Ang mga kumpanya, hindi mga bansa, ay nakikipagkumpitensya sa internasyonal na merkado. Kinakailangang maunawaan kung paano lumilikha at nagpapanatili ng mapagkumpitensyang kalamangan ang isang kumpanya upang maunawaan ang papel ng bansa sa prosesong ito. Sa kasalukuyang yugto, ang mapagkumpitensyang kakayahan ng mga kumpanya ay hindi limitado ng mga hangganan ng kanilang sariling bansa. Ang papel ng mga pandaigdigang estratehiya sa paglikha ng mapagkumpitensyang kalamangan ay dapat bigyan ng espesyal na pansin, dahil ang mga estratehiyang ito ay ganap na nagbabago sa papel ng sariling bansa.

Magsimula tayo sa mga pangunahing prinsipyo stratehiyang pang kompetensya. Sa kumpetisyon sa domestic at internasyonal na mga merkado, maraming mga prinsipyo ang nag-tutugma. Pagkatapos ay titingnan natin ang mga paraan upang mapahusay ang competitive advantage sa pamamagitan ng pandaigdigang kompetisyon.

Stratehiyang pang kompetensya

Upang maunawaan ang kalikasan ng kompetisyon, ang pangunahing yunit ay ang industriya (pagproseso man o serbisyo), iyon ay, isang pangkat ng mga kakumpitensya na gumagawa ng mga produkto o serbisyo at direktang nakikipagkumpitensya sa isa't isa. Ang isang madiskarteng makabuluhang industriya ay kinabibilangan ng mga produkto na may katulad na mga mapagkukunan ng mapagkumpitensyang kalamangan. Kasama sa mga halimbawa ang paggawa ng mga facsimile machine, polyethylene, heavy-duty long-haul truck, at plastic injection molding equipment. Bilang karagdagan, maaaring may mga kaugnay na industriya na ang mga produkto ay may parehong mga mamimili, teknolohiya ng produksyon o mga channel ng pamamahagi, ngunit mayroon silang sariling mga kinakailangan para sa competitive advantage. Sa pagsasagawa, ang mga hangganan sa pagitan ng mga industriya ay palaging malabo.

Maraming mga talakayan tungkol sa kalakalan at kumpetisyon ang gumagamit ng labis na malawak na mga kahulugan ng mga industriya, tulad ng "pagbabangko", " industriya ng kemikal" o "mechanical engineering". Ito ay isang napakalawak na diskarte, dahil ang parehong likas na katangian ng kumpetisyon at ang mga mapagkukunan ng mapagkumpitensyang kalamangan ay makabuluhang nag-iiba sa loob ng bawat naturang grupo. Halimbawa, ang mechanical engineering ay hindi isang solong industriya, ngunit dose-dosenang mga industriya na may iba't ibang mga diskarte, tulad ng produksyon ng mga kagamitan para sa industriya ng paghabi, para sa produksyon ng mga produktong goma o para sa pag-print, at bawat isa ay may sariling mga espesyal na kinakailangan para sa pagkamit ng mapagkumpitensya. kalamangan.

Kapag bumubuo ng isang mapagkumpitensyang diskarte, ang mga kumpanya ay nagsusumikap na makahanap at magpatupad ng isang paraan upang makipagkumpetensya nang kumita at pangmatagalang sa kanilang industriya. Walang unibersal na diskarte sa kompetisyon; tanging isang diskarte lamang na tumutugma sa mga kondisyon ng isang partikular na industriya, ang mga kasanayan at kapital na taglay ng isang partikular na kumpanya, ang maaaring magdulot ng tagumpay.

Ang pagpili ng mapagkumpitensyang diskarte ay tinutukoy ng dalawang pangunahing punto. Ang una ay ang istraktura ng industriya kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Ang kalikasan ng kumpetisyon ay malawak na nag-iiba sa mga industriya, at ang posibilidad ng pangmatagalang kita ay nag-iiba-iba sa mga industriya. Halimbawa, ang average na kakayahang kumita sa mga industriya ng parmasyutiko at kosmetiko ay napakataas, ngunit hindi sa bakal at maraming uri ng damit. Ang pangalawang pangunahing punto ay ang posisyon na sinasakop ng kumpanya sa loob ng industriya. Ang ilang mga posisyon ay mas kumikita kaysa sa iba, anuman ang average na kakayahang kumita ng industriya mismo.

Ang bawat isa sa mga puntong ito mismo ay hindi sapat para sa pagpili ng isang diskarte. Kaya, ang isang kumpanya sa isang napaka-pinakinabangang industriya ay maaaring hindi kumita ng malaki kung mali ang pagpili nito sa posisyon nito sa industriya. Parehong maaaring magbago ang istruktura ng industriya at ang posisyon dito. Ang isang industriya ay maaaring maging mas (o mas kaunti) "kaakit-akit" sa paglipas ng panahon habang nagbabago ang mga kondisyon para sa paglikha ng industriya sa bansa o iba pang mga elemento ng istraktura ng industriya. Ang posisyon sa industriya ay salamin ng walang katapusang digmaan ng mga kakumpitensya.

Maaaring maimpluwensyahan ng isang kumpanya ang istruktura ng industriya at ang posisyon nito sa "talahanayan ng mga ranggo." Ang mga kumpanyang gumagana nang maayos ay hindi lamang tumutugon sa mga pagbabago sa "kapaligiran", ngunit sinusubukan din nilang baguhin ito sa kanilang sarili para sa kanilang kapakinabangan. Ang isang makabuluhang pagbabago sa posisyon sa kompetisyong lahi ay nangangailangan ng mga pagbabago sa istruktura ng industriya o ang paglitaw ng mga bagong base para sa competitive na kalamangan. Kaya, ang mga kumpanyang Hapones na gumagawa ng mga telebisyon ay naging mga pinuno sa mundo salamat sa trend patungo sa mga compact, portable na telebisyon at ang pagpapalit ng lamp element base ng mga semiconductor. Ang mga kumpanya sa isang bansa ay pumalit sa mga kumpanya sa ibang bansa kung mas mahusay silang tumugon sa mga naturang pagbabago.

Pagsusuri sa istruktura ng mga industriya

Ang mapagkumpitensyang diskarte ay dapat na nakabatay sa isang komprehensibong pag-unawa sa istraktura ng industriya at kung paano ito nagbabago. Sa anumang sektor ng ekonomiya - hindi mahalaga kung ito ay nagpapatakbo lamang sa domestic market o sa dayuhang merkado - ang kakanyahan ng kompetisyon ay ipinahayag ng limang pwersa: 1) ang banta ng paglitaw ng mga bagong kakumpitensya; 2) ang banta ng paglitaw ng mga kapalit na produkto o serbisyo; 3) ang kakayahan ng mga supplier ng mga bahagi, atbp. na makipagtawaran; 4) ang kakayahan ng mga mamimili na makipagtawaran; 5) tunggalian sa pagitan ng mga umiiral na kakumpitensya (tingnan ang Larawan 1).

Larawan 1. Limang pwersa na humuhubog sa kompetisyon sa industriya

Ang kahalagahan ng bawat isa sa limang pwersa ay nag-iiba mula sa industriya hanggang sa industriya at sa huli ay tinutukoy ang kakayahang kumita ng mga industriya. Sa mga industriya kung saan mahusay na gumagana ang mga puwersang ito (sabihin, mga soft drink, pang-industriya na computer, software trading, pharmaceutical, o cosmetics), maraming kakumpitensya ang maaaring kumita mataas na kita mula sa namuhunan na kapital. Sa mga industriya kung saan ang isa o higit pang pwersa ay hindi paborable (halimbawa, goma, aluminyo, maraming produktong metal, semiconductor, at personal na mga computer), napakakaunting mga kumpanya ang maaaring magpanatili ng mataas na kita nang matagal.

Tinutukoy ng limang puwersa ng kumpetisyon ang kakayahang kumita ng isang industriya dahil naiimpluwensyahan nila ang mga presyo na maaaring i-utos ng mga kumpanya, ang mga gastos na dapat nilang makuha, at ang halaga ng kapital na pamumuhunan na kinakailangan upang makipagkumpitensya sa industriya. Ang banta ng mga bagong kakumpitensya ay binabawasan ang pangkalahatang potensyal na kakayahang kumita ng isang industriya dahil nagdadala sila ng bagong kapasidad ng produksyon sa industriya at naghahangad na makakuha ng bahagi sa merkado, at sa gayon ay binabawasan ang posisyonal na kita. Ang mga makapangyarihang mamimili o supplier ay nakikinabang mula sa pakikipagtawaran at binabawasan ang mga kita ng kompanya. Ang matinding kumpetisyon sa industriya ay nagpapababa ng kakayahang kumita dahil upang manatiling mapagkumpitensya, kailangan mong magbayad (mga gastos sa advertising, benta, pananaliksik at pagpapaunlad (R&D)), o "daloy" ang kita sa mamimili sa pamamagitan ng mas mababang presyo.

Ang pagkakaroon ng mga kapalit na produkto ay naglilimita sa presyo na maaaring singilin ng mga kumpanyang nakikipagkumpitensya sa industriya; ang mas mataas na presyo ay hihikayat sa mga mamimili na bumaling sa isang kapalit at bawasan ang output ng industriya.

Ang kahalagahan ng bawat isa sa limang puwersa ng kumpetisyon ay tinutukoy ng istraktura ng industriya, iyon ay, ang mga pangunahing katangian ng ekonomiya at teknikal. Halimbawa, ang epekto ng mamimili ay isang salamin ng mga tanong tulad ng: kung gaano karaming mga mamimili ang mayroon ang kompanya; anong bahagi ng dami ng benta ang nahuhulog sa isang mamimili; Ang presyo ba ng produkto ay isang mahalagang bahagi ng kabuuang gastos ng mamimili (na ginagawang "sensitibo sa presyo" ang produkto? Ang banta ng mga bagong kakumpitensya ay nakasalalay sa kung gaano kahirap para sa isang bagong kakumpitensya na pumasok sa industriya (na tinutukoy ng mga salik gaya ng katapatan sa tatak, ang laki ng ekonomiya, at ang pangangailangang mag-tap sa isang network ng mga tagapamagitan).

Ang bawat sektor ng ekonomiya ay natatangi at may natatanging istraktura dito. Halimbawa, mahirap para sa isang bagong kakumpitensya na pumasok sa industriya ng parmasyutiko, dahil nangangailangan ito ng malaking gastos sa R&D at malaking ekonomiya kapag nagbebenta ng mga produkto sa mga doktor. Ito ay tumatagal ng mahabang panahon upang bumuo ng isang kapalit para sa isang mabisang gamot, at ang mataas na presyo ay hindi nakakatakot sa mga mamimili anumang oras. Ang impluwensya ng mga supplier ay hindi makabuluhan. Sa wakas, ang tunggalian sa pagitan ng mga kakumpitensya ay naging at patuloy na katamtaman at hindi nakatuon sa pagtaas ng presyo, na nagpapababa ng mga kita sa buong industriya, ngunit sa iba pang mga variable, tulad ng R&D, na nagpapataas ng output sa buong industriya. Ang pagkakaroon ng mga patent ay hindi rin hinihikayat ang mga nagnanais na makipagkumpetensya sa pamamagitan ng pagkopya ng produkto ng ibang tao. Ang istruktura ng industriya ng parmasyutiko ay gumagawa ng ilan sa mga pinakamataas na kita sa kapital na ginagamit sa mga pangunahing industriya.

Ang istraktura ng industriya ay medyo matatag, ngunit maaari pa ring magbago sa paglipas ng panahon. Halimbawa, ang pagsasama-sama ng mga channel ng pamamahagi ng produkto na nagaganap sa ilang mga bansa sa Europa ay nagpapataas ng kapangyarihan ng mamimili. Sa pamamagitan ng kanilang diskarte, maaari ring baguhin ng mga kumpanya ang lahat ng limang pwersa sa isang direksyon o iba pa. Halimbawa, ang pagpapakilala ng mga computer information system sa mga airline ay nagpapahirap sa mga bagong kakumpitensya na lumabas, dahil ang naturang sistema ay nagkakahalaga ng daan-daang milyong dolyar.

Ang istraktura ng industriya ay mahalaga sa internasyonal na kumpetisyon para sa maraming mga kadahilanan. Una, dahil sa iba't ibang istruktura sa iba't ibang industriya, iba't ibang mga kinakailangan ang dapat matugunan upang matagumpay na makipagkumpitensya. Ang pakikipagkumpitensya sa isang industriya na kasing pira-piraso ng pananamit ay nangangailangan ng ibang mapagkukunan at kasanayan kaysa sa paggawa ng sasakyang panghimpapawid. Ang mga kondisyon ng bansa para sa kompetisyon ay mas paborable sa ilang industriya kaysa sa iba.

Pangalawa, kadalasan ang mga industriyang mahalaga para sa mataas na antas ng pamumuhay ay yaong may kaakit-akit na istraktura. Ang mga industriyang may mga kaakit-akit na istruktura at pagkakataon para sa mga bagong kakumpitensya (sa mga tuntunin ng teknolohiya, mga espesyal na kasanayan, pag-access sa mga channel ng pamamahagi, reputasyon ng tatak, atbp.) ay kadalasang nauugnay sa mataas na produktibidad at mataas na kita sa kapital na ipinuhunan. Ang antas ng pamumuhay ay nakasalalay sa isang malaking lawak sa kakayahan ng mga kumpanya ng isang bansa na matagumpay na pumasok sa mga industriya na may isang kumikitang istraktura. Ang isang maaasahang tagapagpahiwatig ng "kaakit-akit" ng isang industriya ay hindi ang laki, bilis ng paglago, o pagiging bago ng teknolohiya (ang mga katangiang ito ay kadalasang binibigyang-diin ng mga negosyante o tagaplano ng gobyerno) kundi ang istraktura ng industriya. Sa pamamagitan ng pag-target sa mga industriyang may kapansanan sa istruktura, kadalasang ginagamit ng mga umuunlad na bansa sa maling paraan ang mga mapagkukunang wala sa kanila.

Sa wakas, ang isa pang dahilan kung bakit mahalaga ang istraktura ng industriya sa internasyonal na kompetisyon ay ang pagbabago ng istraktura ay lumilikha ng mga tunay na pagkakataon para sa isang bansa na pumasok sa mga bagong industriya. Kaya, ang mga kumpanyang Hapones na gumagawa ng mga copiers ay nagsimulang matagumpay na makipagkumpitensya sa mga pinunong Amerikano sa lugar na ito (partikular, Xerox at IBM) dahil sa ang katunayan na sila ay bumaling sa isang sektor ng merkado na halos walang pansinan (maliit na laki ng mga tagakopya), ginamit. bagong diskarte sa bumibili (mga benta sa pamamagitan ng mga dealer sa halip na direktang pagbebenta), binago ang produksyon (mass production sa halip na maliit na produksyon) at diskarte sa pagpepresyo (benta sa halip na upa, na mahal para sa customer). Ang bagong diskarte na ito ay nagpadali sa pagpasok sa industriya at nabura ang bentahe ng nakaraang pinuno. Kung paano ginagabayan o pinipilit ng mga domestic na kondisyon ang mga kumpanya na kilalanin at tumugon sa mga pagbabago sa istruktura ay kritikal sa pag-unawa sa "mga pattern ng tagumpay" sa internasyonal na kompetisyon.

Posisyon sa Industriya

Ang mga kumpanya ay hindi lamang dapat tumugon sa mga pagbabago sa istraktura ng industriya at subukang baguhin ito mismo sa kanilang pabor, ngunit pumili din ng isang posisyon sa loob ng industriya. Kasama sa konseptong ito ang pangkalahatang diskarte ng kumpanya sa kompetisyon. Halimbawa, sa paggawa ng tsokolate, ang mga kumpanyang Amerikano (Hershey, M&M's/Mars, atbp.) ay nakikipagkumpitensya sa pamamagitan ng paggawa at pagbebenta sa napakalaking dami ng medyo maliit na hanay ng mga uri ng tsokolate. Sa kabilang banda, ang mga Swiss firm (Lindt, Sprungli, Tobler /Jacobs at iba pa) ay pangunahing nagbebenta ng mga magagaling at mamahaling produkto sa pamamagitan ng mas makitid at mas espesyal na mga channel ng pamamahagi. Gumagawa sila ng daan-daang mga produkto, gumagamit ng pinakamataas na kalidad na mga bahagi at mas mahabang proseso ng produksyon. Gaya ng ipinapakita ng halimbawang ito, ang posisyon sa industriya ay ang pangkalahatang diskarte ng kumpanya sa kumpetisyon , at hindi lamang ang mga produkto nito o kung kanino sila nilalayon.

Tinutukoy ng competitive advantage ang iyong posisyon sa isang industriya. Sa huli, ang mga kumpanya ay nahihigitan ang kanilang mga karibal kung mayroon silang isang malakas na kalamangan sa kompetisyon. Ang mapagkumpitensyang kalamangan ay nahahati sa dalawang pangunahing uri: mas mababang gastos at pagkita ng kaibahan ng produkto. Ang mababang gastos ay sumasalamin sa kakayahan ng isang kumpanya na bumuo, gumawa, at magbenta ng isang maihahambing na produkto sa mas mababang halaga kaysa sa mga kakumpitensya nito. Sa pamamagitan ng pagbebenta ng isang produkto sa parehong (o humigit-kumulang pareho) na presyo ng mga kakumpitensya nito, ang kumpanya sa kasong ito ay kumikita ng mas malaking kita. Kaya, ang mga kumpanyang Korean na gumagawa ng mga bakal at semiconductor na aparato ay natalo sa mga dayuhang kakumpitensya sa ganitong paraan. Gumagawa sila ng mga maihahambing na produkto sa napakababang halaga, gamit ang mababang bayad ngunit mataas na produktibong paggawa at modernong teknolohiya at kagamitan na binili sa ibang bansa o ginawa sa ilalim ng lisensya.

Ang differentiation ay ang kakayahang magbigay sa mamimili ng natatangi at mas malaking halaga sa anyo ng bagong kalidad ng produkto, mga espesyal na pag-aari ng consumer o serbisyo pagkatapos ng benta. Kaya, nakikipagkumpitensya ang mga kumpanya ng kagamitan sa makina ng Aleman gamit ang diskarte sa pagkita ng kaibhan batay sa mataas teknikal na mga detalye produkto, pagiging maaasahan at mabilis pagpapanatili. Ang pagkita ng kaibhan ay nagpapahintulot sa kumpanya na magdikta ng mataas na presyo, na, na may pantay na gastos sa mga kakumpitensya, ay muling nagbibigay ng mas malaking kita.

Ang anumang uri ng competitive advantage ay nagreresulta sa higit na produktibidad kaysa sa mga kakumpitensya. Ang isang kumpanya na may mababang halaga ng produksyon ay gumagawa ng isang ibinigay na halaga sa mas mababang halaga kaysa sa mga kakumpitensya nito; Ang isang kumpanya na may magkakaibang mga produkto ay may mas mataas na kita ng yunit kaysa sa mga kakumpitensya nito. Kaya, ang competitive advantage ay direktang nauugnay sa henerasyon ng pambansang kita.

Mahirap, ngunit posible pa rin, na makakuha ng mapagkumpitensyang kalamangan batay sa parehong mas mababang gastos at pagkakaiba6. Mahirap itong gawin dahil ang pagtitiyak ng napakataas na pag-aari ng mga mamimili, kalidad o mahusay na serbisyo ay hindi maiiwasang humahantong sa pagtaas ng presyo ng produkto; mas malaki ang halaga nito kaysa kung magsusumikap ka lamang na maging kapantay ng iyong mga kakumpitensya. Siyempre, maaaring mapabuti ng mga kumpanya ang teknolohiya o pamamaraan ng produksyon sa isang paraan na parehong binabawasan ang mga gastos at pinapataas ang pagkakaiba, ngunit sa kalaunan ay gagawin din ng mga kakumpitensya at pipilitin kang magpasya kung anong uri ng mapagkumpitensyang kalamangan ang pagtutuunan ng pansin.

Gayunpaman, ang anumang epektibong diskarte ay dapat magbayad ng pansin sa parehong mga uri ng competitive na kalamangan, bagama't mahigpit na sumusunod sa isa sa mga ito. Ang isang kumpanya na nakatuon sa mababang gastos ay dapat pa ring magbigay ng katanggap-tanggap na kalidad at serbisyo. Sa parehong paraan, ang produkto ng isang kumpanya na gumagawa ng iba't ibang mga produkto ay hindi dapat maging mas mahal kaysa sa mga produkto ng mga kakumpitensya na ito ay magiging kapinsalaan ng kumpanya.

Ang isa pang mahalagang variable na tumutukoy sa posisyon ng industriya ay ang saklaw ng kumpetisyon, o ang lawak ng mga layunin ng isang kumpanya na naglalayong makamit sa loob ng industriya nito. Ang isang kumpanya ay dapat magpasya para sa kanyang sarili kung gaano karaming mga uri ng mga produkto ang gagawin nito, kung aling mga channel ng pamamahagi ang gagamitin nito, kung aling mga customer ang paglilingkuran nito, kung aling mga lugar sa mundo ito magbebenta ng mga produkto nito, at kung saan ang mga kaugnay na industriya nito ay makikipagkumpitensya.

Isa sa mga dahilan kung bakit mahalaga ang mapagkumpitensyang larangan ay ang mga industriya ay naka-segment. Halos bawat industriya ay may malinaw na tinukoy na mga linya ng produkto, maramihang mga channel ng pamamahagi at pagbebenta, at maraming uri ng mga mamimili. Mahalaga ang pagse-segment dahil ang iba't ibang sektor ng merkado ay may iba't ibang pangangailangan: isang ordinaryong kamiseta ng lalaki na ibinebenta nang walang anumang advertising at isang kamiseta na nilikha ng isang sikat na fashion designer ay idinisenyo para sa mga mamimili na may ibang pangangailangan at pamantayan. Sa parehong mga kaso, mayroon kaming mga kamiseta, ngunit bawat isa ay may sariling uri ng mamimili. Ang iba't ibang sektor ng merkado ay nangangailangan ng iba't ibang estratehiya at iba't ibang kakayahan; Alinsunod dito, ang mga pinagmumulan ng mapagkumpitensyang kalamangan sa iba't ibang sektor ng merkado ay ibang-iba rin, bagaman ang mga sektor na ito ay "pinagsisilbihan" ng parehong industriya. At ang sitwasyon kapag ang mga kumpanya mula sa isang bansa ay nakakamit ang tagumpay sa isang sektor ng merkado (halimbawa, ang mga kumpanya ng Taiwan sa paggawa ng murang leather na sapatos), at mga kumpanya mula sa ibang bansa sa parehong industriya - sa ibang sektor (mga kumpanya ng Italyano sa produksyon. ng mga naka-istilong leather na sapatos) - ay hindi pambihira.

Ang lugar ng kumpetisyon ay mahalaga din dahil ang mga kumpanya ay maaaring makakuha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan sa pamamagitan ng sukat ng kanilang mga layunin kapag nakikipagkumpitensya sa buong mundo, o sa pamamagitan ng paggamit ng mga ugnayan sa pagitan ng mga industriya kapag nakikipagkumpitensya sa mga kaugnay na industriya. Halimbawa, ang Sony ay lubos na nakikinabang mula sa katotohanan na ang isang malawak na hanay ng mga produktong elektroniko na may tatak nito, gamit ang teknolohiya nito, at ipinamamahagi sa pamamagitan ng mga channel nito ay ginawa sa buong mundo. Ang mga ugnayan sa pagitan ng mga industriyang malinaw na may hangganan ay lumitaw dahil sa pagkakapareho ng mahahalagang aktibidad o kasanayan sa mga kumpanyang nakikipagkumpitensya sa mga industriyang ito. Ang mga mapagkukunan ng mapagkumpitensyang kalamangan sa buong mundo ay tatalakayin sa ibaba.

Ang mga kumpanya sa parehong industriya ay maaaring pumili ng iba't ibang mga lugar ng kumpetisyon. Bukod dito, karaniwan na ang mga kumpanya mula sa iba't ibang bansa sa parehong industriya ay pumipili ng iba't ibang lugar ng kompetisyon. Karaniwan, ang pagpipilian ay ito: makipagkumpetensya sa isang "malawak na harapan" o target ang isang sektor ng merkado. Kaya, sa paggawa ng mga kagamitan sa pag-iimpake, ang mga kumpanya ng Aleman ay nag-aalok ng mga linya ng kagamitan para sa isang malawak na hanay ng mga layunin, habang ang mga kumpanyang Italyano ay nagsusumikap na tumuon sa mga mataas na dalubhasang kagamitan na ginagamit lamang sa ilang mga sektor ng merkado. Sa industriya ng automotive, ang mga nangungunang kumpanyang Amerikano at Hapon ay gumagawa ng isang buong hanay ng mga kotse na may iba't ibang klase, habang ang BMW at Daimler-Benz (Germany) ay pangunahing gumagawa ng makapangyarihan, high-speed at mamahaling high-class na mga kotse at sports car, at mga kumpanyang Korean na Hyundai at ang Daewoo ay nakatuon sa maliliit at napakaliit na klase ng mga kotse.

Ang uri ng mapagkumpitensyang kalamangan at ang lugar kung saan ito nakamit ay maaaring pagsamahin sa konsepto ng mga karaniwang diskarte, iyon ay, ganap na magkakaibang mga diskarte sa kung ano ang mataas na pagganap sa industriya. Ang bawat isa sa mga archetypal na estratehiya, na inilalarawan sa Figure 2, ay kumakatawan sa isang pangunahing naiibang konsepto kung paano makikipagkumpitensya at magtagumpay sa kompetisyon. Halimbawa, sa paggawa ng barko, ang mga Japanese firm ay nagpatibay ng diskarte sa pagkita ng kaibhan at nag-aalok ng malawak na hanay ng mga de-kalidad na barko sa mataas na presyo. Ang mga kumpanya ng paggawa ng barko sa Korea ay pumili ng isang diskarte sa pamumuno sa gastos at nag-aalok din ng iba't ibang uri ng mga barko, ngunit hindi sa pinakamataas, ngunit simpleng may magandang kalidad; gayunpaman, ang halaga ng mga barkong Koreano ay mas mababa kaysa sa mga Japanese. Ang diskarte ng matagumpay na Scandinavian shipyards ay nakatuon sa pagkakaiba-iba: gumagawa sila ng mga pangunahing espesyal na uri ng mga barko, tulad ng mga icebreaker o cruise ship. Ginagawa ang mga ito gamit ang dalubhasang teknolohiya at ibinebenta sa napakataas na presyo upang bigyang-katwiran ang halaga ng paggawa, na mahal sa mga bansang Scandinavia. Sa wakas, ang mga Chinese shipbuilder, na kamakailan ay nagsimulang aktibong makipagkumpitensya sa merkado ng mundo (diskarte - nakatuon sa antas ng mga gastos), ay nag-aalok ng medyo simple at karaniwang mga barko na may mas mababang gastos at sa mas mababang presyo kaysa sa mga Koreano.

Figure 2. Mga karaniwang diskarte

Batay sa halimbawa ng mga tipikal na estratehiya, nagiging malinaw na walang iisang diskarte ang angkop para sa ganap na lahat ng industriya. Sa kabaligtaran, maraming mga industriya ang may mahusay na kumbinasyon ng maramihang mga estratehiya. Bukod dito, nililimitahan ng istruktura ng industriya ang pagpili ng mga posibleng opsyon sa diskarte, ngunit hindi ka makakahanap ng industriya kung saan isang diskarte lamang ang maaaring magdulot ng tagumpay. Bilang karagdagan, maaaring may mga pagkakaiba-iba ng mga karaniwang estratehiya na may iba't ibang paraan ng pagkita ng kaibahan o pokus.

Ang konsepto ng mga generic na estratehiya ay batay sa ideya na ang bawat isa sa kanila ay nakabatay sa competitive na kalamangan at upang makamit ito, ang isang kompanya ay dapat pumili ng diskarte nito. Ang kumpanya ay dapat magpasya kung anong uri ng mapagkumpitensyang kalamangan ang nais nitong makamit at sa anong lugar ito posible.

Ang pinakamalaking estratehikong pagkakamali ay ang pagnanais na "habulin ang lahat ng mga kuneho," iyon ay, gamitin ang lahat ng mga diskarte sa mapagkumpitensya sa parehong oras. Ito ay isang recipe para sa strategic mediocrity at mahinang pagganap, dahil ang isang firm na sumusubok na gamitin ang lahat ng mga diskarte nang sabay-sabay ay hindi magagamit ang alinman sa mga ito nang maayos dahil sa kanilang "built-in" na mga kontradiksyon. Ang isang halimbawa nito ay ang parehong paggawa ng barko: Ang mga kumpanya ng paggawa ng mga barko ng Espanyol at British ay bumababa dahil ang kanilang mga gastos sa produksyon ay mas mataas kaysa sa mga Koreano, wala silang batayan para sa pagkakaiba kumpara sa mga Hapones (iyon ay, hindi sila gumagawa ng anumang bagay na ang mga Hapon ay hindi makagawa ng ), ngunit hindi sila nakahanap ng anumang mga segment ng merkado kung saan maaari silang makakuha ng isang competitive na kalamangan (tulad ng Finland sa icebreaker market). Kaya, wala silang competitive advantage at pangunahing sinusuportahan ng mga utos ng gobyerno.

Mga Pinagmumulan ng Competitive Advantage

Ang mapagkumpitensyang kalamangan ay nakakamit batay sa kung paano nag-oorganisa at gumaganap ang kumpanya ng mga indibidwal na aktibidad. Ang mga aktibidad ng anumang kumpanya ay nahahati sa iba't ibang uri. Halimbawa, ang mga ahente sa pagbebenta ay nagsasagawa ng mga pag-uusap sa telepono, ang mga technician ng serbisyo ay nagsasagawa ng pag-aayos sa kahilingan ng mamimili, ang mga siyentipiko sa laboratoryo ay bumuo ng mga bagong produkto o proseso, at ang mga financier ay nagtataas ng puhunan.

Sa pamamagitan ng mga aktibidad na ito, ang mga kumpanya ay lumikha ng ilang mga halaga para sa kanilang mga customer. Ang pangwakas na halaga na nilikha ng isang kumpanya ay tinutukoy ng kung magkano ang mga customer na gustong bayaran para sa mga kalakal o serbisyo na inaalok ng kumpanya. Kung ang halagang ito ay lumampas sa kabuuang gastos ng lahat ng kinakailangang aktibidad, ang kumpanya ay kumikita. Upang makakuha ng mapagkumpitensyang kalamangan, ang isang kumpanya ay dapat magbigay sa mga customer ng humigit-kumulang kaparehong halaga ng mga kakumpitensya nito ngunit gumawa ng produkto sa mas mababang halaga (diskarte sa mas mababang gastos), o kumilos upang magbigay sa mga customer ng isang produkto na may mas malaking halaga kung saan maaari nitong gawin. mag-utos ng mas mataas na presyo (diskarte sa mababang gastos).diskarte sa pagkakaiba-iba).

Ang mga aktibidad ng kompetisyon sa anumang partikular na industriya ay maaaring hatiin sa mga kategorya, tulad ng ipinapakita sa Figure 3. Ang mga ito ay nakaayos sa tinatawag na value chain. Ang lahat ng aktibidad na kasama sa value chain ay nag-aambag sa paggamit ng halaga. Ang mga ito ay halos nahahati sa dalawang kategorya: mga pangunahing aktibidad (patuloy na produksyon, pagbebenta, paghahatid at pagseserbisyo ng mga kalakal) at pangalawa (pagbibigay ng mga bahagi ng produksyon, tulad ng teknolohiya, human resources, atbp., o pagbibigay ng mga function ng imprastraktura bilang suporta sa iba pang aktibidad ) , iyon ay, mga aktibidad na sumusuporta. Ang bawat aktibidad ay nangangailangan ng biniling "mga bahagi," mapagkukunan ng tao, isang kumbinasyon ng ilang mga teknolohiya, at batay sa imprastraktura ng kumpanya, tulad ng mga aktibidad sa pamamahala at pananalapi.

Tinutukoy ng piniling diskarte sa mapagkumpitensya ng kumpanya ang paraan ng pagsasagawa ng kumpanya ng mga indibidwal na aktibidad at ang buong value chain. Sa iba't ibang industriya, ang mga partikular na aktibidad ay may iba't ibang kahalagahan para sa pagkamit ng competitive advantage. Kaya, sa paggawa ng mga pag-print, pag-unlad ng teknolohiya, kalidad ng pagbuo at serbisyo pagkatapos ng pagbebenta ay ipinag-uutos para sa tagumpay; sa produksyon mga detergent Ang advertising ay gumaganap ng pangunahing papel, dahil ang proseso ng pagmamanupaktura ay simple dito, at walang pag-uusap tungkol sa after-sales service.

Ang mga kumpanya ay nakakakuha ng mapagkumpitensyang kalamangan sa pamamagitan ng pagbuo ng mga bagong paraan ng pagsasagawa ng mga aktibidad, pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya o input na bahagi ng produksyon. Halimbawa, ang kumpanya ng Hapon na Makita ay naging pinuno sa paggawa ng mga power tool salamat sa paggamit ng bago, mas murang mga materyales at ang pagbebenta ng mga karaniwang modelo ng mga tool na ginawa sa isang planta sa buong mundo. Nakamit ng mga Swiss chocolate company ang pagkilala sa mundo dahil sila ang unang nagpakilala ng ilang bagong recipe (kabilang ang creamy chocolate) at nag-apply ng mga bagong teknolohiya (halimbawa, patuloy na paghalo ng chocolate mass), na makabuluhang nagpabuti sa kalidad. tapos na mga produkto.

Larawan 3. Kadena ng halaga

Ngunit ang isang kumpanya ay hindi lamang ang kabuuan ng lahat ng mga aktibidad nito. Ang value chain ng isang kumpanya ay isang sistema ng magkakaugnay na aktibidad kung saan mayroong mga link. Ang mga relasyon na ito ay lumitaw kapag ang paraan ng isang aktibidad ay nakakaapekto sa gastos o kahusayan ng iba. Ang mga koneksyon ay kadalasang humahantong sa mga karagdagang gastos kapag "angkop" indibidwal na species ang mga aktibidad sa isa't isa ay magbubunga sa hinaharap. Halimbawa, ang mga mas mahal na disenyo at bahagi o mas mataas na kontrol sa kalidad ay maaaring mabawasan ang mga gastos sa serbisyo pagkatapos ng benta. Ang mga kumpanya ay dapat magkaroon ng ganoong mga gastos bilang bahagi ng kanilang diskarte para sa kapakanan ng competitive advantage.

Ang pagkakaroon ng mga koneksyon ay nangangailangan din ng koordinasyon ng iba't ibang uri ng mga aktibidad. Upang hindi makaligtaan ang mga deadline ng paghahatid, halimbawa, kinakailangan na ang produksyon, na tinitiyak ang supply ng mga hilaw na materyales at mga bahagi, pantulong na aktibidad(eg commissioning) ay mahusay na naiugnay. Tinitiyak ng malinaw na koordinasyon ang napapanahong paghahatid ng mga kalakal sa customer nang hindi nangangailangan ng mamahaling paraan ng paghahatid (iyon ay, isang malaking fleet ng mga sasakyan kapag maaari kang makadaan gamit ang isang maliit, atbp.). Binabawasan ng koordinasyon ng mga kaugnay na aktibidad ang mga gastos sa transaksyon, nagbibigay ng mas malinaw na impormasyon (na ginagawang mas madaling pamahalaan), at nagpapahintulot sa mga magastos na aktibidad sa isang aktibidad na mapalitan ng mga aktibidad na mas mura sa iba. ito ay ang parehong epektibong paraan bawasan kabuuang oras kinakailangan upang magsagawa ng iba't ibang aktibidad, na lalong mahalaga para sa competitive na kalamangan. Halimbawa, ang ganitong koordinasyon ay makabuluhang binabawasan ang oras para sa pagbuo at paglulunsad ng mga bagong produkto sa produksyon, pati na rin ang pagtanggap ng mga order at paghahatid ng mga kalakal.

Ang maingat na pamamahala ng relasyon ay maaaring maging isang kritikal na mapagkukunan ng mapagkumpitensyang kalamangan. Marami sa mga koneksyon na ito ay banayad at maaaring hindi mapansin ng mga nakikipagkumpitensyang kumpanya. Upang makinabang mula sa mga koneksyong ito, ang mga kumplikadong pamamaraan ng organisasyon at mga desisyon sa kompromiso ay kailangan para sa kapakanan ng mga benepisyo sa hinaharap, kabilang ang mga kaso kung saan ang mga linya ng organisasyon ay hindi nagsalubong (bihira ang mga ganitong kaso). Ang mga Japanese firm ay partikular na mahusay sa pamamahala ng relasyon. Sa kanilang pag-uudyok, naging tanyag ang kasanayan ng magkaparehong "nagpapatong" sa mga yugto ng pagbuo ng mga bagong produkto upang pasimplehin ang kanilang paglabas at bawasan ang oras ng pag-develop, pati na rin ang pinahusay na kontrol sa kalidad na "on-line" upang mabawasan ang mga gastos sa serbisyo pagkatapos ng benta.

Upang makamit ang competitive advantage, dapat mong lapitan ang value chain bilang isang sistema sa halip na isang set ng mga bahagi. Ang pagbabago sa value chain sa pamamagitan ng muling pagsasaayos, muling pagpapangkat o kahit na pag-aalis ng ilang partikular na aktibidad mula dito ay kadalasang humahantong sa isang makabuluhang pagpapabuti sa mapagkumpitensyang posisyon. Ang isang halimbawa nito ay ang paggawa ng mga de-koryenteng kagamitan sa sambahayan. Ang mga kumpanyang Italyano sa lugar na ito ay ganap na nagbago sa proseso ng pagmamanupaktura at ganap na ginamit bagong channel benta, salamat sa kung saan sila ay naging mga lider sa mundo export sa 1960-1970s. Ang mga kumpanya ng Japanese photographic equipment ay naging mga pinuno sa mundo sa pamamagitan ng paglalagay ng single-lens reflex camera sa stream, pagpapakilala ng automated mass production at, sa unang pagkakataon sa mundo, pagtatatag ng mass sales ng naturang mga camera.

Ang value chain ng isang indibidwal na kumpanya na ginamit upang makipagkumpitensya sa isang partikular na industriya ay bahagi ng higit pa malaking sistema aktibidad, na maaaring tawaging value system (tingnan ang Figure 4). Kabilang dito ang mga supplier ng mga hilaw na materyales, bahagi, kagamitan at serbisyo. Sa daan patungo sa huling mamimili, ang produkto ng isang partikular na kumpanya ay madalas na dumadaan sa mga value chain ng mga channel ng pamamahagi. Sa huli, ang produkto ay nagiging isang pinagsama-samang elemento sa value chain ng mamimili, na gumagamit nito sa pagsasagawa ng kanyang mga aktibidad.

Larawan 4. Sistema ng halaga

Ang mapagkumpitensyang kalamangan ay lalong natutukoy sa pamamagitan ng kung gaano kalinaw na maisaayos ng isang kumpanya ang buong sistemang ito. Ang mga nabanggit na koneksyon ay hindi lamang nagkokonekta sa iba't ibang uri ng mga aktibidad ng kumpanya, ngunit tinutukoy din ang mutual dependence ng kumpanya, mga kaalyadong kumpanya at mga channel ng pamamahagi. Ang isang kumpanya ay maaaring makamit ang mapagkumpitensyang kalamangan sa pamamagitan ng mas mahusay na pamamahala sa mga ugnayang ito. Ang regular at napapanahong paghahatid (isang kasanayan na pinasimunuan sa Japan at kilala bilang kenban) ay maaaring mabawasan ang mga gastos sa pagpapatakbo ng isang kumpanya at payagan itong bawasan ang mga antas ng imbentaryo. Gayunpaman, ang mga pagkakataon upang makatipid ng pera sa pamamagitan ng pag-coordinate ng mga koneksyon ay hindi limitado sa pagtiyak ng mga supply at pagtanggap ng mga order; kabilang din dito ang R&D, after-sales service at marami pang ibang aktibidad. Parehong ang kumpanya mismo, ang mga kaakibat nito, at ang network ng pamamahagi ay maaaring makinabang kung nakikilala at nagagamit nila ang mga naturang koneksyon. Ang kakayahan ng mga kumpanya sa isang partikular na bansa na gamitin ang mga relasyon sa mga supplier at mamimili sa kanilang sariling bansa ay higit na nagpapaliwanag sa mapagkumpitensyang posisyon ng bansa sa nauugnay na industriya.

Nagbibigay-daan sa iyo ang value chain na mas maunawaan ang mga pinagmumulan ng mga nadagdag sa gastos. Ang benepisyo sa gastos ay tinutukoy ng halaga ng mga gastos sa lahat ng kinakailangang aktibidad (kumpara sa mga kakumpitensya) at maaaring lumabas sa anumang yugto. Masyadong makitid ang pagtingin ng maraming manager sa mga gastos, na nakatuon sa proseso ng produksyon. Gayunpaman, ang mga kumpanya na nangunguna sa pamamagitan ng pagbabawas ng mga gastos ay nakakamit din ng mga pakinabang sa pamamagitan ng pagbuo ng bago, mas murang mga produkto, gamit ang mas murang marketing, pagbabawas ng mga gastos sa serbisyo, ibig sabihin, kinukuha nila ang mga benepisyo sa gastos mula sa lahat ng bahagi ng value chain. Bilang karagdagan, upang makakuha ng mga benepisyo sa gastos, ang maingat na "pagsasaayos" ay kadalasang kinakailangan hindi lamang ng mga koneksyon sa mga supplier at network ng pamamahagi, kundi pati na rin sa loob ng kumpanya.

Nakakatulong din ang value chain na maunawaan ang mga margin para sa differentiation. Ang isang kompanya ay lumilikha ng espesyal na halaga para sa mamimili (at ito ang kahulugan ng pagkita ng kaibhan) kung ito ay nagbibigay sa mamimili ng mga matitipid o mga benepisyo ng mamimili na hindi niya makukuha sa pamamagitan ng pagbili ng produkto ng isang katunggali. Sa pangkalahatan, ang pagkakaiba ay ang resulta kung paano nakakaapekto ang isang produkto, mga kaugnay na serbisyo, o iba pang aktibidad ng kumpanya sa mga aktibidad ng mamimili. Ang isang kompanya at ang mga customer nito ay may maraming mga punto ng pakikipag-ugnayan, na ang bawat isa ay maaaring maging mapagkukunan ng pagkakaiba. Ang pinaka-halata sa mga ito ay nagpapakita kung paano nakakaapekto ang isang produkto sa aktibidad ng bumibili kung saan ginagamit ang produkto (sabihin, isang computer na ginagamit sa pagtanggap ng mga order, o isang detergent para sa paglalaba ng mga damit). Ang paggawa ng karagdagang halaga sa antas na ito ay maaaring tawaging first-order differentiation. Ngunit halos lahat ng mga produkto ay may mas kumplikadong epekto sa mga mamimili. Kaya, ang isang istrukturang elemento na kasama sa isang produktong binili ng mamimili ay dapat na naka-capitalize at - kung sakaling mabigo ang buong produkto - ayusin bilang bahagi ng produktong ibinebenta sa huling customer. Sa bawat yugto ng naturang hindi direktang impluwensya ng produkto sa aktibidad ng mamimili, nagbubukas ang mga bagong pagkakataon para sa pagkita ng kaibhan. Bilang karagdagan, halos lahat ng mga aktibidad ng kumpanya ay nakakaapekto sa mamimili sa isang paraan o iba pa. Halimbawa, ang mga developer mula sa isang kaugnay na kumpanya ay maaaring makatulong sa pagsasama-sama ng isang bahagi ng produkto sa panghuling produkto. Ang ganitong mga high-order na koneksyon sa pagitan ng kompanya at mga customer ay isa pang potensyal na mapagkukunan ng pagkakaiba.

Ang batayan para sa pagkakaiba-iba ay nag-iiba-iba sa mga industriya, at ito ay may mahalagang implikasyon para sa competitive na kalamangan ng mga bansa. Mayroong ilang malinaw na iba't ibang uri ng relasyon ng firm-client, at ginagamit ng mga kumpanya sa iba't ibang bansa iba't ibang diskarte, pagpapabuti ng mga ito. Ang mga kumpanyang Swedish, German at Swiss ay kadalasang nagtatagumpay sa mga industriya na nangangailangan ng malapit na pakikipagtulungan sa mga customer at mataas na pangangailangan sa serbisyo pagkatapos ng benta. Sa kabaligtaran, ang mga Japanese at American na kumpanya ay umunlad kung saan ang produkto ay mas karaniwan.

Ang konsepto ng value chain ay nagpapahintulot sa amin na mas maunawaan hindi lamang ang mga uri ng competitive advantage, kundi pati na rin ang papel ng kompetisyon sa pagkamit nito. Ang saklaw ng kompetisyon ay mahalaga dahil tinutukoy nito ang direksyon ng mga aktibidad ng kumpanya, ang paraan kung saan isinasagawa ang mga aktibidad na ito, at ang pagsasaayos ng value chain. Kaya, sa pamamagitan ng pagpili ng isang makitid na target na segment ng merkado, maaaring maiangkop ng isang kumpanya ang mga aktibidad nito nang tumpak sa mga kinakailangan ng segment na iyon at sa gayon ay potensyal na makakuha ng mga benepisyo sa gastos o pagkakaiba kaysa sa mga kakumpitensya na naglilingkod sa isang mas malawak na merkado. Gayunpaman, ang pag-target sa isang malawak na merkado ay maaaring magbigay ng isang mapagkumpitensyang kalamangan kung ang kumpanya ay maaaring gumana sa iba't ibang mga segment ng isang industriya o kahit na sa ilang magkakaugnay na mga industriya. Kaya, ang mga kumpanya ng kemikal ng Aleman (BASF, Bayer, Hoechst, atbp.) ay nakikipagkumpitensya sa paggawa ng iba't ibang uri ng mga produktong kemikal, ngunit ang ilang mga grupo ng produkto ay ginawa sa parehong mga halaman at may mga karaniwang channel ng pamamahagi. Katulad nito, ang mga Japanese consumer electronics firm gaya ng Sony, Matsushita, at Toshiba ay nakikinabang sa kanilang mga aktibidad sa mga nauugnay na industriya (TV, audio, at VCR). Pareho silang mga brand, mga channel sa pamamahagi sa buong mundo, karaniwang teknolohiya at pinagsamang pagbili para sa mga produktong ito.

Ang isang mahalagang dahilan para sa mapagkumpitensyang kalamangan ay ang pagpili ng kumpanya ng isang lugar ng kumpetisyon na naiiba sa pinili ng mga kakumpitensya (isa pang segment ng merkado, rehiyon ng mundo), o sa pamamagitan ng pagsasama-sama ng mga produkto mula sa mga kaugnay na industriya. Halimbawa, ang mga Swiss hearing aid firm ay nakatuon sa mga high-power hearing aid para sa mga taong may matinding pagkawala ng pandinig, na higit na mahusay sa mga kakumpitensyang Amerikano at Danish sa mas malawak na larangan. Ang isa pang karaniwang pamamaraan para sa pagpapahusay ng competitive na kalamangan ay ang maging kabilang sa mga unang kumpanya na lumipat sa pandaigdigang kompetisyon, habang ang ibang mga domestic na kumpanya ay limitado pa rin sa domestic market. Ang sariling bansa ay gumaganap ng isang mahalagang papel sa kung paano nagpapakita ang mga pagkakaiba sa kompetisyon.

Nakakamit ng mga kumpanya ang competitive na kalamangan sa pamamagitan ng paghahanap ng mga bagong paraan upang makipagkumpitensya sa kanilang industriya at pagpasok sa merkado kasama nila, na matatawag sa isang salita - "innovation." Ang pagbabago sa isang malawak na kahulugan ay kinabibilangan ng parehong pagpapabuti ng teknolohiya at pagpapabuti ng mga paraan at pamamaraan ng paggawa ng negosyo. Sa partikular, ang pag-update ay maaaring ipahayag sa isang pagbabago sa produkto o proseso ng produksyon, mga bagong diskarte sa marketing, mga bagong paraan ng pamamahagi ng produkto at mga bagong konsepto sa larangan ng kompetisyon. Hindi lamang kinikilala ng mga makabagong kumpanya ang pagkakataon para sa pagbabago, ngunit ginagawang mas mabilis ang pagbabagong iyon. Sa mahigpit na pagsasalita, karamihan sa mga pagbabago ay ebolusyonaryo sa halip na radikal; kadalasan ang akumulasyon ng maliliit na pagbabago ay nagdaragdag ng higit sa isang pangunahing teknolohikal na tagumpay. Bukod dito, ang katotohanan ay madalas na nakumpirma na "ang bago ay ang nakalimutan nang husto": maraming mga bagong ideya, sa katunayan, ay hindi masyadong bago, hindi pa sila maayos na binuo. Ang pagbabago ay pantay na resulta ng pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon at R&D. Palagi itong nagsasangkot ng pamumuhunan sa pagpapaunlad ng mga kasanayan at kaalaman, at kadalasan sa mga fixed asset at karagdagang pagsisikap sa marketing.

Ang pagbabago ay humahantong sa isang pagbabago sa mapagkumpitensyang pamumuno kung ang ibang mga kakumpitensya ay hindi pa nakikilala ang bagong paraan ng paggawa ng mga bagay o hindi kaya o ayaw na baguhin ang kanilang diskarte. Mayroong maraming mga dahilan para dito: kasiyahan at kasiyahan, pagkawalang-kilos ng pag-iisip (maingat na saloobin sa mga bagong bagay), mga pondo na namuhunan sa mga espesyal na pondo at kagamitan (ito ay "tinatali ang aming mga kamay"), at, sa wakas, maaaring mayroong "halo-halong" motibo. Ito ay tiyak na ang mga "halo-halong" motibo na mayroon ang mga Swiss watch company, halimbawa, nang ang American company na Timex ay naglunsad ng mga murang relo na hindi maaaring ayusin sa merkado, at ang mga Swiss ay lahat ay natatakot na masira ang imahe ng kanilang mga relo bilang katumbas. ng kalidad at pagiging maaasahan. Bilang karagdagan, ang kanilang mga pabrika ay naging ganap na hindi angkop sa malawakang produksyon ng mga murang produkto. Gayunpaman, nang walang bagong diskarte sa kumpetisyon, ang naghahamon ay bihirang magtatagumpay (maliban kung binago niya ang mismong katangian ng kumpetisyon). Ang mga kinikilalang pinuno ay kadalasang agad na gagawa ng mga mapagpasyang aksyong paghihiganti at "maghiganti sa kanilang sarili."

Sa pandaigdigang merkado, ang mga inobasyon na nagbibigay ng mapagkumpitensyang kalamangan ay inaasahan ang mga bagong pangangailangan kapwa sa sariling bansa at sa ibang bansa. Kaya, habang lumalaki ang mga pandaigdigang alalahanin tungkol sa kaligtasan ng produkto, nagtagumpay ang mga kumpanyang Swedish na Volvo, Atlas Copco, AGA at iba pa dahil maaga nilang nakita ang pag-unlad na ito. Gayunpaman, ang mga inobasyon na isinagawa bilang tugon sa isang sitwasyong partikular sa domestic market ay maaaring makamit ang kabaligtaran ng nais na epekto - itulak pabalik ang tagumpay ng bansa sa internasyonal na merkado!

Ang mga pagkakataon para sa mga bagong paraan upang makipagkumpetensya ay kadalasang nagmumula sa ilang uri ng "pagkagambala" o pagbabago sa istruktura ng isang industriya. At nangyari na ang mga pagkakataon na lumitaw sa gayong mga pagbabago ay nanatiling hindi napapansin sa loob ng mahabang panahon.

Narito ang mga pinakakaraniwang dahilan para sa pagbabago na nagbibigay ng competitive na kalamangan:

1. Bagong teknolohiya. Ang mga pagbabago sa teknolohiya ay maaaring lumikha ng mga bagong pagkakataon para sa pagbuo ng produkto, mga bagong paraan ng marketing, pagmamanupaktura o paghahatid, at mga pagpapabuti sa mga kaugnay na serbisyo. Ito ang kadalasang nauuna sa mga madiskarteng mahahalagang inobasyon. Lumilitaw ang mga bagong industriya kapag ang pagbabago sa teknolohiya ay naging posible ang isang bagong produkto. Kaya, ang mga kumpanyang Aleman ay naging una sa merkado ng kagamitan sa X-ray, dahil natuklasan ang mga X-ray sa Alemanya. Ang mga pagbabago sa pamumuno ay pinaka-malamang na mangyari sa mga industriya kung saan ang mga dramatikong pagbabago sa teknolohiya ay nagpapalipas ng kaalaman at mga ari-arian ng mga nakaraang pinuno ng industriya. Halimbawa, sa parehong X-ray at iba pang mga uri ng medikal na kagamitan para sa mga naturang layunin (tomographs, atbp.), Naungusan ng mga kumpanyang Hapones ang mga kakumpitensyang Aleman at Amerikano salamat sa paglitaw ng mga bagong teknolohiyang nakabatay sa electronics na naging posible upang palitan. tradisyonal na X-ray.

Ang mga kumpanyang nakatanim sa lumang teknolohiya ay nahihirapang unawain ang kahalagahan ng bagong teknolohiya na kakalabas pa lang, at mas mahirap na tumugon dito. Kaya, ang mga nangungunang kumpanyang Amerikano na gumawa ng mga radio tubes - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - ay nasangkot sa paggawa ng mga semiconductor device, at lahat ay walang tagumpay! Ang parehong mga kumpanya na kumuha ng produksyon ng mga semiconductor device mula sa simula (halimbawa, Texas Instruments) ay naging mas nakatuon bagong teknolohiya, na mas inangkop dito sa mga tuntunin ng mga tauhan at pamamahala, ay may tamang diskarte sa kung paano bumuo ng teknolohiyang ito.

1. Mga bago o binagong kahilingan ng customer. Kadalasan, lumalabas o nagbabago ang mga kamay ng mga customer kapag ang mga customer ay may ganap na bagong mga pangangailangan o ang kanilang mga pananaw sa "kung ano ang mabuti at kung ano ang masama" ay nagbabago nang malaki. Ang mga kumpanyang iyon na naitatag na sa merkado ay maaaring hindi ito mapansin o hindi makatugon nang naaangkop dahil ang pagtugon sa mga kahilingang ito ay nangangailangan ng paglikha ng isang bagong value chain. Oo, mga kumpanyang Amerikano mabilis na pagkain nakamit ang isang kalamangan sa maraming bansa dahil ang mga customer ay humihingi ng mura at palaging available na pagkain, at ang mga restaurant ay mabagal na tumugon sa demand na ito, dahil ang isang fast food chain ay gumagana nang ganap na naiiba mula sa isang tradisyonal na restaurant.
2. Ang paglitaw ng isang bagong segment ng industriya. Ang isa pang pagkakataon para sa mapagkumpitensyang kalamangan ay lumitaw kapag ang isang ganap na bagong segment ng industriya ay nabuo o ang mga umiiral na mga segment ay muling pinagsama-sama. Narito mayroong isang pagkakataon hindi lamang upang maabot ang isang bagong pangkat ng mga mamimili, ngunit din upang makahanap ng bago, higit pa mabisang paraan maglabas ng ilang uri ng produkto o mga bagong diskarte sa isang partikular na grupo ng mga customer. Ang isang kapansin-pansing halimbawa nito ay ang paggawa ng mga forklift. Nakatuklas ang mga Japanese firm ng isang hindi napapansing segment - maliliit na multi-purpose forklift - at kinuha ito. Kasabay nito, nakamit nila ang pag-iisa ng mga modelo at lubos na automated na produksyon. Ang halimbawang ito ay nagpapakita kung paano ang pagkuha sa isang bagong segment ay maaaring lubos na magbago sa value chain, na maaaring maging isang napakahirap na gawain para sa mga kakumpitensya na naitatag na ang kanilang mga sarili sa merkado.
3. Mga pagbabago sa gastos o pagkakaroon ng mga bahagi ng produksyon. Ang mapagkumpitensyang kalamangan ay kadalasang nagbabago ng mga kamay dahil sa mga pagbabago sa ganap o kaugnay na mga gastos ng mga bahagi gaya ng paggawa, hilaw na materyales, enerhiya, transportasyon, komunikasyon, media, o kagamitan. Ito ay nagpapahiwatig ng pagbabago sa mga kondisyon sa mga supplier o ang posibilidad ng paggamit ng bago o ibang mga bahagi. Nakakamit ng kumpanya ang competitive advantage sa pamamagitan ng pag-angkop sa mga bagong kundisyon, habang ang mga kakumpitensya ay nakatali sa kamay at paa sa pamamagitan ng mga pamumuhunan at taktika na inangkop sa mga lumang kondisyon.

Ang isang klasikong halimbawa ay ang pagbabago sa labor cost ratio sa pagitan ng mga bansa. Kaya, ang Korea, at ngayon ang iba pang mga bansa sa Asya, ay naging malakas na kakumpitensya sa medyo hindi kumplikadong internasyonal na mga proyekto sa pagtatayo kapag ang sahod ay tumaas nang husto sa mas maunlad na mga bansa. SA Kamakailan lamang Ang matalim na pagbagsak ng mga presyo para sa transportasyon at komunikasyon ay nagbubukas ng mga pagkakataon upang muling ayusin ang pamamahala ng mga kumpanya at sa gayon ay makakuha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan, halimbawa, ang kakayahang umasa sa mga dalubhasang subcontractor o palawakin ang produksyon sa buong mundo.

1. Mga pagbabago sa mga regulasyon ng pamahalaan. Ang mga pagbabago sa patakaran ng pamahalaan sa mga lugar tulad ng mga pamantayan, proteksyon sa kapaligiran, mga kinakailangan para sa mga bagong industriya, at mga paghihigpit sa kalakalan ay isa pang karaniwang pampasigla para sa pagbabago na humahantong sa competitive na kalamangan. Ang mga kasalukuyang pinuno ng merkado ay umangkop sa ilang partikular na "mga tuntunin ng laro" mula sa gobyerno, at kapag biglang nagbago ang mga panuntunang iyon, maaaring hindi sila makatugon sa mga pagbabagong ito. Ang mga palitan ng Amerikano ay nakinabang mula sa pagbabawas ng regulasyon sa mga pamilihan ng seguridad sa ibang mga bansa dahil ang Estados Unidos ang unang nagpakilala ng gayong mga kasanayan, at sa oras na kumalat ang mga ito sa buong mundo, ang mga kumpanyang Amerikano ay umangkop na sa kanila.

Mahalagang tumugon nang mabilis sa mga pagbabago sa istruktura ng industriya

Ang nasa itaas ay maaaring magbigay sa mga kumpanya ng isang mapagkumpitensyang kalamangan kung ang mga kumpanya ay nauunawaan ang kanilang kahalagahan sa oras at gumawa ng isang mapagpasyang opensiba. Sa maraming industriya, ang mga naunang gumagalaw ay humawak ng posisyon sa pamumuno sa loob ng mga dekada. Kaya, ang mga kumpanyang Aleman at Swiss na gumagawa ng mga tina - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba at Geigy (na kalaunan ay pinagsama sa Ciba-Geigy) - ay naging mga pinuno bago pa man ang Unang Digmaang Pandaigdig at hindi pa rin nawawalan ng lupa hanggang ngayon. Ang Procter & Gamble, Unilever at Colgate ay naging mga pinuno sa mundo sa paggawa ng mga detergent mula noong 1930s.

Ang mga maagang ibon ay nakakakuha ng kalamangan sa pamamagitan ng pagiging unang nakikinabang mula sa ekonomiya ng sukat, pagbabawas ng mga gastos sa pamamagitan ng masinsinang pagsasanay sa mga kawani, pagbuo ng isang imahe ng tatak at mga relasyon sa customer bago ang matinding kompetisyon, ang kakayahang pumili ng mga channel ng pamamahagi o pagkuha ng mga pinakakapaki-pakinabang na lokasyon ng planta at ang pinaka kumikitang pinagkukunan ng mga hilaw na materyales at iba pang mga salik ng produksyon. Ang mabilis na pagtugon sa isang bagong sitwasyon ay maaaring magbigay sa kompanya ng ibang uri ng kalamangan na maaaring mas madaling mapanatili. Ang pagbabago mismo ay maaaring kopyahin ng mga kakumpitensya, ngunit ang mga benepisyo na nakuha mula dito ay madalas na nananatili sa nagpapabagong kumpanya.

Nakikinabang ang mga early bird sa mga industriya kung saan mahalaga ang economic of scale at kung saan mahigpit na kumakapit ang mga customer sa kanilang mga kapantay. Sa ganitong mga kondisyon, napakahirap para sa isang matatag na katunggali sa merkado na hamunin ito. Gaano katagal maaaring mapanatili ng isang maagang ibon ang isang kalamangan ay depende sa kung gaano kabilis ang mga pagbabago sa istruktura ng industriya na magbubura sa kalamangan na iyon. Halimbawa, sa industriya ng consumer packaged goods, ang katapatan ng customer sa anumang partikular na tatak ng produkto ay napakalakas at ang mga pagbabago sa sitwasyon ay hindi gaanong mahalaga. Ang mga kumpanyang gaya ng Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle at Persil ay nagpapanatili ng kanilang mga posisyon nang higit sa isang henerasyon.

Ang bawat malaking pagbabago sa istraktura ng industriya ay lumilikha ng pagkakataon para sa mga bagong maagang ibon na lumitaw. Kaya, sa industriya ng relo, ang paglitaw noong 1950s at 1960s ng mga bagong channel sa pagbebenta, mass marketing at mass production ay nagbigay-daan sa mga kumpanyang Amerikano na Timex at Bulova na malampasan ang kanilang mga kakumpitensya sa Switzerland sa mga tuntunin ng dami ng benta. Nang maglaon, ang paglipat mula sa mga mekanikal na relo patungo sa mga elektronikong relo ay lumikha ng isang "pambihirang tagumpay" na nagbigay-daan sa mga Japanese firm na Seiko, Citizen, at pagkatapos ay ang Casio na mauna. Ibig sabihin, ang "mga unang ibon" na nanalo sa isang teknolohiya o produkto sa isang henerasyon ay maaaring matalo kapag nagbago ang mga henerasyon, dahil espesyal ang kanilang mga pamumuhunan at kasanayan.

Ngunit ang halimbawa ng industriya ng relo ay nagpapakita ng isa pang mahalagang prinsipyo: ang mga maagang ibon ay magtatagumpay lamang kung nahuhulaan nila nang tama ang mga pagbabago sa teknolohiya. Ang mga kumpanyang Amerikano (halimbawa, Pulsar, Fairchild at Texas Instruments) ay kabilang sa mga unang nagsimulang gumawa ng mga elektronikong relo, batay sa kanilang mga posisyon sa paggawa ng mga semiconductor. Ngunit umasa sila sa mga relo na may LED indication (LED), at ang mga LED ay mas mababa sa parehong mga liquid crystal indicator (LCD) sa mas murang mga modelo ng relo at tradisyonal na dial indicator kasama ng paggalaw ng kuwarts sa mas mahal at prestihiyosong mga modelo. Nagpasya ang Seiko na huwag gumawa ng mga relo na may mga LED, ngunit sa simula pa lang ay nakatuon na sa mga relo na may mga LCD at quartz dial na relo. Ang pagpapakilala ng mga paggalaw ng relo ng LCD at quartz ay nagbigay sa Japan ng pamumuno sa malawakang pagbebenta ng mga relo, at ang Seiko sa pandaigdigang pamumuno sa industriya.

Pansinin ang isang bagong bagay at ipatupad ito

Malaki ang papel na ginagampanan ng impormasyon sa proseso ng pag-renew: impormasyon na hindi hinahanap ng mga kakumpitensya; impormasyon na hindi magagamit sa kanila; impormasyong magagamit ng lahat, ngunit naproseso sa bagong paraan. Minsan ito ay nakukuha sa pamamagitan ng pamumuhunan sa market research o R&D. Gayunpaman, nakakagulat na madalas, ang papel ng mga innovator ay ginagampanan ng mga kumpanyang naghahanap lang sa tamang lugar, nang hindi ginagawang kumplikado ang kanilang buhay sa mga hindi kinakailangang pagsasaalang-alang.

Ang pagbabago ay madalas na nagmumula sa mga tagalabas sa industriya. Maaaring kumilos bilang isang innovator bagong kumpanya, ang nagtatag nito ay pumasok sa industriyang ito sa pamamagitan ng hindi pangkaraniwang landas o sadyang hindi pinahahalagahan sa isang lumang kumpanya na may tradisyonal na pag-iisip. O ang papel ng innovator ay maaaring gampanan ng mga tagapamahala at direktor na hindi pa nagtrabaho dati sa industriyang ito, at samakatuwid ay mas nakakakita ng pagkakataon para sa pagbabago at mas aktibong nagpapatupad ng mga pagbabagong ito. Bilang karagdagan, ang pagbabago ay maaaring mangyari kapag pinalawak ng isang kumpanya ang saklaw ng mga aktibidad nito at nagdadala ng mga bagong mapagkukunan, kasanayan, o pananaw sa ibang industriya. Ang pinagmulan ng inobasyon ay maaaring ibang bansa na may iba't ibang kondisyon o pamamaraan ng kompetisyon.

Ang mga tagalabas ay kadalasang mas malamang na makakita ng mga bagong pagkakataon o magkaroon ng iba't ibang mga kasanayan at mapagkukunan kaysa sa mga matagal nang kakumpitensya—ang mga kailangan lang para makipagkumpitensya sa mga bagong paraan. Ang mga pinuno ng mga makabagong kumpanya ay madalas na mga tagalabas din sa isang nakatagong, panlipunang kahulugan (hindi sa kahulugan na sila ay mga latak ng lipunan), hindi sila nabibilang sa mga industriyal na elite, hindi sila kinikilala bilang ganap na mga kakumpitensya, at samakatuwid ay hindi sila titigil bago lumabag sa mga itinatag na pamantayan o kahit na gumamit ng hindi patas na paraan ng kompetisyon.

Sa mga bihirang eksepsiyon, ang mga inobasyon ay kapalit ng napakalaking pagsisikap. Ang tagumpay sa paglalapat ng bago o pinahusay na mga pamamaraan ng kumpetisyon ay nakakamit ng kompanya na matigas ang ulo na hinahabol ang linya nito, sa kabila ng lahat ng mga paghihirap. Dito pumapasok ang lone wolf o small group strategy. Bilang isang resulta, ang pagbabago ay kadalasang resulta ng pangangailangan, kung hindi ang banta ng kabiguan: ang takot sa kabiguan ay higit na nag-uudyok kaysa sa pag-asa ng tagumpay.

Para sa mga dahilan sa itaas, ang mga inobasyon ay kadalasang hindi nagmumula sa mga kinikilalang pinuno o kahit sa malalaking kumpanya. Ang mga ekonomiya ng sukat sa R&D, na gumaganap sa mga kamay ng malalaking kumpanya, ay hindi gaanong mahalaga, dahil maraming mga pagbabago ang hindi nangangailangan ng kumplikadong teknolohiya, at ang malalaking kumpanya, sa iba't ibang mga kadahilanan, ay madalas na hindi nakakakita ng pagbabago sa sitwasyon at mabilis na tumugon. dito. Sa aming pag-aaral, kasama ang malalaking kumpanya, nasuri din ang mga maliliit na kumpanya. Sa mga kasong iyon kung saan ang mga malalaking kumpanya ay mga innovator, madalas silang kumilos bilang mga bagong dating sa isang industriya habang may malakas na posisyon sa isa pa.

Bakit nakikilala ng ilang kumpanya ang mga bagong paraan ng pakikipagkumpitensya habang ang iba ay hindi? Bakit nauunawaan ng ilang kumpanya ang mga pamamaraang ito bago ang iba? Bakit mas mahusay ang ilang kumpanya sa paghula sa direksyon kung saan uunlad ang teknolohiya? Bakit napakalaking pagsisikap na ginawa upang makahanap ng mga bagong landas? Ang mga nakakaintriga na tanong na ito ay magiging sentro sa mga susunod na kabanata. Ang mga sagot ay dapat matagpuan sa mga konsepto tulad ng pagpili ng direksyon para sa mga pangunahing pagsisikap ng kumpanya, ang pagkakaroon ng mga kinakailangang mapagkukunan at kasanayan, at ang mga puwersang nakakaimpluwensya sa pagbabago. Malaki ang papel ng pambansang kapaligiran sa lahat ng ito. Higit pa rito, ang lawak kung saan ang mga kondisyon sa isang bansa ay pumapabor sa paglitaw ng mga nabanggit na domestic outsider at sa gayon ay humahadlang sa mga dayuhang kumpanya sa pagkuha sa pamumuno ng bansa sa umiiral o bagong mga industriya ay higit na tumutukoy sa pambansang kaunlaran.

Panatilihin ang kalamangan

Gaano katagal mapapanatili ang isang competitive na kalamangan ay depende sa tatlong mga kadahilanan. Ang unang kadahilanan ay tinutukoy ng kung ano ang pinagmulan ng kalamangan. Mayroong isang buong hierarchy ng mga mapagkukunan ng mapagkumpitensyang kalamangan sa mga tuntunin ng kanilang pagpapanatili. Ang mga bentahe sa mababang ranggo, tulad ng murang paggawa o hilaw na materyales, ay madaling makuha ng mga kakumpitensya. Maaari nilang kopyahin ang mga kalamangan na ito sa pamamagitan ng paghahanap ng isa pang mapagkukunan ng murang paggawa o hilaw na materyales, o maaari nilang pawalang-bisa ang mga ito sa pamamagitan ng paggawa ng sarili nilang mga produkto o pagkuha ng mga mapagkukunan mula sa parehong lugar bilang pinuno. Halimbawa, sa produksyon ng consumer electronics, ang bentahe ng Japan sa mga gastos sa paggawa ay matagal nang nawala sa Korea at Hong Kong. Sa turn, ang kanilang mga kumpanya ay nanganganib na ng mas mataas na presyo ng paggawa sa Malaysia at Thailand. Samakatuwid, ang mga Japanese electronics firm ay naglilipat ng produksyon sa ibang bansa. Gayundin sa mas mababang antas ng hierarchy mayroong isang kalamangan batay lamang sa scale factor mula sa paggamit ng teknolohiya, kagamitan o pamamaraan na kinuha mula sa (o magagamit sa) mga kakumpitensya. Nawawala ang ganitong mga ekonomiya kapag ang mga bagong teknolohiya o pamamaraan ay ginagawang luma na ang mga luma (katulad din, kapag ang bagong uri kalakal).

Ang mga bentahe ng mas mataas na pagkakasunud-sunod (pagmamay-ari na teknolohiya, pagkakaiba-iba batay sa mga natatanging produkto o serbisyo, reputasyon ng kumpanya batay sa pinahusay na mga pagsusumikap sa marketing, o malapit na relasyon sa customer na pinahusay ng gastos ng pagpapalit ng mga supplier) ay maaaring mapanatili sa mas mahabang panahon. Mayroon silang ilang mga katangian.

Una, upang makamit ang mga naturang benepisyo, higit na mga kasanayan at kakayahan ang kinakailangan - dalubhasa at mas mahusay na sinanay na mga tauhan, naaangkop mga teknikal na kagamitan at sa maraming kaso malapit na relasyon sa mga pangunahing kliyente.

Pangalawa, ang mga benepisyong mataas ang pagkakasunod-sunod ay kadalasang posible sa pamamagitan ng pangmatagalan, masinsinang pamumuhunan sa kapasidad ng produksyon, dalubhasa, kadalasang mapanganib na pagsasanay, R&D, o marketing. Ang pagpapatupad ng ilang uri ng aktibidad (advertising, pagbebenta ng produkto, R&D) ay lumilikha ng mga nasasalat at hindi nasasalat na mga asset - ang reputasyon ng kumpanya, magandang relasyon sa mga kliyente at isang espesyal na base ng kaalaman. Kadalasan ang unang kumpanya na tumugon sa isang nabagong sitwasyon ay ang isa na namuhunan sa mga aktibidad na ito nang mas matagal kaysa sa mga kakumpitensya nito. Ang mga kakumpitensya ay kailangang mamuhunan ng magkano, kung hindi man higit pa, upang makakuha ng parehong mga benepisyo, o makaisip ng mga paraan upang makamit ang mga ito nang hindi gumagasta nang labis. Panghuli, ang pinakamahabang pangmatagalang benepisyo ay nagmumula sa kumbinasyon ng malalaking pamumuhunan sa kapital at mas mataas na kalidad ng pagganap, na ginagawang pabago-bago ang mga benepisyo. Ang patuloy na pamumuhunan sa mga bagong teknolohiya, marketing, pagbuo ng isang pandaigdigang branded na network ng serbisyo, o mabilis na pagbuo ng mga bagong produkto ay nagpapahirap sa mga kakumpitensya. Ang mga benepisyo ng mas mataas na pagkakasunud-sunod ay hindi lamang nagtatagal, ngunit nauugnay din sa mas mataas na antas ng pagiging produktibo.

Ang mga kalamangan batay sa gastos lamang ay karaniwang hindi kasing tibay ng mga batay sa pagkakaiba. Ang isang dahilan para dito ay ang anumang bagong pinagmumulan ng pagbawas sa gastos, gaano man kasimple, ay maaaring agad na maalis ang bentahe sa gastos ng isang kumpanya. Kaya, kung mura ang paggawa, maaari mong talunin ang isang kumpanya na may mas mataas na produktibidad sa paggawa, habang sa kaso ng pagkita ng kaibhan, upang talunin ang isang katunggali, kadalasan ay kailangan mong mag-alok ng parehong hanay ng mga produkto, kung hindi higit pa. Bilang karagdagan, ang mga bentahe na nakabatay sa gastos ay mas mahina rin dahil ang pagpapakilala ng mga bagong produkto o iba pang anyo ng pagkita ng kaibhan ay maaaring alisin ang kalamangan na natamo mula sa paggawa ng mga lumang produkto.

Ang pangalawang determinant ng pagtitiyaga ng competitive advantage ay ang bilang ng malinaw na pinagmumulan ng competitive advantage na magagamit ng mga kumpanya. Kung ang isang kumpanya ay umaasa sa isang kalamangan lamang (sabihin, isang mas murang disenyo o pag-access sa mas murang hilaw na materyales), susubukan ng mga kakumpitensya na alisin ito sa kalamangan na iyon o maghanap ng paraan upang iwasan ito sa pamamagitan ng pagkakaroon ng iba pa. Ang mga kumpanyang may pamumuno sa loob ng maraming taon ay nagsusumikap na makakuha ng maraming pakinabang hangga't maaari sa lahat ng bahagi ng value chain. Kaya, ang mga Japanese na maliliit na copier ay may moderno mga tampok ng disenyo, pagtaas ng kadalian ng paggamit, ang mga ito ay mura upang makagawa dahil sa isang mataas na antas ng nababaluktot na automation, at ibinebenta sa pamamagitan ng isang malawak na network ng mga ahente (dealer) - nagbibigay ito ng mas malaking kliyente kaysa sa tradisyonal na direktang pagbebenta. Bilang karagdagan, mayroon silang mataas na pagiging maaasahan, na binabawasan ang mga gastos sa serbisyo pagkatapos ng benta. Ang pagkakaroon ng isang malaking bilang ng mga pakinabang sa mga kakumpitensya ay ginagawang mas mahirap ang gawain ng huli.

Ang ikatlo at pinakamahalagang dahilan para mapanatili ang isang mapagkumpitensyang kalamangan ay ang patuloy na modernisasyon ng produksyon at iba pang mga aktibidad. Kung ang isang pinuno, na nakamit ang isang kalamangan, ay nakasalalay sa kanyang mga tagumpay, halos anumang kalamangan sa kalaunan ay makokopya ng mga kakumpitensya. Kung gusto mong mapanatili ang isang kalamangan, hindi ka maaaring tumayo: ang kumpanya ay dapat lumikha ng mga bagong bentahe nang hindi bababa sa kasing bilis na maaaring kopyahin ng mga kakumpitensya ang mga umiiral na.

Ang pangunahing layunin ay upang patuloy na mapabuti ang pagganap ng kumpanya upang mapahusay ang mga umiiral na mga pakinabang, halimbawa, upang mapatakbo ang mga pasilidad ng produksyon nang mas mahusay o ayusin ang mas nababaluktot na serbisyo sa customer. Kung gayon ay magiging mas mahirap para sa mga kakumpitensya na laktawan ito, dahil upang gawin ito kakailanganin nilang agarang pagbutihin ang kanilang sariling pagganap, na maaaring wala silang lakas na gawin.

Gayunpaman, sa huli, upang mapanatili ang isang mapagkumpitensyang kalamangan, kinakailangan upang palawakin ang hanay ng mga pinagmumulan nito at pagbutihin ang mga ito, lumipat sa mas mataas na pagkakasunud-sunod na mga bentahe na magtatagal. Ganito mismo ang ginawa ng mga kumpanya ng sasakyang Hapon: una silang pumasok sa mga dayuhang merkado na may murang, maliliit na klase ng mga kotse na medyo mataas ang kalidad, na nakamit ang tagumpay sa pamamagitan ng murang paggawa. Ngunit kahit na noon, habang mayroon pa ring kalamangan na ito, sinimulan ng mga Japanese automaker na mapabuti ang kanilang diskarte. Nagsimula silang aktibong mamuhunan sa pagtatayo ng mga malalaking pabrika na may modernong kagamitan at nakikinabang mula sa sukat ng ekonomiya, pagkatapos ay nagsimulang mag-update ng teknolohiya, na ang unang nagpakilala ng sistemang "sa tamang panahon" at maraming iba pang mga pamamaraan upang mapabuti ang kalidad at kahusayan. . Nagbigay ito ng mas mataas na kalidad kaysa sa mga dayuhang kakumpitensya, at, bilang resulta, pagiging maaasahan at kasiyahan ng customer sa produkto. Kamakailan, ang mga kumpanya ng sasakyang Hapon ay naging mga pinuno sa larangan ng teknolohiya at nagpapakilala ng mga bagong tatak na may pinahusay na mga katangian ng consumer.

Ang mga pagbabago ay kailangan upang mapanatili ang kalamangan; Ang mga kumpanya ay dapat makinabang mula sa mga uso sa industriya, ngunit hindi kailanman balewalain ang mga ito. Ang mga kumpanya ay dapat ding mamuhunan upang protektahan ang mga lugar na mahina sa mga kakumpitensya. Kaya, kung ang biotechnology ay nagbabanta na baguhin ang direksyon ng pananaliksik sa industriya ng parmasyutiko, ang isang kumpanya ng parmasyutiko na naghahangad na mapanatili ang isang mapagkumpitensyang kalamangan ay dapat na mabilis na bumuo ng base ng biotechnology na mas mataas kaysa sa mga kakumpitensya nito. Ang pag-asa sa kabiguan ng bagong teknolohiya ng isang kakumpitensya o pagbabalewala sa isang bagong segment ng merkado o channel ng pamamahagi ay malinaw na mga senyales na ang kalamangan sa kompetisyon ay nawawala. At ang gayong reaksyon, sayang, nangyayari sa lahat ng oras!

Upang mapanatili ang kanilang posisyon, kung minsan ang mga kumpanya ay kailangang isuko ang mga umiiral na pakinabang upang makamit ang mga bago. Halimbawa, ang mga kumpanya ng paggawa ng barko sa Korea ay naging mga pinuno lamang sa mundo kapag kapansin-pansing nadagdagan nila ang kapasidad ng shipyard, makabuluhang nadagdagan ang kahusayan sa pamamagitan ng mga bagong teknolohiya habang binabawasan ang mga kinakailangan sa paggawa, at pinagkadalubhasaan ang paggawa ng mas kumplikadong mga uri ng mga barko. Ang lahat ng mga hakbang na ito ay nagbawas ng kahalagahan ng mga gastos sa paggawa, bagaman sa panahong iyon ay may kalamangan pa rin ang Korea sa bagay na ito. Ang maliwanag na kabalintunaan ng pagsuko sa mga nakaraang kalamangan ay kadalasang nagsisilbing isang hadlang. Gayunpaman, kung hindi gagawin ng isang kumpanya ang hakbang na ito, gaano man ito kahirap at kabaligtaran, gagawin ito ng mga kakumpitensya nito at sa huli ay mananalo. Kung paano hinihikayat ng “kapaligiran” ng bansa ang mga kumpanya na gumawa ng mga ganitong hakbang ay tatalakayin sa ibang pagkakataon.

Ang dahilan kung bakit kakaunti lamang ang mga kumpanya ang namamahala upang mapanatili ang pamumuno ay nakasalalay sa katotohanan na napakahirap at hindi kanais-nais para sa anumang matagumpay na organisasyon na baguhin ang diskarte. Ang tagumpay ay nagbubunga ng kasiyahan; ang isang matagumpay na diskarte ay nagiging isang gawain; Huminto ang paghahanap at pagsusuri ng impormasyon na maaaring magbago nito. Ang lumang diskarte ay tumatagal ng isang aura ng kabanalan at kawalan ng pagkakamali at nagiging malalim na nakaugat sa pag-iisip ng kompanya. Anumang panukala na gumawa ng pagbabago ay itinuturing na halos isang pagtataksil sa mga interes ng kumpanya. Mga matagumpay na kumpanya madalas na naghahanap ng predictability at katatagan; sila ay ganap na abala sa pagpapanatili ng mga nakamit na posisyon, at ang paggawa ng mga pagbabago ay nahahadlangan ng katotohanan na ang kumpanya ay may mawawala. Iniisip ng mga tao ang tungkol sa pagpapalit ng mga lumang bentahe o pagdaragdag ng mga bago lamang kapag wala nang natitira sa mga lumang bentahe. Ngunit ang lumang diskarte ay nag-ossified na, at kapag ang mga pagbabago ay nangyari sa istraktura ng industriya, ang pamumuno ay nagbabago. Ang mga maliliit na kumpanya na ang mga kamay ay hindi nakatali sa kasaysayan at ang mga naunang pamumuhunan ay nagiging mga innovator at mga bagong pinuno.

Bilang karagdagan, ang isang pagbabago sa diskarte ay hinaharangan din ng katotohanan na ang nakaraang diskarte ng kumpanya ay nakapaloob sa mga kasanayan, istruktura ng organisasyon, espesyal na kagamitan at reputasyon ng kumpanya, at sa bagong diskarte ay maaaring hindi sila "kumita ng pera." Ito ay hindi nakakagulat, dahil ito ay tiyak sa naturang pagdadalubhasa na ang kalamangan ay nakabatay. Ang muling pagtatayo ng value chain ay isang mahirap at mahal na proseso. Sa malalaking kumpanya, higit pa rito, ang laki ng kompanya ay nagpapahirap sa pagbabago ng diskarte. Ang proseso ng pagbabago ng diskarte ay madalas na nangangailangan ng sakripisyo sa pananalapi at mahirap, kadalasang masakit na pagbabago sa istruktura ng organisasyon ng kumpanya. Para sa mga kumpanyang walang hadlang sa lumang diskarte at mga nakaraang pamumuhunan sa kapital, ang pagpapatibay ng isang bagong diskarte ay malamang na mas mababa ang gastos (sa mga purong termino). sa pananalapi, hindi banggitin ang mas maliliit na problema sa organisasyon). Ito ay isa sa mga dahilan kung bakit ang mga tagalabas na nabanggit sa itaas ay kumikilos bilang mga innovator.

Dagdag pa, ang mga taktika na naglalayong mapanatili ang isang mapagkumpitensyang kalamangan para sa mga kumpanyang may panghahawakan sa industriya ay sa maraming aspeto ay isang bagay na hindi natural. Kadalasan, ang mga kumpanya ay nagtagumpay sa pagkawalang-galaw ng pag-iisip at mga hadlang sa pagbuo ng mga pakinabang sa ilalim ng presyon mula sa mga kakumpitensya, ang impluwensya ng mga customer o mga paghihirap na puro teknikal na kalikasan. Ilang kumpanya ang gumagawa ng makabuluhang pagpapabuti o boluntaryong nagbabago ng mga estratehiya; karamihan ay ginagawa ito dahil sa pangangailangan, at ito ay nangyayari pangunahin sa ilalim ng presyon mula sa labas (iyon ay, ang panlabas na kapaligiran), at hindi mula sa loob.

Ang pamamahala ng mga kumpanya na nagpapanatili ng isang mapagkumpitensyang kalamangan ay palaging nasa isang medyo nakakaalarma na estado. Talamak itong nakakaramdam ng banta sa nangungunang posisyon ng kompanya nito mula sa labas at nagsasagawa ng paghihiganti. Ang impluwensya ng sitwasyon sa bansa sa mga aksyon ng pamamahala ng kumpanya ay isang mahalagang isyu na tatalakayin nang detalyado sa mga susunod na kabanata.

Nakikipagkumpitensya sa pandaigdigang merkado

Ang ibinigay na mga pangunahing prinsipyo ng mapagkumpitensyang diskarte ay umiiral kahit na ang kumpanya ay nagpapatakbo sa domestic o internasyonal na merkado. Ngunit kapag pinag-aaralan ang papel ng isang bansa sa pagbuo ng isang mapagkumpitensyang kalamangan, ang mga industriya kung saan ang kumpetisyon ay internasyonal sa kalikasan ay pangunahing interesado. Kinakailangang maunawaan kung paano nakakamit ng mga kumpanya ang mapagkumpitensyang kalamangan sa pamamagitan ng mga internasyonal na estratehiya at kung paano nito pinahuhusay ang mga pakinabang na nakuha sa domestic market.

Ang mga anyo ng internasyonal na kumpetisyon ay makabuluhang nag-iiba sa mga industriya. Sa isang dulo ng spectrum ng mga anyo ng kompetisyon ay isang anyo na maaaring tawaging "multidomestic." Ang kumpetisyon sa bawat bansa o maliit na grupo ng mga bansa ay mahalagang independyente; Ang industriya na pinag-uusapan ay umiiral sa maraming bansa (halimbawa, ang mga savings bank ay umiiral sa Korea, Italy at USA), ngunit sa bawat isa sa kanila ang kumpetisyon ay nangyayari sa sarili nitong paraan. Ang reputasyon, hanay ng mga kliyente at kapital ng isang bangko sa isang bansa ay hindi nakakaapekto (o halos walang epekto) sa tagumpay ng mga operasyon nito sa ibang mga bansa. Maaaring kabilang sa mga kakumpitensya ang mga MNC, ngunit ang kanilang mga bentahe sa kompetisyon ay kadalasang limitado sa mga hangganan ng bansa kung saan nagpapatakbo ang mga kumpanyang ito. Kaya, ang isang internasyonal na industriya ay tulad ng isang hanay ng mga industriya (bawat isa sa loob ng sarili nitong bansa). Kaya naman ang terminong "multi-national" na kompetisyon. Ang mga industriya kung saan ang kumpetisyon ay tradisyonal na kinuha ang form na ito ay kinabibilangan ng maraming uri ng kalakalan, produksyon ng pagkain, pakyawan, life insurance, savings banks, pagmamanupaktura ng mga simpleng produktong metal at caustic na kemikal.

Sa kabilang dulo ng spectrum ay ang mga pandaigdigang industriya, kung saan ang mapagkumpitensyang posisyon ng isang kumpanya sa isang bansa ay makabuluhang nakakaimpluwensya sa posisyon nito sa ibang mga bansa. Dito nangyayari ang kumpetisyon sa isang tunay na pandaigdigang batayan, na ang mga nakikipagkumpitensyang kumpanya ay umaasa sa mga pakinabang na nagmumula sa kanilang mga aktibidad sa buong mundo. Pinagsasama ng mga kumpanya ang mga pakinabang na nakamit sa sariling bansa sa mga nakamit nila sa pamamagitan ng kanilang presensya sa ibang mga bansa, tulad ng economies of scale, ang kakayahang maglingkod sa mga customer sa maraming bansa, o isang reputasyon na maaaring itatag sa ibang bansa. Ang pandaigdigang kumpetisyon ay nangyayari sa mga industriya tulad ng komersyal na sasakyang panghimpapawid, telebisyon, semiconductor, copier, sasakyan, at relo. Lalo na tumindi ang globalisasyon ng mga industriya pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig.

Sa matinding pagpapahayag ng isang "multi-national" na industriya, ang pagkamit ng pambansang kalamangan o pagiging mapagkumpitensya sa internasyonal na merkado ay hindi kahit isang katanungan. Halos lahat ng bansa ay may ganitong mga industriya. Karamihan (kung hindi lahat) mga kumpanyang nakikipagkumpitensya sa mga industriyang ito ay lokal, dahil kapag ang kumpetisyon sa bawat bansa ay sumusunod sa sarili nitong mga patakaran, napakahirap para sa mga dayuhang kumpanya na makamit ang isang competitive na kalamangan. Ang internasyonal na kalakalan sa naturang mga industriya ay katamtaman, kung hindi man ay wala. Kung ang kumpanya ay kabilang dayuhang kumpanya(na bihira), napakakaunting kontrol ng dayuhang may-ari mula sa punong tanggapan nito. Ang pag-secure ng mga trabaho sa dayuhang subsidiary, ang katayuan bilang isang "lokal na mamamayan ng korporasyon" at kung saan isinasagawa ang kinakailangang pananaliksik (sa bahay o sa ibang bansa) ay hindi kanyang mga alalahanin: kinokontrol ng pambansang subsidiary ang lahat o halos lahat ng mga aktibidad na kinakailangan upang matiyak ang katayuan sa kompetisyon. Sa mga industriya tulad ng retail o metal fabrication, kadalasang hindi lumalabas ang mainit na debate tungkol sa mga isyu sa kalakalan.

Sa kabaligtaran, ang mga pandaigdigang industriya ay isang arena para sa mga kumpanya mula sa iba't ibang bansa upang makipagkumpitensya sa mga paraan na makabuluhang nakakaapekto sa kaunlaran ng ekonomiya ng mga bansa. Ang kakayahan ng mga kumpanya ng bansa na makakuha ng competitive advantage sa mga pandaigdigang industriya ay nangangako ng malaking benepisyo sa parehong kalakalan at dayuhang pamumuhunan.

Sa mga pandaigdigang industriya, ang mga kumpanya ay dapat makipagkumpitensya sa buong mundo upang makakuha o mapanatili ang isang mapagkumpitensyang kalamangan sa mga kritikal na bahagi ng industriya. Totoo, sa gayong mga industriya ay maaaring may mga purong pambansang mga segment; dahil sa mga natatanging pangangailangan sa naturang mga segment, ang mga kumpanya lamang mula sa bansang ito ay maaaring umunlad. Ngunit ang pangunahing pagtuon sa domestic market habang tumatakbo sa isang pandaigdigang industriya ay isang mapanganib na negosyo, kahit saang bansa nakabase ang kumpanya.

Pagkamit ng competitive advantage sa pamamagitan ng pandaigdigang diskarte

Ang global ay maaaring tawaging isang diskarte kung saan ang isang kumpanya ay nagbebenta ng mga produkto nito sa maraming bansa, habang ginagamit pinag-isang diskarte. Ang katotohanan lamang ng transnasyonalidad ay hindi awtomatikong nangangahulugan ng presensya pandaigdigang diskarte; kung ang isang MNE ay may mga sangay na nagpapatakbo nang nakapag-iisa at bawat isa sa kanilang sariling bansa, hindi pa ito isang pandaigdigang diskarte. Kaya, maraming European MNCs, tulad ng Brown Boveri (ngayon ay Asea-Brown Boveri) at Phillips, at ilang mga Amerikano, tulad ng General Motors at ITT, ay palaging nakikipagkumpitensya sa ganitong paraan, ngunit sa parehong oras ay pinahina nito ang kanilang competitive advantage, pagbibigay ng pagkakataon sa mga katunggali na maunahan sila.

Sa isang pandaigdigang diskarte, ibinebenta ng kumpanya ang mga kalakal nito sa lahat ng bansa (o, hindi bababa sa, sa karamihan ng mga bansa) na mahalagang pamilihan marketing para sa mga produkto nito. Lumilikha ito ng economies of scale na nagpapababa sa pasanin ng mga gastos sa R&D at nagbibigay-daan sa paggamit ng advanced na teknolohiya sa pagmamanupaktura. Ang pangunahing isyu ay ang paglalagay ng iba't ibang mga link sa value chain at pagtiyak ng operasyon nito upang ang produkto ng kumpanya ay maibenta sa buong mundo.

Sa pandaigdigang diskarte, mayroong dalawang natatanging pamamaraan kung saan maaaring makamit ng isang kumpanya ang mapagkumpitensyang kalamangan o mabayaran ang iba't ibang mga disadvantage dahil sa mga kondisyon ng bansa. Ang una ay ang pinaka-kapaki-pakinabang na lokasyon ng iba't ibang mga aktibidad sa iba't ibang mga bansa upang pinakamahusay na magsilbi sa pandaigdigang merkado. Ang pangalawa ay ang kakayahan ng isang pandaigdigang kumpanya na i-coordinate ang mga aktibidad ng mga dispersed na subsidiary nito. Ang lokasyon ng mga bahagi ng value chain na direktang nauugnay sa mamimili (marketing, distribution at after-sales service) ay karaniwang nakatali sa lokasyon ng mamimili. Kaya, para maibenta ang produkto nito sa Japan, karaniwang kailangan ng isang kumpanya na magkaroon ng mga sales agent o distributor doon at magbigay ng after-sales service on site. Bilang karagdagan, ang lokasyon ng iba pang mga aktibidad ay maaaring nauugnay sa lokasyon ng mamimili dahil sa mataas na gastos sa transportasyon o ang pangangailangan para sa malapit na pakikipag-ugnayan sa mamimili. Kaya, sa maraming mga industriya, ang produksyon, paghahatid at marketing ay dapat na isagawa nang malapit hangga't maaari sa bumibili. Kadalasan, ang gayong pisikal na koneksyon ng mga aktibidad sa kliyente ay kinakailangan sa lahat ng mga bansa kung saan nagpapatakbo ang kumpanya.

Sa kabaligtaran, ang mga aktibidad tulad ng produksyon at supply ng mga hilaw na materyales, atbp., pati na rin ang mga pantulong na aktibidad (pag-unlad o pagkuha ng teknolohiya, atbp.) Ay matatagpuan anuman ang lokasyon ng kliyente - ang mga naturang aktibidad ay maaaring isagawa kahit saan. Sa ilalim ng isang pandaigdigang diskarte, hinahanap ng isang kumpanya ang mga aktibidad na ito batay sa mga benepisyo ng mas mababang gastos o pagkakaiba sa isang pandaigdigang saklaw. Maaari itong, halimbawa, magtayo ng isang malaking planta na idinisenyo para sa pandaigdigang merkado, na nakikinabang mula sa economies of scale. Dahil dito, napakakaunting mga aktibidad ang kailangang gawin lamang sa sariling bansa ng kumpanya.

Ang mga desisyong natatangi sa pandaigdigang diskarte ay maaaring nahahati sa dalawang mahahalagang bahagi:

1. Configuration. Saan at ilang bansa ginagawa ang bawat aktibidad ng value chain? Halimbawa, gumagawa ba ang Sony at Matsushita ng mga VCR sa isang malaking planta sa Japan, o nagtatayo ba sila ng mga karagdagang planta sa US at UK?
2. Koordinasyon. Paano pinagsama-sama ang mga dispersed na aktibidad (iyon ay, mga aktibidad na isinasagawa sa iba't ibang bansa)? Halimbawa, ang iba't ibang bansa ba ay gumagamit ng parehong tatak at mga taktika sa pagbebenta, o ang bawat sangay ba ay gumagamit ng sarili nito? trademark at mga taktika na inangkop sa mga lokal na kondisyon?

Sa multinasyunal na kompetisyon, ang mga MNE ay may mga autonomous na sangay sa bawat bansa at pinamamahalaan ang mga ito sa halos parehong paraan tulad ng pamamahala ng bangko sa mga securities. Sa pandaigdigang kumpetisyon, sinusubukan ng mga kumpanya na makakuha ng mas malaking kalamangan sa kompetisyon mula sa kanilang presensya sa iba't ibang bansa, na inilalagay ang kanilang mga aktibidad sa isang pandaigdigang pokus at malinaw na pinag-uugnay ang mga ito.

Pagsasaayos ng mga aktibidad sa ilalim ng pandaigdigang diskarte

Kapag nagpaplano ng mga aktibidad nito sa buong mundo sa loob ng isang partikular na industriya, nahaharap ang isang kumpanya sa dalawang pagpipilian. Una: dapat bang puro sa isa o dalawang bansa ang mga aktibidad o ikalat sa maraming bansa? Pangalawa: sa anong mga bansa dapat matatagpuan ito o ang aktibidad na iyon?

Konsentrasyon ng mga aktibidad. Sa ilang mga industriya, ang isang mapagkumpitensyang kalamangan ay nakukuha sa pamamagitan ng pag-concentrate ng mga aktibidad sa isang bansa at pag-export ng mga natapos na produkto o bahagi sa ibang bansa. Ito ay nangyayari sa mga sumusunod na kaso: kapag may malaking epekto ng sukat sa pagsasagawa ng isang partikular na aktibidad; kapag mayroong isang matalim na pagbaba sa mga gastos sa produksyon habang ang isang bagong produkto ay binuo, dahil kung saan ito ay kumikita upang makagawa ng mga produkto sa isang planta; kapag ito ay kapaki-pakinabang na maglagay ng mga kaugnay na aktibidad sa parehong lugar, na magpapadali sa kanilang koordinasyon. Ang isang nakatuon, o nakabatay sa pag-export, na pandaigdigang diskarte ay karaniwan para sa mga industriya gaya ng sasakyang panghimpapawid, heavy engineering, mga materyales sa istruktura, o mga produktong pang-industriya. Agrikultura. Bilang isang patakaran, ang mga aktibidad ng kumpanya ay puro sa sariling bansa.

Ang isang nakatuong pandaigdigang diskarte ay partikular na karaniwan sa ilang mga bansa. Ito ay karaniwan sa Korea at Italya. Ngayon, sa mga bansang ito, karamihan sa mga produkto ay binuo at ginawa sa loob ng bansa, at ang marketing lamang ang ginagawa sa mga banyagang bansa. Sa Japan, ang diskarteng ito ay sinusundan ng karamihan sa mga industriya kung saan ang bansa ay may tagumpay sa internasyonal na merkado, kahit na ang mga kumpanya ng Hapon ngayon iba't ibang dahilan mabilis na ikalat ang mga aktibidad tulad ng pagbili ng hilaw na materyales o mga operasyon ng pagpupulong. Ang uri ng pandaigdigang diskarte sa mapagkumpitensya na itinataguyod at binuo ng isang bansa ay tumutukoy sa likas na katangian ng mga industriya kung saan matagumpay na nakikipagkumpitensya ang bansang iyon sa internasyonal.

Pagpapakalat ng mga aktibidad. Ang ibang mga industriya ay nakakakuha ng competitive na kalamangan o neutralisahin ang mga disadvantages mula sa mga kondisyon sa sariling bansa sa pamamagitan ng pagpapakalat ng mga aktibidad. Ang dispersal ay nangangailangan ng dayuhang direktang pamumuhunan. Ito ay mas kanais-nais sa mga industriya kung saan ang mataas na gastos sa transportasyon, komunikasyon o imbakan ay ginagawang hindi kumikita ang konsentrasyon o kung saan ito ay delikado sa iba't ibang dahilan (pampulitika na mga kadahilanan, hindi kanais-nais na halaga ng palitan o panganib ng mga kakulangan sa supply).

Mas mainam din ang dispersal kung saan malaki ang pagkakaiba ng mga lokal na pangangailangan para sa iba't ibang produkto. Ang nagreresultang pangangailangan na maingat na iangkop ang mga produkto sa mga lokal na pamilihan ay nagpapababa sa mga benepisyo ng economies of scale o bumabagsak na mga gastos habang nagmumula sa paggamit ng isang malaking planta o laboratoryo upang bumuo ng mga bagong produkto. Ang isa pang mahalagang dahilan para sa dispersal ay ang pagnanais na mapabuti ang marketing sa ibang bansa; Sa ganitong paraan, binibigyang-diin ng kompanya ang pangako nito sa mga interes ng mga kliyente at/o tinitiyak ang mas mabilis at mas nababaluktot na tugon sa pagbabago ng mga lokal na kondisyon. Bilang karagdagan, ang pagpapakalat ng mga aktibidad sa maraming bansa ay nagbibigay din sa kumpanya ng mahalagang karanasan at propesyonalismo, na nakuha sa pamamagitan ng pagsusuri ng impormasyon mula sa iba't ibang bahagi ng mundo (gayunpaman, ang kumpanya ay dapat na makapag-coordinate ng mga aktibidad ng mga sangay nito).

Sa ilang industriya, mabisang mahikayat ng gobyerno ang isang kompanya na pumili ng diskarte sa pagpapakalat sa pamamagitan ng mga taripa, mga hadlang na hindi taripa, at pambansang pagkuha. Kadalasan, gusto ng gobyerno na mahanap ng kumpanya ang buong value chain sa bansa nito (sabi nila na magbibigay ito ng karagdagang benepisyo sa bansa). Sa wakas, ang pagpapakalat ng ilang aktibidad ay maaaring makinabang kung minsan sa pagtutuon ng pansin sa iba. Kaya, sa pamamagitan ng pagsasagawa ng pangwakas na pagpupulong sa iyong sariling bansa, maaari mong "palubagin" ang iyong pamahalaan at makakuha ng mas maraming libreng pag-import ng mga bahagi mula sa malakihang sentralisadong bahagi ng mga planta na matatagpuan sa ibang bansa.

Sa huli, ang pagpili sa pagitan ng pagtutok at pagpapakalat ay nakasalalay sa uri ng aktibidad na ginagawa. Sa pagmamanupaktura ng trak, ang mga pinuno tulad ng Daimler-Benz, Volvo at Saab-Scania ay gumagawa ng karamihan sa kanilang R&D sa bahay at nagtitipon sa ibang mga bansa. Pinakamahusay na mga pagpipilian Ang konsentrasyon-pagpapakalat sa iba't ibang mga industriya ay iba, maaari silang magkakaiba kahit na sa iba't ibang mga segment ng parehong industriya.

Narito ang isang paglalarawan ng pangangatwiran sa itaas. Ang mga Swedish firm sa ilang industriyang nauugnay sa pagmimina ay gumagamit ng napakalawak na diskarte dahil pinahahalagahan ng mga customer sa industriyang ito ang malapit na pakikipagtulungan mula sa mga supplier ng kagamitan na nagbibigay ng serbisyo at teknikal na tulong. Bilang karagdagan, ang industriya ng pagmimina ay halos pag-aari ng estado o labis na naiimpluwensyahan ng pampublikong sektor. Samakatuwid, para sa mga kadahilanang pampulitika, ang kumpanya ay kailangang magkaroon ng mga sangay sa ibang bansa, dahil ang mga gobyerno ng ibang mga bansa ay mas gusto na magkaroon ng isang supplier ng kagamitan sa bansa kaysa sa pag-import ng kagamitan. Ang mga Swedish firm, gaya ng SKF (ball bearings) o Electrolux (appliances), ay may posibilidad na magpatibay ng isang napakalawak na diskarte na may malalaking dayuhang direktang pamumuhunan at mahalagang mga autonomous na subsidiary; Ito ang resulta ng umiiral na mga pagkakaiba sa mga pangangailangan para sa ilang partikular na kalakal sa pagitan ng mga bansa, ang pangangailangan para sa malapit na pakikipag-ugnayan sa mga customer sa marketing at serbisyo, pati na rin ang presyon mula sa mga pamahalaan ng mga bansa kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Ang mga Swiss firm ay may posibilidad ding magkalat sa maraming industriya, kabilang ang pangangalakal, mga parmasyutiko, pagkain at mga tina.

Ang isang pandaigdigang diskarte sa pagpapakalat na may malalaking dayuhang pamumuhunan ay nagpapakilala rin sa mga industriya tulad ng mga produkto na nakabalot sa consumer, pangangalaga sa kalusugan, telekomunikasyon, at maraming serbisyo.

Paglalagay ng mga aktibidad. Bilang karagdagan sa pagpili ng mga lugar kung saan isasagawa ang isang partikular na uri ng aktibidad, kinakailangan ding pumili ng isang bansa (o mga bansa) para dito. Karaniwan, ang lahat ng mga aktibidad ay unang nakatuon sa sariling bansa. Gayunpaman, sa isang pandaigdigang diskarte, ang kumpanya ay maaaring magsagawa ng mga operasyon ng pagpupulong, paggawa ng mga bahagi at mga bahagi, o kahit na magsagawa ng R&D sa anumang bansa ayon sa pagpapasya nito - kung saan ito ay pinaka kumikita.

Ang mga benepisyo ng lokasyon ay madalas na nagpapakita ng kanilang mga sarili sa mahigpit na tinukoy na mga aktibidad. Ang isa sa mga pangunahing bentahe na mayroon ang isang pandaigdigang kumpanya ay ang kakayahang ipamahagi ang iba't ibang mga aktibidad sa mga bansa depende sa kung saan mas mainam na gumawa ng isa o ibang uri ng aktibidad. Kaya, posible, halimbawa, na gumawa ng mga bahagi ng computer sa Taiwan, magsulat ng mga programa sa India, at magsagawa ng pangunahing R&D sa Silicon Valley sa California.

Ang klasikong dahilan para sa paghahanap ng isang partikular na aktibidad sa isang partikular na bansa ay ang mas mababang halaga ng mga kadahilanan ng produksyon. Kaya, ang mga operasyon ng pagpupulong ay isinasagawa sa Taiwan o Singapore upang makinabang mula sa paggamit ng mahusay na sinanay, motibasyon, ngunit murang paggawa. Ang kapital ay naipon hangga't maaari, sa pinakakanais-nais na mga tuntunin. Kaya, kumpanyang Hapon Ang NEC, upang kinakailangang mapalawak ang kapasidad ng produksyon ng semiconductor nito, pinondohan ang mapapalitan na utang hindi sa Japan, kung saan hindi karaniwan ang ganitong gawain, ngunit sa Europa. Dapat tandaan na ang pandaigdigang kompetisyon ay nagdudulot ng pagtaas ng pagpapakalat ng mga aktibidad batay sa tiyak na mga pagsasaalang-alang. Maraming mga kumpanyang Amerikano ang naglilipat ng produksyon sa Malayong Silangan (halimbawa, halos lahat ng mga disk drive ng mga kumpanyang Amerikano ay ginawa doon), at ang mga tagagawa ng Hapon ng mga makinang pananahi, mga gamit sa palakasan, mga bahagi ng radyo at ilang iba pang mga kalakal ay aktibong namumuhunan sa Korea, Hong Kong , Taiwan, at ngayon ay nasa Thailand, na naghahanap ng produksyon doon.

Nagkaroon ng kamakailang kalakaran na ilipat ang mga operasyon sa ibang bansa hindi lamang upang samantalahin ang mga benepisyo sa gastos ng produksyon doon, kundi pati na rin upang magsagawa ng R&D, makakuha ng access sa mga espesyal na kasanayan na magagamit sa mga bansang iyon, o bumuo ng mga relasyon sa mga pangunahing customer.

Kaya, ang mga kumpanyang Aleman na gumagawa ng mga kagamitan para sa produksyon ng mga plastik at ang mga kumpanyang Swiss na gumagawa ng mga kagamitan sa pagsurbey ay nakahanap ng mga tanggapan ng disenyo sa Estados Unidos upang bumuo ng mga electronic control unit. Ang SKF (Sweden), isang nangunguna sa mundo sa produksyon ng mga ball bearings, ay mayroon na ngayong production at design base sa Germany na malapit sa maraming pabrika ng Germany - mga pinuno sa iba't ibang sangay ng mechanical engineering at industriya ng automotive, na gumagamit ng ball bearings sa isang malaking sukat.

Hinahanap ng mga kumpanya ang kanilang mga aktibidad sa ibang bansa kahit na ito ay isang kinakailangang kondisyon para sa kanilang mga operasyon sa negosyo sa kani-kanilang mga bansa. Sa ilang industriya, ang pagganap ng isang kumpanya sa mga operasyon ng pagpupulong, marketing, o serbisyo sa isang partikular na bansa ay mahalaga sa pagbebenta ng mga produkto at serbisyo nito sa mga mamimili sa bansang iyon. Magandang halimbawa- produksyon ng mga pang-industriyang air conditioner gamit ang mataas na teknolohiya: ang mga pinuno ng industriya (mga kumpanyang Amerikano tulad ng Carrier at Trane) ay nagpapatakbo sa maraming bansa upang pinakamahusay na iakma ang mga produkto sa mga lokal na kondisyon at matupad mataas na pangangailangan sa serbisyo nito.

Ang mga alituntunin ng pamahalaan ay nakakaimpluwensya rin sa lokasyon ng mga aktibidad. Kaya, maraming pamumuhunan ng Japan sa Estados Unidos at Europa (sa mga industriya tulad ng produksyon ng mga sasakyan at ekstrang bahagi para sa kanila, consumer electronics, atbp.) ay sanhi ng kasalukuyan o posibleng mga paghihigpit sa mga pag-import sa Japan. Katulad nito, maraming Swedish, Swiss at American na kumpanya ang naglipat ng kanilang mga aktibidad sa ibang bansa bago ang World War II dahil mas mahalaga ang mga paghihigpit sa kalakalan at mas mataas ang mga gastos sa transportasyon (kaya naman ang kanilang mga aktibidad ay kadalasang mas nakakalat kaysa sa mga Japanese o German na kumpanya noong mga panahong iyon). parehong industriya. ). Kapag nagkalat na, mahirap pagsama-samahin ang kompanya sa ilalim ng pinag-isang kontrol habang sinisikap ng mga branch manager sa iba't ibang bansa na panatilihin ang kapangyarihan at awtonomiya ng kanilang mga kaakibat. Ang nagresultang kabiguan ng isang kompanya na gamitin ang mas nakatuon at magkakaugnay na mga estratehiya na kailangan para makakuha ng competitive advantage ay isa sa mga dahilan ng pagkawala ng competitive advantage sa ilang industriya.

Gayunpaman, hindi ito ang lahat ng talakayan tungkol sa pinakamahusay na paglalagay ng isang partikular na uri ng aktibidad. Sa huli ito ay isang pagpipilian pinakamagandang lugar para sa lokasyon ng mga aktibidad na tumutukoy sa bansa kung saan nakabatay ang kumpanya (pangunahin ang pagbuo ng diskarte, R&D at ang pinaka kumplikadong proseso ng produksyon) ay isa sa mga pangunahing isyu na tinalakay sa aklat na ito. Sapat na sabihin na ang mga motibasyon para sa pagpili ng mga bansa na magsagawa ng isang partikular na aktibidad ay hindi limitado sa mga klasikal na paliwanag na ibinigay dito.

Pandaigdigang koordinasyon

Ang isa pang mahalagang paraan ng pagkamit ng competitive advantage sa pamamagitan ng pandaigdigang diskarte ay ang koordinasyon ng mga aktibidad ng kumpanya sa iba't ibang bansa. Kasama sa koordinasyon (harmonization) ng mga aktibidad ang pagpapalitan ng impormasyon, pamamahagi ng mga responsibilidad at koordinasyon ng mga pagsisikap ng kumpanya. Maaari itong magbigay ng ilang mga benepisyo; isa na rito ang akumulasyon ng kaalaman at karanasang natamo sa iba’t ibang lugar. Kung natutunan ng isang kumpanya na mas mahusay na ayusin ang produksyon sa Germany, maaaring maging kapaki-pakinabang ang paglipat ng karanasang ito sa mga pabrika ng kumpanya sa USA at Japan. Ang mga kondisyon sa iba't ibang mga bansa ay palaging naiiba, at ito ay nagbibigay ng isang batayan para sa paghahambing at ang kakayahang suriin ang kaalaman na nakuha sa iba't ibang mga bansa.

Ang data mula sa iba't ibang bansa ay nagbibigay ng impormasyon hindi lamang tungkol sa produkto o sa teknolohiya ng produksyon nito, kundi pati na rin sa mga kahilingan ng customer at mga paraan ng marketing. Sa pamamagitan ng pag-coordinate ng mga aktibidad sa marketing ng lahat ng mga dibisyon nito, ang isang kumpanyang may tunay na pandaigdigang diskarte ay makakakuha ng maagang babala sa mga inaasahang pagbabago sa istruktura ng industriya, na nakikita ang mga uso sa industriya na natukoy bago sila maging maliwanag sa lahat. Ang koordinasyon ng mga aktibidad habang pinapakalat ang mga ito ay maaaring magbigay ng economies of scale sa pamamagitan ng paghahati ng gawain sa magkakahiwalay na gawain para sa mga sangay na tumutukoy sa kanilang espesyalisasyon. Halimbawa, ang kumpanyang SKF (Sweden) ay gumagawa ng iba't ibang hanay ng mga ball bearings sa bawat isa sa mga dayuhang pabrika nito at, sa pamamagitan ng pag-aayos ng mutual supply sa pagitan ng mga bansa, tinitiyak ang pagkakaroon ng buong hanay ng mga produkto sa bawat isa sa kanila.

Ang pagpapakalat ng mga aktibidad, kung napagkasunduan, ay maaaring magbigay-daan sa kompanya na tumugon nang mabilis sa mga pagbabago sa mga halaga ng palitan o mga gastos sa kadahilanan. Kaya, ang unti-unting pagtaas ng produksyon sa isang bansa na may paborableng halaga ng palitan ay maaaring mabawasan ang kabuuang gastos; Ang taktika na ito ay ginamit ng mga Japanese firm sa ilang industriya noong huling bahagi ng dekada 1980 dahil ang Japanese yen noon ay mataas ang halaga.

Bilang karagdagan, maaaring mapahusay ng koordinasyon ang pagkakaiba-iba ng produkto para sa isang kumpanya na ang mga customer ay mga mobile o multinational na mamimili. Ang pagkakapare-pareho sa lokasyon ng paggawa ng isang partikular na produkto at sa diskarte sa paggawa ng negosyo sa isang pandaigdigang saklaw ay nagpapatibay sa reputasyon ng tatak. Ang kakayahang maghatid ng mga multinational o mobile na kliyente kung saan nila gusto ay kadalasang kritikal. Ang pag-uugnay sa mga aktibidad ng mga subsidiary sa iba't ibang bansa ay maaaring gawing mas madali para sa isang kumpanya na maimpluwensyahan ang mga pamahalaan ng mga bansang iyon kung ang kumpanya ay makakapagpalawak o makontrata ng mga aktibidad sa isang bansa sa kapinsalaan ng iba.

Sa wakas, nagbibigay-daan sa iyo ang pag-coordinate ng mga aktibidad sa iba't ibang bansa na tumugon nang may kakayahang umangkop sa mga aksyon ng mga kakumpitensya. Ang isang pandaigdigang kumpanya ay maaaring pumili kung saan at kung paano labanan ang isang katunggali. Maaari niyang, halimbawa, bigyan siya ng mapagpasyang labanan kung saan siya ang may pinakamalaking produksyon o pag-agos Pera, at sa gayon ay mabawasan ang mga mapagkukunang kailangan ng isang karibal upang makipagkumpitensya sa ibang mga bansa. Eksaktong ginamit ng IBM at Caterpillar ang mga taktikang ito sa pagtatanggol sa Japan. Ang isang kumpanya na nakatuon lamang sa domestic market ay walang ganoong flexibility.

Ang mga pangangailangan ng consumer at mga lokal na kondisyon ay kapansin-pansing nag-iiba-iba sa bawat bansa, na nagpapahirap sa pagsasama-sama ng mga aktibidad sa mga bansa, na ginagawang hindi naaangkop sa iba ang karanasang natamo sa isang bansa. Sa ganitong mga kondisyon, nagiging multinational ang industriya.

Gayunpaman, kahit na ang koordinasyon ay nagbibigay ng makabuluhang mga benepisyo, ang pagkamit nito sa pagtugis ng isang pandaigdigang diskarte ay isang hamon sa organisasyon dahil sa laki nito, mga hadlang sa wika, mga pagkakaiba sa kultura, at ang pangangailangang magbahagi ng bukas at maaasahang impormasyon sa isang mataas na antas. Ang isa pang malubhang kahirapan ay ang pagkakasundo sa mga interes ng mga tagapamahala ng mga sangay ng kumpanya sa mga interes ng kumpanya sa kabuuan. Sabihin nating ang subsidiary ng isang kumpanya sa Germany ay hindi gustong ipaalam sa US subsidiary nito ang tungkol sa pinakabagong pag-unlad nito sa teknolohiya dahil sa takot na ma-bypass ito ng American subsidiary sa taunang summing up. Sa madaling salita, ang mga sangay ng kumpanya sa iba't ibang bansa ay madalas na nakikita ang isa't isa hindi bilang mga kaalyado, ngunit bilang mga kakumpitensya. Nangangahulugan ang gayong nakakainis na mga problema sa organisasyon na ang buong koordinasyon sa mga pandaigdigang kumpanya ay ang pagbubukod sa halip na ang panuntunan.

Mga kalamangan dahil sa lokasyon at dahil sa istraktura ng kumpanya

Ang mapagkumpitensyang bentahe ng isang pandaigdigang kumpanya ay maaaring maging kapaki-pakinabang na nahahati sa dalawang uri: nagmula sa lokasyon (kung saang bansa ito matatagpuan) at independyente sa lokasyon (batay sa pattern ng mga operasyon ng kumpanya sa buong mundo). Ang mga bentahe batay sa paghahanap ng mga operasyon sa isang partikular na bansa ay nakukuha alinman sa sariling bansa ng kumpanya o mula sa ibang mga bansa kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Sinusubukan ng isang pandaigdigang kumpanya na gamitin ang mga pakinabang na nakuha sa sariling bansa upang tumagos sa mga dayuhang merkado, at maaari ring gamitin ang mga pakinabang na nakuha mula sa pagganap ilang mga aktibidad sa ibang bansa, upang mapahusay ang mga pakinabang o mabayaran ang mga disadvantage sa sariling bansa.

Ang mga bentahe batay sa istraktura ng kumpanya ay nagmumula sa kabuuang dami ng kalakalan ng kumpanya, ang bilis ng pagbuo ng produkto sa lahat ng mga planta ng kumpanya sa buong mundo, at ang kakayahan ng kumpanya na i-coordinate ang mga aktibidad sa loob at labas ng bansa. Ang mga ekonomiya ng sukat sa produksyon o R&D ay hindi nakatali sa isang bansa - ang isang malaking planta o sentro ng pananaliksik ay matatagpuan kahit saan.

Para magsimula ang pandaigdigang kompetisyon, kinakailangan para sa ilang mga kumpanya na makamit ang isang kalamangan sa kanilang mga bansa na nagpapahintulot sa kanila na pumasok sa mga dayuhang merkado. Ang isang mapagkumpitensyang kalamangan na nakamit lamang sa sariling bansa ng kumpanya ay sapat na upang simulan ang pandaigdigang kompetisyon. Gayunpaman, sa paglipas ng panahon, ang matagumpay na mga pandaigdigang kumpanya ay nagsisimulang pagsamahin ang mga pakinabang na nakamit sa tahanan sa mga pakinabang ng paghahanap ng ilang mga aktibidad sa ibang mga bansa at mula sa sistema ng mga operasyon ng kumpanya sa buong mundo. Ang mga karagdagang bentahe na ito, kasama ng mga nakamit sa bahay, ay ginagawang mas nababanat ang huli, at sa parehong oras ay nagbabayad para sa mga disadvantages ng sitwasyon sa sariling bansa. Kaya, ang mga pakinabang ng iba't ibang mga mapagkukunan ay kapwa nagpapatibay. Ang pangkalahatang economies of scale mula sa pagiging matatagpuan sa buong mundo ay nagbigay-daan, halimbawa, ang German firms na Zeiss (optics) at Schott (glass) na maglaan ng mas maraming mapagkukunan sa R&D at upang masulit ang teknolohiya at demand na available sa kanilang sariling bansa. .

Ipinapakita ng pagsasanay na ang mga kumpanyang hindi gumagamit at nagpapaunlad ng mga pakinabang ng kanilang sariling bansa sa pamamagitan ng isang pandaigdigang diskarte ay mahina sa mga kakumpitensya. Ito ay ang kumbinasyon ng mga pakinabang mula sa mga kondisyon sa sariling bansa, mula sa lokasyon ng ilang mga aktibidad sa ibang bansa at mula sa sistema ng mga pandaigdigang aktibidad ng kumpanya, at hindi bawat hiwalay, na lumilikha ng internasyonal na tagumpay.

Ngayon na ang globalisasyon ng kumpetisyon ay naging isang pangkalahatang tinatanggap na katotohanan, ang mga benepisyo ng matatag na istraktura at ng paghahanap ng mga operasyon sa ibang mga bansa ay napagtuunan ng pansin. Sa katunayan, ang mga benepisyo ng mga kondisyon ng sariling bansa ay kadalasang mas mahalaga kaysa sa iba (isang paksa na babalikan natin sa mga susunod na kabanata).

Pagpili ng isang pandaigdigang diskarte

Walang iisang uri ng pandaigdigang diskarte. Mayroong maraming mga paraan upang makipagkumpetensya, at bawat isa ay nangangailangan ng mga pagpipilian kung saan hahanapin ang mga aktibidad at kung paano i-coordinate ang mga ito. Ang bawat industriya ay may sariling pinakamainam na kumbinasyon. Karamihan sa mga pandaigdigang estratehiya ay isang hindi mapaghihiwalay na kumbinasyon ng kalakalan at dayuhang direktang pamumuhunan. Ang mga natapos na produkto ay ini-export mula sa mga bansang nag-i-import ng mga bahagi, at vice versa. Sinasalamin ng dayuhang pamumuhunan ang lokasyon ng mga aktibidad sa produksyon at marketing. Ang kalakalan at dayuhang pamumuhunan ay komplementaryo sa halip na mga pamalit.

Ang antas ng globalisasyon ay kadalasang nag-iiba-iba sa mga segment ng industriya, at ang pinakamainam na pandaigdigang diskarte ay nag-iiba nang naaayon. Halimbawa, sa industriya ng langis na pampadulas mayroong dalawang natatanging estratehiya. Sa paggawa ng mga langis ng motor ng sasakyan, ang kumpetisyon ay multinational sa kalikasan, iyon ay, ito ay isinasagawa nang hiwalay sa bawat bansa. Ang mga pattern ng trapiko, kundisyon ng klima at lokal na batas ay iba saanman. Sa panahon ng produksyon, ang iba't ibang mga tatak ng mga base ng langis at additives ay halo-halong. Maliit ang ekonomiya at mataas ang gastos sa transportasyon. Ang mga channel sa pamamahagi at marketing, na napakahalaga para sa tagumpay sa kompetisyon, ay malaki ang pagkakaiba-iba sa bawat bansa. Sa karamihan ng mga bansa, ang mga pinuno ay mga kumpanyang nagpapatakbo sa domestic market (halimbawa, Quaker State at Pennzoil sa USA) o mga MNC na may mga autonomous na sangay (halimbawa, Castrol sa UK). Sa paggawa ng mga langis para sa mga makinang pang-dagat, ang lahat ay naiiba: narito mayroong isang pandaigdigang diskarte; malayang gumagalaw ang mga barko mula sa bansa patungo sa bansa, at kinakailangang may langis sa bawat daungan kung saan sila tumatawag ang tamang tatak. Samakatuwid, ang reputasyon ng tatak ay naging pandaigdigan, at ang mga matagumpay na kumpanyang gumagawa ng mga langis para sa mga makinang pang-dagat (Shell, Exxon, British Petroleum, atbp.) ay mga pandaigdigang kumpanya.

Isa pang halimbawa - industriya ng hotel: Ang kumpetisyon sa maraming mga segment ay multinational sa kalikasan, dahil karamihan sa mga bahagi ng value chain ay nakatali sa lokasyon ng customer, at ang mga pagkakaiba sa mga pangangailangan at kundisyon sa pagitan ng mga bansa ay nakakabawas sa mga benepisyo ng koordinasyon. Gayunpaman, kung isasaalang-alang namin ang mga hotel na may pinakamataas na uri o ang mga pangunahing idinisenyo para sa mga negosyante, kung gayon ang kumpetisyon dito ay higit na pandaigdigan. Ang mga pandaigdigang kakumpitensya tulad ng Hilton, Marriott o Sheraton ay may mga ari-arian na nakakalat sa buong mundo, ngunit gumagamit ng isang tatak, isang hitsura, isang solong pamantayan ng serbisyo at isang sistema para sa pag-book ng mga kuwarto mula sa kahit saan sa mundo, na nagbibigay sa kanila ng kalamangan sa paghahatid business traveller, patuloy na naglalakbay sa buong mundo.

Kapag ang proseso ng produksyon ay pinaghiwa-hiwalay sa mga yugto, karaniwan din na makita ang iba't ibang antas at pattern ng globalisasyon. Kaya, sa produksyon ng aluminyo, ang mga unang yugto (beneficiation at smelting ng metal) ay mga pandaigdigang industriya. Ang karagdagang yugto (produksyon ng mga semi-tapos na produkto, halimbawa ng mga casting o stampings mula sa aluminyo) ay isang bilang na ng mga industriya na may multinasyunal na kompetisyon. Ang pangangailangan para sa iba't ibang mga produkto ay nag-iiba-iba sa bawat bansa, ang mga gastos sa transportasyon ay mataas, at gayundin ang mga kinakailangan para sa on-site na serbisyo sa customer. Ang sukat ng ekonomiya sa buong value chain ay medyo katamtaman. Sa pangkalahatan, ang produksyon ng mga hilaw na materyales at mga bahagi ay may posibilidad na maging mas pandaigdigan kaysa sa produksyon ng mga natapos na produkto.

Ang mga pagkakaiba sa mga uri ng globalisasyon ng iba't ibang mga segment ng industriya, mga yugto ng proseso ng produksyon at mga grupo ng mga bansa ay lumikha ng posibilidad ng pagguhit ng mga nakatutok na pandaigdigang estratehiya na naglalayong sa isang partikular na bahagi ng industriya sa isang pandaigdigang saklaw. Kaya, ang mga kumpanyang Daimler-Benz at BMW, na pumili ng gayong diskarte, ay nakatuon sa mga premium at business-class na mga kotse na may mataas na teknikal na pagganap, at ang mga kumpanyang Hapones na Toyota, Isuzu, Hino, atbp. - sa mga magaan na trak.

Ang isang kumpanyang nagpapatuloy sa isang nakatuong pandaigdigang diskarte ay nakatutok sa ilang bahagi ng industriya na napabayaan ng mga kumpanyang may malawak na espesyalisasyon. Ang pandaigdigang kompetisyon ay maaaring magbunga ng ganap na bagong mga segment ng industriya dahil ang isang kumpanyang nagpapatakbo sa isang sektor ng industriya nito sa buong mundo ay maaaring makinabang mula sa economies of scale. Maaaring iba ang mga dahilan para sa diskarteng ito. Halimbawa, ang pagtatrabaho sa segment na ito ng industriya sa isang bansa lamang ay hindi kumikita dahil sa mataas na gastos. Sa ilang mga industriya, ito lamang ang tamang diskarte, dahil ang mga benepisyo ng globalisasyon ay makakamit lamang sa isang segment (halimbawa, mga luxury hotel para sa mga negosyante).

Ang pandaigdigang pagtuon ay maaaring ang unang hakbang patungo sa isang mas malawak na pandaigdigang diskarte. Ang isang kumpanya ay pumapasok sa pandaigdigang kompetisyon sa isang partikular na segment kapag ang sariling bansa ay nag-aalok ng mga natatanging pakinabang. Halimbawa, sa mga industriya tulad ng mga sasakyan, forklift, at telebisyon, ang mga Japanese firm ay unang nakakuha ng mga foothold sa pamamagitan ng pagtutok sa isang hindi napapansing sektor ng merkado—ang pinakamaliit na produkto sa bawat industriya. Pagkatapos ay pinalawak nila ang kanilang hanay ng produkto at naging pinuno ng mundo sa kani-kanilang mga industriya.

Ang mga maliliit na kumpanya, hindi lamang ang malalaking kumpanya, ay maaaring makipagkumpitensya sa buong mundo. Ang mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya ay may malaking bahagi ng volume internasyonal na kalakalan, lalo na sa mga bansa tulad ng Germany, Italy at Switzerland. Madalas silang tumutuon sa makitid na mga segment ng isang industriya o nagpapatakbo sa medyo maliliit na industriya. Ang isang nakatuong pandaigdigang diskarte ay katangian din ng mga MNE mula sa maliliit na bansa tulad ng Finland o Switzerland, at ng maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya mula sa lahat ng bansa. Kaya, ang kumpanya ng Montblanc (Germany) ay nagpapatuloy sa gayong patakaran sa paggawa ng mga mamahaling instrumento sa pagsulat, at karamihan sa mga kumpanyang Italyano na gumagawa ng mga sapatos, damit at muwebles ay nakikipagkumpitensya din sa buong mundo sa isang makitid na bahagi ng kanilang mga industriya.

Ang mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya ay may posibilidad na bumuo ng kanilang diskarte pangunahin sa pag-export - ang dayuhang direktang pamumuhunan ay may katamtamang sukat. Gayunpaman, ang bilang ng mga mid-market na MNE ay lumalaki. Halimbawa, ang Denmark, Switzerland at Germany ay may maraming medyo katamtamang laki ng MNE na tumutuon sa mga partikular na segment ng kanilang mga industriya. Sa limitadong mga mapagkukunan, ang mga maliliit na kumpanya ay nahihirapang pumasok sa mga dayuhang pamilihan, pagtukoy ng mga pangangailangan sa mga pamilihang iyon, at pagbibigay ng serbisyo pagkatapos ng benta. Ang iba't ibang industriya ay nilulutas ang mga problemang ito sa iba't ibang paraan. Ang isang paraan ay ang pagbebenta ng mga kalakal sa pamamagitan ng mga ahente ng pagbebenta o kanilang mga importer (karaniwan ng mga kumpanyang Italyano), ang isa naman ay ang pagkilos sa pamamagitan ng mga distributor o kumpanya ng kalakalan (karaniwan ng mga kumpanyang Hapon at Koreano). Ang isa pang paraan ay ang paggamit ng mga asosasyon sa industriya upang lumikha ng isang karaniwang imprastraktura ng pamamahagi, ayusin ang mga eksibisyon at fairs sa pagbebenta at magsagawa ng pananaliksik sa merkado. Kaya, kung walang mga kooperatiba, ang tagumpay ng mga industriya ng agrikultura sa Denmark ay hindi magiging posible. Kamakailan, ang mga maliliit na kumpanya ay nakipag-alyansa sa mga dayuhang kumpanya upang makapagkumpitensya sa buong mundo.

Proseso ng globalisasyon ng industriya

Ang globalisasyon ng mga industriya ay nangyayari dahil ang mga pagbabago sa teknolohiya, mga kahilingan ng customer, mga patakaran ng gobyerno, o imprastraktura sa loob ng isang bansa ay nagbibigay-daan sa mga kumpanya sa ilang mga bansa na maiba ang kanilang sarili mula sa mga kakumpitensya sa ibang mga bansa o dagdagan ang kahalagahan ng mga pakinabang na nagmumula sa isang pandaigdigang diskarte. Kaya, sa industriya ng automotive, nagsimula ang globalisasyon nang makamit ng mga kumpanyang Hapones ang isang makabuluhang kalamangan sa kompetisyon dahil sa kalidad at produktibidad, ang mga pangangailangan para sa mga sasakyan sa iba't ibang bansa ay naging mas katulad (sa hindi maliit na bahagi dahil sa pagtaas ng presyo ng gasolina sa Estados Unidos), at gastos sa transportasyon internasyonal na transportasyon nahulog (at ito ay ilan lamang sa mga dahilan).

Ang mismong estratehikong pagbabago ay kadalasang nagbubukas ng mga pagkakataon para sa globalisasyon ng industriya. Ang pamunuan ng internasyonal na industriya ay kadalasang resulta ng isang kompanya na nakatuklas ng isang paraan upang gawing mabubuhay ang isang pandaigdigang diskarte. Halimbawa, maaari itong makahanap ng paraan upang mas murang iakma ang isang produktong binuo at ginawa sa isang lugar sa mga kondisyon ng iba't ibang bansa (halimbawa, pagbabago ng karaniwang produkto para sa ibang boltahe sa lokal na electrical grid). Kaya, sa paggawa ng mga intercom system, computer at iba pang system na ginagamit sa telekomunikasyon, nanalo ang Northern Telecom, NEC at Ericsson salamat sa disenyo ng kanilang kagamitan, na nagpapahintulot sa paggamit ng modular software at nangangailangan lamang ng mga menor de edad na pagbabago upang pagsamahin sa lokal na telepono. network. Bilang karagdagan, ang isang kumpanya ay maaaring bumuo ng isang bagong produkto na malawak na sikat o isang paraan ng marketing na ginagawang popular ang produkto. Sa wakas, ang mga makabagong solusyon ay matatagpuan upang alisin ang mga hadlang sa pandaigdigang diskarte. Halimbawa, ang mga kumpanyang Amerikano ay hindi lamang ang unang gumawa ng mga plastic na disposable syringe, na agad na nakakuha ng malawak na katanyagan, ngunit binawasan din ang mga gastos sa transportasyon kumpara sa mga glass syringe at nakakuha ng mga ekonomiya ng sukat sa pamamagitan ng paggawa ng mga produkto sa isang pandaigdigang halaman.

Ang mga umuusbong na pinuno sa mga pandaigdigang industriya ay palaging nagsisimula sa ilang kalamangan na nakamit sa tahanan, maging ito ay isang mas advanced na disenyo, mas mahusay na pagkakagawa, bagong paraan marketing o pakinabang sa mga kadahilanang gastos. Ngunit bilang isang patakaran, upang mapanatili ang isang kalamangan, ang isang kumpanya ay dapat pumunta nang higit pa: ang kalamangan na nakamit "sa bahay" ay dapat maging isang tool para sa pagpasok sa isang dayuhang merkado. At kapag naitatag na doon, ang mga matagumpay na kumpanya ay umaakma sa mga paunang bentahe ng mga bago - batay sa economies of scale o brand reputation na nakuha mula sa mga operasyon sa buong mundo. Sa paglipas ng panahon, ang competitive na kalamangan ay pinahusay (o ang mga disadvantages ay na-offset) sa pamamagitan ng paghahanap ng ilang mga aktibidad sa ibang bansa.

Bagama't mahirap mapanatili ang mga natamo sa sariling bansa, ang isang pandaigdigang diskarte ay maaaring umakma at mapahusay ang mga ito. Ang isang magandang halimbawa ay ang consumer electronics. Ang Matsushita, Sanyo, Sharp at iba pang kumpanya ng Hapon ay unang nakatuon sa mababang halaga sa pamamagitan ng paggawa ng mga simpleng portable na telebisyon. Sa pagpasok sa dayuhang merkado, nakakuha sila ng economies of scale at higit na binawasan ang mga gastos sa pamamagitan ng pagputol ng mga gastos kapag nagpapakilala ng mga bagong modelo. Sa pamamagitan ng pangangalakal sa buong mundo, nagawa nilang mamuhunan nang malaki sa marketing, bagong kagamitan at R&D, at pagmamay-ari ng teknolohiya. Ang mga kumpanyang Hapones ay lumayo mula sa isang diskarte na nakatuon sa gastos matagal na ang nakalipas at ngayon ay gumagawa ng isang malawak na hanay ng mga lalong naiibang telebisyon, VCR, atbp., gamit ang pinakamataas na kalidad ng mga materyales at teknolohiya. At ngayon ang diskarte ng pagtutok sa mga gastos ay pinagtibay ng kanilang mga kakumpitensya sa Korea - Samsung, Gold Star, atbp. - at gumawa ng mas simple, karaniwang mga modelo, gamit ang murang paggawa.

Ang halaga ng mga kadahilanan ay isang mababang-order na kalamangan at, bukod dito, napaka-variable, para sa isang kumpanya na nakikipagkumpitensya sa domestic market at para sa isang nakikipagkumpitensya sa internasyonal. Ito ay makikita sa mga industriya tulad ng damit o construction. Sa pamamagitan ng paglipat ng mga operasyon sa ibang bansa, ang isang kumpanya na may pandaigdigang diskarte ay maaaring mag-neutralize o maging samantalahin ang mga pagbabago sa halaga ng mga salik na pumipinsala sa mga interes ng bansa nito. Kaya, ang mga kumpanyang Swedish na gumagawa ng mga mabibigat na trak (Volvo at Saab-Scania) ay matagal nang inilipat ang bahagi ng kanilang produksyon sa mga bansa tulad ng Brazil at Argentina. Bukod dito, ang mga kumpanya na ang tanging kalamangan ay pakinabang sa mga gastos sa kadahilanan ay bihirang maging mga bagong pinuno ng industriya. Napakadali para sa isang diskarte sa role-playing ng pamumuno na gawing hindi epektibo sa pamamagitan ng offshoring o offshoring. Ang mga kumpanyang may mababang factor na gastos ay maaari lamang maging pinuno kung pagsasamahin nila ang kalamangan na ito sa isang pagtutok sa ilang bahagi ng industriya na hindi pinansin o napabayaan ng mga pinuno, at/o may pamumuhunan sa malalaking pabrika, nilagyan ng pinakamodernong teknolohiya sa kasalukuyan. At mapapanatili nila ang kanilang kalamangan sa pamamagitan lamang ng pakikipagkumpitensya sa buong mundo at patuloy na pagpapalakas ng kalamangan na ito. Ang impluwensya ng mga pambansang kondisyon sa mga unang bentahe ng mga kumpanya, ang kakayahan ng huli na bumuo ng mga kalamangan na ito sa pamamagitan ng pandaigdigang diskarte, at ang kakayahan at kagustuhan ng mga kumpanya na makamit ang mga bagong pakinabang sa paglipas ng panahon ang mga pangunahing paksa ng mga susunod na kabanata.

Pananatiling nangunguna sa iba sa pandaigdigang diskarte

Ang agarang pagtugon sa anumang pagbabago sa istruktura ng industriya ay kasinghalaga sa pandaigdigang kumpetisyon tulad ng sa domestic na kumpetisyon, kung hindi higit pa. Sa huli, ang mga pinuno sa maraming pandaigdigang industriya ay ang mga kumpanyang unang nakakilala ng isang bagong diskarte at inilapat ito sa pandaigdigang saklaw. Kaya, ang Boeing ang unang naglapat ng pandaigdigang diskarte sa paggawa ng sasakyang panghimpapawid, Honda - mga motorsiklo, IBM - mga computer, at Kodak - photographic film. Mga kumpanyang Amerikano at Ingles na gumagawa ng iba't ibang uri ng nakabalot mga kalakal ng mamimili, panatilihin ang pamumuno sa hindi maliit na bahagi dahil sa katotohanan na sila ang unang naglapat ng isang pandaigdigang diskarte.

Pinahuhusay ng pandaigdigang kompetisyon ang mga benepisyo ng mabilis na pagtugon sa pagbabago. Ang mga Early Bird ang unang nagpakalat ng kanilang mga aktibidad sa buong mundo; ang karagdagang benepisyong ito, sa turn, ay humahantong sa mga pakinabang sa reputasyon, sukat at bilis ng pag-aampon. At ang mga posisyong napanalunan batay sa gayong mga pakinabang ay maaaring mapanatili sa loob ng mga dekada o mas matagal pa. Kaya, ang mga kumpanyang Ingles ay nangunguna sa paggawa ng mga produktong tabako, whisky at de-kalidad na porselana sa loob ng mahigit isang siglo, sa kabila ng pagbaba ng ekonomiya ng Britanya sa kabuuan. Ang mga katulad na halimbawa ng pangmatagalang pamumuno ay matatagpuan sa Alemanya (mga palimbagan, kemikal), Estados Unidos (mga soft drink, pelikula, kompyuter) at halos lahat ng iba pang mauunlad na bansa.

Ang mga dahilan para sa mga pagbabago sa mga posisyon ng mga bansa sa kompetisyong karera ay kapareho ng sa mas pangkalahatang mga kaso na tinalakay sa itaas. Nawawala ang mga itinatag na internasyonal na lider kung hindi sila tumugon sa mga pagbabago sa istruktura ng industriya na nagbibigay ng pagkakataon sa ibang mga kumpanya na maabutan sila sa pamamagitan ng mabilis na paglipat sa mga bagong teknolohiya o produkto. Kaya, ang mga ekonomiya ng sukat, reputasyon at koneksyon sa mga channel ng pamamahagi ng mga itinatag na pinuno ay nawala. Kaya, ang mga tradisyunal na pinuno ng ilang industriya ay nagbigay-daan sa mga kumpanyang Hapones sa mga industriyang iyon na lubhang nabago sa pagdating ng electronics (halimbawa, ang produksyon ng mga kagamitan sa makina at mga kasangkapan) o kung saan pinalitan ng mass production ang tradisyonal na maliliit na produksyon (ang produksyon. ng mga camera, forklift, atbp.). Nabigo rin ang mga kasalukuyang pinuno kung ang ibang mga kumpanya ay makatuklas ng mga bagong segment ng merkado na hindi pinansin ng mga pinuno. Kaya, ang mga kumpanyang Italyano na gumagawa ng mga de-koryenteng kagamitan sa bahay ay nakakita ng pagkakataon na gumawa ng mga compact, standardized na mga modelo gamit ang mass production, at ibenta ang mga ito sa mga bagong umuusbong na retail chain, upang ibenta nila ang mga ito sa ilalim ng kanilang sariling tatak. Sa pamamagitan ng aktibong pagbuo ng mabilis na lumalagong bagong segment na ito, ang mga tagagawa ng Italyano ng mga electrical appliances sa bahay ay naging mga pinuno sa Europa. Ang mga kumpanyang unang nagsasamantala sa mga pagbabago sa istruktura ng industriya ay kadalasang nagiging mga bagong pinuno dahil sinasamantala nila ang susunod na pagbabago sa istruktura ng industriya. Ang sariling bansa ay may malaking epekto sa kakayahan ng isang kumpanya na tumugon sa mga pagbabagong ito, at, gaya ng naunang tinalakay, ang mga kumpanya sa isa o dalawang bansa ay kadalasang lumilitaw bilang mga pandaigdigang pinuno sa isang industriya.

Ang kakayahan ng mga kumpanya na mapanatili ang mga pakinabang na nakuha mula sa isang nakaraang diskarte ay kadalasang resulta ng simpleng swerte, ibig sabihin, na walang malalaking pagbabago sa industriya. Ngunit gayon pa man, mas madalas ito ay resulta ng patuloy na pag-update upang umangkop sa nagbabagong mga kondisyon. Ang mga kasunod na kabanata ay nagsasaliksik nang detalyado sa mga katangian ng bansa na nagpapaliwanag sa kakayahang umangkop na ito. Ang mga puwersa na nagpapahintulot sa mga kumpanya ng isang bansa na mapanatili ang isang mapagkumpitensyang kalamangan sa sandaling makamit ang mga pangunahing haligi ng kaunlaran ng isang bansa.

Mga alyansa at pandaigdigang diskarte

Ang mga madiskarteng alyansa, na maaari ding tawaging mga koalisyon, ay isang mahalagang paraan ng pagtataguyod ng mga pandaigdigang estratehiya. Ito ay mga pangmatagalang kasunduan sa pagitan ng mga kumpanya na lampas sa mga ordinaryong operasyon ng kalakalan, ngunit hindi humahantong sa isang pagsasanib ng mga kumpanya. Ang terminong “alyansa” ay tumutukoy sa ilang uri ng kooperasyon, kabilang ang mga joint venture, pagbebenta ng mga lisensya, pangmatagalang kasunduan sa supply at iba pang mga uri ng intercompany na relasyon24. Ang mga ito ay matatagpuan sa maraming mga industriya, ngunit lalo na madalas sa industriya ng automotive, paggawa ng sasakyang panghimpapawid, paggawa ng makina ng sasakyang panghimpapawid, mga robot na pang-industriya, consumer electronics, semiconductor device at pharmaceuticals.

Ang mga internasyonal na alyansa (mga kumpanya sa parehong industriya na nakabase sa iba't ibang bansa) ay isa sa mga paraan ng pandaigdigang kompetisyon. Sa isang alyansa, ang mga aktibidad na kasangkot sa value chain ay ibinabahagi sa buong mundo sa pagitan ng mga kasosyo. Matagal nang umiiral ang mga alyansa, ngunit ang kanilang kalikasan ay nagbago sa paglipas ng panahon. Noong nakaraan, ang mga kumpanya mula sa mauunlad na bansa ay nakipag-alyansa sa mga kumpanya mula sa hindi gaanong maunlad na mga bansa upang magsagawa ng marketing (kadalasan ang ganitong maniobra ay kinakailangan upang makakuha ng access sa merkado). Ngayon, parami nang parami ang mga kumpanya mula sa mataas na maunlad na mga bansa ang pumapasok sa mga alyansa upang kumilos nang sama-sama sa malalaking rehiyon o sa buong mundo. Bilang karagdagan, ang mga alyansa ay natapos na hindi lamang para sa marketing, kundi pati na rin para sa iba pang mga aktibidad. Kaya, ang lahat ng kumpanya ng sasakyang Amerikano ay may mga alyansa sa mga kumpanyang Hapones (at sa ilang mga kaso sa Korean) upang makagawa ng mga sasakyang ibinebenta sa Estados Unidos.

Ang mga kumpanya ay pumasok sa mga alyansa upang makakuha ng mga pakinabang. Ang isa sa mga ito ay economies of scale, o mga pagbawas sa oras at mga gastos para sa pagbuo ng produkto, na nakamit sa pamamagitan ng magkasanib na pagsisikap sa marketing, ang produksyon ng mga bahagi, o ang pagpupulong ng ilang mga modelo ng mga natapos na produkto. Ang isa pang bentahe ay ang pag-access sa mga lokal na merkado, mga kinakailangang teknolohiya, o pagtupad sa mga kinakailangan ng pamahalaan ng bansa kung saan nagpapatakbo ang kumpanya na ang kumpanyang nagpapatakbo sa bansa ay pagmamay-ari ng bansang iyon. Halimbawa, ang alyansa sa pagitan ng General Motors Corporation at Toyota - NUMMI - ay binuo ng General Motors upang gamitin ang karanasan sa produksyon ng Toyota. Ang isa pang bentahe ng mga alyansa ay ang pagbabahagi ng panganib. Halimbawa, ang ilang kumpanya ng parmasyutiko ay pumasok sa mga kasunduan sa cross-licensing kapag gumagawa ng mga bagong gamot upang mabawasan ang panganib na mabibigo ang pananaliksik ng bawat indibidwal na kumpanya. Sa wakas, ang mga kumpanyang may masalimuot at advanced na teknolohiya ay kadalasang gumagamit ng mga alyansa upang maimpluwensyahan ang kalikasan ng kumpetisyon sa isang industriya (halimbawa, sa pamamagitan ng paglilisensya sa isang teknolohiya na mataas ang pangangailangan upang makamit ang standardisasyon). Maaaring mabayaran ng mga alyansa ang mga kawalan ng mapagkumpitensya, maging ito ay mataas na gastos na mga kadahilanan ng produksyon o hindi napapanahong teknolohiya, habang pinapanatili ang kalayaan ng mga kumpanya at inaalis ang pangangailangan para sa magastos na pagsasanib.

Gayunpaman, ang mga alyansa ay may halaga, sa estratehikong paraan at sa organisasyon. Kunin, bilang panimula, ang tunay na mga problema ng pag-uugnay sa mga aktibidad ng mga independiyenteng kasosyo na may makabuluhang pagkakaiba at kahit na magkasalungat na mga layunin. Ang mga paghihirap sa koordinasyon ay nanganganib sa mga benepisyo ng isang pandaigdigang diskarte. Bilang karagdagan, ang mga kasosyo ngayon ay maaaring maging mga kakumpitensya bukas; Ito ay totoo lalo na para sa mga kasosyo na may mas matatag o mas mabilis na lumalagong competitive na mga bentahe. Maraming beses nang kinumpirma ng mga kumpanyang Hapon ang ideyang ito. Bilang karagdagan, ang kasosyo ay nakakakuha ng bahagi ng mga kita ng kumpanya, kung minsan ay medyo malaki. Ang mga alyansa ay mga marupok na bagay at maaaring masira o mabigo. Kadalasan ang lahat ay nagsisimula nang mahusay, ngunit sa lalong madaling panahon ang alyansa ay nasira o nagtatapos sa isang pagsasanib ng mga kumpanya.

Ang mga alyansa ay kadalasang pansamantalang mga hakbang at karaniwan sa mga industriya na sumasailalim sa mga pagbabago sa istruktura o tumitinding kumpetisyon at natatakot ang mga tagapamahala ng kompanya na hindi nila kayang harapin nang mag-isa. Ang mga alyansa ay resulta ng kawalan ng kumpiyansa ng mga kumpanya sa kanilang mga kakayahan at kadalasang matatagpuan sa mga "second-tier" na kumpanya na sinusubukang abutin ang mga pinuno; sa una sila ay nagbibigay mahihinang katunggali umaasa na mapanatili ang pagsasarili, ngunit sa huli ay maaaring umabot ito sa pagbebenta ng kumpanya o pagsasama nito sa iba.

Tulad ng makikita mula sa itaas, ang alyansa ay hindi isang panlunas sa lahat. At upang mapanatili ang isang lugar sa mapagkumpitensyang karera at lumabas nang maaga, ang kumpanya ay dapat umunlad panloob na reserba sa mga lugar na pinaka-kritikal sa pagkamit ng competitive advantage. Bilang resulta, ang mga pandaigdigang pinuno ay bihirang umasa sa mga kasosyo kapag kailangan nila ng mga pondo at kasanayang kailangan para makakuha ng competitive advantage sa kanilang industriya.

Ang pinakamatagumpay na mga alyansa ay napaka tiyak. Ang mga alyansa na binuo ng mga pandaigdigang pinuno tulad ng IBM, Novo Industry (isang kumpanya ng insulin) at Canon ay makitid na nakatuon, na naglalayong pumasok sa ilang partikular na merkado o ma-access ang ilang partikular na teknolohiya. Ang mga alyansa sa pangkalahatan ay isang paraan ng pagpapahusay ng mapagkumpitensyang kalamangan, ngunit bihira silang isang epektibong paraan ng paglikha nito.

Ang impluwensya ng mga pambansang kondisyon sa tagumpay sa kompetisyon

Ang mga prinsipyo ng mapagkumpitensyang diskarte na nakabalangkas sa itaas ay nagpapakita kung gaano kalaki ang kailangang isaalang-alang kapag itinatampok ang papel ng sariling bansa sa internasyonal na kompetisyon. Ang iba't ibang mga diskarte ay mas angkop para sa iba't ibang mga industriya, dahil ang istraktura ng mga industriya at ang mga mapagkukunan ng competitive na kalamangan sa kanila ay hindi pareho. At sa loob ng parehong industriya, maaaring pumili ang mga kumpanya ng iba't ibang estratehiya (at matagumpay na maipatupad ang mga ito) kung naghahanap sila ng iba't ibang uri ng competitive na kalamangan o nagta-target ng iba't ibang mga segment ng industriya.

Nagtatagumpay ang isang bansa kapag ang mga kondisyon sa bansa ay kaaya-aya sa pagtataguyod ng pinakamahusay na diskarte para sa isang industriya o segment nito. Ang isang diskarte na mahusay na gumagana sa bansang iyon ay dapat na humantong sa isang competitive na kalamangan. Marami sa mga katangian ng bansa ang nagpapadali o, sa kabaligtaran, mas mahirap ipatupad ang isang partikular na diskarte. Ang mga tampok na ito ay heterogenous - mula sa mga kaugalian sa pag-uugali na tumutukoy sa mga pamamaraan ng pamamahala ng mga kumpanya, sa pagkakaroon o kawalan ng ilang mga uri ng skilled labor sa bansa, ang likas na katangian ng demand sa domestic market at ang mga layunin na itinakda ng mga lokal na mamumuhunan para sa kanilang sarili.

Ang pagkakaroon ng mapagkumpitensyang kalamangan sa mga kumplikadong industriya ay nangangailangan ng mga pagpapabuti at pagbabago - paghahanap ng bago, ang pinakamahusay na paraan kompetisyon at ang paggamit ng mga pamamaraang ito sa lahat ng dako, gayundin ang patuloy na pagpapabuti ng mga produkto at teknolohiya. Ang isang bansa ay matagumpay sa mga industriyang ito kung ang mga kondisyon nito ay kaaya-aya sa mga naturang aktibidad. Ang pagkakaroon ng kalamangan ay nangangailangan ng pag-asam ng mga bagong paraan upang makipagkumpetensya at isang pagpayag na kumuha ng mga panganib (at mamuhunan sa mga mapanganib na pakikipagsapalaran). At ang mga bansang nagtagumpay ay yaong ang mga kundisyon ay nagbibigay sa mga kumpanya ng isang natatanging pagkakataon upang makilala ang mga bagong diskarte sa kompetisyon at isang insentibo upang agad na ipatupad ang mga estratehiya. Yaong mga bansa na ang mga kumpanya ay hindi tumugon nang maayos sa mga pagbabago sa kapaligiran o walang mga kinakailangang kakayahan ay ang mga talunan.

Ang pagpapanatili ng mapagkumpitensyang kalamangan sa mahabang panahon ay nangangailangan ng pagpapabuti ng mga mapagkukunan nito. Ang pagpapabuti ng kalamangan, sa turn, ay nangangailangan ng mas sopistikadong mga teknolohiya, kasanayan at pamamaraan ng produksyon at patuloy na pamumuhunan sa kapital. Nagtatagumpay ang mga bansa sa mga industriyang may mga kasanayan at mapagkukunang kailangan upang baguhin ang diskarte. Ang mga kumpanyang nagpapahinga sa kanilang mga tagumpay, gamit ang isang minsan at para sa lahat na itinatag na konsepto ng competitive advantage, ay mabilis na nawalan ng lupa habang kinokopya ng mga kakumpitensya ang mga diskarte na minsang nagbigay-daan sa mga kumpanyang ito na mauna.

Ang patuloy na pagbabago na kinakailangan upang mapanatili ang isang mapagkumpitensyang kalamangan ay mahirap at mahirap sa organisasyon. Nagtatagumpay ang mga bansa sa mga industriya kung saan ang mga kumpanya ay nasa ilalim ng pressure na pagtagumpayan ang inertia at makisali sa patuloy na pagpapabuti at pagbabago sa halip na umupo nang walang ginagawa. At sa mga industriyang iyon kung saan huminto sa pag-unlad ang mga kumpanya, nalulugi ang bansa.

Ang bansa ay matagumpay sa mga industriya kung saan ang mga pakinabang nito bilang pambansang base may timbang sa ibang mga bansa at kung saan ang mga pagpapabuti at pagbabago ay inaasahan ang mga internasyonal na pangangailangan. Upang makamit ang internasyonal na tagumpay, dapat ibahin ng mga kumpanya ang domestic leadership sa international leadership. Nagbibigay-daan ito sa iyong gamitin ang mga benepisyong natamo sa bahay gamit ang isang pandaigdigang diskarte. Ang mga bansa ay nagtatagumpay sa mga industriya kung saan ang mga domestic na kumpanya ay nakikipagkumpitensya sa buong mundo, sa pamamagitan man ng paghihikayat ng gobyerno o panggigipit. Sa paghahanap ng mga determinant ng competitive advantage ng mga bansa sa iba't ibang industriya, kailangang tukuyin ang mga kondisyon sa bansa na nakakatulong sa tagumpay sa kompetisyon.

Sa ilalim mapagkumpitensyang mga kalamangan naiintindihan ang mga kadahilanan, ang paggamit nito sa isang tiyak na sitwasyon (sa isang partikular na merkado, sa isang tiyak na oras, atbp.) Ay nagpapahintulot sa isang kumpanya na pagtagumpayan ang mga puwersa ng kumpetisyon at maakit ang mga mamimili. Ang iba't ibang mga sektor ng merkado ay nangangailangan ng iba't ibang mga pakinabang, ang pagkamit nito ay ang pangunahing layunin ng mapagkumpitensyang diskarte at isang insentibo upang i-update ang lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng kumpanya.

Gaya ng nabanggit na, ang mga kalamangan sa kumpetisyon ay nilikha ng natatanging nasasalat at hindi nasasalat na mga ari-arian na pagmamay-ari ng negosyo, gayundin ng mga madiskarteng mahalagang lugar ng aktibidad para sa isang partikular na negosyo na nagbibigay-daan dito upang manalo sa kumpetisyon. Ang batayan ng mapagkumpitensyang mga bentahe, samakatuwid, ay ang mga natatanging mapagkukunan ng negosyo, o espesyal na kakayahan sa mga lugar ng aktibidad na mahalaga para sa isang partikular na negosyo. Ang mga mapagkumpitensyang bentahe ay natanto, bilang panuntunan, sa antas ng mga yunit ng negosyo at bumubuo ng batayan ng diskarte sa negosyo.

Ang mga mapagkumpitensyang bentahe ay dapat na makabuluhan, pabago-bago, batay sa mga natatanging salik, at binago na isinasaalang-alang ang pagbabago ng mga pangangailangan ng consumer, pambansa at pandaigdigang sitwasyon. Madiskarteng pamamahala minsan ay tinukoy bilang pamamahala ng competitive advantage.

Mula sa makasaysayang pananaw teorya ng competitive advantage, na binuo ni M. Porter, pinalitan mga teorya ng comparative advantage D. Riccardo. Ayon sa teoryang ito, ang mga comparative advantage ay dahil sa paggamit ng isang bansa o isang indibidwal na kumpanya ng mga salik ng produksyon na sagana - paggawa at hilaw na materyales, kapital, atbp. Ngunit ang pag-unlad ng siyensya at teknolohikal at ang globalisasyon ng negosyo ay humantong sa ang katotohanan na ang mga pakinabang batay sa kasaganaan ay naging marupok, at ang konsentrasyon ng atensyon sa kanila ay nagpapabagal sa siyentipikong pag-unlad at pagpapatupad ng mga nagawa nito.

Samakatuwid, upang palitan comparative advantage isang bagong paradigm ang dumating - competitive advantages. Nangangahulugan ito, una, na ang mga pakinabang ay hindi na static, nagbabago sila sa ilalim ng impluwensya ng proseso ng pagbabago (mga teknolohiya ng produksyon, mga pamamaraan ng pamamahala, mga paraan ng paghahatid at marketing ng mga produkto, atbp. pagbabago). Samakatuwid, ang pagpapanatili ng isang mapagkumpitensyang kalamangan ay nangangailangan ng patuloy na pagbabago. Pangalawa, ang globalisasyon ng negosyo ay nagpipilit sa mga kumpanya na isaalang-alang hindi lamang ang pambansa, kundi pati na rin ang mga internasyonal na interes.

M. Porter's theory of competitive advantage ay batay sa konsepto ng isang value chain, na isinasaalang-alang ang isang kumpanya bilang isang hanay ng mga magkakaugnay na aktibidad: core (produksyon, benta, serbisyo, paghahatid) at pagsuporta (mga tauhan, supply, pag-unlad ng teknolohiya, atbp.).

Bukod dito, ang kumpanya ay hindi lamang nagsasagawa ng isang kadena ng mga naturang aktibidad, ngunit sa parehong oras ito mismo ay isang elemento ng isang malaking network na nabuo sa pamamagitan ng interweaving ng mga kadena ng iba pang mga kumpanya sa isang pambansa at kahit na pandaigdigang sukat.

Ang mga pakinabang, ayon kay M. Porter, ay higit na nakasalalay sa malinaw na organisasyon ng naturang chain, ang kakayahang kunin ang mga benepisyo mula sa bawat link at bigyan ang mga customer ng ilang halaga sa mas mababang presyo.

Ang posibilidad nito ay nagpapadali sa pagsusuri, na nagpapahintulot sa amin na matukoy ang mga kalakasan at kahinaan ng kumpanya at suriin mapagkumpitensyang posisyon ito at ang mga karibal nito, i-optimize ang mismong chain, at bumalangkas ng mga diskarte sa mapagkumpitensya, na karaniwang ipinapatupad ng mga departamento.

Isaalang-alang natin pag-uuri ng mga kalamangan sa kompetisyon.

1. Mula sa punto ng view ng estado sa anumang naibigay na sandali Maaaring sila potensyal At totoo(ang huli ay lumilitaw lamang sa pagpasok sa merkado, ngunit tiyakin ang tagumpay ng kumpanya). Ang mga natalo ay karaniwang walang pakinabang.

2.Mula sa punto ng view ng panahon ng pag-iral mapagkumpitensya kalamangan ay maaaring maging madiskarte, tumatagal ng hindi bababa sa dalawa hanggang tatlong taon, at taktikal, na nagbibigay ng patuloy na kahusayan sa loob ng isang panahon ng hanggang isang taon.

4. Mula sa pananaw ng pinagmulan makilala sa pagitan ng mga pakinabang ng mataas at mababang ranggo.

Mga benepisyo ng mataas na ranggo– nauugnay sa pagkakaroon ng magandang reputasyon ng negosyo, mga kwalipikadong tauhan, mga patent, pangmatagalang R&D, binuo na marketing, modernong pamamahala, pangmatagalang relasyon sa mga customer, atbp. Mga Benepisyo ng Mababang Ranggo– ay nauugnay sa pagkakaroon ng murang paggawa, pagkakaroon ng mga mapagkukunan ng hilaw na materyales, atbp. Sila ay hindi gaanong matatag dahil maaaring kopyahin ng mga kakumpitensya.

Ang mga kalamangan sa kompetisyon ay maaaring magkaroon ng maraming anyo depende sa mga detalye ng industriya, produkto at merkado. Kapag tinutukoy ang mga bentahe ng mapagkumpitensya, mahalagang tumuon sa mga pangangailangan ng mga mamimili at tiyakin na ang mga kalamangan na ito ay nakikita nila bilang ganoon. Ang pangunahing kinakailangan ay ang pagkakaiba ay dapat na totoo, nagpapahayag at makabuluhan. Sinabi ni B. Karlof na “sa kasamaang-palad, napakadaling mag-claim ng mga competitive na bentahe nang hindi naglalaan ng oras upang suriin kung ang mga inaakalang mga bentahe na ito ay tumutugma sa mga pangangailangan ng customer... Ang resulta ay mga produktong may gawa-gawang mga pakinabang.”

Ang mga sumusunod ay nakikilala: pinagmumulan ng competitive advantage (maaaring iba ang mga ito sa iba't ibang industriya at bansa).

1. Mataas na supply ng mga salik ng produksyon (paggawa, kapital, mga likas na yaman) at ang kanilang mura (ang pinaka-hindi kanais-nais na salik tungkol sa kadahilanan ay ang mataas na halaga nito).

Ngunit ngayon ang papel na ginagampanan ng mapagkukunang ito ay nagiging pangalawa, dahil ang mapagkumpitensyang kalamangan batay sa kasaganaan o mura ng mga kadahilanan ng produksyon ay nakatali sa mga lokal na kondisyon at marupok at nagbibigay ng pagwawalang-kilos. Ang kasaganaan o mura ng mga kadahilanan ay maaaring humantong sa kanilang hindi epektibong paggamit.

2. Ang pagkakaroon ng natatanging kaalaman (mga patent, lisensya, kaalaman, atbp.), patuloy na pakikipag-ugnayan sa mga institusyong pang-agham). Ang paggamit ng mga anticipatory innovations, ang mabilis na akumulasyon ng mga espesyal na mapagkukunan at kasanayan, lalo na sa isang pinabilis na paraan, habang ang mga kakumpitensya ay pasibo, ay maaaring magbigay ng pamumuno sa merkado. Ang mga mapagkumpitensyang bentahe na nagmumula sa patuloy na pagpapabuti at pagbabago ay pinananatili lamang sa pamamagitan ng mga ito.

Karamihan sa mga pagbabago ay kadalasang ebolusyonaryo sa halip na radikal, ngunit kadalasan ang akumulasyon ng maliliit na pagbabago ay nagdudulot ng mas makabuluhang resulta kaysa sa isang teknolohikal na tagumpay.

3. Maginhawang lokasyon ng teritoryo, pagkakaroon ng kinakailangang imprastraktura ng produksyon. Sa kasalukuyan, ang mababang gastos sa komunikasyon ay humahantong sa katotohanan na ang kahalagahan ng lokasyon ng isang kumpanya bilang isang kadahilanan ng pagiging mapagkumpitensya, lalo na sa sektor ng serbisyo, ay bumababa.

4. Ang pagkakaroon ng mga sumusuportang industriya na nagbibigay sa kumpanya ng materyal na mapagkukunan, kagamitan, impormasyon, at teknolohiya sa mga paborableng termino. Halimbawa, ang isang negosyo ay magagawa lamang na manatili sa pandaigdigang merkado kung ang supplier ay isa ring nangunguna sa larangan nito.

5. Mataas na antas ng pambansang pangangailangan para sa mga produkto ng kumpanya. Pinapaboran nito ang pag-unlad ng kumpanya at pinapalakas ang posisyon nito sa dayuhang merkado. Ipinapakita ng pananaliksik na ang mga pinuno ay palaging nagsisimula sa isang kalamangan sa tahanan at pagkatapos ay palawakin ang kanilang mga pagsisikap sa buong mundo. Ang demand ay nailalarawan sa pamamagitan ng: isang malaking domestic market (ang bilang ng mga segment ng merkado at mga independiyenteng mamimili), pati na rin ang rate ng pagtaas nito. Nagbibigay sila ng mapagkumpitensyang kalamangan kung saan umiiral ang economies of scale.

6. Ang pagkakaroon ng komprehensibong tumpak na impormasyon tungkol sa sitwasyon sa merkado (mga pangangailangan, mga uso sa kanilang mga pagbabago, pangunahing mga kakumpitensya), na nagpapahintulot sa iyo na piliin nang tama ang segment ng merkado at diskarte at matagumpay na ipatupad ito.

7. Paglikha ng maaasahang mga channel sa pagbebenta, pagiging naa-access sa mga mamimili, mahusay na advertising.

8. Mataas na antas kultura ng organisasyon, na nasa ika-21 siglo. isa sa mga pangunahing competitive na bentahe ng anumang organisasyon. Ang tagumpay sa kumpetisyon ay nakamit pangunahin sa pamamagitan ng paghaharap hindi sa pera tulad ng sa mga tao, kaya nakasalalay ito sa mga pinagsama-samang aksyon ng mga kawani at tagapamahala.

9. Mga kanais-nais na kondisyon para sa kumpanya, imahe (sikat, pabor sa customer, pagkakaroon ng isang kilalang tatak).

10. Mga sukat ng suporta ng estado para sa ganitong uri ng produksyon, mga komunikasyon sa pagitan ng pamamahala sa pang-ekonomiya at pampulitika na mga bilog.

11. Ang kakayahan ng kumpanya na mag-organisa mahusay na produksyon at mga benta (i.e. ang paggana ng lahat ng elemento ng value chain).

12. Mataas na kalidad at malawak na hanay ng mga produkto, mababang gastos, mahusay na organisasyon ng serbisyo, atbp. Binubuo nila ang pinakamahalagang bentahe ng kumpanya - ang paborableng saloobin ng mamimili patungo dito.

Kasabay nito, ang pagkakaroon ng lahat ng mga uri ng mapagkumpitensyang bentahe ay karaniwang hindi kinakailangan, dahil ang pagkuha ng epekto mula sa kanila ay nakasalalay sa pagiging epektibo ng kanilang paggamit. Ang sitwasyong ito ay lalong mahalaga para sa mga industriya na may mga simpleng teknolohiya.

Binubuod ang lahat ng uri ng mga pinagmumulan ng mapagkumpitensyang kalamangan, tinutukoy ng M. Porter ang mga determinant na lumilikha ng kapaligiran ng negosyo kung saan ang mga kumpanya sa isang partikular na bansa ay nagpapatakbo, na kapwa nagpapatibay sa isa't isa. Kasama niya sa kanila:

1) Mga partikular na kadahilanan sa kompetisyon(kabilang ang: tao, materyal, Pinagkukuhanan ng salapi, kaalaman, imprastraktura).

2) Mga kondisyon ng demand, na dapat mabilis na pag-aralan, kilalanin at bigyang-kahulugan nang tama.

3) Pagkakaroon o kawalan ng mga nauugnay o sumusuportang industriya, una sa lahat, mga supplier ng mga mapagkukunan at kagamitan. Kung wala ang mga ito, hindi matutugunan ng mga kumpanya ang mga pangangailangan ng customer. Ang mga supplier na tumatakbo sa mga pandaigdigang pamantayan ay nagdaragdag sa pagiging mapagkumpitensya ng mga mamimili.

4) Ang kalikasan ng kumpetisyon. Ang mga bagong kakumpitensya ay nagdaragdag ng kumpetisyon, kaya ang kanilang pagpasok ay dapat na mapadali, dahil kung walang malakas na kumpetisyon, ang mabilis na paglago ay humahantong sa kasiyahan.

Siklo ng buhay ng competitive advantage binubuo ng tatlong yugto: pagbuo; paggamit at pag-unlad; pagkawasak.

Pagbuo ang mga kalamangan sa kompetisyon ay natutukoy ng mga katangian ng industriya at ang intensity ng kompetisyon at kadalasang nangyayari kapag makabuluhang pagbabago sa loob. Sa mga industriyang masinsinan sa kapital at mga kumplikadong teknolohiya, ang tagal nito ay maaaring maging makabuluhan, kaya may panganib na ang mga kakumpitensya ay maaaring mabilis na gumawa ng mga hakbang sa paghihiganti.

Ang mga prinsipyo para sa pagsasagawa ng prosesong ito ay:

1. patuloy na paghahanap bago at husay na pagpapabuti ng umiiral na mga mapagkukunan ng mapagkumpitensyang mga kalamangan, pag-optimize ng kanilang dami;

2. pagpapalit ng mababang ranggo na pinagmumulan ng mga pakinabang (halimbawa, murang mga mapagkukunan) na may mas mataas na ranggo na mga mapagkukunan, na lumilikha ng mga hadlang para sa mga karibal na napipilitang patuloy na humabol. Ang mga bentahe sa mababang ranggo ay kadalasang madaling ma-access ng mga kakumpitensya at maaaring kopyahin. Ang mga benepisyong mas mataas ang ranggo (mga patented na teknolohiya, natatanging produkto, matatag na relasyon sa mga customer at supplier, reputasyon) ay maaaring mapanatili nang mas matagal. Ngunit nangangailangan ito ng malalaking gastos at patuloy na pagpapabuti ng mga aktibidad ng kumpanya.

3. priority na paghahanap para sa competitive na mga bentahe sa kapaligiran(bagaman mali na mag-focus nang unilaterally dito lamang);

4. patuloy na pagpapabuti ng lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng kumpanya.

Ang mapagkumpitensyang kalamangan ay palaging nakakamit sa pamamagitan ng matagumpay na mga aksyong nakakasakit. Pinoprotektahan lamang ito ng mga nagtatanggol, ngunit bihirang tumulong upang mahanap ito.

Paggamit at pagpapanatili Ang mga competitive na bentahe, pati na rin ang kanilang paglikha, ay nangyayari, ayon kay M. Porter, na may malapit na kaugnayan sa mga pambansang katangian ng bansa (kultura, antas ng pag-unlad ng mga nauugnay at sumusuporta sa mga industriya, mga kwalipikasyon ng manggagawa, suporta mula sa estado, atbp. .).

Ang kakayahang mapanatili ang mapagkumpitensyang kalamangan ay nakasalalay sa isang bilang ng mga kadahilanan:

1. Mga mapagkukunan ng competitive na kalamangan. Ang mataas na ranggo na mapagkumpitensyang mga kalamangan ay tumatagal nang mas matagal at humahantong sa mas malaking kakayahang kumita, kumpara sa mababang ranggo na mga kalamangan sa kompetisyon, na hindi gaanong napapanatiling.

2. Malinaw na pinagmumulan ng competitive advantage. Kung mayroong malinaw na mga mapagkukunan ng kalamangan (murang hilaw na materyales, isang tiyak na teknolohiya, pag-asa sa isang tiyak na tagapagtustos), ang posibilidad na susubukan ng mga kakumpitensya na alisin ang kumpanya ng mga pakinabang na ito ay tumataas.

3. Inobasyon. Upang mapanatili ang isang nangungunang posisyon, ang oras ng mga pagbabago ay dapat na hindi bababa sa katumbas ng oras ng kanilang posibleng pag-uulit ng mga kakumpitensya. Ang proseso ng pagbabago sa negosyo ay nagpapahintulot sa amin na magpatuloy sa pagsasakatuparan ng mga mapagkumpitensyang bentahe ng isang mas mataas na ranggo at dagdagan ang bilang ng kanilang mga mapagkukunan.

4. Napapanahong pag-abandona ng isang competitive na kalamangan upang makakuha ng bago. Ang pagsuko sa competitive advantage ay mahalaga sa pagpapatupad ng diskarte dahil lumilikha ito ng mga hadlang sa mga imitator. M. Porter ay nagbibigay ng isang halimbawa ng isang kumpanya na gumagawa ng panggamot na sabon, na ipinamamahagi nito sa pamamagitan ng mga parmasya. Tumanggi ang kumpanya na magbenta sa pamamagitan ng mga tindahan at supermarket, at tumanggi na ipasok ang mga deodorizing additives sa sabon, sa gayon ay lumilikha ng mga hadlang sa mga imitator. Ayon kay M. Porter, ang pagpapakilala ng konsepto ng "renunciation of competitive advantage" ay nagdaragdag ng bagong dimensyon sa kahulugan ng diskarte. Ang kakanyahan ng diskarte ay upang matukoy hindi lamang kung ano ang kailangang gawin, kundi pati na rin kung ano wag mong gawin, iyon ay, sa isang motivated na pagtanggi ng isang kalamangan sa kompetisyon.

Pangunahing dahilan pagkawala Ang mga kalamangan sa kompetisyon ay isinasaalang-alang:

§ pagkasira ng mga parameter ng kadahilanan ng kanilang mga mapagkukunan;

§ mga problema sa teknolohiya;

§ kakulangan ng kagamitan;

§ pagpapahina ng kakayahang umangkop at kakayahang umangkop ng kumpanya;

§ pagpapahina ng panloob na kumpetisyon.

Diversification, nilalaman at uri nito.

Diversification(mula sa Latin na diversificatio - pagbabago, pagkakaiba-iba)– ito ay pamamahagi aktibidad sa ekonomiya sa mga bagong lugar (pagpapalawak ng hanay ng mga ginawang produkto, mga uri ng serbisyong ibinigay, heyograpikong saklaw ng aktibidad, atbp.). Sa isang makitid na kahulugan, ang pagkakaiba-iba ay tumutukoy sa pagtagos ng mga negosyo sa mga industriya na walang direktang koneksyon sa produksyon o pag-asa sa pagganap sa kanilang mga pangunahing aktibidad. Bilang resulta ng sari-saring uri, ang mga negosyo ay nagiging kumplikadong sari-sari na mga complex at conglomerates.

Sinabi ni B. Karloff na ang ideya ng sari-saring uri ay may mahabang kasaysayan. Ito ay sunod sa moda noong huling bahagi ng 1960s at unang bahagi ng 1970s, pagkatapos ay pinalitan ng mga pananaw tungkol sa pangangailangang ituon ang mga pagsisikap sa mga pangunahing lugar ng negosyo. Ang dahilan nito ay ang mga proseso ng globalisasyon ng produksyon at iba pang phenomena na nauugnay sa epekto ng economies of scale sa produksyon.

Kamakailan, muling naging priyoridad ang sari-saring uri. Ito ay dahil sa pagkakaroon ng mga kumpanya “na may malaking halaga ng kapital na natatanggap sa kanilang mga pangunahing lugar ng negosyo, at dahil ang mga pagkakataon para sa karagdagang pagpapalawak sa mga ito ay napakalimitado, ang pagkakaiba-iba ay tila ang pinaka-angkop na paraan upang mamuhunan ng kapital at mabawasan ang panganib. ” Ngunit ngayon ay pinag-uusapan nila ang pangangailangan para sa isang makatwirang kalikasan ng pagkakaiba-iba, na nagmumungkahi na una sa lahat ay mahalaga para sa isang negosyo na tukuyin ang mga lugar na makakatulong sa pagtagumpayan nito. mga kahinaan.

Ito ay pinaniniwalaan na sa pamamagitan ng pag-aalok ng isang buong hanay ng mga produkto at serbisyo, ang isang negosyo ay maaaring tumaas ang pagiging mapagkumpitensya nito at humina posibleng mga panganib sa pamamagitan ng sari-saring uri. Ang mga ito at iba pang mga kadahilanan ay naghihikayat sa mga negosyo na palawakin ang kanilang mga lugar ng aktibidad sa pamamagitan ng pagkuha (pagsipsip) ng ibang mga kumpanya o pagsisimula ng mga bagong uri ng negosyo. Kaya, ang mga serbisyo sa pagbabangko, palitan at tagapamagitan ay pinagsasama sa isang hanay ng mga serbisyong pinansyal. Mayroong isang pagsasama-sama ng iba't ibang mga serbisyo sa loob ng negosyong turismo. Ang mga kumpanya ng transportasyon ay nagsisimulang mag-alok ng mga serbisyo sa seguro sa buhay at ari-arian, paghahatid ng sulat, mga serbisyo sa paglalakbay, atbp. Sa sektor ng produksyon, ang mga negosyo ay nakakuha ng kontrol sa mga channel ng pamamahagi ng produkto at mga mapagkukunan ng mga hilaw na materyales, namumuhunan sa negosyo sa advertising, at nagpapatakbo sa merkado ng pananalapi atbp.

Kanluraning karanasan nagpapakita na ang mga korporasyong nagsasagawa ng negosyo sa mga dynamic na kapaligiran ay dapat na patuloy na lumago upang mabuhay. Mayroong dalawang pangunahing mga diskarte sa paglago sa antas ng korporasyon:

§ konsentrasyon sa isang industriya;

§ pagkakaiba-iba sa ibang mga industriya.

Ang pagkakaiba-iba ay nauugnay sa mga pakinabang ng malalaking negosyo tulad ng epekto ng mass production ng mga homogenous na produkto. Ang kakanyahan ng epekto ng pagkakaiba-iba ay ang paggawa ng maraming uri ng mga produkto sa loob ng isa malaking negosyo mas kumikita kaysa sa paggawa ng parehong uri ng mga produkto sa maliliit na dalubhasang negosyo. Gayunpaman, ang pattern na ito ay hindi pangkalahatan, bagaman ito ay naaangkop para sa isang medyo malaking bilang ng mga industriya. Dapat ito ay nabanggit na Ang pagkakaiba-iba ng mga aktibidad ng isang negosyo ay isang anyo ng pagpapatupad ng diskarte ng kumpanya. Pangunahing komersyal layunin sari-saring uri ay upang madagdagan ang mga kita sa pamamagitan ng pagsasamantala sa mga pagkakataon sa merkado at pagtatatag ng mga kalamangan sa kompetisyon, ngunit ang mga tunay na paraan upang makakuha ng mga kalamangan sa kompetisyon, at samakatuwid mga insentibo iba ang pagkakaiba-iba (Larawan 7.1).

kanin. 7.1. Mga motibo para sa pagkakaiba-iba.

Malaking matitipid ang nanggagaling sa multi-purpose sharing ng mga pasilidad sa produksyon ng enterprise. Ang mga gastos ay nabawasan dahil sa konsentrasyon ng network ng pamamahagi (mga kalakal at serbisyo ay ibinebenta sa pamamagitan ng isang network, hindi kinakailangan sa sarili nito). Ang isa pang makabuluhang savings reserve ay ang intra-company transfer ng impormasyon, kaalaman, teknikal at managerial na karanasan mula sa isang pasilidad ng produksyon patungo sa isa pa. Idinagdag dito ang epektong natamo sa pamamagitan ng multifaceted na pagsasanay ng mga manggagawa at iba't ibang impormasyon na kanilang natatanggap.

Ito ay pinaniniwalaan na ang pagkakaiba-iba ay dapat humantong sa mas mabuting gamitin materyal at hindi nasasalat na mga mapagkukunan ng negosyo, kabilang ang sa pamamagitan ng synergy. Sa isang banda, binabawasan nito ang panganib sa pamamagitan ng pag-aalis ng pag-asa ng negosyo sa anumang produkto o merkado, ngunit sa kabilang banda, pinapataas nito ito, dahil lumilitaw ang isang panganib na likas sa pagkakaiba-iba.

Ang isang halimbawa ng diversification ay ang mga aktibidad ng isang Japanese airline JAL matapos itong mapalaya mula sa kontrol ng gobyerno. Tinukoy niya ang kanyang misyon bilang "panalo ng isang nangungunang posisyon sa pinagsamang saklaw ng mga serbisyo sa consumer at kultura." Kabilang sa mga bagong lugar ng negosyo ang mga short-distance air flight, kabilang ang mga flight ng helicopter; mga serbisyo sa libangan, kabilang ang pamamahala ng hotel, mga serbisyo sa resort at turismo; sirkulasyon ng kalakal, pananalapi, computer science, edukasyon.

gawaing kurso

Mga kalamangan sa kompetisyon ng negosyo

Panimula

1. Batayang teoretikal mapagkumpitensyang bentahe ng negosyo

1.1 Konsepto at kakanyahan ng mapagkumpitensyang mga kalamangan

2.2 Estruktura ng organisasyon ng Arnest OJSC

Konklusyon

kasi tipikal na pagkakamali Kapag sinusuri ang problemang ito, nalilito ang mga konsepto ng pagiging mapagkumpitensya at kalamangan sa kompetisyon, kaya linawin natin ang mga konseptong ito.

"Ang pagiging mapagkumpitensya ng isang produkto ay isang mahalagang comparative na katangian ng isang produkto, komprehensibong pagsusuri ang mga parameter nito (consumer, economic, organizational at commercial) na may kaugnayan sa mga kinakailangan sa merkado o mga parameter ng mga katulad na produkto. Ang tunay na pagiging mapagkumpitensya ng isang produkto ay natutukoy lamang sa pamamagitan ng paghahambing ng mga parameter nito na makabuluhan para sa mga mamimili na may mga katangian at kondisyon ng pagbebenta ng mga katulad na nakikipagkumpitensyang produkto. ”

"Ang pagiging mapagkumpitensya ay isang pag-aari ng isang bagay, na nailalarawan sa antas ng aktwal o potensyal na kasiyahan ng isang partikular na pangangailangan kumpara sa mga katulad na bagay na ipinakita sa isang partikular na merkado. Tinutukoy ng pagiging mapagkumpitensya ang kakayahang makatiis sa kompetisyon kumpara sa mga katulad na bagay sa isang partikular na merkado. ”

Ang pagiging mapagkumpitensya ng isang kumpanya ay ang kakayahang makipagkumpitensya sa merkado sa iba pang mga tagagawa at mga supplier ng mga katulad na produkto, kapwa sa mga tuntunin ng antas kung saan ang kanilang mga produkto o serbisyo ay nakakatugon sa mga partikular na pangangailangan ng mga customer, at sa mga tuntunin ng kahusayan sa negosyo. Ito ay kadalasang tinatasa ng mga espesyalista ng kumpanya, at ang mga bentahe ng mapagkumpitensya ay sinusuri ng mga mamimili na naghahambing sa mga alok ng kumpanya at mga kakumpitensya nito. Sa ganitong kahulugan, ang konsepto ng competitive advantage ay relatibo din. Ginagawang posible ng mga mapagkumpitensyang bentahe na makamit ang higit na pangako ng mamimili; nang naaayon, higit na tinutukoy nila ang diskarte ng mapagkumpitensya ng kumpanya, i.e. ang paraan ng pakikipagkumpitensya niya.

“Ang competitive advantage ay mga natatanging katangian ang kumpanya at ang produkto nito sa mata ng mga mamimili. ”

"Ang mapagkumpitensyang bentahe ng mga paksa ay maaaring namamana, nakabubuo, teknolohikal, impormasyon, kwalipikasyon, managerial, natural at klimatiko, atbp."

“Ang mapagkumpitensyang bentahe ng isang sistema ay anumang eksklusibong halaga na taglay ng system na nagbibigay ng kalamangan sa mga kakumpitensya nito. ”

"Ang pangunahing mga kadahilanan para sa tagumpay sa kumpetisyon ay karaniwang tinatawag na mga kadahilanan na nagmumula sa mga kinakailangan sa merkado na maaaring magbigay ng isang kalamangan sa isang kumpanya sa mga kakumpitensya nito. ”

"Ang tunggalian sa mga umiiral na kakumpitensya ay kadalasang nauuwi sa pagnanais na makamit ang isang kapaki-pakinabang na posisyon sa lahat ng paraan, gamit ang mga taktika. kompetisyon sa presyo, promosyon ng produkto sa merkado at masinsinang advertising. “

"Ang kaalaman sa mga kakayahan ng kumpanya at pinagmumulan ng mapagkumpitensyang impluwensya ay magbibigay-daan sa amin na tukuyin ang mga lugar kung saan ang kumpanya ay maaaring pumasok sa bukas na paghaharap sa mga kakumpitensya, at kung saan ito maiiwasan. Kung ang isang kumpanya ay isang prodyuser na may mababang halaga, magagawa nitong kontrahin ang kapangyarihan ng mga mamimili dahil maaari itong magbenta ng mga produkto sa mga mamimili na hindi masusugatan sa mga produktong pamalit. ”

Ang mga mapagkukunan ng mapagkumpitensyang kalamangan ay iba-iba, ngunit kadalasan ang mga ito ay batay sa:

Sa kahusayan sa pagpapatakbo, i.e. pagsasagawa ng mga katulad na aktibidad na mas mahusay kaysa sa mga kakumpitensya (kalidad ng serbisyo o kalidad ng produkto, oras ng operasyon at lokasyon, bilis ng serbisyo, bentahe sa gastos, atbp.);

Strategic positioning, i.e. pagsasagawa ng iba't ibang uri ng aktibidad mula sa mga kakumpitensya o pagsasagawa ng mga katulad na aktibidad, ngunit sa ibang mga paraan. Ang madiskarteng pagpoposisyon ay batay sa isang kalamangan na hindi matamo ng mga kakumpitensya (pangunahing kalamangan sa kompetisyon). Ito ay maaaring ang pagiging natatangi ng isang produkto o serbisyo, brand image, teknolohikal na pamumuno, isang natatanging kumbinasyon ng mga aktibidad, atbp.

Kaya, ang pag-aalok ng isang kumpanya ay dapat na makabuluhan sa mga mamimili upang maiuri bilang isang competitive na kalamangan. Gayunpaman, nag-iiba ang antas ng kahalagahan.

"Para sa isang tiyak na kadahilanan upang maging mapagkumpitensyang kalamangan ng isang kumpanya, ito ay dapat na mahalagang kahalagahan sa mga mamimili at sa parehong oras ay batay sa pagiging natatangi ng negosyo ng kumpanya. ”

Ang pinaka binanggit na may-akda sa dayuhan at lokal na panitikan sa teorya ng kumpetisyon at pamamahala ng mga kalamangan sa kompetisyon ay si M. Porter. Sa susunod na talata gawaing kurso Tatalakayin ang teorya ng competitive advantage ni Michael Porter.

1.2 Ang Teorya ni Michael Porter ng Competitive Advantage

Upang mabuhay o manalo sa matinding kumpetisyon, ang anumang sistema ay dapat magkaroon ng ilang partikular na pakinabang sa mga katunggali nito. Sa mga nagdaang taon, halos lahat ng libro sa kompetisyon, competitive advantage o competitiveness ay sumangguni sa seminal book na International Competition ni Michael Porter.

Iminungkahi ni M. Porter ang isang hanay ng mga karaniwang estratehiya, na batay sa ideya na ang bawat isa sa kanila ay nakabatay sa isang mapagkumpitensyang kalamangan at dapat itong makamit ng kumpanya sa pamamagitan ng pagpili ng diskarte nito. Dapat itong magpasya kung anong uri ng competitive advantage ang gusto nito at sa anong lugar.

"Kaya, ang unang bahagi ng madiskarteng pagpili ayon sa modelong ito ay mapagkumpitensyang kalamangan, na nahahati sa dalawang pangunahing uri: mas mababang gastos at pagkakaiba-iba ng produkto. ”

“Ang mababang gastos ay sumasalamin sa kakayahan ng isang kumpanya na bumuo, gumawa, at magbenta ng maihahambing na produkto sa mas mababang halaga kaysa sa isang katunggali. Sa pamamagitan ng pagbebenta ng isang produkto sa parehong (o humigit-kumulang pareho) na presyo ng mga kakumpitensya nito, ang kumpanya sa kasong ito ay kumikita ng mas malaking kita. ”

Ang differentiation ay ang kakayahang magbigay sa mamimili ng natatangi at mas malaking halaga sa anyo ng bagong kalidad ng produkto, mga espesyal na pag-aari ng consumer o serbisyo pagkatapos ng benta. Ang pagkita ng kaibhan ay nagpapahintulot sa isang kompanya na magdikta ng mataas na presyo, na, sa pantay na gastos sa mga kakumpitensya nito, ay nagsisiguro ng mas malaking kita.

Mahirap, ngunit hindi imposible, upang makakuha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan batay sa parehong mas mababang gastos at pagkita ng kaibhan. Gayunpaman, ang anumang epektibong diskarte ay dapat magbayad ng pansin sa lahat ng uri ng mapagkumpitensyang kalamangan, kahit na hindi mahigpit na sumusunod sa alinman sa mga ito. Ang isang kumpanya na nakatutok sa mababang gastos ay dapat pa ring magbigay ng katanggap-tanggap na kalidad at serbisyo. Katulad nito, ang isang kumpanya na gumagawa ng iba't ibang mga produkto ay hindi dapat masyadong mahal kaysa sa mga kakumpitensya nito na ito ay isang pinsala sa kumpanya.

"Ang mapagkumpitensyang kalamangan ng isang kumpanya ay natutukoy sa pamamagitan ng kung gaano kalinaw nito maaayos ang mga relasyon sa mga supplier at mga mamimili. Sa pamamagitan ng mas mahusay na pamamahala sa mga relasyon na ito, ang isang kumpanya ay maaaring makakuha ng isang competitive na kalamangan. Ang mga regular at napapanahong paghahatid ay maaaring mabawasan ang mga gastos sa pagpapatakbo ng isang kumpanya at mabawasan ang mga antas ng imbentaryo na kinakailangan. Ang mga relasyon na ito ay lumitaw kapag ang paraan ng isang aktibidad ay nakakaapekto sa gastos o kahusayan ng iba. »

Ang mga koneksyon ay madalas na humahantong sa katotohanan na ang mga karagdagang gastos para sa "pag-aayos" ng mga indibidwal na aktibidad sa isa't isa ay magbabayad sa hinaharap. Ang mga kumpanya ay dapat magkaroon ng mga naturang gastos alinsunod sa kanilang diskarte para sa kapakanan ng competitive advantage

Sinabi ni M. Porter na ang mga kumpanya ay nakakakuha ng mapagkumpitensyang kalamangan:

Batay sa mga bansang iyon na nagpapahintulot sa pinakamabilis na akumulasyon ng mga espesyal na mapagkukunan at kasanayan;

Kung sa sariling bansa ng kumpanya ay may mas madaling ma-access at tumpak na impormasyon tungkol sa mga pangangailangan para sa mga kalakal at teknolohiya;

Kung posible ang patuloy na pamumuhunan;

Kung ang mga interes ng mga may-ari, mga tagapamahala at mga kawani ay magkakasabay.

"Kaya, ang isa sa mga pangunahing layunin ng maraming mga organisasyon ay upang makamit ang isang kalamangan sa mga direktang kakumpitensya nito. Ang pangunahing tanong ay: paano makukuha ng organisasyon ang kalamangan na ito? Sinasagot ni M. Porter ang mahalagang tanong na ito sa pamamagitan ng pag-highlight ng mga pangunahing pangkalahatang estratehiya. ”

Tatlo ang gayong mga estratehiya ay ang pamumuno sa gastos, pagpapasadya at pagtutok. Ang bawat isa sa kanila ay tatalakayin nang sunud-sunod sa susunod na talata ng gawaing pang-kurso.

1.3 Mga estratehiya para sa pagkamit ng competitive advantage ayon kay M. Porter

Ang mga estratehiya para sa pagkamit ng mga bentahe sa mapagkumpitensya ay nabibilang sa pangkat ng mga diskarte sa mapagkumpitensya, na maaari ring magsama ng mga diskarte para sa pag-uugali sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran. Ang bawat isa sa mga estratehiyang ito ay nakabatay sa pangangailangang makamit ang isang tiyak na kalamangan sa kompetisyon.

"Ang mga competitive na bentahe ay nauunawaan bilang natatanging nasasalat o hindi nasasalat na mga asset ng isang kumpanya o espesyal na kakayahan sa mga lugar ng aktibidad na mahalaga para sa isang partikular na negosyo (kagamitan, trademark, pagmamay-ari ng mga hilaw na materyales, kakayahang umangkop, kakayahang umangkop, mga kwalipikasyon ng tauhan, atbp.). ”

Tandaan na ang mga mapagkumpitensyang bentahe sa mga modernong kumpanya ay hindi palaging nauugnay sa teknolohiya ng produksyon; napakadalas na lumipat sila sa yugto ng marketing, serbisyo, R&D, pamamahala at pagbabago sa pananalapi. Ang mga mapagkumpitensyang bentahe, bilang panuntunan, ay natanto sa antas ng madiskarteng) mga yunit ng negosyo. Isaalang-alang natin ang mga tampok ng mga pangunahing estratehiya para sa pagkamit ng mga kalamangan sa kompetisyon.

Ang pagsusuri sa mapagkumpitensyang kapaligiran at pagtukoy sa mapagkumpitensyang posisyon ng organisasyon ay kinabibilangan ng pagtukoy sa pagiging kumplikado at dynamism ng mapagkumpitensyang kapaligiran. Ang mga unibersal na paraan ng naturang pagsusuri ay ang M. Porter's five forces model at competitor cost analysis.

Ang five forces model ay kinabibilangan ng pagsasagawa ng structural analysis batay sa pagtukoy sa intensity ng kompetisyon at pag-aaral sa banta ng market penetration ng mga potensyal na kakumpitensya, ang kapangyarihan ng mga mamimili, ang kapangyarihan ng mga supplier, at ang banta ng mga pamalit para sa isang produkto o serbisyo.

Ang pagsusuri sa mga gastos ng mga kakumpitensya ay bumababa sa pagtukoy sa mga estratehikong salik na kumokontrol sa mga gastos, mismong pagsusuri sa gastos, at pagmomodelo ng mga gastos ng mga kakumpitensya.

"Upang makakuha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan, ang isang kumpanya ay maaaring gumamit ng tatlong pangkalahatang diskarte sa mapagkumpitensya: pamumuno sa gastos (ang layunin ay upang makamit ang pamumuno sa gastos sa isang partikular na lugar sa pamamagitan ng isang hanay ng mga hakbang upang kontrolin ang mga ito); sa isang partikular na lugar), pagtutok (gawain - tumutuon sa isang partikular na grupo, segment ng merkado o heyograpikong rehiyon). ”

Pamumuno sa gastos. Kapag ipinapatupad ang diskarteng ito, ang layunin ay makamit ang pamunuan sa gastos sa industriya nito sa pamamagitan ng isang hanay ng mga functional na hakbang na naglalayong lutasin ang partikular na problemang ito. Bilang isang diskarte, nagsasangkot ito ng mahigpit na kontrol sa mga gastos at overhead, pagliit ng paggasta sa mga lugar tulad ng pananaliksik at pagpapaunlad, advertising, atbp. Nangangailangan din ito ng isang buong layer ng mga mamimili na nakikita ang bentahe ng mababang gastos, na ipinahayag sa mga presyo.

Ang mababang gastos na posisyon ay nagbibigay sa isang organisasyon ng magandang kita sa industriya nito kahit na mayroong mahigpit na kumpetisyon sa industriya nito. Ang isang diskarte sa pamumuno sa gastos ay madalas na lumilikha ng isang bagong batayan para sa kompetisyon sa mga industriya kung saan naitatag na ang matinding kompetisyon sa iba't ibang anyo.

Personalization. Kasama sa diskarteng ito ang pagkakaiba ng produkto o serbisyo ng isang organisasyon mula sa mga inaalok ng mga kakumpitensya sa industriya. Tulad ng ipinapakita ni Porter, ang diskarte sa pag-indibidwal ay maaaring magkaroon ng maraming anyo, kabilang ang imahe, tatak, teknolohiya, katangi-tangi, mga espesyal na serbisyo sa customer, at mga katulad nito.

Ang pagpapasadya ay nangangailangan ng makabuluhang pananaliksik at pag-unlad pati na rin ang marketing. Bilang karagdagan, dapat ibigay ng mga mamimili ang kanilang gusto sa isang produkto bilang isang bagay na kakaiba. Ang isang potensyal na panganib ng diskarte ay ang mga pagbabago sa merkado o ang paglabas ng mga analogue na maaaring simulan ng mga kakumpitensya, na sisira sa anumang competitive na kalamangan na nakamit na ng kumpanya.

"Ang isang diskarte sa pagtutok ay nagsasangkot ng pagpili ng isang makitid na segment o grupo ng mga segment sa isang industriya at pagtugon sa mga pangangailangan ng segment na iyon nang mas epektibo kaysa sa mga kakumpitensya na nagsisilbi sa isang mas malawak na segment ng merkado. Ang diskarte sa pagtutok ay maaaring gamitin ng isang pinuno ng gastos na nagsisilbi sa isang partikular na segment o ng isang differentiator na nakakatugon sa mga espesyal na kinakailangan ng isang segment ng merkado sa paraang nagbibigay-daan dito na maningil ng mataas na presyo. ”

Kaya't ang mga kumpanya ay maaaring makipagkumpitensya sa isang malawak na harapan (nagsisilbi sa maraming mga segment) o tumuon sa isang makitid na lugar (naka-target na aksyon). Ang parehong mga diskarte sa pagtutok ay batay sa mga pagkakaiba sa pagitan ng mga target na segment at ang natitirang bahagi ng industriya. Ang mga pagkakaibang ito ang matatawag na dahilan ng pagbuo ng isang segment na hindi maayos na pinaglilingkuran ng mga kakumpitensya na nagpapatakbo sa isang malaking sukat at walang kakayahang umangkop sa mga partikular na pangangailangan ng segment na ito. Ang isang kumpanyang nakatuon sa gastos ay maaaring higitan ang pagganap ng mga malawak na kumpanya dahil sa kakayahan nitong alisin ang mga labis na hindi binibigyang halaga ng segment na iyon.

Kapag pumipili ng diskarteng ito, ang pangunahing layunin ay mag-concentrate sa isang partikular na grupo ng mga consumer, market segment o geographically isolated market. Ang ideya ay maglingkod nang maayos tiyak na layunin, hindi ang industriya sa kabuuan.

Ito ay ipinapalagay na ang organisasyon sa gayon ay magagawang maglingkod sa isang makitid tinatarget na grupo mas mahusay kaysa sa mga katunggali nito. Ang posisyon na ito ay nagbibigay ng proteksyon mula sa lahat ng mga puwersang mapagkumpitensya. Ang focus ay maaari ring magpahiwatig ng pamumuno sa gastos o pag-customize ng produkto/serbisyo.

1.4 Mga estratehiya para sa pagkamit ng competitive advantage ayon kay F. Kotler

Nag-aalok si F. Kotler ng kanyang sariling pag-uuri ng mga diskarte sa mapagkumpitensya batay sa bahagi ng merkado na pag-aari ng negosyo (firm):

1. Istratehiya ng “Lider”. Ang "pinuno" na kumpanya sa merkado ng produkto ay sumasakop sa isang nangingibabaw na posisyon, at kinikilala din ito ng mga kakumpitensya nito. Ang nangungunang kumpanya ay may isang buong hanay ng mga madiskarteng alternatibo sa pagtatapon nito:

Pagpapalawak ng pangunahing pangangailangan, na naglalayong tumuklas ng mga bagong mamimili ng produkto, palawakin ang saklaw ng paggamit nito, dagdagan ang minsanang paggamit ng produkto, na kadalasang ipinapayong mag-aplay sa mga unang yugto ng siklo ng buhay ng produkto ng isang diskarte sa pagtatanggol na pinagtibay. ng nagpapabagong kumpanya upang maprotektahan ang bahagi ng merkado nito mula sa mga pinaka-mapanganib na kakumpitensya;

Isang nakakasakit na diskarte, kadalasang binubuo ng pagtaas ng kakayahang kumita sa pamamagitan ng pag-maximize sa paggamit ng karanasan. Gayunpaman, tulad ng ipinapakita ng kasanayan, mayroong isang tiyak na limitasyon, kung saan ang karagdagang pagtaas sa bahagi ng merkado ay nagiging hindi kumikita;

Isang diskarte sa demarketing na nagsasangkot ng pagbawas sa bahagi ng merkado ng isang tao upang maiwasan ang mga akusasyon ng monopolyo.

2. "Challenger" na diskarte. Ang isang kumpanya na hindi sumasakop sa isang nangingibabaw na posisyon ay maaaring umatake sa pinuno, i.e. hamon sa kanya. Ang layunin ng diskarte na ito ay upang kunin ang lugar ng pinuno. Sa kasong ito, ang susi ay nagiging solusyon ng dalawang mahahalagang gawain: pagpili ng isang pambuwelo para sa pagsasagawa ng pag-atake sa pinuno at pagtatasa ng mga posibilidad ng kanyang reaksyon at pagtatanggol.

3. diskarte sa "pagsunod sa pinuno". Ang "tagasunod" ay isang katunggali na may maliit na bahagi ng merkado na pumipili ng adaptive na pag-uugali sa pamamagitan ng pag-align ng mga desisyon nito sa mga desisyon ng mga kakumpitensya. Ang diskarteng ito ay pinakakaraniwan para sa maliliit na negosyo, kaya tingnan natin ang mga posibleng alternatibong strategic na nagbibigay sa mga maliliit na negosyo ng pinakakatanggap-tanggap na antas ng kakayahang kumita.

Malikhaing segmentasyon ng merkado. Ang isang maliit na kumpanya ay dapat na tumutok lamang sa ilang mga segment ng merkado kung saan maaari itong mas mahusay na gamitin ang kanyang kakayahan o magkaroon ng higit na liksi upang maiwasan ang mga pag-aaway sa mga nangungunang kakumpitensya.

Gamitin nang epektibo ang R&D. Dahil ang mga maliliit na negosyo ay hindi maaaring makipagkumpitensya sa malalaking kumpanya sa pangunahing pananaliksik, dapat nilang ituon ang R&D sa pagpapabuti ng teknolohiya upang mabawasan ang mga gastos.

Manatiling maliit. Ang matagumpay na maliliit na negosyo ay nakatuon sa kita sa halip na pagtaas ng mga benta o bahagi ng merkado, at nagsusumikap sila para sa espesyalisasyon kaysa sa pagkakaiba-iba.

Isang malakas na pinuno. Ang impluwensya ng pinuno sa naturang mga kumpanya ay lumalampas sa pagbabalangkas ng diskarte at komunikasyon nito sa mga empleyado, na sumasaklaw din sa pamamahala ng pang-araw-araw na aktibidad ng kumpanya.

4. Espesyalista na diskarte, ang "Espesyalista" ay pangunahing nakatuon sa isa o ilang mga segment ng merkado, ibig sabihin, mas interesado siya sa husay na bahagi ng bahagi ng merkado.

Tila ang diskarte na ito ay pinaka malapit na nauugnay sa diskarte ni M. Porter na nakatuon. Bukod dito, sa kabila ng katotohanan na ang "espesyalista" na kumpanya ay nangingibabaw sa isang tiyak na paraan sa niche nito sa merkado, mula sa punto ng view ng merkado para sa isang partikular na produkto (sa malawak na kahulugan) sa kabuuan, dapat itong sabay na ipatupad ang isang "sumusunod diskarte ng pinuno.

1.5 Pag-uuri ng mga kalamangan sa kompetisyon ng isang organisasyon

Ang pamamahala ng mga mapagkumpitensyang bentahe ng isang negosyo ay isinasagawa gamit ang parehong mga function ng pamamahala bilang pamamahala ng iba pang mga bagay.

"Ang mga kadahilanan ng mapagkumpitensyang kalamangan ng isang organisasyon ay nahahati sa panlabas, ang pagpapakita nito ay nakasalalay sa isang maliit na lawak sa organisasyon, at panloob, halos ganap na tinutukoy ng pamamahala ng organisasyon. »

Talahanayan 1.1 Listahan ng mga panlabas na salik ng competitive advantage ng isang organisasyon

Panlabas na salik ng competitive advantage ng isang organisasyon	Ano ang kailangang gawin upang makamit at magamit ang mapagkumpitensyang kalamangan sa mga kondisyon ng Russia
Antas ng pagiging mapagkumpitensya ng bansa	Magbukas ng organisasyon sa isang bansang may mataas na antas ng pagiging mapagkumpitensya o pataasin ang pagiging mapagkumpitensya ng iyong bansa
Antas ng pagiging mapagkumpitensya ng industriya	Gumawa ng mga hakbang upang mapabuti ang pagiging mapagkumpitensya ng industriya o iwanan ito para sa isa pa, mas mapagkumpitensyang industriya
Antas ng competitiveness ng rehiyon	Gumawa ng mga hakbang upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya ng rehiyon o iwanan ito para sa isa pa, mas mapagkumpitensyang rehiyon
Suporta ng pamahalaan para sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo sa bansa at mga rehiyon	I-recycle balangkas ng pambatasan para sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo, na nakatuon sa mahusay at masunurin sa batas na negosyo
Legal na regulasyon ng paggana ng ekonomiya ng bansa at mga rehiyon	Gawing muli ang lehislatibong batayan para sa paggana ng ekonomiya bilang isang sistema ng mga code at karapatan (kumpetisyon, antimonopoly, administratibo, paggawa, atbp.)
Ang pagiging bukas ng lipunan at mga pamilihan	Pag-unlad internasyonal na kooperasyon at integrasyon, internasyonal na libreng kompetisyon
Scientific level ng economic management ng isang bansa, industriya, rehiyon, atbp., applicability ng mga tool ng bagong ekonomiya	Paglalapat ng mga batas pang-ekonomiya ng paggana ng mga relasyon sa merkado na tinalakay sa mga paksa 2-5, mga batas ng organisasyon sa statics at dynamics, 20 pang-agham na diskarte sa pamamahala at mga tiyak na prinsipyo ng pamamahala ng iba't ibang mga bagay, mga pamamaraan ng pamamahala sa lahat ng antas ng hierarchy. Kung ang pinuno ay hindi makabisado ng mga pamamaraang pang-agham, ang tagapalabas ay malamang na hindi makabisado ang mga ito
Pambansang sistema ng standardisasyon at sertipikasyon	Pagpapalakas ng trabaho sa lugar na ito, pagpapalakas ng kontrol sa pagsunod sa mga internasyonal na pamantayan at kasunduan, legal na suporta pagkakatugma sa internasyonal na sistema
Suporta ng estado para sa pag-unlad ng tao	Dagdagan ang paggasta sa edukasyon, pangangalagang pangkalusugan at mga serbisyong panlipunan sa badyet ng Russia nang sampung beses
Suporta ng estado para sa agham at pagbabago	Pagbutihin ang sistema ng paglipat (pag-unlad ng mga pagbabago, ang kanilang pagbabago at pagsasabog), dagdagan ang mga paggasta sa badyet sa agham ng sampung beses
Kalidad suporta sa impormasyon pamamahala sa lahat ng antas ng hierarchy	Paglikha ng pinag-isang pambansang sentro ng impormasyon sa mga lugar o sektor ng pambansang ekonomiya na nagkakatugon huling-salita Agham at teknolohiya
Antas ng integrasyon sa loob ng bansa at sa loob ng internasyonal na komunidad	pagpasok ng Russia sa mga internasyonal na organisasyon at pag-unlad ayon sa mga internasyonal na batas
Mga rate ng buwis sa bansa at rehiyon	Pag-isipang muli sistema ng buwis, kung maaari, ihanay at pag-isahin ang mga rate
Mga rate ng interes sa bansa at rehiyon	Suriin ang sistema ng rate ng interes sa lahat ng antas ng pamamahala at mga lugar ng pamumuhunan
Pagkakaroon ng accessible at murang likas na yaman	Dagdagan ang bahagi ng mga mapagkukunan ng minahan at subsoil sa pagmamay-ari ng estado sa hindi bababa sa 50%. Upang i-debug ang kontrol ng estado sa paggasta ng mga mapagkukunan
Sistema ng pagsasanay at muling pagsasanay tauhan ng pamamahala sa bansa	Ang pagtanggap ng mga pamumuhunan sa internasyonal, estado at sponsorship sa lugar na ito at ang kanilang mga paggasta ay dapat na nasa ilalim ng kontrol ng pamahalaan at gumawa ng mga partikular na resulta.
Klimatikong kondisyon at heograpikal na lokasyon ng bansa o rehiyon	Protektahan ang natural na kapaligiran, pagbutihin ang kalidad ng tirahan at bumuo ng mapagkumpitensyang mga bentahe sa lugar na ito
Antas ng kompetisyon sa lahat ng larangan ng aktibidad sa bansa	Komprehensibong bumuo at ipatupad ang mga relasyon sa merkado

Talahanayan 1.2 Listahan ng mga panloob na salik ng competitive advantage ng isang organisasyon

Panloob na salik ng competitive advantage ng isang organisasyon	Ano ang kailangang gawin upang makamit at magamit ang competitive advantage
istraktura ng produksyon ng organisasyon	Magdisenyo ng mga organisasyon batay sa maliksi mga sistema ng produksyon, mula sa mga awtomatikong module at system
misyon ng organisasyon	Ang misyon ay dapat maglaman orihinal na ideya, eksklusibong larangan ng aktibidad, mapagkumpitensyang produkto, sikat na trademark, brand, atbp.
istraktura ng organisasyon ng organisasyon	Ang istraktura ng organisasyon ay dapat na binuo batay sa isang puno ng mga layunin ng organisasyon na may pahalang na koordinasyon ng lahat ng trabaho ng isang manager para sa isang partikular na produkto (problem-target na istraktura ng organisasyon)
Espesyalisasyon sa produksyon	Magsagawa ng disenyo ng organisasyon batay sa pagsusuri ng mga prinsipyo ng rasyonalisasyon ng mga istruktura at proseso, gamit ang mga pamamaraan ng pagmomolde
antas ng pag-iisa at standardisasyon ng mga ginawang produkto at mga bahagi ng produksyon	Gawin ang buong hanay ng trabaho sa pag-iisa at standardisasyon ng iba't ibang mga bagay upang maisaayos ang mga ito ayon sa mga karaniwang sukat, uri, pamamaraan, atbp.
accounting at regulasyon ng mga proseso ng produksyon	Isama sa istruktura ng organisasyon ang mga paraan para sa pag-automate ng accounting ng pagsunod sa mga prinsipyo ng proporsyonalidad, pagpapatuloy, paralelismo, at ritmo ng mga indibidwal na proseso.
mga tauhan	Patuloy na pumili ng mga tauhan, pagbutihin ang kanilang mga kwalipikasyon at lumikha ng mga kondisyon para sa promosyon, mag-udyok ng mataas na kalidad at epektibong trabaho upang matiyak ang pagiging mapagkumpitensya ng mga tauhan.
impormasyon at normative-methodological management base	Kapag nagdidisenyo at bumubuo ng mga istruktura sa Sistema ng Impormasyon ang mataas na kalidad na impormasyon at mga dokumento ng regulasyon at pamamaraan ay dapat ibigay
ang puwersa ng kompetisyon sa output at input ng system	Kapag pumipili ng isang larangan ng aktibidad at mga supplier ng mga hilaw na materyales, materyales, sangkap, kagamitan, tauhan, pag-aralan ang lakas ng kumpetisyon at pumili ng mga mapagkumpitensyang supplier
Mapagkukunan: mga supplier access sa mataas na kalidad na murang hilaw na materyales at iba pang mapagkukunan	Patuloy na pag-aralan ang mapagkumpitensyang kapaligiran, ang bilang ng mga supplier, ang lakas ng kumpetisyon sa pagitan nila, ang kanilang pagiging mapagkumpitensya upang piliin ang pinakamahusay. Subaybayan ang mga parameter ng merkado upang hindi makaligtaan ang posibleng pag-access sa mataas na kalidad at murang hilaw na materyales
accounting at pagsusuri ng paggamit ng lahat ng uri ng mapagkukunan sa lahat ng yugto ikot ng buhay malalaking pasilidad ng organisasyon	Hikayatin ang naturang pagsusuri, dahil sa hinaharap, ang pag-save ng mga mapagkukunan sa mga mamimili ng kanilang mga kalakal ay magiging isang priyoridad na aktibidad ng organisasyon, isang kadahilanan ng competitive na kalamangan
pag-optimize ng kahusayan ng mapagkukunan	Suportahan ang mga pagsisikap na i-optimize ang mga mapagkukunan, dahil ang pandaigdigang layunin ng kumpetisyon ay upang makatipid ng mga mapagkukunan at mapabuti ang kalidad ng buhay
Teknikal: Proprietary Product	Patuloy na magtrabaho upang madagdagan ang bilang ng mga imbensyon at patent
patentadong teknolohiya at kagamitan	Palakihin ang bahagi ng progresibo kagamitan sa teknolohiya, bawasan ang kanyang karaniwang edad
kalidad ng paggawa ng mga kalakal	Ilapat ang mga modernong pamamaraan ng kontrol sa kalidad at pagpapasigla upang mapanatili ang isang mapagkumpitensyang kalamangan
Managerial: mga tagapamahala	Palakihin ang bahagi ng mapagkumpitensyang mga tagapamahala
pagsusuri ng pagpapatupad ng mga batas ng organisasyon	Batay sa mga resulta ng pagsusuri ng mga batas ng organisasyon, ang mga hakbang ay dapat na binuo at ipatupad upang mapabuti ang mga proseso
pag-oorganisa ng suplay ng mga hilaw na materyales, materyales, ayon sa prinsipyong "makatarungan sa oras".	Ang pagpapanatili ng competitive advantage na ito ay nangangailangan ng mataas na disiplina sa buong ikot ng daloy ng materyal.
paggana ng sistema ng pamamahala (competitiveness) ng organisasyon	Bumuo at magpatupad ng isang sistema
paggana ng sistema ng pamamahala ng kalidad sa organisasyon	Ang karagdagang pagpapanatili ng mapagkumpitensyang kalamangan na ito ay nangangailangan ng mataas na kwalipikadong tauhan at ang paggamit ng mga pamamaraang pang-agham na pamamahala
pagsasagawa ng panloob at panlabas na sertipikasyon ng mga produkto at sistema	Ang sistema ng pamamahala ng kalidad ay dapat sumunod sa mga internasyonal na pamantayang ISO 9000:2000. siyentipikong diskarte at prinsipyo ng pamamahala ng kalidad
Market: access sa merkado para sa mga mapagkukunan na kailangan ng organisasyon	Upang makuha ang kalamangan na ito, kinakailangan na pag-aralan ang mga parameter ng mga merkado sa input ng system (organisasyon), at upang mapanatili ito, subaybayan ang imprastraktura ng merkado
nangungunang posisyon sa merkado ng produkto	Upang mapanatili ang pangunahing bentahe na ito, kinakailangan na patuloy na gumawa ng mga hakbang upang mapanatili ang lahat ng mga mapagkumpitensyang bentahe ng organisasyon
pagiging eksklusibo ng produkto ng organisasyon	Ang kalamangan na ito ay nakamit sa pamamagitan ng mataas na patentability ng mga produkto, na, sa turn, ay nagsisiguro sa kanilang pagiging mapagkumpitensya kumpara sa mga kapalit na produkto
pagiging eksklusibo ng mga channel ng pamamahagi	Ang kalamangan na ito ay nakakamit ng isang mataas na antas ng logistik at pinananatili ng mga mapagkumpitensyang marketer at mga empleyado sa pagbebenta
pagiging eksklusibo ng advertising ng mga produkto ng organisasyon	Upang mapanatili ang isang kalamangan, kinakailangan ang mataas na kwalipikadong mga manggagawa sa advertising at sapat na pondo para dito.
epektibong sistema ng promosyon sa pagbebenta at serbisyo pagkatapos ng benta	Ang kalamangan ay nakamit mataas na kwalipikado mga ekonomista, sikologo at mga tagapamahala ng organisasyon, atbp. siyempre, sa mga kinakailangang paraan
Pagtataya ng mga patakaran sa pagpepresyo at imprastraktura ng merkado	Upang mapanatili ang mapagkumpitensyang kalamangan na ito, kinakailangang suriin ang pagpapatakbo ng mga batas ng demand, supply, kompetisyon, atbp. para sa iyong mga produkto, upang magkaroon ng mataas na kalidad na base ng impormasyon at mga kwalipikadong espesyalista.
Ang pagiging epektibo ng organisasyon: Mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita (batay sa mga ratio ng kakayahang kumita ng mga produkto, produksyon, kapital, benta)	Tinutukoy ng mga economic indicator ang kalidad ng paggana ng organisasyon sa lahat ng aspeto at lugar. Samakatuwid, upang mapanatili ang mga mapagkumpitensyang bentahe nito, dapat pataasin ng organisasyon ang pang-agham na antas ng pamamahala.
Intensity ng paggamit ng kapital (sa pamamagitan ng mga turnover ratio ng mga uri ng mapagkukunan o kapital)	Ang mga antas ng kakayahang kumita, intensity ng paggamit ng kapital at pagpapanatili ng pananalapi ng organisasyon ay tinutukoy nang paisa-isa
katatagan ng pananalapi ng paggana ng organisasyon	Kung mas mataas ang lakas ng kumpetisyon sa industriya, mas mababa ang kakayahang kumita at halaga ng mga kalakal, ngunit mas mataas ang kalidad ng mga kalakal.
Bahagi ng pag-export ng mga kalakal na masinsinang kaalaman	Ang kumpetisyon ay isa ring salik sa pagtaas ng kahusayan ng paggamit ng lahat ng mapagkukunan.

Nakalista sa talahanayan. 1.1 at 1.2 panlabas at panloob na mga kadahilanan ng mapagkumpitensyang kalamangan ng isang organisasyon ay ang pinakamataas na posible para sa isang abstract na organisasyon. Para sa isang partikular na negosyo, ang bilang ng mga mapagkumpitensyang bentahe ay maaaring anuman.

"Ang halaga ng bawat benepisyo ay maaaring ma-quantified at masuri sa paglipas ng panahon. Gayunpaman, halos hindi posible na isama ang lahat ng mga benepisyo sa isang solong tagapagpahiwatig. ”

Sa prinsipyo, mas maraming mapagkumpitensyang bentahe ang isang organisasyon sa kasalukuyan at potensyal na mga kakumpitensya, mas mataas ang pagiging mapagkumpitensya, survivability, kahusayan, at mga prospect nito. Upang gawin ito, kinakailangan upang madagdagan ang pang-agham na antas ng pamamahala, makakuha ng mga bagong competitive na bentahe at tumingin nang mas matapang sa hinaharap.

1.6 Mga pangunahing salik para sa mapagkumpitensyang tagumpay

Ang mga pangunahing kadahilanan ng tagumpay ay karaniwang tinatawag na mga salik na nagmumula sa mga kinakailangan sa merkado na maaaring magbigay ng isang kalamangan sa isang kumpanya sa mga kakumpitensya nito.

Halimbawa, ang isang pangunahing kadahilanan ay maaaring isang "ecological niche," ibig sabihin, mga pangangailangan na hindi nasiyahan ng mga umiiral na tagagawa na maaaring masiyahan ng iminungkahing produkto (o, mas madalas, kung saan ang isang ganap na bagong produkto ay dapat na mabuo).

Kaya, ang bawat kumpanya ay nakakahanap ng isang segment ng merkado na kasalukuyang hindi inookupahan at nagtatatag ng sarili dito, na nagsisiguro ng komersyal na tagumpay. Naturally, sa bawat oras na ang "ecological niche" ay makabuluhang naiiba.

Ang mga pangunahing salik ng tagumpay ay maaari ding mga pagbabago sa network ng pamamahagi, sa patakaran para sa pagpili ng sistema ng produksyon ng kalakal, atbp.

"Ang mga pangunahing salik ay palaging inihahayag sa pamamagitan ng paghahambing ng iyong produkto at iyong kumpanya sa mga kakumpitensya. Pagkatapos ng paghahambing, ang nangungunang administrasyon ay nagpasiya kung aling mga tagapagpahiwatig ang dapat nitong higitan ang mga kakumpitensya nito, at kung aling mga tagapagpahiwatig ito ay dapat manatili sa parehong antas dito o kahit na pumayag sa ilang paraan. ”

Dapat alalahanin na kung minsan ang mga pangunahing salik ng tagumpay ay nagiging likas na hindi kayang pag-aari ng kumpanya ang mga ito nang mag-isa. Naghahain ito ng malubhang pagdududa sa pagiging marapat ng pagpasok sa larangang ito at dapat na maging paksa ng malapit na atensyon mula sa pamamahala ng kumpanya.

"Kapag pinamamahalaan ang mga pangunahing kadahilanan, una sa lahat, kinakailangan upang malaman kung alin - ang "panlabas na kapaligiran" o ang "panloob na kapaligiran" ng marketing ay responsable para sa paglitaw ng mga hadlang sa paggamit ng mga pangunahing kadahilanan ng tagumpay. Susunod, magpasya kung ang kumpanya ay magagawang baguhin ang kasalukuyang estado ng mga gawain; kung oo, bumuo ng isang programa sa pagbabago, at kung hindi, tuklasin ang posibilidad na magtrabaho sa ibang merkado o sa ibang sektor. ”

Ang papel ng mga elemento ng panloob na istraktura ng kumpanya, na tinatawag na "mga sentro ng responsibilidad," ay napakahalaga sa bagay na ito. Kadalasan, dito nakatago ang mga pangunahing salik ng tagumpay. Ang mga sentro ng responsibilidad ay ang mga yunit na itinalaga ng mga espesyal na gawain sa pagkamit ng mga nakaplanong tagapagpahiwatig ng pananalapi.

Ang mga sentro ng gastos ay mga yunit ng produksyon na nagtatakda ng mga pamantayan para sa pagkonsumo ng mga materyales at mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin ng mga tagapamahala ng mga sentrong ito ay upang mabawasan ang mga paglihis ng aktwal na mga gastos mula sa mga nakaplano.

Ang mga sentro ng pagbebenta ay mga dibisyon ng pagbebenta na ipinagbabawal na bawasan ang mga presyo upang mapataas ang dami ng mga benta, ngunit kinakailangang magsikap para sa pinakamataas na dami ng benta.

Ang mga discretionary center ay mga administratibong yunit kung saan hindi posible na mahigpit na magtatag ng mga pamantayan sa gastos/resulta: dito kinakailangan upang matiyak ang pinakamataas na posibleng kalidad ng aktibidad na may kakayahang umangkop sa linya ng paggasta ng badyet sa marketing.

Ang mga sentro ng tubo ay karaniwang lahat ng mga dibisyon na sa isang paraan o iba pa ay nakatali sa mga linya ng istraktura ng "orientasyon ng produkto", at ang dami ng kita ay itinakda batay sa mga elemento ng marketing na ang kaukulang dibisyon ay talagang may kakayahang pangasiwaan.

Mga sentro ng pamumuhunan. Sa kanila, ang indicator ng kahusayan ay ang “return on capital” (profit minus tax on capital na ginamit).Lahat ng mga center na ito (divisions of the company) ay pinagkalooban ng mga ganoong karapatan upang masulit nila ang kanilang resources. Kaya, ang mga pangunahing kadahilanan ng pagiging mapagkumpitensya ay nagbibigay sa kumpanya ng mga pakinabang sa pakikipagkumpitensya, na nagpapaliwanag ng pangangailangan para sa kanilang paggamit sa mga aktibidad ng negosyo.

2. Pamamahala ng mapagkumpitensyang mga kalamangan sa organisasyon

2.1 Mga katangian ng mga aktibidad ng Arnest OJSC

Ang kumpanya ng Arnest ay isang pinuno ng Russia sa negosyo ng aerosol sa larangan ng mataas na teknolohiya, dami ng produksyon at pagbebenta ng produkto. Ang kumpanya ay gumugugol ng maraming oras at pera sa pagpapatupad mga programang panlipunan. Sa loob ng higit sa 30 taon, si Arnest ay gumagawa ng mga produktong kosmetiko at mga kemikal sa bahay.

Form ng pagmamay-ari: pribadong pag-aari. Organisasyon at legal na anyo: open joint stock company.

"Ang isang pinagsamang kumpanya ng stock ay isang kumpanya na ang awtorisadong kapital ay nahahati sa isang tiyak na bilang ng mga pagbabahagi. Mga shareholder, i.e. ang mga may-ari ng mga pagbabahagi ng isang naibigay na kumpanya ay hindi mananagot para sa mga obligasyon nito, ngunit nagdadala ng panganib ng mga pagkalugi na nauugnay sa mga aktibidad ng kumpanya, sa loob ng halaga ng mga pagbabahagi na pagmamay-ari nila, i.e. may limitadong pananagutan. ”

"Ang mga pinagsamang kumpanya ng stock ay nahahati sa bukas at sarado. Sa unang kaso, maaaring ihiwalay ng mga kalahok ng kumpanya ang mga pagbabahagi na pagmamay-ari nila nang walang pahintulot ng iba pang mga shareholder; sa pangalawa, ang mga pagbabahagi ay ipinamamahagi lamang sa mga kalahok. Ang bilang ng mga shareholder ng isang open joint stock company ay walang limitasyon. ”

Among mga sikat na tatak: "Charm", "Symphony", "Lyre", "Deadly force", "Garden", "Mebelux", atbp. Salamat sa aktibong pag-unlad ng mga tatak na ito, ang kumpanya ay tradisyonal na nagpapanatili ng isang nangungunang posisyon sa merkado para sa mga produkto ng pag-istilo ng buhok, mga air freshener, unibersal na insecticides at polishes.

Ang assortment ng kumpanya ay patuloy na pinapabuti at ngayon ay may kasamang higit sa 350 mga produkto. Ang mataas na kalidad ng mga produkto ay paulit-ulit na nakumpirma ng pinaka-prestihiyosong mga parangal.

Ang negosyo ay nilagyan ng pinakamodernong mataas na kalidad na kagamitan mula sa mga nangungunang kumpanya sa Europa. Ang kapasidad ng produksyon ay 150 milyong mga pakete ng aerosol at 15 milyong mga bote ng polimer bawat taon.

Si Arnest ang una sa Russia na umabot sa internasyonal na antas ng produksyon at kontrol sa kalidad ng produkto; mayroon itong sertipiko ng sistema ng kalidad ng ISO 9001 at sertipiko ng kapaligiran ng pagsunod sa mga kinakailangan sa ISO 14001-98.

Ngayon, ang mga produkto ng kumpanya ay kinakatawan sa lahat ng mga lungsod ng Russia, mga bansa ng CIS, mga estado ng Baltic at Iran. Kabilang sa mga pangunahing kasosyo ng negosyo ay ang sikat sa buong mundo na mga kumpanya ng pabango at kosmetiko sa Europa: "Schwarzkopf", "L`oreal", "Unilever", pati na rin ang pag-aalala ng Russia na "Kalina".

Nakatuon ang kumpanya ng Arnest sa paggawa ng mga de-kalidad na produkto at nagsusumikap na i-maximize ang kasiyahan ng customer. Ang paggamit ng mga pinakamodernong makabagong teknolohiya ay nagpapahintulot sa Arnest na mapanatili ang katayuan ng pinuno nito sa Russia.

Ang pinakamahalagang layunin ng kumpanya ay:

Pagpapanatili at pagpapabuti ng mga posisyon sa pamumuno sa pangunahing mga segment ng merkado ng aerosol,

Pagsasama-sama ng lahat ng empleyado ng Kumpanya batay sa mga karaniwang layunin ng negosyo, mga halaga ng korporasyon, mga prinsipyo, pamantayan at panuntunan,

Patuloy na pagpapalawak ng aming presensya sa mga pampaganda, kemikal sa sambahayan at pamatay-insekto sa pamamagitan ng geographic na pagpapalawak at pagpasok ng bago, potensyal na kaakit-akit na mga merkado at mga segment.

Ang kumpanya ng Arnest ay nagbibigay ng buong hanay ng mga serbisyo sa paggawa ng produkto:

Pagbili o paggawa sa negosyo ng mga bahagi ng pangunahing (lata ng aerosol o bote ng polimer) at packaging ng grupo;

Pagbili ng lahat ng uri ng hilaw na materyales mula sa pinakamahusay na mga tagagawa mula sa kahit saan sa mundo, o nagtatrabaho sa mga hilaw na materyales na ibinigay ng customer;

Karagdagang paglilinis sa mismong negosyo at pagdadala ng mga hydrocarbon propellants sa kinakailangang presyon;

Paghahalo ng mga sangkap ng aktibong sangkap at pagpuno nito sa mga lata ng aerosol at mga bote ng polimer sa mga linya ng mga tagagawa ng Europa;

Pre-press paghahanda at pagbagay ng mga disenyo sa mga kinakailangan ng batas ng Russia;

Pagbuo ng mga recipe ayon sa isinumiteng kahilingan ng mamimili;

Sertipikasyon tapos na produkto sa paghahanda ng buong hanay ng mga kinakailangang dokumento;

Imbakan ng tapos na produkto sa aming sariling mga bodega;

Pagbuo ng pinakamainam na mga scheme ng logistik para sa paghahatid ng tapos na produkto sa mga bodega ng customer.

Ang organisasyong pinag-aaralan ay nagpapatakbo sa loob ng balangkas ng isang diskarte sa pag-unlad ng organisasyon at, lalo na, isang katamtamang diskarte sa paglago, ang paggamit nito ay nagpapahiwatig ng liksi; paggamit ng mga panlabas na mapagkukunan; pagkakaiba-iba ng negosyo; pagpapalawak ng pangunahing pananaliksik; konsentrasyon ng mga pagsisikap sa pagpapatupad ng mga pagbabago.

Ang mga prospect para sa karagdagang pag-unlad ng Arnest OJSC ay tinutukoy ng paglago sa pagkonsumo ng mga produkto ng mga mamimili ng Russia at dayuhan.

Sa kabila ng paglaki ng mga volume ng produksyon, hindi pa naabot ng kumpanya ang kinakailangang antas ng pagpapatupad, na nagpapahintulot sa koponan na matatag at may layuning lutasin ang mga hamon na kinakaharap nito sa pamamahala ng mga competitive na bentahe.

2.2 Istruktura ng organisasyon ng JSC"Arnest"

Ang mga pag-andar ng pamamahala ng mga aktibidad ng isang negosyo ay ipinatupad ng mga dibisyon ng pamamahala ng aparato at mga indibidwal na empleyado, na sa parehong oras ay pumasok sa pang-ekonomiya, organisasyon, panlipunan, at sikolohikal na relasyon sa bawat isa.

Ang istraktura ng organisasyon ng sistema ng pamamahala ng tauhan ay isang hanay ng magkakaugnay na mga yunit ng sistema ng pamamahala ng tauhan at mga opisyal.

Mayroong mataas na antas ng sentralisasyon ng pamamahala. Mga prinsipyo ng pamamahala na bumubuo sa batayan ng istraktura ng organisasyon:

Hierarchy ng mga antas ng pamamahala, kung saan ang bawat mas mababang antas ay kinokontrol ng isang mas mataas at nasa ilalim nito;

Korespondensiya ng mga kapangyarihan at responsibilidad ng mga empleyado ng pamamahala sa kanilang lugar sa hierarchy;

Dibisyon ng proseso ng paggawa sa magkakahiwalay na tungkulin at pagdadalubhasa ng mga manggagawa ayon sa mga tungkuling ginanap;

Formalisasyon at standardisasyon ng mga aktibidad, tinitiyak ang pagkakapareho ng pagganap ng mga empleyado sa kanilang mga tungkulin at ang koordinasyon ng paglutas ng iba't ibang mga gawain.

Ang lupon ay pinamumunuan ng pangulo at binubuo ng ilang miyembro na hinirang ng lupon ng mga direktor. Pinamamahalaan nito ang ilang mga lugar ng trabaho, ang mga miyembro nito ay nakikibahagi sa paglutas ng mga isyu sa mga pulong ng board. Ang lupon ay nagbibigay sa pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder ng taunang ulat, balanse at proyekto sa pamamahagi ng tubo. Mga function ng board: kasalukuyang pagpaplano; pamamahala ng pananaliksik at pag-unlad, produksyon, benta; pagbuo ng isang tiyak na direksyon ng aksyon, mga programa at pamamaraan; paggawa ng mga desisyon sa mga organisasyonal na anyo ng pamamahala; delegasyon ng mga kapangyarihan sa mga opisyal sa mas mababang antas ng pamamahala; isakatuparan patakaran ng tauhan; kontrol sa posisyon sa pananalapi ng kumpanya; pag-apruba ng mga badyet ng kumpanya; kontrol sa kakayahang kumita ng mga operasyon; pagtiyak ng mga komunikasyon at pakikipag-ayos sa loob ng kumpanya.

Ang pinakamahalagang pamantayan para sa kalidad ng trabaho ng board ay: pagtiyak ng matatag na kita, pinakamainam na dami ng benta, mataas na kalidad at bagong bagay ng mga produkto, pati na rin ang mga serbisyong ibinibigay sa mga mamimili.

Ang gitnang antas ng pamamahala ay idinisenyo upang matiyak ang kahusayan ng paggana at pag-unlad ng kumpanya sa pamamagitan ng pag-coordinate ng mga aktibidad ng lahat ng mga departamento.

Ang mga sentral na serbisyo ay mga functional na serbisyo na nagsasagawa ng pinakamahalagang tungkulin ng pamamahala: marketing, pagpaplano, koordinasyon, accounting at kontrol, pamamahala ng mga aktibidad na pang-agham, teknikal at produksyon at pagbebenta. Ang batayan ng mga aktibidad ng mga sentral na serbisyo ay ang koordinasyon ng gawain ng mga nauugnay na departamento sa mga departamento ng produksyon. Ang pangunahing aktibidad ng mga sentral na serbisyo ay ang pagpapatupad ng mga functional na koneksyon:

Ang mas mababang antas ng pamamahala ay nakatuon sa mabilis na paglutas ng mga problema na may kaugnayan sa pag-aayos ng mga aktibidad na pang-ekonomiya sa loob ng balangkas ng mga istrukturang dibisyon, na ang pangunahing gawain ay tuparin ang mga itinatag na gawain para sa paggawa ng mga produkto at kumita.

Kasama sa mga departamento ng produksyon ang mas maliliit na yunit - mga departamento, sektor. Ang mga departamento ay pinamumunuan ng mga tagapamahala na may ganap na kalayaan sa paglutas ng mga kasalukuyang problema.

2.3 Diskarte sa marketing at mga layunin ng JSC Arnest

Sa konteksto ng pag-unlad ng mga relasyon sa merkado, binibigyang pansin ng JSC Arnest ang pagpapatakbo at halos araw-araw na pagsusuri ng iba't ibang aspeto ng mga aktibidad sa marketing ng enterprise.

Ang pinakamataas, pangunahing layunin ng mga aktibidad ng negosyo sa mga kondisyon Ekonomiya ng merkado ay profit maximization. Gayunpaman, sa ilang mga yugto ng pag-unlad at paggana ng isang organisasyon, mayroon ding mga intermediate na layunin, halimbawa: upang matiyak ang break-even na operasyon; manalo ng malaking bahagi sa merkado ng mga kalakal at serbisyo; ayusin ang supply ng produkto alinsunod sa demand; palawakin ang merkado ng pagbebenta; tiyakin ang maximum na paglago ng mga tagapagpahiwatig;

Ang bawat isa sa mga intermediate na layunin ay palaging gumaganap bilang isang paraan upang makamit ang pangunahing (pangunahing) layunin. Ang pangunahing madiskarteng layunin ng Arnest OJSC ay upang mapanatili ang pangmatagalang competitiveness sa Russian aerosol business market. Upang makamit ang layuning ito, ipinapatupad ng Arnest OJSC ang mga sumusunod na estratehiya:

1. Tumutok sa mga merkado ng Russia at CIS, paglago sa pamamagitan ng pag-unlad sa pamamagitan ng pagpapalawak ng domestic market.

2. Pagtaas ng dami at bahagi ng mga benta ng produkto para i-export.

3. Diskarte sa pag-unlad na nakatuon sa customer - pagpapatupad ng mga corporate order para sa paggawa ng mga produkto, paglikha ng mga sistema ng diskwento, pagbuo at pagpapatupad ng mga diskwento para sa mga regular na customer ng mga tindahan ng kumpanya.

Diskarte sa marketing ng Arnest OJSC:

Pagtaas ng bilang ng mga benta habang binabawasan ang mga gastos sa produksyon;

Konsentrasyon sa isang promising market segment;

Pagkita ng kaibhan ng produkto;

Pag-unlad ng mga sistema ng diskwento at mga card ng customer para sa mga mamimili;

Paglikha ng isang club ng mga kliyenteng katulad ng pag-iisip;

Paglikha ng diskarte na nakatuon sa kliyente.

2.4 Pagsusuri ng merkado at mapagkumpitensyang kapaligiran ng Arnest OJSC

Ang patuloy na pagsubaybay sa mapagkumpitensyang kapaligiran ay isang kinakailangang kondisyon para sa analytical assessment sitwasyon sa pamilihan at oryentasyon ng produksyon upang matugunan ang mga pangangailangan ng pamilihan sa pinakamabisang paraan.

Upang matiyak ang mataas na kalidad na pamamahala sa negosyo, ang mga promising na diskarte sa larangan ng pagiging mapagkumpitensya ay dapat na binuo, at ang mga kinakailangang hakbang sa organisasyon ay dapat ibigay para sa lahat ng aspeto ng pamamahala ng ekonomiya.

Ang mga pangunahing kakumpitensya ng enterprise ay: LLC "Plant of Household Chemicals", CJSC "Dzerzhinsky Plant of Household Chemicals", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "Factory of Household Chemicals". Ipinapakita ng figure ang inookupahang bahagi ng Arnest OJSC sa merkado ng mga tagagawa ng produktong aerosol, pati na rin ang bahaging inookupahan ng mga pangunahing kakumpitensya nito.

kanin. Pamamahagi ng market share

Tumaas na kumpetisyon habang sabay-sabay na pagpapalawak ng merkado para sa mga produktong aerosol ay lumilikha Mga karagdagang kinakailangan upang i-update ang hanay at pagbutihin ang kalidad ng produkto. Ang mga pakinabang ng mga kakumpitensya ay maaaring humantong sa pagkawala ng mga customer, parehong umiiral at potensyal; at humahantong din sa pagkawala ng market share.

Upang maiwasang mangyari ito, dapat hanapin at alisin ng negosyo ang mga dahilan para sa pagkahuli sa likod ng mga kakumpitensya, pati na rin subukang "malampasan" ang kakumpitensya sa iba pang mga pakinabang.

"Ang mga organisasyon ng mamimili ay may posibilidad na magkaroon ng malinaw na mga alituntunin tungkol sa pagbili ng mga kalakal sa naturang mga pamilihan. Ito ang katanyagan ng mga kalakal, ang pagiging maaasahan ng nagbebenta, ang katatagan ng kalidad, ang katiyakan ng paghahatid, at ang pagiging affordability ng mga presyo. Gayunpaman, sa ilang kundisyon Maaaring maging mas makabuluhan ang ilang partikular na salik. ”

Mahalaga, ang anumang higit na kahusayan sa mga kakumpitensya ay nakakamit sa pamamagitan ng pagbabago, at samakatuwid ang kakayahang magpakilala ng mga bagong teknikal at teknolohikal na elemento sa mga aktibidad ng isang negosyo na nagbibigay ng mga bentahe sa merkado ay isang kinakailangang bahagi ng pagiging mapagkumpitensya ng isang negosyo. Sa isang lubos na mapagkumpitensyang kapaligiran, ang higit na kahusayan sa kalidad, presyo at pamamahagi ay isang mahalagang salik para sa tagumpay ng merkado ngayon.

2.5 Patakaran sa kalidad ng JSC Arnest bilang isang competitive na kalamangan

Ang prayoridad na layunin ng Arnest OJSC ay upang matugunan ang mga kinakailangan at inaasahan ng mga mamimili at iba pang mga interesadong partido, pagpapanatili ng imahe ng kumpanya sa batayan na ito at pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto.

Upang makamit ang layuning ito, isinasagawa ng JSC Arnest ang:

Patuloy na pag-update ng assortment, pagtaas ng produksyon ng mga bagong uri ng mga produkto;

Pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya batay sa modernong kagamitan;

Pagsunod sa batas sa kapaligiran at iba pang ipinag-uutos na kinakailangan sa larangan ng ekolohiya;

Pagbabawas ng negatibong epekto ng iyong mga aktibidad sa kapaligiran;

Pagbubuo ng kultura ng kapaligiran ng mga tauhan;

Pagsasanay ng lahat ng empleyado sa mga isyu sa kalidad at kapaligiran;

Pagsali sa mga kawani sa mga aktibidad sa pagpapahusay ng kalidad;

Pagbubuo ng kapwa kapaki-pakinabang na pakikipagsosyo sa lahat ng mga stakeholder;

Pagpapabuti ng pinagsamang sistema ng pamamahala ng kalidad ng JSC Arnest, na may kaugnayan sa mga produktong pabango at kosmetiko at mga kemikal sa sambahayan, alinsunod sa mga kinakailangan ng GOST R ISO 9001-2001 at GOST R 14001-98.

Ang pamamahala ng Arnest OJSC ay nangangako na sundin ang Patakarang ito at ibigay ang mga kinakailangang mapagkukunan at kundisyon para sa pagpapatupad nito ng lahat ng empleyado.

Ang kumpanya ng Russia na ARNEST ay nagpahayag ng sarili bilang isang mataas na antas ng negosyo, na nakatanggap noong 2000 ng isang sertipiko ng pagsunod sa mga kinakailangan ng internasyonal na pamantayan ng kalidad na ISO 9001-96.

Noong Abril 2003, ang sistema ng pamamahala ng kalidad ay muling na-certify ayon sa bagong bersyon Mga pamantayan ng serye ng ISO 9000.

Noong Disyembre 2004, ang environmental management system ng JSC Arnest ay na-certify para sa pagsunod sa mga kinakailangan ng ISO 14000 series standards.

Ang pagkuha ng mga sertipiko na ito ay nangangahulugan na ang kumpanya ay nagmamalasakit hindi lamang tungkol sa kalidad ng mga produkto nito, kundi pati na rin sa sitwasyon sa kapaligiran sa rehiyon.

Ang pagiging maaasahan ng produkto ay tinitiyak ng mga uri ng kontrol na umiiral sa negosyo, mula sa papasok na kontrol ng mga hilaw na materyales at materyales hanggang sa kontrol ng mga natapos na produkto.

Ang pagsunod sa mga produkto, semi-tapos na produkto, bahagi, at hilaw na materyales na may mga internasyonal na pamantayan ay kinokontrol sa pamamagitan ng malawak na network ng dokumentasyon. Ibinigay ipinag-uutos na mga kinakailangan sa mga produkto:

Ang pagiging maaasahan ng packaging at komposisyon ng produkto ay ginagarantiyahan ang kaligtasan ng buhay at kalusugan ng mga customer.

Ang paggawa ng mga produkto gamit ang ozone-friendly na propellant ay nakakatulong sa pagprotekta sa kapaligiran.

2.6 Mga kalamangan sa kompetisyon ng Arnest Company

Ang pangunahing mapagkumpitensyang bentahe ng kumpanya ng Arnest ay:

Availability ng aming sariling malakas na mga tatak sa pangunahing niches market;

Availability ng ISO 9001-2001 (quality management system), ISO 14001-2000 (ecology);

Sariling produksyon ng mga aluminum cylinders. Sa Russia, bukod sa Arnest OJSC, ang naturang produksyon ay umiiral lamang sa isang planta. Dapat itong bigyang-diin na halos kalahati ng lahat ng mga produkto ng aerosol ay maaari lamang mapunan sa mga lata ng aluminyo. Nalalapat ito sa mga mousses sa pag-istilo ng buhok (foams), deodorant at antiperspirant, ilang antistatic agent, ilang produktong panlinis at lahat ng iba pang produkto na may mga agresibong formulation. Bilang karagdagan sa pagiging natatangi ng mga silindro ng aluminyo, ang kanilang produksyon ay may mas mataas na kadaliang kumilos kumpara sa produksyon ng mga silindro ng lata, na batay sa paunang pag-print sa lata, na sinusundan ng pagtitiklop at paghihinang ng mga pinagsamang sheet;

In-house na produksyon ng European standard valves at spray device, kabilang ang mga head ng ilang configuration, cap at spray cap ng ilang uri. Ang JSC Arnest ay nagpatupad ng isang buong ikot ng produksyon ng mga balbula at nozzle, na nagbibigay-daan hindi lamang upang ganap na matugunan ang mga pangangailangan sa pagpuno, kundi pati na rin upang ibenta ang mga ito sa mga customer nang hiwalay. Ang kalidad ng mga ginawang balbula at takip ay nakakatugon sa mga pangangailangan ng mga transnational na customer;

Produksyon ng mga silindro ng lata. Sa teritoryo ng Arnest OJSC mayroong isang kumpanya ng Aleman para sa paggawa ng mga silindro ng lata na may kapasidad na hanggang 100 milyong piraso. Sa taong. Ang kalidad ng mga produkto ay ginagawang tagagawa na ito ang tanging negosyo sa Russia na ang mga produkto ay nakakatugon sa pangangailangan ng mga transnational na customer para sa lata packaging para sa contract filling ng mga aerosol;

Modernong imbakan ng mga hydrocarbon propellant at kagamitan para sa paglilinis ng mga hydrocarbon propellants. Mayroong produksyon ng 8 iba't ibang mga pressure at mixtures para sa buong hanay ng mga produkto.

Ang JSC Arnest ay may sariling propellant production plant, habang wala sa Mga tagagawa ng Russia aerosol at hanggang sa 90% ng mga pandaigdigang tagagawa ay walang mga kakayahan na ito, ngunit bumili ng mga handa na pinaghalong. Bilang karagdagan, ang isang seryosong competitive na kalamangan ay ang UVP purification system, na nagpapahintulot sa iyo na bumili ng hindi nilinis na murang isobutane fraction at magkaroon ng isa sa mga pangunahing bahagi ng aerosol na hindi bababa sa 40% na mas mura kaysa sa mga kakumpitensya;

Sariling mga bodega ng mga hilaw na materyales at mga natapos na produkto: ang pagkakaroon ng isang bodega ng logistik para sa "L"Oreal, ang pagkakaroon ng sarili nitong bodega ng pansamantalang imbakan (pansamantalang bodega ng imbakan) para sa clearance ng customs ng mga na-import na kalakal. Isang warehouse terminal (11 thousand sq. .) ay kinukumpleto;

Sariling STC (pang-agham at teknikal na sentro) - pagbuo ng mga recipe, sertipikasyon, estado. pagpaparehistro. Sariling accredited chemical analysis laboratory;

Ipinatupad ang ERP system na MS Axapta;

Isang malawak at umuunlad na network ng pamamahagi, na kasalukuyang may bilang ng higit sa 100 mga kumpanya sa Russia at sa ibang bansa;

Isang malakas na pangkat ng pamamahala na nakatuon sa resulta.

Batay sa pagsusuri sa itaas ng mga mapagkumpitensyang bentahe ng kumpanya ng Arnest, maaari nating tapusin na ang kumpanya ay nagsasagawa ng isang matagumpay na aktibidad sa paggawa para sa paggawa at pagbebenta ng mga produktong aerosol, kabilang ang dahil sa ang katunayan na ito ay makatiis sa kumpetisyon kumpara sa mga katulad na bagay sa merkado na ito.

Konklusyon

Upang buod, dapat tandaan na upang mabuhay o manalo sa mahigpit na kumpetisyon, ang anumang organisasyon ay dapat magkaroon ng ilang mga pakinabang sa mga katunggali nito.

Ang kaalaman sa mga kakayahan ng kumpanya at pinagmumulan ng mapagkumpitensyang impluwensya ay magbibigay-daan sa amin na tukuyin ang mga lugar kung saan maaaring pumasok ang kumpanya sa bukas na paghaharap sa mga kakumpitensya, at kung saan ito maiiwasan.

Kung mas maraming mapagkumpitensyang bentahe ang isang organisasyon sa kasalukuyan at potensyal na mga kakumpitensya, mas mataas ang pagiging mapagkumpitensya, survivability, kahusayan, at mga prospect nito. Upang gawin ito, kinakailangan upang madagdagan ang pang-agham na antas ng pamamahala at makakuha ng mga bagong competitive na bentahe

Ang kumpanya ng Arnest ay isang pinuno ng Russia sa negosyo ng aerosol sa larangan ng mataas na teknolohiya, dami ng produksyon at pagbebenta ng produkto.

Ang diskarte ng kumpanya ay upang makahanap ng pinakamainam na paraan upang mag-alok sa mga mamimili ng mga produkto ng pinakamataas na kalidad. Patuloy na pinapataas ng organisasyon ang hanay ng mga produktong inaalok at nagsusumikap na bumuo ng bahagi ng marketing ng negosyo.

Gayundin, ang prayoridad na layunin ng Arnest OJSC ay upang matugunan ang mga kinakailangan at inaasahan ng mga mamimili at iba pang mga interesadong partido, pagpapanatili ng imahe ng kumpanya sa batayan na ito at pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto.

Ang isang pag-aaral ng mapagkumpitensyang bentahe ng kumpanya ng Arnest ay nagpapakita ng matagumpay na gawain ng negosyo sa paggawa at pagbebenta ng mga produktong aerosol, kabilang ang dahil sa ang katunayan na ang kumpanya ay may ilang mga pakinabang sa mga kakumpitensya nito sa merkado na ito.

Bibliograpiya

1) Belyaev V.I. Marketing: mga batayan ng teorya at kasanayan. – M.: KNORUS, 2005. – 672 p.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Pamamahala ng marketing. – M.: Economit, 2005. – 271 p.

3) Ngipin A.T. Madiskarteng pamamahala. – M.: Prospekt, 2007. – 432 p.

4) Lapusta M.G. Direktoryo ng direktor ng negosyo. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 p.

5) Markova V.D. Pamamahala ng marketing. – M. Omega-L, 2007. – 204 p.

6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 p.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 p.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Madiskarteng pamamahala. – M.: KNORUS, 2007. – 496 p.

9) Petrov A.N. Madiskarteng pamamahala. – St. Petersburg: Peter, 2007. – 496 p.

10) Porter M.E. Kumpetisyon. – M.: Williams, 2005. – 608 p.

11) Razdorozhny A.A. Pamamahala ng isang organisasyon (enterprise). – M.: Pagsusulit, 2006. – 637 p.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Panimula sa espesyalidad na "Marketing". – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 224 p.

13) Sinyaeva M.A. Marketing sa maliit na negosyo. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 287 p.

14) Titov V.I. Ekonomiya ng negosyo. – M.: Eksmo, 2008. – 416 p.

15) Fakhtudinov R.A. Madiskarteng pamamahala. – M.: Delo, 2005. – 448 p.

16) Fakhtudinov R.A. Pamamahala ng pagiging mapagkumpitensya ng isang organisasyon. – M.: Eksmo, 2006. – 544 p.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Mga Batayan ng Marketing. - M.: Pagsusulit, 2005. – 448 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Panimula sa espesyalidad na "Marketing". – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 87 p.

Markova V.D. Pamamahala ng marketing. – M. Omega-L, 2007. – 136 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Panimula sa espesyalidad na "Marketing". – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 100 p.

Reznik G.A., Spirina S.G., Panimula sa espesyalidad na "Marketing". – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 101 p.

Lapusta M.G. Direktoryo ng direktor ng negosyo. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 p.

Titov V.I. Ekonomiya ng negosyo. – M.: Eksmo, 2008. – 36 p.

Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 p.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Magaling sa site">

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Mga katulad na dokumento

Mga uri ng mapagkumpitensyang bentahe ng isang organisasyon, mga katangian ng mga diskarte para sa pagkamit ng mga ito. Pagsusuri ng kasalukuyang estado at kasanayan sa pagkamit ng mapagkumpitensyang mga bentahe ng Arena S LLP. Ang mga makabagong diskarte bilang isang kadahilanan sa pagtiyak ng competitive na kalamangan.

thesis, idinagdag noong 10/27/2015


Mga tampok ng pagbuo ng isang diskarte ng mapagkumpitensyang mga kalamangan sa isang negosyo gamit ang halimbawa ng OLANT LLC. Pagsusuri ng mapagkumpitensyang bentahe ng organisasyon, pagbuo ng isang mapagkumpitensyang diskarte ayon sa pamamaraan ni M. Porter. Ang pagiging epektibo ng mga hakbang upang ipatupad ang diskarte.

thesis, idinagdag noong 12/12/2013


Ang konsepto at kakanyahan ng mapagkumpitensyang mga pakinabang, ang teorya ng M. Porter at F. Kotler. Pag-aaral ng diskarte para sa pagkamit ng mapagkumpitensyang mga bentahe ng isang organisasyon at ang pag-uugali nito sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran (gamit ang halimbawa ng kumpanyang Arnest). Pag-aaral ng mga pangunahing salik ng tagumpay.

course work, idinagdag noong 12/20/2010


Paglalarawan ng mga pangunahing diskarte sa mapagkumpitensya para sa pag-unlad ng negosyo. Pagsusuri ng posisyon sa merkado, pandaigdigang kapaligiran, lakas ng kumpetisyon, estratehikong mapagkukunan ng kumpanya at pagkakakilanlan ng napapanatiling mapagkumpitensyang mga bentahe upang bumalangkas ng diskarte sa paglago ng kumpanya.

course work, idinagdag 10/21/2010


Ang konsepto at kakanyahan ng pagiging mapagkumpitensya. Mga tool para sa pagbuo at pag-unlad ng mga competitive na pakinabang sa diskarte ng kumpanya. System analysis ng estado ng Capital-Trade LLC. Organisasyon at proseso ng pagpapatupad proyekto sa pamumuhunan Restaurant na "Alamat".

thesis, idinagdag noong 08/19/2015


Konsepto, kakanyahan at pag-uuri ng mga competitive na bentahe ng isang kumpanya. Mga direksyon para sa pagkamit ng mga diskarte sa negosyo. Pagsusuri ng pagiging mapagkumpitensya ng enterprise OJSC "Milk of Buryatia". Patakaran sa kalidad bilang isang competitive na kalamangan. Nabawasan ang mga gastos sa produksyon.

course work, idinagdag noong 12/12/2013


Teknolohikal na diskarte sa pagbuo ng mapagkumpitensyang bentahe ng maliliit na negosyo sa industriya ng serbisyo. Pagsusuri ng katatagan sa pananalapi, pagkatubig at pangunahing aktibidad sa marketing ng Mart-Avto LLC. Pagpili ng isang mapagkumpitensyang diskarte para sa isang negosyo.

thesis, idinagdag noong 07/07/2011

Sa totoo lang, mapagkumpitensyang mga kalamangan- Ito ay isang paksa kung saan mayroon akong ambivalent na saloobin. Sa isang banda, ang muling pagtatayo ng isang kumpanya mula sa mga kakumpitensya sa merkado ay isang napaka-kagiliw-giliw na gawain. Lalo na kapag ang kumpanya, sa unang tingin, ay katulad ng iba at hindi namumukod-tangi sa anumang espesyal. Sa isyung ito ay may prinsipyo akong posisyon. Kumbinsido ako na ang anumang negosyo ay maaaring itayo muli, kahit na ito ay isa sa isang libo at nakikipagkalakalan sa mga presyo na higit sa average ng merkado.

Mga uri ng mapagkumpitensyang bentahe

Karaniwan, ang lahat ng mapagkumpitensyang bentahe ng anumang organisasyon ay maaaring nahahati sa dalawang malalaking grupo.

1. Natural (presyo, mga tuntunin, kundisyon sa paghahatid, awtoridad, mga kliyente, atbp.)
2. Artipisyal (personal na diskarte, garantiya, promosyon, atbp.)

Ang mga likas na benepisyo ay mayroon mas timbang, dahil kinakatawan nila ang makatotohanang impormasyon. Ang mga artipisyal na pakinabang ay higit pa sa isang pagmamanipula, na, kung ginamit nang tama, ay lubos na magpapalakas sa unang grupo. Babalik tayo sa parehong grupo sa ibaba.

Ngayon ay dumating ang masayang bahagi. Kahit na ang isang kumpanya ay isinasaalang-alang ang sarili nito na kapareho ng iba, ay mas mababa sa mga kakumpitensya sa mga tuntunin ng mga presyo at naniniwala na hindi ito namumukod-tangi sa anumang paraan, mayroon pa rin itong natural na mga pakinabang, at, maaari itong gawing artipisyal. Kailangan mo lamang na gumugol ng kaunting oras sa paghahanap sa kanila at pagbalangkas ng mga ito nang tama. At dito nagsisimula ang lahat sa mapagkumpitensyang pagsusuri.

Competitive analysis na wala

Alam mo ba kung ano ang pinakakahanga-hangang bagay tungkol kay Runet? 80-90% ng negosyo ay hindi naisasagawa mapagkumpitensyang pagsusuri at hindi itinatampok ang mga pakinabang ng kumpanya batay sa mga resulta nito. Iyon lang, ngunit kung ano ang mayroon kang sapat na oras at lakas sa karamihan ng mga kaso upang gawin ay tingnan ang iyong mga kakumpitensya at tanggalin ang ilang elemento mula sa kanila. Iyon ang buong setup. At dito na lumalago ang mga cliché nang mabilis. Sino sa palagay mo ang unang gumawa ng pariralang "Young and dynamically developing company"? Hindi mahalaga. Marami ang kumuha at... Tahimik na umampon. Sa tahimik. Sa parehong paraan, lumitaw ang mga cliché:

• Indibidwal na diskarte
• Mataas na kwalipikadong propesyonalismo
• Mataas na kalidad
• First class service
• Mga mapagkumpitensyang presyo

At marami pang iba, na sa katunayan ay hindi mapagkumpitensyang mga bentahe. Kung dahil lamang sa walang kumpanyang nasa tamang pag-iisip ang magsasabi na ang mga empleyado nito ay mga baguhan, at ang kalidad ay medyo mas masama kaysa sa wala.

Sa pangkalahatan, nagulat ako sa ugali ng ilang negosyante. Kung kakausapin mo sila, lahat ng bagay na "kahit papaano" ay gumagana para sa kanila, ang mga order na "kahit papaano" ay dumaan, mayroong kita - at okay. Bakit nag-imbento, naglalarawan at nagbibilang ng isang bagay? Ngunit sa sandaling magsimulang maging matigas ang mga bagay, iyon ay kapag naaalala ng lahat ang marketing, pagkakaiba sa mga kakumpitensya, at mga pakinabang ng kumpanya. Kapansin-pansin na walang nagbibilang ng pera na nawala dahil sa gayong walang kabuluhang diskarte. Ngunit ito rin ay tubo. maaaring...

Sa 80-90% ng mga kaso, ang mga negosyo ng Runet ay hindi nagsasagawa ng mapagkumpitensyang pagsusuri at hindi nagpapakita ng mga pakinabang ng kumpanya sa kanilang mga kliyente.

Gayunpaman, ang lahat ng ito ay may isang positibong punto. Kapag walang nagpapakita ng kanilang mga pakinabang, mas madaling itayo muli. Nangangahulugan ito na mas madaling maakit ang mga bagong customer na naghahanap at naghahambing.

Mga mapagkumpitensyang bentahe ng mga produkto (mga produkto)

May isa pang malubhang pagkakamali na ginagawa ng maraming negosyo kapag bumubuo ng mga benepisyo. Ngunit narito ito ay nagkakahalaga ng pagbanggit kaagad na hindi ito nalalapat sa mga monopolista. Ang kakanyahan ng pagkakamali ay ang kliyente ay ipinapakita ang mga pakinabang ng produkto o serbisyo, ngunit hindi ang kumpanya. Sa pagsasagawa, ganito ang hitsura.

Iyon ang dahilan kung bakit napakahalaga na wastong magbigay ng diin at ilabas foreground ang mga benepisyo at emosyon na natatanggap at nararanasan ng isang tao kapag nagtatrabaho sa isang organisasyon, at hindi mula sa pagbili ng produkto mismo. Uulitin ko, hindi ito nalalapat sa mga monopolist na gumagawa ng isang produkto na hindi maiiwasang nauugnay sa kanila.

Pangunahing mapagkumpitensyang bentahe: natural at artipisyal

Oras na para bumalik sa iba't ibang benepisyo. Gaya ng nasabi ko na, maaari silang hatiin sa dalawang malalaking grupo. Nandito na sila.

Pangkat Blg. 1: natural (aktwal) na benepisyo

Ang mga kinatawan ng pangkat na ito ay umiiral sa kanilang sarili, bilang isang katotohanan. Maraming tao lamang ang hindi nagsusulat tungkol sa kanila. Iniisip ng ilan na halata ito, ang iba ay dahil nagtatago sila sa likod ng mga cliché ng kumpanya. Kasama sa grupo ang:

Presyo- isa sa pinakamalakas na competitive advantage (lalo na kapag walang iba). Kung ang iyong mga presyo ay mas mababa kaysa sa iyong mga kakumpitensya, isulat kung magkano. Yung. hindi" mababang presyo”, at “ang mga presyo ay 20% na mas mababa kaysa sa mga presyo sa merkado.” O "Mga presyong pakyawan sa tingian". Ang mga numero ay may mahalagang papel, lalo na kapag nagtatrabaho ka sa corporate segment (B2B).

Oras (oras). Kung naghahatid ka ng mga kalakal mula ngayon hanggang ngayon, sabihin mo. Kung maghahatid ka sa malalayong rehiyon ng bansa sa loob ng 2-3 araw, sabihin sa amin ang tungkol dito. Kadalasan ang isyu ng mga oras ng paghahatid ay napaka talamak, at kung lubusan mong napaghandaan ang logistik, isulat ang partikular kung saan at kung magkano ang maaari mong ihatid ang mga kalakal. Muli, iwasan ang abstract clichés tulad ng "mabilis/maagap na paghahatid."

Karanasan. Kung ang iyong mga empleyado ay masigasig sa kung ano ang iyong ibinebenta at alam ang lahat ng ins at out ng iyong negosyo, isulat ang tungkol dito. Gustung-gusto ng mga mamimili na makipagtulungan sa mga propesyonal na maaari nilang konsultahin. Bilang karagdagan, kapag bumibili ng produkto o serbisyo mula sa isang may karanasang nagbebenta, mas secure ang pakiramdam ng mga customer, na naglalapit sa kanila sa pagbili mula sa iyo.

Mga espesyal na kondisyon. Kung meron kang kahit ano mga espesyal na kondisyon mga supply (napagpaliban na pagbabayad, postpayment, mga diskwento, pagkakaroon ng showroom, heyograpikong lokasyon, malawak na warehouse program o assortment, atbp.). Ang anumang bagay na wala sa mga kakumpitensya ay gagawin.

Awtoridad. Mga sertipiko, diploma, diploma, pangunahing kliyente o supplier, pakikilahok sa mga eksibisyon at iba pang ebidensya na nagpapataas ng kahalagahan ng iyong kumpanya. Malaking tulong ang katayuan ng isang kinikilalang eksperto. Ito ay kapag nagsasalita ang mga empleyado ng kumpanya sa mga kumperensya, may mahusay na na-promote na channel sa YouTube, o nagbibigay ng mga panayam sa espesyal na media.

Makitid na espesyalisasyon. Isipin na mayroon kang kotseng Mercedes. At sa harap mo ay dalawang workshop: isang espesyal na serbisyo na tumatalakay lamang sa Mercs, at isang multidisciplinary na nag-aayos ng lahat mula sa mga UAZ hanggang sa mga traktor. Aling serbisyo ang iyong kokontakin? Tinaya ko ang una, kahit na mas mataas ang presyo nito. Isa ito sa mga uri ng unique selling proposition (USP) - tingnan sa ibaba.

Iba pang aktwal na mga benepisyo. Halimbawa, maaari kang magkaroon ng mas malawak na hanay ng mga produkto kaysa sa iyong mga kakumpitensya. O isang espesyal na teknolohiya na wala ang iba (o mayroon ang lahat, ngunit kung aling mga kakumpitensya ay hindi sumulat tungkol sa). Kahit ano pwedeng mangyari dito. Ang pangunahing bagay ay mayroon kang isang bagay na wala sa iba. Bilang isang katotohanan. Ito rin ang bumubuo sa iyong USP.

Pangkat No. 2: mga artipisyal na pakinabang

Lalo kong gustong-gusto ang grupong ito dahil malaki ang naitutulong nito sa mga sitwasyon kung saan ang kumpanya ng customer ay walang anumang pakinabang tulad nito. Ito ay totoo lalo na sa mga sumusunod na kaso:

1. Ang isang batang kumpanya, papasok pa lamang sa merkado, ay walang mga kliyente, walang mga kaso, walang mga pagsusuri. Bilang isang opsyon, ang mga espesyalista ay nagmumula sa higit pa malaking kumpanya at ayusin ang kanilang sarili.
2. Ang kumpanya ay sumasakop sa isang angkop na lugar sa isang lugar sa gitna: wala itong malawak na hanay, tulad ng malalaking retail chain, at walang makitid na pagdadalubhasa. Yung. nagbebenta ng mga kalakal, tulad ng iba, sa mga presyo na bahagyang mas mataas sa average ng merkado.
3. Ang kumpanya ay may ilang mga pagsasaayos, ngunit ito ay kapareho ng mga kakumpitensya nito. Yung. lahat ng tao sa niche ay gumagamit ng parehong aktwal na mga pakinabang: mga diskwento, karanasan, atbp.

Sa lahat ng tatlong mga kaso, ang pagpapakilala ng mga artipisyal na pakinabang ay nakakatulong. Kabilang dito ang:

Dagdag na halaga. Halimbawa, nagbebenta ka ng mga laptop. Ngunit hindi ka maaaring makipagkumpitensya sa presyo sa isang mas malaking nagbebenta. Pagkatapos ay gumamit ka ng isang trick: mag-install ng operating system at isang pangunahing hanay ng mga program sa iyong laptop, ibenta ito nang kaunti pa. Sa madaling salita, lumikha ka ng karagdagang halaga. Kasama rin dito ang iba't ibang promosyon a la "Buy and Win...", "Kapag bumibili ng apartment - isang T-shirt bilang regalo", atbp.

Personal na pagsasaayos. Ito ay mahusay na gumagana kapag ang lahat sa paligid ay nagtatago sa likod ng corporate clichés. Ang kakanyahan nito ay ipakita mo ang mukha ng kumpanya (halimbawa, ang direktor) at kasangkot. Gumagana ito nang mahusay sa halos anumang angkop na lugar: mula sa pagbebenta ng mga laruan ng mga bata hanggang sa mga nakabaluti na pintuan.

Pananagutan. Isang napakalakas na bentahe na aktibong ginagamit ko sa website ng aking laboratoryo. Perpektong pinagsasama sa nakaraang punto. Gustung-gusto ng mga tao na makipagtulungan sa mga taong hindi natatakot na kumuha ng responsibilidad para sa mga produkto at/o serbisyong ibinebenta nila.

Mga pagsusuri. Sa kondisyon na sila ay totoo. Kung mas may awtoridad ang taong nagbibigay sa iyo ng feedback, mas malakas ang epekto sa audience (tingnan ang trigger “”). Ang mga review sa letterhead na may selyo at lagda ay mas gumagana.

Pagpapakita. Pinakamahusay na Presentasyon ay isang pagpapakita. Sabihin nating wala kang ibang mga pakinabang. O mayroon, ngunit implicit. Gumawa ng malinaw na presentasyon ng iyong ibinebenta. Kung ito ay mga serbisyo, ipakita kung paano mo ibinibigay ang mga ito, gumawa ng video. Kasabay nito, mahalagang ilagay nang tama ang mga accent. Halimbawa, kung titingnan mo ang bawat produkto para sa functionality, sabihin sa amin ang tungkol dito. At ito ay magiging isang kalamangan para sa iyong kumpanya.

Mga kaso. Ito ay isang uri ng visual na pagpapakita ng mga nalutas na problema (mga natapos na proyekto). Palagi kong inirerekumenda na ilarawan ang mga ito dahil mahusay ang mga ito para sa mga benta. Ngunit may mga sitwasyon na walang mga kaso. Ito ay totoo lalo na para sa mga batang kumpanya. Pagkatapos ay maaari kang gumawa ng tinatawag na mga artipisyal na kaso. Ang ideya ay simple: gawin ang iyong sarili o isang hypothetical na kliyente ng isang pabor. Bilang isang pagpipilian - sa isang tunay na kliyente sa isang mutual na batayan (depende sa uri ng serbisyo, kung maaari). Sa ganitong paraan magkakaroon ka ng kaso na maaari mong ipakita at ipakita ang iyong kadalubhasaan.

Natatanging panukala sa pagbebenta. Napag-usapan na namin ito ng medyo mas mataas. Ang kakanyahan nito ay ang magpasok ka ng ilang detalye o magbunyag ng impormasyon na nagtatakda sa iyo bukod sa iyong mga kakumpitensya. Kunin mo ako, halimbawa. Nagbibigay ako ng mga serbisyo sa copywriting. Ngunit maraming mga espesyalista ang nagbibigay ng malawak na hanay ng mga serbisyo sa copywriting. At ang aking USP ay ginagarantiya ko ang mga resultang ipinahayag sa mga numero. Yung. Nagtatrabaho ako sa mga numero bilang isang layunin na tagapagpahiwatig ng pagganap. At ito ay kaakit-akit. Maaari mong malaman ang higit pa tungkol sa USP sa.

Paano mahahanap at wastong ilarawan ang mga pakinabang ng kumpanya

Tulad ng nasabi ko na, matatag akong naniniwala na ang bawat kumpanya ay may sariling mga pakinabang (at disadvantages, ngunit hindi iyon mahalaga ngayon :)). Kahit na siya ay isang malakas na gitnang magsasaka at ibinebenta ang lahat tulad ng iba. At kahit na sa tingin mo ay hindi namumukod-tangi ang iyong kumpanya sa anumang paraan, ang pinakamadaling paraan upang maunawaan ang sitwasyon ay ang direktang tanungin ang mga kliyenteng nakikipagtulungan na sa iyo. Maging handa na ang mga sagot ay maaaring mabigla sa iyo.

Ang pinakamadaling paraan upang malaman lakas Para sa iyong kumpanya, tanungin ang iyong mga kliyente kung bakit ka nila pinili.

May magsasabi na katrabaho ka nila dahil mas close kayo (geographically). Ang ilan ay magsasabi na nagbibigay ka ng tiwala sa sarili, habang ang iba ay nagustuhan ka. Kolektahin at pag-aralan ang impormasyong ito at madaragdagan nito ang iyong mga kita.

Ngunit hindi lang iyon. Kumuha ng isang piraso ng papel at isulat ang mga kalakasan at kahinaan ng iyong kumpanya. Sa layunin. Tulad ng sa espiritu. Sa madaling salita, kung ano ang mayroon ka at kung ano ang wala (o wala pa). Kasabay nito, subukang maiwasan ang mga abstraction, palitan ang mga ito ng mga detalye. Tingnan ang mga halimbawa.

Hindi lahat ng mga pakinabang ay maaari at dapat isulat tungkol sa parehong site. Gayunpaman, sa yugtong ito ang gawain ay isulat ang maraming lakas at kahinaan ng negosyo hangga't maaari. Ito ay isang mahalagang panimulang punto.

Kumuha ng panulat at papel. Hatiin ang sheet sa dalawang hanay at isulat ang mga pakinabang ng kumpanya sa isa at ang mga disadvantage ng kumpanya sa pangalawa. Siguro kasama ang isang tasa ng kape. Huwag tumingin sa puno ng rowan, nandiyan lang ito para sa ambience.

Oo, mayroon kami, ngunit ito

Tingnan ang mga halimbawa:

kapintasan	Nagiging advantage
Opisina sa labas	Oo, ngunit ang opisina at bodega ay nasa isang lugar. Makikita mo kaagad ang produkto. Libreng paradahan kahit para sa mga trak.
Mas mataas ang presyo kaysa sa mga kakumpitensya	Oo, ngunit ito ay may isang rich package: isang computer + isang naka-install na operating system + isang set ng mga pangunahing programa + isang regalo.
Mahabang delivery sa order	Oo, ngunit mayroong hindi lamang mga karaniwang bahagi, kundi pati na rin ang mga bihirang ekstrang bahagi para sa mga indibidwal na order.
Bata at walang karanasan na kumpanya	Oo, ngunit may kadaliang kumilos, mataas na kahusayan, kakayahang umangkop at ang kawalan ng burukratikong pagkaantala (ang mga puntong ito ay kailangang talakayin nang detalyado).
Maliit na assortment	Oo, ngunit may espesyalisasyon sa tatak. Mas malalim na kaalaman tungkol dito. Ang kakayahang magpayo nang mas mahusay kaysa sa mga kakumpitensya.

Nakuha mo ang ideya. Nagbibigay ito sa iyo ng ilang uri ng mapagkumpitensyang bentahe:

1. Natural (makatotohanang impormasyon na mayroon ka na nagpapakilala sa iyo mula sa iyong mga kakumpitensya)
2. Artipisyal (mga amplifier na nagbubukod din sa iyo sa mga kakumpitensya - mga garantiya, personal na diskarte, atbp.)
3. Ang "mga shifter" ay mga disadvantages na ginawang mga pakinabang. Sila ay umakma sa unang dalawang puntos.

Maliit na trick

Ginagamit ko ang trick na ito paminsan-minsan, kapag hindi posible na ganap na ipakita ang aking mga lakas, pati na rin sa ilang iba pang mga kaso kapag kailangan ko ng isang bagay na mas "mabigat". Pagkatapos ay hindi ko lang isusulat ang mga pakinabang ng kumpanya, ngunit pinagsama ang mga ito sa mga benepisyo na natatanggap ng kliyente mula sa produkto o serbisyo. Ito ay lumalabas na isang uri ng "explosive mixture".

Tingnan kung ano ang hitsura nito sa pagsasanay.

• ay: Makaranas ng 10 taon
• naging: Mga matitipid sa badyet na hanggang 80% dahil sa 10 taong karanasan

O isa pang halimbawa.

• ay: Mababang presyo
• naging: Ang presyo ay 15% na mas mababa, kasama ang isang pagbawas sa mga gastos sa transportasyon ng 10% dahil sa aming sariling fleet ng mga sasakyan.

Maaari kang matuto nang detalyado tungkol sa kung paano wastong bumuo ng mga benepisyo mula sa.

Buod

Ngayon ay tiningnan namin ang mga uri ng pangunahing mapagkumpitensyang bentahe ng isang kumpanya at, gamit ang mga halimbawa, tiningnan namin kung paano bumalangkas ng mga ito nang tama. Kasabay nito, mahalagang maunawaan na ang lahat ng ginawa natin ngayon ay dapat bilang default na bahagi ng mapagkumpitensyang diskarte (kung ito ay binuo). Sa madaling salita, lahat ay gagana nang mas mahusay kapag naka-link sa isang solong sistema.

Talagang inaasahan ko na ang impormasyon sa artikulong ito ay magpapalawak ng iyong mga kakayahan at magbibigay-daan sa iyong magsagawa ng mapagkumpitensyang pagsusuri nang mas epektibo. Sa turn, kung mayroon kang anumang mga katanungan, tanungin sila sa mga komento.

Sigurado akong magtatagumpay ka!