Moderní technologie pro řízení vzdělávací organizace. Využití moderních informačních technologií v řízení vzdělávací organizace. Typy pedagogických týmů ve veřejných organizacích

480 rublů. | 150 UAH | $7,5", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertační práce - 480 RUR, doručení 10 minut 24 hodin denně, sedm dní v týdnu a svátky

240 rublů. | 75 UAH | 3,75 $, MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Abstrakt - 240 rublů, doručení 1-3 hodiny, od 10-19 (moskevského času), kromě neděle

Denyakina Lyudmila Mitrofanovna. Inovativní technologie v řízení vzdělávacích institucí: Dis. ...bonbón. ped. Vědy: 13.00.01: Jakutsk, 2001 163 s. RSL OD, 61:02-13/352-0

Úvod

KAPITOLA 1. Teoretické a technologické aspekty inovačního procesu v řízení vzdělávací instituce.

1.1. Podstata konceptu „řízení“ ve vzdělávacích institucích 14

Závěry ke kapitole 1 64

KAPITOLA 2. Experimentální studium účinnosti inovativních technologií v řízení vzdělávací instituce.

2.1. Inovace v plánování programu rozvoje vzdělávací instituce 67

2.2. Pedagogická diagnostika jako hnací síla rozvoje vzdělávací instituce 87

2.3. Kontrola v systému řízení inovačních technologií 110

Závěry ke kapitole 2 128

ZÁVĚR 131

Úvod do práce

Relevance výzkumného problému. Nadcházející 21. století bude především stoletím inovačních strategií, konkurence, kdy přežití podniků a organizací a jejich rozvoj bude určován mírou inovační aktivity, mírou, do jaké budou zaváděné inovační procesy dynamický, ekonomický a efektivní.

Radikální změny probíhající v ruské společnosti postavily vzdělávací systém před přísnou potřebu jeho transformace a adaptace na nové podmínky, aby čelil výzvám doby a zajistil Rusku na jedné straně stabilitu a na straně druhé. jiné, s rozvojem a dynamikou. Zkušenosti z poslední dekády ukazují, že nejperspektivnějšími vzdělávacími institucemi jsou ty, jejichž lídři při zachování nejlepších domácích tradic zlepšují své řízení prostřednictvím nových a vyspělých.

V moderních sociokulturních podmínkách Ruska je rozvoj vzdělávacího systému do značné míry určován tím, jak efektivně jsou řízeny všechny jeho vazby. Rozvojové myšlenky se stávají jednou z nejmocnějších hnacích sil ve vzdělávacím systému. Radikální změny v socioekonomické struktuře společnosti nevyhnutelně vedou ke změně požadavků na vzdělání, jejich diferenciaci a nutnosti naplňovat tyto nové požadavky. V takových podmínkách nelze přežít bez rozvoje, zlepšování a změn. Rozvoj se stává jediným způsobem, jak přežít. A ti, kteří si to uvědomí, dostávají více příležitostí pro efektivní vstup do nového systému společenských vztahů.

Dosažení rozsáhlých změn vyžaduje velké úsilí a koordinovanou akci mnoha lidí. Od nápadu k jeho realizaci je obtížná cesta a na cestě je mnoho překážek. Proto to není náhoda

otázka efektivity řízení je jedním z nejpalčivějších témat v
^y teorie a praxe managementu.

Bez zvládnutí speciálních manažerských technologií se manažerům často nedaří realizovat plány inovativních transformací, protože inovační procesy jako předmět řízení jsou kvalitativně odlišné od vzdělávacích procesů a vyžadují jiné způsoby realizace manažerských funkcí.

Řešení problémů, kterým čelí obnovené vzdělávání, závisí na
jednak z adekvátního pochopení a popisu fungování
,-l systému řízení, a na druhé straně od zavedení do praxe nových vědeckých-

vzdělávací technologie a úspěchy v oblasti managementu. Mezi tyto inovace patří koncept managementu založeného na výsledcích. Zaměření celého systému řízení na konečný výsledek předpokládá nejen speciální motivační a cílovou orientaci vedoucích vzdělávacích institucí, ale také nový přístup k informační podpoře, pedagogickému rozboru, plánování, organizaci, kontrole a regulaci všech činností.

Vášeň pro nové formy bez zásadních změn

koncepční proměny vedou k závěru, že někdy nejde o

inovace jako takové, ale o „simulaci inovací“, chybné pokusy

dát rovnítko mezi inovace a zkušenosti.

Praxe nám umožňuje vyvodit následující závěr: vzdělávací
Instituce je v různých fázích inovace. Existují rozdíly
podle intenzity přechodu ze „starého“ stavu do aktualizovaného,
existuje nerovnoměrné rozložení inovací mezi různými
směrech (asi 60 % všech inovací se provádí v obsahu
„vzdělávání, ve formách a metodách vyučování a výchovy).Všechny tyto procesy

úzce souvisí s obnovou řídící struktury

vzdělávací instituce, protože Pokud nedojde k reformě systému řízení, pak vzniká řada docela vážných překážek pro zavádění inovací. Je třeba uznat, že tento aspekt manažerské činnosti byl prozkoumán nejméně.

Organizace řízení inovačního procesu v současné fázi vzdělávacího systému na základě hluboké komplexní kritické analýzy všech stran a aspektů jeho činnosti, s přihlédnutím k prognóze možných důsledků inovací, se tak jeví jako problém, který vyžaduje rychlou reflexi ze strany vědců, učitelů a odborníků z praxe. To do značné míry určilo relevanci námi navrhovaného výzkumného tématu – "Inovativní technologie v řízení vzdělávací instituce."

Hlavní koncepční aspekty, principy a cíle reformy školství, s přihlédnutím k tomu, jaké proměny v moderní vzdělávací instituci by měly být provedeny, jsou uvedeny v zákoně o vzdělávání, v Programu reformy a rozvoje vzdělávací soustavy ČR. Ruská federace“ a v dalších zásadních dokumentech.

Problém sám o sobě se nezdá být nový. Otázky v různých časech
vedení věnovalo zvláštní pozornost těmto vědcům a osobnostem veřejného života
Rusko, jako N.A. Korf, M.V Lomonosov, N.I. Pirogov, K.D.
podmínky přísné regulace, společenského a politického života
Rusko ve druhé polovině 19. století. vědci vyvinuli základní principy
činnost vzdělávací instituce: odborná

kompetence vedoucího, kombinace náročnosti a respektu k dítěti, zapojení rodičů do sledování činnosti pedagogického sboru výchovného zařízení.

Otázky pedagogické inovace, hledání optimálních metod výuky a výchovy mladé generace v kontextu přechodu na

adaptovaná vzdělávací instituce, jasný deficit pojmů spojený s formováním nové oblasti znalostí - pedagogické inovace - byly široce rozvinuty v dílech nové generace domácích a zahraničních učitelů: V.S. Lazarev, M.A. Moiseev, M.M. M. Ushakov, N.R. Yusufbekova, K. Angelovski, E.M. Rogers a další umožnili praktikům přejít na programově zaměřený management vzdělávání.

Kolektivní obraz hlavy vzdělávací instituce, otevřené změně, se před námi objevuje v dílech řady domácích vědců a praktiků - Sh.A. Amonashvili, V.P. Simonov. Sukhomlinsky, E.A. Yamburg a další.

Nejdůležitější profesní a osobní charakteristiky učitelů, kteří jsou náchylní k tvůrčí činnosti, se odrážejí v dílech G.G. Vorobyova, V.I. Zhuravleva, A.S.

Didaktické a psychologické základy managementu

vzdělávací inovační procesy se staly předmětem podrobných
výzkum Yu.K Babansky, G.G. Vorobyov, V.P.

P.I. Treťjaková, R.Kh. Shakurov, T.I. Shamova a řada dalších vědců.

V dílech V.P. Bespalka, V.I. Zhuravleva, V.I. Kartashova, N.V. Kukhareva, N.D. Nikandrova a další, jsou analyzovány závěry vědeckého výzkumu, jsou zvažovány otázky modelování a řízení vzdělávacího procesu ve vzdělávání.

V moderních podmínkách by efektivní řízení inovačního procesu ve vzdělávací instituci mělo vycházet z výdobytků světové vědy a praxe v oblasti managementu. Zásadní otázky řízení společenských organizací a procesů se promítají do prací specialistů na management M. Webera, E. Mayo, T. Pyaterse, Simona, F. Taylora, R. Waterlinega, Fayola, studie domácích autorů V. G. Afanasyeva, O. T. Lebedeva a další.

Moderní výdobytky psychologické a pedagogické vědy, vývoj a
1^ široké šíření znalostí, cenné praktické v oblasti managementu

slouží jako základ pro vytvoření hypotetického modelu řízení inovací v podmínkách běžné vzdělávací instituce adaptivního charakteru s rozvinutou diferenciací školení a vzdělávání, širokou škálou vzdělávacích služeb, které nejlépe odpovídají nárokům a potřebám velká většina dětí a jejich rodičů.

Analýza stavu managementu vzdělávací instituce
nám umožnil identifikovat následující obecné problémy:
f - nepochopení integrity systému demokracie jako formy

organizace a činnost týmů (učitelské, rodičovské a zainteresované veřejné organizace);

rozpor mezi decentralizací řízení, která vedla k rozšíření práv a nezávislosti vzdělávacích institucí, a přísnou regulací řídících činností regulačními dokumenty;

Rozpor mezi aktivními inovačními aktivitami
vzdělávací instituce a nedostatek jejího adekvátního zkoušení a hodnocení s

^ státem, a to i z důvodu chybějících hodnotících kritérií

řídící činnosti vedoucího inovačního

vzdělávací instituce;

Nedostatečná připravenost na zavádění inovací v managementu
jak na straně manažera, tak na straně řízené strany;
nejednotnost vnějších a vnitřních vazeb řízení;

nedokonalost ekonomické, materiální a technické základny pro zavádění nových technologií do řízení vzdělávací instituce;

vztah mezi zlepšováním systému řízení
^ inovace a stupeň povědomí o této problematice celkem

Učitelé.

Vše výše uvedené ukazuje na potřebu hlubšího vědeckého a praktického výzkumu v této oblasti. Po zformulování problému a tématu studie jsme si stanovili cíl.

cílová výzkum: rozvíjet inovativní technologie v řízení vzdělávací instituce jako specifického, intelektuálního druhu činnosti předmětu managementu.

Předmět studia- systém řízení vzdělávací instituce v moderních podmínkách.

Předmět výzkum je soubor objektivních a subjektivních podmínek, faktorů, které určují vysokou efektivitu inovativních technologií v řízení vzdělávacích institucí.

Účel, předmět a předmět studie nám umožnily formulovat hypotézu výzkum.Účinnosti zavádění inovativních technologií pro řízení vzdělávací instituce je dosaženo, když:

Je založen na znalostech a úvahách vedoucího v praxi
činnosti základních zákonů, zásad a metod ped
management jako syntéza poznatků z oblasti sociologie, psychologie,

řízení;

vedoucí vzdělávacích institucí předpovídají prioritní oblasti inovačních procesů, poskytují pomoc a podporu inovátorům; předcházení a překonávání možných negativních důsledků neúspěšných inovací;

ve vzdělávacích institucích jsou vytvářeny příznivé sociálně psychologické podmínky pro integraci úsilí, motivace k inovaci všech učitelů jako kolektivního subjektu řízení;

soubor novinek je implementován souběžně a přímo v systému v rámci vzdělávací administrativy.

Stanovili jsme si tyto úkoly:

experimentálně testovat navržené inovativní technologie ve zkušenostech z manažerské práce vzdělávacích institucí (škola, školka);

stanovit a zdůvodnit soubor dostatečných a nezbytných podmínek pro efektivitu řízení inovačního procesu v adaptivní vzdělávací instituci;

identifikovat specifika rozvoje systému v rámci kolektivní správy v kontextu rozvoje diferenciálního vzdělávání a výchovy, směřující k plnějšímu uspokojování požadavků a potřeb rodičů, vystupujících jako sociální zákazník vzdělávání;

identifikovat faktory, které určují efektivitu řízení inovativních technologií ve vzdělávací instituci v současné fázi vývoje;

prozkoumat existující organizační formy inovačních aktivit, identifikovat nejslibnější z nich a vypracovat vědecká a praktická doporučení pro zavádění inovativních technologií do managementu pro vedoucího vzdělávací instituce pro jejich další rozvoj.

Metodický a informační základ disertační práce. Metodologickým základem disertační práce je systémová analýza teorie inovací a inovačního managementu. Při disertační práci byly využity vědecké práce domácích i zahraničních vědců, materiály z periodik, zákony Ruské federace, materiály z vědeckých a praktických konferencí o problému managementu ve vzdělávací oblasti.

Metody výzkum: teoretický rozbor filozofické, psychologicko-pedagogické, sociologické a manažerské literatury k výzkumnému tématu; studium a shrnutí zkušeností vzdělávacích institucí s výzkumným tématem; srovnávací analýza dokumentace;

přímé, nepřímé a zúčastněné pozorování; průzkum (dotazník, rozhovor, expresní průzkum); metody hodnocení (sebehodnocení, sebeanalýza, expertní posouzení); pedagogický experiment; metody statistického zpracování získaných dat.

Vědecký novost a teoretický význam studie:

1. Byl ujasněn pojmový aparát používaný v managementu
inovační aktivity (inovace, novinky, inovační cyklus,
inovační proces, pedagogické technologie, systém, řízení
inovační činnost, struktura inovačního procesu), témata
základ pro systematický přístup k používání
inovativní pedagogické technologie v řídících činnostech.

Byla vypracována teoretická i praktická opatření a doporučení pro vytváření inovativních technologií pro řízení vzdělávací instituce.

Byly identifikovány a teoreticky zdůvodněny nejdůležitější faktory a podmínky, které ovlivňují efektivitu zavádění inovativních technologií do řízení vzdělávací instituce.

Je navržen kontrolní systém jako nástroj řízení a pedagogická diagnostika jako hnací síla rozvoje vzdělávací instituce.

Praktický význam Práce spočívá v tom, že souvisí s aktuálními problémy moderního managementu vzdělávání v kontextu přechodu na nové formy jeho organizace. Byly vyvinuty a experimentálně zpřesněny doporučující a metodické materiály, úspěšně používané v manažerské praxi ve vzdělávacích institucích (školy, předškolní zařízení různého typu) v regionech Ruské federace.

Spolehlivost a validita vědecké výsledky disertační práce jsou zajišťovány implementací vědecké metodologie, využitím osobnostně-aktivitního přístupu k řešení problému;

analýza a syntéza teoretického a experimentálního materiálu; organizace experimentální práce pomocí souboru metod adekvátních rozsahu, předmětu, cílům a záměrům studia; aktivita experimentu, opakované a komplexní testování teoretických závěrů a praktického významu.

Experimentální základna byla vzdělávací instituce v Moskvě, Moskevské oblasti (Balašikha, Reutov, Dmitrov), Republika Sakha-Jakutsko (Jakutsk), Samarská oblast (Tolyatti, vesnice Lunacharsky), Krasnodarské území (Soči, Tuapse). Studie byly provedeny v etapách od roku 1992 do roku 2000.

V první etapě (1992-1994) bylo provedeno studium a analýza vědecké literatury k výzkumnému problému, seznámení se zkušenostmi inovativních vzdělávacích institucí a institucí adaptivního charakteru. Byl studován potenciál a reálné potřeby fungování a rozvoje vzdělávací instituce v moderních podmínkách.

Ve druhé etapě výzkumu (1994-1996) byly teoreticky objasněny stávající přístupy k řízení inovačních procesů, objasněny základní pojmy, identifikovány nové inovativní technologie pedagogického řízení a stanoven mechanismus jejich implementace. Byla zpracována koncepce rozvoje vzdělávací instituce s vysokou úrovní diferenciace přípravy a vzdělávání a širokou nabídkou vzdělávacích služeb jako nového typu vzdělávací instituce. Byly vyvinuty a testovány modely experimentální práce: modely řízení, řídicí funkce, řídicí systémy zaměřené na vývoj, implementaci, zvládnutí a šíření inovací; identifikace řady vnějších a vnitřních faktorů, které určují efektivní procesy řízení inovací v moderních podmínkách. Byly provedeny praktické experimentální práce a byla testována jeho účinnost.

Na třetí etapa(1997-2000) byla provedena zobecnění
W výzkumné materiály, jejich systemizace, zpracování experimentálních

data, tvorba a upřesňování závěrů, implementace vypracovaných doporučení do praxe; příprava rukopisu disertační práce.

Testování a implementace výsledků výzkumu.

Byly diskutovány průběžné a konečné výsledky studie
byly schváleny na ruských, regionálních konferencích, seminářích a
setkání ve městech: Moskva, Petrohrad, Bělgorod, Krasnodar
region, region Leningrad, region Samara, Udmurtia, Khakassia, Komi,
\

vzdělávací instituce v Moskvě, Jakutsku, Tuapse, Toljatti, Iževsku, Brjansku, Rjazani atd.

Vědecké výsledky teoretického a experimentálního výzkumu se odrážejí v publikacích autora.

Koncept je předložen pro obranu, Kde:

Komplex nezbytného a dostatečného
podmínky pro efektivitu inovativních technologií v managementu
vzdělávací instituce v současné fázi;

A - byl vyjasněn pojem „inovativní technologie v řízení“,

diferenciace koncepcí byla provedena na základě studia a analýzy existujících přístupů a výsledků výzkumu;

Je definováno využití inovativních technologií v managementu
jako systém různých pedagogických interakcí a spolupráce
její předměty a podle potřeby vyhledávací a výzkumná činnost
podmínky pro odhalení osobního, profesního a tvůrčího potenciálu
učitel;

Byl identifikován soubor podmínek, které umožňují dosáhnout
rw^ efektivnost při organizování pedagogického procesu ve vých

instituce: poskytuje učiteli svobodu zvolit si směr,

Struktura disertační práce. Disertační práce se skládá z úvodu, dvou kapitol, závěru, bibliografie a přílohy.

Podstata konceptu „řízení“ ve vzdělávacích institucích

Teorie managementu, která řeší problém zajištění efektivity tohoto procesu, je prezentována v pracích takových domácích vědců, jako je A.G. Aganbegyan, A.I. Anchishkin, V.G.Afanasyev, D.M.Gvishiani, M.I.Kondakov, P.M. Kerzhentsov, A.V. Popov, E.F.Rozmirovič, I.K Shalaev a další, dále zahraniční badatelé M. Albert, M. Weber, P. Drucker, D. Carnegie, D. McGregor, R. McKenzie, W. Ouchi, S. Parkinson, F. Taylor, P. Waterman, LLkkoki a další. V jejich pracích byly identifikovány základy sociálního managementu, definována jeho koncepce, byly studovány funkce a struktura řídících orgánů a způsoby zlepšování řídící činnosti.

Anglické slovo „manus“ (řídit) pochází z latinského slova „mange“ (ruka). Pojem „ovládání“ původně znamenal schopnost jezdit a ovládat koně. Pak toto slovo začalo znamenat umění ovládat zbraně a řídit vůz. Definice managementu uváděná v encyklopedických slovnících: „Prvkem, funkcí organizovaných systémů různé povahy, zajišťující zachování jejich specifické struktury, podporující způsob činnosti, realizaci jejich programů a cílů Sociální management je vliv na společnosti s cílem ji zefektivnit, zachovat kvalitativní specifika zlepšování a rozvoje“ (7; S.207). Pro definici kategorie „management“ existuje více než čtyřicet formulací. I.S Mangutov a L.I. Umanskij se pokusili zobecnit formulace této kategorie. V roce 1976 D. N. Bobryshev provedl rozsáhlou analýzu kategorií teorie řízení. P. Turnpuu při klasifikaci různých přístupů k tomuto pojmu zobecnil sémantické výroky o kategorii „řízení“ do čtyř skupin: třída jevů, do které management patří; předměty; obsah a očekávané výsledky hospodaření. Řada výzkumníků do definice jedné kategorie „řízení“ zahrnula některé rysy: řízení podle jejich názoru představují určité struktury, přítomnost řádu mezi prvky těchto struktur. Do konceptu vymezení kategorie „řízení“ autoři zařazují výsledky od ní očekávané: zefektivnění systému, zajištění integrity, provázanost složek organizačních systémů a jmenují podmínky vztahující se ke kvalitě předmětu řízení: zkušenosti , vědomí, schopnosti, vzdělání, kompetence (13, 20, 23,42 , 63,74, 97, 115, 117, 118, 121, 144). V.P Bespalko (9; S.ZZ) ve svém výzkumu definuje: „... management je mechanismus, který zajišťuje takovou interakci mezi manažerem a řízeným objektem, kdy první sleduje fungování druhého ve vztahu k dosahování předem stanovené diagnostické cíle“. M.I. Kondakov interpretuje řízení vzdělávacích institucí jako „specializovaný sociálně-pedagogický systém, který zajišťuje vědomé, systematické a cílevědomé ovlivňování předmětu řízení na všechny aspekty života vzdělávací instituce k zajištění optimálního sociálně-ekonomického a organizačně- pedagogické fungování procesu přípravy a výchovy mladé generace“ (cit. z: 23). !& Yu.V Vasilyev pracuje s konceptem „pedagogického managementu“, který se provádí s ohledem na požadavky a cíle společnosti a liší se od sociálních ve svých objektech (v naší studii - děti, předškolní zařízení, základní školy. , učitelé, rodiče), jakož i povaha procesů a vzorců určovaných pedagogickou vědou. „Pedagogické řízení je jako praktická činnost řízením integrálního vzdělávacího procesu“ (13; S.61). Domácí filozof V.G Afanasyev (7; P.11) ve svém výzkumu podotýká, že podstata managementu spočívá nejen ve stabilizaci řízeného systému, ale také v jeho zlepšování prostřednictvím přesunu z jednoho státu do druhého. V pozdějších pracích vědců 50. – 60. let se centrem výzkumné problematiky stala organizační, metodická, personální, plánovací a další opatření, která zajišťují běžný chod vzdělávacích institucí, jejich další rozšiřování a rozvoj, a to jak kvantitativně, tak kvalitativně (87; C 12). Jeden z badatelů tohoto období P.V. Khudominskij definuje vědecké řízení vzdělávacího systému jako systematické, plánovité, vědomé a cílevědomé působení řídících subjektů na různých úrovních na všechny jeho vazby s cílem zajistit výchovu mladé generace.

Inovace v plánování programu rozvoje vzdělávací instituce

Je známo, že otázka oddělení typů řídících činností nebo obecných řídících funkcí od obecného obsahu řídících činností stále vyvolává ve vědeckém světě určité kontroverze a diskuse. Dohadují se o počtu nejdůležitějších akcí, jejich skladbě atp. Téměř všichni vědci a praktici však tomuto typu manažerské činnosti, jako je plánování, věnují náležitou pozornost. A to není náhoda. Pokud se shodneme na tom, že hlavním smyslem řízení ve společenských organizacích (a vzdělávací instituce je jednou z nich) je zajištění smysluplnosti a organizace společných aktivit, pak je zřejmé, že se obejdeme bez plánování, které generuje organizační cíle, tedy možnost cílevědomé činnosti, v žádném případě.

Psychologická věda považuje plánování za jednu z hlavních funkcí veškerého lidského myšlení (spolu s analýzou a reflexí), to znamená, že plánování samozřejmě není znakem pouze manažerské práce. Jeho přítomnost je jednou z největších předností člověka oproti zvířatům (stojí za připomenutí známé argumenty K. a Marxe o rozdílu mezi nejprůměrnějším architektem a „nejtalentovanější“ včelou: (člověk je schopen vědomě Předvídat výsledky své činnosti, plánovat). činnosti ostatních lidí z celého týmu.

V naší experimentální práci došlo k inovacím, které jsou charakterizovány jako přizpůsobené, rozšířené a přepracované nápady a akce, které získávají zvláštní význam v určitém prostředí a během určitého časového období. Byly použity modifikační, kombinatorické, radikální (z hlediska potenciálu), soukromé, modulární, systémové (z hlediska rozsahu). Nejdůležitějšími charakteristikami inovací jsou kritéria relevance, užitečnosti a proveditelnosti.

Obecně jsou manažerské inovace organizační rozhodnutí, systémy postupů nebo metody řízení, které se výrazně liší od zavedené praxe a jsou v dané vzdělávací instituci použity poprvé. Posuzujeme je v rámci řídících struktur, funkcí a mechanismu jejich realizace. Na rozdíl od pedagogických je rysem inovací managementu to, že není vždy možné stanovit přesné parametry, podle kterých by bylo možné sledovat implementaci a efektivitu. Vyvinuli jsme a zavedli v procesu experimentální práce inovativní přístupy ke zlepšení řízení. Snižují se na následující.

Jedním z hlavních mechanismů pro vytváření inovativního managementu, který je implementován v procesu experimentální práce, je role vedoucího – manažera vzdělávací instituce. S přihlédnutím k vůdčím rolím vyvinutým manažerskými specialisty (hlava, vedoucí, styčný pracovník, nástupce a šiřitel informací, zástupce, podnikatel, opravář porušení, alokátor zdrojů, vyjednavač) jsme v naší experimentální práci vycházeli ze skutečnosti, že zavádění inovací zahrnuje formování vedoucího školy určitý inovační mechanismus, zahrnující: - rozvoj tvůrčí atmosféry ve vzdělávací instituci,

pěstování zájmu o inovace a inovace;

Vytváření sociokulturních a materiálních podmínek pro přijímání a zavádění inovací v různých oblastech činnosti;

iniciace vzdělávacích vyhledávacích systémů a mechanismů pro jejich komplexní podporu;

Integrace nejslibnějších inovací a produktivní

projekty do reálných vzdělávacích systémů a překladů

nahromaděné inovace do režimu neustále fungujících vyhledávačů

experimentální vzdělávací systémy.

Pedagogická diagnostika jako hybná síla rozvoje vzdělávací instituce

V důsledku diagnostické práce provedené s manažery je třeba zdůraznit, že manažeři došli k závěru:

a) diagnostika odborné způsobilosti učitele a růst jeho pedagogického potenciálu poskytne vedoucímu vzdělávací instituce nejen rozsáhlé informace k zamyšlení a dalšímu rozboru, ale pomůže také určit slibné směry ve vývoji týmu, směrů a vyhlídky na profesní růst a tvůrčí potenciál, posílení adekvátního profesního sebevědomí atd. ;

b) diagnostické výsledky hrají velkou roli v odborně kvalifikovaném postupu pracovníků a vytváření personální rezervy;

c) během diagnostiky jsou viditelné problémy, které vyžadují řešení; mohou být v oblasti změn funkcí, struktury, provozních parametrů atd.

Na základě rozboru psychologické a pedagogické literatury a naší dlouholeté praxe jsme identifikovali tyto funkce pedagogické diagnostiky:

Funkce zpětné vazby, která vám umožňuje analyzovat dosažení cílů a zjistit důvody neúspěchů;

Funkce stanovení cílů a záměrů perspektivních linií v rozvoji týmu, dlouhodobý plán pokročilého tréninku;

Funkce rozdělení odpovědnosti a veřejných úkolů mezi členy týmu, umístění personálu;

Funkce vytváření mikroklimatu prostřednictvím vztahu mezi dospělým a dítětem;

Záznamová funkce při sestavování statistických výkazů, při přípravě projevů na pedagogické radě, poradách a rodičovských schůzkách, při sestavování charakteristik pro učitele; - funkce studia a zobecňování pedagogických zkušeností;

Funkce pedagogické korekce umožňuje stanovit návrhy na korekční činnosti a přípravu materiálu pro atestaci učitele;

Funkce motivace a stimulace umožňuje diferencované mzdy a adekvátnější využití vnějších pobídek;

Funkce kontroly umožňuje provádět potřebné typy kontroly nad vzdělávacím procesem, protože diagnostika obsahuje informace o jejím stavu.

Pedagogická diagnostika je analytický řez a posouzení statického stavu pedagogického jevu podle určitých parametrů. Diagnostika profesní činnosti učitele proto předpokládá znalost a dovedné využití parametrických dat, která charakterizují její stav na různých úrovních implementace. V praxi experimentální práce jsme se řídili zásadami pedagogické diagnostiky, které vypracoval N.S. Formuloval zásady pedagogické diagnostiky: cílevědomost a cílenost; spolehlivost a validita, konzistence a kontinuita.

Účelnost diagnostiky je vyjádřena v potřebě korelovat organizační formy, prostředky a metody při její realizaci s konečným cílem - uspokojováním profesních potřeb učitelů na pozadí výrazného zvýšení efektivity výchovně vzdělávacího procesu.

Zacílení diagnostiky je dáno mírou diferenciace jejích forem a obsahu v závislosti na individuálních nebo skupinových charakteristikách učitelů, determinovaných rozdíly v pohlaví, pracovním postavení, oborové a sociální orientaci, stupni vzdělání apod.

Spolehlivost a validita diagnostických postupů je dána vědeckým základem, který je v metodách a prostředcích zakotven V případě použití metod, které neodpovídají moderní pedagogické praxi, lze jen stěží očekávat vznik spolehlivých dat, která mohou změnit výuku. aktivity k lepšímu.

Systematičnost a návaznost studia činností učitele ukazuje na potřebu vícerozměrné diagnostiky zahrnující různé aspekty pedagogické činnosti, znalosti a dovednosti pedagogické práce, profesně a společensky významné osobnostní kvality.

REGIONÁLNÍ INSTITUT POKROČILÝCH ODBORNÍKŮ TOMSK

A REKVALIFIKACE PRACOVNÍKŮ VZDĚLÁVÁNÍ

ABSTRAKTNÍ

Téma: Technologie pro úspěšné řízení vzdělávací instituce

Vyplnil: Selezneva I.R.

Tomsk-2011

Technologie pro úspěšné řízení

vzdělávací instituce

V širším slova smyslu je pojem „Management“ (z anglického manage - management, management, lead) vykládán jako vedení nebo řízení socioekonomických systémů a označuje také management samotný a manažery na různých úrovních v organizaci. .

Management je také odborná činnost, která vyžaduje určité znalosti a zkušenosti s řízením lidí.

Jistý starověký mudrc kdysi řekl: umění řídit lidi je nejtěžší a nejvyšší ze všech umění.

V předvečer 21. století závisí úspěch jakékoli obchodní organizace do značné míry na jejích zaměstnancích. Bylo to dáno rychlým rozvojem a širokým šířením znalostí v oblasti personálního řízení. Ve vyspělých zemích se studium oboru „Řízení lidských zdrojů“ dlouhodobě stalo nezbytnou součástí přípravy manažerů na všech úrovních a je nezbytnou součástí vysokoškolského vzdělávání obecně.

Snad dnes není těžší profese, než je profese manažera. Ano, být lídrem je jedna z těch profesí, která se nazývá komplexní, protože vyžaduje, aby člověk měl tolik a tolik různých dovedností. Musí vědět, sice trochu, ale o všem – od tajů marketingu po triky finanční vědy, od metod organizace moderní výroby po taje lidské psychologie.

Chcete-li být vůdcem, musíte mít podřízené. Nápad není příliš originální, ale neobejde se bez podvodních útesů. Tyto útesy se skrývají pod slovem „mít“, což zatemňuje představy mnoha manažerů, kteří se obvykle domnívají, že jejich podřízení jsou téměř jejich majetkem.

Klíčovou pozici z hlediska úspěšnosti práce manažera jako celku však zaujímá právě ta oblast činnosti manažera, která je spojena s jeho vztahy s podřízenými. Bez ohledu na to, jak talentovaný a pracovitý je šéf, pokud jeho úsilí není podporováno jeho podřízenými, výsledek činnosti oddělení jako celku pravděpodobně nebude zvláště úspěšný. Práce týmu závisí na úspěšnosti řešení problému vidění člověka v podřízeném.

Poznamenejme, že schopnost adekvátně vnímat a hodnotit druhého člověka pro normální vývoj následných vztahů zjevně nestačí.

^ Osobnost vůdce.

Osobnost vůdce může být reprezentována ve formě tří skupin vlastností, kterými jsou: biografické vlastnosti, schopnosti a osobnostní rysy.

^ Životopisná charakteristika.

1. Věk vůdce. Problém věkové hranice pro vysoce postavené manažerské pracovníky, stejně jako problematika optimálního věku manažerů v určitých typech odborných činností, existuje již delší dobu. Při analýze materiálů shromážděných T. Konem je tedy průměrný věk prezidentů velkých japonských společností 63,5 roku, jejich američtí kolegové jsou o něco mladší - 59 let. Zde je jeho názor na tento problém. Lee Iacocca, slavný americký manažer: „Vždy jsem považoval praxi za absurdní, kdy jsme povinni okamžitě odejít do důchodu člověka, který dosáhl 65 let, bez ohledu na jeho fyzický stav. Musíme se spolehnout na naše vrcholové manažery. Mají zkušenosti. Mají moudrost." Jinými slovy, věk je z velké části zkušenost; nejen přirozenou, ale i sociální vlastností člověka, včetně vůdce.

Neměli bychom si však myslet, že teprve zralý věk (a tedy zkušenost) dává jeho majiteli právo počítat s vysokým postavením. Historie ukazuje, že vznik největších společností začali velmi mladí lidé. A. Morita, zakladatel a dlouholetý vůdce světoznámé Sony Corporation, měl v den založení společnosti pouhých 25 let. A takových příkladů je mnoho.

Věk manažera tedy nemůže být pro efektivní řízení výhodou ani překážkou. Vztah mezi věkem a efektivitou vedení zůstává nejasný.

Pohlaví vůdce. Tato charakteristika v poslední době přitahuje stále větší pozornost výzkumníků, kteří se snaží vysvětlit rozdíl mezi mužským a ženským vůdcovským chováním. Zvláštní zájem a mnoho publikací v různých publikacích je věnováno modelům ženského chování. To se vysvětluje tím, že v životě moderní společnosti je těžké najít oblast, ve které by žena nehrála důležitou, ne-li hlavní roli. Ženy zastávají pozice prezidentky, premiérky, šéfky velké politické strany, diplomatky, podnikatelky a dokonce i ministryně obrany.

Vědci však poznamenávají, že v určitých typech činností, které vyžadují výraznou verbální aktivitu lidí, kteří se jich účastní, se ženy v přítomnosti mužů chovají nesměle. Proto je méně pravděpodobné, že se ženy stanou vůdčími osobnostmi a projevují menší sklony k dosažení této role než muži. To se vysvětluje tím, že muži mají větší kompetence v řešení skupinových problémů a také touhu mít ve skupině výhodu. Zvláště důležitá je přítomnost určitého standardu chování akceptovaného ve společnosti. Podle toho se má také chovat představitel mužské role. A ženy, aby se s nimi zacházelo jako s hodnými vůdkyněmi, musí prokázat své schopnosti a přirozené obchodní kvality.

Vědci také identifikovali další významný rozdíl mezi manažery a manažerkami, a to velký zájem žen o vztahy mezi lidmi. Ženy jsou nadřazeny mužům v demokratickém vedení, a tedy i v míře orientace na mezilidské vztahy. Stále však nelze s jistotou říci, kdo je jako vůdce efektivnější: muž nebo žena. Procento vedoucích žen je příliš nízké ve srovnání se zastoupením silné poloviny lidstva na této pozici.

Socioekonomický status a vzdělání.

Tyto vlastnosti jsou pro vůdce velmi důležité. Efektivní lídr musí mít různé znalosti v oblasti managementu a obchodu, speciálních věd souvisejících s činností společnosti a cizích jazyků. V současné době se manažeři snaží získat nejen odborné znalosti, ale také ekonomické a právní znalosti. V naší zemi vzrostla potřeba manažerů znát cizí jazyky. Tomu napomohla spolupráce mnoha podniků s podobnými zahraničními organizacemi. A vedoucí jako tvář organizace musí plynule ovládat alespoň jeden obecně uznávaný anglický jazyk. Zvýšil se také zájem manažerů o problematiku psychologického managementu. Mnoho z nich absolvuje školení a stáže na prestižních západních obchodních školách.

^ 2. Další složkou osobnosti vůdce jsou schopnosti. Všechny schopnosti lze rozdělit na obecné (patří sem inteligence) a specifické (znalosti, dovednosti atd.). Největší vliv na efektivitu vedení mají obecné schopnosti, tedy inteligence. V 60. letech dospěl americký průmyslový psycholog E. Gizeli, zkoumající skupiny manažerů, k závěru, že vztah mezi inteligencí a efektivitou řízení je křivočarý. To znamená, že nejúčinnější manažeři nejsou ti s velmi vysokým nebo nízkým skóre inteligence, ale ti s průměrnou úrovní. Ale všechna tato data nejsou jakýmsi standardem intelektuálního potenciálu. Konkrétní efektivní vůdce může mít v inteligenčním testu poměrně nízké výsledky.

Pozdější studie F. Fiedlera a

A. Leister ukázal, že vztah mezi inteligencí a výkonem ovlivňují i další faktory. Patří mezi ně: motivace a zkušenosti manažera a také jeho vztahy s vyšším vedením a podřízenými. Nedostatečná motivace a zkušenosti manažera, slabá podpora ze strany jeho podřízených a napjaté vztahy s vrcholovým vedením mají za následek snížení vlivu inteligence manažera na efektivitu jeho činnosti.

Specifické (speciální) schopnosti jednotlivce zahrnují speciální dovednosti, znalosti, kompetence a povědomí. Není třeba nijak zvlášť dokazovat a uvádět příklady na konkrétních jednotlivcích, jak důležité jsou tyto schopnosti pro úspěšný výkon řídící činnosti.

^ 3. Další charakteristikou vůdce jsou osobnostní rysy. Mezi nejčastěji zmiňované osobnostní rysy v různých studiích patří: dominance, sebevědomí, emoční vyrovnanost, odolnost vůči stresu, kreativita, touha dosáhnout, podnikavost, zodpovědnost, spolehlivost při plnění úkolů, samostatnost, družnost.

Podívejme se na každou z těchto charakteristik zvlášť.

Dominance neboli schopnost ovlivňovat lidi. Manažer musí mít tuto vlastnost, protože je těžké si představit, jak efektivně řídit lidi, aniž by je ovlivňoval. Vliv na lidi by měl být založen nejen na oficiální autoritě, ale také na psychologických a pedagogických charakteristikách komunikace vůdce s jeho podřízenými. Vliv by měl být založen na férovém přístupu vedoucího k podřízenému.

^ Sebevědomí. Vliv této vlastnosti se přímo projevuje na podřízených, kteří, pokud je vedoucí sebevědomý, cítí klid, podporu, ochranu, spolehlivost a důvěru v budoucnost. Určitý psychický komfort tedy poskytuje a zvyšuje motivaci ke splnění úkolu. Nejistý vůdce v sobě nemůže vzbudit důvěru a respekt ani u svých podřízených, ani u manažerů stejné nebo vyšší úrovně.

^ Emocionální rovnováha a odolnost vůči stresu. Emoční rovnováha by se měla projevovat v tom, že manažer kontroluje své emoční projevy. Vztahy mezi manažerem a podřízenými by měly být hladké, věcné a neměly by záviset na osobních sympatiích a vlastní náladě. Emoční rovnováha ovlivňuje emoční stav podřízených. Negativní výbuch emocí u manažera může snížit pocit důvěry u podřízených, což bude mít za následek pokles jejich podnikatelské aktivity. Zaměstnanci budou nuceni řešit své vlastní pocity spíše než pracovní problémy. Emoční nerovnováha může podkopat image lídra v očích obchodních partnerů. Neustálé potlačování negativních emočních reakcí, jejich omezování však může mít pro jedince za následek nepříjemné následky – neurózy a na jejich základě se rozvíjející psychosomatické choroby, jako je například hypertenze nebo žaludeční vřed. Proto musí vedoucí věnovat zvláštní pozornost prostředkům emočního uvolnění. Uvolnění napětí může nastat při fyzickém cvičení, komunikaci s přáteli a blízkými a při zapojování se do všech druhů koníčků. V Japonsku jsou figuríny zastupující vrcholové manažery rozbíjeny kvůli emocionálnímu uvolnění. Odborníci proto v posledních letech stále častěji hovoří o nutnosti racionální organizace manažerské práce, vyčlenění dostatečného času na emoční uvolnění manažerů.

^ Kreativita neboli schopnost kreativně řešit problémy. Klíčem k efektivnímu vedení je, zda je vedoucí schopen vidět prvky novosti a kreativity v činnostech svých podřízených a také podporovat jejich snažení.

^ Touha dosáhnout cílů a podnikavost jsou nejdůležitějšími rysy moderního vůdce. Úzce s nimi souvisí sklon jedince riskovat. Lídr by se neměl zastavit na půli cesty, měl by umět riskovat a spočítat své riziko. Dobrý vůdce nepodniká ani tak kvůli penězům (jsou pro něj ukazatelem úspěchu, nikoli prostředkem k obohacení), ale spíše kvůli neustálé potřebě soustředit všechny duševní schopnosti na řešení nekonečného množství různých problémy. Pro dobrého lídra je podnikání nezbytným stimulem a zásadní dávkou adrenalinu.

^ Zodpovědnost a spolehlivost při plnění úkolů. Nedostatek těchto lidských vlastností neustále pociťujeme v každodenním životě. Vedoucí by měl preferovat situace, ve kterých je nutné nést osobní odpovědnost za učiněné rozhodnutí. Vedoucí musí být zodpovědný a spolehlivý člověk, protože je příkladem a zosobněním ideální osobnosti svých podřízených.

Nezávislost. Tato vlastnost je nepochybně důležitým osobním rysem vůdce, který zajišťuje jeho úspěšné jednání v různých oblastech života organizace. Bez ohledu na to, jakou radu si lídr vezme od lidí kolem sebe, konečné rozhodnutí vždy učiní sám. Čím nezávisleji se vůdce chová, tím více se projevuje jeho nezávislost. To ale nevylučuje nutnost naslouchat názorům kolegů či podřízených. Jde především o to, aby měl vedoucí svůj pohled na vznikající problémy, svou profesionální i lidskou tvář a tuto vlastnost podporoval i u svých podřízených. Ale přílišná nezávislost vůdce se může vyvinout v tyranii a voluntarismus. Takto realizovaná nezávislost přispívá ke snížení efektivity řízení.

Družnost. Podle vědeckých výzkumů věnují manažeři komunikaci více než tři čtvrtiny své pracovní doby. Proto musí být komunikační dovednosti manažera poměrně vysoké. Mnoho obchodních vztahů a řízení podřízených začíná komunikací.

Co to znamená být úspěšným lídrem, který na svých bedrech nese obrovskou zátěž a zodpovědnost? Hlavní věc je dívat se dopředu a vidět cíl, dělat správná rozhodnutí, jednat správně a určitě dokončit úkol s úspěchem a vítězstvím. Úspěšní ředitelé nastavují vysoké interní výkonnostní standardy. Mají vysoká očekávání od svých studentů a zaměstnanců; sdělují tato očekávání lidem ve škole i mimo ni.

Hlavní vlastnosti, které musí mít vůdce, jsou následující:

Kompetence.

Komunikační dovednosti.

Pozorný přístup k podřízeným.

Odvaha v rozhodování.

Schopnost kreativně řešit problémy.

Ten poslední je nejdůležitější. Moderní lídr je kreativní člověk, který je schopen překonávat stereotypy a nacházet nekonvenční způsoby řešení problémů, kterým škola čelí, vytvářet a využívat inovativní technologie řízení.

Moderní lídr je člověk, který na sobě neustále pracuje, na svých odborných i osobních kvalitách.

Moderní vůdce je stratég, který vidí vyhlídky rozvoje své organizace na několik let dopředu na základě existujících sociálních podmínek a zdrojů.

Moderní lídr je nositelem organizačních změn, rozvíjí nové přístupy k řešení problémů, prosazuje nové hodnoty mezi zaměstnanci, je posedlý myšlenkou a je připraven překonat dlouhodobé potíže, aby ji uvedl do života.

Moderní manažer je lídr, který se snaží ne rozkazovat, ale naslouchat kolegům, který je psychologicky nakloněn schvalování návrhů, který je nadšenec a nadšence připravuje a podporuje.

Moderní vůdce je člověk, který integruje úsilí zaměstnanců do širokého používání nástrojů kulturního a etnického managementu. Moderní ředitel školy tedy musí mít výše uvedené lidské vlastnosti a mít následující rysy manažera-vedoucího:

K dispozici všem zaměstnancům, tón diskuse o jakýchkoli problémech je vždy přátelský.

Chápe, že řídit znamená dělat věci rukama druhých. Většinu času proto věnuje práci s personálem a neustále věnuje pozornost systémům odměňování. Významnou část pracovníků osobně zná.

Odpůrce stylu řízení kanceláře, raději diskutuje o problémech lokálně, umí slyšet a naslouchat, je rozhodný a vytrvalý.

Toleruje projevy otevřeného nesouhlasu, obratně deleguje autoritu na účinkující a staví vztahy na důvěře.

V těžkých chvílích nehledá viníka, ale hledá příčinu neúspěchů a odchylek.

Nepřikazuje ani nepřikazuje, ale přesvědčuje; přísná kontrola je nahrazena důvěrou.

Snaží se rozvíjet kolektivní formy práce jako jeden tým.

Vždy otevřený novým nápadům, vytváří atmosféru, ve které se svobodné vyjádření myšlenek stává normou.

Vytváří dobré psychické klima v týmu, neuspokojuje zájmy některých pracovníků na úkor jiných.

Pohotově, a co je nejdůležitější, veřejně uznává zásluhy zaměstnanců.

Nenapodobuje změny, ale ve skutečnosti se snaží o pozitivní změny.

Zároveň si manažer-lídr myslí:

Protokol – odlišuje fakta od názorů, skutečné od zdánlivého, aktuální od žádoucího;

Bez setrvačnosti - nasbírané zkušenosti a znalosti mu nebrání v originálním rozhodnutí při zvažování nových, netradičních problémů;

Metodicky - důsledně, bez odvádění pozornosti od cíle, chápat komerční, manažerské a psychologicko-pedagogické situace;

Mobilní – přenáší nasbírané zkušenosti do nových oblastí znalostí s přihlédnutím k jejich vlastnostem, místu, času, podmínkám;

Dominantní – zvýrazní to hlavní a neutápí se v detailech;

Konstruktivně - nejen odhaluje příčiny nedostatků, ale také ví, jak najít nejracionálnější způsoby a prostředky k jejich odstranění, ví, jak věci kvalitativně zlepšit.

Manažer-vůdce neuvažuje podle principu „buď-nebo“ (buď to či ono), ale podle principu „obojí-a“ (obojí) – vše záleží na konkrétních okolnostech a podmínkách. Život sám a situace na trhu ho nutí být spontánním dialektikem. Operuje se zdánlivě vzájemně se vylučujícími pojmy jako: „kvantita kvality“, „kreativní výkon“, „iniciativní disciplína“, „organizovaná dezorganizace“ atd.

Lídr musí nejen organizovat a vést změny, ale musí „být tou změnou“, kterou chce vidět u ostatních. „Vůdci je svěřena funkce „sociálního architekta“, „studuje a vytváří to, čemu se říká „kultura práce“ – ty nehmotné prvky, které je těžké identifikovat, ale které jsou extrémně důležité: chování, hodnoty a normy. „Zvláštností moderního pohledu na vůdce je to, že,“ píše M.V. Grachev, A.A. Sobolevskaja, D.V. Kuzin, A.R. Sterlin ve své knize „Capitalist Management: Lessons of the 80s“ – že je považován za nositele inovativní organizační kultury, za hlavního činitele důsledných změn v korporaci“ (12, s. 36-37).

Toto je obecný přehled manažera-vůdce. Uvedení tohoto modelu do života není snadné, ale jak říkají Američané: „Schopnost chodit po vodě se nestane přes noc.“

Ředitel školy musí vést, učit, jak se učit, a vytvářet obraz budoucnosti. Vedoucí vzdělávacího systému musí ovlivňovat hodnotové aspekty vědomí lidí, jejich kultury a vize budoucnosti. Vedení nespočívá pouze ve schopnosti dohodnout se s učiteli nebo s nimi najít kompromis, je to proměna kultury školní organizace a zaměření na vnitřní změny.

Ředitel školy je stratég, tvůrce „Obecných pravidel hry“, nových nápadů, na jejichž základě je rozvíjen koncept školy. Poskytnout učitelům kreativní a profesionální nezávislost, iniciativu a „pedagogickou podnikavost“.

Na základě hloubkového studia literatury o teorii managementu jsme zkonstruovali následující koncept vnitroškolního managementu, jehož metodologické základy jsou:

1. Zvýšení úrovně spolupráce v rámci řídícího aparátu, mezi administrativou a školiteli a učiteli, mezi učiteli a studenty. Převedení vnitroškolního řízení na demokratický základ, tzn. zapojení školitelů-učitelů a studentů do procesu řízení. Škola má 34 výchovných a výcvikových skupin, kterých se účastní 14 školitelů a učitelů.

2. Hluboký analytický průnik vedoucího do podstaty pedagogického fenoménu, do hodiny, do pedagogického procesu pro kvalifikované, hloubkové posouzení práce učitele.

3. Mít manažer potřebné množství znalostí, manažerské zkušenosti a speciální manažerské školení.

4. Mít manažer potřebné množství znalostí, manažerské zkušenosti a speciální manažerské školení.

Při rozhodování a výkonu manažerských funkcí je nutné se zaměřit na následující principy vedení týmu:

1. Princip respektu a důvěry v člověka:

Respektovat osobní důstojnost člověka;

Poskytovat jednotlivcům svobodu volby;

Důvěřujte člověku na základě vzájemného respektu;

Nevykazování dostatečně vysokých nároků na člověka;

Přispívat k objevování lidských schopností a rozvoji iniciativy;

Povzbuzovat úspěchy a osobní přínos každého pro záležitosti školy;

Zaručit každému zaměstnanci a studentovi osobní bezpečnost v týmu.

^ 2. Princip holistického pohledu na člověka:

Budujte své vztahy s učiteli ne jako úředník s podřízenými, ale jako člověk k člověku;

Ponořte se do života, duchovního světa a aspirací zaměstnanců;

Udělejte vše pro to, aby byl čas strávený v práci jasný a radostný;

Setkávejte se s učiteli v neformálním prostředí.

^3 Princip spolupráce:

Znát a brát v úvahu osobní kvality učitelů;

Ocenit kompetence, iniciativu a zodpovědnost u učitele (učitele);

Pečlivě zachází s projevy jakékoli vhodné pedagogické iniciativy.

^ 4. Princip sociální spravedlnosti:

Rovnoměrně rozdělit nejen vzdělávací, ale i sociální zátěž mezi pedagogické pracovníky;

Systematicky pokrývat činnost administrativy v rámci týmu;

Poskytnout učitelům rovné „startovací“ příležitosti;

Uveďte přednosti práce učitele do souladu s jejich veřejným uznáním.

^ 5. Zásada individuálního přístupu ve vedení školy:

Hluboce studujte systém práce každého učitele;

Systematicky zlepšovat kvalitu a hloubku pedagogické analýzy vyučovací hodiny učitele;

Vzbudit v učiteli profesionální důvěru;

Postupně zvyšovat profesní dovednosti učitelů, posouvat zaostávající na úroveň pokročilých;

Zohledňovat a korigovat dočasné emoční stavy členů pedagogického sboru;

Stanovte pro každého učitele jeho individuální cíle a milníky pro jejich dosažení a poskytněte mu tak cestu k úspěchu.

^ 6. Princip obohacení práce učitele:

Sledovat profesní rozvoj učitelů;

Pořádat semináře, kulaté stoly, sympozia k problematice vyučovacích metod;

Konzultujte s učiteli jejich současné a budoucí profesní potřeby;

V pedagogickém sboru systematicky probírat literární novinky v různých směrech;

^ 7. Princip osobní stimulace:

Používejte morální a materiální pobídky spravedlivě;

Mějte promyšlený motivační systém. Slušnost, úsměv, pozorný a citlivý přístup k člověku jsou silnější pobídky než ocenění;

Pamatujte, že pobídky jsou účinným nástrojem pro vytváření povznášejícího, zdravého mikroklimatu v pedagogickém sboru.

^ 8. Zásada jednotného postavení: všichni zaměstnanci školy, učitelé a studenti, bez ohledu na jejich postavení a postavení ve škole, musí být ve stejných demokratických podmínkách.

^ 9. Princip trvalého pokročilého školení:

Zabezpečovat soustavný profesní rozvoj učitelů prostřednictvím práce metodických a trenérských rad, tvůrčích seminářů a tvůrčích zpráv, sebevzdělávací práce trenéra-pedagoga v rámci školy;

Vytvářet podnětné motivy pro rozvoj vnitroškolského systému pro zvyšování kvalifikace učitelů.

^ 10. Princip konsensu:

Objektivně hodnotit názory členů týmu při diskuzi o problémech a rozhodování;

Jasně a logicky argumentujte názor a logicky argumentujte názor tak, aby byl akceptován většinou v týmu;

Provádět logickou analýzu chybných úsudků, odhalovat rozpory, snažit se přehodnotit protichůdné názory;

„mobilizovat“ názor nejvlivnější části učitelů.

^ 11. Princip kolektivního rozhodování:

Dělejte kolektivní rozhodnutí pouze o důležitých, slibných, strategických otázkách;

Čiňte zásadní rozhodnutí za aktivní účasti těch, kteří je budou muset provést;

Zapojte nesouhlasnou „menšinu“ do procesu realizace rozhodnutí.

^ 12. Princip účasti na řízení školitelů a učitelů a delegování pravomocí:

Nezapojujte učitele do řízení bez jejich přání;

Zapojit učitele do řízení s přihlédnutím k jeho individuálním charakteristikám;

Zajistit, aby učitel považoval účast v procesu řízení za akt důvěry, za jednu z příležitostí svého profesního růstu;

Poskytovat pozornost a pomoc učiteli v oblasti, která je mu přidělena;

Dosáhnout veřejného uznání výsledků řídící činnosti učitelů.

^ 13. Princip cílené harmonizace:

Ať se ve škole dělá cokoli, vše se musí dělat na základě smysluplného, předem formulovaného, pedagogicky přiměřeného cíle;

Usiluje o vytvoření cílené jednoty pedagogického sboru.

^ 14. Princip horizontálních vazeb: usnadnit navazování vazeb mezi učiteli navzájem k dosažení konečného výsledku - rozvoje osobnosti dítěte.

Tento princip funguje v rámci činnosti školy. Kreativně pracující učitelé jsou sdruženi do „minitýmů“ se specifickými úkoly.

^ 15. Princip autonomie řízení:

Oblasti autonomního řízení by měli vést vysoce kvalifikovaní učitelé zvolení na schůzi celého personálu, kteří prošli odpovídajícím školením;

Za tuto práci je nutné stanovit finanční ohodnocení.

^ 16. Princip neustálého obnovování:

Jakékoli větší změny je třeba připravit předem, což vytváří v týmu určitou psychickou náladu;

Pokud není důvěra v úspěch změn, pak je lepší je neprovádět;

Nebojte se odporu ke změnám ze strany učitelů;

Pamatujte, že proces změny ve škole je procesem změny postojů, metod, řešení organizačních problémů atd. učitelé.

Technologie pro úspěšné řízení školy

„Technologie“ úspěšného řízení školy se skládá ze tří hlavních fází:

Sběr informací o stavu spravovaného objektu;

Jeho zpracování;

Vydávání informací týmem.

To znamená, že úspěšnost řízení závisí na dostupnosti vnitroškolního informačního systému.

Každý ředitel školy musí mít „povinné minimum informací“ o lidech, které řídí, o jejich vztazích a vazbách, o stavu, postupu rozvoje těch procesů, vazeb, oblastí práce školy, za které odpovídá a za které snaží se uplatňovat manažerský vliv.

Koordinace je hlavním úkolem řídících činností.

^ Úspěšné řízení je realizovaný cíl. Cíl je požadovaný a předem naprogramovaný výsledek, který je v budoucnu dosažitelný.

Hlavní věcí v managementu je jasně vidět cíl. Cíl vyžaduje organizaci, potřebu programově-cílového plánování a vývoj specifického programu pro dosažení každého cíle.

^ Hlavním účelem vedoucího je vytvářet systémy: systém vnitroškolní kontroly, systém mimoškolní a mimoškolní výchovné práce, systém práce s rodiči atd.

Úspěšně řídit moderní školu lze jen tehdy, když své jednání podřídíte určitým pravidlům a jasnému režimu. Systematický přístup k řízení spočívá v jasném, svědomitém rozdělení funkčních odpovědností nejen mezi manažery, ale i mezi všechny členy pedagogického sboru. Při přidělování funkčních odpovědností je třeba dodržovat následující požadavky:

Definice povinností a práv zaměstnanců musí být jasná, definovaná a písemná;

Každý musí být určité osobě odpovědný za výsledky své práce;

Odpovědnosti musí být jasně definovány;

Rozhodovací práva jsou delegována směrem dolů v nejvyšší možné míře.

Aby bylo řízení demokratické a efektivní a aby zaměstnanci intelektuálně rostli, je nezbytné delegování pravomocí.

Delegování je projevem důvěry, je nástrojem k začlenění zaměstnance do procesu řízení, a tedy k jeho demokratizaci.

Jednou z nejdůležitějších funkcí řízení je kontrola.

Kontrola by měla být do určité míry považována za SLUŽBU, kterou manažer poskytuje svým zaměstnancům.

Při kontrole je manažer povinen vštípit každému zaměstnanci „pocit úspěchu“, pocit vítěze a neustále ho podporovat, protože vítězství je život a posun vpřed!

Ani jedna manažerská funkce (shromažďování informací, analýza a hodnocení situace, formování a výběr manažerských rozhodnutí, zadávání úkolů a úprava postupu prací, vyhodnocování výsledků) se neobejde bez obchodní komunikace. Pro úspěšné řízení lidí je potřeba vytvořit všechny podmínky, aby lidé chtěli být řízeni. Hlavní role zde patří komunikaci.

Člověk, který není schopen komunikace, se nikdy nestane dobrým vůdcem, protože komunikací a osobním příkladem působí na lidi potřebným způsobem.

V obchodní komunikaci jsou důležité následující informace:

Personalizované – vzhled;

Sociální a finanční situace;

Zdravotní stav;

Profese;

Přesnost.

Vnější reakce -> emoční stav partnera.

^ Stavové informace – fyzický a emocionální stav partnerů (nevolnost, únava, emocionální vzrušení, rozrušené pocity, zkažená nálada).

^ Informace o prostředí (místo, prostředí, prostředí, „atmosféra“, hluk, pachy, teplota, přítomnost cizích lidí, časový tlak).

Vezmeme-li v úvahu informační „toky“ obchodní komunikace, můžete získat a „vyhrát“ pozorného a přátelského partnera. Aniž byste je vzali v úvahu, můžete ho naopak urazit, pobouřit, traumatizovat - a pak se partner promění v nepřítele.

^ Aby komunikace probíhala věcně, musíte:

Umět se ovládat. Nedělejte unáhlené závěry.

Umět všemu pozorně naslouchat, rozumět tomu, promyslet si to.
Rozhodujte se a jednejte pouze tehdy, když je váš názor s jistotou potvrzen.

Buďte nestranní. Emoce jsou v managementu nevhodné.

^ Hlavním přikázáním managementu je získávat (přitahovat, přitahovat) podřízené.

Vzájemný respekt mezi manažerem a podřízenými je nezbytnou podmínkou jejich profesionálních vztahů.

Skutečné vedení je umění komunikace, umění ovlivňovat lidi příkladem a přesvědčením tak, aby uznali vůdce jako nejschopnějšího a nejhodnějšího člověka v organizaci.

Aby si člověk získal přízeň, pěstoval v něm emocionální postoj (láska, sympatie, přátelství, láska), musí být člověk upřímně respektován a oceněn.

Úspěch ředitele školy nezávisí ani tak na přítomnosti obchodních kvalit, ale na schopnosti je jasně prezentovat ostatním.

80 % úspěchu souvisí s rozvojem komunikačních dovedností.

Je důležité prezentovat se jasně a zajímavě, udělat dobrý dojem a podle gest rozpoznat charakter a záměry druhých lidí.

III. Za osud, zdraví a blaho dětí zodpovídá ředitel školy.

Tato pozice zahrnuje nejen obrovské intelektuální a morální, ale také emocionální a fyzické náklady. Jaké prostředky lze použít ke zvládnutí tak obrovské zátěže? Musíte být schopni se neustále měnit: nikomu se nepřizpůsobovat

Alevtina Zimarevová
Technologie řídící činnosti moderního vedoucího předškolní vzdělávací organizace

Soutěž "Pedagogický debut - 2016"

V posledních letech systém předškolní vzdělávání v Rusku prochází významnými změnami. Vývoj systému předškolní vzdělávání je určeno jak efektivně se provádí? řízení a jak se to zavádí do praxe předškolní vzdělávací instituce nejnovějších vědeckých a pedagogických úspěchů v oboru řízení.

Praxe ukazuje, že mnoho problémů moderní předškolní vzdělávací systém způsobené nedostatečnou úrovní osobní kompetence vedoucí výchovných institucí a nedostatek technologií pro jeho vývoj.

A to bez cílených a vědecky podložených řízení Dnes není možné zajistit příznivé podmínky pro tvůrčí práci týmu.

Jaké jsou součásti technologie řízení moderního vedoucího předškolní vzdělávací organizace?

Dle mého názoru zdařilý provoz a praktický řízení se sestavováním je neodmyslitelně spjata práce předškolního vzdělávacího zařízení organizační a administrativní, personální, finanční a ekonomické, metodické a jiné dokumenty. Jednotné pořadí v organizací a vedení záznamů, zavádění nových informací technologií při práci s dokumenty jsou nezbytné v racionálním organizací dokumentační podpora řídící činnosti.

Jedna z důležitých složek technologie řídící činnosti moderního manažera je kompetentní plánování a rozhodování. Důležitá je dovednost hlava mobilizovat pedagogický sbor k realizaci rozhodnutí, vzbudit jeho pozitivní motivaci, kontrolovat a rozhodnutí dotáhnout do konce.

Stejně jako v jiných vzdělávací organizace, tým učitelek z naší mateřské školy heterogenní: někteří se snaží o kreativitu a nechtějí pracovat podle šablony, vždy něco vymyslí, navrhnou, navrhnou; jiní dělají svou práci svědomitě, ale neprojevují velkou iniciativu. S přihlédnutím k tomu se snažím koncipovat metodickou práci v mateřské škole vč činnosti k vytvoření implementace a šíření osvědčených vyučovacích postupů.

Jedna z důležitých vlastností vývoje předškolní vzdělávací systémy jsou inovativní vývojové mechanismy.

V přechodné situaci vzdělávací instituce do inovativního režimu, volba směrů a řízení inovací, výběr inovativního obsahu vzdělání, výběr a testování moderní pedagogické technologie umožňující jejich realizaci.

Rád bych zdůraznil důležitost analytické funkce hlava, který působí jako analytik a expert na vše, co se tiskne a publikuje. Zároveň je důležité literaturu nejen hodnotit, ale také umět si ji vybrat podle typu a cílů svého předškolní, úroveň odborných dovedností vychovatelů.

Bez cíleného a vědecky podloženého řízení Dnes není možné zajistit příznivé podmínky pro tvůrčí práci týmu. Je velmi důležité vytvořit tým stejně smýšlejících lidí, kteří mají společné pedagogické krédo, postavení, tradice, nebo, jak se dnes v módě říká, vytvořit tým svůj. Důležitou podmínkou úspěchu tohoto týmu je provázanost a jednota požadavků.

Mezi učitelkami na naší mateřské škole jsou vychovatelky a specialistky s různ vzdělávací a kvalifikační úroveň. Jsou to lidé, kteří si vytvořili svůj vlastní kreativní pedagogický styl. A ne každý udělá to, co se mu radí, protože má své názory na tu či onu metodiku, pedagogickou techniku atd. Ke každému je potřeba najít přístup, zprostředkovat informace o všech proměny v předškolním vzdělávání, pomoci při přestavbě práce s ohledem na nové požadavky.

Práce s lidmi je obtížná, zvláště se ženami, a vyžaduje se schopnost ovládat se v krizových situacích, předvídat a předcházet možným konfliktům v týmu, pochopit a vyhodnotit schopnosti každého zaměstnance.

Učitelé mají raději, když se s nimi nekonzultuje jako se studenty, ale když se konzultuje s nimi. Proto jsou potřeba netradiční metody týmového tréninku, jedná se o interaktivní formy metodické práce jako kreativní skupiny, diskuze, kulaté stoly, business hry, podle mého názoru dávají největší výsledky.

Z praxe jsem vypozoroval, že úkoly zadané před seminářem tematickou učitelskou radou tlačí i pasivní učitele ke zvyšování úrovně znalostí a dovedností. Tak cesta, moderní vůdce je velmi důležité předvídat, vidět "pár kroků vpřed" v případě potřeby efektivně využívat metody přesvědčování, podporovat obchodní diskuse a vést je, využívat metody sugestivního působení na tým, na jednotlivce, systematicky analyzovat styl komunikace s učiteli, studenty, rodiči, flexibilně měnit styl řízení v závislosti na situaci.

Dle mého názoru, moderní vůdce, vlastnit manažerská technologie moderní předškolní organizace je specialistou, odborný analytik, připravený pracovat v inovativním režimu a schopný organizovat inovativní a experimentální práce ve svém předškolní organizace s novými informacemi technologií, komunikativní člověk, který umí naslouchat a slyšet ostatní. Od něho manažerskéúspěšný rozvoj závisí na kompetenci a profesionalitě předškolní organizace.

Publikace k tématu:

Technologie výzkumných aktivit v pozitivní socializaci dětí staršího předškolního věku Dnes má stát za úkol připravit zcela novou generaci: aktivní, zvídavou, dychtivou hledat.

Za poslední dekádu a půl se v pedagogice zdomácnělo slovní spojení „situace úspěšnosti ve vzdělávacích (učebních) činnostech“.

Ze zkušeností hudebního režiséra „Další vzdělávání v moderní školce“… Talenty budoucích generací lze chránit pouze rozvojem a výchovou mladých talentů; K tomu je nutné jejich včasné rozpoznání.

Konzultace pro pedagogy „Technologie pro pořádání divadelních her“ Technologie pro pořádání divadelních her Je vhodné začít pracovat na formování divadelních aktivit předškoláků s akumulací.

Vlastnosti organizace vzdělávacích aktivit se zahrnutím různých typů dětských aktivit a kulturních praktik Vlastnosti organizace vzdělávacích aktivit se zahrnutím různých typů dětských aktivit a kulturních zvyklostí v souladu.

V tomto ohledu vyvstávají otázky: jak pomoci vedení škol, jak se s jejich prací seznámit, lépe pochopit, co od nich očekávat a co dělat, aby svou práci dělali co nejlépe?

Pohled na vedení a řízení organizace jako je škola a požadavky na ředitele prošly v posledních letech určitou cestou vývoje. Významnými změnami prošly také potřeby a problémy vedoucích PA.

Zvažme moderní technologie v této oblasti a praktické kroky, které vám umožní profesně růst a zlepšit své manažerské dovednosti. Potřeba metodického rozvoje high-tech teambuildingových programů je způsobena potřebou zkvalitňování výukové činnosti ve vzdělávacích institucích a je také diktována specifiky práce v lektorském týmu.

Když začnete analyzovat technologii, měli byste okamžitě určit její tématické pole. Popis specifik utváření týmu v OO naznačuje následující problémy:

Pojem lektorského týmu a jeho hlavní charakteristiky.

Typy pedagogických týmů v OO.

Technologie budování týmu

Diagnostika efektivity teambuildingu.

Pojem lektorského týmu a jeho hlavní charakteristiky

Se změnou socioekonomických podmínek se změnila i specifika utváření pracovních kolektivů. Proto bylo potřeba vědeckého pochopení analýzy problému a vývoje technologie pro vytváření týmů.

Učitelský tým je skupina odborníků na veřejné školství zabývající se společnými aktivitami k realizaci pedagogického projektu, které spojují společné motivy, cíle, hodnoty pedagogické práce a rozvinutý smysl pro „my“. Kompatibilita členů lektorského týmu je dosažena kompatibilitou profesních preferencí. (A. A. Rean)

Učitelé- jedná se o speciální typ pracovního kolektivu, který sám o sobě obsahuje obrovské možnosti vzdělávání, jehož členové se vyznačují:

Shodnost motivů, cílů, hodnotových orientací, sociálních postojů;

Identifikace subjektů s celým týmem, jednota s ním;

Uvědomění si sounáležitosti s lektorským týmem.

Charakteristika vlastní pedagogickému sboru jako celku - kompatibilita, harmonie, soudržnost. Vysoká úroveň rozvoje těchto vlastností pedagogického sboru podle moderních představ z něj dělá tým.

Typy pedagogických týmů ve veřejných organizacích

1 . Řízení

Jedná se o stálý, cílevědomě utvořený pedagogický tým vedený vedoucím vzdělávací instituce, složený ze tří a více osob. Hlavními cíli práce takového týmu je řídit fungování a řízení rozvoje veřejných organizací ve všech oblastech činnosti.

2 . Tým specialistů pracující v jedné třídě

Jedná se o tým s určitou dobou fungování, cíleně sestavený. Může být samosprávná a řídí ji vedoucí učitel nebo třídní učitel (10-15 osob). Účelem vytvoření takového učitelského týmu je organizovat vyučovací a vzdělávací proces v každé třídě jako koordinovanou společnou aktivitu učitelů, kteří mají společné vnímané úkoly výchovy a vzdělávání žáků.

3 . Sociálně-psychologický podpůrný tým

Jedná se o stálý, samosprávný nebo řízený vedoucí sociálně psychologické služby, účelně sestavený tým (7-10 osob), který zahrnuje psychology, sociální pedagogy, sdružený k organizování psychologické a pedagogické podpory při výchově a vzdělávání studentů ve vzdělávacích institucích.

4 . Projektový tým

Tým, cíleně sestavený, s určitou dobou fungování, samostatně řízený nebo řízený vedoucím projektu (rodiče, studenti, zástupci veřejnosti).

5 . Vzdělávací tým

Tým realizuje sociální projekty se vzdělávacími cíli.

6. Tým specialistů vyučujících jeden předmět

Samostatně řízený, cílevědomě sestavený tým učitelů vyučujících jeden předmět.

Typy lektorských týmů

Celý pedagogický sbor by tedy měl ideálně pracovat jako tým, který si uvědomuje jednotu osobních a pedagogických hodnot.

Technologie budování týmu

Metody aktivního vzdělávání učitelů: školicí seminář; vzdělávací a výcviková skupina; aktivní sociální učení; sociálně psychologický výcvik.

Hlavní směry:

1. Zvyšování úrovně motivace ke spolupráci mezi učiteli.

2. Dosažení profesní identity učitelů.

3. Utváření soudržnosti, kompatibilita společných a individuálních cílů.

4. Uvědomění a korekce charakteristik rolového chování ve skupinách učitelů.

5. Zvyšování úrovně pozitivního vnímání sebe i druhých, důvěry, spokojenosti ze společných aktivit.

6. Rozvoj „týmového ducha“, solidarity, samosprávy, zodpovědnosti každého člověka v týmu.

Tyto oblasti odpovídají hlavním ukazatelům lektorského týmu, a proto se mohou stát hlavními teambuildingovými faktory v prostředí výuky.

Diagnostika efektivity teambuildingu

Studium učitelského týmu, prováděné před a po dokončení práce na jeho vytvoření, by mělo být zaměřeno na studium následujících charakteristik:

Přítomnost společného vnímaného cíle společné činnosti;

Motivační kompatibilita;

Skupinová identifikace členů lektorského týmu;

Soudržnost mezi členy týmu;

Hodnotově orientovaná jednota učitelů v týmu;

Spokojenost ze společných aktivit.

Ke studiu dynamiky rozvoje učitelského týmu lze použít následující metody:

Dotazník „Já a můj učitelský sbor“;

- „Motivace k profesionální činnosti“ (metodika K. Zamfira);

- « Psychologická atmosféra v týmu » (metoda A.F. Fiedlera).

Výsledky této technologie nám tedy umožňují konstatovat, že zvyšování úrovně rozvoje pedagogického sboru napomáhá zkvalitňování inovačních aktivit ve školách.

Příloha 1

Dotazník „Já a můj učitelský sbor“

1. Uveďte své asociace pomocí fráze „pedagogičtí pracovníci“ ___________________________________________________________________________

2. Je váš učitel tým tým? Ano, ne (podtrhněte).

3. Máte společný cíl pro pedagogickou činnost vašeho pedagogického sboru? Spíš ne.

4.Můžete říci, že se ve svém učitelském týmu cítíte psychicky dobře? Spíš ne.

5. Jsou mezi vašimi kolegy zaměstnanci, se kterými máte napjaté vztahy? Spíš ne.

6. Souhlasili byste s tím, že se s vaším týmem budete podílet na práci psychologa na vytvoření lektorského týmu? Spíš ne.

7.Vyjmenujte 5 charakteristik efektivně fungujícího učitelského týmu:

_____________________________________________________________________________

Uveďte informace o sobě:

Tvůj věk _________________

Podlaha ___________________

Zkušenosti s vyučováním ___________________

Pracovní zkušenosti v tomto lektorském týmu _______________

Posoudit první charakteristiku lektorského týmu, totiž přítomnost společného vnímaného cíle společné činnosti a získat informace o členech lektorského týmu, a dotazník „Já a můj učitelský sbor“.

Otázky v dotazníku umožňují získat údaje o společných cílech činnosti vašeho lektorského týmu, dále údaje o věku, délce pedagogické praxe, pracovní praxi v daném lektorském týmu, subjektivním hodnocení učiteli stupně příznivé vztahy v jejich pedagogickém prostředí, nutnost účasti psychologa na utváření lektorského týmu, míra psychického komfortu každého člena apod. Zvláště důležité jsou otázky týkající se představ učitelů o efektivním lektorském týmu a přání učitelů k účasti na školení teambuildingu ( Příloha 1). Otázky průzkumu jsou svou povahou otevřené informace, některé z nich vám umožní získat odpovědi, které jsou subjektivní, hodnotící povahy, a také vám umožní provést projektivní analýzu výroků učitelů. Výsledky průzkumu by měly být zohledněny při vytváření programu pro formování lektorského týmu.

Dodatek 2

Formulář pro metodu "Motivace k profesionální činnosti"

Přečtěte si prosím uvedené motivy profesní činnosti a ohodnoťte jejich důležitost pro Vás na 5-ti bodové škále, tedy odpovězte na otázku, jak významné jsou pro Vás tyto motivy ve Vaší práci:

Ve velmi malé míře - 1 bod;

V docela nevýznamné míře - 2 body;

V malé, ale také značné míře - 3 body;

V dostatečně velkém rozsahu - 4 body;

Ve velmi velké míře - 5 bodů.

Peněžní příjmy…………………………………1 2 3 4 5

Touha po povýšení ………………….. 1 2 3 4 5

Touha vyhnout se kritice ze strany manažerů nebo kolegů......1 2 3 4 5

Touha vyhnout se případným pokynům nebo potížím...1 2 3 4 5

Potřeba dosáhnout společenské prestiže a respektu od ostatních...1 2 3 4 5

Spokojenost se samotným procesem a výsledkem práce....1 2 3 4 5

Možnost nejúplnější seberealizace v této činnosti....1 2 3 4 5

Práce v tomto konkrétním týmu….1 2 3 4 5

K diagnostice motivace vyučovací činnosti lze využít techniku „Motivace k profesionální činnosti“ (K. Zamfir, upraveno A. A. Reanem). Volba této techniky je dána tím, že nám umožňuje určit nejen míru vyjádření motivace, ale také typ motivace k profesionální činnosti. Tato technika má zvláštní hodnotu, protože kromě určení převládajících motivů pro výukovou činnost umožňuje pochopit, jak moc si členové týmu váží příležitosti pracovat ve svém učitelském týmu. Metodika vychází z konceptu vnitřní a vnější motivace. Připomeňme, že o vnitřním typu motivace můžeme hovořit, pokud je aktivita pro jedince významná sama o sobě. Pokud je motivace k profesionální činnosti založena na touze uspokojit další potřeby, které nejsou vlastní činnosti samotné (motivy společenské prestiže, platu atd.), pak je v tomto případě zvykem mluvit o vnější motivaci. Samotné vnější motivy se zde rozlišují jako vnější pozitivní a vnější negativní. Je analyzováno osm motivů pro profesionální činnost:

1) peněžní příjmy;

2) touha po postupu v práci;

3) touha vyhnout se kritice ze strany manažerů a kolegů;

4) touha vyhnout se možným trestům nebo potížím;

5) potřeba dosáhnout společenské prestiže a respektu ostatních;

6) spokojenost ze samotného procesu a výsledku práce;

7) možnost nejúplnější seberealizace v této činnosti;

8) pracovat na této konkrétní škole (Příloha 2)

Subjekty jsou požádány, aby si přečetly jmenované motivy profesní činnosti a na 5-ti bodové škále pro ně zhodnotily jejich význam, tedy odpověděly na otázku, jak významné jsou pro ně tyto motivy v jejich práci. Během zpracování se vypočítávají ukazatele vnitřní motivace (IM), vnější pozitivní (EPM) a vnější negativní (EOM) podle následujících klíčů:

VM = bodová položka 6 + bodová položka 7

VM = bodová položka 1 + bodová položka 2 = bodová položka 5

VM = bodová položka 3 + bodová položka 4

Ukazatelem závažnosti každého typu motivace bude číslo od 1 do 5 (případně zlomek).

Dodatek 3

Formulář pro metodu hodnocení psychologické atmosféry v lektorském týmu (upravená metoda A. F. Fidlera “Psychologická atmosféra v týmu”)


kolektivismus									osobitost
přívětivost									nepřátelství
soudržnost									nejednotnost
mít společný cíl									nedostatek společného cíle
účinnost									neefektivnost
organizace									dezorganizace
spokojenost z příslušnosti k tomuto týmu									nespokojenost
hodnotová kompatibilita									fragmentace hodnoty
přijetí členství v dané skupině									nepřijetí příslušnosti k dané skupině
didaktická kompatibilita									didaktická nekompatibilita

Hodnotu použití následující metodiky určuje i její soulad s konkrétními úkoly studia lektorského týmu. Ke studiu projevů skupinové identifikace členů lektorského týmu lze využít techniku hodnocení psychologické atmosféry v lektorském týmu (upravili jsme techniku A.F. Fidlera „Psychologická atmosféra v týmu“).

Pozitivní hodnocení spolupráce, soudržnosti a dalších charakteristik psychologické atmosféry v týmu charakterizuje kladný vztah k ní a znamená také vysokou identifikaci subjektů s členy jejich týmu. Tato technika umožňuje kvalitativní a kvantitativní analýzu představ učitelů o síle jejich učitelského týmu podle ukazatelů, které jsou důležité v kontextu studie. Zvláštní význam v této studii mají tyto ukazatele: „spokojenost s příslušností k dané skupině“, „soudržnost“, „kolektivismus“, „přítomnost společného cíle“ a další.

Tato technika je založena na metodě sémantického diferenciálu. Metodický formulář se skládá z 10 škálových bodů, které se bodují zleva doprava od 1 do 8 bodů. Čím nižší skóre, tím příznivější je psychologická atmosféra ve skupině podle subjektu. Konečné skóre se pohybuje od 10 (nejpozitivnější hodnocení) do 80 (nejvíce negativní). Na základě individuálních profilů je vytvořen průměrný profil, který charakterizuje psychologickou atmosféru v týmu. Výzkumný postup spočívá v hodnocení dvojic významově protikladných slov, pomocí kterých lze popsat atmosféru v pedagogickém sboru. Čím blíže je znak (*) k pravému nebo levému slovu v každém páru, tím výraznější je tento znak v této skupině, podle předmětu (Příloha 3).

Tento příspěvek se zabývá problematikou informatizace školství a využívání informačních a komunikačních technologií v řízení vzdělávací instituce. Na základě systémového přístupu jsou identifikovány hlavní subsystémy objektu managementu a centra pro generování manažerských informací. Analýza informačních toků umožnila změnit tradiční komunikační schéma. Jsou identifikovány aspekty konstrukce informačního modelu pro řízení rozvoje vzdělávací instituce. Hlavní principy pro konstrukci modelu řízení informací jsou definovány jako: princip systémového přístupu, modulární strukturování informací, princip modifikace, doplňování a neustálé aktualizace, princip přiměřenosti, princip optimality, princip sdílení dat . Tradiční zdroje nebo finanční a ekonomické ukazatele jsou nedostatečné pro určení úspěchu vzdělávací instituce. V navrženém informačním modelu pro řízení rozvoje jsou v soustavě indikátorů zahrnuty tyto hlavní moduly: vnitřní zdroje (personální a materiálně technické zabezpečení vzdělávání), sociální efekty, výsledky učení a rozvoje, inovační aktivity, efektivita využívání zdrojů. Testování informačního modelu ukázalo, že umožňuje poskytnout manažerovi a dalším centrům pro formování manažerských rozhodnutí spolehlivé, relevantní a dostatečné informace.

informatizace

informační a komunikační technologie

vedení vzdělávací instituce

1. Grigoriev S.G., Grinshkun V.V. Informatizace školství. Základy. - M., 2005. - 231 s.

2. Kazakov S.D. Principy budování informačních systémů v oblasti řízení školství // Pedagogika. - 1997. - č. 3.

3. Novikov A.M. Ruské vzdělávání v nové době. - M.: Egves, 2000. - 272 s.

4. Prodanov I.I. Studie způsobů řízení profesionality učitelů v inovativním vzdělávacím systému regionu: monografie. - Petrohrad. : Nakladatelství Ruské státní pedagogické univerzity pojmenované po. A.I. Herzen, 1998. - 238 s.

5. Řízení organizace: učebnice / ed. A.G. Porshneva, Z.Z. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M.: INFRA-M, 1999. - 669 s.

6. Hodnoty a významy moderního vzdělávání: materiály celoruské vědecké a praktické konference 10.-11. prosince 2008 / rep. vyd. V.E. Borůvka. - Murmansk: MSPU, 2009. - 298 s.

7. Young S. Systémové řízení organizace: přel. z angličtiny E.A. Antonov / pod. vyd. S.P. Nikanorová, S.A. Batasová. - M.: Sovětský rozhlas, 1972. - 455 s.

Vývojové trendy moderní společnosti a její výrazná informatizace vysvětlují potřebu stále širšího využívání informačních a komunikačních technologií v oblasti vzdělávání.

V odborné literatuře je management chápán jako mnohorozměrný fenomén a je prezentován současně jako systém, proces a činnost. V kontextu reformy ruského školství, kdy se vzdělávací instituce odklánějí od uniformity a poskytují obyvatelstvu rozmanité vzdělávací služby, aktivně se podílejí na inovačních procesech, je objektivní potřeba uplatnit výdobytky moderního managementu v praxi řízení vzdělávacích institucí. .

Moderní praxe ukazuje, že manažeři podceňují roli teoretických znalostí v oblasti informatizace managementu. Přitom „specifika řešených úkolů předurčují převážně duševní, tvůrčí charakter manažerské práce, v níž stanovení cílů, rozvíjení způsobů a technik k jejich dosažení, jakož i organizování společných aktivit tvoří hlavní smysl a obsah práce lidí podílejících se na řízení. Předmětem práce jsou pro ně informace, jejichž přeměnou činí rozhodnutí nezbytná ke změně stavu spravovaného objektu. Nástroje pro práci s informacemi tedy fungují jako pracovní nástroje. Výsledek jejich činnosti je hodnocen na základě dosažení jejich cílů.“

S ohledem na složitost a informační saturaci moderních vzdělávacích systémů je obtížné a v některých situacích nemožné provést analýzu a přijmout adekvátní opatření bez informačních a komunikačních technologií, bez počítačového zpracování a analýzy informací. Zavádění informačních a komunikačních technologií do řízení vzdělávacích institucí přináší řadu problémů a s sebou nese nutnost modernizace řídících mechanismů. Většina vzdělávacích institucí má vážné potíže při zavádění a používání informačních a komunikačních technologií kvůli:

nedostatek času;
přetížení pedagogických pracovníků a správy vzdělávacích institucí;
časté změny regulačního rámce v oblasti vzdělávání;
nedostatek centralizovaného poskytování informací;
rozšiřování škály specializací a nutnost provádět vlastní plánovací a finanční aktivity;
potíže při získávání vysoce kvalifikovaných odborníků do vzdělávacích institucí atd.

Informatizační systém pro řízení vzdělávací instituce je jedním z nástrojů pro efektivní rozhodování managementu, přičemž do popředí se dostávají požadavky na poskytování včasných, potřebných, dostatečných a spolehlivých informací managementu. Dosavadní praxe managementu v oblasti vzdělávání naznačuje rozpor mezi tradiční kulturou rozhodování managementu a probíhajícími změnami v oblasti vzdělávání. To určuje následující problémy ve vzdělávacích systémech:

na úrovni vzdělávací instituce jsou shromažďovány různé informace pro konkrétní požadavky a do budoucna zůstávají přijatá data nevyužita;
metody získávání informací nezaručují jejich spolehlivost, protože se používají nejednotné formy, které nemají jednoznačný výklad, a také samotný systém řízení ve vzdělávací instituci umožňuje přijímat stejné informace z různých struktur;
informace získané během vyřizování žádosti jsou zřídkakdy analyticky interpretovány, takže rozhodnutí jsou přijímána bez zohlednění existujících vzorců a trendů;
nedostatečná úroveň informační kultury manažera vede k tomu, že se rozhoduje na základě principu „z praxe“.

Výše uvedené bylo základem pro vývoj a implementaci manažerského informačního modelu, který by pomohl zefektivnit proces řízení ve vzdělávací instituci. Zvýšené efektivity řízení bylo dosaženo díky těmto faktorům: včasné poskytování operativních informací strukturálním útvarům vzdělávací instituce a rozhodování managementu, omezení dopředných a zpětných toků informací a omezení duplicit, rychlé přijímání a zpracování hlášení, zrychlení příjmu a zpracování hlášení. centralizované ukládání a rychlé využívání regulačního rámce, informace o materiálním a technickém zabezpečení, personální složení vzdělávací instituce, načasování pedagogických pracovníků pro absolvování pokročilých školicích kurzů, pracovní zkušenosti učitelů vzdělávací instituce atd., zkrácení času stráveného o provádění funkcí analýzy, kontroly a přípravy aktuálních informací, využití nových forem poskytování informací, nových forem organizace vzdělávacího procesu, zavedení systému počítačové podpory mechanismů hodnocení kvality vzdělávání.

Všechny vztahy, které se vyvíjejí v informačním prostoru školy, jsou primárně určovány procesy přenosu informací, tedy pohybem informačních toků, a rozhodováním na jejich základě. Základem rozhodování je informační a analytická činnost.

Dojde tak k transformaci tradičního komunikačního schématu, kdy je manažer umístěn v centru informačních toků. Nové komunikační schéma umožní umístit model řízení informací do centra informačních toků jako prostředek koncentrace potřebných informací.

Obrázek 1. Komunikační schéma při použití informačního modelu pro řízení vzdělávací instituce.

S přihlédnutím k moderním požadavkům na zajištění nejen fungování, ale i systémového rozvoje vzdělávací instituce, obecným zásadám řízení a zásadám rozvoje vzdělávacích systémů jsme za hlavní zásady zajišťující tvorbu efektivních informací určili následující: model řízení rozvoje vzdělávací instituce.

1. Princip systematického přístupu. To znamená, že vytvořený manažerský informační model by měl vycházet ze systémové analýzy vzdělávací instituce. To znamená, že musí být identifikovány strukturální prvky, vnitřní a vnější souvislosti, které umožní považovat vzdělávací instituci za systém. Informační model musí zároveň zajistit neustálý rozvoj systému, který lze implementovat na základě následujících dvou principů.

2. Princip modulárního strukturování informace. Hlavním účelem je poskytovat informace v nejúplnější podobě, umožňující manažerovi hluboce porozumět stavu řízeného systému a poskytovat dostatečné nástroje pro implementaci manažerských funkcí.

Tento princip nám umožní v informačním modelu identifikovat některé strukturální jednotky - moduly, jejichž obsah musí být podle nějakého kritéria jednoznačně určen. Každý modul, který má své indikátory a indikátory, poskytne manažerovi přesné informace a poskytne základ pro realizaci systémového řízení vzdělávací instituce.

3. Princip modifikace, přidávání a neustálého obnovování. Realizace tohoto principu předpokládá možnost rozšiřování, aktualizace a doplňování informačního modelu pro řízení dalších indikátorů a indikátorů. Lze jej tedy měnit nebo upravovat v souladu se specifiky vzdělávací instituce a jejími tradicemi. Princip v posuzovaném kontextu předpokládá připravenost k neustálým úpravám a aktualizaci informačního modelu na základě nových požadavků a požadavků, změn sociálně-výchovné situace.

4. Princip přiměřenosti, který říká, že řízený systém musí odpovídat svou komplexností, strukturou, funkcemi atp. podmínky, ve kterých působí, a požadavky, které jsou na ni kladeny.

5. Princip optimality manažerský informační model jako prostředek poskytování nezbytných a dostatečných informací pro řízení vzdělávací instituce.

Objem a rychlost získávání informací má pozitivní vliv na stabilitu informačního modelu řízení vzdělávací instituce.

Praxe ukazuje, že restrukturalizaci v oblasti organizace a řízení vzdělávací instituce nemohou manažeři efektivně řešit, pokud jejich práce vychází pouze z minulých zkušeností, intuice a zdravého rozumu manažerů. I když jsou tyto faktory samy o sobě nezbytné, musí být doplněny přesnými, úplnými a aktuálními informacemi o vzdělávací struktuře, kterou řídí.

Formulovaný princip určuje, že informační model pro řízení vzdělávací instituce obsahuje:

indikátory a indikátory popisující stav řízeného systému a vnější podmínky jeho fungování;
odráží závislost stavu systému na souboru přípustných kontrolních akcí;
kritéria efektivnosti fungování systému, což umožňuje porovnat efektivitu kteréhokoli z jeho stavů.

6. Princip sdílení dat. Stejná data může používat více uživatelů. Tato data by přitom každý uživatel měl obdržet v pohodlné formě.

Formulované principy vyplývající ze základních zákonitostí udržitelného řízení vzdělávacích systémů, jakož i z analýzy zkušeností s tvorbou informačních systémů v oblasti řízení vzdělávacích systémů, nám umožnily určit hlavní přístupy k budování modelu informačních a organizační řídící struktura, která zajistí efektivní řízení rozvoje vzdělávací instituce.

Důležitým prvkem manažerského informačního modelu je systém indikátorů, který umožňuje charakterizovat stav objektu řízení. Zavedení kvantitativních nebo kvalitativních měřících škál umožňuje hodnotit činnost učitele, studenta i instituce jako celku a vytváří tak podmínky pro přijetí vhodného rozhodnutí.

Stanovení kritérií pro výběr ukazatelů, které charakterizují vzdělávací instituci jako sociální systém, je jedním z vědeckých problémů. Nejúplnější seznam indikátorů nelze v praxi implementovat, proto je vhodné vybrat relativně malý a kompaktní soubor proměnných, který může zajistit úplnost a komplexní zohlednění objektu zvýrazněním nejvýznamnějších charakteristik.

Tradiční zdroje nebo finanční a ekonomické ukazatele jsou nedostatečné pro určení úspěchu vzdělávací instituce. K vyřešení těchto problémů jsme vyvinuli koncept vyvážených ukazatelů výkonnosti v různých rovinách, jejichž soubor nám umožňuje kontrolovat faktory ovlivňující tyto ukazatele, a ne pouze sledovat výsledky. Pro úspěšné sledování při dosahování vývoje byly zohledněny indikátory, které ovlivní výsledky. V naší studii systém indikátorů zahrnuje tyto hlavní moduly:

vnitřní zdroje (personální, materiální a technické zabezpečení vzdělávání);
sociální efekty;
výsledky učení a rozvoje;
inovativní činnosti;
účinnost zdrojů;
a další.

Identifikace takových strukturních prvků umožnila na jedné straně pokrýt všechny informační procesy probíhající ve vzdělávací instituci a na druhé straně zohlednit provázanost a vzájemnou závislost různých aspektů manažerských informací a vyhnout se duplicitě.

Kombinace uvedených indikátorů a indikátorů dává poměrně ucelený obraz o stavu systému vzdělávacích institucí, jeho úspěších a problémech.

Technickou implementací informačního modelu pro řízení rozvoje vzdělávací instituce je interaktivní informační systém s prvky zpracování a prezentace dat, systémy elektronické správy dokumentů, distanční vzdělávání atd. Systém je určen především pro použití na intranetu vzdělávací instituce, není však vyloučena možnost dálkového ovládání a používání.

Obrázek 2. Schéma interakce uživatele s informačním modelem.

S přihlédnutím k analýze ICT kompetence zaměstnanců byl v naší vzdělávací instituci implementován manažerský informační model v rámci technologií WEB programování s využitím různých nástrojů a v souladu s internetovými standardy. Tato technologie nevyžaduje od uživatele zvláštní dodatečné dovednosti při práci s ní a nevyžaduje zvýšené hardwarové a softwarové možnosti z vybavení instituce.

Vybudovaný informační model ukázal, že umožňuje poskytnout manažerovi a dalším centrům pro formování manažerských rozhodnutí spolehlivé, relevantní a dostatečné informace. Jeho aktivní využití má pozitivní vliv při realizaci manažerských akcí: plánování, organizace, vedení a kontrola.

Proces tvorby a implementace manažerského informačního modelu ukázal, že samotný postup zavádění a aktivního používání má efekt učení. Umožňuje manažerům zvýšit svou ICT kompetenci, přehodnotit a zhodnotit možnosti moderních nástrojů pro zpracování informací, získat nové poznatky z teorie databázového managementu a informačních systémů, podrobněji prostudovat prioritní oblasti informatizace vzdělávání a vidět perspektivy rozvoje.

Recenzenti:

Levites D.G., doktor pedagogických věd, profesor, Murmanská státní humanitní univerzita, Murmansk.
Beloshistaya AV, doktor pedagogických věd, profesor, Murmanská státní humanitní univerzita, Murmansk.

Bibliografický odkaz

Krasnov P.S. ŘÍZENÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE ZALOŽENÉ NA INFORMAČNÍCH A KOMUNIKAČNÍCH TECHNOLOGIÍCH // Moderní problémy vědy a vzdělávání. – 2012. – č. 2.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=5715 (datum přístupu: 02/01/2020). Dáváme do pozornosti časopisy vydávané nakladatelstvím "Akademie přírodních věd"