Mga elemento ng kultura ng organisasyon at mga tagapagpahiwatig ng kanilang pagiging epektibo. Kulturang Organisational: Isang Gabay sa Pag-aaral na Kinakalkula ang pagiging epektibo ng Kulturang Korporasyon ng Paaralan

Ang kultura ng korporasyon ay isang hanay ng mga paniniwala, pag-uugali, pamantayan ng pag-uugali at mga halagang karaniwang sa lahat ng mga empleyado ng isang naibigay na samahan. Tinutukoy nito kung paano kumilos ang mga tao at lubos na naiimpluwensyahan ang kurso ng kanilang trabaho. Sa kasalukuyan, ang kultura ng korporasyon ay isang kinikilalang kasangkapan para sa pagdaragdag ng kahusayan sa negosyo at pagbubuo ng diskarte ng isang kumpanya [18].

Ang pamumuno ng espiritu ng kumpanya, pag-unawa sa isa't isa at suporta sa parehong pahalang (sa pagitan ng mga empleyado) at patayo (sa pagitan ng mga tagapamahala at mga sakop) ay ang susi sa matagumpay na tagumpay ng mga madiskarteng layunin. Ang mabisang pamamahala ng kumpanya ay nangangailangan ng isang layunin na pagtatasa ng kultura ng korporasyon, isang komprehensibong pagsusuri ng samahan ng mga proseso ng negosyo at ang pagiging epektibo ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga empleyado. Samakatuwid, kinakailangan ang isang pagsusuri ng kultura ng kumpanya sa mga tuntunin ng kahusayan sa negosyo. Maaaring magamit ang mga diagnostic upang malutas ang mga kasalukuyang problema sa negosyo, halimbawa, upang madagdagan ang katapatan ng kawani, bawasan ang churn ng tauhan, pati na rin upang malutas ang mga problemang madiskarteng - pagtaas ng bahagi ng merkado, pagtaas ng kakayahang kumita ng negosyo.

Ang mga diagnostic ng kultura ng korporasyon ay kinakailangan din para sa paghula ng potensyal ng kumpanya sa panahon ng muling pagsasaayos.

(paglikha ng mga bagong kagawaran, pagsasama, acquisition, ang pagdating ng mga bagong may-ari, ang pagpapakilala ng mga sistema ng accounting ng pamamahala).

Ang paksa ng pananaliksik na ito ay iba't ibang mga diskarte at pamamaraan ng pag-diagnose ng kultura ng kumpanya. Una sa lahat, dapat pansinin na ang mga pamamaraan ng pagsasaliksik sa kultura ng kumpanya ay maaaring pagsamahin sa tatlong pangkat:

1. Holistic - ang mananaliksik ay malalim na nahuhulog sa kultura ng samahan at kumikilos bilang isang nakikilahok na tagamasid;

2. Metaphorical - gumagamit ang mananaliksik ng mga halimbawa ng wika ng mga dokumento, pag-uulat, pang-araw-araw na kwento at pag-uusap.

3. Dami - Sinusuri ng mananaliksik ang iba't ibang mga pananaw, na ang bawat isa ay dapat bigyan ng pagsasaalang-alang kapag tinatasa ang mga katangian ng kultura ng isang samahan.

Ang aming pananaliksik ay nakatuon sa mga pamamaraang dami para sa pag-diagnose ng kultura ng korporasyon, bilang pinakaangkop para sa pagtukoy ng ugnayan sa pagitan ng kultura at pagganap ng negosyo, pati na rin ang pagpapahintulot na ihambing ang mga kultura ng korporasyon ng iba't ibang mga samahan. Sa kasong ito, ang pangunahing problema ay upang matukoy ang hanay ng mga katangian o mga kadahilanan ng kultura ng korporasyon na napapailalim sa pagtatasa.

Ang mga unang pag-aaral sa larangan ng mga diagnostic ng corporate culture ay lumitaw sa Estados Unidos noong dekada otsenta ng ika-20 siglo. Noong 1980 G. Hofstede

[12] nai-publish ang mga resulta ng isang malakihang pag-aaral sa mga pagkakaiba sa pag-uugali ng samahan ng mga empleyado ng kumpanya sa iba't ibang mga pambansang kultura. Kinilala ni Hofstede ang limang pangunahing sukat na tumutukoy sa mga pagkakaiba sa mga kultura ng mga kumpanya ng mga kumpanya sa iba't ibang mga bansa:

1. distansya mula sa awtoridad;

2. ang pagnanais na maiwasan ang kawalan ng katiyakan;

3. indibidwalismo / kolektibismo;

4. pagkalalaki / pagkababae;

5. ituon ang panandaliang o pangmatagalan.

Itinuro ni Hofstede na ang kultura sa loob ng mga samahan ay may ibang katangian kaysa sa pambansang kultura. Ayon kay Hofstede, ang pambansang kultura ay nagmula sa pagkakapare-pareho sa mga halaga, at ang kultura ng korporasyon ay nagmumula sa pagkakapare-pareho sa pagsasanay. Ang gawain ni Hofstede ay nagpasimula ng pag-aaral ng kultura ng korporasyon sa loob ng mga samahan.

Noong 1983 Kinilala nina Diehl at Kennedy ang mga sukat ng kultura ng korporasyon batay sa rate ng feedback at peligro.

1. Mababang peligro at mabilis na feedback. Mataas na antas ng aktibidad na may mababang panganib. Ang kalidad ng trabaho ay ang lakas ng pagmamaneho. Ang ganitong uri ng kultura ay karaniwang matatagpuan sa tingian, real estate, pag-unlad ng software, mga fastfood na restawran.

2 .. Ang mataas na peligro at mabilis na puna ay isang kultura ng mga indibidwalista, mabilis na deal at kita. Karaniwan para sa negosyo sa advertising, mga manlalaro sa mga merkado ng pera at security, mga consultant, negosyo sa entertainment.

3. Mababang peligro at mabagal na puna - proseso ng kultura, kalmado, komportable, walang panganib na trabaho. Ang ganitong uri ng kultura ay tinataglay ng malalaking bangko at mga kumpanya ng seguro, mga paghahati ng administratibong mga malalaking kumpanya, parmasyutiko, at serbisyo publiko.

4. Mataas na peligro at mabagal na puna - orientation sa hinaharap, kultura ng pamumuhunan. Ang puwersa sa pagmamaneho ay isang mahabang paghihintay para sa resulta. Sinusubukan ng mga empleyado na magtrabaho nang maingat, sinisiguro ang kanilang pamumuhunan hangga't maaari. Ang mga bangko sa pamumuhunan at mga kumpanya ng konstruksyon ay karaniwang may ganitong uri ng kultura. paggawa ng aviation at space, paggawa ng kagamitan sa kapital.

Ang Amerikanong siyentipiko na si Shane noong 1992 ay nagpakilala ng tatlong antas ng pagpapakita at, nang naaayon, pag-aaral ng kultura ng korporasyon:

1. Artifact - madaling kapansin-pansin na pagpapakita ng buhay ng samahan sa anyo ng hitsura ng mga empleyado, pagsasalita ng puwang ng paggalaw, simbolo, tradisyonal na mga kaganapan at ritwal. Ang mga artactact ay pinaniniwalaang panlabas na pagpapakita ng mas malalim na antas ng kultura.

2. Ang mga idineklarang halaga ay ang mga pahayag at kilos ng mga kasapi ng samahan, na, sa kanilang palagay, sumasalamin sa mga ibinahaging halaga at paniniwala. Ang mga idineklarang halaga ay karaniwang resulta ng trabaho ng mga tagapamahala - bilang bahagi ng pag-unlad ng diskarte. Ang natitirang mga empleyado mismo ay nagkakaroon ng pag-uugali sa mga halagang ito. Sa kaganapan ng pagbabago sa diskarte, ang ipinahayag na mga halaga ay maaaring mapalitan ng mga bago, at sa kaso ng tagumpay at pagsasama-sama, pumunta sa susunod na antas ng mga pangunahing ideya.

3. Ang mga pangunahing paniniwala ay walang batayan ng kultura ng samahan na tumutukoy sa pag-uugali ng mga empleyado. Para sa mga empleyado, ang mga konseptong ito ay halata at maliwanag.

Ang mga pamamaraang dami para sa pagtatasa ng kultura ng korporasyon ay binuo ng isang kilalang kilalang Amerikano at Europa na siyentipiko batay sa empirical na pag-aaral ng mga aktibidad ng mga korporasyong internasyonal.

Ang isa sa pinakatanyag ay ang diskarteng OCAI nina Kim Cameron at Robert Quinn [2]. Kapag nagsasagawa ng pananaliksik, ipinapalagay na ang bawat yunit ng istruktura ng isang samahan ay nagdadala ng mga elemento ng kultura na tipikal para sa samahan bilang isang buo. Ipinapalagay ng pamamaraan na mayroong apat na mga modelo ng kultura ng korporasyon at 6 pangunahing mga katangian, sa iba't ibang degree na likas sa iba't ibang mga modelo. Ang mga sumusunod na katangian ay ginagamit: ang mga prinsipyo ng mga relasyon, ang pangkalahatang istilo ng pamumuno, pamamahala ng tauhan, ang pagkonekta ng kakanyahan ng samahan, mga madiskarteng layunin, pamantayan para sa tagumpay. Sa panahon ng pag-aaral, nabuo ang dalawang profile: "as is" at "as dapat" at ang mga kinakailangang pagbabago ay tinutukoy upang maalis ang hindi pagkakapare-pareho.

Noong 1991, ipinakita ng mga siyentipikong Amerikano na si O'Reilly, Chatman at Condwell na ang mga sumusunod na 7 sukat ay maaaring magamit sa dianosis ng kultura ng mga samahan:

1. Pag-uudyok at pagpayag na kumuha ng mga panganib, ibig sabihin, ang antas ng gantimpala sa peligro, eksperimento, pag-apruba ng pagbabago;

2. pansin sa detalye - kung gaano ang inaasahan ng samahan na ang mga empleyado nito ay maging tumpak sa pagsasagawa ng mga gawain, pagiging masusulit at pansin sa detalye;

3. orientation ng resulta - kung hanggang saan ang pamamahala ay nakatuon sa pangwakas na resulta, kaysa sa mga pamamaraan at proseso na ginamit upang makamit ito;

4. ituon ang mga tao - ang antas ng halaga ng mga tauhan at paggalang sa mga empleyado, ang antas ng paghihikayat ng mga talento;

5. oryentasyon tungo sa koponan o indibidwal na gawain;

6. pagiging agresibo - ang antas ng panloob na kumpetisyon na taliwas sa pagkamagiliw;

7. katatagan - pagsisikap na mapanatili ang kasalukuyang posisyon na taliwas sa pagsisikap para sa pagbabago. Ang mga pagpapakitang 1, 2 at 7 ay sumasalamin ng saloobin sa trabaho. 3,4,5,6 - mga ugnayan sa loob ng koponan at ang mga pamantayan ng mga personal na pagkilos. Ang nabuong pamamaraan ay tinatawag na OCP; ang kultura ng korporasyon ay sinusuri sa pamamagitan ng pagsusuri sa kasunduan ng mga empleyado ng samahan na may 54 na pahayag na nagpapakilala sa mga halaga ng indibidwal at pang-organisasyon.

Ang iba pang mga halimbawa ng paggamit ng paraan ng dami ay ang pamamaraang Cook at Lafferty OCI, na orihinal na binuo upang maipahayag ang mga pamantayan sa pag-uugali, halaga at paniniwala na ibinahagi ng mga kasapi ng isang samahan. Nakatuon ang pamamaraan sa pag-aaral ng mga istilo ng pamamahala at pag-diagnose ng isang samahan sa mga tuntunin ng pagsunod sa isa sa 12 mga istilong pang-organisasyon. Bilang isang resulta, ang kumpanya ay kabilang sa isa sa tatlong uri ng kultura ng korporasyon:

1. Nakabubuo - nagsusumikap ang mga tao na makipag-ugnay sa bawat isa at maghanap ng mga paraan upang maabot ang isang kompromiso sa lahat ng mga isyu;

2. Passive-protective - naniniwala ang mga tao na dapat silang kumilos nang maingat, nang hindi ikompromiso ang kaligtasan;

3. agresibong nagtatanggol - ang mga tao ay aktibong nakikipaglaban, ipinagtatanggol ang kanilang katayuan at seguridad.

Ang isa pang kilalang halimbawa ng isang pamamaraan para sa pag-diagnose ng kultura ng korporasyon ay ang pamamaraan ng van de Post at Koning, na binuo sa Stellenbosch Grgraduate School of Business noong 1997. Ang pag-aaral ng Post at Koning 114 na mga parameter na naglalarawan sa kultura ng isang samahan, binabawasan ang mga ito sa 14 na paglalahat ng mga kadahilanan. Sa kaibahan sa mga nakaraang pamamaraan, ang mga kadahilanan ay may kasamang mga parameter na sumasalamin sa ugnayan ng samahan sa lipunan - ang pakay ng samahan, kalinawan ng mga layunin, oryentasyon ng customer. Gayunpaman, ang iba pang 11 mga kadahilanan na nauugnay sa estilo ng pamumuno at panloob na mga halaga ng samahan.

Ang susunod na hakbang sa pag-diagnose ng kultura ng korporasyon ay ang pagkalkula ng mga indeks ng kahusayan ng kultura ng korporasyon, ibig sabihin, isang mahalagang dami ng pagtatasa sa antas ng lahat ng mga parameter na pinag-aaralan sa mga tuntunin ng kanilang pangkalahatang epekto sa kahusayan ng negosyo. Sa parehong oras, ang kahusayan sa negosyo ay nauunawaan kapwa mula sa pananaw ng panloob, mga pagpapakita nito, tulad ng antas ng kasiyahan ng kawani, paglilipat ng tauhan, pagiging produktibo ng paggawa, at mula sa pananaw ng panlabas na mga resulta - isang pagtaas sa bahagi ng merkado, isang pagtaas sa kakayahang kumita, isang pagtaas sa kalidad ng mga kalakal at serbisyo, ang pagbuo ng mga bagong uri mga produkto

Batay sa mga pamamaraang inilarawan sa itaas, isang bilang ng mga indeks ng kultura ng korporasyon ang binuo, ang pinakatanyag na Norms Diagnostic Index at ang Culture Gap Survey. Sinukat ng mga kagamitang ito ang mga halaga ng mga kasapi ng samahan, mula sa paraan ng pagtatakda ng mga layunin, pag-iwas sa mga salungatan, pagtatanggol sa sarili, likas na makabago, at ang antas ng pagkuha ng peligro.

Sa palagay ko, ang kawalan ng lahat ng mga pamamaraang ito ay isang labis na pagtuon sa mga indibidwal na halaga, panloob na ugnayan ng mga empleyado at istilo ng pamumuno na gastos ng pag-aaral ng pakikipag-ugnayan sa labas ng mundo - misyon, oryentasyon ng customer at ang imahe ng samahan.

Ang pinaka-balanseng diskarte sa pagkalkula ng index ng pagganap ng kultura ng korporasyon ay iminungkahi noong 1993 ni Daniel Denison, propesor ng pagpapaunlad ng organisasyon sa International Institute for Management Development sa Lausanne. Nakipagtulungan si Denison kay William Neal upang magsagawa ng isang empirical na pag-aaral ng ugnayan sa pagitan ng mga ugali ng kultura ng korporasyon at pagganap ng organisasyon.

Bilang isang resulta, 4 pangunahing mga pagpapakita ng kultura ng kumpanya ay nakilala na nakakaapekto sa kahusayan ng negosyo, para sa bawat isa kung saan maraming mga indeks ang kinakalkula:

1 projection - kakayahang umangkop, sa loob ng mga indeks ng projection na ito ay kinakalkula:

Paglikha ng mga pagbabago (pagiging makabago, kakayahang umangkop);

Orientation ng customer;

Kaalamang pangsamahan.

2 projection - misyon, sa loob ng projection na ito ang mga indeks ay kinakalkula:

Madiskarteng direksyon;

Mga Pangitain

3 projection - pagkakasunud-sunod (pagkakapare-pareho), kinakalkula ang mga indeks:

Koordinasyon at pagsasama;

Pagsang-ayon;

Mga pangunahing halaga.

4 na projection - paglahok (paglahok); kinakalkula ang mga indeks:

Mga Kredensyal;

Index ng Pag-unlad ng Kakayahang;

Index ng orientation ng utos.

Ang pagkalkula ng mga indeks ay isinasagawa batay sa pagproseso ng mga questionnaire ng empleyado, kung saan maraming mga pahayag ang nabalangkas para sa bawat index, na sinusuri sa isang limang puntos na sukat. Ayon sa mga resulta ng pagkalkula ng mga indeks, ang kultura ng korporasyon ay kinakatawan sa anyo ng isang bilog, ang pahalang na linya ay hinahati ang mga parameter ng organisasyon sa panloob at panlabas na pagtuon. Ang pakikipag-ugnay at pagkakapare-pareho ay nagpapakilala sa panloob na mga proseso sa isang samahan, habang ang kakayahang umangkop at misyon ay panlabas. Ang patayong hiwa ng bilog ay iginuhit ang linya sa pagitan ng nababaluktot at matatag na samahan. Ang pakikipag-ugnay at kakayahang umangkop ay tumutukoy sa kakayahang umangkop ng organisasyon at hilig na magbago, habang ang pagkakahanay (pagkakapare-pareho) at misyon ay tumutukoy sa kakayahan ng samahan na maging matatag at mapamahalaan. Ipinapalagay ng modelo ni Denison na ang misyon at pagkakahanay ay mas nakakaimpluwensya sa mga sukatan sa pananalapi tulad ng return on assets at return on investment, kakayahang kumita ng benta, habang ang pagkakahanay at pakikipag-ugnayan ay mas nakakaimpluwensya sa kalidad, kasiyahan ng empleyado, at loyalty ng customer.

Ang pakikipag-ugnay at kakayahang umangkop ay may epekto sa pagbuo ng produkto at pagbabago. Ang mga indeks ng mga parameter na ito sa saklaw mula 3 hanggang 4 na puntos ay nangangahulugang isang mataas na antas ng makabagong aktibidad sa produksyon at serbisyo, pagkamalikhain, mabilis na tugon sa pagbabago ng mga hinahangad at pangangailangan ng mga customer at kanilang sariling mga empleyado.

Ang kakayahang umangkop at misyon ay nakakaapekto sa mga kita, paglago ng mga benta at pagbabahagi ng merkado. Sa halaga ng mga katumbas na indeks mula 3 hanggang 4 na puntos, ang organisasyon ay malamang na makakita ng isang pagtaas sa mga benta at isang pagtaas sa pagbabahagi ng merkado. Kaya, ang pag-aaral ng kultura ng korporasyon ayon sa modelo ni Denison ay tumutulong sa kumpanya na bumuo ng isang sistema ng paggawa ng desisyon, itakda ang direksyon ng aktibidad, pamahalaan ang pag-uugali ng empleyado, impluwensyahan ang pagiging epektibo at pagiging produktibo ng mga tauhan.

Sa pagtatapos ng pagsusuri ng mga banyagang pamamaraan para sa pag-diagnose ng pagiging epektibo ng kultura ng korporasyon, nais kong tandaan na kamakailan lamang, lumitaw ang mga pamamaraan na posible upang sabay na masakop ang tatlong antas ng kulturang pang-organisasyon (indibidwal, intraorganizational at interorganizational. Ang isa sa mga pamamaraang ito ay tinatawag na

"Multilevel profile ng kulturang pang-organisasyon". Tinutukoy ng pamamaraang ito ang limang mga parameter ng kultura ng korporasyon, nakakaapekto sa tatlong antas: tinutukoy ng antas ng indibidwal ang pagtatalaga sa samahan, pag-uugali sa panghabang buhay na trabaho, pakikilahok sa paggawa ng desisyon, antas ng intra-organisasyong - ang sistema ng mapagkukunan ng tao, misyon ng samahan, istrakturang pang-organisasyon, antas ng inter-organisasyon - mga kadahilanan sa kapaligiran.

Ang pinakatanyag na pamamaraan ng Russia para sa pag-diagnose ng kultura ng korporasyon ay ang mga sa M.N. Pavlova, V.N. Voronin, I. D. Ladanova. ...

Ang pamamaraan ng MN Pavlova ay batay sa mga diskarte ni G. Hofstede. Ang mga pangunahing tampok ng kultura ng korporasyon ay:

- "individualism-collectivism" - ang antas ng pagsasama ng mga indibidwal sa mga pangkat ay tinatasa;

- "distansya ng kuryente" - nailalarawan ang antas ng democratization (autoritaryo) ng istilo ng pamamahala;

- "pagkahilig upang maiwasan ang kawalan ng katiyakan" - ang pagiging abala ng pinuno sa mga pribadong isyu, nakatuon sa pag-iwas sa peligro at responsibilidad.

- "musculinization-feminization" - sumasalamin sa motivational orientation ng tauhan upang makamit ang isang layunin (papel na ginagampanan ng lalaki) o ang proseso ng pagkumpleto ng isang gawain (papel na pambabae).

Pinapayagan ka ng pamamaraang ito na bumuo ng isang profile ng kultura ng organisasyon, ngunit hindi nauugnay sa pagkalkula ng mga dami ng indeks.

Ang isang komprehensibong pagtatangka upang masuri ang buong hanay ng mga parameter ng kultura ng korporasyon sa pagkalkula ng index ng pinaghalo ay ginawa ng V.N. Si Voronin sa tulong ng talatanungan ng DIAORG na binuo niya. Ang pamamaraang ito ay naglalayong pag-aralan ang kasiyahan sa gawain ng mga empleyado ng samahan, ang mga nangungunang motibo at pangangailangan ng mga indibidwal na kasangkot sa aktibidad ng paggawa. V.N. Hinahati ni Voronin ang halaga at mga motivational na bahagi ng samahan sa mga bloke na sumasalamin sa pinakamahalagang aspeto ng buhay ng samahan: istilo ng pamamahala, itinatag na mga pamantayan sa trabaho, pag-uugali sa mga aktibidad, pag-uugali sa organisasyon, sistema ng pagganyak (panlabas at panloob), sistema ng pagpili, sistema ng paggawa ng desisyon, balanse ng kapangyarihan at responsibilidad, kalinawan ng pamamahagi ng mga pagpapaandar, istraktura ng mga komunikasyon sa negosyo, antas ng pagbuo ng pangkat ng mga yunit. Sa kurso ng pag-aaral, nakilala ang dalawang mga bloke ng kadahilanan ng pagganyak: pagganyak (katatagan ng posisyon ng samahan, isang positibong imahe ng isang empleyado ng samahan, isang mataas na antas ng bayad, isang kaakit-akit na sistema ng mga benepisyo para sa mga empleyado, ang pagkakataong makakuha ng bagong kaalaman, isang malapit na kaibigan at magiliw na koponan, ang pagkakaroon ng isang pagkakataon para sa isang mabilis na karera, kawili-wili trabaho) at demotivating: (mataas na tindi ng trabaho, isang mataas na antas ng responsibilidad para sa mga resulta ng trabaho, mahigpit na mga kinakailangan para sa disiplina, kawalan ng seguridad sa trabaho, kawalan ng libreng oras, kawalan ng awtoridad upang magsagawa ng mga pag-andar. Ayon sa mga resulta ng pag-aaral, ang pagganyak ay nakalantad, sa isang banda, na ang sinuman ang sistema ng mga pangangailangan ng empleyado, nakakaapekto sa kanyang pag-uugali sa samahan, at, sa kabilang banda, ang pagkakaroon ng mga kondisyong pang-organisasyon na kailangang ma-optimize upang madagdagan ang kanilang mga nakakaimpluwensyang impluwensya. Dapat pansinin na ang pagpili ng mga kadahilanan ng kultura ng korporasyon at ang istraktura ng palatanungan. inangkop para sa mga komersyal na bangko.

Ang isa pang halimbawa ng isang dami ng diskarte sa diagnosis ng kultura ng korporasyon sa teorya at kasanayan sa Russia ay ang pamamaraan ng I. D. Ladanov.

Ang pag-aaral ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagtugon sa 29 na mga katanungan, na kumakatawan sa isang serye ng mga pahayag na naka-grupo sa 4 na seksyon: trabaho, komunikasyon, pamamahala, pagganyak at moralidad. Halimbawa, ang unang seksyon ay may kasamang mga pahayag:

"Sa aming negosyo, ang mga bagong tinanggap na manggagawa ay may pagkakataon na makabisado sa isang dalubhasa" o "Kami ay may kagamitan sa trabaho". Partikular ang pangalawang seksyon, kasama ang mga pahayag: "mayroon kaming malinaw na mga tagubilin at alituntunin ng pag-uugali para sa lahat ng mga kategorya ng mga empleyado" o "nililinang namin ang iba't ibang mga form at pamamaraan ng komunikasyon (mga contact sa negosyo, pagpupulong, printout ng impormasyon, atbp.).

Ang bawat pahayag ay sinusuri sa isang 10-point scale. Ang index ng kultura ng korporasyon ay tinatasa ng kabuuang marka. Ang maximum na halaga ng index ay 290. Ipinapahiwatig ng mga tagapagpahiwatig ang mga sumusunod na antas ng kultura ng korporasyon: 290-261 - napakataas. 260 - 175 - mataas, 174 - 115 - daluyan, 115 - na may ugali sa pagkasira.

Ang bentahe ng diskarteng ito ay ang kakayahang ihambing nang ihambing ang kultura ng korporasyon ng iba't ibang mga samahan o isang samahan sa magkakaibang agwat ng oras. Gayunpaman, sa aking palagay, ang tanong ng magkaparehong kahalagahan ng bawat pahayag na partikular para sa kahusayan ng negosyo ng kumpanya ay mananatiling hindi masaliksik, dahil ang modelo ay walang timbang, ang lahat ng mga kadahilanan ay kinikilala bilang pantay, at ang pangkalahatang index ng kultura ng korporasyon ay nakuha sa pamamagitan lamang ng pagbuo ng mga puntos para sa bawat isa sa 29 na pahayag.

Bilang bahagi ng aming pag-aaral [5], isang pagtatangka ay ginawa upang linawin at bawasan ang listahan ng mga parameter ng kultura ng korporasyon na talagang nakakaapekto sa kahusayan ng negosyo ng mga kumpanya ng Russia, pati na rin upang malaman ang kapwa kabuluhan (bigat) ng bawat parameter para sa pag-iipon ng isang pinag-isang indeks ng pagganap ng kultura ng korporasyon.

Sa parehong oras, kinakailangan ding linawin ang tanong kung ang pagpili ng mga kadahilanan para sa pagiging epektibo ng kultura ng korporasyon ay nakasalalay sa saklaw ng kumpanya, ang edad ng kumpanya at ang laki ng kumpanya.

Sa unang yugto ng pag-aaral, isang pagsusuri ayon sa konteksto ng mga materyales mula sa press ng negosyo at sa Internet (higit sa 100 mga artikulo) ay isinagawa upang makilala ang isang hanay ng mga kadahilanan na ang mga eksperto, dalubhasa, may-ari at tagapamahala ng mga kumpanya ay naiugnay sa konsepto ng pagiging epektibo ng corporate culture. Bilang resulta ng yugtong ito, nakilala ang 41 na mga parameter ng kultura ng korporasyon, na, ayon sa may-akda ng mga artikulo, ay may epekto sa kahusayan sa negosyo ng kumpanya. Sa pamamagitan ng pagpapangkat ng mga kadahilanan na magkatulad sa kahulugan, posible na makilala ang 20 mga kadahilanan ng kultura ng korporasyon na nakakaapekto sa kahusayan ng negosyo. Sa listahang ito, may mga kadahilanan ng orientation ng halaga, tulad ng misyon, imahe ng kumpanya, mga kadahilanan na tumutukoy sa mga relasyon sa koponan, tulad ng istilo ng pamumuno, himpapawid sa trabaho, samahan at koordinasyon ng mga aksyon), pati na rin mga salik ng materyal na insentibo (pakete panlipunan, sistema ng gantimpala), mga kadahilanan panloob na pagganyak (ang posibilidad ng pagsasakatuparan sa sarili, ang posibilidad ng pag-aaral) at iba pang mga pangkat ng mga kadahilanan. Ang pagtatasa ng dalas ng pagbanggit ng mga parameter sa mga artikulo ay naging posible upang maitayo ang mga kadahilanan sa pababang pagkakasunud-sunod ng kahalagahan para sa kahusayan sa negosyo. Ang pinakamalaking bilang ng mga pagbanggit bilang isang kadahilanan ng kahusayan sa negosyo na natanggap ang parameter - ang misyon at imahe ng samahan, pagkatapos ang kapaligiran sa koponan, ang pangatlong lugar ay kinuha ng samahan at pagkakapare-pareho ng mga pagkilos ng mga empleyado.

Sa pangalawang yugto ng pagsasaliksik, isang listahan ng 8 una sa listahan ng mga parameter ng kultura ng kumpanya ay kasama sa survey ng talatanungan, kung saan 90 mga may-ari at tagapamahala ng mga kumpanya ng Russia sa iba't ibang larangan ng aktibidad ang nakibahagi. Kasama sa 8 na mga parameter ang:

1. Ang pagkakaroon ng kamalayan sa misyon ng mga empleyado at pagkakaroon ng positibong imahe ng samahan

2. Ang kapaligiran sa koponan

3. Organisasyon, koordinasyon ng mga aksyon ng mga empleyado

4. Pagkakaroon ng mga tradisyon ng korporasyon at magkakasamang paglilibang

5. Ang antas at iba`t ibang mga uri ng pagganyak ng empleyado

6. Estilo ng pamamahala ng kumpanya

7. Saloobin patungo sa antas ng propesyonal at kontrol sa mga pagkilos ng mga empleyado

8. Pagkakaroon ng isang panlipunan na pakete.

Ang mga kalahok sa survey ay tinanong na ranggo ang 8 mga parameter sa pababang pagkakasunud-sunod ng kanilang impluwensya sa kahusayan sa negosyo ng kumpanya, pati na rin upang madagdagan ang listahan ng mga parameter na may mga bagong kadahilanan na hindi isinasaalang-alang ng mga tagapag-ayos ng survey. Bilang karagdagan, tinanong ang mga kalahok na sagutin ang tanong: "Bakit isinasaalang-alang nila ang unang tatlong kadahilanan na pinakamahalaga? »Sa pagtatapos ng talatanungan, tinanong ang mga respondente na sagutin ang mga demograpikong katanungan tungkol sa uri ng negosyo, ang buhay ng kumpanya, ang laki ng negosyo, at ang katayuan at edad ng tumutugon sa loob ng kumpanya.

Ang mass survey ay naunahan ng sampung malalim na panayam upang malaman kung hanggang saan naintindihan at binibigyang kahulugan ng mga respondente ang 8 mga parameter ng survey sa parehong paraan. Ipinakita ng malalim na panayam na 9 sa 10 mga respondente ang tama at pantay na nauunawaan ang kahulugan ng bawat isa sa 8 mga parameter ng talatanungan.

Ang survey ay pantay na dinaluhan ng mga kinatawan ng mga kumpanya ng pagmamanupaktura, mga kumpanya ng kalakalan at mga kumpanya ng serbisyo. Karamihan sa mga kumpanya ay nasa merkado ng higit sa apat na taon at maliit at maliit na negosyo, ibig sabihin ay nagkaroon ng taunang paglilipat ng hanggang 10 milyong dolyar bawat taon. Halos kalahati ng mga sumasagot ay may-ari o nangungunang tagapamahala ng kanilang mga kumpanya at kabilang sa pangkat ng edad mula 25 hanggang 35 taong gulang.

Ang pagproseso ng mga resulta ng pagraranggo ng mga kadahilanan ng kultura ng korporasyon ay isinasagawa tulad ng sumusunod: ang kadahilanan na natanggap ang unang priyoridad sa talatanungan ay nakatanggap ng 8 puntos, ang pangalawang - 7 puntos, atbp hanggang sa 8 mga kadahilanan, na nakatanggap ng isang punto. Ang mga puntos ay na-buod para sa lahat ng mga palatanungan. Kaya, ang maximum na posibleng bilang ng mga puntos para sa isang kadahilanan ay 720. Ang mga kalahok sa survey ay nagbigay ng pinakamalaking bilang ng mga puntos sa kadahilanan na "kontrol ng antas ng propesyonal at mga aksyon ng mga empleyado", na nakatanggap ng isang kabuuang 591 puntos, ika-2 pwesto - samahan, koordinasyon ng mga aksyon ng mga empleyado (490 puntos), ika-3 pwesto - estilo ng pamumuno (474 \u200b\u200bpuntos), ika-4 na pwesto - kapaligiran sa koponan (431 puntos), ika-5 pwesto - pagganyak ng empleyado

(384 puntos), ika-6 na lugar - kamalayan sa misyon ng samahan (357 puntos), ika-7 pwesto - ang pagkakaroon ng isang pakete panlipunan (310 puntos), pagkakaroon ng tradisyon ng korporasyon at pagbabahagi ng paglilibang (195 puntos).

Nilinaw din ng pag-aaral ang tanong kung hanggang saan ang mga pagkakaiba sa katayuan, edad at uri ng aktibidad ng mga kumpanya at mga respondente ay nakakaapekto sa mga prayoridad sa pagpili ng mga kadahilanan para sa pagiging epektibo ng kultura ng korporasyon.

Gamit ang mga istatistikal na pamamaraan ng kategoryang pagsusuri, ang mga hipotesis tungkol sa pagpapakandili ng mga resulta sa pagraranggo sa iba't ibang mga katangian ng demograpiko ng mga palatanungan ay nasubok. Ayon sa mga resulta ng pag-aaral, maaari nating tapusin na ang mga priyoridad sa pagpili ng pinakamahalagang mga kadahilanan ng kultura ng korporasyon na nakakaapekto sa kahusayan ng negosyo ng isang kumpanya ay hindi nakasalalay sa uri ng negosyo, laki at edad ng kumpanya. Ang tanging parameter na demograpiko na nakaimpluwensya sa pagpili ng mga kalahok sa survey ay ang kanilang edad. Ang mga mas batang respondente ay nagbigay ng higit na kagustuhan sa mga kadahilanan: ang kapaligiran sa koponan at mga tradisyon at paglilibang.

Ang pamamaraan ni D. Denison para sa pag-diagnose ng pagiging epektibo ng kultura ng korporasyon ay walang mga mahahalagang kadahilanan para sa mga dalubhasa at tagapamahala ng Russia bilang kapaligiran sa koponan, ang pagkakaroon ng pagganyak ng empleyado, pagkakaroon ng isang social package, ang pagkakaroon ng mga tradisyon at paglilibang ng korporasyon. Sa parehong oras, ang mga kalahok sa survey ng Russia ay hindi nagbigay ng labis na pansin sa misyon ng kumpanya, mga pangmatagalang layunin at direksyon ng aktibidad, pananaw sa hinaharap ng organisasyon, pagpaplano ng negosyo, na sumakop sa isang mahalagang lugar sa talatanungan ni D. Denison. Bilang karagdagan, kabilang sa mga kadahilanan na nakuha bilang isang resulta ng aming pagsasaliksik, walang direktang mga sanggunian sa pagiging makabago ng kumpanya, kakayahang umangkop sa pagbabago, panganib ng gana, oryentasyon ng customer. Kaya, maaari nating sabihin na ang mga salik na ito ng impluwensya sa kahusayan ng negosyo ay hindi sapat na nauunawaan sa pamayanan ng negosyo sa Russia.

Kung ihinahambing namin ang mga resulta ng pag-aaral sa pamamaraan ni Ladanov, maaari nating sabihin na ang karamihan sa mga kadahilanan ng kultura ng korporasyon, kung saan kinakalkula ang pinagsamang index ng kahusayan, magkasabay para sa parehong pamamaraan. Ang pamamaraan ni Ladanov ay kulang lamang sa dalawang mga kadahilanan ng kultura ng korporasyon na naging makabuluhan sa aming pag-aaral: tradisyon at paglilibang at pagkakaroon ng isang social package, na sumakop sa mga huling lugar sa rating ng kahalagahan. Ang maliit na pansin ay binabayaran sa pamamaraan ni Ladanov sa misyon ng kumpanya, sa parehong oras, may mga kondisyon sa pagtatrabaho at pag-aayos ng mga lugar ng trabaho na hindi isinasaalang-alang sa aming pagsasaliksik. Ang mga modelo ay naiiba nang malaki sa pagpili ng kabuluhan ng iba't ibang mga kadahilanan upang matukoy ang pinagsamang index ng kahusayan. Ang pamamaraan ni Ladanov ay ipinapalagay ang isang bahagyang mas malaki ang timbang sa mga kadahilanan ng pamamahala at pagganyak, na may kaugnayan sa mga kondisyon ng trabaho at komunikasyon.

Ayon sa mga resulta ng aming pagsasaliksik, maaari naming imungkahi ang sumusunod na pangkalahatang index para sa pagkalkula ng pagiging epektibo ng corporate culture ng IEKK \u003d 591/720 * antas ng pangangalaga at kontrol ng propesyonalismo ng mga empleyado + 490/720 * antas ng samahan at koordinasyon ng mga aksyon ng mga empleyado + 474/720 * pagiging epektibo ng istilo ng pamumuno + 431/720 * kapaligiran sa koponan + 384/720 * antas ng pagganyak ng mga empleyado + 357/720 * antas ng kamalayan sa misyon ng samahan + 310/720 * pagkakaroon ng social package + 195/720 * pagkakaroon ng mga tradisyon ng korporasyon at magkasamang paglilibang. Ang pagkalkula ng antas ng bawat isa sa walong mga kadahilanan ay maaaring isagawa sa batayan ng isang palatanungan na may kasamang maraming mga pahayag para sa bawat kadahilanan. Batay sa paggamit at pagwawasto ng dating iminungkahing mga palatanungan, ang sumusunod na tinatayang listahan ng mga pahayag ay maaaring iminungkahi para sa pag-iipon ng isang palatanungan para sa pagkalkula ng index ng pagganap ng kultura ng korporasyon:

1. Ang antas ng pangangalaga at kontrol ng propesyonalismo ng mga empleyado:

Patuloy na namumuhunan ang samahan sa propesyonal na pagpapaunlad ng mga empleyado nito;

Ang potensyal ng tao ng samahang ito ay patuloy na lumalaki;

Bihirang lumitaw ang mga problema sa aking samahan sapagkat mayroon kaming mga kinakailangang kasanayan upang gumana.

2. Koordinasyon at pagkakapare-pareho ng mga pagkilos ng mga empleyado:

Ang mga tao sa iba't ibang mga yunit ng organisasyon ay nagbabahagi ng isang karaniwang pananaw;

Ang pagtatrabaho sa isang tao mula sa ibang kagawaran ay mas madali kaysa sa pagtatrabaho sa isang tao mula sa ibang kumpanya;

Bihira kaming magkaroon ng problema sa pag-abot sa kasunduan sa mga pangunahing isyu.

3. Ang pagiging epektibo ng istilo ng pamumuno:

Karamihan sa mga empleyado sa organisasyong ito ay aktibong kasangkot sa trabaho;

Ang mga pagpapasya sa organisasyong ito ay ginawa sa antas kung saan magagamit ang pinakamahusay na impormasyon;

Ang istilo ng pamumuno ay naaayon sa mga layunin ng samahan.

4. Koponan ng kapaligiran:

Pinapanatili namin ang mabuting ugnayan sa bawat isa;

Ang mga sitwasyong nag-aaway sa ating bansa ay nalulutas na isinasaalang-alang ang lahat ng mga katotohanan ng sitwasyon;

Ang aming samahan ay pinangungunahan ng kooperasyon at respeto sa isa't isa sa pagitan ng mga empleyado.

5. Antas ng pagganyak ng mga empleyado:

Ang sistema ng suweldo ay hindi nagbubunga ng mga reklamo mula sa mga empleyado;

Nagsagawa kami ng isang propesyonal (maalalahanin) na pagtatasa sa pagganap ng mga empleyado;

Ang aming samahan ay may makatuwirang sistema ng pagsulong sa mga bagong posisyon.

6. Kamalayan ng misyon ng samahan:

Ang aming samahan ay may isang malinaw na misyon na nagbibigay ng kahulugan at direksyon sa aming trabaho;

Ang madiskarteng direksyon ng aming samahan ay malinaw sa akin;

Mayroong kumpletong kasunduan sa mga layunin ng samahang ito sa pagitan ng mga empleyado at manager.

7. Pagkakaroon ng isang panlipunan na pakete:

Sa aming samahan, ang bakasyon at pag-iwan ng sakit ay ganap na nabayaran;

Masisiyahan ang mga empleyado sa libreng pagkain, seguro sa kalusugan ng korporasyon, libreng paglalakbay;

Mayroon kaming pagkakataon na bisitahin ang gym at iba pang mga katulad na institusyon nang walang bayad.

8. Ang pagkakaroon ng mga tradisyon ng korporasyon at paglilibang:

Alam ko ang kasaysayan ng aking kumpanya na pundasyon;

Mayroon kaming tradisyon ng pagdiriwang ng magkakasamang bakasyon;

Nagho-host kami ng mga kaganapan at kumpetisyon sa kultura at pampalakasan.

Maaaring i-rate ng isang kalahok sa survey ang bawat pahayag sa isang 5-point scale ng kasunduan. Ang mga resulta ay binubuod na isinasaalang-alang ang index ng kahalagahan ng bawat isa sa walong mga kadahilanan.

Ang gawain ng karagdagang pananaliksik ay maaaring suriin ang pagiging sapat ng ipinanukalang index sa pamamagitan ng pagsusuri sa ugnayan sa pagitan ng halaga nito at ang pagganap ng negosyo ng mga kumpanya. Dapat masusukat ang pagganap ng negosyo kapwa sa mga tuntunin ng panlabas, mga resulta sa pananalapi at pagbabahagi ng merkado, at sa panloob na antas: pagiging produktibo ng paggawa, kawalan ng paglilipat ng mga kawani, kasiyahan at paglahok ng empleyado. Ang yunit ng pagsasaliksik ay dapat na mga istruktura ng negosyo.

Panitikan

1. Voronin V.N. Mga mekanismo ng sosyo-sikolohikal ng pagbuo ng kulturang pang-organisasyon: diss. doct. siksik Agham, Moscow 1999

2. Cameron K., Quinn R. Diagnostics at pagbabago ng kulturang pang-organisasyon Per. mula sa English ed. I.V. Andreeva - St. Petersburg: Peter, 2001

3. Ladanov I. D Pagganyak na klima ng samahan // Pamamahala ng tauhan 1998, N 9

4. Pavlova M.N. Mga pamamaraan para sa pag-diagnose ng pagbuo at pag-unlad ng kulturang pang-organisasyon. Abstract ng disertasyon M. 1995

5. Pervakova E.E. "Model ng impluwensya ng corporate culture sa pagganap sa pananalapi ng kumpanya", Agham Pang-ekonomiya, Setyembre 2007

6. Pogrebnyak V.A. Mga modernong pamamaraan para sa pagtatasa ng kultura ng organisasyon ng isang negosyo // Pangkalahatang mga konsepto ng pang-ekonomiya ng paggana ng isang negosyo sa isang merkado: koleksyon ng interuniversity ng mga papel na pang-agham - Vol. 16 - Togliatti: Publishing house TSAS, 2005

7. Fay K. Denison D. Kultura at kahusayan ng organisasyon: ang kontekstong Ruso // Mga Isyung Pang-ekonomiya. - 2005 N 4

8. Сhoueke R, Amstrong R. "Kultura: isang nawawalang pananaw sa maliit at katamtamang laki na pag-unlad na enterprize? "International Journal of Enterpreneurial, 1996

9. Cooke, R. A., lafferty J.C. antas V: Organisational Culture Inventory (Form 1). Plymouth, MI: Human Synergistics, 1983

10. Denison D.R. Kultura ng Korporasyon at Pagkabisa ng Organisasyong New York Wiley 1990

11. Dile, T., Kennedy, Isang Corporate culture. Pagbasa, MA: Addison-Wesleys, 1982

12. Hofstede G.H. Mga kahihinatnan ng kultura: Paghahambing ng mga halaga, pag-uugali, institusyon, at mga samahan sa buong bansa 2001, New York: Doubleday, 1996

13. Kilmann R.H. Saxton M.J. Kilbog-Saxton Culture Gap Survey. Tuxedo-NY: Organisational Desigh Consultant, 1983

14. Kotter D, Heskett D "Corporate Culture and Performance", Harvard Business School 1992

15. O ’Reilly C.A. , Chatman, J.A, Caldwell D.F. Kulturang tao at pang-organisasyon: Isang diskarte sa paghahambing ng profile sa pagkakaangkop sa samahang tao. Journal of Management Journal, 1991, 34 (3)

16. Rousseau D.M. Karaniwang paniniwala sa mga samahang nakakalikom ng pondo: Pag-uugnay ng kultura sa pagganap ng organisasyon at mga indibidwal na tugon / Pag-aaral ng Grupo at Organisasyon 1990 N 15

17. Shein E. "Organisasyon Kultura at pamumuno" MIT School of Management, 1985

18. denison.consulting.ru, narod.ru "Sa konsepto ng corporate culture", "Diagnostics ng corporate culture", kultura sa mga kumpanya ng Russia "

(Pagsusuri ng pagiging epektibo ng pang-organisasyong kultura ng entrepreneurship)

Ang paglitaw ng isang ekonomiya ng merkado sa Russia, ang pagpasok ng mga domestic negosyante sa mga internasyonal na merkado ay makabuluhang nadagdagan ang mga kinakailangan para sa antas ng pamamahala ng enterprise, para sa paggamit ng mga modernong teknolohiya ng pamamahala. Ang paghahanap para sa mga bagong pamamaraan at inilapat na mga tool sa pamamahala na tinitiyak ang mabisang aktibidad ng negosyante sa proseso ng malalim na pagbabago at paggawa ng makabago ng lipunang Russia sa paglabas ng krisis sa ekonomiya na matukoy ang praktikal na kahalagahan at mga prospect ng kulturang pang-organisasyon.

Ang sinumang negosyong Ruso na nagsisikap na makipagsabayan sa oras ay hindi maaaring magkaroon bilang isa sa mga benchmark ng pagbuo ng isang mabisang kulturang pang-organisasyon na pinag-iisa ang lahat ng mga empleyado sa paligid ng isang solong layunin, na nag-aambag sa kakayahang umangkop ng samahan sa isang pagbabago ng panlabas na kapaligiran.

Ang kulturang pang-organisasyon ay may pinaka direktang epekto sa pangwakas na mga resulta ng mga samahan at, sa gayon, higit sa lahat natutukoy ang bisa ng kanilang paggana. Sa parehong oras, mas mahusay na ginagamit ang kulturang pang-organisasyon, mas mahusay ang proseso ng produksyon na isinasagawa sa naaangkop na pagkakaloob ng mapagkukunan. Ang isa sa pinakamahalagang problema sa ekonomiya sa pamamahala ng isang organisasyong pangnegosyo ay ang wastong pagpapatunay ng mga tagapagpahiwatig para sa mabisang paggamit ng potensyal ng kulturang pang-organisasyon upang magkaroon ng positibong epekto sa huling resulta ng produksyon at pang-ekonomiya.

Ang mga katanungan kung anong uri ng kultura ang maaaring tawaging epektibo at kung mayroong mga palatandaan ng mabisang kultura sa lahat ay matagal nang naging interesado sa mga espesyalista. Ang mga mananaliksik ng hindi pangkaraniwang bagay na ito ay lumalapit sa pagtatayo ng isang mabisang kulturang pang-organisasyon na may iba't ibang pamantayan, gamit ang iba't ibang mga diskarte upang masuri ang epekto ng ilang mga katangian ng pagganap ng enterprise. Sa parehong oras, ang namamayani ay isang husay na pagtatasa ng kulturang pang-organisasyon, na higit sa lahat ay naglalarawan at hindi ganap na tumutugma sa magkakaibang kasanayan at pabagu-bagong mga kinakailangan ng pamamahala ng negosyo.

Sa mga mananaliksik, nagpapatuloy ang kontrobersya: posible ba ang isang dami ng diskarte sa pagtatasa ng kultura sa lahat at magkakaroon ba ito ng ligal na puwersa, o ang ilan bang mga husay na diskarte ay ang tanging paraan upang makilala ang kultura? Wala sa mga kilalang pamamaraan para sa pagsusuri ng kulturang pang-organisasyon ay hindi pinapayagan kaming kilalanin kung hanggang saan ang ilang mga katangian nito ay nakakaapekto sa bisa ng samahan.

Ang solusyon sa problema, sa aming palagay, ay maaaring ang konsepto ng pagmamarka ng sitwasyon. Ang kakanyahan nito ay upang magtalaga ng isang tiyak na punto sa pagiging epektibo ng paggamit ng bawat indibidwal na katangian ng kulturang pang-organisasyon. Ang pagtatasa ay iminungkahi na gawin ayon sa tradisyunal na sistemang limang puntos.

Matapos suriin ang bawat isa sa mga napiling katangian at magtalaga ng isang tiyak na punto dito, isasama namin ang mga ito gamit ang sumusunod na pormula:

∑ Ako \u003d ako 1 + Ako 2 + Ako 3 + Ako 4 + Ako 5 + ... + ako n , (1)

kung saan ako ang katangian ng kulturang pang-organisasyon;

n ang bilang ng mga katangiang isasaalang-alang.

5 - natitirang mga resulta,

4 - napakahusay,

3 - average na mga nakamit,

2 - sa gilid ng kinakailangan,

1 - napakahirap na mga resulta.

Tatlong mga diskarte ang binuo upang pag-aralan at sukatin ang kulturang pang-organisasyon sa pagsasanay:

ang mananaliksik ay "nahuhulog" sa kultura at kumikilos bilang isang malalim na kasangkot na tagamasid sa pagsubok na maging isang "aborigine" ng samahan;

gumagamit ang mananaliksik ng mga sample ng wika ng mga dokumento, pag-uulat, nananaig sa samahan ng mga kwento at pag-uusap, na hinahangad na makilala ang mga elemento ng kultura;

gumagamit ang mga mananaliksik ng mga talatanungan, nagsasagawa ng mga panayam upang masuri ang mga tukoy na pagpapahayag ng kultura.

Ang pangunahing isyu kung saan mayroong pagtatalo ay ito: kapag ang pagtatasa ng kultura ay isinasagawa gamit ang mga palatanungan o panayam, hindi ba ito isang makatotohanang paglalarawan ng panlabas na katangian lamang ng samahan, ang mga malalim na pangunahing halaga ba ay isinasaalang-alang?

Ang kultura ay batay sa mga pangunahing halaga at pagpapalagay na madalas na hindi alam ng mga samahan, kaya't ang mga tagataguyod ng husay na diskarte ay nagtatalo na ang mga katangian ng kultura ay maaaring makilala at mailalarawan lamang sa pamamagitan ng isang malalim na husay sa husay ng mga artifact, alamat at alamat na mayroon sa samahan. Ang pinakamagandang solusyon sa problemang ito ay ang "immersion" sa kultura ng samahan..

Gayunpaman, dapat na pagtatalo na sa pamamagitan ng hindi paggamit ng mga palatanungan at pakikipanayam upang tukuyin ang kultura, ang lawak ng pananaliksik ay isinakripisyo. Kung ang "paglulubog" sa kultura ay kinakailangan para sa pag-aaral nito, kung gayon ito ay naging imposibleng kilalanin ang iba't ibang mga kultura ng organisasyon. Bilang karagdagan, ang pamamaraang ito ay nangangailangan ng mahabang panahon upang "makisawsaw" sa kultura ng samahan. Dahil dito, upang mapag-aralan at ganap na masuri ang lahat ng mga katangian ng kulturang pang-organisasyon, kinakailangan, kung maaari, na gamitin ang una, pangalawa, at pangatlong diskarte sa pagsusuri at pagsukat ng mga katangiang ito. Kapag ginagamit ang pamamaraang ito para sa pagtatasa ng kultura ng organisasyon, iminungkahi namin ang pangatlong diskarte bilang pangunahing, nang hindi pinapabayaan ang dalawa pa.

Dahil ang kultura ng pang-organisasyon ay sumasalamin sa sama-samang pangunahing mga ideya, kapag nagsasagawa ng isang pagtatasa ng rating, kinakailangan upang lumikha ng isang dalubhasa pangkat ng mga empleyado ng pinag-aralan na negosyo, na susuriin ang mga katangian ng kulturang pang-organisasyon.

Ang kulturang pang-organisasyon ay nakakaimpluwensya sa koepisyent (K vl) sa kahusayan ng kumpanya ay natutukoy ng pormula:

K vl \u003d ∑ I / 5 n, (2)

Kapag nag-diagnose at tinatasa ang kultura ng organisasyon, ang posibilidad na ipakilala ang anumang bagong makabuluhang kadahilanan sa mabisang pagbuo nito ay hindi naibukod. Dahil sa panahon ng pagsasaliksik imposibleng bigyang-pansin ang ganap na lahat ng mga aspeto, mula sa lahat ng pagkakaiba-iba mga katangian kultura ng organisasyon iminumungkahi na isaalang-alang ang anim na pinakamahalaga:

1) madiskarteng mga accentna naglalaman ng mga plano at direksyon ng pagkilos, mga pangako na gumawa ng ilang mga pagkilos upang makamit ang mga itinakdang layunin;

2) pagpili, pagsusuri ng mga tauhan at ang kanilang promosyon;

3) istilo ng pamamahala, na naglalarawan sa pag-uugali sa mga empleyado at tumutukoy sa mga kondisyon sa pagtatrabaho;

4) istraktura o panloob na komposisyon ng samahansumasalamin sa ramification ng samahan, ang hierarchical subordination ng mga kagawaran at ang pamamahagi ng kapangyarihan sa pagitan nila;

5) pamantayan sa tagumpay at mga sistema ng insentibo na nagpapakita kung ano ang ginagantimpalaan at kung paano pinarangalan;

6) mga proseso sa samahan (kabilang ang pagiging epektibo ng sistema ng impormasyon ng samahan, komunikasyon sa pagitan ng mga empleyado at kagawaran, sistema ng paggawa ng desisyon, mga patakaran at pamamaraan sa pamamahala, atbp.).

Ang pamamaraang ito ay tila sapat upang sapat na kumatawan sa kultura na taglay ng samahan.

Ang koepisyent ng impluwensya ng kulturang pang-organisasyon sa kahusayan ng negosyo sa kasong ito ay kinakalkula ng sumusunod na pormula:

K vl \u003d ∑ I / 30, (3)

Dahil sa pangkalahatang mga termino, ang kahusayan (E) ng anumang system ay maaaring kinatawan ng isang tagapagpahiwatig na naglalarawan sa ratio ng resulta (P) na nakuha ng sistemang ito sa mga gastos sa anyo ng mga mapagkukunan ng produksyon na sanhi ng resulta na ito (3), ang impluwensya ng kulturang pang-organisasyon sa kahusayan ay maaaring ipahayag tulad ng paraan:

E \u003d K vl R / 3 (4)

Kaya, kung sa samahan ang lahat ng mga tagapagpahiwatig ng kulturang pang-organisasyon ay napili para sa pagtatasa ay sinuri ng limang puntos, kung gayon ang koepisyent ng impluwensya ng kulturang ito ay 1. Ito ay nangangahulugan na ang samahan ay lumikha ng isang kultura na pinakamahusay na nag-aambag sa kaunlaran at paglago ng pagiging epektibo ng organisasyong ito. Kung ang koepisyent ay minimal (K vl \u003d 0.2), nangangahulugan ito:

hindi nauunawaan ng mga empleyado ang mga madiskarteng layunin at layunin ng kumpanyang ito o hindi nauunawaan ang mga aksyon na kinakailangan upang makamit ang mga layunin;

ang sistema ng pagpili ng tauhan at pagtatasa ay malayo sa perpekto, walang mga propesyonal sa koponan;

ang istilo ng pamamahala at mga kondisyon sa pagtatrabaho ay nag-iiwan ng higit na nais, na nagdudulot ng hindi kasiyahan sa karamihan ng mga empleyado ng samahan;

ang trabaho sa loob ng itinatag na istraktura ay hindi nagbibigay ng suporta para sa katuparan ng mga gawain sa produksyon, hindi malinaw ang delegadong awtoridad, walang pagsusulat sa pagitan ng kapangyarihang ipinagkaloob at ng itinalagang responsibilidad;

ang mga pamantayan para sa pagtatasa ng tagumpay sa samahan ay hindi pinag-isipan nang mabuti, mga sistema ng insentibo, paggalang, pagganti ng mga ritwal na idinisenyo upang mapalakas ang mga halaga at kultura ng samahan ay ganap na wala, at kung mayroon sila, hindi lubos na malinaw sa mga empleyado kung ano ang eksaktong binibigyan at iginagalang;

kusang nagpapatuloy ang mga proseso sa samahan, madalas na ang mga hidwaan, kapwa sa pagitan ng mga kagawaran at sa pagitan ng mga indibidwal na empleyado, ang sistema ng impormasyon ay hindi epektibo, walang puna sa pagitan ng mga empleyado at pamamahala, madalas na mga desisyon na pantal ang ginawa, walang kontrol sa kanilang pagpapatupad, ang pamamahala ay isinasagawa "mula sa tanggapan", ang mga tagapamahala ay hindi nakikita at hindi magagamit sa kanilang mga empleyado

Sa pangkalahatan, maaari nating sabihin na ang isang tao ay tumatanggap ng "panloob" na bayad mula sa trabaho, nararamdaman ang kahalagahan ng kanyang trabaho, pakiramdam ng isang pagiging kabilang sa isang tiyak na koponan, kasiyahan mula sa komunikasyon at pakikipagkaibigan sa mga kasamahan, habang ang "panlabas na bayad" ay isang suweldo, isang promosyon, simbolo ng serbisyo at prestihiyo.

Sa parehong oras, napakahalaga para sa isang manager na makilala ang mga pangangailangan ng mga empleyado, kung hindi man ang resulta ay maaaring hindi mabisang pamumuno at maging ang paglitaw ng isang negatibong sitwasyon ng hidwaan.

Inaasahan muna ng kumpanya ng Riles ng Russia ang una sa lahat ng positibong pang-ekonomiyang kahihinatnan mula sa ipinanukalang proyekto. Ang paglilipat ng tungkulin, kita at pagbabahagi ng merkado ay madalas na ginagamit bilang mga parameter. Ngunit ang mga kaganapan tulad ng inilarawan sa itaas ay tumatakbo sa loob ng balangkas ng halo ng marketing at mahirap makalkula ang ambag nito sa pagkamit ng mga layunin. Sa kurso lamang ng espesyal na pagsubok ng merkado maaari naming sabihin na ito o ang pangyayaring iyon ang dahilan para sa naitala na pagbabago sa mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya ng negosyo. Ang pamamaraang ito ay bihirang gamitin dahil sa mataas na gastos. Ang mga panghihimok na trend ay nauugnay sa paglaganap ng mga cash register ng scanner.

Ang isang direktang pagtatasa ng pagiging epektibo ng pagpapabuti ng kultura ng organisasyon ay dapat isaalang-alang ang dalawang direksyon:

Ang pagiging epektibo ng nabuong direksyon para sa pagpapaunlad ng kulturang pang-organisasyon.

Ang pagiging epektibo ng mga hakbang upang mapabuti ang kulturang pang-organisasyon sa napiling direksyon.

Ang pagtatasa ng direksyon ng pag-unlad ng kultura ng organisasyon bilang mabisa higit sa lahat ay nakasalalay sa panlabas na sitwasyon, ang antas ng pagkakaiba-iba ng panlabas na kapaligiran.

Gayunpaman, napakahalaga na suriin ang pagiging epektibo ng mga hakbang na kinakailangan:

Bumuo alinsunod sa umiiral na kulturang pang-organisasyon, ibig sabihin kinakailangan na pag-aralan ang umiiral na kulturang pang-organisasyon at gamitin ito bilang batayan;

Upang mapalakas at mapanatili ang mga hakbang sa pagkontrol sa lahat ng mga antas;

Bumuo at magpatupad ng mga aktibidad sa isang kumplikadong;

Upang masuri ang pagiging epektibo ng mga hakbang upang paunlarin ang kultura ng organisasyon, maaaring magamit ang sumusunod na tagapagpahiwatig: isang pagbabago sa ratio ng mga resulta sa pananalapi at mga gastos para sa pagsasagawa ng mga hakbang upang paunlarin ang kultura ng pang-organisasyon o ang ratio ng isang pagtaas sa mga resulta sa pananalapi at mga gastos ng pagpapatupad ng mga hakbang upang paunlarin ang kultura ng organisasyon. Ang mga aktibidad ay nilalayon, tulad ng pagsasaliksik ng kultura ng organisasyon, pagbuo ng isang modelo ng isang angkop na kultura ng organisasyon, pagpapatupad ng mga aktibidad upang mapabuti ang kulturang pang-organisasyon sa kasanayan (sistema) ng pamamahala ng tauhan.

Karamihan sa mga aktibidad na ito ay likas na magastos at naglalayon sa pagtaas ng kita at kita. Ipinapalagay na ang pagpapatupad ng lahat ng mga hakbang ay tataas ang average na taunang kita ng 11%.

Ang mga gastos sa pagpapatupad ay ipinapakita sa Talahanayan 2.

Talahanayan 2. Mga gastos sa pagpapatupad ng mga hakbang

Ang taunang halaga ng mga nalikom bago ang mga aktibidad ng proyekto ay 132.56 milyong rubles.

Mula sa talahanayan 2 sumusunod na ang payroll, isinasaalang-alang ang gastos ng mga materyal na insentibo, ay magiging 8,098,560 rubles. Kaya, ang mga gastos ng materyal na insentibo ay:

8.098.560 - 7.344.000 \u003d 754.560 (kuskusin.)

Ang pang-ekonomiyang epekto mula sa pagpapatupad ng mga panukala ay ang pagkakaiba sa pagitan ng nakaplanong pagtaas ng kita na natanggap mula sa mga karagdagang benta na dulot ng ipinanukalang mga aktibidad at mga gastos ng mga aktibidad na ito.

E \u003d (Pv - Zr) - Rp (1)

kung saan ang E ay ang pang-ekonomiyang epekto ng pagpapakilala ng isang bagong sistema ng sahod, rubles;

Ang Пв ay ang nakaplanong tagapagpahiwatig ng mga nalikom mula sa mga benta pagkatapos ng pagpapatupad ng mga hakbang at sa ilalim lamang ng kanilang impluwensya, rubles;

Зр - mga gastos para sa pagpapatupad ng mga hakbang, rubles;

GRP - nalikom ang mga benta para sa huling panahon, rubles.

Pv \u003d (Vrp + (Vrp * (Prv / 100))) (2)

kung saan ang Pv ay ang nakaplanong tagapagpahiwatig ng mga nalikom mula sa mga benta pagkatapos ng pagpapatupad ng mga hakbang at sa ilalim lamang ng kanilang impluwensya, rubles;

GRP - nalikom ang mga benta para sa huling panahon, rubles; (132.56 milyong rubles para sa 2013)

Ang Prv ay ang planong pagtaas ng mga nalikom na benta dahil sa pagpapatupad ng ipinanukalang programa,% (11%).

Kalkulahin natin ang nakaplanong tagapagpahiwatig ng mga nalikom mula sa mga benta pagkatapos ng pagpapatupad ng mga hakbang at sa ilalim lamang ng kanilang impluwensya ayon sa pormula (pormula 2):

Pv \u003d (132.56+ (132.56 * (11/100)) \u003d 147.14 milyong rubles.

Kalkulahin natin ang pang-ekonomiyang epekto mula sa pagpapatupad ng mga hakbang para sa sistemang remuneration ayon sa pormula (pormula 1):

E \u003d (147.14 - 754) - 132.56 \u003d 13.9 milyong rubles.

Kaya, maaari nating tapusin na ang pang-ekonomiyang epekto ng mga iminungkahing aktibidad ay positibo, dahil ang mga gastos sa mga aktibidad ay 754.560 rubles. nadagdagan ang mga benta ng 13.9 milyong rubles.

Zhilina Lilia Nikolaevna Chalova Daria Dmitrievna

Vladivostok State University of Economics at Serbisyo Vladivostok. Russia

Ang impluwensya ng corporate culture sa kahusayan sa ekonomiya ng kumpanya: karanasan sa banyaga

Maraming mga mananaliksik at nagsasanay ang isinasaalang-alang ang isang positibong kultura ng korporasyon isang mahalagang tool para sa pamamahala ng isang samahan at isang mapagkukunan ng mapagkumpitensyang kalamangan. Mayroong iba't ibang mga diskarte sa pagtatasa ng epekto ng kultura ng korporasyon sa kahusayan sa ekonomiya ng isang kumpanya: pinagsasama ang pagsasama ng mga algorithm sa pagsusuri para sa mas maraming kaalamang konklusyon. Sa parehong oras, ang epekto ng kultura ng korporasyon sa pang-ekonomiya at sosyo-sikolohikal na mga tagapagpahiwatig ng kumpanya ay sinisiyasat.

Mga pangunahing salita at parirala: kultura ng korporasyon, kahusayan sa ekonomiya, pamamaraan ng pagtatasa.

Ang kultura ng korporasyon ay maaaring matingnan bilang isang bagong kababalaghan para sa puwang ng ekonomiya ng Russia, habang sa Kanluran ang konsepto nito ay na formulate higit sa 20 taon na ang nakaraan. Ang kahalagahan ng kultura ng korporasyon para sa mga negosyo ay nauugnay sa pagpapalakas ng papel na ginagampanan ng kapital ng tao bilang pangunahing paksa ng mga relasyon sa industriya, na direktang nakakaapekto sa kahusayan ng ekonomiya ng samahan.

Sa pag-unlad at pagpapalakas ng mga ugnayan sa merkado, pati na rin ang paghiram ng banyagang karanasan, para sa maraming mga kumpanya ng Russia, ang kultura ng korporasyon ay naging isang mabisang kasangkapan sa pamamahala at isang mahalagang mapagkukunan ng mga mapagkumpitensyang kalamangan. Ngayon, ang isa sa mga problemang pang-ekonomiya sa pamamahala ay ang tamang pagpapatunay ng mga tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng kultura ng korporasyon na may layunin na positibong epekto sa pangwakas na resulta sa pananalapi.

Mayroong mga makabuluhang kontradiksyon sa mga diskarte ng iba't ibang mga mananaliksik, na nagpapatunay sa pagiging kumplikado at kagalingan ng maraming bagay ng hindi pangkaraniwang kultura ng kumpanya.

Ang katangian ng kahusayang pang-ekonomiya ng kultura ng korporasyon ay ibinigay ni Hofstede, na tinawag itong "isang sikolohikal na pag-aari ng samahan, na maaaring magamit upang hulaan ang mga resulta sa pananalapi ng isang kumpanya sa loob ng limang taon."

Ang isang detalyadong pag-aaral ng kultura ng korporasyon ay nagsimula noong 1982, nang ang mga mananaliksik ng Amerika na si T. Deal at A. Kennedy, na kinikilala ang mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa kahusayan ng mga internasyonal na korporasyon, ay binawasan ang konsepto ng kultura ng korporasyon bilang pinakamahalagang kadahilanan na nakakaimpluwensya sa pag-uugali at pag-unlad ng organisasyon. Karamihan sa mga dayuhan at domestic na mananaliksik (M. Armstrong, S.V.Shekshnya, E.A. Smirnov) ay nangangahulugan ng hindi pangkaraniwang bagay na unibersal na pagpapahalaga ng tao na tumutukoy sa pag-uugali ng samahan ng mga empleyado. Bilang karagdagan, ang mga mananaliksik tulad ng V.A. Spivak, V.V. Kozlov at E. Shane, makilala ang mga karagdagang elemento ng istruktura sa kultura ng korporasyon - panlabas at panloob na komunikasyon.

Kaya, ang konsepto ng kultura ng korporasyon ay isang hanay ng mga pinakamahalagang palagay na tinatanggap ng mga miyembro ng samahan at ipinahayag sa mga halaga ng kumpanya, na nagtatakda sa mga tao bilang mga alituntunin para sa kanilang pag-uugali at pagkilos. Sa panitikan sa isyung ito, mayroong iba't ibang mga iskema ng pagtatasa at mga typology ng kultura ng korporasyon (R. Morgan, S. Murdoch, Ch. Handy, atbp.). Gayunpaman, lahat sila ay nauugnay sa isa o dalawang bahagi lamang ng kultura ng korporasyon, kaya't ngayon ang kaugnayan ng pag-aaral ng kahusayang pang-ekonomiya ng kultura ng korporasyon ay sanhi ng kawalan (kahinaan) ng mga mayroon nang mga teorya at ang pangangailangang lumikha ng isang makatotohanang pagsusuri ng epekto nito sa mga gawain ng kumpanya sa konteksto ng globalisasyon ng merkado at patuloy na lumalaking kumpetisyon. ...

Para sa isang detalyadong pagsusuri ng epekto ng kultura ng korporasyon sa kahusayan ng isang kumpanya, kinakailangan na pag-aralan ang mga elemento ng istruktura nito. Ang pinakadakilang kontribusyon sa lugar na ito ay ginawa ng mga naturang mananaliksik tulad ng E. Shein, S.P. Robbins, A.F. Si Harris at R. Morgan, na kinilala ang pangunahing mga antas ng kultura ng korporasyon, pati na rin ang mga katangian ng halaga.

Ang kultura ng korporasyon ay pinaka-buong inilarawan ng A.A. Pogoradze. Tiningnan niya ito bilang isang kumplikadong kababalaghan, kabilang ang tao, kultura, agham, teknolohiya at produksyon. Ang kanyang teorya ay binuo ni V.A. Spivak, tinutukoy ang mga elemento ng kultura ng kumpanya tulad ng sumusunod:

Kultura ng mga kondisyon sa pagtatrabaho (mga halaga);

Kultura ng paraan ng paggawa (mga layunin);

Kultura ng mga ugnayan ng interpersonal "(komunikasyon);

Kulturang pamamahala (mga pamamaraan at simbolo ng pamamahala);

Kulturang empleyado (mga kondisyon sa pagtatrabaho at proseso ng trabaho).

Sa pagsasagawa, maraming mga halimbawa ng impluwensya ng ilang mga elemento ng kultura ng korporasyon sa pang-ekonomiyang bahagi ng kumpanya. Halimbawa, ang komunikasyon, isa sa mga pamamaraan kung saan ay isang impormal na paraan ng pagpapalitan at paghahatid ng impormasyon. Isaalang-alang ang isang panloob na paglabas ng media na naglalayong lumikha ng pakiramdam sa loob ng sama.

pagkakaisa, pagbuo ng tiwala sa pamamahala, paglilinaw ng mga patakaran ng samahan, paggising ng interes sa mga gawain ng kumpanya. Sa Great Britain, higit sa 1,800 na pahayagan sa enterprise ang nai-publish na may kabuuang sirkulasyon na higit sa 23 milyong mga kopya. at isang kabuuang gastos na humigit-kumulang na 15 milyong pounds. Art.; sa USA - 10 libong mga domestic na pahayagan na may sirkulasyon na 300 milyong kopya; sa Japan mayroong 3000 mga naturang pahayagan. Mula sa pagsasagawa ng mga kumpanya ng Russia, ang mga pakinabang ng channel ng komunikasyon na ito ay maaaring masundan sa halimbawa ng Aeroflot, kung saan sa isang pagkakataon ang pagbabago ng mga tauhan ay sanhi ng maraming mga alingawngaw na nagbawas sa pagganap ng kumpanya, bilang isang resulta, napagpasyahan na mag-publish ng isang pahayagan sa korporasyon, kung saan ang isang impormal na komentaryo sa mga kaganapan sa loob ng Aeroflot ay nai-print. ... Ang mga talakayan sa mga paksa ng produksyon ay binuksan sa pahayagan sa pakikilahok ng parehong mga ordinaryong empleyado at pamamahala. Nabawasan nito ang paglilipat ng tungkulin ng tauhan at mga panloob na salungatan.

Gayunpaman, ngayon ang karamihan sa mga kumpanya ng Russia ay hindi nagbabayad ng angkop na pansin sa pagpapatupad ng mga pamantayan sa pamamahala ng korporasyon, na sanhi ng mga sumusunod na kadahilanan:

Kakulangan ng kamalayan sa pangangailangan na ipatupad ang mga pamantayan sa pamamahala ng kumpanya;

Hindi perpekto ng balangkas sa pagkontrol sa mga tuntunin ng magkasamang batas ng stock;

Pinagkakahirapan sa paglalapat ng mga pamantayan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng kultura ng korporasyon.

Kasabay nito, pinatunayan ng karanasan sa dayuhan na direktang nakakaapekto ang pamantayan ng mga kumpanya sa pagiging kaakit-akit ng pamumuhunan ng isang kumpanya at sa antas ng capitalization nito, na muling nangangailangan ng pagbuo ng mga pamamaraan ng pagtatasa at mga paraan upang mapabuti ang kahusayan ng pamamahala ng korporasyon.

Bumabalik sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng pamamahala ng korporasyon, dapat pansinin na ang uri ng kultura ng korporasyon ay hindi nakakaapekto sa paraan ng pagtatasa, habang ang mga indibidwal na elemento (katangian) ay nagsisilbing pangunahing mga tagapagpahiwatig para sa aplikasyon ng iba't ibang mga pamamaraan.

Ang pagkilala sa antas ng impluwensya ng isa o ibang elemento ng kultura ng korporasyon sa mga aktibidad ng kumpanya, maaari nating pag-usapan ang karagdagang pagbabago nito (pag-aayos ng mga indibidwal na elemento) upang mapabuti ang kahusayan.

Isinasaalang-alang ang pabago-bagong paglago ng merkado ng mundo para sa mga serbisyo at mga kakaibang pag-unlad ng mga modernong internasyonal na kumpanya, ang pamamaraan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng kultura ng korporasyon na ipinakita sa ibaba ay ibinibigay para sa mga organisasyong nakatuon sa pagbibigay ng mga serbisyo at pagkakaroon ng isang malaking base ng kliyente.

Ang nasabing mga kumpanya ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang typology ng corporate culture bilang "Kultura ng pagkatao", na naglalayong sa kakayahan ng isang empleyado sa pagpapaunlad ng sarili, dahil ang pangunahing halaga ay tao

kabisera. Ang kapangyarihan sa kasong ito ay isang katangian ng pag-uugnay at batay sa kalapitan sa mga mapagkukunan, propesyonalismo at kakayahang makipag-ayos. Ang pangunahing pamantayan sa kasong ito para sa mga kumpanya ay mga diskarte ng tao at isang pagnanais na magbigay ng kalidad ng serbisyo para sa parehong mga empleyado (panloob na mga serbisyo) at mga customer (panlabas na serbisyo).

Nasuri ang mga alam na pamamaraan ng pagtatasa ng ugnayan sa pagitan ng kultura ng korporasyon at ang pagiging epektibo ng samahan, ang mga mananaliksik na D. Meister, R. Kaplan at D. Norton, pati na rin ang D. Kravets, mahihinuha natin na ang mga bahagi ng kultura ng korporasyon, halimbawa, mabisang pamumuno, pahalang na sistema ng pamamahala, katapatan at may kakayahang umangkop na istraktura, nakakaapekto sa naturang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng negosyo bilang antas ng kalidad ng mga produktong gawa, paglago ng benta, paglilipat ng mga tauhan, pagiging produktibo ng paggawa. Bilang karagdagan, ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig ay maaaring magamit upang masuri ang kultura ng korporasyon: koepisyent ng pagkamalikhain, koepisyent ng kasiyahan sa samahan, koepisyent ng kaalaman at pagpapatupad ng mga kasanayan, koepisyent ng propesyonal na kakayahan at koepisyent ng responsibilidad. Ang pinakabagong mga numero ay tipikal para sa mga binuo kumpanya na may isang malakas na kultura ng corporate.

Kadalasan, ang mga tagapagpahiwatig tulad ng disiplina at paglilipat ng mga tauhan ay pinili upang pag-aralan at kalkulahin ang pang-ekonomiya at panlipunang pagiging epektibo ng corporate culture. Sa isang mabisang kultura ng korporasyon, ang mga rate ng paglilipat ng tungkulin ay may posibilidad na maging mababa. Ang paglilipat ng tauhan ng tauhan ay humahantong sa isang pagtaas sa mga gastos na hindi paggawa na nauugnay sa pagpili at pagpili ng mga tauhan, kanilang pagsasanay at pagbagay ng mga tauhan.

Halimbawa, sa gawain ng T.B. Ivanova, E.A. Ang Zhuravleva, upang makilala ang estado ng kultura ng korporasyon, ay pinag-aaralan ang dynamics ng mga tauhan - ang kabuuang bilang ng mga empleyado na tinanggap o naalis sa isang naibigay na panahon, pati na rin ang mga dahilan para sa pagpasok at pagpapaalis.

Ang paggalaw ng lakas ng paggawa ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang bilang ng mga tagapagpahiwatig o coefficients: ang koepisyent ng paglilipat ng posisyon sa pagpasok, sa pagreretiro, ang koepisyent ng kabuuang paglilipat ng tungkulin, ang koepisyent ng paglilipat ng mga tauhan, ang koepisyent ng pagiging matatag ng kawani.

Ang ratio ng paglilipat ng tungkulin para sa pagtanggap ng mga manggagawa (Kpr):

Kpr \u003d Chpr / H,

kung saan ang Chpr ay ang bilang ng mga tinanggap na tauhan;

H - ang average na bilang ng mga tauhan. Ratio ng paglilipat ng paglilipat (Кв):

Kv \u003d Chuv / H,

kung saan ang Chuv ay ang bilang ng mga empleyado na tumigil. Rate ng paglilipat ng tauhan (Kt):

CT \u003d Kuv1 / H,

kung saan ang Kuv1 ay ang bilang ng mga empleyado na huminto sa kalooban at para sa paglabag sa disiplina.

Ang koepisyent ng pagiging matatag ng mga tauhan ng negosyo (Kps):

Kps \u003d Chrabgod / H, (4)

kung saan ang Chrabgod ay ang bilang ng mga empleyado na nagtrabaho sa buong taon.

Gayunpaman, ang pagtatasa ng mga tagapagpahiwatig na ito ay hindi maaaring maging ganap na nauugnay para sa modernong pabago-bagong pag-unlad na mga kumpanya na may isang merkado o adhocratic culture, na kinikilala na maituturing na epektibo sa mga tuntunin ng mga katangian ng kanilang mga bahagi (pagbabago, pagpapaunlad ng sarili, pagbuo ng koponan, atbp.). Halimbawa, ang bilang ng mga empleyado na kusang huminto at para sa paglabag sa disiplina ay sinusubaybayan lamang sa mga kumpanya na may isang hierarchical culture, na kinikilala ng labis na pormalidad at nakabalangkas na mga pamamaraan. Ang kultura ng korporasyong ito sa kanyang sarili ay hindi epektibo.

Ang pangalawang mahalagang katangian ng kultura ng korporasyon, ayon sa T.B. Si Ivanova at E.A. Ang Zhuravleva, ay isang disiplina sa industriya, dahil ngayon ang kapital ng tao ang pinakamataas na halaga ng isang modernong kumpanya. Siyempre, ang pagpapabuti ng disiplina sa paggawa ay isa sa pinakamahalagang kondisyon para makamit ang kahusayan sa mga aktibidad sa produksyon. Ang kabiguang sumunod sa disiplina ay humahantong sa pagkalugi, karagdagang gastos, hindi pinag-aayos ang paggawa. Ang isang mabisang kultura ng korporasyon ay bumubuo ng isang holistic na balangkas kung saan imposible ang paglabag sa disiplina - ang mga empleyado ay malaya at komportable, napagtanto ang mga prinsipyo at halaga ng kumpanya.

Upang masuri ang impluwensya ng kadahilanang ito, iminungkahi na gamitin ang sumusunod na pamamaraan:

UTD \u003d (Chs-Chn) / Chs * (Фпл-Тпв) / Фпл, (5)

kung saan ang Chs ay ang average na bilang ng mga empleyado;

Chn - ang bilang ng mga empleyado na gumawa ng mga paglabag sa paggawa;

Фпл - nakaplanong pondo sa oras ng pagtatrabaho, man-hour;

Тпв - ang kabuuan ng intra-shift at buong-araw na pagkawala ng oras ng pagtatrabaho dahil sa mga paglabag sa disiplina sa paggawa.

Ang pagiging produktibo ng paggawa sa kasong ito ay maaaring mailalarawan ng average na taunang output ng isang manggagawa, maaari itong kumatawan bilang isang ratio ng mga sumusunod na kadahilanan:

V \u003d OP / H, (6)

kung saan ang OP ay ang dami ng produksyon;

H - ang average na bilang ng mga empleyado.

Ipinapakita ng koepisyent ng responsibilidad (Kotvet) kung anong proporsyon ng mga empleyado ng samahan ang maaaring gumana batay sa pagpipigil sa sarili:

Cotvet \u003d Chotvet / Chtot, (7)

kung saan ang Chotvet ay ang bilang ng mga empleyado na nagtatrabaho sa ilalim ng mga kundisyon ng pagpipigil sa sarili;

Chbsh - ang kabuuang bilang ng mga tauhan ng enterprise.

Kaya, ang mga kalkulasyon na ito ay maaari ding magamit lamang sa mga organisasyong may isang hierarchical culture, na, sa pamamagitan ng mga katangian nito, ay hindi maituturing na epektibo. Bukod dito, ang average na taunang output ay maaari lamang kalkulahin para sa pagmamanupaktura ng mga halaman. Dahil dito, ang diskarteng ito ay hindi nauugnay para sa mga kumpanyang nagbibigay ng mga serbisyo, na sinasakop ngayon ang pinakamalaking bahagi ng merkado sa mundo.

Gayunpaman, tulad ng isang tagapagpahiwatig bilang ang rate ng pagpapatupad ng mga makabagong ideya pagkatapos ng pagsasanay (K ext.n) ay maaaring mailapat sa anumang samahan:

K ext.n \u003d Ch ext.n / \u200b\u200bChn * 100%, (8)

kung saan ang Chvn.n - ang bilang ng mga makabagong ideya na ipinakilala pagkatapos ng pagsasanay;

Chn - ang kabuuang bilang ng mga makabagong ideya sa samahan.

Kaalaman sa pagpapakilala ng mga kaalaman at kasanayan (Kvn):

Kvn \u003d Chs.wn / Chob, (9)

kung saan Ч.вн - ang bilang ng mga empleyado na nagpatupad ng nakuha na kaalaman at kasanayan sa trabaho;

Chob.s - ang kabuuang bilang ng mga may kasanayang empleyado.

Ang isang mahalagang kadahilanan para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng kultura ng korporasyon ay ang koepisyent ng kasiyahan ng empleyado sa samahan (K):

Ku \u003d 1- (Chszh -Ch), (10)

kung saan ang Chszh - ang bilang ng mga empleyado na tumigil sa samahan para sa isang tiyak na tagal ng panahon sa kanilang sariling kahilingan;

H - ang average na bilang ng mga empleyado ng samahan para sa parehong panahon.

Sa tulong ng tagapagpahiwatig na ito, posible na matukoy kung paano natutugunan ng mga kundisyon ng trabaho ang mga kinakailangan para masuri ng mga empleyado ang kanilang sariling trabaho. Kaya, maaari nating tapusin na ang diskarteng ito ay maaaring magamit sa bahagi upang masuri ang pagiging epektibo ng mga indibidwal na tagapagpahiwatig.

Batay sa mga pamamaraan na isinasaalang-alang ang impluwensya ng isa lamang o maraming mga kadahilanan ng kultura ng korporasyon, isasaalang-alang namin ang pamamaraan ng pagmamarka ng sitwasyon, na nagtatalaga sa bawat katangian ng kultura ng korporasyon ng isang tiyak na iskor para sa kahusayan sa isang limang puntong batayan

sukatan Matapos suriin ang bawat isa sa mga napiling katangian at magtalaga ng isang tiyak na punto dito, isasama namin ang mga ito gamit ang sumusunod na pormula:

2 I \u003d 11 + 12 + 1c + 14 + 15 + ... + 1p, (11)

kung saan ako ang katangian ng kulturang pang-organisasyon;

n ang bilang ng mga katangiang isasaalang-alang.

Kapag sinasagot ang mga katanungan, ang isang pagtatasa sa rating ng pagiging epektibo ng bawat isa sa mga napiling katangian ay ibinibigay alinsunod sa sumusunod na sukat: 5 - natitirang mga resulta, 4 - napakahusay, 3 - average na mga nakamit, 2 - sa gilid ng kinakailangan, 1 - napaka mahina na mga resulta.

Para sa isang mas nakabubuti na pagtatasa ng kultura ng korporasyon, ang mananaliksik ay kailangang isawsaw ang kanyang sarili sa kultura ng kumpanya - upang maging isang miyembro nito, mula nang nasa loob ng kumpanya, sa pamamagitan ng mga palatanungan, mga palatanungan at pagtanggap ng puna mula sa mga empleyado, maaaring makolekta ng isa ang pinaka tumpak na data.

Ang koepisyent ng impluwensya ng kulturang pang-organisasyon (Kvl) sa pagganap ng kumpanya ay natutukoy ng pormula:

Kvl \u003d 21/5 p. (12)

Dahil imposibleng bigyang pansin ang ganap na lahat ng mga aspeto sa panahon ng pag-aaral, iminungkahi na isaalang-alang ang anim na pinaka-makabuluhang pagkakaiba-iba ng mga katangian ng kulturang pang-organisasyon:

1) mga madiskarteng accent, na naglalaman ng mga plano at direksyon ng pagkilos, mga prinsipyo para sa pagpapatupad ng ilang mga pagkilos upang makamit ang mga layunin at layunin;

2) pagpili, pagtatasa ng mga tauhan at kanilang pag-unlad;

3) istilo ng pamamahala, na naglalarawan sa pag-uugali sa mga empleyado at mga kondisyon sa pagtatrabaho;

4) istraktura ng kumpanya;

5) pamantayan at pamamaraan ng pagganyak;

6) mga proseso na nagaganap sa kumpanya (kasama ang pagiging epektibo ng sistema ng impormasyon ng samahan, mga ugnayan sa komunikasyon sa pagitan ng mga empleyado at departamento, sistema ng paggawa ng desisyon, mga patakaran at pamamaraan sa pamamahala, atbp.).

Kvl \u003d 2 I / 3. (13)

E \u003d Kvl x R / 3. (14)

1) ang mga empleyado ay hindi nauunawaan ang mga madiskarteng layunin at layunin ng kumpanyang ito, o ang mga aksyon na kinakailangan upang makamit ang mga layunin ay hindi malinaw;

2) mahina na sistema ng pagpili ng mga tauhan at pagtatasa;

3) ang sistema ng pagganyak at paghihikayat ng paggawa ay hindi binuo o umiiral, ngunit hindi maintindihan para sa mga empleyado ng kumpanya;

4) ang mga proseso sa samahan ay kusang nagpapatuloy, may mga madalas na salungatan kapwa sa pagitan ng mga kagawaran at sa pagitan ng mga indibidwal na empleyado, ang sistema ng impormasyon ay hindi epektibo, walang puna sa pagitan ng mga empleyado at pamamahala, madalas na mga desisyon na pantal ang ginagawa, walang kontrol sa kanilang pagpapatupad.

Sa gayon, maaari nating tapusin na ang mga natatanging katangian ng isang mabisang kultura ng korporasyon ay: isang mataas na antas ng edukasyon ng mga empleyado, kanilang motibasyon para sa tagumpay at paglikha ng mga kundisyon para sa patuloy na pagpapabuti ng mga empleyado at kanilang pag-unlad; mabisang pamumuno at isang pahalang na sistema ng pamamahala, oryentasyon tungo sa mga pangmatagalang layunin at pagkamalikhain. Batay sa mga diskarte sa pagtukoy ng pagiging epektibo ng mga aktibidad ng kumpanya, ang dalawang mga bloke ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap ay maaaring makilala - pang-ekonomiya (pagiging produktibo, kita, kakayahang kumita) at socio-psychological (aktibidad sa paggawa, kasiyahan sa trabaho, katatagan ng samahan, pagtutulungan. Ang pagiging epektibo ng samahan sa konteksto ng epekto ng kultura ng korporasyon, sa kabilang banda, ay maaaring masuri gamit ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig: paglago ng benta, paglilipat ng mga tauhan, rate ng malikhaing aktibidad, rate ng pagpapatupad ng pagbabago, kaalaman at rate ng pagpapatupad ng kasanayan, rate ng kasiyahan ng samahan.

Ang pagsasama-sama ng dalawang pamamaraan - ang pagtatasa ng mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya at ang pamamaraan ng pagmamarka ng sitwasyon - ay magiging posible upang makagawa ng isang mas tumpak na konklusyon tungkol sa epekto ng kulturang pang-ekonomiya sa kahusayan ng samahan, dahil ang mga resulta ng pagtatasa ng mga tagapagpahiwatig ng dalawang pamamaraan na ito ay maaaring kumpirmahin ang kawastuhan ng bawat isa o, sa kabaligtaran, ay nagpapahiwatig ng mga pagkakaiba.

1. Matsumoto, D. Sikolohiya at kultura. Makabagong pananaliksik / D. Matsumoto. - SPB.: Prime-EVROZNAK, 2002 .-- 416 p.

2. Lapina, T.A. Kulturang korporasyon: gabay sa pag-aaral. manwal / T.A. Lapin. - Omsk: Publishing house ng OmSU, 2005 .-- 96 p.

3. Armstrong, M. Mga Pangunahing Batayan ng Pamamahala. Paano maging isang mas mahusay na pinuno / M. Armstrong; bawat mula sa English - Rostov-n / D.: Phoenix, 1998 .-- 134 p.

4. Andreeva, I.V. Kulturang pang-organisasyon: aklat-aralin. allowance / I.V. Andreeva, O.B. Betina. - SPb., 2010 .-- 293 p.

5. Shekshnya, S.V. Pamamahala ng tauhan ng isang modernong samahan / S.V. Shekshenya. - M.: CJSC Intel-Sintez Business School, 1998. - 345 p.

6. Smirnov, E.A. Mga desisyon sa pamamahala / E.A. Smirnov. - M.: INFRA-M, 2001 .-- 264 p.

7. Ivanova, T.B. Kulturang korporasyon at kahusayan ng enterprise: monograp / T.B. Ivanova, E.A. Zhuravleva. - M.: Ros. Unibersidad ng Pagkakaibigan ng mga Tao, 2011.-156 p.

8. Pavlova, N.A. Mga pamamaraan ng diagnostic, pagbuo at pag-unlad ng kultura ng organisasyon / N.A. Pavlova. - M., 1995.

9. Pogoradze, A.A. Kultura ng produksyon: kakanyahan at mga kadahilanan sa pag-unlad / A.A. Pogoradze. - Novosibirsk: Agham. kapatid otdel., 1990 .-- P. 47.

10. Spivak, V.A. Kulturang korporasyon / V.A. Spivak. - SPb.: Peter, 2001 .-- 223 p.

11. Naka-print na larawan ng kumpanya [Electronic resource]. - Mode ng pag-access: http://www.marketing.spb.ru/lib-spesyal/case/b2p_case.htm.

12. Shein, E.H. Kulturang organisasyon at pamumuno: Isang masiglang pagtingin. -San-Francisco: Jossey-Bass, 1985 .-- 34 p.

13. Solodukhin, K.S. Mga modelo ng suporta para sa madiskarteng paggawa ng desisyon batay sa isang balanseng scorecard // Mga agham sa ekonomiya. - 2009. - Hindi. 4 (53). - S. 253-260.

14. Savchenko, L.S. Pagsusuri sa pagiging epektibo ng pang-organisasyong kultura ng entrepreneurship [Elektronikong mapagkukunan]. - Access mode: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. Kotter, J.P. Kulturang Korporasyon at Pagganap. - Free Press, 2009 .-- 224 p.

16. Harvard Business Review. Kulturang korporasyon at pamamahala sa pagbabago. - M.: Mga Alpina Business Book, 2009 .-- 192 p.

17. Kozlov, V.V. Kulturang pang-organisasyon ng serbisyo publiko / V.V. Kozlov. - M.: Publishing house ng RAGS, 2001 .-- 267 p.

18. Smirnova, Ya.O. Pamamahala ng pag-uugali ng organisasyon batay sa pag-unlad ng kultura ng korporasyon (sa halimbawa ng mga kumpanya sa pagkonsulta sa Russia): dis. Kandidato ekonomiya Agham: 08.00.05 / Ya.O. Smirnov. - SPb., 2007 .-- 198 p.