky školení školitelů před jmenováním;
otázky odpovědnosti za práci s personální rezervou, pokud jde o školení vedoucích pracovníků.

Správa personálních rezerv

Správa personálních rezerv znamená použití v organizaci sociálních a manažerských technologií pro vytváření a využívání personální rezervy na základě integrovaného systému a formalizace.

Pouze sociální a manažerské technologie, které integrují technologie koordinovaného dopadu na tyto procesy, technologie pro určování efektivity manažerského dopadu a předpovídání očekávaných důsledků, mohou integrovat aplikované sociální technologie do efektivního systému práce s rezervou personálu.

Řízení personální rezervy zahrnuje vývoj a implementaci v praxi organizace technologií pro sociologickou diagnostiku, organizační a manažerský dopad a hodnocení účinnosti rezervátorů. Je třeba poznamenat, že správa personální rezervy je založena na zásadě důležitosti rezervy, to znamená, že potřeba vyměnit pracovní místa musí být skutečná.

Zahrnutí do rezervy je založeno na třech kritériích:

dostupnost vhodného vzdělání;
projev pozitivních profesních kvalit v pracovním procesu;
úspěšné manažerské úkoly na jejich úrovni.

Podle standardní struktury by program personálních rezerv měl obsahovat následující prvky:

Identifikace a analýza potřeby vytvoření personální rezervy s přihlédnutím k povaze a povaze potřeby;
Regulace požadavků na zaměstnance zařazené do personální rezervy;
Hodnocení kandidátů na personální rezervu;
z počtu zahrnutého do personální rezervy;
Jmenování záložníků na určité pozice v souladu s potřebami organizace při vytváření fondu talentů.

Formalizace práce s personální rezervou zahrnuje tři složité fáze:

I. Analýza požadavků na minimální rezervy;

II. Tvorba rezerv;

III. Záložní tréninky.

V souladu s těmito kroky bude správa personálních rezerv v souladu se systémem.

Fáze I. Analýza požadavků na rezervy.

Analyzovat potřebu pracovních míst a předpovídat změnu zaměstnanců;
Naplánujte optimální rezervu stanovením stupně rezervy s rezervou na klíčové pozice;
Profilování cílených kompetencí, které odpovídají modelu kompetencí zavedenému ve společnosti, v souladu s požadavky klíčových pozic.

Kromě toho je v této fázi správy personálních rezerv nezbytné stanovit stupeň nasycení rezervy pro každou klíčovou pozici a skupinu klíčových pozic, tj. kolik kandidátů z rezervy by mělo být pro každou pozici a pro skupinu jako celek. Z tohoto důvodu budou podle výsledků první fáze spolehlivě stanoveny současné a budoucí požadavky na rezervy.

Při určování optimálního počtu rezervních pracovníků je třeba vzít v úvahu následující aspekty:

potřebu vedoucích pracovníků v krátkodobém a střednědobém horizontu a také plánování delšího horizontu až pěti let;
skutečný počet aktuálně připravené rezervy pro každou z klíčových pozic, bez ohledu na to, kde byl zaměstnanec zapsaný do rezervy vyškolen;
přibližné a přípustné procento odchodu do důchodu z personální rezervy jednotlivých zaměstnanců, například z důvodu neplnění individuálního vzdělávacího programu, v souvislosti s cestou do jiného regionu atd .;
celkový počet obsazených klíčových pozic.

Při sestavování rezervních seznamů je třeba vzít v úvahu následující body:

kategorie pracovních míst, které jsou základní pro vytvoření rezervy, diferenciace rezervy v závislosti na konkrétní strukturální a kriteriální povaze seznamu pracovních míst;
zajistit možnost předběžného výběru zástupců pro klíčové pozice v případě nouze, kdy je nutné bezodkladné nahrazení;
určujícími faktory by měla být produktivita a profesní úroveň, jakož i úroveň vzdělání, což je důležité pro posouzení vyhlídek na další růst v kariérním žebříčku pro všechny hodnocené kvality.

Fáze II. Vytvoření rezervy.

Regulovat požadavky na rezervisty na základě existujících formalizovaných seznamů kompetencí a kvalifikačních požadavků na klíčové pozice;
Posoudit a vybrat rezervisty, kteří vytvořili konečný seznam uchazečů o rezervu, na základě existujících formalizovaných metod hodnocení a metodiky konkrétního zaměstnance;
Zkontrolujte rezervátory plánované pro budoucí nahrazení klíčových pozic z hlediska souladu s kompetencemi.

Při tvorbě rezervy je nutné určit řadu faktorů:

kdo může a měl by být zařazen do seznamů kandidátů na rezervu;
který z uchazečů na rezervním seznamu by měl být vyškolen;
jaká forma školení se má vztahovat na každého uchazeče, s přihlédnutím k jeho individuálním charakteristikám a vyhlídkám na použití ve vedoucím postavení.

K vytvoření rezervy se navrhuje použít následující metody:

analýza dokumentárních dat - zprávy, autobiografie, charakteristiky, výsledky hodnocení zaměstnanců a další dokumenty;
rozhovor se slibným záložníkem za účelem identifikace zájmových informací (aspirace, potřeby, motivy chování atd.);
sledování chování zaměstnanců v různých pracovních situacích;
hodnocení výsledků pracovní činnosti - produktivita práce, kvalita provedené práce atd .;
postupy posuzování.

Při použití těchto metod se vytvoří tři typy informačních polí:

hodnocení záložníků na základě kritérií;
faktická data;
výsledné hodnocení kvalit specialistů.

Kromě toho lze zvážit následující faktory:

odborná charakteristika odborníka;
seznam příspěvků, které mohou sloužit jako výchozí bod pro rezervátory;
omezit omezení kritérií (vzdělání, věk, délka služby atd.) rezervujících;
hodnocení výsledků formalizovaných kompetencí konkrétního záložníka;
názor manažerů a kolegů ohledně konkrétního záložníka;
výsledky hodnocení potenciálu rezervátora (manažerské dovednosti, schopnost učení, schopnost rychle zvládnout teorii a praktické dovednosti).

Pomocí metodiky konkrétního zaměstnance v této fázi práce s personální rezervou jsou řešeny následující úkoly:

hodnocení kandidátů na personální rezervu;
porovnání kvality jednotlivých uchazečů s přihlédnutím k požadavkům, které jsou nezbytné pro vyhrazené místo;
posouzení rezervátorů a výběr nejslibnějších z hlediska rozvojového potenciálu lidského kapitálu a proveditelnosti nahrazení klíčových pozic.

Podle výsledků hodnocení a srovnání uchazečů je stanoven a upraven registr personálních rezerv.

Fáze III. Záložní tréninky.

Školení a rozvoj záložníků v souladu se strategií rozvoje personálu, metodami školení a rozvoje personálu;
Konečné posouzení kompetencí záložníků;
Přijmout příslušné rozhodnutí o proveditelnosti obsazení klíčových pozic nebo o potřebě dalšího rozvoje.

Podstatou této fáze řízení personálních rezerv je, že pro případné nahrazení klíčových pozic nestačí pouze vybrat zaměstnance schopné povýšení - je důležité je řádně připravit na tuto pozici a organizovat jejich rozvoj v profesionálním a manažerském plánu.

Celkově je pro rozvoj personálu připsaného do personální rezervy, včetně případného nahrazení klíčových pozic, nutné vytvořit tři typy programů přímého rozvoje:

obecný rozvojový program - základní výcvik záložníků, včetně doplňování znalostí o některých otázkách vědy a praxe, školení v oblasti speciálních manažerských dovedností nezbytných ke zlepšení efektivity řízení;
program zvláštního rozvoje - distribuované školení záložníků, mimo jiné v závislosti na projekci vyhlídek na personální růst, profesní rozvoj a cílené cíle řízení;
individuální rozvojový program - studium specifických manažerských úkolů a rozvoj manažerských dovedností prostřednictvím postupů hodnocení, sociálního a psychologického výcviku.

Cíl správy personálu - výměna klíčových pozic. Proces vytváření a struktura personální rezervy by měly odpovídat ukazatelům provozního nahrazování neobsazených pracovních míst, zejména řídících.

Správa personálních rezerv lze znázornit jako strukturální diagram.

V závislosti na specifikách organizace a seznamu klíčových pozic se zdroje personální rezervy odpovídajícím způsobem mění.

Identifikace nejlepších pracovníků se provádí na základě formalizované a specifické metodiky zaměstnanců.

Kromě toho lze v rámci použití postupů posuzování použít následující formáty:

strukturovaný rozhovor;
řešení případů;
skupinové diskuse;
hry na hraní rolí;
pohovory k testování specializovaných znalostí;
písemná zadání zaměřená na identifikaci zvláštních znalostí;
psychodiagnostické testy;
metody diagnostiky schopností, osobnostní rysy, motivace.

Program rozvoje rezervátorů, který má být nahrazen na klíčových manažerských pozicích, nabízí tři hlavní možnosti:

diferencovaný vzdělávací program založený na základních a aplikovaných aspektech manažerské činnosti ve formě terénního výcviku a mentoringu;
program praktického výcviku v oblasti manažerských a komunikačních dovedností;
program distančního vzdělávání založený na existujícím systému distančního vzdělávání využívajícím telekomunikační technologie.

Výsledky tvorby personální rezervy a vývoj rezervistů zaměřených na obsazení klíčových pozic lze hodnotit na základě výsledků dvouletého období podle ukazatelů uvedených v tabulce.

Ukazatele hodnocení personální rezervy

	Název ukazatele	Hodnota
	Podíl volných míst na klíčových pozicích obsazených rezervátory
	Počet volných pracovních míst podle klíčových pozic
	Celkový počet volných míst na klíčových pozicích
	Celkový počet pozic na klíčových pozicích za období
	Včetně klíčových pozic, na které jsou školeni záložníci
	Celkový počet záložníků
	Včetně záložníků zaměřených na obsazení klíčových pozic
	Míra obratu rezerv
	Počet záložníků rezignujících na vlastní svobodnou vůli
	Celkový počet záložníků

Formalizace správy personálních rezerv umožní účinně implementovat procesy nahrazování klíčových manažerských pozic zaměstnanci připravenými pro práci na těchto pozicích. V důsledku formalizace práce s personální rezervou, zavedení modelu tvorby personální rezervy a zohlednění cílové orientace personálního rozvoje bude vytvořeno další aktivum, které lze kvalitativně a kvantitativně vyhodnotit pomocí metodiky hodnocení lidského kapitálu.

Kdo zítra zaujme klíčové pozice ve vaší společnosti: loajální zaměstnanec ze „zdola“ nebo kandidát na „ulici“? Je lepší o tom přemýšlet dnes.

Tento článek bude stručně hovořit o:

účely vytvoření personální rezervy;
funkce;
algoritmus interakce s poskytovatelem v podobném projektu;
příklady z naší praxe.

Vytvoření personální rezervy je naléhavým problémem pro střední a velké společnosti, protože v mnoha oblastech podnikání dochází k nedostatku zaměstnanců. Nebo alespoň mají zájem o loajální personál, který prošel přizpůsobením firemní kultuře.

Personální rezerva - To je směr práce v organizaci, který nám umožňuje zajistit nástup personálu, uzavřít nové otevírací pozice kvůli rozvoji zaměstnanců v rámci společnosti.

Cíle tvorby personální rezervy

Mají schopnost rychle uzavřít volná místa a zajistit kontinuitu organizace, její efektivitu.
Udržujte kontinuitu v kultuře řízení (a podnikové kultuře obecně), jakož i zvláštní znalosti.
Zvýšit zapojení zaměstnanců tím, že prokáže, že společnost má zájem na rozvoji a udržení svých zaměstnanců.

Vytvoření personální rezervy: stručný algoritmus projektu

Určete, které pozice bude vytvořena.
Zajistěte, aby měl nejvyšší management zájem: prodiskutujte, co je pro ně důležité a jakou podporu jsou připraveni poskytnout. V případě potřeby „prodejte“ myšlenku personální rezervy.
Vytvořte nařízení nebo popis programu (projektu).
Maximální popularizace směru práce: na intranetu, prostřednictvím krátkých informačních schůzek atd.
Proveďte výběr a hodnocení zaměstnanců (potenciálních rezervátorů).
Vytvořte a implementujte program školení, vývoje.
Ladění procesu uzavírání nových volných pracovních míst se záložníky.
Sledujte účinnost personální rezervy.

Rezerva manažerů na pracovní sílu

Společnosti zpravidla vytvářejí personální rezervy na manažerské pozice, tj. Tzv. Manažerské personální rezervy. Často existují návrhy, pokud existují dvě nebo tři úrovně.

Například první úroveň „Lineární manažerské pozice“, druhá úroveň: „Průměrné řízení“, třetí úroveň - rezerva pro pozice top manažerů.

Některé společnosti mají typické pozice. Například ředitel obchodu nebo vedoucí oddělení banky pro obsluhu jednotlivců. A pak je vhodné vytvořit pro každou takovou typickou pozici samostatný personální rezervní program.

Firemní prostředí

Proč je podpora top managementu důležitá, nebudeme popisovat dlouho, protože význam této fáze je zřejmý. Praktický aspekt je následující. Vrcholoví manažeři rozhodují o volných pracovních místech, a pokud z nějakého důvodu dávají přednost externím uchazečům, budou mít zaměstnanci pochybnosti. Velmi rychle si uvědomí existenci dvojího standardu ve společnosti a virtuálnost implementovaných HR programů.

Pro společné porozumění zaměstnancům Programu a pravidla pro zařazení do personální rezervy obvykle společnosti vytvářejí interní regulační dokumenty. Informace jsou poskytovány prostřednictvím intranetu nebo jiných komunikačních kanálů.

Proces a kritéria pro výběr záložníků

Výběr obvykle vypadá jako „trychtýř“, který je schematicky uveden níže.

V tomto případě je to příklad. V závislosti na specifikách společnosti lze jako kritéria a fáze výběru vybrat něco jiného.

Co je důležité při budování systému hodnocení kandidátů na personální rezervu?

Pamatujte, že v popředí není hodnocení kompetencí, ale hodnocení potenciálu pro rozvoj určitých kompetencí.

Zde je několik příkladů z naší praxe:

1. Například pokud je jednou z kompetencí vůdce komunikační dovednosti, pak je personální rezerva posouzena především na přítomnost komunikačního potenciálu. Zaměstnanec nemusí být schopen přednášet nebo mluvit s publikem. Navíc, pokud má sociální odvahu a snaží se komunikovat s lidmi, pak bude rozvoj komunikačních dovedností pro něj mnohem rychlejší a snadnější než pro osobu s omezeným komunikačním potenciálem.

2. Pokud vezmete v úvahu základní dovednost stanovení cílů pro SMART, ti zaměstnanci, kteří mají schopnost dobře strukturovat jakoukoli informaci, ji snadno zvládnou.

3. Strategicky přemýšlejte rychleji ty manažery, kteří jsou schopni pracovat s abstraktními koncepty. Zde si všimneme paradoxu, že jsme si všimli, že „špatní“ provozní manažeři, kteří stěží využívají dovednosti inteligentního stanovování cílů, se mohou stát vynikajícími vrcholovými manažery se strategickou vizí podnikání.

4. Zjistit, jaká motivace konkrétního zaměstnance je jedním z důležitých parametrů výběru.

5. Při formulaci všech kritérií je vhodné jasně pochopit, který manažerský profil je úspěšný a efektivní ve vaší organizaci. Na základě toho se vyplatí rozhodnout o parametrech výběru.

Naše studie ukázaly, že úroveň intelektuálních schopností nakonec nijak nesouvisí s jmenováním záložníka do funkce. Zároveň je důležité pochopit, že analytické schopnosti rozhodně pomáhají zvládnout manažerské dovednosti rychleji.

6. Pro různé úrovně personálu si vyhrazujte svá vlastní hodnotící kritéria. Pokud vyhodnotíme liniové manažery, kteří se ucházejí o střední manažery, pak klíčovými dovednostmi v hodnocení jsou manažerské dovednosti, které budoucí rezervující již má. A pokud existuje hodnocení uchazečů o nejvyšší pozice, pak se hodnocení strategického myšlení nebo přítomnost potenciálu pro rozvoj strategického myšlení stává nezbytným prvkem.

Kdy považovat program personálních rezerv za efektivní?

Pár slov o účinnosti. Musím říci, že v této oblasti zatím neexistují relevantní srovnávací údaje. Níže uvádíme několik pozorovatelných ukazatelů, které naznačují, že proces skutečně funguje:

Lídři v organizaci jsou si vědomi existence fondu talentů a realizovaného vývojového programu.
Při otevírání volných míst jsou rezervisté považováni za prioritní kandidáty.
Nejméně 30% relevantních pozic jsou uzavřeny záložníky.
V personální rezervě nejsou žádní lidé, kteří se tam dostali pouze proto, že musí být ve společnosti udržováni nebo nějakým způsobem motivováni.
Po 1-2 letech je třeba provést novou sadu účastníků programu, protože 80% přešlo na jiné postavení: buď rezervátoři dostali povýšení na nové pozice, nebo byli z jakéhokoli důvodu vyloučeni z rezervy.

Vytvoření personální rezervy: role externích poskytovatelů

Projekty personálních rezerv jsou obvykle realizovány společně: týmem interních personalistů a externích konzultantů. Jaký bude poměr, každá organizace si stanoví sama za sebe. Nejčastěji jsme jako externí konzultanti přitahováni právě k hloubkovému hodnocení, hodnocení.

Je třeba poznamenat, že existují projekty, kdy je účast konzultantů téměř 100%: od vytvoření PR kampaně v rámci organizace, psaní regulačního dokumentu a ukončení implementací specifických školení nebo koučovacích setkání pro rezervátory.

Provádíme téměř kompletní pracovní cyklus, realizujeme projekty personální rezervy. Příklady naší práce zahrnují:

Vývoj „nařízení o personálních rezervách“ pro společnosti ve zpracovatelském a bankovním sektoru.
Hodnotící střediska při výběru do personální rezervy společnosti Ingosstrakh, pojmenované po ONPP Technologiya A.G. Romashina.
Hodnocení "360 stupňů" pro záložníky Alfa-Bank.
Školení záložníků v Sberbank PJSC, Uralibu FC, Ruských železnicích, Avtoframos atd.

Algoritmus pro hodnocení projektu personální rezervy

Naše evaluační projekty mají obvykle následující sled akcí.

Diskutujeme, jaká hodnotící kritéria budou v konečné fázi. Pokud se jedná o manažerskou rezervu, pak ve 100% případů jsme určitě požádáni o vyhodnocení potenciálu vedení, zbytek sady se liší v závislosti na specifikách zákazníka.
Vybíráme a v případě potřeby vyvíjíme nástroje pro hodnocení. Může to být jen testování nebo plnohodnotné hodnotící centrum. Pokud si vzpomeneme na výše uvedené příklady, pak testování stačí k posouzení komunikačního potenciálu. Pro posouzení dovednosti při stanovování cílů jsou vhodné obchodní hry a případy a pro posouzení potenciálu strategického myšlení jsou nutné jak testy, tak případy.
Provádíme.
Vyhodnocujeme kandidáty. Ve vzácných případech zákazník žádá o vypracování individuálních zpráv o kandidátech, což pro společnost vyžaduje další finanční náklady.
Diskutujeme o výsledcích hodnocení a dalším akčním programu rozvoje rezervátorů.

Plánujete projekt personálních rezerv?

Kontaktujte nás! Pomůžeme s regulací, počátečním výběrem a posouzením potenciálu zaměstnanců.

Trendy na trhu práce vedou k negativním změnám v organizacích. Uchazeči o manažerská pracovní místa často vykazují neuspokojivé výsledky. Hlavní metodou výběru profesionálních manažerů je přilákat úspěšného specialistu z konkurenčních společností. Tímto způsobem se používají k vyhledání nejvyšších nebo úzkých profilů.

Ale bez vytvoření systému pro práci se zaměstnanci v rámci organizace je možné, že při výběru běžných zaměstnanců vzniknou potíže. Mluvíme o silném lidském zdroji v podniku - personální rezervě.

Proč je to nutné?

Skupina zaměstnanců, kteří ve své práci vykazují pozitivní výsledky a mají potenciál, je vybrána v rezervě pro následný přechod na manažerské pozice. V případě potřeby jsou vybraní odborníci schopni plodně pracovat ve svých vlastních a souvisejících oborech.

Vytvoření rezervy snižuje náklady na vyhledávání a následnou adaptaci nově příchozích díky již vyškolenému personálu, jehož nehmotná motivace a loajalita k organizaci se zvyšují. Mluvíme o vytvoření personální rezervy provádění činností zaměřených na vzdělávání vybraných zaměstnanců v manažerských funkcích.

Začínáme, kritéria

Chcete-li vytvořit kompetentní systém, dodržujte tři zásady:

je třeba nahradit;
žadatel odpovídá poloze;
existuje zájem kandidáta o profesní růst.

Začátkem práce na vytvoření rezervy je identifikace vedoucích pozic ve společnosti. Vedení odborů, ředitelé odborů a vedoucí pracovníci ovlivňují výsledky organizace. Specialisté na úzký profil, bez nichž bude pracovní proces stoupat, jsou stanoveni v rezervě. Měřítko a specifika podniku určuje počet klíčových pozic v rezervě.

Osobní vlastnosti zaměstnanců v rezervě:

ochota, je-li to nutné, přejít na pobočku organizace v jiném městě;
odolnost vůči stresu a odolnost vůči stresu;
soulad žadatele s obrazem hlavy;
orientační výsledky současných činností;
vnitřní přístup kandidáta na vedoucí pozice. Tuto kvalitu bude moci určit zkušený zaměstnanec náborového oddělení.

Akce k jeho vytvoření:

určit, kolik odborníků bude potřeba za pět let;
zobrazit počet dostupných rezervátorů;
předpovídat procento propouštění podle výsledků;
identifikovat manažery, kteří jsou schopni pracovat v jiných oblastech;
nezapomeňte, že odborníci z rezervy by měli skončit v pozici, pro kterou chtějí růst profesionálně a psychologicky. Jinak zaměstnanec vyhoře a demotivuje.

Možné chyby:

formální výběr odborníků v rezervě bez posouzení znalostí. Výsledkem je nepřítomnost silných pracovníků a přítomnost osob neschopných řídit činnost;
nevymyslený motivační systém pro uchazeče;
nedostatek zpětné vazby od personálního oddělení k zaměstnanci, který neprošel do rezervy. V důsledku toho je snížena loajalita ke společnosti;
schválený plán se neprovádí. Vybraní vyškolení zaměstnanci plánují postupovat řadami. Při neexistenci pohybu personálu se ztrácí důvěra v organizaci, což ovlivňuje výsledky práce;
vytvořená personální rezerva je zřídka aktualizována, což činí systém zbytečným v podmínkách rozvoje podnikání a při vysoké fluktuaci.

Fáze formace

Budování systému probíhá ve 4 fázích. V závislosti na finanční situaci v organizaci a konkrétních úkolech se etapy doplňují nebo snižují:

V první fázi pracovníci oddělení výběru personálu analyzují potřebu výměny po schválenou dobu. Plánovací období je od dvou do pěti let.
Ve druhé fázi se pracuje na systému výběru. Probíhá soutěž, vybírají se rezervisté.
Ve třetí fázi se vybraní zaměstnanci účastní programu rozvoje dovedností profesionálním a osobním směrem. Záložníci jsou školeni o programech MBA, na seminářích a školeních a tematické polní konference jsou organizovány s pozvanými učiteli.
Ve čtvrté fázi mají vyškolení zaměstnanci příležitost vyzkoušet se v praxi. V ideální situaci by se měl zkušený uchazeč cítit volný v manažerském křesle, řešit úkoly a neměl by mít potíže s komunikací se svými podřízenými.

Detailní úkoly:

V první fázi Rezervační politika. V dokumentu jsou vysvětleny zásady a sled akcí, odpovědné osoby, formuláře hlášení. Potvrzuje otázky týkající se organizace práce s rezervou: jak jsou zaměstnanci společnosti doplňováni a přijímáni do ní. Abyste mohli pracovat, musíte schválit seznam pracovních míst, na které budou zaměstnanci rezervováni. Zaměstnanci personálního oddělení vypracují předpisy a koordinují se s vedoucím organizace.
Ve druhé fázi jsou vytvořeny a dohodnuty konkurenční výběrová schémata. Interní a externí kandidát bude moci obsadit rezervní výklenek. Hlavní podmínkou je zkušenost s požadovanou specializací. Po najetí maximálního počtu uchazečů začíná druhá fáze soutěže, kdy je rezervující osobně hodnocen. Rozhodnutí o přijetí se přijímá jak na základě dosažených výsledků práce, tak na základě posouzení profesních a osobních kvalit.
Třetím krokem je vytvoření školicí systém pro vybrané pracovníky. Vzhledem k tomu, že vývoj specialistů bude vyžadovat značné výdaje, jsou školicí akce promyšleny s přihlédnutím k faktorům, které ovlivní podnikání v budoucnosti. Kromě dalšího vzdělávání se plánují programy na rozvoj manažerských dovedností mezi zaměstnanci. Hmotnou pobídkou pro rezervátory bude bonus za vynikající zkoušky nebo platbu MBA. Pro každého žadatele je připraven individuální rozvojový plán, který zohledňuje zkušenosti, vzdělání, psychologické vlastnosti a touhu dosáhnout výšek zvoleným směrem. Zpětná vazba od zaměstnance v rezervě k personálnímu oddělení bude signalizovat nedostatky v rozvojovém programu. Výměna zkušeností záložníků posílí dojem z tréninkového procesu a zaujme další zaměstnance organizace.
Ve čtvrté fázi vyškolený odborník nahrazuje zaměstnance na vyhrazeném místěvyužití získaných zkušeností. Zaměstnanec se cítí užitečné, když ve skutečnosti realizuje získané dovednosti. V situaci, kdy zůstane v rezervě po dobu pěti let se zavazadly nových, ale nepoužitelných informací, riskuje společnost ztrátu cenného výstřelu kvůli své nedbalosti. Na trhu práce a mezi konkurenty existuje místo pro slibného specialistu.

Další informace o těchto úkolech naleznete v následujícím videu:

Hlavní úkoly vyřešené během postupu

Strategická politika organizace je zaměřena především na zvyšování zisku. Zadané obchodní úkoly splní profesionální tým s jediným firemním duchem. Pokud existuje personální rezerva, dosažení cílů bude trvat méně času.

Riziko ztráty akumulovaných informací ve vlastnictví vyššího zaměstnance se snižuje. Záložník se postupně učí složitosti řízení, vykonává povinnosti nejprve pod dohledem zkušeného mentora, poté samostatně.

Vstup do personální rezervy zvyšuje motivaci zaměstnance. Cestu pokroku vidí profesionálním způsobem, a to jak na horizontální úrovni, tak na vertikální úrovni. Pokud je rezervní systém promyšlen, jsou zaměstnanci motivováni k dalšímu růstu v řadách. Společnost s příslušnou organizací systému plánuje a řídí proces pohybu.

Díky nízké fluktuaci zaměstnanců, návratnosti práce a profesionálnímu zlepšení zaměstnanců je organizace finančně stabilní. Málokdy existují situace, kdy odchod zkušených manažerů ze společnosti negativně ovlivňuje podnikání: prodej klesá a image organizace se zhoršuje.

V současné době je zájem o personální rezervu obnoven kvůli tvrdé konkurenci kvalifikovaných pracovníků. Společnosti si jsou vědomy nedostatku zkušených manažerů a specialistů z první ruky a podle předpovědí se situace na trhu práce postupem času zhorší.

Tento trend diktuje jeho vlastní pravidla: zásady práce s personálem musí být přezkoumány. Hmotná motivace zaměstnanců již není hlavním argumentem pro udržení profesionálů. Skutečný „personální nedostatek“ středních manažerů, propouštění klíčových zaměstnanců z důvodu nemožnosti růstu a poklesu zájmu o práci, ztráta motivace běžných zaměstnanců - to jsou skutečnosti. Existuje řešení: včasná reakce na změny vnějšího a vnitřního prostředí, vytvoření personální rezervy. Personální rezerva samozřejmě není všelékem na všechny problémy, ale tento nástroj pomůže vyrovnat se s mnoha problémy v personálním řízení.

Co je personální rezerva a jaké úkoly může vyřešit?

Personální rezerva je skupina zaměstnanců, kteří jsou potenciálně schopni řídit činnosti, kteří splňují požadavky pozice, byli vybráni a prošli cíleným kvalifikačním výcvikem.

Vytvoření rezervní skupiny zajistí kontinuitu v řízení, zvýší úroveň připravenosti zaměstnanců na změny v organizaci, jejich motivaci a loajalitu, což povede ke snížení fluktuace a celkové stabilizace personálu. Přítomnost personální rezervy může výrazně ušetřit finanční a časové zdroje při výběru, školení a přizpůsobení klíčových zaměstnanců, což je také důležité.

Kde začít?

Práce na vytvoření personální rezervy vyžadují systematické a systematické školení. Nejprve je nutné analyzovat stávající problémové oblasti v personálním řízení. Nejběžnějšími metodami jsou analýza fluktuace zaměstnanců a socio-psychologický výzkum ve společnosti. Na základě podrobné studie osobních záznamů je možné určit nejen míru fluktuace zaměstnanců ve společnosti jako celku, ale také problémové pozice, frekvenci propouštění a socio-psychologický portrét rezignačního zaměstnance, což nám umožní analyzovat důvody této situace a nastínit prioritní úkoly.

Sociálně psychologický výzkum, dotazování pracovníků v určitých oblastech vám umožní analyzovat situaci jak ve společnosti jako celku, tak v jejích konkrétních divizích, určit úroveň loajality a motivace zaměstnanců, spokojenost s prací, analyzovat rysy komunikace ve společnosti a pochopit hlavní důvody nespokojenosti zaměstnanců.

Může být užitečné pozvat externí odborníky v této oblasti - to vám umožní podívat se na mnoho současných problémů zvenčí nebo změnit strategii personální práce. Podrobná a kvalitativní analýza problémových oblastí v personálním řízení pomůže určit model pro vytvoření personální rezervy, která by v tuto chvíli splnila prioritní úkoly společnosti.

Existuje několik modelů pro vytvoření personální rezervy:

Predikce navrhovaných změn v organizační struktuře. K tvorbě rezervy dochází v souladu s potřebou zaplnit neobsazená místa po určitou dobu. Plánovací období je častěji 1-3 roky.
Identifikace klíčových pozic ve společnosti a vytvoření rezervy pro všechny řídící pozice, bez ohledu na to, zda je plánováno nahrazení jejich zaměstnanců.

Volba možnosti je založena na prioritních úkolech, finančních a časových zdrojích. První možnost je z hlediska provádění méně nákladná a operativnější, druhá možnost je spolehlivější a holističtější. Volba druhé možnosti navíc nevylučuje předpovídání možných změn - tento postup lze zahrnout jako fázi procesu vytváření personální rezervy.

Existuje několik možností pro vytvoření personální rezervy a zásady práce s personální rezervou zůstat běžný:

Publicita. Informace pro zaměstnance obsažené v personální rezervě, pro potenciální kandidáty, jakož i o nahrazených pozicích a navrhovaných pozicích by měly být otevřené. Pouze v tomto případě bude možné vytvořit systém, který bude pracovat na zvýšení motivace a loajality zaměstnanců vůči společnosti.
Soutěž - jeden ze základních principů tvorby personální rezervy. Tento princip předpokládá přítomnost alespoň dvou, nejlépe tří kandidátů na jedno vedoucí postavení.
Aktivita. Pro úspěšné vytvoření personální rezervy musí být všechny osoby, které se o tento proces zajímají, aktivní a aktivní. Ve větší míře to platí pro liniové manažery, kteří jsou odpovědní za jmenování kandidátů na personální rezervu.

Po stanovení cesty a principů tvorby personální rezervy je nutné vytvořit seznam vyhrazených pracovních míst a kritéria pro výběr zaměstnanců do rezervy. Samotná společnost může určit, podle jakých kritérií bude výběr rezervujících. Kritéria mohou být stejná pro všechny pracovní místa obsažené v personální rezervě a mohou být doplněna v závislosti na vyhrazené pozici.

Před vytvořením personální rezervy se vytváří seznam základních pozic pro každé rezervované místo. Samostatným výběrovým kritériem může být splnění požadavků kandidáta na základní pozici. Rovněž je nutné okamžitě určit maximální počet uchazečů zahrnutých do rezervy pro každé rezervované místo.

Kritéria výběru v personální rezervě může být následující.

Stáří. Doporučený věk zaměstnanců považovaných za kandidáty na střední řídící pozici je 25–35 let. Důvodem je úroveň profesionality, životní zkušenosti, přítomnost vysokoškolského vzdělávání. Je třeba poznamenat, že právě v tomto věku začíná zaměstnanec myslet nejen na profesní rozvoj, ale na osobní seberealizaci a dlouhodobé kariérní plány. Zápis do personální rezervy se tak může stát podnětem pro profesní rozvoj a zvýšit motivaci k práci. Do rezervy vyšších manažerů se nedoporučuje zahrnout zaměstnance starší 45 let.
Vzdělávání. Toto kritérium charakterizuje možnou úroveň a specifika vzdělání kandidáta. Doporučená úroveň vzdělání pro střední řídící pozici je vyšší, nejlépe profesionální. Je lepší považovat zaměstnance s vysokoškolským vzděláním v oblasti managementu, ekonomiky a financí za rezervátory na pozice vrcholových manažerů organizace.
Zkušenosti ve společnosti na základní pozici. Mnoho společností upřednostňuje zahrnout do personální rezervy pouze uchazeče, kteří v této organizaci získali odborné zkušenosti. Jiní dávají přednost odborníkům a kde získané zkušenosti nejsou důležité. Toto kritérium odráží základní principy firemní kultury organizace a musí být v souladu s normami přijatými společností.
Profesionální výsledky. Uchazeč o zařazení do personální rezervy musí úspěšně splnit své povinnosti ve své funkci, prokázat stabilní profesní výsledky, jinak bude jeho přijetí do rezervy formální a demotivuje ostatní zaměstnance.
Snaha uchazeče o sebezdokonalování, rozvoj jeho kariéry - nejdůležitější výběrové kritérium. Nedostatek touhy a profesních omezení může být hlavní překážkou zařazení do personální rezervy, přestože uchazeč plně vyhovuje požadavkům vyhrazeného místa podle jiných kritérií.

Seznam není omezen na uvedená kritéria. Každá organizace ji může doplnit nebo omezit v souladu s úkoly řešenými pomocí personální rezervy a zavedených norem firemní kultury. Pokud jsou definována kritéria výběru, jsou sestaveny seznamy rezervovaných a základních pracovních míst, je nutné stanovit postup pro vytvoření personální rezervy.

Proces vytváření personální rezervy

Krok 1. Jmenování kandidátů na základě kritérií a principů formování. Za nominaci kandidátů jsou odpovědní jejich přímí nadřízení, na tomto procesu se mohou podílet i zaměstnanci personálu. Nejlepší volbou je, když vedoucí pracovník odpovídá za jmenování zaměstnanců do personální rezervy, protože to je ten, kdo může nejvhodnějším způsobem posoudit potenciál zaměstnance.

Krok 2 Sestavování obecných seznamů kandidátů na personální rezervu. Seznamy jsou tvořeny personálem personálních služeb založeným na názorech liniových manažerů.

Krok 3 Psychodiagnostická opatření k určení potenciálních uchazečů o rezervu, vůdcovských kvalit, psychologických, individuálních charakteristik, úrovně motivace a loajality, jakož i skutečného přístupu k zápisu do personální rezervy. K tomuto účelu lze použít různé metody. Nejúčinnější jsou rozhovory a hodnotící obchodní hry a nejúspornější v čase a sporné výsledky - psychologické testování. Na základě výsledků těchto aktivit jsou sestaveny osobní psychologické charakteristiky, doporučení a prognózy. Tato fáze zahrnuje umělé (podle výsledků psychodiagnostických opatření a testů) a přirozený screening, kdy sám kandidát z nějakého důvodu odmítne být zařazen do personální rezervy.

Krok 4 Tvorba konečných (nebo revidovaných) seznamů zaměstnanců zařazených do personální rezervy s přesným uvedením vyhrazené pozice.

Krok 5 Schválení seznamů na příkaz generálního ředitele společnosti. Proces vytváření personální rezervy lze samozřejmě změnit. Počet fází se může lišit v závislosti na vybraném modelu pro vytvoření rezervy pro konkrétní společnost.

Po stanovení a schválení formovacího procesu je nutné zamyslet se nad základními principy a systémem práce s personální rezervou.

Hlavní úkoly řešené v procesu školení záložníků

Rozvoj potřebných vlastností pro práci na vyhrazeném místě.
Získání nezbytných znalostí a dovedností nezbytných k plnění zamýšlených funkcí.
Získání praktických zkušeností s aplikováním znalostí, dovedností v reálných podmínkách (výměna manažera během dovolené, praxe).
Posílení pozitivního obrazu rezervistů.
Zvyšování statusu záložníků ve společnosti.

K dosažení těchto cílů se vyvíjí individuální program rozvoje zaměstnanců, který může zahrnovat pokročilé vzdělávání, získání druhého vysokoškolského vzdělání a MBA, absolvování školení a stáže. Společnost vytváří vzdělávací program realizovaný interními nebo externími silami. Základními principy školení jsou individualita a praktický význam, tj. Vzdělávací program by měl brát v úvahu výsledky psychodiagnostických opatření a testů, specifika vyhrazeného postavení, zkušenosti a zkušenosti každého zaměstnance, jeho potřeby a přání z hlediska profesního růstu.

Zvláštní pozornost by měla být věnována otázce délky školení a rozvoje zaměstnance před přechodem na vyhrazené místo. Toto období může být upraveno interními regulačními dokumenty a může záviset na postavení nebo doporučeních týkajících se každého jednotlivého zaměstnance. V takovém případě někdy nastanou situace, kdy uvedená doba končí, a není zde žádná pozice nebo zaměstnanec není připraven ji převzít. V prvním případě můžete zadat pozici zástupce a po úspěšné přípravě do této pozice jmenovat záložníka. Zaměstnanec bude mít příležitost předvést se „v akci“ a společnost bude mít čas a příležitost zhodnotit další vyhlídky, jinak existuje riziko, že vyškolený odborník opustí společnost a nenahraditelná ztráta finančních prostředků investovaných do jeho školení. Ve druhém případě můžete zaměstnance informovat o výsledcích školení a vývoje a určit nová data. V každém případě by měla být dodržována zásada otevřenosti a hospodářské soutěže.

Klíčová slova:

1 -1