Japanese, American at Russian management models. Comparative analysis ng mga modernong modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon

Ang mga paaralan ng pamamahala sa USA at Japan ay kasalukuyang nangunguna sa mundo at itinuturing sa ibang mga bansa bilang isang uri ng benchmark para sa pagpapaunlad ng pamamahala. Sa mga pagkakaiba-iba ng polar, gayunpaman, mayroong isang tiyak na pagkakapareho: ang parehong mga paaralan ay nakatuon sa pag-activate ng kadahilanan ng tao (gamit, gayunpaman, iba't ibang mga form at pamamaraan), tuluy-tuloy na pagbabago, pag-iba-iba ng mga panindang gamit at serbisyo, hindi pagkakasundo ng mga malalaking negosyo at katamtaman na desentralisasyon ng produksyon; nakatuon sa pagbuo at pagpapatupad ng mga pangmatagalang estratehikong plano para sa pagpapaunlad ng negosyo (totoo, kung ang mga tagapamahala ng Amerikano ay bumuo ng kanilang mga plano para sa 5-8 taon, pagkatapos ng Hapon - para sa isang panahon ng hanggang 10 taon o higit pa). Kasabay nito, sa kabila ng panlabas na pagkakapareho, ang dalawang mga paaralang pamamahala ay may mga tampok dahil sa mga detalye ng pag-unlad ng sosyo-ekonomiko ng kanilang mga bansa.

Ang sistema ng pamamahala ng Amerikano ay batay sa prinsipyo ng individualism na lumitaw sa lipunang Amerikano noong ika-18-ika-19 na siglo, nang daan-daang libong mga imigrante ang dumating sa bansa. Sa proseso ng pagbuo ng malawak na mga teritoryo, ang mga pambansang katangian ng karakter bilang inisyatibo at indibidwalismo ay binuo. Para sa Japan, kung saan hanggang sa katapusan ng siglo XIX. Nagpapatuloy ang pyudalismo, ang tradisyunal na saloobin ng kamalayan sa lipunan patungo sa kolektibismo (na kabilang sa isang pangkat ng lipunan) ay katangian, at ang pagbuo ng modernong sistema ng pamamahala ng Hapon ay isinasaalang-alang ang pagiging kakaiba. Sa kasalukuyan, ang pamamahala ng Hapon ay nagiging mas laganap sa mga bansa tulad ng Timog Korea, Taiwan, Singapore, Hong Kong, Thailand, na isinasaalang-alang ang karaniwang mga halaga ng kultura at tradisyon.

Mayroong iba pang mga pagkakaiba-iba sa pagitan ng mga sistema ng kontrol ng Hapon at Amerikano. Sa USA, sa proseso ng pamamahala, ang diin ay nasa isang maliwanag na tao na maaaring mapagbuti ang mga aktibidad ng samahan - sa Japan, ang mga tagapamahala ay ginagabayan ng grupo at samahan sa kabuuan. Sa mga kumpanya ng Amerikano, may mga mahigpit na istruktura ng pamamahala na may ilang mga pag-andar - sa Japan, mas nababaluktot na mga istruktura ng pamamahala ang ginagamit na nilikha at likido habang isinasagawa ang mga tukoy na gawain. Ang pangunahing insentibo para sa mga manggagawang Amerikano ay ang pang-ekonomiyang kadahilanan (pera) - para sa mga manggagawa sa Hapon, hindi ito pera na gumaganap ng isang mas makabuluhang papel, ngunit mga socio-psychological factor (isang pakiramdam ng pamayanan, pagmamalaki sa kumpanya). Ang mga negosyo sa Kanlurang Europa at Amerikano ay nailalarawan sa pagkakaroon ng mga pagbabawal sa moral at sikolohikal na pumipigil sa inisyatibo at pagkamalikhain ng mga manggagawa - Ang mga manggagawa sa Hapon ay ginagabayan ng mga konsepto ng panloob na utang at ang pagsasailalim ng kanilang mga interes sa interes ng kolektibo. Sa mga sitwasyon ng krisis, sinubukan ng mga tagapamahala ng Amerikano na sunugin ang bahagi ng mga kawani upang mabawasan ang mga gastos sa kanilang samahan at gawin itong mas mapagkumpitensya - sa mga negosyo ng Hapon mayroong isang hindi nakasulat na batas ng tinatawag na pang-habang-panahong pagkuha ng mga manggagawa, kung saan ang mga kawani ng nagtatrabaho ay itinuturing na pinakamataas na halaga ng samahan, at samakatuwid, gagawin ng administrasyon. posible ang lahat upang mapanatili ang kanilang mga empleyado sa mga pinakakaraniwang sitwasyon. Ayon sa kontrata sa pagtatrabaho, ang mga manggagawang Amerikano ay nakatuon lamang sa pagtupad ng kanilang mga tungkulin sa pag-andar - Nagsusumikap ang mga manggagawa sa Japan hindi lamang upang matupad ang kanilang mga responsibilidad sa trabaho, kundi pati na rin gawin ang pinaka kapaki-pakinabang para sa kanilang samahan, halimbawa, ang isang Amerikanong manggagawa o inhinyero ay hindi gagawa ng gawain sa paglilinis ng teritoryo ng workshop, kahit na mayroon siyang libreng oras, at ang espesyalista ng Hapon, pagkakaroon ng libreng oras mula sa pangunahing aktibidad, ay siguraduhin na gumawa ng isang bagay na kapaki-pakinabang para sa kanyang kumpanya, kaya Hindi nakatuon ang k sa pagpapatupad ng mahigpit na tinukoy na mga responsibilidad na gumagana, ngunit sa trabaho para sa ikabubuti ng kanyang kumpanya. Karaniwang binabago ng mga Amerikanong manggagawa ang kanilang lugar ng trabaho minsan sa bawat ilang taon, lumilipat sa mga kumpanya kung saan sila ay inaalok ng mas mataas na suweldo o mas mahusay na mga kondisyon sa pagtatrabaho. Ito ay sanhi din ng katotohanan na sa USA lamang ang isang patayong karera ay tradisyonal na itinuturing na matagumpay (kapag ang isang empleyado ay na-promote sa istraktura ng kanyang samahan). Karaniwang kaugalian na magpadala ng mga retiradong empleyado na nagtrabaho para sa kumpanya sa loob ng 20-25 taon, kahit na hindi pa nila narating ang edad ng pagretiro. Sa ganitong paraan, ang pamamahala ng kumpanya ay naglalayong lumikha ng mga kondisyon para sa paglago ng karera ng mga batang propesyonal at panatilihin ang mga ito sa kanilang samahan.

Sa Japan, karaniwang ginagawa ng mga manggagawa ang kanilang buong buhay sa isang negosyo, at ang anumang paglipat sa ibang samahan ay nakikita bilang isang hindi etikal na kilos. Ang karera ng isang espesyalista ng Hapon ay mas madalas na pahalang (halimbawa, isang tagapamahala ng gitna tuwing 4 na taon - 5 taon ang lumipat sa ibang mga kagawaran, na sumasakop sa mga posisyon na katumbas ng nakaraang katayuan). Pinapayagan nito ang kumpanya na mapagbuti ang sistema ng mga pahalang na relasyon sa pagitan ng mga kagawaran at serbisyo, mga propesyonal sa tren ng isang malawak na profile, malutas ang problema ng pagpapalitan, at pagbutihin ang klima ng moral sa koponan. Ang mga taong umabot sa edad ng pagretiro ay bihirang magretiro, sinusubukan na magtrabaho para sa ikabubuti ng kumpanya hangga't mayroon silang lakas, at sa anumang mga lugar at posisyon.

Mga Pamantayan	Modelo ng Hapon	Modelo ng USA
1. Ang likas na desisyon ng pamamahala	Pagpapasyang desisyon	Indibidwal na paggawa ng desisyon
2. Responsibilidad	Kolektibo	Indibidwal
3. istraktura ng pamamahala	Pasadyang, kakayahang umangkop	Malubhang pormal
4. Kalikasan ng kontrol	Kolektibo	Kontrol ng indibidwal na superbisor
5. Organisasyon ng kontrol	Malinis na impormasyong kontrol	Malinaw na pormal na mahigpit na pamamaraan ng kontrol
6. Pagtatasa ng pagganap ng pinuno	Pinabagal ang pagganap ng empleyado at pag-unlad ng karera	Mabilis na pagsusuri ng resulta at pinabilis na pagsulong
7. Pagtatasa ng mga katangian ng isang pinuno	Kakayahang mag-coordinate at makontrol	Propesyonalismo at inisyatibo
	Ang orientation ng pamamahala sa isang grupo, nadagdagan ang pansin sa isang tao	Ang orientation ng pamamahala sa isang indibidwal na tao, pansin sa isang tao bilang isang tagapalabas
9. Pagtatasa ng pagganap ng tauhan	Kolektibong Nakamit	Pagkamit ng isang indibidwal na resulta
10. Pakikipag-ugnayan sa mga subordinates	Mga personal na relasyon sa impormal	Pormal na relasyon
11. Karera	Ang promosyon batay sa edad, haba ng serbisyo at katapatan sa kumpanya	Ang karera sa negosyo na minamaneho ng personal na nakamit
12. Pagsasanay sa pamumuno	Pagsasanay sa Pamumuno sa Universal	Pagsasanay ng lubos na dalubhasang mga tagapamahala
13. Pagbabayad	Salary para sa pagganap ng pangkat, karanasan	Pagbabayad para sa mga indibidwal na nakamit
14. Tagal ng pagtatrabaho sa kumpanya	Pangmatagalang trabaho ng pinuno ng kumpanya, ang pag-upa sa buhay	Kontraktuwal, kontraktwal na trabaho, panandaliang trabaho
15. Pangunahing pamantayan sa pamamahala	Bottom-Up	"Itaas sa ibaba"
16. Staffing	Kakulangan ng malinaw na tinukoy na mga posisyon at gawain sa loob ng samahan	Functional subordination at malinaw na mga hangganan ng awtoridad
17. Karagdagang edukasyon	On-the-job (sa lugar ng trabaho)	Hiwalay, para sa mga espesyal na programa sa pagsasanay

Ang talahanayan ay nagpapakita ng isang paghahambing ng mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano, na nagpapahintulot na i-highlight ang mga pakinabang at kawalan ng bawat isa sa kanila.

Ang isa pang pangunahing pagkakaiba ay ang organisasyon ng pamamahala mismo. Sa mga Amerikanong negosyo, ang mga responsibilidad sa trabaho at produksiyon ay mahigpit na malinis, at ang kanilang paggamit ay pinangangasiwaan ng isang superyor na tao, kaya ang isang limitadong hanay ng mga isyu ay nahuhulog sa saklaw ng pananaw ng mga manggagawa at empleyado, ang katuparan kung saan ipinagkatiwala sila. Sa mga negosyo ng Hapon, ang mga tauhan na patuloy na nagpapabuti ng kanilang mga kasanayan ay responsable para sa maraming mahahalagang isyu ng aktibidad sa paggawa. Kaya, ang pamamahala sa Estados Unidos ay "hierarchical," at sa Japan, "unibersal."

Sa maikling panahon, ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay nawala sa Amerikano dahil sa malaking kahirapan sa paggawa ng mga pagpapasya at ang malaking halaga ng oras at pera na ginugol sa pagsasanay ng mga kawani sa lahat ng antas. Ngunit sa katagalan, pinatataas nito ang kahusayan ng produksyon, dahil pinasisigla nito ang pakikilahok ng mga manggagawa sa pamamahala at pinapalakas ang kanilang responsibilidad at interes sa mga gawain ng kumpanya.

Ang rate ng depekto * at ang dalas ng mga breakdown ng mga Japanese car, telebisyon, integrated circuit at iba pang mga kalakal ay higit sa sampung beses na mas mababa kaysa sa mga produktong Western. Ang paghahambing ng dalawang konsepto na ito ay nagpapatotoo sa "nearsightedness" ng mga pag-install ng Amerikano "(Talahanayan 1.3). Halimbawa, ang pagbuo ng isang sistema ng produksiyon o yunit ng produksiyon upang mapabuti ang kalidad ay humahantong sa isang panandaliang pagtaas sa mga gastos sa produksyon, ngunit sa katagalan, sa kabaligtaran, binabawasan ang mga ito.

Ang isang paghahambing ng mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano ay nagpapakita na imposible na ilipat ang isang modelo ng pamamahala sa ekonomiya ng ibang bansa nang hindi isinasaalang-alang ang mga tiyak na kundisyon at, higit sa lahat, mga kadahilanan ng sikolohikal at sosyo-kultural.

Gayunpaman, ang paghahambing ng mga modelo ay malaki ang interes sa amin, dahil ang pagbuo ng isang modelo ng pamamahala sa domestic ay nangangailangan ng pag-aaral ng karanasan ng ibang mga bansa.

Si Sugrei L.A., 14 sa kanyang artikulo na "Modern Management and National Traditions" ay nagsabi na nilikha ng mga Hapones ang kanilang sistema noong ika-19 na siglo, tinitingnan ang USA at Europa, at itinayo ang kapitalismo na hindi batay sa ideolohiyang Kanluranin. Ginamit nila ang kanilang lakas - isang mataas na rate ng pag-iimpok, isang elite na burukrasya ng estado, isang sistema ng pakikipagtulungan ng mga relasyon sa negosyo at isang lipunan na homogenous na lipunan. Bilang karagdagan, binuo nila ang tradisyunal na pananaw sa priyoridad ng personal na ugnayan at kapwa responsibilidad sa bawat karapatan. Ang kakaiba ay ang mga Amerikano ay nakakaunawa sa estado bilang isang balakid sa pag-unlad ng kanilang sariling negosyo, habang ang mga Japanese ay magkakasunod na nagtatrabaho sa estado. Ang estado sa Japan ay gumaganap ng isang mas aktibong papel na may kaugnayan sa pribadong sektor kaysa sa USA.

Ang mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano ay makabuluhang naiiba sa bawat isa, may mga kabaligtaran na tampok, mga prinsipyo, at marami pa. Para sa isang mas mahusay na pag-unawa sa paksang ito, gumawa ako ng isang paghahambing na pagsusuri sa mga dalawang lugar na ito.

Japanese management system	American management system
Ang pusta ay nasa samahan at grupo	Ang pusta ay nasa isang maliwanag na pagkatao
Sa puso ng prinsipyo ng kolektibismo	Sa puso ng prinsipyo ng indibidwalismo
Flexible na istraktura	Mahigpit na istraktura
Ang pangunahing socio-psychological factor	Ang pangunahing kadahilanan sa pang-ekonomiya
Ang pakiramdam ng panloob na tungkulin at pagsasaayos ng mga interes ng isang tao sa koponan ay nangingibabaw	Ang mga pagbabawal sa moral at sikolohikal ay mananaig
Ang mga tauhan ay nangungunang korte	Sa kaso ng krisis, ang bahagi ng kawani ay pinaputok
Ang mga manggagawa, bilang karagdagan sa kanilang mga responsabilidad na responsibilidad, ay subukan na masulit ang kanilang samahan	Ang mga manggagawa ay direktang nagsasagawa ng kanilang mga tungkulin
Pag-upa ng Lifelong	Bawat ilang taon ay nagpapalitan sila ng trabaho (batayan ng kontrata)
Paggawa ng Pagpapasya ng pinagkasunduan	Ang paggawa ng desisyon ay indibidwal.
Ang responsibilidad ay kolektibo.	Ang responsibilidad ay indibidwal.
Flexible management	Pormal na pamamahala
Pagkontrol ng kolektibo	Kontrol ng indibidwal na superbisor
Malinis na impormasyong kontrol	Mahigpit na pamamaraan ng kontrol
Mabagal na paglaki ng karera	Mabilis na paglaki ng karera
Ang lider ay dapat mag-coordinate at makontrol	Pinahahalagahan ng pinuno ang propesyonalismo at inisyatibo.
Ang pagiging epektibo ng mga aktibidad (nakamit) ay kolektibo	Ang pagiging epektibo ng mga aktibidad (mga nakamit) ay indibidwal
Di-pormal na relasyon sa mga subordinates	Sa mga subordinates pormal na relasyon
Ang paglago ng karera batay sa haba ng serbisyo, edad (pahalang)	Ang paglago ng karera batay sa mga personal na nakamit (patayong)
Ang pangkalahatang prinsipyo ng "ilalim-up"	Ang pangkalahatang prinsipyo ng "Top-Down"
Malabo hangganan ng awtoridad at responsibilidad	Malinaw na mga hangganan ng awtoridad at responsibilidad
Patuloy na propesyonal na pag-unlad sa trabaho	Pana-panahong propesyonal na pag-unlad na may paghihiwalay mula sa paggawa
Mga Pinuno ng Universal	Lubhang dalubhasang mga tagapamahala
Orientasyon ng Grupo	Orientation ng tao

Ang isa pang pangunahing pagkakaiba ay ang samahan ng pamamahala. Sa mga Amerikanong negosyo, ang mga responsibilidad sa trabaho at produksiyon ay mahigpit na malinis, at ang kanilang paggamit ay pinangangasiwaan ng isang superyor na tao, kaya ang isang limitadong hanay ng mga isyu ay nahuhulog sa saklaw ng pananaw ng mga manggagawa at empleyado, ang katuparan kung saan ipinagkatiwala sila. Sa mga negosyo ng Hapon, ang mga tauhan na patuloy na nagpapabuti ng kanilang mga kasanayan ay responsable para sa maraming mahahalagang isyu ng aktibidad sa paggawa. Kaya, ang pamamahala sa Estados Unidos ay "hierarchical," at sa Japan, "unibersal."

Sa kasalukuyan, tulad ng tala ni R. Kurbanov, 8 sa kanyang artikulong "Sa Pakikipag-ugnay at Interpenetrasyon ng Mga Modelong Pambansang Pamamahala (sa Halimbawa ng USA at Japan)" sa panahon ng pandaigdigang proseso ng pagsasama ng World Economy, ang impluwensya ng isa't isa ng mga ekonomiya ng iba't ibang mga bansa ay napakalakas na pag-usapan ang tungkol sa patuloy na pagpabilis na proseso ng kombinasyon ng mga pambansang modelo ng pamamahala. Bukod dito, ang mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano ay talagang magkakapareho. Ang parehong iyon at isa pang paggamit, sa esensya, ang karanasan ng IBM Corporation, na nagsisimula mula sa panahon ng post-war. Hindi natin dapat malilimutan ang mga batas sa paggawa, mga batas ng antitrust, mga modelo ng demilitarization at democratization ng lipunang Hapon, na ipinataw sa Estados Unidos ng Estados Unidos matapos ang pagkatalo nito sa World War II. Lalo nilang tinutukoy at tinukoy ang pinakamahalagang katangian ng sistema ng pamamahala ng Hapon ngayon, na naglalagay ng presyon sa sistema ng pag-upa at paternalismo ng buong buhay.

Ang isang kawili-wiling punto ay ang mga kumpanya ng Hapon na pumapasok sa merkado ng Amerika ay hindi nagpapatupad ng kanilang mga prinsipyo, tampok, mga panuntunan sa pamamahala, ngunit ibagay ang mga ito sa mga kinakailangan na tipikal ng karaniwang mga empleyado ng Amerika. Ang mga kumpanyang iyon na magkasama para sa Japan at Amerika ay may istilo ng pamamahala ng Amerikano na may kaunting mga makabagong ideya, na nagpapakilala sa mga tampok ng modelo ng pamamahala ng Hapon sa proseso ng pamamahala ng tauhan. Bilang karagdagan, sa Estados Unidos maraming mga kumpanya na binuo sa ilalim ng mga kondisyon ng Amerikano, ngunit, gayunpaman, nagtataglay ng marami sa mga katangian na katangian ng mga kumpanya ng Hapon.

Tulad ng mga Japanese firms, ang mga kumpanyang ito ay may posibilidad na umarkila sa mga tao nang napakatagal, minsan para sa buhay, kahit na hindi ito opisyal na nabanggit kahit saan. Kadalasan, ito ay dahil sa likas na katangian ng kumpanya, kung saan ang mga kasanayan ay may karanasan lamang, ang pagsusuri ng mga katangian ng negosyo ay mahaba, ang promosyon ay mabagal, at samakatuwid ay ang pag-upa sa habang-buhay ay may kaugnayan dito. Sa mga naturang kumpanya, pati na rin sa mga kumpanya ng Hapon, sa panahon ng kanilang buhay sa pagtatrabaho, ang mga empleyado ay "naglalakbay" mula sa departamento sa departamento, na gumaganap ng iba't ibang mga pag-andar.

Kaya, ang isang paghahambing na pagsusuri ng dalawang modelo ng pamamahala - Hapon at Amerikano, ay nagpapakita na ang papel ng pamamahala ay higit sa lahat ay nakasalalay sa sikolohikal at sosyo-kultural na mga kadahilanan na tiyak sa bawat bansa.

Institusyon ng Budget sa Pederal na Estado ng Mas Mataas na Edukasyon sa Edukasyon

Ang Russian Academy of National Economy at Public Administration sa ilalim ng Pangulo ng Russian Federation

Faculty of Public Administration

Kagawaran ng Pamamahala

Paghahambing ng pagtatasa ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon

Saint Petersburg 2011

PANIMULA

1 Pilosopiya at mga layunin ng kumpanya

4 Organisasyon ng paggawa at paggawa

KASUNDUAN

LITERATURA

PANIMULA

Ang isang paghahambing na pagsusuri ng mga sistema ng pamamahala ng negosyo ng Amerikano at Hapon, na tinukoy ang nangungunang posisyon ng mga bansang ito sa pandaigdigang ekonomiya noong nakaraang ilang dekada, ay tila kawili-wili sa ngayon dahil sa mga malungkot na pangyayari na nauugnay sa mga lindol at tsunami sa Japan noong Marso-Abril ng taong ito. Maraming mga dalubhasa sa iba't ibang larangan ng agham, na obserbahan ang pag-unlad ng mga kaganapan sa bansang ito, ay gumuhit ng isang pagkakatulad sa mga kaganapan sa post-war Japan, na noon, tulad ng ngayon, ay nahaharap sa mga problema ng kumpletong pagkawasak: ang pagkawasak ng pinakamahalagang mga pasilidad ng pang-industriya, pagkalugi ng tao at radioactive na kontaminado ng teritoryo . Ang pagkakaroon ng nakaligtas sa isang nakabalot at mahabang pagbawi, ang Japan sa 50-60 ay nagpakita ng mabilis na paglaki, sa tulin nitong 2-3 beses nang mas mabilis kaysa sa pag-unlad ng mga bansa tulad ng USA, Germany, England, France at Italy. Ang kababalaghan ng "himala ng Hapon" ay malinaw na napasok ito sa lahat ng mga libro sa pamamahala ng mundo at pinag-aaralan pa, lalo na sa mga kamakailan-lamang na kaganapan bilang pag-asa ng "pangalawang himala ng Hapon" .

Gayunpaman, mula noong 90s, nakakaranas ang Japan ng mga malubhang kahirapan sa ekonomiya: mababang rate ng paglago ng ekonomiya, isang pagbagsak sa yen, isang pagtaas sa kakulangan sa badyet at pambansang utang ng bansa, pagbawas sa kita ng kumpanya, pagtaas ng kawalan ng trabaho, "pagtanda" ng populasyon, atbp. Totoo, ito ay isang pagkakamali na isaalang-alang na ito ay dahil sa mga pagkukulang lamang ng sistema ng pamamahala na ito - ang parehong mga tagapagpahiwatig ay karaniwang sa panahong ito para sa ekonomiya ng Amerika, hanggang sa kasalukuyan. Ang mga General Motors, halimbawa, ang nangungunang automatiko sa buong mundo, ay isang opisyal na bangkarota na may utang na $ 21 bilyon mula noong 2009 at mayroon lamang sa gastos ng suporta ng estado.

Kaugnay ng mga kaganapang ito, tila makatuwirang bumalik sa isang paghahambing na pagsusuri ng dalawang modelo ng pamamahala upang masuri ang potensyal para sa karagdagang pag-unlad ng bawat isa sa kanila. Upang gawin ito, kakailanganin mong lumiko sa teorya at kasaysayan ng pamamahala at isaalang-alang ang mga istrukturang elemento ng dalawang mga sistema ng pamamahala na matagal nang nakikipagkumpitensya sa kanilang sarili at sumisimbolo ng tagumpay at kasaganaan. Ang pagkakaroon ng pinagkadalubhasaan ang kaalaman sa iba't ibang uri ng mga teknolohiya ng pamamahala, posible na masubaybayan ang kasanayan ng kanilang aplikasyon sa mga tiyak na negosyo sa pagmamanupaktura sa Japan at USA, upang sa konklusyon, makikilala nila ang pagiging epektibo ng kanilang paggamit at ang mga prospect ng pag-unlad sa loob ng balangkas ng teorya sa pamamahala ng mundo.

Ang ganitong gawain, bilang karagdagan sa tinukoy na halaga, ay magkakaroon ng isa pang kapaki-pakinabang na pag-aari. Ang karanasan sa Amerikano at Hapon ay pinag-aralan ng maraming mga bansa sa Europa (isinasaalang-alang ang parehong kapaki-pakinabang na mga katangian at pagkukulang) at naayos sa pangunahing mga modelo ng pamamahala ng Europa, na marami sa ngayon ay nagpapakita ng matagumpay na mga resulta. Ang nasabing karanasan sa pagbuo ng isang pambansang modelo ng pamamahala batay sa pinakamahusay na mga nagawa ng mga pamamahala ng Amerikano at Hapon ay maaaring maging kapaki-pakinabang sa pagbuo ng modelo ng ekonomiya ng Russia.

Kabanata 1. Paghahambing ng pagtatasa ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon

Ang paghahambing ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon ay nagsimula sa huli na 70s - unang bahagi ng 80s sa pagdating ng term na "Japanese breakthrough" sa kanluran, na kinikilala ang pagkakaroon ng ilang mga pakinabang ng pamamahala ng produksyon sa Japan kumpara sa pamamahala ng Amerikano. Ang isang pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng Hapon ay nagpakita na binuo ito ng bahagyang sa ilalim ng impluwensya ng mga lokal na tradisyon, na bahagi bilang isang resulta ng pananakop ng mga Amerikano pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, na bahagi bilang isang reaksyon sa pangangailangan upang labanan ang kahirapan at pagkawasak pagkatapos ng giyera. At, higit sa lahat, ang batayan ng pag-unlad na ito ay ang mga ideya sa pamamahala ng Amerikano na hindi agad nakakita ng aplikasyon sa kanilang sariling bayan, tulad ng: "pag-upa ng buhay", "demokrasya ng produksiyon", mga kontrol ng kalidad ng bilog ng W. E. Deming, atbp.

Sa bansang Hapon, ang mga ideyang ito ay organikong nag-overlay ng mga tradisyunal na tampok ng kulturang Hapon, tulad ng pagkakaisa ng grupo, disiplina, paggalang sa nakatatanda, atbp., Na nagpayagan sa amin na pag-usapan ang pagkakaiba sa mga kultura ng organisasyon ng mga kumpanya ng Amerikano at Hapon, bilang pangunahing dahilan para sa pagkakaiba-iba ng mga estilo ng kanilang pamamahala.

Kaya, sa unang pagsasaalang-alang, ang pangingibabaw sa USA ng isang uri ng mapagkumpitensyang uri ng kultura ay nakikilala, habang sa Japan - ang kultura ng kooperasyon o kolektibistang kultura. Dito, mula sa isang maagang edad, tinuruan ang mga bata na magtulungan at magtamasa ng mga karaniwang tagumpay. Gumawa sila ng isang ugali at positibong saloobin sa masipag, disiplina, tiyaga, kaayusan, kalinisan, pansin sa detalye, tinuruan silang respetuhin ang kanilang gawain. Bumubuo sila ng mga kasanayan sa pagtatrabaho ng grupo at patuloy na sinabi tungkol sa kahalagahan ng edukasyon. Ang mga kadahilanan na ito ng pagsasapanlipunan, na sinamahan ng mga kasanayan ng pag-unawa, ay naging isang malakas na puwersa na humuhubog sa isang edukadong mamamayan at isang karampatang manggagawa.

Sa Estados Unidos, ang diin sa personal na pag-unlad ay sa pagbuo ng pulos mga indibidwal na katangian, sa pagbuo ng mga kalamangan sa kompetisyon: lubos na dalubhasa sa edukasyon, pagbuo ng mga katangian ng pamumuno, orientation sa personal na kayamanan ng materyal, atbp.

Ang huli ay malinaw na nakumpirma ng mga sistema ng pagbabayad ng sahod na pinagtibay sa Japan at USA. Sa Estados Unidos, ang bawat tagapamahala ay tumatanggap ng isang suweldo para sa kanyang kagawaran at personal na nagtatalaga sa bawat empleyado na tumatanggap nito sa isang sobre at hindi alam kung ano ang kabayaran ng kanyang mga kasamahan sa trabaho. Ang pagtatanong ng gayong mga katanungan ay hindi pamantayan. Hindi ito nag-aambag sa pagbuo ng isang diwa ng magkakasamang tulong, ngunit pinasisigla ang mga saloobin patungo sa mabangis na kumpetisyon, samakatuwid ang prinsipyo ng pamamahala na nananatili sa USA ay maaaring inilarawan bilang "bawat isa para sa kanyang sarili".

Sa Japan, ang sahod ng lahat ng mga empleyado ng posisyon na ito na may parehong haba ng serbisyo ay magkapareho, at hindi ito lihim. Sa pamamagitan ng pagtaas ng kahusayan sa paggawa, pinatataas ng pamamahala ng kumpanya ang suweldo ng lahat ng mga empleyado, kung bakit ito ay kaugalian sa Japan na tumulong sa bawat isa. Ang empleyado ng Hapon ay tumatanggap ng pinakamataas na sahod sa edad na 40-50 taon, dahil pinaniniwalaan na sa panahong ito siya ay tumaas ng pinakamalaking gastos.

Ito ang pangkalahatang mga kinakailangan sa kultura para sa pagpapakita ng pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng mga pamamahala ng Amerikano at Hapon, na angkop na magpatuloy sa pagsasaalang-alang ng mga mas tiyak na mga bahagi ng mga modelong ito sa anyo ng mga puntos ng paghahambing na kinuha mula sa aklat I. I. Semenova ng "History of Management".

1 Pilosopiya at mga layunin ng kumpanya

Ang mga kumpanya ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang diin sa pilosopiya: "ang mahalaga ay hindi kung ano ang ginagawa natin, iyon ay, kung anong mga pamamaraan, kasanayan at teknolohiya na ginagamit natin, at kung bakit natin ito ginagawa, kung ano ang gumagalaw sa atin, kung anong mga prinsipyo ang bumubuo sa mga pananaw at, samakatuwid, ang mga aksyon ng mga tao; ang negosyo ay walang iba kundi ang sagisag ng mga prinsipyong ito. "

Japanese Model American Model Sa pagbabago ng pamumuno, ang pilosopiya ng firm ay hindi nagbabago. Ang mga tauhan ay nananatili dahil ang "Lifetime Hiring System" ay nasa lugar. Ang pagpapalit ng pamamahala ng isang kumpanya ay sinamahan ng pagbabago ng mga kawani ng empleyado at manggagawa.Aimim - upang matiyak ang paglaki ng kita at kapakanan ng lahat ng mga empleyado ng kumpanya.Aim - upang madagdagan ang kita ng kumpanya at dividends ng mga indibidwal na namumuhunan

Hindi napansin ng mga organisasyong Amerikano ang pangunahing papel na ginagampanan ng mga halaga at pilosopiya sa mga pamamaraan ng pamamahala, at nakatuon sa mga materyal na pangangailangan: "ang pangunahing gawain ng mga kumpanya ay makamit ang mga resulta sa pananalapi na nakakatugon sa mga inaasahan ng Wall Street" 1 .

Kinilala ng mga kumpanyang Amerikano ang pagpabilis ng pag-turn over ng mga namuhunan na pondo, pagtaas ng rate ng pagbabalik sa namuhunan na kapital at pagtaas ng halaga ng mga stock bilang kanilang pangunahing taktikal na gawain. Ito ang mga tagapagpahiwatig na ito na tumutukoy sa pagiging epektibo ng patakaran ng pamamahala. Karaniwang tinutukoy ng mga kumpanya ng Hapon ang pangunahing mga layunin bilang pagpapalawak ng pagbabahagi ng merkado at pagtaas ng bahagi ng mga bagong produkto sa kabuuang output, na, ayon sa mga pinuno ng mga kumpanyang ito, ay dapat tiyakin na tumaas ang kompetisyon at kita.

"Ang pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay naiiba sa mga pamamaraan na ginagamit sa karamihan ng mga bansa ng Europa at Amerika sa pokus nito: ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay ang mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng tagapamahala ng Hapon ay upang madagdagan ang kahusayan ng negosyo sa pamamagitan ng pagtaas ng pagiging produktibo ng mga manggagawa. Samantala, sa pamamahala ng Europa at Amerikano, ang pangunahing layunin ay upang mapakinabangan ang kita, iyon ay, upang makakuha ng pinakamalaking pakinabang sa pinakamaliit na pagsisikap. "

Samakatuwid ang naaangkop na pamamaraan ng pamamahala ng mga negosyo sa Estados Unidos sa mga panahon ng krisis: pagbagsak, pagpapatibay ng kontrol sa gastos, pag-aalis ng mga kaganapan at insentibo ng kumpanya, atbp, - sa halip na mga sistema ng pagsasanay at pag-retraining na pinagtibay sa Japan.

Ang modelo ng pamamahala ng Hapon ay batay sa pilosopiya na "lahat tayo ay isang pamilya". Ayon kay Akio Morita, isa sa mga tagapagtatag ng Sony: "Ang tungkulin ng tagapamahala ng Hapon ay upang maitaguyod ang malusog na relasyon sa lahat ng mga empleyado, lumikha ng isang kapaligiran ng pamilya sa kumpanya, kaya't magsalita ... Ang orientation sa kadahilanan ng tao ay dapat na taos-puso, kung minsan ay nangangailangan ito ng katapangan at kahit na gusto upang kumuha ng isang malaking panganib ... ". Ang tradisyon na ito ay nag-iiwan ng isang espesyal na imprint sa relasyon sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates. Ang mga namumuno sa iba't ibang antas ay dapat na responsable para sa pagbuo ng kanilang mga subordinates, at ang mga subordinates ay dapat magpakita ng paggalang at pagpapakumbaba na may kaugnayan sa kanilang mga bosses. Bilang karagdagan, ang mga tagapamahala ay dapat na maging interesado sa pang-araw-araw na buhay ng kanilang mga empleyado, dahil ang mga salungatan sa pamilya at mga problema ay nakakaapekto sa pagganap ng mga empleyado ayon sa kanilang mga tungkulin. Ang ganitong mga problema ay kailangang masubaybayan at tulungan sa paglutas nito. Kasabay nito, ang mga tagapamahala ng Hapon ay patuloy na nagpapaliwanag sa mga layunin at patakaran ng kumpanya sa kanilang mga empleyado, na malayang ipahayag ang kanilang opinyon tungkol sa bagay na ito. Ang mga empleyado ay walang access sa administrasyon, dahil ang tagumpay ng kumpanya ay ang kanilang tagumpay.

Ang kasanayan na ito ay naiiba nang husto mula sa na pinagtibay sa West, kung saan ang trabaho at personal na buhay ay matalas na pinong. Sa Estados Unidos, ang mga employer ay ipinagbabawal ng batas mula sa pagtatanong sa mga empleyado na hindi nauugnay sa kanilang mga responsibilidad sa trabaho. Ang ugnayan sa pagitan ng mga pinuno at mga subordinates ay higit na nakahiwalay at pinamamahalaan ng mga batas ng burukrasya, na naglalagay ng rasyunalismo at karapat-dapat sa harap ng samahan, sa halip na paboritismo at personal na relasyon. Narito ang bawat isa ay nag-aalaga sa kanilang sarili, at kung ano ang nangyayari sa labas ng lugar ng trabaho ay hindi dapat ipahayag sa publiko.

Ang ganitong magkakaibang pamamaraan sa trabaho mismo ay nagpapaliwanag ng pagkakaiba-iba sa pangkalahatang paggana ng mga samahan: Ang mga kumpanya ng Hapon ay nakatuon sa pangmatagalang matagumpay na pag-iral sa loob ng balangkas ng kanilang napiling ideolohiya at interesado na bumubuo ng isang permanenteng at lubos na may kasanayan na mga kawani na nagtatrabaho na matapat sa firm ng pamilya. Ang mga Amerikanong negosyo, gayunpaman, ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang interes sa panandaliang, lubos na kumikitang mga teknolohiya, pamamaraan at larangan ng aktibidad na hindi binuo sa loob ng mga samahan, ngunit kinuha mula sa labas kasama ang mga upahan na espesyalista. Alinsunod dito, ang katapatan sa kumpanya dito ay sinusukat ng antas ng kabayaran sa materyal, at ang mga empleyado ay mas mobile, madaling baguhin ang mga trabaho sa paghahanap ng mga indibidwal na benepisyo.

2 istraktura ng pamamahala ng organisasyon at paggawa ng desisyon

Hapon modelo Ang modelo ng Amerikano Ang kumpanya ay binubuo ng mga autonomous na sangay ng komersyo Gamit ang mga istruktura ng pamamahala ng proyekto Ang korporasyon ay binubuo ng mga autonomous branch Gamit ang mga istruktura ng pamamahala ng matrix

Upang linawin, idagdag ang data mula sa manu-manong Komarova N.V.

Talahanayan 1.2.1

Paghahambing ng Hapon at American Management System

Mga katangian ng pamamahalaMga modelo ng HaponAmerikanong modeloPamamahala sa pamamahala Hindi pamantayan, nababaluktot, patag na istraktura, istilo ng participatory, malambot na pamamahalaFormalized, mahigpit na hierarchy ng istraktura ng organisasyon na may diin sa autokrasya pinagkasunduan ang pagbuo ng mga negosasyon sa pamamagitan ng mga abogado at teknolohiya ng Pamamahala ng korte Walang magagamit na mga paglalarawan sa trabaho. Ang kasabihan na "Kumilos ayon sa sitwasyon" ay nagpapahiwatig ng pagsusuri sa sitwasyon at pag-ampon ng mga hindi pamantayang desisyon. Ang subordinate ay maaaring pansamantalang magsagawa ng mas responsableng gawain kaysa sa ulo, maaaring matugunan ng pinakamataas na pamamahala ang subordinate sa pamamagitan ng ulo ng ulo.Ang detalyadong pag-unlad at reseta ng teknolohiya ng pamamahala para sa bawat empleyado batay sa mga paglalarawan sa trabaho.

Ang istraktura ng pamamahala sa iba't ibang mga kumpanya nang direkta na sumusunod mula sa pilosopiya at mga halaga nito. Binibigyang pansin ang form (samahan), at hindi ang nilalaman (kawani), ang kumpanya ng Amerikano ay lumilikha ng isang malinaw, naayos na istruktura ng organisasyon, kung saan ang bawat tao ay sumasakop sa isang mahigpit na tinukoy na lugar kasama ang "legal" na mga karapatan at obligasyon ng kontrata at personal na responsable para sa bawat desisyon.

Ang pamamaraang teknolohikal na ito ay lumilikha ng isang kumplikadong komposisyon ng mga negosyo, na kinabibilangan ng isang malaking bilang ng iba't ibang mga functional na yunit ng istruktura, kung minsan ay hindi nakikipag-usap sa bawat isa. Bilang isang resulta, mayroong pangangailangan para sa mga karaniwang regulasyon sa katawan, at pagkatapos ay ang bilang ng mga antas ng gobyerno ay umabot sa labing isa hanggang labindalawang laban sa lima sa industriya ng Hapon. Ang huli na katotohanan ay madalas na binanggit ng mga mananaliksik ng Amerikano upang ipaliwanag ang mga dahilan para sa mas mataas na produktibo sa mga Hapon na negosyo.

Mas kaunting mga antas ng kontrol ay nangangahulugang b ó ang higit na kalapitan ng mga tagapamahala at executive, na napuna na natin sa nakaraang talata, ang batayan para sa isang espesyal na sistema ng paggawa ng desisyon ng Hapon - "singsing" o "ringis". Ang pamamaraang ito ay isang detalyadong pagpapalitan ng mga ideya at taktikal na plano hanggang sa nakakamit ng buong kasunduan, lalo na sa mas mababang antas, i.e. kung saan kailangang ipatupad ang mga pagpapasyang ito. Ang desisyon ng draft na ipinagkaloob ng mga subordinates ay dumadaan sa lahat ng mga serbisyo at opisyal na may kaunting kaugnayan dito. Ang solusyon ay umabot sa pinakamataas na antas ng pamamahala lamang kung ang lahat ay sumang-ayon sa buong kasunduan (pag-apruba ng desisyon). Matapos ang isang talakayan ng pangkat ay nagtakda ng mga karaniwang gawain, ang bawat empleyado ay nagpapasiya ng kanyang sarili at nalalapat sa kanilang pagpapatupad. Kung napansin na ang kontrol sa subordinate ay hindi makontrol ang sitwasyon, ang gitnang tagapamahala ay mamagitan at personal na magsasagawa ng pamamahala. Ang saloobin na ito ay nagbibigay inspirasyon sa pagtitiwala na ang mga personal na pagkabigo at pagkakamali ay hindi isang problema: ang isang nakatatanda ay palaging makakatulong upang makalabas sa isang mahirap na sitwasyon. Kaya, ang diin ay hindi upang maiwasan ang kabiguan, ngunit sa pagkamit ng isang positibong resulta.

Ang pamamaraan ng "singsing" ng mga pamantayang Kanluran ay mahaba at hindi pangkaraniwang, ngunit ang pangunahing ideya ay ang mga gastos ay higit pa sa kabayaran sa yugto ng pagpapatupad ng mga pagpapasya. Tulad ng para sa American system ng isang solong kamay na solusyon, kahit na nagtataglay ito ng kalidad tulad ng mataas na bilis, napapakinabang ito sa modernong merkado, nakakaapekto ito sa bilis ng pagpapatupad nito, dahil nangangailangan ito ng parehong gastos sa paghahanda ng mga tauhan para sa trabaho at pagsubaybay sa pagpapatupad, pati na rin labanan laban sa pagtutol o sabotahe.

Ang pagkakaiba ay maaaring malinaw na ipinakita ng mga personal na pagpapahayag ng mga kinatawan ng iba't ibang mga sistema: halimbawa, sinasabi ng mga Amerikano: "Kung pupunta ka sa Japan at balak mong tapusin o suspindihin, halimbawa, isang deal sa pagbebenta sa loob ng dalawang araw, asahan ang dalawang linggo, at pagkatapos kung ikaw ay mapalad. Tumatagal magpakailanman para sa mga Hapon na magpasya. " Sinabi ng Hapones: "Ang mga Amerikano ay pumirma ng isang kontrata o gumawa ng desisyon nang walang pagkaantala. Ngunit subukan na gawin silang matupad - dadalhin ito magpakailanman. "

3 Ang pag-upa, patakaran ng tauhan at insentibo ng empleyado

Modelo ng Hapon Ang modelo ng Amerikano Malawakang ginagamit na paggawa ng mga nagtapos ng unibersidad at paaralan Retraining at pagsasanay sa bahay, on-the-job promosyon Karera batay sa pagtatasa ng senioridad ng grupo, pagtatasa ng indibidwal na kontribusyon sa pangkaraniwang negosyo Nag-upa kami ng mga manggagawa sa merkado ng paggawa sa pamamagitan ng isang network ng mga unibersidad, mga paaralan ng negosyo, atbp. indibidwal, personal na karera Kapag ang pag-upa sa espesyal na "mga sentro ng pagtatasa", ang kanyang pagsunod sa bakanteng posisyon ay nasuri gamit ang mga pamamaraan tulad ng kompetisyon, pagtatasa ng kaalaman, kasanayan, pagsusulit Enov para sa posisyon Indibidwal na pagtatasa at sertipikasyon ng mga empleyado Ang suweldo depende sa edad at haba ng serbisyo sa kumpanya (ang tinatawag na suweldo ng pagkakapantay) Sa isang kanais-nais na sitwasyon sa pananalapi, ang mga bonus ay binabayaran nang dalawang beses sa isang taon (bawat oras dalawa o tatlong buwanang suweldo) Bayad at benepisyo mula sa sosyal pondo: bahagyang o buong pagbabayad ng pabahay, gastos para sa seguro sa medikal at serbisyo, pagbabawas sa pondo ng pensyon, paghahatid sa trabaho ng transportasyon ng kumpanya, samahan ng mga kolektibong bakasyon, atbp. ang mga benepisyo mula sa mga indibidwal na mga resulta ng empleyado at merito ng mga insentibo ng empleyado ay mas mababa kaysa sa Japan, kahit na ang kita ng pangulo ng isang malaking korporasyong Amerikano ay nasa average na tatlong beses na mas mataas kaysa sa pangulo ng isang kumpanya ng Hapon

Tulad ng nabanggit na, ang batayan ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng mga tao - taliwas sa diskarte ng Amerikano sa anyo ng "pamamahala ng tauhan". Sa Japan, ang pangunahing diin ay sa isang tao, hindi lamang isang espesyalista, samakatuwid, ang mga kumpanya ng Hapon ay may mas mababang antas ng dalubhasa. Dito, hindi isang tao ang napili para sa posisyon - isang malinaw na inilarawan at naayos na saklaw ng mga tungkulin - ngunit, sa kabilang banda, ang pagkakaroon ng isang empleyado, maingat nilang pinag-aralan siya (kasama ang paggamit ng sikolohikal na mga pagsubok), at pagkatapos ay matukoy kung anong mga responsibilidad na maaring italaga. Malinaw, ang diskarte ng Hapon ay nakatuon sa isang mas buong paggamit ng lahat ng mga kakayahan ng empleyado. Samakatuwid, hindi sila natatakot na umarkila ng mga nagtapos ng mga unibersidad at paaralan - Ang mga kumpanya ng Hapon ay interesado na magkaroon ng empleyado na master ang mga pamamaraan at teknolohiya ng partikular na kumpanya na ito, sa loob kung saan siya ay lumaki at umunlad, na nagbibigay ng lahat ng kanyang lakas at kasanayan. Para sa mga ito, ginagamit ang isang "habang buhay na pag-upa" na sistema, na ginagarantiyahan ang permanenteng trabaho ng mga manggagawa at pinasisigla ang mga ito sa pamamagitan ng sahod, na isinasaalang-alang ang pagiging senior at merito, ay nagtataguyod ng mga indibidwal na empleyado batay sa indibidwal na karapat-dapat; ginagarantiyahan ang isang beses na pagbabayad sa oras ng pagretiro. Ang pamamaraang ito ay naglalayong pigilan ang empleyado na umalis sa isa pang kumpanya, at sa pangkalahatan ay naglalayong tiyakin ang isang karampatang kalamangan sa merkado.

Ang kumpanyang Amerikano ay nagsusumikap para sa kahusayan sa pamamagitan ng mataas na dalubhasa at mahigpit na paghihiwalay ng mga tungkulin, ang halaga ng bayad sa isang manggagawa ay tinutukoy ng kategorya ng lugar ng trabaho. Ang tagal ng kontrata ng Amerikano ay maaaring maraming taon, habang ang trabaho mismo sa ilalim ng naturang kontrata ay na-standardize at kinokontrol ng unyon. Ang mga kumpanya ay interesado sa pag-update ng kaalaman sa propesyonal, ngunit ginagawa nila ito sa pamamagitan ng pag-akit ng mga bagong espesyalista - mayroong isang palaging pag-ikot ng mga tauhan, ngunit hindi sa antas ng firm, tulad ng modelo ng pamamahala ng Hapon, ngunit sa antas ng merkado ng paggawa, kapag ang parehong mga propesyonal ay lumipat mula sa isang kumpanya sa isa pa . Muling kinukuha ng ganitong estado ng pansin ang pokus sa indibidwal na nakamit at gantimpala. Sa USA, tinatanggap ang mga materyal na insentibo para sa personal na tagumpay, ang suweldo ay nakasalalay sa kongkreto na kontribusyon ng empleyado, at maaari itong lumago, kahit na ang kumpanya ay maaaring gumawa ng mas masahol pa.

Sa bansang Hapon, ang impormasyong ito ay halos imposible: ang mga malalaking kumpanya ay nagbabayad ng mga suweldo ng mga manggagawa nang dalawang beses sa isang taon, na kung saan ay ang parehong porsyento ng kanilang suweldo, at ang porsyento na ito ay nakasalalay lamang sa mga aktibidad ng kumpanya sa kabuuan. Kung ang kumpanya ay nagtrabaho nang mahina, ang mga pagbabayad ay mas kaunti; kung mabuti, higit pa. Ang nasabing suweldo ay nagpukaw ng isang pakiramdam ng pagmamay-ari sa mga gawain ng kumpanya, dahil alam ng mga empleyado na ang pagpapabuti ng posisyon nito ay kinakailangang makaapekto sa kanilang kagalingan. Ang regulasyon ng mga pagbabayad ay ginagawang posible upang mabawasan ang pondo ng suweldo sa 30% sa kaso ng pagkasira ng pagganap, nang hindi pinalalabas ang sinuman.

Ang Japan ay may karaniwang sistema ng paghahati sa mga manggagawa sa dalawang pangkat. Ang una ay ang pangunahing, na binubuo ng mga taong nagtatrabaho sa kumpanya para sa buhay. Ang pangalawang pangkat ay permanenteng, na binubuo ng parehong mga kalalakihan at kababaihan, na ang mga obligasyong kapwa sa kumpanya ay hindi masyadong malakas, ngunit, gayunpaman, binigyan sila ng higit o hindi gaanong matatag na trabaho. Ang pangunahing responsable para sa pagpapanatili at pag-unlad ng kumpanya, dahil ito ay itinuturing na bahagi ng pamilyang corporate, at ang patuloy na ratio nito ay humigit-kumulang 30 hanggang 70.

Sa mga kumpanyang Amerikano, iilan lamang ang mga tao na itinuturing na pangunahing pangkat. Kahit na ang mga senior executive ay itinuturing na mga empleyado na upahan mula sa labas, at hindi mga kasapi ng pamilyang corporate. Karamihan sa mga senior executive ng Amerikano ay nakakaramdam na ang mga empleyado ay mga consumable at samakatuwid ay bihirang ipakita nila ang mga obligasyong kapwa sa kumpanya, tulad ng kaugalian sa Japan. Ang mga tagapamahala at manggagawa sa loob ng mga pangkat na ito ay maaaring may iba't ibang mga kontrata at pananaw sa paggawa, ngunit mayroon silang isang bagay na magkakapareho - na sila ay mga empleyado at hindi miyembro ng pamilya. Bukod dito, ang ilan sa mga kawani na ito ay maaaring isaalang-alang pansamantala, dahil maaari silang maputok sa panahon ng mga krisis sa ekonomiya.

1.4 Organisasyon ng paggawa at paggawa

Modelo ng HaponAmerican modelMain diin ay inilalagay sa workshop - ang mas mababang antas ng produksyon.Ang sistema ay ginagamit na "sakto lamang sa oras" ("Kanban") nang walang paglikha ng mga stock at mga interoperational na reserba.Ang gawain ng mga pangkat na may kalidad (bilog) at ang pagpapatupad ng mahigpit na kontrol sa kalidad sa lahat ng yugto ng proseso ng paggawa ng lahat ng mga empleyado ng kumpanya. hindi ipinamamahagi Ang mga manggagawa ay nagsasagawa ng iba't ibang uri ng trabaho depende sa sitwasyon; ang kasabihan ay "kumilos alinsunod sa sitwasyon." Ang pangunahing pokus ay hindi sa paggawa, ngunit sa pagbagay sa panlabas na kapaligiran.Gagampanan ng mga manggagawa ang trabaho batay sa malinaw na pagpapatupad ng mga paglalarawan sa trabaho. Ang mga rate ng suweldo ay mahigpit na tinutukoy depende sa posisyon, trabaho na ginawang at kwalipikasyon. sa merkado ng paggawa

Sa isang Amerikanong kumpanya, ang mga gawain ng koordinasyon at direktang pamamahala ng produksyon, kapwa sa palapag ng shop at sa palapag ng shop, ay malinaw na pinaghiwalay at dalubhasa, habang sa isang kumpanya ng Hapon, ang dalawang gawaing ito ay may posibilidad na pagsamahin sa isa. Ang kakulangan ng isang sentralisadong serbisyo para sa pagkontrol at pamamahagi ng daloy ng mga materyales sa pagitan ng mga workshop ay isang tanda ng halaman ng pagpupulong ng kumpanya ng Hapon. Sa katunayan, nangangahulugan ito na sa Japan ang lahat ng mga pag-andar ng pamamahala ng produksiyon ay inilipat sa mga workshop at iba pang mga yunit (sa 97% ng mga kumpanya ng Hapon kumpara sa 56% sa USA). Ang pamamahala ng mga kumpanya ng Hapon ay hindi kasangkot sa pag-order ng mga materyales, pag-aayos ng produksyon, pagpapadala ng mga natapos na produkto - ang mga isyung ito ay napagpasyahan ng mga kagawaran nang nakapag-iisa. Sa 60% ng mga kumpanya ng US, ang mga sentralisadong serbisyo sa marketing ay kasangkot.

Ang dahilan para sa kalagayang ito ay ang konsepto ng kabuuang kontrol sa kalidad, na mayroong katayuan ng relihiyon sa Japan. Sakop ng kalidad ng kontrol ang lahat ng mga yugto ng paggawa, nagsasangkot ito sa lahat ng mga empleyado ng kumpanya, kabilang ang sekretarya at typist. At dahil ang lahat ay may pananagutan, samakatuwid, hindi sila naghahanap ng mga tiyak na salarin ng pag-aasawa at mga depekto. At narito, ang bawat empleyado ay maaaring ihinto ang conveyor kung ang isang kasal ay nawala. Ang gayong kamalayan ng responsibilidad ng bawat manggagawa para sa kalidad ng gawaing nagawa, ay nagkakaroon ng isang pakiramdam ng pagpipigil sa sarili sa kanila at tinatanggal ang pangangailangan para sa panlabas na pagsubaybay sa trabaho, tulad ng kaugalian sa Estados Unidos.

Ang isa pang dahilan ay ang sistema ng produksyon ng Kanban na pinagtibay sa Japan kumpara sa in-line conveyor sa USA. Ang sistemang Kanban ay nakatuon sa paggawa at pagpapadala ng mga produkto sa mga kasunod na yugto sa sandaling sandaling may pangangailangan. Nalalapat din ito kapwa sa proseso ng paggawa mismo, at sa pag-iimbak ng mga bahagi (mga pagtitipon) sa bodega, pati na rin sa samahan ng mga aktibidad ng mga supplier. Ang ganitong sistema ng trabaho ay tinatawag na "paghila" - mga site ng paggawa na matatagpuan sa kasunod na yugto ng siklo ng teknolohikal, tulad nito, hilahin ang mga produktong kailangan nila mula sa mga nauna. Ang American - dumadaloy - system pagkatapos ay kumikilos bilang isang "pagtulak" ng isa, hindi isinasaalang-alang ang mga pangangailangan para sa mga bahagi (node) na naranasan ng mga kasunod na seksyon, ngunit itinulak ang lahat na ginawa sa kanila.

Ginagawang posible ng sistemang Kanban na dagdagan ang rate ng paggamit ng mga pasilidad sa paggawa (sa Toyota, isang engine ang gumawa ng mga account para sa higit sa 40 square meters, na halos 2 beses na mas mababa kaysa sa Ford). Sa tulong nito, ang napakataas na tagapagpahiwatig ng pagiging produktibo sa paggawa at kalidad ng produkto ay ibinigay. Ang iskedyul ng naturang teknolohiya ay nagbibigay para sa paggawa ng mga produkto sa mga site hindi sa pamamagitan ng mga linggo at araw, ngunit sa pamamagitan ng oras at kahit na minuto.

Ang diin ng mga negosyo sa mga isyu sa pagtatrabaho ay tinukoy ang pagbuo ng tatlong pangunahing mga prinsipyo ng diskarte ng produksiyon ng Hapon:

lamang-sa-oras na produksyon,

paggamit ng konsepto ng "gawin ito sa unang pagkakataon",

paggamit ng prinsipyo ng komprehensibong pagpapanatili ng pagpigil.

Sa mga kumpanyang Amerikano, ang diin ay hindi sa paggawa, ngunit sa kaligtasan ng mga kondisyon sa merkado, samakatuwid, ang pangunahing papel dito ay nilalaro ng mga yunit na matukoy ang direksyon at diskarte ng kumpanya sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran. Ang mga serbisyo sa marketing at pagpaplano ay tukuyin at pamahalaan ang mga proseso ng produksiyon, at ang mga espesyal na kagawaran ng kontrol sa teknikal ay nilikha upang makontrol ang kalidad.

5 Panloob na pagpaplano at patakaran sa pananalapi

Modelo ng Hapon Ang modelo ng Amerikano Panloob na departamento ay may mga plano para sa tatlong taon, na kasama ang mga patakaran sa pamumuhunan at mga hakbang para sa pagpapakilala ng bagong teknolohiya, pati na rin ang mga pangmatagalang plano sa loob ng 10-15 taon.Ang mga plano ay binuo sa prinsipyo ng pag-roll planning ng mga kagawaran ng kumpanya. Ang plano ng departamento ay nagpapakita ng dami ng produksiyon, ang dami ng produksyon sa mga pisikal na termino, kita, staffing, listahan ng mga supplier Ang proseso ng pagpaplano ay desentralisado. Pinaplano ng mga departamento ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pinansiyal, gastos ng produksiyon, pagbebenta at R&D, na maaaring mababagay sa buong taon. Para sa bawat bagong uri ng produkto, ang mga "madiskarteng mga sentro ng negosyo" (SCC) ay ginagamit.Ito ay gumagamit ng bahagi ng kita ng sangay (hanggang sa 40%). , pagbabawas ng mga gastos sa materyal at ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya sa pag-save ng mapagkukunan, modernisasyon ng kagamitan Malawak na pondo sa paghiramAng pamamahala ng kumpanya ay namamahagi ng kita m forward compartments Pagpapalawak ng produksyon sa pamamagitan ng pagbili (acquisitions, mergers) iba pang mga corporate self-financing korporasyon

Sa USA, ang pagpaplano ng abot-tanaw ay mula sa 1 taon hanggang limang taon. Sa Japan, ang mga plano ay binuo para sa isang panahon ng 5 hanggang 15 taon, dahil ang layunin ng kumpanya, bilang panuntunan, ay hindi upang i-maximize ang kita, ngunit upang madagdagan ang pamamahagi ng merkado ng korporasyon at magbigay ng mga prospect para sa pag-unlad nito. Alinsunod sa napiling taktikal na mga layunin, na nakatuon sa kasalukuyang kakayahang kumita, ang isang Amerikanong kumpanya ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang pagtuon sa maximum na kakayahang umangkop ng mga sistema ng pamamahala sa mga tuntunin ng pamamahagi at pamamahagi ng lahat ng uri ng mga mapagkukunan upang madagdagan ang kita sa maikling panahon.

Sa mga kumpanya ng Hapon, ang pagpaplano ay nakatuon sa mga makabagong teknolohiya at teknolohikal. Kasaysayan sa Japan, ang mga korporasyong iyon na aktibong nagpatibay ng mas advanced na kagamitan at teknolohiya sa Europa at Amerika ay tumaas at nagsimulang umunlad. Ang Innovation ay ang slogan ng negosyong Hapon, na sa loob ng mga dekada ay na-fueled ng pagnanais ng mga Hapon na pagtagumpayan ang pagiging pabalik mula sa ibang mga bansa at, sa huli, ay nag-ambag sa pagsulong ng ekonomiya ng Hapon sa nangungunang posisyon. Samakatuwid, kahit ngayon, isang malaking bahagi ng kita ng mga kumpanya ay napupunta sa pananaliksik, pag-unlad ng mga bagong produkto, buo at komprehensibong pagsasanay ng mga empleyado, na karamihan ay mayroong specialty ng engineering. Ito rin ay isang mahalagang pagkakaiba sa mga kumpanya ng Amerikano, kung saan ang labis na karamihan ng mga empleyado ay may pang-ekonomiya o ligal na background at may mahinang mga ideya tungkol sa mga proseso ng produksyon.

Bilang karagdagan, ang sistema ng pagpaplano ng karera ng Japan para sa bawat empleyado ay gumagawa sa kanya ng isang unibersal na espesyalista na may kaalaman sa gawain ng bawat link ng produksiyon at ang kumpanya sa kabuuan, na ang korporasyong Amerikano, na interesado sa makitid na pagdadalubhasa ng mga manggagawa at kumpetisyon sa pagitan nila, ay hindi maaaring magyabang.

Kabanata 2. Isang halimbawa ng isang modernong kumpanya ng Hapon. Nissan Renault

Sapat na ang oras na lumipas mula nang ang unang mga publikasyon sa mga prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano upang maging posible upang masuri ang kanilang kahalagahan para sa modernong teorya ng pamamahala ng negosyo. Ang pamamahala ng Hapon ay sumailalim sa ilang mga pagbabago, ngunit sa kakanyahan mananatili ó karamihan sa mga aspeto ng paggawa ng negosyo. Ang mga pagbabago ay pangunahing nauugnay sa pagsasama ng Japan sa pandaigdigang ekonomiya at ang pangangailangan upang maitaguyod ang kapaki-pakinabang na pakikipagtulungan sa malalaking mga korporasyong Amerikano at Europa, na hinihiling ang pag-aampon ng ilang mga modelo ng kanilang pag-uugali sa korporasyon. Ngunit sa parehong oras, ang mga kasosyo sa dayuhan, na nagbibigay pugay sa mga epektibong teknolohiya ng pamamahala ng Hapon, pinagtibay ang mga ito at ginagamit ang mga ito sa modernong negosyo. Isang halimbawa ng naturang pakikipag-ugnay ay ang paglitaw ng alyansang Nissan-Renault, na, tulad ng Japan mismo sa mga taon 60-70, noong 2000 ay nakakaakit ng pansin ng buong mundo.

Ang pilosopiya at mga layunin ng kumpanya. Noong 1999, si Nissan ay nasa napakahirap na kalagayan: ang pagkakaroon ng utang na higit sa $ 20 bilyon at paggawa ng halos hindi tanyag na mga kotse, ang kumpanya ay mapapahamak sa hindi maiiwasang kamatayan. Walang lugar na maghintay para sa mga iniksyon sa pananalapi, at ang mabangis na kumpetisyon sa domestic market ay hindi nagpapahintulot sa amin na pag-usapan ang tungkol sa isang pagsasama sa ilang kumpanya ng Hapon. Ang pangulo ng Nissan, Yoshikazu Hanawa, para sa pag-save ng kumpanya, ay nagpakita ng lakas ng loob at nagbabayad ng mga pagbisita sa lahat ng mga higante ng pandaigdigang industriya ng automotibo, ngunit ang isa lamang na sineseryoso na tumugon sa panukalang ito ay isa pang kumpanya, na kung saan ay sa hindi gaanong mahirap na kalagayan, bagaman sa iba pang mga kadahilanan, ang kumpanya - Pranses na Renault.

Ang parehong mga kumpanya sa oras na iyon ay hindi ang pinakamatagumpay na pandaigdigang mga korporasyon, ngunit sila ay mga pambansang asosasyon na may napakahusay na mga layunin - nagsusulong ng isang pambansang produkto at pagkakaroon ng isang matatag na bahagi sa pandaigdigang merkado ng automotiko. Ngunit upang makamit ang mga layunin ng kumpanya ng Hapon, nagkaroon ng kakulangan ng kasanayan sa mga transaksyon sa pananalapi at karampatang mga patakaran sa marketing, habang ang panig ng Pransya ay nagdusa mula sa mga problema sa teknikal at produksiyon. Ang kumbinasyon ng mga pagsisikap ay nagpapahintulot sa amin na malutas ang mga problemang ito at mapagtanto ang matagal na slogan ni Nissan, "naagaw at aabutan ang Toyota," na siyang makina ng kasaysayan ng pag-unlad ng kumpanya, ngunit kasabay lamang ni Renault ay nagawa nilang maisagawa ang gawaing ito, lumipat sa ikalawang lugar sa mundo benta ng kotse pagkatapos ng General Motors.

Ang pamamaraang ito sa paglutas ng problema ay nasa diwa ng tradisyon ng kolektibong Hapon - isang laro na may halagang "non-zero", kung ang magkabilang panig ay ang nagwagi. Ngunit ang ganoong resulta ay hindi maaaring magawa kung ang isa pang elemento ng kulturang Hapon ay hindi isinasaalang-alang at ginamit - pagtutulungan ng magkakasama at isang komprehensibong pagpapalitan ng kaalaman at karanasan.

Totoo, ang appointment ng Carlos Ghosn sa posisyon ng pamumuno ng Nissan, isang protege mula sa panig ng Pransya, ay salungat sa mga tradisyon ng Hapon at sa una ay napukaw ang pag-aalala. Ayon sa mga patakaran, ang pagsakop sa naturang posisyon ay natutukoy ng isang mahabang propesyonal na karera sa loob ng negosyo, gayunpaman, ang napaka-matagumpay at hindi maliit na karanasan ni Carlos Gon sa Michelin at Renault, pati na rin ang paggalang sa mga tradisyon ng pamamahala ng Hapon, pinapayagan siyang makakuha ng tiwala at suporta mula sa mga pinuno ng Hapon at mga manggagawa. Sa pamamahala ng kumpanya, lumingon siya sa mga kaugalian na pinagtibay dito. Kaya, halimbawa, ipinag-utos niya ang pagbabalik ng mga espesyalista ng Hapon na binawi ng kanyang katapat na Pranses na iminungkahi ang pagkaantala sa paglulunsad ng isang bagong modelo ng kotse, at inutusan siya at iba pang mga kasamahan na ipakita ang b ó mas maselan sa mga empleyado ng kumpanya.

Mula sa umpisa, si Carlos Ghosn ay pumasok sa isang bukas na diyalogo sa mga manggagawa ng Hapon: para sa matagumpay na pag-unlad ng alyansa, kinakailangan na malinaw na ipaliwanag kung bakit kinakailangan ang mga pagbabago sa radikal, kung paano ito isasagawa at kung ano ang magiging epekto. Naintindihan kung paano at kung bakit dapat mangyari ang lahat, ang mga tao ay nakakuha ng malakas na pagganyak, dahil ang lahat ay nag-aalala tungkol sa kritikal na sitwasyon sa kumpanya, kapag sa pagdating ng Gon ay may pag-asa upang makatipid ng mga trabaho at dagdagan ang mga kita.

Istraktura ng pamamahala ng organisasyon at paggawa ng desisyon. Upang makamit ang mga layunin, ang mga kumpanya ay pinagsama sa isang alyansa sa isang espesyal na paraan: ang muling pagbili ng kapital ay isinasagawa habang pinapanatili ang kalayaan ng parehong mga negosyo at kanilang mga trademark. Nangangahulugan ito na ang bawat kumpanya ay nagpapanatili ng sarili nitong mukha at ang posibilidad ng malayang pag-unlad. Ito ay ipinahayag sa tatlong postulate: ang una ay ang paggalang sa pagka-orihinal ("Ang Nissan ay Nissan, at si Renault ay Renault"). Ang pangalawa ay paggalang sa awtonomiya: ang mga desisyon tungkol sa Nissan ay hindi ginawa sa Paris, at kabaliktaran. At sa wakas, ang pangatlo - ang magkasanib na aktibidad ay hindi isang pagtatapos sa sarili nito. Ang parehong mga kumpanya ay nakikinabang mula sa bawat karaniwang proyekto at solusyon; ang lahat ay naglalayong sa resulta at pagtagumpay. Ang Charter of the Alliance, na nilagdaan noong 1999, ay nagsasaad: "Ang mga prinsipyo ng alyansa ay ang pagkilala sa mga pagkakaiba at mga pakinabang ng mga ito, kapwa respeto, pagiging bukas at pagpayag na makinig."

Ang estilo ng trabaho na ito ay ganap na naiiba sa diskarte ng Amerikano sa mga pagsasanib at pinahahalagahan din ng panig ng Hapon.

Ang kurso ng pagkilos ay napili bilang isang koponan: ang pamamahala ay batay sa prinsipyo ng gawaing disenyo. Sa Pransya, isang pangkat ng 17 katao ang nabuo (pagkatapos ay lumalaki hanggang 30), ang bawat isa sa kanila ay isang dalubhasa sa larangan na kailangang higpitan sa isang kumpanya ng kasosyo sa Japan. Tatlong posisyon ang na-highlight sa administrative board ng Nissan, na dati ay hindi isinagawa ng mga Japanese firms: kasalukuyang operasyon ng direktor (Carlos Ghosn), director director at pinuno ng pagpaplano. Ang desisyon na ito ay ginawa pagkatapos suriin ang istraktura ng pamamahala sa isang Japanese enterprise, kung saan ang lahat ng mga pagpapaandar ng pamamahala ay kinikilala bilang hindi kasiya-siya, maliban sa suporta sa engineering at teknikal at serbisyo sa produksyon. Ang kababalaghan na ito ay naging katangian ng karamihan sa mga Japanese firms. Ayon kay Michael Porter at Hirotaki Takeuchi (sa "Maaari bang makipagkumpetensya ang Japan?"): "Bagaman nakamit ng mga kumpanya ng Hapon ang natagumpay na tagumpay sa larangan ng patuloy na pagpapabuti ng kasalukuyang mga aktibidad ... karamihan sa kanila ay walang mapaghangad at makabagong mga diskarte ... Ang Honda ay hindi kumuha ng nangungunang posisyon dahil alam niya ang pinakamahusay na mga pamamaraan ng "kanban" o TQM (kabuuang pamamahala ng kalidad) ... at salamat sa katotohanan na ang kanyang malinaw na tinukoy na diskarte ay naglalayong lumikha ng natatanging mga kotse at natatanging marketing. "(Honda - isang kumpanya tungkol sa itinatag ng mga inhinyero na nagsusumikap upang lumikha ng mga pinaka advanced na mga modelo sa mundo).

Ang dahilan para sa sitwasyon ng krisis ng Nissan ay hindi gaanong mas maliit na ang kumpanya ay hindi nakatuon sa paggawa ng kita. Ang mga tagapamahala ay hindi gumana sa mga tagapagpahiwatig ng mga resulta sa pananalapi, nagbebenta ang kumpanya ng mga kotse at hindi alam kung nagdadala ba ito ng kita o pagkawala. Sa 43 mga modelo noong 1999, apat lamang ang gumawa ng kita. Ang pangalawang dahilan: ang kumpanya ay napag-usapan ng maraming tungkol sa mga customer, ngunit hindi nag-aaral ng mga kagustuhan ng customer. Pangatlo: isang kakulangan ng pag-unawa sa kahalagahan ng pagtugon sa mga aksyon ng isang katunggali. Natuto ang Toyota na patuloy na lumikha ng mga bagong platform at uri ng mga makina, maglulunsad ng isang bagong modelo ng kotse bawat buwan sa iba't ibang mga network ng benta at agad na ititigil ang pagbebenta nito kung hindi pumunta ang modelo. "Nissan" - sinubukan, ngunit "sinunog".

Samakatuwid, ang mga eksperto mula sa larangan ng pananalapi, pananaliksik sa merkado, pagpaplano, mapagkukunan ng tao, pamamahala sa pagkuha, marketing, advertising, promosyon ng produkto, at din ang pinaka nakaranas ng mga inhinyero ay ipinadala mula sa Pransya. Dapat pansinin na para sa gawaing ito, tanging mga kawani ng Renault ang napili mula sa kanilang mga tauhan ng nursery, at hindi inanyayahan ang mga tao, at ang tagubilin na ibinigay sa kanila bago umalis para sa Japan: “Hindi ka magbabago sa Japan, ngunit eksaktong upang mabuhay ang Nissan ng mga puwersa ng sariling mga manggagawa. " Sa ganitong paraan, ang sistema ng paggawa ng desisyon na pinagtibay sa Japan ay suportado din: ang pagpapalitan ng karanasan ay nagbigay ng mga empleyado ng Hapon na may kinakailangang kaalaman para sa malayang pagkilos, naibalik ang kanilang pananampalataya sa kanilang sarili, nakatulong upang magkaisa ang mga pagsisikap at makamit ang mga kolektibong resulta.

Ang matapat, biswal na hindi nakikita, ngunit napaka-kapaki-pakinabang na kontribusyon ng grupo na medyo nagpaliwanag sa istilo ng pamamahala ni Gon: isang mabilis, direkta, prangkang pinuno, na tinawag na "cost killer", nilabag ang lahat ng mga canon ng pamamahala ng Hapon sa kanyang mga unang aksyon: isinara niya ang mga pabrika, itinaguyod ang mga kawani, itinatag ang control control Mula sa pinakaunang mga hakbang, binigyan niya ng inspirasyon ang lahat na ang bilis ay ang susi sa tagumpay, at sistematikong nagtakda ng isang napakalinaw na frame ng oras para sa pagkumpleto ng mga gawain.

Tulad ng para sa istruktura ng organisasyon ng pamamahala ng korporasyon sa kabuuan, dapat itong pansinin isang diskarte na hindi pangkaraniwan para sa iba pang mga kumpanya. Pagdating bilang isang direktor at pagtatasa ng laki ng samahan sa buong mundo, at lalo na ang posisyon nito sa USA at Europa, tinanggal ni Carlos Ghosn ang pagkapangulo sa mga sanga, at sa halip ay lumikha ng mga pangkat ng rehiyon, na kasama ang isang komersyal na direktor, direktor para sa pananaliksik at pag-unlad, direktor para sa produksyon, pagkuha at kalidad ng produkto at direktor ng mga bagay na pang-administratibo at pinansiyal. Ang mga non-residente na miyembro ng executive committee ng Nissan sa Tokyo ay nagsimulang magsagawa ng pangkalahatang pamumuno. Ang mga relasyon sa pagitan ng mga sanga at sentro ay itinatag sa isang paraan na ang mga pinuno ay responsable para sa estado ng mga gawain sa mga rehiyon, at ang gitnang aparatong tumutulong sa lahat ng paraan, ngunit hindi makagambala sa kanilang gawain. Ang tanging prinsipyo ay ang transparency ng mga sanga: "kung ang mga sanga ay hindi malinaw, kung gayon ang iyong awtoridad ay gupitin. Hindi namin kailangan ng sorpresa. Kung mayroon kang anumang mga paghihirap, handa kaming talakayin ang mga ito. Maaari kaming tulungan ka. Kung ikaw ay gumagawa ng maayos, sabihin sa amin ang tungkol dito, at iiwan ka namin, dahil mayroon na kaming sapat na sa aming sariling mga gawain. " Kaya, ang sentral na tanggapan ay nagsimulang bumuo at aprubahan ang isang karaniwang diskarte, ituloy ang isang patakaran sa larangan ng mga produkto at tatak ng kumpanya, gumawa ng mga appointment sa mga pangunahing posisyon sa pamamahala at aprubahan ang badyet. Ngunit pagkatapos ng pag-apruba ng badyet, ang buong responsibilidad ay nahulog sa mga lokal na pinuno; ang pangkalahatang direktor ay hindi kailangang magbigay ng pamumuno sa antas na ito. japanese American Human Resources

Ang panloob na pagpaplano at patakaran sa pananalapi. Ang pagpaplano ay ang pinaka-mahina na lugar ng korporasyon ng Hapon. Ipinakilala ni Carlos Ghosn noong 1999 ang unang kinakalkulaang pinansiyal na plano at gumawa ng takot sa mga pinuno ng Hapon. Inirerekomenda ng muling pagbuhay ng plano ng Nissan (NRP) ang pagbabalanse ng pondo sa unang taon ng pagpapatupad nito, tinanggal ang kalahati ng utang ($ 10 bilyon) sa loob ng tatlong taon, at pagtaas ng gross margin sa 4.5% ng paglilipat. At ang mga hakbang na kinakailangan upang maipatupad ito ay kasama ang pag-aalis ng 21 libong mga trabaho at ang pagsasara ng limang halaman sa Japan. Hindi nakikitang mga pagpapasya sa pamamagitan ng mga pamantayang Hapon - sa diwa ng mga korporasyong Amerikano.

Gayunpaman, ang plano ay nakumpleto nang maaga ng iskedyul - sa Marso 31, 2002 - at ang pangalawang Nissan 180 panandaliang plano ay naglalayong sa paglago ng kumpanya: ang benta ng isang milyong higit pang mga kotse ("1"), kakayahang kumita ng 8% ("8 "), Zero utang (" 0 "). Ang kasipagan at sigasig ng mga Hapones sa pagpapatupad ng plano ay naglalagay kay Nissan sa piskal na taon 2002/03 sa unang lugar sa mundo sa mga tuntunin ng kakayahang kumita sa mga tagagawa ng sasakyan na pangkalahatang layunin, at nagawa nitong mamuhunan sa pagtatayo ng mga bagong halaman at paglikha ng trabaho sa USA at China. Nabawi ni Nissan ang kanyang kakayahan at panlasa sa paggawa ng mga kotse na gusto ng mga tao at masisiyahan sa pagmamaneho.

Sa maraming mga paraan, ang sitwasyong ito ay pinadali ng kakayahan ng kumpanya ng Pransya na kumuha at mahusay na pamahalaan ang mga panganib sa pananalapi sa isang mabilis na pagbabago ng mapagkumpitensyang kapaligiran, na dapat matutunan ng mga tagapamahala ng Hapon.

Para sa pagpapatupad ng mga plano, nilikha ang mga espesyal na grupo ng inter-functional (IFG), na ipinagkatiwala sa responsibilidad para sa proseso ng pagbuo ng plano at para sa praktikal na pagpapatupad nito. Pinayagan namin itong bumuo ng proseso ng pagbabago upang ang inisyatibo ay hindi bumaba mula sa itaas, na itinuturing ni Carlos Ghosn na hindi katanggap-tanggap, ngunit mula sa mga empleyado mismo.

Nissan ay nagkaroon ng karanasan sa pagguhit ng mga naturang plano, ngunit ang mga layunin na nakabalangkas sa mga ito ay ipinahayag nang higit sa mga katangian ng husay, wala silang mga tiyak na mga pagtatantya, mga termino, mga kondisyon ng financing at mga timetable. Siyam na pangkat ang may pananagutan: para sa paglaki - ang paglikha ng mga bagong produkto at pagtagos ng merkado, para sa pagkuha, para sa kagamitan sa paggawa at logistik, para sa pananaliksik at kaunlaran, para sa mga benta at marketing, para sa mga yunit ng suporta, para sa pananalapi, para sa pagkumpleto ng siklo ng buhay ng produkto at pagpapatakbo at para sa mga bagay sa organisasyon at idinagdag na halaga. Ang mga kinatawan ng maraming mga function ng pamamahala sa iba't ibang antas ng pamahalaan ay kasangkot: mula sa mga espesyalista hanggang sa mga direktor. Ang isang kabuuan ng 500 mga tao ay nailipat, at nagtatrabaho sa unang plano - ang muling pagkabuhay - kinuha tatlong buwan bago ang lahat ng mga isyu ay natagpuan ang isang pangkalahatang kasiya-siyang solusyon. At ang naturang panukala, hindi ang pinakatanyag sa Japan, tulad ng pagsasara ng mga halaman, ay naaprubahan at suportado ng mga empleyado ng Nissan bilang isang kinakailangang kondisyon para sa kumpanya na bumalik sa merkado. Ngunit pagkatapos ng pag-apruba ng planong ito, ang mga empleyado ay may isang malinaw na pananaw sa hinaharap ng kumpanya. Ang iba't ibang mga kagawaran ay dumating sa isang pinagkasunduan sa mga gawain sa paggawa, tulad ng, halimbawa, kinilala ng kagawaran ng engineering ang pangangailangan na baguhin ang ilang mga bahagi upang mabawasan ang mga gastos sa pagkuha at ang kabuuang gastos ng produksyon. Ngunit ang pagpapatupad ng plano ay naging napakabilis at epektibo, tulad ng kaugalian sa Japan.

Ang pag-upa, patakaran ng tauhan at insentibo ng empleyado. Inilaan ni Carlos Ghosn na sunugin (at sunog) ang 21,000 katao kung saan ang pag-upa sa buhay ay pamantayan. Inalis ng bagong CEO ang mga pagbabahagi ng mga kumpanya ng supplier na pag-aari ni Nissan, sinuri ang mga relasyon sa mga kasosyo, at isinara ang isang halaman sa Japan. Bilang isang resulta, ang kumpanya ay nawala sa utang, at ang tanong ay lumitaw tungkol sa karagdagang gumagana nito.

Upang makamit ang mga bagong layunin, si Ghosn ay hindi nakakaakit sa labas ng mga espesyalista, na pinanatili ang 99 porsyento ng lokal na pamamahala, na ginawa sa kanya ng Japanese. "Hindi kami nakakaakit ng isang bagong koponan. Pinakilos lamang namin ang matanda, "sabi niya. Sa maraming mga paraan, ang desisyon na ito ay na-promote ng malakas na suporta mula sa unyon ng Nissan, na tiniyak sa direktor na hindi siya magpapalagay ng anumang mga hadlang kung kumilos siya sa isang nakabubuo na espiritu at nag-ambag sa pagbabagong-buhay ng kumpanya.

Ang mga kondisyon para sa mga pagbawas ay natukoy din at sumasalamin sa mentalidad ng Hapon: ang mga lugar ay likido sa paggawa - 4,000 katao, network ng benta ng Hapon - 6,500 katao, sa iba't ibang mga serbisyo at mga kawani ng administratibo - 6,000. Gayunpaman, sa pananaliksik at pag-unlad - ang dambana ng espesyalista ng inhinyero - 500 bagong trabaho ang nilikha (Dapat tandaan na si Gon mismo ay may isang degree sa engineering). Ang pagbawas ay isinasagawa bilang isang resulta ng mga taong nagretiro nang maaga, pagtaas ng part-time na trabaho at pagbebenta ng mga subsidiary, i.e. "Malambot" na pamamaraan.

Tulad ng para sa patakaran ng tauhan, isang kursong katangian ang napili dito: "Ang pag-update ng Nissan ay dapat na gawain ng mga empleyado ng Nissan. Gayunpaman, si Shiro Nakamura, na namuno sa grupo ng disenyo, na dapat na lumikha ng isang bago, espesyal, nakamamanghang istilo ng mga bagong kotse, bagaman siya ay Hapon, ngunit dati ay nagtrabaho para sa Isuzu (na nahulog sa ilalim ng pakpak ng General Motors). Ang nasabing pusta ay ginawa ni Carlos Gon dahil sa bagong konsepto ng pagpili at paglalagay ng mga tauhan. Ayon sa kaugalian, ang pagsulong ng karera ay mabagal at nakasalalay sa impluwensya at ugnayan ng ilang mga kamag-anak sa b ó higit pa sa mula sa propesyonal na kaalaman at personal na kontribusyon sa pagkamit ng negosyo. Ang pamamaraang ito lalo na malakas at masakit na nakakaapekto sa pamamahala sa pananalapi ni Nissan, kung saan, kahit na ang tagapamahala ng karangalan ay naganap ang tagapamahala ng pinansiyal, sa parehong oras ay wala siyang sapat na kaalaman upang mapamahalaan ang isang napaka-kapital na negosyo (nangangailangan ng maraming daang milyon upang makabuo lamang ng isang modelo ng kotse dolyar). Samakatuwid, siya ay nagtagumpay sa pamamagitan ng Thierry Mulong kasama ang kanyang koponan sa Pransya, na isinusulong ang function ng pamamahala sa pananalapi ng buong kumpanya sa Tokyo, at hindi sa mga rehiyonal na link sa buong mundo.

Kailangang talikuran ko ang tradisyon ng paglago ng karera para sa mga taon ng paglilingkod: napagpasyahan na ang antas ng gantimpala para sa bawat empleyado at ang kanyang promosyon ay matukoy sa laki ng kontribusyon sa pagpapatupad ng plano ng pagbabagong-buhay ng Nissan at ang plano ng Nissan-180. Kaya, ang pangunahing kadahilanan sa karera ay pagiging produktibo - ang kahusayan ng paggawa ng isang partikular na empleyado, kahit na malapit pa rin ito na nauugnay sa plano sa pagiging epektibo ng buong kumpanya. Ang mahalagang bagay ay hindi kung gaano karaming oras ang empleyado ay nagtatrabaho upang gumana, ngunit kung ano ang mga resulta na makukuha niya.

Ang isang tiyak na tradisyon ay napreserba sa mga katanungan ng kabayaran sa paggawa: ang suweldo ay nagsimula na binubuo ng dalawang sangkap: pare-pareho at variable. Ang variable ay nauugnay sa dinamika ng kahusayan ng negosyo: kung mataas ito - ginagamit ng mga manggagawa ang mga bunga nito, kung ito ay bumagsak - kung gayon ang variable na bahagi ng sahod ay bumaba kasama nito. Dahil sa maaari itong gumawa ng hanggang sa 40% ng halagang bayad, malinaw na ang mga empleyado ay malakas na interesado sa tagumpay ng kumpanya. Upang masuri ang laki ng variable na bahagi, ginagamit ang isang simpleng sistema ng insentibo: sa simula ng taong pinansiyal - Abril 1 - inihayag ito sa kung anong pamantayan ang susuriin ng trabaho at kung ano ang matatanggap ng mga empleyado depende sa pagpapatupad ng isang partikular na layunin. Bukod dito, sinisikap nilang magbigay ng pamantayan sa dami ng mga termino, pag-iwas sa isang malaking bilang ng mga kategorya ng husay. Sa ilalim ng mga kondisyong ito, alam ng bawat empleyado kung ano ang susubukan at gawin ang bawat pagsisikap. Bukod dito, ginagarantiyahan ng pamamaraang ito ang laki ng mga pagbabayad at pinoprotektahan laban sa subjective pagtatasa ng mga awtoridad, na kung saan ay isa sa pinakamahina na link sa pagsasanay ng Amerikano.

Ang Nissan Union ay sumang-ayon nang mabuti sa mga pagbabago. Karamihan dahil sa ang katunayan na ang iba pang mga kumpanya ng Hapon ay nagsimulang sumunod sa parehong patakaran: Matsushita mula noong huling bahagi ng 90s. tumanggi sa promosyon para sa mahabang serbisyo at awtomatikong pagtaas sa pagbabayad ng mga bonus at ang sahod sa base. Ang iba pang unyon ay binigyang diin din ang isyu ng pagpapanatili ng trabaho at suportado ang paglilipat ng mga part-time na manggagawa. Bilang tugon sa naturang suporta, ipinagkaloob ni Carlos Ghosn noong 2002 ang kahilingan ng unyon para sa mas mataas na sahod, habang ang lahat ng iba pang kumpanya ng kotse (kasama ang omnipotent Toyota) ay pinapawi ang base rate.

Kung tungkol sa muling pamamahagi ng mga manggagawa na isinagawa sa mga negosyo ng Hapon, depende sa mga pangyayari, ang kalakaran na ito ay nagpatuloy sa isang hindi pangkaraniwang paraan - ang alyansa ng Pranses-Hapon na paunang natukoy ang pagpapalitan ng mga tauhan at paglipat ng magkakaibang karanasan hindi lamang sa loob ng balangkas ng isang firm, kundi pati na rin sa loob ng balangkas ng alyansa mismo, at, ayon sa mga kalahok mismo, ang dahilan ng tagumpay sa pandaigdigang merkado.

Organisasyon ng paggawa at paggawa. Sa pagpapatupad ng Nissan Renaissance Plan, ang sistema ng produksiyon na pinagtibay sa Japan ay hindi gaanong nagbago. Ang teknikal na bahagi ng produksyon ay nanatiling pinakamalaking lakas ng kumpanya, kinumpirma ni Carlos Ghosn na ang halaman sa Sunderland (England) ay isang modelo ng papel, at ang pabrika sa Smyrna ang pinakamahusay na halaman sa North America. Gayunpaman, ang mga proseso ng negosyo na nauugnay sa paggana ng mga industriya na ito ay kailangang suriin.

Ang tradisyunal na pananaw ng negosyo bilang isang kolektibong landas sa tagumpay ay tinanggihan: para sa kaligtasan ng buhay ni Nissan, nasuri ang mga ugnayan sa lahat ng mga kasosyo at tagapagtustos, at ang mga nag-ambag lamang sa pag-unlad nito ang napili, ang natitira ay nahuhulog sa kategorya ng mga natalo na dapat magkaroon maghanap ng paraan sa labas ng sitwasyon. Ang desisyon na ito ay nagdulot ng isang mahusay na daloy ng pintas mula sa mga nawawalang partido, ngunit ang natitirang mga kasosyo bilang isang resulta ay nagsimulang magtatag ng mas malapit at mas produktibong relasyon. Kasabay nito, posible ang isang mapagkumpitensyang diskarte upang pag-isahin ang mga puwersa ng hindi lamang ang kumpanya na pinag-uusapan, kundi pati na rin ang mga kumpanya ng katunggali.

Mahalagang tandaan ang punto dito na ang mga korporasyong Hapon ay "bukas", malinaw sa mundo ng negosyo. Sinusuportahan nila ang transparency ng impormasyon kapwa sa loob ng kumpanya: ang anumang empleyado ay maaaring maging pamilyar sa mga plano ng samahan para sa hinaharap, mga layunin at pag-unlad na prospect, at sa labas nito: kahit na kung ang mga bagay ay maayos o masama sa kumpanya, mahalaga na ipaalam sa lahat ang nababahala mga tao. Natutukoy ng una ang maayos na relasyon sa koponan at pinalakas ang mga ugnayan ng korporasyon, ang pangalawa ay nagbibigay-daan sa iyo upang makakuha ng suporta mula sa parehong mga mamimili at iba pang mga kumpanya, lalo na kung may pangangailangan na umamin ng mga pagkakamali at humingi ng tulong.

Ang Nissan ay nagawa nilang dalawa - nagsagawa sila ng ganap na publisidad kapag inihayag ang mahirap na sitwasyon kung saan nahanap nila ang kanilang mga sarili, maraming mga talumpati at publikasyon, kasama ang pinagsama-samang quarterly at taunang mga ulat ng aktibidad, na hindi bahagi ng pagsasanay ng mga korporasyong Hapon na nagpakita ng mga ulat tanging ang kumpanya ng magulang na itago ang mga pagkalugi ng maraming mga sangay. Bilang resulta: Sinigurado ni Nissan ang suporta ng isang malaking bilang ng mga indibidwal at mga organisasyon, kabilang ang pamahalaang Hapon, na nangangako na alagaan ang lahat ng mga tao na nagdusa bilang resulta ng muling pag-aayos ng Nissan.

Tulad ng para sa mga sandaling nagtatrabaho, kung gayon, pinapahalagahan ang mataas na kasanayan ng mga kagawaran ng paggawa, ang mga analista ng Pransya ay kinilabutan ng gawain ng mga serbisyo sa komersyal at marketing. "Magandang inhinyero, ngunit hindi magandang nagbebenta." Kung naghuhupa ang Toyota ng mga independiyenteng kumpanya ng concessionaire upang ibenta ang mga produkto nito, ibenta ang Nissan ng mga espesyal na sangay na pag-aari mismo ni Nissan, na ang pamamahala ay binubuo ng mga pinarangalan na empleyado ng kumpanya na nakumpleto ang kanilang mga karera dito. Pinakabagong sa b ó lalo silang nabigla sa kagalingan ng lipunan ng kanilang mga koponan kaysa sa pagiging epektibo ng kanilang mga aktibidad. Upang makalabas sa sitwasyong ito, napagpasyahan na masira ang tradisyon at simulan upang isara ang mga punto ng pagbebenta, at pagkatapos ay mag-alok ng mga tagapamahala ng mga negosyo sa kalakalan upang bumili ng negosyong ito mula sa Nissan. Kaya, ang stake ay inilagay sa tradisyunal na pinaka-mahusay na bahagi ng mga negosyo ng Hapon - ang produksiyon, na kung saan ay dapat na idirekta sa paglikha ng mga bago, mas mapagkumpitensyang mga kotse na may kalidad na likas sa Japan, upang ang mga kumpanya ng kalakalan ay interesado sa paglikha at pagpapanatili ng isang network ng dealer para sa Nissan.

Upang gawin ito, kinakailangan na tumuon sa luma, nasubok na oras, slogan ng Hapon - "makabagong ideya." Ang plano ng muling pagkabuhay ay kasama ang pagpapalabas ng labindalawang bagong modelo ng kotse. Ang pusta ay inilagay noong Marso, ang una na ginawa sa isang pangkaraniwang platform kasama si Renault. Ang mini-car na ito mula sa mas mababang segment ng presyo ay nakipagkumpitensya sa Toyota Vitz at modelo ng Honda Fit at nanalo ng kumpetisyon tatlong buwan pagkatapos ng pagpasok sa merkado. Bilang karagdagan, muling inilunsad ni Nissan ang proyekto ng Z, batay sa modelo ng Datsun 240-Z, isang coupe ng sports na hindi kapani-paniwalang tanyag noong 60s. (lalo na sa USA), ngunit lipas na dahil sa hindi matagumpay na pagbabago. Ang kaganapang ito ay nakakaakit ng maraming atensyon at tinukoy ang tagumpay ng mga kampanya sa advertising at benta ni Nissan.

Nissan ang lahat ng mga mapagkukunan upang ilunsad ang mga bagong produkto, ang tanging bagay na kulang siya ay isang karampatang pagkalkula ng marketing, na tinulungan ng mga kasamahan sa Pransya. Ayon kay Carlos Ghosn, sa mga bagong kundisyon, "ang tagagawa ay kailangang kumuha ng palagiang presyo bilang batayan, habang ang bawat isa sa kanyang mga bagong modelo ay nailalarawan sa pamamagitan ng mas mataas na mga teknikal na katangian, b ó kaligtasan, mas mataas na kalidad, b ó na may isang mas mahabang buhay ng serbisyo, mas mahusay na kagamitan, bilang isang resulta kung saan ang tukoy na antas ng gastos ng mga kumpanya ng sasakyan ay nagdaragdag ng 1% taun-taon ... Ito ang mga kinakailangan sa merkado. Samakatuwid, ang bagong modelo ng Mikra ay ibinebenta sa halos parehong presyo tulad ng nauna, kahit na gumana ito ay nasa mas mataas na antas. ... Ngunit sa parehong oras, ang dating modelo ng Mikra ay nagdala lamang sa amin ng mga pagkalugi, at ang bago ay nagdadala ng kita. " Upang maisakatuparan ang pamamaraang ito, ang panig ng Hapon ay dapat na tumutok hindi lamang sa produksyon, kundi pati na rin sa mga isyu sa control control at ang tiyempo ng pagbuo ng mga bagong modelo (ang layunin ay bawasan mula sa 24 na buwan hanggang 12). Sa parehong oras, hindi gaanong katumbas ang takot sa pagbaba sa kalidad ng mga naturang kotse, na naaalaala ang mga katangian ng kultura ng mga manggagawang Hapon.

Dapat pansinin na ang kooperasyong Nissan-Renault ay nagbibigay ng isa pang karagdagang epekto. Ang kumbinasyon ng mga platform ng sasakyan ay nagbigay ng isang pagkakataon upang pagsamahin ang mga network ng mga supplier at proseso, na nagpapahintulot sa higit na matitipid dahil sa mga ekonomiya ng scale.

Ang isang hiwalay na lugar ay nararapat sa tanong tungkol sa hindi napakalaking pamumuhunan ng mga kumpanya sa R&D, na pinagwintasan ng mga ito ng Hapones. Ang Toyota at Honda ay nagsasagawa ng mahusay na pagsisikap upang bumuo ng mga halaman ng kapangyarihan ng hybrid (isang klasikong makina para sa paglipat ng mga daanan kasama ang isang electric para sa pagmamaneho sa paligid ng lungsod). Lumapit si Nissan sa isyung ito mula sa pinakamahusay na posisyon sa negosyo sa Amerika sa pamamagitan ng pag-sign ng isang kontrata sa Toyota, na binuo ng isang pasilidad na mula noong 2006 maaari itong tipunin at ibenta ang mga hybrid na kotse sa USA nito mula sa mga bahagi nito sa mga halaman nito, kung saan mahigpit na batas tungkol sa polusyon sa kapaligiran. Sa 80-90s, sa panahon ng high-tech na lahi sa Japan, ang nasabing desisyon ng kumpanya ay hindi katanggap-tanggap.

Kabanata 3. Isang halimbawa ng mga modernong kumpanya sa Amerika. Saturn at General Motors

Sa kasamaang palad, ang mga kumpanyang Amerikano ay hindi ang pinakamalaking tagahanga ng kasanayan ng pagbabahagi ng karanasan, lalo na sa larangan ng matagumpay na mga proyekto sa negosyo. Ang Kaalaman sa Kanluran ay ang pag-aari ng intelektwal na pag-aari, samakatuwid, ang paghahanap ng impormasyon tungkol sa komposisyon at istraktura ng mga negosyo, at lalo na sa mga teknolohiya ng pamamahala, ay hindi madali at nagpapasalamat na gawain. Maraming mga publikasyon na nakatuon sa pag-aaral ng mga korporasyong Amerikano ay mga koleksyon ng iba't ibang mga sitwasyon sa negosyo at ang kanilang mga pagtatasa mula sa punto ng view ng iba't ibang mga paaralan ng pamamahala. Mahirap maghanap ng isang buong pag-aaral na nagpapakita ng mga aktibidad ng isang modernong kumpanya, at mas magiging interesado kami sa isang negosyo sa industriya ng automotiko. Lalo na kung isasaalang-alang mo na ang lugar na ito ay isang paksa ng espesyal na pagmamataas para sa Estados Unidos at mahirap para sa kanila na makilala ang katotohanan na sa nakaraang dekada ang pagmamalaki na ito ay nakaranas ng napakalaking pagkalugi at panganib na nawalan ng lead sa mga kumpanya ng Hapon at Europa. Mas mahirap ang kilalanin ang katotohanan na, marahil, ang sakuna na ito ay nauugnay sa kakulangan ng ekonomiya ng pamamahala ng modelo, na gumaganap din ng isang nangungunang papel sa pandaigdigang ekonomiya sa loob ng mahabang panahon, ngunit madalas na pinupuna ng mga siyentipiko ng pananaliksik at mga praktikal na negosyante. At ang tagumpay ng ibang mga Amerikanong korporasyon ay direktang nagsasalita tungkol sa pangangailangang gumamit ng mga teknolohiya na hindi katangian ng tradisyunal na pamamahala ng Amerikano, tulad ng pag-on sa isang tao (kapwa isang consumer at isang empleyado), na nagpapatunay sa mga hangarin ng lipunan, at hindi lamang nakakamit ang kita sa anumang paraan, pag-demokratikong desisyon sa halip na diktatoryal ng awtoridad, atbp.

At gayon pa man, upang makumpleto ang paghahambing na pagsusuri, lumiliko tayo sa isang karanasan ng General Motors (GM), pa rin ang pinuno sa pandaigdigang industriya ng automotiko, na nauugnay sa pagnanais na lumikha ng isang matagumpay na dibisyon sa loob ng hawak na katulad ng kumpanya ng Hapon. At bagaman ang karanasan na ito ay hindi moderno, maipaliwanag nito kung bakit hindi pa rin maitaguyod ng korporasyon ang mabisang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga negosyo sa loob ng GM at pinipilit na ibenta o isara ang isang beses na matagumpay na pasilidad sa paggawa.

Ang pilosopiya at mga layunin ng kumpanya. Ang division ng General Motors Saturn ay itinatag noong 1985 na may layunin na maitaguyod ang pinakinabangang paggawa ng mga maliliit na kotse sa Estados Unidos (kumpara sa mga kumpanyang Hapon na namuno sa merkado sa oras na iyon). Nabasa ng kanyang misyon: "Ang pag-unlad at produksiyon sa USA ng mga sasakyan na sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa isang global scale sa mga tuntunin ng kalidad, presyo at kasiyahan ng customer, sa pamamagitan ng pagsasama ng mga tao, teknolohiya, pamamaraan ng negosyo, pati na rin ang pagpapalitan ng kaalaman, teknolohiya at karanasan sa loob ng Pangkalahatang Motors. " Ang pamamaraang ito ay natatangi para sa oras na iyon, at ipinapalagay niya na ang bagong negosyo ay lilikha ng mga trabaho na hindi lamang magdadala ng kita sa kumpanya, ngunit nasiyahan din ang mga pangangailangan ng mga empleyado.

Sa unahan, dapat itong pansinin na ang kumpanya sa kalahati ay nakumpleto ang mga gawain nito noong 1990: ang modelo na binuo ni Saturn ay naiiba nang mabuti sa kalidad, ginhawa at isang sariwang disenyo mula sa iba pang mga Amerikanong kotse, ngunit hindi makakakuha sa paligid ng mga kinatawan ng Hapon. Ang mga epektibong pamamaraan ng pagtutulungan ng koponan ay binuo sa negosyo, ngunit ang karanasang ito ay hindi ginamit sa General Motors sa anumang paraan.

Kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa modelo ng pamamahala ng Hapon, kung gayon ang ganoong resulta ay hindi na masuri na hindi kasiya-siya - sa halip, malamang, isang masusing pagsusuri ng sitwasyon ang naisasagawa upang maalis ang mga sanhi na sanhi nito at iwasto o bumuo ng isang bagong plano. Gayunpaman, ang pamunuan ng GM na solong-isa ay itinuturing na ang dibisyon ay nagbigay ng labis na pansin sa proseso ng paglikha ng isang kotse at pagpapanatili ng isang panloob na kultura, habang ang mga kahilingan ng mamimili at interes ng shareholder ay naiwan. Bilang isang resulta, hindi natanggap ang kita na inaasahan mula sa pagbebenta ng mga produkto, nabawasan ng GM ang pondo para sa mga bagong pagpapaunlad ng tatak na ito, at inilipat ang pinaka pangunahing mga espesyalista sa mga kaukulang posisyon sa kumpanya ng magulang.

Ang pag-upa, patakaran ng tauhan at insentibo ng empleyado. Ang mga tauhan ni Saturn ay binubuo ng halos 100% ng mga empleyado ng General Motors, na inilipat mula sa iba pang mga sarado na negosyo. Ang partikular na atensyon ay binabayaran sa kultura ng "Saturn" sa panahon ng pagtanggap: ang mga "angkop na tao" lamang ang tinanggap - hindi lamang sa isang propesyonal na batayan, ngunit ayon sa pilosopiya ng kumpanya. "Ito ang tinatawag nating Saturn. Ang sistema ng gantimpala dito ay naiiba. Dapat mong patuloy na maramdaman na nagtatrabaho ka sa isang koponan ... ang bawat isa ay dapat ibahagi ang mga layunin at hangarin ng samahan, at ang haba ng araw ng pagtatrabaho ay pareho para sa lahat. Alam ng mga empleyado ang tungkol sa pagkakaroon ng pag-ikot ... Nagsagawa kami ng nakasulat na pagsubok, tinasa ang mga kasanayan sa pagtutulungan ng magkakasama. "

Maraming oras at pera ang inilalaan para sa pagsasanay ng mga empleyado, bagaman sa una ay nagtrabaho si Saturn para sa mga propesyonal na, sa mga taong nagtatrabaho sa GM, nagsikap para sa kahusayan at nakita si Saturn bilang isang organisasyon kung saan maaari silang magbukas bilang mga dalubhasa. At bagaman hindi ginagarantiyahan ng pamamahala ang kanilang trabaho at karera sa anumang paraan, na nagbabala na ang kumpanya ay maaaring mawala sa loob ng tatlong buwan, kinuha nila ang peligro na ito nang walang takot. Ang nasabing pagkakaisa ng mga pananaw at layunin ay lubos na nag-ambag sa pagbuo ng isang espiritu ng koponan, na pinapayagan ang mga empleyado na nakapag-iisa na maitaguyod ang mga proseso ng teknolohikal at lumikha ng isang kumpanya na may hindi mabuting reputasyon at mahusay na kalidad ng produkto. Tumulong ang mga empleyado ng Saturn na magtaguyod ng mabuting ugnayan ng kumpanya sa mga unyon, na, ayon sa mga kundisyong pangkasaysayan, ay nasa mga posibilidad sa mga executive ng kumpanya.

Ang isang espesyal na saloobin sa mga kawani ay nabuo din ng pamamahala ng Saturn. Sinabi ni Richard LeFov (dating direktor ng Saturn): "Ang pagsasanay ay batay sa mga tao at ang kanilang mga pangangailangan upang maunawaan ang isang bagay bago nila ito magawa. Kapag ang isang bagong empleyado ay dumating sa Saturn, ang mga pinuno ay unang nakilala sa kanya, na nagsasabi sa kanya tungkol sa kanyang at sa kanyang mga responsibilidad, ang kultura ng organisasyon, mga prinsipyo at mga halaga ng kumpanya. Hindi ko masiguro kung gaano karaming mga empleyado ang dumating sa Saturn na may mga salitang: "Nagtrabaho ako sa GM sa loob ng 25 taon at hindi ko nakita ang tagapamahala ng pabrika, hindi na banggitin ang pangulo."

Kung ang Saturn ay isang independiyenteng kumpanya, hindi alam kung paano ang kapalaran nito ay nasa merkado ng automotiko, ngunit ito ay isang dibisyon ng GM, at hiniling ng General Motors na matupad ang mga obligasyon, at ang paunang misyon ng Saturn ay upang maikalat ang nakuha na kaalaman sa buong GM. Ang mapagkumpitensya sikolohiya ng pamamahala ng Amerikano ay naglaro ng isang hindi nakakaakit na papel sa bagay na ito.

Ang mga empleyado ng Saturn ay isang pinagsama-samang koponan, sa loob kung saan walang mga hindi pagkakasundo at panloob na kumpetisyon, ngunit ang kumpetisyon na ito ay naging panlabas: Sinasalungat ni Saturn ang kanyang sarili sa GM, dahil alam niya na siya ay higit na mataas sa kumpanya ng magulang sa lahat ng aspeto. Ang kanyang tauhan, sa tanong na: "Nagtatrabaho ka ba sa General Motors?", Nang walang pag-aalangan, sumagot: "Hindi, nagtatrabaho ako sa Saturn." Ang nasabing paghihiwalay mula sa pangunahing korporasyon ay hindi lamang pumigil sa pagpapalitan ng kaalaman patungo sa GM, ngunit hindi rin pinapayagan na ipakilala ang anumang mga pagbabago sa gawain ni Saturn. Ang mga taong nagtatrabaho dito ay nagsimulang isaalang-alang ang kanilang sarili na espesyal, at ang kanilang mga pamamaraan ng trabaho ay ang pinakamahusay, kaya kapag ang mga elemento ng nababaluktot na produksyon ay nagsimulang ipakilala sa General Motors, ang dibisyon ay tumanggi na gumawa ng mga pagbabago.

Sa sitwasyong ito, hindi masuri ng punong tanggapan ang problema at ilipat ang kumpetisyon sa isa pang panlabas na kaaway - isang tagagawa ng dayuhan. Bilang karagdagan, siya mismo ay hindi nagkakaisa, malinaw na nakabalangkas na ideolohiya-diskarte na magpapahintulot sa pag-iisa ang lahat ng mga dibisyon ng kumpanya, at si Saturn ay walang ganoong layunin.

Istraktura ng pamamahala ng organisasyon at paggawa ng desisyon. Si Saturn ay simple at madaling mapatakbo. Dalawa o tatlo lamang ang pag-uuri ng mga takdang trabaho ay ginamit, kahit na ang isang ordinaryong halaman ng sasakyan ay may mga pitumpu sa kanila. Ang mas maliit na bilang ng mga antas ng hierarchical ay nakikilala rin - tatlo o apat, at hindi anim o pitong, tulad ng iba pang mga halaman. Ang pinasimple na istraktura ay nag-ambag sa mabilis at buong pagpapakalat ng impormasyon, at ang pamamahala ng halaman medyo madalas na nakomunikasyon sa mga empleyado ng negosyo. Gayunpaman, bilang karagdagan sa panloob na istraktura ng kontrol, si Saturn ay mayroon ding panlabas.

Bilang isang dibisyon ng isang malaking kumpanya, si Saturn ay walang karapatan na nakapag-iisa na pangalanan ang mga produkto nito o pumili ng isang diskarte sa produksiyon. Mula sa isang pananaw sa pananalapi, siya ay lubos na nakasalalay sa samahan ng magulang, na ginamit ang isang napaka matigas na komersyal na pamamaraan sa pamamahala ng negosyo. Si Mike Bennett, tagapagsalita ng Automotive Workers Union: "Wala na si Saturn na gumawa ng mga desisyon tungkol sa paggamit ng produkto at proseso. Ngayon lahat ay napagpasyahan ng GM ... Ito ay makabuluhang naglilimita sa aming mga kakayahan. Ang lahat ng ipinagkatiwala sa atin ay ang pagpapakawala ng isang modelo ng isang maliit na kotse. Kasabay nito, binigyan kami ng kondisyon: "Kung magtagumpay ka, magpapatuloy kami sa pagpopondo upang makumpleto ang linya ng produksyon." Nagtagumpay kami, ngunit hindi nila kami pinondohan. Namuhunan sila sa halaman ng Delaware. "

Ang diskarte na tipikal ng modelo ng pamamahala ng Amerikano ay isang laro ng zero-sum: kung ang isang mananalo, ang pangalawang talo. Kung ihahambing natin ang pakikipag-ugnayan ng GM-Saturn sa itinuturing na halimbawa ng Nissan-Renault, kung gayon ang kabuluhan ng hindi pangkaraniwang bagay na ito ay magiging mas kapansin-pansin.

Ang kooperasyong Pranses-Hapon ay naglalayong sa isang kapwa kapaki-pakinabang na pangmatagalang resulta, kung saan ang isang kumpanya (Nissan), na nakatayo sa mga paa nito, ay tumutulong sa iba pang magtagumpay (Renault). Kung si Renault ay interesado lamang sa paggawa ng mabilis na kita, maaari din itong gumamit ng mga pananalapi na nabuo ng namuhunan na kumpanya upang ilunsad ang mga bagong proyekto at sa gayon ilantad ang Nissan upang higit na makaapekto at mas mabisang kooperasyon sa ito sa merkado ng Asya. Gayunpaman, kinakalkula niya na ang mga mapagkukunan ng pooling ay magdudulot ng isang mas malaking pang-ekonomiyang epekto at magbigay ng isang mahusay na pananaw sa yugto ng mundo.

Sa kaso ng GM-Saturn, tulad ng isang pag-asam, tila, ay hindi isinasaalang-alang. Ang mga General Motors ay kumilos tulad ng isang tipikal na mamumuhunan ng Amerikano, na interesado sa isang mahusay na paglilipat ng kapital, at sa tamang oras ay inilipat ang mga ari-arian sa isang proyekto na tila mas maaasahan. Ito ay tiyak na ganitong uri ng pakikipag-ugnay na si Nissan ay dating natatakot sa: ang klasikong pamamaraan ng pagsasanib ng Amerikano, kung saan ang ilan ay nangingibabaw, habang ang iba ay mababa. Si Saturn ay nasa ganoong sitwasyon: ang kumpanya ng magulang na si GM ay "durog" sa inisyatibo at mga pagkakataon ng paglaki ng dibisyon.

Organisasyon ng paggawa at paggawa. Ang paggawa ng kotse ng US noong 80s Natagpuan ko ang isang napakahirap na problema: ang pusta sa linya ng produksiyon at dalawang pangunahing mga segment - isang abot-kayang simpleng kotse at mamahaling mga tatak - naging pagkawala kung ihahambing sa produksiyon ng Hapon ng mga kotse ng mas mababa at gitnang segment ng presyo ng napakataas na kalidad. Ang mga pagtatangka na magpatibay ng mga tampok ng proseso ng produksiyon ng Hapon, kabilang ang Kanban at kontrol ng kalidad, kahit na humantong sa paggawa ng makabago ng mga Amerikanong negosyo, ngunit hindi malutas ang pangunahing isyu - ang paglabas ng mga teknikal na makabagong ideya. Isaalang-alang ng mga tagagawa ng Hapon ang isa sa mga pangunahing layunin ng kumpanya upang madagdagan ang lineup, at nangangailangan ito ng isang malaking bilang ng mga bihasang propesyonal na mga inhinyero at palagiang pamumuhunan sa pag-unlad.

Ang mga General Motors sa Saturn ay may ganitong mga dalubhasa, ngunit ang kumpanya ay nabigo na samantalahin ang sitwasyong ito, na tumututok sa halip sa mga proseso ng pagmemerkado, lalo na sa lugar ng pagsipsip ng ibang mga kumpanya - tulad ng tila, ang paghawak sa gayon ay sinubukan upang malutas ang problema ng isang kakulangan ng mga may talento na dalubhasa sa larangan ng paggawa. sa pamamagitan lamang ng pagbili ng mga ito kasama ang produksyon mismo.

Gayunpaman, hindi ito nakatulong sa kanya na magtagumpay sa pagbuo ng mga advanced na teknolohiya at kagamitan, samakatuwid ang korporasyon ay nailalarawan pa rin sa kawalan ng anuman sa kanyang sariling mga makabagong mga proyekto na maaaring magbigay ito ng isang mapagkumpitensyang kalamangan. Ang tanging pang-eksperimentong pag-unlad ng GM, na kamakailan lamang ay nagkaroon siya ng mataas na pag-asa para sa, ay isang uri ng kotse na gumagamit ng hydrogen bilang gasolina, na pumped sa mga tank na may solidong sangkap. Ngunit ang proyektong ito sa una ay nagpukaw ng isang napaka-pag-aalinlangan mula sa pandaigdigang pamayanan ng mga tagagawa ng kotse, dahil sa pagiging kumplikado kung paano lumikha ng tulad ng isang makina, kung paano gamitin ito, at kung gaano ito kamahal.

Bilang karagdagan, ang hindi pantay-pantay na patakaran ng GM at sa halip na "sarado" na patakaran ay nagpanghimok ng opinyon ng publiko tungkol sa tagagawa na ito at naubos ang kredito mula sa gobyerno at internasyonal na mga kasosyo.

KASUNDUAN

Tulad ng makikita mula sa mga halimbawa, ang modernong pamamahala sa Japan at Estados Unidos ay medyo naiiba sa mga sistema ng pamamahala na pinagtibay noong ikadalawampu siglo. (Ang mga auto higante ay napili dahil sa kanilang paunang kaibahan sa kasaysayan, tiyak upang patunayan ang mga pakinabang ng Amerikano o Hapon na pamamaraan ng paggawa at pamamahala).

Nailalarawan ang modelo ng pamamahala ng Hapon, mapapansin na, pati na rin pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, nakalantad ito sa nakabubuo at napaka-kapaki-pakinabang na impluwensya mula sa iba pang mga modelo (Amerikano, ngunit mas maraming European), ngunit nangyayari ito sa isang paraan ng ebolusyonaryo - bilang resulta ng maingat na pagsasaalang-alang at pagsusuri mga kahihinatnan ng mga posibleng pagbabago o paglaban sa mga posibleng pagbabago.

Kaya sa pagsasagawa ng pamamahala ng samahan sa Japan ay nagmumula ang ganap na layunin-setting at pagpaplano, batay hindi batay sa mga katangian ng kwalitibo ng nais na resulta, ngunit sa tunay na mga indikasyon ng dami (kabilang ang kita). Ngunit sa parehong oras, ang tradisyonal na oryentasyon sa tao ay nananatiling pareho bilang isang kinakailangan at mahalagang mapagkukunan ng kumpanya - ang empleyado, at bilang isang mahalagang at mahalagang consumer - ang bumibili.

Ang tradisyunal na sistema ng panghabambuhay na pag-upa ay nagiging isang bagay ng nakaraan, na gumagawa ng paraan para sa isang sistema ng pagpili ng propesyonal at pagsulong ng mga tauhan, gayunpaman, ang tunay na pakikilahok ng mga tauhan sa gawain ng kumpanya, pati na rin ang malapit na relasyon sa mga prospect ng pag-unlad nito, ay mananatiling ganap sa diwa ng kolektibismo ng Hapon at matiyak ang tagumpay ng anumang mga plano sa samahan. Kapansin-pansin din na bumuo ng mga pananaw sa mga posisyon ng pamumuno ng hindi residente sa Japan - mas maaga ang hindi pangkaraniwang bagay na ito ay hindi katanggap-tanggap na katanggap-tanggap.

Dapat pansinin na ang matagumpay na pagpapatupad ng mga pagbabago ay hindi maaaring mangyari kung ang modelo ng Hapon ay hindi nailalarawan sa pamamagitan ng kumpletong pagiging bukas at publisidad, na nagbibigay ng suporta para sa mga aksyon ng kumpanya sa loob at labas nito.

Para sa tagapagpahiwatig na ito, ang modelo ng Hapon ay naiiba mula sa Amerikano, para sa isang buong pagtatasa kung saan, sa kasamaang palad, ang data ng pag-input ay hindi sapat. Gayunpaman, ang katotohanan na ang kumpanya ay nasa isang katulad na kundisyon sa isang Hapon (kahit na sa parehong antas ng utang) at ang kawalan ng kakayahang makalabas dito ay nagsasalita ng talagang malubhang mga problema sa pamamahala. Kung ang tagagawa ng Hapon ay nangangailangan lamang ng tatlong buwan upang makabuo ng isang plano para sa pagtagumpayan ng krisis at dalawang taon lamang upang mabawi ang halos nakapag-iisa ang nakakagulong posisyon na kung saan siya ay higit sa sampung taon, pagkatapos ang Ligal na Motors ay ligtas na napupunta upang makumpleto ang pagkalugi at ibinebenta ang mga mahalagang mga pag-aari. Ang dahilan ay maaaring tawaging hindi masyadong farsighted patakaran ng kumpanya, na hindi nagbigay para sa isang pang-matagalang diskarte sa pag-unlad para sa bawat isa sa mga istrukturang dibisyon nito. (Natuto ang kumpanya ng Hapon na magtakda ng mga panandaliang layunin, hindi nakakalimutan ang pangkalahatang tilapon ng kilusan, at ang Amerikano ay hindi lumipat mula sa isang maikling distansya sa isang mahabang panahon). Maaari mong akusahan siya ng labis na interes sa mga materyal na nakamit at "pagkalimot" tungkol sa pangunahing misyon ng negosyo - ang paggawa ng mga de-kalidad na kalakal at serbisyo na kinakailangan ng consumer, na nagresulta sa mga problema sa paggawa at marketing.

Gayunpaman, ito ay magiging pinaka tama upang maghanap ng dahilan sa patakaran ng patakaran at istraktura ng pamamahala, dahil, tila, ang kumpanya ay hindi nakakahanap ng isang sapat na bilang ng mga matapat na espesyalista na magiging interesado sa isang mahaba at produktibong buhay ng negosyo na ito.

Hindi tulad ng modelo ng Hapon, na matagumpay na hinihigop ang mga pamamaraan ng trabaho at kontrol na orihinal na dayuhan dito, pinanatili at pinalakas ng modelong Amerikano ang katangian nito, at hindi ang pinakamahusay, mga tampok. Pagbubuod sa itaas, maaari nating tapusin na ang modelo ng Hapon sa loob ng balangkas ng isang globalisasyong lipunan ay may mas malaking kakayahang gumana nang matagumpay kaysa sa isang Amerikano.

LITERATURA

1.Bolshakov, A.S. Mikhailov, V.I. Makabagong pamamahala: teorya at kasanayan / A.S. Bolshakov, V.I. Mikhailov. - San Petersburg: Peter, 2002 .-- 416 p.

2. Borovikova, N.V. Ang gumaganang modelo ng isang malaking kumpanya: isang paghahambing na pagsusuri ng mga Japanese at American control system / N.V. Borovikova // Staff. Walang problema ang negosyo. - St. Petersburg: Negosyo ng Petersburg, 2002, Hindi. -<#"justify">11. Comparative management / Ed. S.E. Pivovarova. - San Petersburg: Peter, 2006 .-- 368 p.

Kung isinasaalang-alang ang mga modelo ng pamamahala, ang dalawang uri ay karaniwang nakikilala: Japanese at American.

Modelo ng pamamahala ng Hapon nabuo sa ilalim ng impluwensya ng dalawang mga kadahilanan:

1. Malikhaing pag-unlad ng karanasan sa dayuhan sa larangan ng samahan at pamamahala;
2. Patuloy na pangangalaga ng pambansang tradisyon.

Kaugnay ng mga nabanggit, ang pagsusuri ng mga tampok ng isang Japanese character ay interesado. Ang pinakamahalaga sa kanila: mahirap na trabaho, pagpigil at diplomasya, pagkamaramdamin sa bago, frugality.

Ang Japan ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang pangako sa mga kolektibong anyo ng samahan (grupoismo). Ang kolektibong katangian ng paggawa ay nangangailangan ng kakayahang makisama sa mga tao. Napakahalaga din ng karanasan sa buhay, maraming pansin ang binabayaran sa espirituwal na pag-unlad ng indibidwal.

Ang tinatawag na doktrina ng paternalism ay naging laganap sa Japan. Paternalism (mula sa lat. Paternus - paternal, ama - ama) - ang doktrina ng "paternal", "charity" saloobin ng mga negosyante sa mga nagtatrabaho na manggagawa. Samakatuwid, may pagkahilig sa demokratikong anyo ng pakikipag-ugnay sa panahon ng trabaho.

Nawawalan ito ng nangungunang posisyon sa mundo, at kamakailan lamang ay nagsimula itong makakuha ng mga indibidwal na tampok ng modelo ng Hapon.

Sa maraming mga paraan, ang mga tampok ng modelong ito ay natutukoy ng pambansang katangian ng mga Amerikano: ang kakayahang lumaban hanggang sa wakas, upang mapanatili ang kanilang kataasan at kasiglahan. Binibigyang diin nila ang kanilang pagiging eksklusibo, "mga piniling bayan ng Diyos", nagsusumikap upang makamit ang mabilis at mahusay na tagumpay. Maraming pansin ang binabayaran sa kanilang trabaho. Para sa kanila katangian na pakikibaka para sa. Hanggang sa kamakailan lamang, ang Amerika ay pinamamahalaan ng isang estilo ng pamamahala ng isang tao, matatag na disiplina at hindi pagsunod sa pagsunod ay sinusunod sa mga kumpanya na may purong panlabas na demokrasya.

Nagbibigay kami ng isang paghahambing na paglalarawan ng mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano sa talahanayan.

Mga Katangian
	Modelo ng pamamahala ng Hapon	Modelong Pamamahala ng Amerikano
Mga nangingibabaw na katangian ng isang negosyante	Kakayahang magtrabaho sa isang "koponan", tumuon sa koponan, pagtanggi na ilagay ang iyong sariling "ako", ayaw pag-alangan ng mga panganib	Ang pagtanggi sa indibidwalismo, paglipat sa mga kolektibong porma, nagsusumikap para sa maingat na panganib
Mga Pamantayan sa Promosyon	Ang karanasan sa buhay, mahusay na kaalaman sa paggawa. Mabagal na pagsulong sa trabaho	Mataas na kwalipikasyon, kakayahang matuto. Mabilis ang paglipat ng mga post.
Propesyonal na kakayahan	Generalists, mga espesyal na kinakailangan at mga form ng advanced na pagsasanay: sapilitan retraining; pag-ikot ng lugar ng trabaho (posisyon); nakasulat na ulat ng trabaho.	Ang kalakaran ay ang paglipat mula sa makitid na pagdadalubhasa hanggang sa pag-master ng ilang mga kaugnay na specialty. Mga tradisyunal na anyo ng pagsasanay at advanced na pagsasanay.
Ang proseso ng paggawa ng desisyon	Mula sa ibaba hanggang sa itaas, ang pagpapasya sa pamamagitan ng pinagkasunduan; ang desisyon ay ginawa nang mahabang panahon, mabilis na ipinatupad.	Mula sa itaas hanggang sa ibaba, ang indibidwal na tagapamahala ng desisyon; tinanggap ng mabilis, dahan-dahang ipinatupad.
Ang saloobin ng mga manggagawa sa kumpanya at nagtatrabaho	Ang habang buhay na pag-upa, paglipat sa ibang kumpanya ay itinuturing na hindi etikal na kilos. Ang mga pangunahing motibo para sa pag-uugali ng empleyado ay nailalarawan ng mga kadahilanan ng sosyo-sikolohikal (isang pakiramdam na kabilang sa pangkat, atbp.).	Ang panandaliang trabaho, madalas na pagbabago sa trabaho depende sa materyal na yaman. Ang pangunahing motibo ay pang-ekonomiyang kadahilanan (pera).
Katangian dala ng pagbabago	Ebolusyonaryong paraan	Rebolusyonaryong paraan
Form ng Pakikipag-ugnay sa Negosyo	Mga personal na contact batay sa tiwala sa isa't isa	Mga kontrata

Sa artikulong ito sasabihin ko sa iyo kung paano ito naiiba pamamahala ng Amerikano at Hapon. Ito ay isang medyo kawili-wili at kapaki-pakinabang na paksa para sa pananaliksik, dahil pareho sa mga modelong pamamahala na ito ang tunay na nagpatunay ng kanilang pagiging epektibo (ang kanilang mga tagapagtatag, ang USA at Japan, ay kabilang sa mga pinaka-binuo na bansa sa mundo), ngunit sa parehong oras ay naiiba sila nang malaki sa bawat isa.

Ang mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano ay nabuo batay sa mga tradisyon at kultura ng West at East, na, tulad ng alam mo, ay lubos na naiiba. Tingnan natin ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng negosyo sa mga modelong ito upang matukoy kung paano naiiba ang pamamahala ng Hapon sa Amerikano. Isasaalang-alang namin ang mga ito ayon sa tatlong pangunahing pamantayan:

1. HR patakaran ng mga kumpanya.
2. Pamamahala ng mga tauhan sa mga kumpanya.
3. Ginamit na mga prinsipyo ng estratehikong pag-unlad ng negosyo.

Pamamahala ng Hapon.

Sa kasaysayan, ang Japan, dahil sa lokasyon ng teritoryo nito, sa loob ng mahabang panahon na binuo nang lubos na hiwalay mula sa mundo ng Kanluran, na iniwan ang marka nito sa kultura, tradisyon, lahat ng mga spheres ng buhay ng tao, kabilang ang pagbuo ng modelo ng pamamahala ng Hapon.

Sa patakaran ng tauhan ng pamamahala ng Hapon, ang edukasyon ay gumaganap ng malaking papel. Ang mga kumpanya na may respeto sa sarili ay hindi tumatanggap ng mga empleyado nang walang diploma ng mas mataas na edukasyon, lahat ng uri ng mga sertipiko tungkol sa pagkuha ng mga kurso sa pagsasanay, atbp. hindi nakalista doon. Ngunit ang mga paunang kwalipikasyon ng empleyado ay walang mataas na mga kinakailangan, samakatuwid, ngunit sa isang diploma ay hindi magiging problema. Ang mga kumpanya mismo ay nagsasanay at "turuan" ng mga batang propesyonal sa kanilang mga pangangailangan at gawain. Kasabay nito, madalas na nangyayari na ang isang empleyado ay nagbabago ng kanyang mga kwalipikasyon nang maraming beses sa panahon ng kanyang pagiging senior sa isang kumpanya, at gumagana sa iba't ibang posisyon na may iba't ibang mga responsibilidad, kabilang ang at panimula naiiba.

Ang pagtatrabaho sa isang kumpanya ng Hapon ay nagbibigay sa empleyado ng napaka makabuluhang mga karapatan: ginagarantiyahan ng estado na siya ay nagtatrabaho sa kawalan ng mga malubhang paglabag at pagbawas sa kumpanya, sa Japan nang walang magandang dahilan ito ay napaka-may problema.

Ang sistema ng pamamahala ng mga tauhan sa pamamahala ng Hapon ay batay sa prayoridad ng mga kolektibong gawain sa mga indibidwal. Ang pagkuha ng trabaho, nauunawaan ng isang tao na ngayon ang pangunahing layunin niya ay ang paglaki at kagalingan ng nagpapatakbo na kumpanya, at ang kanyang pansariling interes at lahat ay iba pa.

Ang bawat empleyado sa Japan ay nabubuhay at nagtatrabaho upang makamit ang pandaigdigang mga layunin ng kanyang kumpanya.

Ang prinsipyong ito ay ipinakilala sa bawat mamamayan ng bansa, tulad ng sinasabi nila, "sa gatas ng ina", samakatuwid ang workaholism ng Hapon ay kilala na bilang isang hiwalay na kababalaghan na kakaiba sa partikular na estado na ito.

Gayundin, ang Japan ang nagtatag ng sikat at matagumpay na inilapat na pilosopiya kahit sa mga bansa sa Kanluran - ito ang mga alituntunin ng pag-aayos ng isang lugar ng trabaho at mga diskarte para sa pagbabago para sa mas mahusay (sundin ang mga link para sa higit pang mga detalye). Ang mga alituntuning ito ng samahan ng paggawa ay aktibo sa bawat negosyo, sinunod sila ng lahat ng mga empleyado, na ginagawang posible itong gumana nang mahusay.

Ang mga organisasyon ng unyon sa pangangalakal ay may malaking papel sa pamamahala ng Hapon. Magagamit ang mga ito sa lahat ng malalaking kumpanya at talagang pinoprotektahan ang interes ng mga manggagawa bago ang employer. Samakatuwid, sa Japan, sa kabila ng isang mataas na, napakabihirang makilala ang isang tao na hindi nasisiyahan sa kanyang trabaho, suweldo, boss, ilang iba pang mga aspeto ng pagtatrabaho. Gayundin sa bansang ito, halos walang welga.

Ang madiskarteng pagpaplano ng negosyo sa Japan ay batay sa isang diskarte sa system. Ang mga pinuno ng Hapon ay medyo konserbatibo, at gumawa ng mga pagpapasya na may mababang panganib, batay sa kanilang mga layunin sa pang-ekonomiyang katotohanan.

Ang isa pang mahalagang tampok ng modelo ng pamamahala ng Hapon ay ang posisyon ng mga may-ari ng mga kumpanya doon bilang kanilang mga mamumuhunan, mga mapagkukunan ng kapital, isang uri ng mga bangko upang tustusan ang kanilang sariling negosyo. Ngunit walang nakakakita sa kanila roon bilang mga pangunahing benepisyaryo.

Sa Japan, pinaniniwalaan na ang mga tao ay nagtatayo ng isang negosyo, una sa lahat, hindi para sa kanilang sariling kapakinabangan, kundi para sa kapakinabangan ng kanilang estado, alang-alang sa paglago at pag-unlad ng ekonomiya nito. At ang mga empleyado nito ay itinuturing na mga pangunahing tatanggap ng kita mula sa mga aktibidad ng negosyo, dahil ang kanilang suweldo, bilang isang panuntunan, ay nakasalalay sa ito: mas marami ang kinita ng kumpanya, mas binabayaran nito ang suhol sa mga empleyado nito. Ang kita ng mga shareholders at mamumuhunan ng kumpanya ay itinuturing na tumpak bilang isang kolektibong merito ng lahat ng mga empleyado ng negosyo.

Pamamahala ng Amerikano.

Sa USA, hindi tulad ng Japan, ang mga kultura at tradisyon ng napakaraming mga bansa ay halo-halong, na makikita rin sa modelo ng pamamahala ng Amerika. Sa loob ng mahabang panahon, iba't ibang mga kumpanya ang gumagamit ng iba't ibang mga sistema ng pamamahala doon, ngunit sa ngayon sila ay higit na nakahanay sa kanilang sarili sa pinaka mahusay na sistema, na tinatawag na "American management". Isaalang-alang ang parehong pamantayan nito.

Kapag ang pag-upa sa Estados Unidos, ang tunay na kasanayan ng empleyado ay may pangunahing papel, at ang pagkakaroon ng diploma sa unibersidad ay gumaganap ng pangalawang papel. Ang pagbubukod ay ang pagkakaroon ng mga diploma ng TOP na unibersidad sa Estados Unidos at mundo - tulad ng Harvard o Oxford - mga espesyalista na nagtapos mula sa mga institusyong pang-edukasyon ay lubos na na-rate sa USA.

Gayundin, maraming pansin ang binabayaran doon sa patuloy na pag-unlad ng kawani, samakatuwid, kamakailan ay nakatanggap ng mga sertipiko sa pagpasa ng mga advanced na kurso sa pagsasanay ay maaaring maglaro ng isang mahalagang papel sa pagpili ng mga kandidato para sa posisyon. Bilang karagdagan, ang pagkakaroon ng mga positibo mula sa nakaraang employer ay gumaganap ng malaking papel.

Ang mga prinsipyo ng kawani ng pamamahala ng Amerikano ay batay sa mataas na antas ng personal na responsibilidad ng bawat empleyado para sa gawaing kanilang ginagawa. Kung ang isang empleyado ay gumagawa ng isang mahirap na trabaho sa kanyang mga tungkulin sa trabaho, madali siyang sunugin ng employer: ang mga batas ng estado ay pinoprotektahan ang mga karapatan ng mga empleyado nang hindi maganda, binibigyang pansin ang mga karapatan ng mga employer, tulad ng sila ay itinuturing na puwersa ng pagmamaneho ng ekonomiya.

Samakatuwid, ang kilusang unyon ng kalakalan ay nabuo din sa Estados Unidos, ngunit, hindi tulad ng Japan, narito ang mga unyon sa pangangalakal ay magkahiwalay na mga samahan, hindi dibisyon ng employer. Ang lahat ng mga uri ng paglilitis at paglilitis sa pagitan ng empleyado at ng kanyang kumpanya ay isang pangkaraniwang pangyayari sa Amerika. Madalas ring posible na obserbahan ang mga welga at iba't ibang mga protesta sa bahagi ng mga manggagawa o unyon sa pangangalakal.

Ang modelo ng Amerikano ng pamamahala ng kumpanya ay batay sa pag-ampon ng mas maraming radikal, labis na peligro sa halip na mga desisyon ng konserbatibo.

Ang pamamahala ng Amerikano ay nagtatalaga ng isang napakahalagang papel sa mga may-ari ng kumpanya, ang kanilang kinikita ay maaaring magkakaiba ng malaki mula sa kita ng mga ordinaryong empleyado at mga tagapamahala ng upahan, hanggang sa kung saan ibabahagi ng kumpanya ang kita sa mga nagtatrabaho dito - ang bawat may-ari ay nagpasiya para sa kanyang sarili. Madalas kang makahanap ng isang sitwasyon kung saan ang mga interes ng mga shareholder ng kumpanya ay hindi nag-tutugma sa mga interes ng mga empleyado nito o kahit na mga tagapamahala.

Mga pagkakaiba sa pagitan ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.

Ngayon ay ipinamalas namin ang pangunahing mga pagkakaiba sa pagitan ng mga sistema ng pamamahala ng Amerikano at Hapones.

Sa pamamahala ng Hapon, ang bawat empleyado ay gumaganap ng isang napakahalagang papel, ay pinahahalagahan ng mga may-ari ng kumpanya at protektado ng batas sa isang mataas na antas. Ang interes ng mga empleyado ay higit sa lahat. Sa pamamahala ng Amerikano, ang may-ari ng kumpanya ay nagpapasya sa lahat, inuuna ang kanyang mga interes. Ang mga karapatan ng mga manggagawa ay halos hindi protektado.

Ang modelo ng pamamahala ng Hapon ay nagbabayad ng pangunahing atensyon kapag umarkila ng diploma sa unibersidad, habang ang Amerikano ay nakatuon sa tunay na kasanayan ng kandidato.

Ang batas ng paggawa sa Japan ay idinisenyo sa paraang ang empleyado ay makakakuha ng trabaho sa kumpanya na halos walang hanggan, at napakahirap na sunugin siya. Ang pamamahala ng Amerikano ay praktikal na hindi pinoprotektahan ang mga karapatan ng mga manggagawa; ang isang manager ay maaaring tanggalin ang isang empleyado kahit na walang magandang dahilan sa anumang oras.

Sa modelo ng Hapon, ang mga empleyado ng kumpanya ay nagtataglay ng pinagsama-samang responsibilidad para sa karaniwang gawain, sa modelo ng Amerikano, ang bawat empleyado para sa kanilang trabaho.

Ang mga unyon sa pangangalakal sa modelo ng pamamahala ng Hapon ay mga panloob na istruktura ng mga negosyo, at sa Amerikano - panlabas na malayang istruktura.

Ang mga istratehiya sa pag-unlad ng negosyo sa pamamahala ng Hapon ay makatuwirang konserbatibo, at sa modelo ng Amerikano madalas kang makahanap ng mga radikal na pagpapasya.

Ang pangunahing insentibo para sa gawain ng mga kumpanya ng Hapon ay mga salik sa lipunan, at para sa mga kumpanyang Amerikano, mga resulta sa pananalapi.

Ngayon ay mayroon kang isang ideya kung paano naiiba ang pamamahala ng Amerikano at Hapones. Sa katunayan, ito ay dalawang ganap na magkakaibang mga modelo ng pamamahala sa negosyo, ang bawat isa ay epektibo (na nagpapatunay sa antas ng pag-unlad ng ekonomiya ng USA at Japan). Sa palagay ko, ang parehong mga modelo ay may kanilang mga kalamangan at kahinaan, isang bagay sa pagitan, kabilang ang mga positibong aspeto lamang mula sa parehong mga sistema, ay maaaring maging pinakamainam na modelo ng pamamahala ng kumpanya, ngunit sa pagsasanay na ito ay halos hindi mahahanap, lalo na sa isang malaking sukat .

Iyon lang. Paliwanagan sa mga bagay na pinansyal sa site. Mag-subscribe sa mga update, pag-aralan ang nai-publish na mga artikulo, magtanong sa mga komento at makipag-usap sa forum. Makita ka agad!