Řízení výroby. Personální management. Systém personálního managementu výrobního podniku: základní pojmy, podstata, klasifikace

Ministerstvo školství a vědy Ruské federace

Federální státní rozpočet vzdělávací instituce vyšší odborné vzdělávání

Voroněžská státní technická univerzita

Fakulta distančního vzdělávání

Katedra ekonomiky a managementu ve strojírenském podniku

Test

v oboru „Řízení výrobního personálu“

Voroněž 2013

1. Vlastnosti manažerů školení ve Spojených státech. Popište systém školení a profesního rozvoje ve Spojených státech. Základní požadavky na uchazeče o získání certifikátu manažera. Podstata programu "Master of Management" (MBA)

V moderním americkém managementu na rozdíl od ruštiny dominuje přístup, podle něhož manažer není jen kvalifikovaný pracovník, který z řady důvodů a schopností vyrostl na vůdce, ale také zvláštní samostatná profese, která vyžaduje vysokou úroveň speciálního vzdělání. Koncept “ profesionální manažer»Je základem pro vytvoření systému profesionálního řízení a podnikatelského vzdělávání.

Přechod na nový model řízení ovlivnil požadavky na odbornou způsobilost moderních manažerů a přesunul důraz z racionálních, úzce profesionálních dovedností na holistickou odbornou způsobilost manažera, což mu umožňuje pružně řídit tváří v tvář nejistotě, riziku, informačnímu stresu, globalizaci a internacionalizaci podnikání při zachování individuality a národní a kulturní rysy. Za jeho hlavní součásti jsme označili: předvídatelnost, vícerozměrné manažerské myšlení, schopnost seberozvoje, schopnost delegovat úkoly, vytvořit tým, holistická vize obchodního procesu, vůdčí schopnosti, profesionální intuice, schopnost zvládat změny, vysoká úroveň informačních schopností, schopnost zvládat rostoucí stres, sociální odpovědnost a etika. Nejméně k tomu se ukázalo tradiční chápání odborného vzdělávání jako vhodného funkčního tréninku člověka pro oblast managementu „jako neosobního procesu adaptace“.

Vyvinuto pod vlivem celého komplexu faktorů, moderních americký model školení manažerů má tyto specifické rysy:

představa manažera jako zvláštního druhu profese, která vyžaduje vysokou úroveň speciálního vzdělání;

kombinace základního vyššího, postgraduálního a dalšího odborného vzdělávání v jednom vzdělávací instituce - obchodní škola - v centru programů MBA;

jednota všech typů programů, vědecká a metodická podpora a pedagogičtí pracovníci pro všechny typy programů;

profesionální, praktická a osobní orientace školení, založená na myšlence školení manažerů jako vzdělávání pro kariéru, pro úspěch jednotlivce i organizace jako celku, zaměření na zájmy spotřebitelů vzdělávací služby;

dominantní role profesionální komunita, ne stát, při výběru, akreditaci a hodnocení kvality vzdělávací programy.

Studie představ o cílech a obsahu manažerského vzdělávání v USA ukázala, že prošly významnými změnami. V první polovině 20. století byl obsah manažerského vzdělávání považován za soubor znalostí o výrobě, ekonomice, vědecké organizaci práce, racionálním managementu, schopnosti měřit a normalizovat práci jednotlivce, což odpovídalo tehdy dominujícímu racionalistickému konceptu managementu a kognitivnímu (akademickému) konceptu cílů a obsahu. vysokoškolské vzdělání... Klasický kognitivistický pohled na vzdělávání jako na zapamatování, přenos a transformaci informací v současné době ztrácí svoji roli.

Stále důležitější roli při určování cílů a obsahu školení pro manažery ve Spojených státech hraje přístup založený na stanovení odborné způsobilosti specialisty. Jádrem této strategie modelování manažerského vzdělávání je výstup z popisu profesionální funkce, akce manažera k vybudování struktury kvalit, základních znalostí a dovedností, které zajistí implementaci těchto funkcí.

Manažer jako specialista na management lidskými zdroji nelze připravit pouze na základě osvojení znalostí a dovedností („něčí zkušenost“). Musí získat vlastní zkušenosti, tj. podstoupit nejen odbornou přípravu, ale profesionální socializaci. Posledně uvedené předpokládá, že bude provedena asimilace nejen znalostní složky profese, ale také asimilace jejích inherentních sociálních a osobních významů a hodnot. Profesionální socializace také předpokládá přijetí sociálních rolí (funkcí) manažera, zvládnutí nejen znalostí, ale zkušeností z práce, umožňuje vám zvládnout vzorce mezilidské interakce, utváří postoj k neustálému profesionálnímu seberozvoji, specifickým dovednostem organizovat tento proces a hodnotit jeho výsledky. Jinými slovy, kvalifikovaný pro profesionální činnost v současné době se manažer považuje za nositele nejen znalostí, ale i osobních zkušeností. V podstatě máme co do činění se vzděláváním, ve kterém se osobní a správný „obchodní“ rozvoj specialisty integruje do jednoho celku.

Rozvoj konceptů „praktického učení“ a „učení se z přímé zkušenosti“ v oblasti odborné vzdělávání vedoucí vedli k transformaci zkušeností účastníků na nejdůležitější zdroj vzdělávacího obsahu. Vzdělávací proces je postaven jako procesně orientované vyučování (K. Ardzhiris, D. Bruner, M. Knowles, H. Taba, D. Schwab a další), založené na reflexní aktivitě studentů, která je speciálně zavedena do osvojovaného obsahu. Z hlediska cílů školení manažerů se to jeví jako obzvláště významné, protože v podmínkách zrychlujících se změn ve všech prvcích obchodních organizací a složek vnější prostředí školení by mělo být zaměřeno na získání meta dovedností k osvojení nových znalostí a zkušeností.

Analýza osnov, programů střední škola a další zdroje to ukázaly nynější trendy při konstrukci obsahu manažerského vzdělávání ve Spojených státech jsou flexibilita, variabilita v kombinaci s výběrem povinných základních akademických předmětů, možnost volby individuální vzdělávací cesty při studiu programů, volitelná modulární metoda a interdisciplinární, integrované a integrační přístupy k budování učební osnovy, profesní poradenství akademické obory, jejich praktická, aplikovaná orientace, humanitarizace obsahu vzdělávání v kombinaci se zahrnutím specifických osobnostně-vývojových složek. Systém metod a technologií k tomu potřebných je kombinací různých prvků, v tomto případě; typy školení. Zahrnuje typy přímého a kontextuálního učení, interaktivní, procvičování, interaktivní a poučné, informativní a výzkumné, individuální a skupinové, třídní a mimoškolní, externě regulované a sebevzdělávací. Učení ve vlastní organizaci se stává stejně rozmanitým jako to, co získá holistická zkušenost manažera.

Studie osvědčených postupů vysokoškolského vzdělávání ve Spojených státech a moderní výzkum ukázaly, že vzdělávací a kognitivní aktivity jsou účinné, pokud jsou organicky kombinovány s ostatními - komunikační, herní, ekonomická a manažerská praxe. Rozmanitost komunikačních linií účastníků vzdělávacího procesu má zásadní význam. Styl komunikace učitele a studenta je dán těmi složkami vzdělávacího obsahu, které jsou zvýrazněny jako priority.

Inovativní vzdělávací technologie jsou založeny na aktivním, praktickém a experimentálním učení využívajícím nejnovější informační technologie: učení praxí, založené na zkušenostech, případová studie, terénní výzkum, projektové učení a „učení pomocí počítače“ Obecně jsme jak v obsahové, tak v procedurálně-metodické stránce manažerského školení ve Spojených státech identifikovali působení podobných trendů. Mluvíme o důsledném rozšiřování hranic komunikace, činnosti, orientace, výběru - od výběru forem a metod až po výběr obsahu a cílů vzdělávání. Podstatným rysem tohoto procesu je zahrnutí vzdělávacích aktivit do struktury procesů vlastního rozvoje budoucího manažera, dávání vzdělávací proces rysy kontroverze, napodobování, modelování rolí, snižování jeho regulace.

2. Školení manažerů v USA

První absolventi MBA byli absolventi Dortleut College of New Hampshire Business School v roce 1901. MBA kvalifikace si rychle získala uznání mezi studenty a zaměstnavateli. To je způsobeno skutečností, že vyučované disciplíny úzce souvisely s potřebami výroby a trhu. Systém vzdělávání v podnikání a managementu, stejně jako většina ostatních specializací, je ve Spojených státech třístupňový. Po promoci střední školaPo čtyřletém studiu na univerzitě nebo vysoké škole můžete získat bakalářský titul. Poté následuje dvouleté vzdělávání v magisterských programech: „Master of Business Administration“ (MBA), „Master of Science in Management“ (MMS), „Master of International Management“ (MIM) atd. Lidé jsou obvykle přijímáni na magisterské programy ve věku 25-30 let, kteří mají kromě bakalářského titulu alespoň 2 roky praktická práce... Magisterský titul udělený v důsledku školení není akademický. Tento titul je spíše „profesionální“, což naznačuje, že absolvent, který jej obdržel, má nejen teoretické, ale také praktické znalosti a dovednosti v oblasti obchodu a managementu na základě analýzy velkého počtu situací v managementu, účasti na manažerských hrách, stáží ve velkých firmách, pro hranice atd. Programy MBA jsou nezbytné pro obchodní školy, zejména pro ty přední. Vyznačují se vysokou intenzitou studia a zaručují vysokou kvalitu odborníků. Pro absolventy deseti nejlepších škol podnikání jde skutečný lov. Harvard Business School je již mnoho let zařazena na 1. místo. Její neustálou rivalkou je Stanford Business School.

Přední místa zaujímají Whartonova škola v Pensylvánii, Sloanská škola na Massachusetts Institute of Technology, University of Michigan Business School atd. V poslední době jsou široce rozšířeny večerní programy pro magisterské programy pro vrchní výkonné pracovníky (Executive MBA).

Třetí fází školení v oblasti podnikání a řízení jsou programy vedoucí k získání titulu Ph.D.

Poskytují 3-4 roky školení s povinnou obhajobou disertační práce a udělením titulu Ph.D. Toto je pokročilý stupeň. Ti, kteří ji obdrží, nemají v úmyslu stát se praktickými manažery, ale budou se věnovat výzkumu a výuce v této oblasti, nebo profesionální práce planner, analyst ve firmách. Vysoká kvalita Ph.D. na univerzitách v USA je dána rozvojem obrovské škály vědecké literatury a četnými speciálními kurzy na toto téma.

Ph.D. program zapisuje postgraduální studenty s bakalářským a někdy magisterským titulem. V tomto případě se tréninkové období zkracuje. Tento americký systém je vysoce rozsáhlý, flexibilní a nákladný. Pokud již některé magisterské programy nejsou v poptávce, jsou nahrazeny jinými. Aby se posílilo propojení mezi vědou a praxí, mnoho obchodních škol se rozhodlo najmout lidi, kteří pracovali ve firmách na vedoucích pozicích a zároveň mají doktorské studium se zkušenostmi s výukou a výzkumem. Profesoři, kteří prošli tímto druhem „rotace“, jsou speciální kategorií učitelů velmi cennou pro obchodní školy.

3. Praktická část

Testovací úkol 1

Provedeme pomocí popis práce a dotazníkové hodnocení specializovaného účetního.

Dotazník pro posouzení specializace a pozice

Pracovní pozice ________________________________________________

Oddělení________________________________________________________

Okamžitý vedoucí (pozice) ___________________

Jaký je celkový účel práce? ___________________________

Nakreslete schéma pracoviště a označte na něm místo studované specializace (pozice) ___________________________________________

instrukce pro správu certifikátu manažera

Vedoucí mzdového oddělení Vedoucí účetní (Zpráva pro FSS) Vedoucí účetní (Zpráva pro penzijní fond Ruské federace) Vedoucí účetní (Zpráva pro IFTS Ruska) Účetní 1. kategorie Účetní 1. kategorie Účetní 1. kategorie Účetní 1. kategorie Postava: 1 - Organizační struktura

3. Stručně popište své oblasti odpovědnosti za tuto práci. Zvýrazněte hlavní funkce ____________________________________________

Denní povinnosti _______________________________________

Týdenní odpovědnosti ______________________________________

Měsíční odpovědnost ______________________________________

Čtvrtletní povinnosti_______________________________________

Pololetní cla ________________________________________

Za rok_______________________________________________________

Seznam pozic, pro které jste přímým inspektorem (manažerem) _________________________________

S kým (specializacemi, pozicemi) musíte uzavírat kontakty pro práci v organizaci i mimo ni?

V rámci organizace ____________________________________________

Mimo organizaci _______________________________________________

Zahrnuje tato pozice (specialita) práci s důvěrnými informacemi? Popište její charakter

____________________________________________________________

Popište kvalifikaci a / nebo zkušenosti potřebné k efektivnímu vykonávání této práce ___________________________________________

Dodatečné informace___________________________________

Schvaluji:

Vedoucí VMZ - pobočka FSUE

GKNPT je. M.V. Khrunicheva

TO. Koptev

Popis práce

Přední účetní mzdového oddělení JSC "TMP" Ye.A.

OBECNÁ USTANOVENÍ

1. Vedoucí účetní mzdového oddělení OJSC „TMP“ je najat a odvolán vedoucím.

2. Vedoucí účetní mzdového oddělení je podřízen přímo vedoucímu - hlavnímu účetní a v jeho nepřítomnosti zástupci. vedoucímu - zástupci. ch. účetní odpovědný za tuto oblast.

3. Hlavní mzdový účetní by měl vědět:

RF legislativa a další předpisy;

Účetní politika instituce;

Předpisy pro práci institucí, které jsou obsluhovány;

Pravidla a předpisy o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci, požární bezpečnost;

Pravidla vnitřního řádu;

Další dokumenty potřebné k výkonu jejich činnosti;

Počítačová zařízení, komunikace a komunikace a možnosti jejich využití pro provádění účetních a výpočetních prací.

4. Vedoucí účetní mzdového oddělení se při své činnosti řídí:

Kolektivní smlouva OJSC „TMP“ a institucí s obsluhou;

Tento popis práce;

Aktuální instrukce o rozpočtovém účetnictví.

5. Přední účetní mzdového oddělení podléhá právním předpisům Ruské federace o pracovních silách.

POVINNOSTI

Vedoucí účetní mzdového oddělení je povinen:

1. Provádí příjem, analýzu a kontrolu primární dokumentace.

2. Vypočítává mzdy zaměstnanců podniku, sleduje výdaje mzdového fondu.

3. Vypočítá pojistné do fondů. Připravuje periodické zprávy včas, sleduje bezpečnost účetních dokumentů, připravuje je v souladu se stanoveným postupem pro přenos do archivu. Připravuje data pro přípravu rozvah a provozních souhrnných zpráv.

4. Poskytuje metodickou pomoc zaměstnancům útvarů podniku v oblasti účetnictví, kontroly, výkaznictví a analýz. Spolupracuje s Federálním daňovým inspektorátem v Rusku, připravuje a předkládá zprávu ve formě 1-NDFL „Daň z příjmu jednotlivci».

5. Systematicky zvyšuje jejich kvalifikaci.

6. Provádí objednávky hlavního účetního (jeho zástupce), vedoucího oddělení.

7. Zacházejte s majetkem opatrně.

8. Provádí další objednávky.

Vedoucí účetní mzdového oddělení má právo:

1. Požívejte práv stanovených v zákoníku práce Ruské federace a v Kolektivní souhlas.

2. Seznámit se s návrhy rozhodnutí vedoucího organizace týkající se činnosti příslušného útvaru.

3. Podílejte se na řešení problémů souvisejících s jím spustitelným programem pracovní povinnosti.

4. Předložit vedoucímu instituce k posouzení návrhy na zlepšení činnosti příslušné jednotky.

5. Požádat vedoucího instituce o pomoc při výkonu jeho povinností a práv.

ODPOVĚDNOST

Vedoucí účetní mzdového oddělení je odpovědný za:

1. Za neplnění (nesprávné plnění) svých úředních povinností - v mezích stanovených současnou správou, pracovní legislativa.

2. Za spáchané v průběhu výkonu činnosti trestné činy - v mezích stanovených platnou správní, trestní legislativou.

3. Za způsobení materiální škody v procesu výkonu své činnosti - v mezích stanovených platnou pracovní, trestní a občanskou legislativou.

Závěr: Nejprve zaměstnavatel provede průzkum před přijetím specialisty, musí se ujistit o své kvalifikaci a schopnosti zvládnout různé předpisy a dokumenty, které v budoucnu snadno překonáte všechny otázky, které během práce vyvstanou.

Provedli jsme průzkum specializovaného účetního.

Rovněž prozkoumali a analyzovali popis práce. Specialista - přední účetní provádí příjem, analýzu a kontrolu primární dokumentace, poté zpracovává přijatou dokumentaci.

Vypočítává mzdy zaměstnanců podniku, sleduje výdaje mzdového fondu. Vypočítá pojistné do fondů. Připravuje periodické zprávy včas, sleduje bezpečnost účetních dokumentů, připravuje je v souladu se stanoveným postupem pro přenos do archivu. Připravuje data pro sestavování rozvah a provozních souhrnných zpráv.

Z analýzy a dotazování specialisty - předního účetního, lze vyvodit, že specialista velmi dobře ovládá informační a účetní politiky podniku, což říká o svém vysoce kvalifikovaný v této oblasti, která není malá, je pro podnik důležitá.

Testovací úkol 2

U zaměstnance na pozici vedoucího účetního zkoumáme stav organizačního klimatu pomocí grafu faktorů spokojenosti a nespokojenosti.

Vykreslování se provádí na základě následujících faktorů:

samotné dílo;

odpovědnost;

klima v týmu;

zpověď;

mzda;

cíle a politiky podniku;

vztah s vedením;

pracovní podmínky;

osobní život.

Na základě výše uvedených faktorů určme váhovou hodnotu spokojenosti (nespokojenosti) v rozmezí od 0 do 100% (tabulka 1). Výzkum je zaměřen na faktory, které mu podle názoru respondenta způsobují negativní („-“) a pozitivní („+“) přístup k práci a týmu.

Tabulka 1 - Významná hodnota spokojenosti a nespokojenosti

Faktor č. P / n Hmotnostní hodnota spokojenosti,% Váhová hodnota nespokojenosti,% 12341. Práce sama 602.Pracovník403.Odpovědnost -304.Podnebí v týmu805. Úspěch -206. Uznání507. Mzda-508 Obchodní cíle a zásady -309 Vztah ke správě 8010 Pracovní prostředí 7011 Osobní život 100

Poté se na základě získaných údajů vynese graf faktorů spokojenosti a nespokojenosti (obr. 2).

Postava: 2 - Graf faktorů spokojenosti a nespokojenosti

Na základě získaných výsledků provedeme závěr o směrech pro zlepšení klimatu v podniku. Obecně je zaměstnanec podniku spokojen s neformálnějším vztahem, pokud jde o odpovědnost, dotyčný zaměstnanec je nespokojenost - 30%, což naznačuje, že existuje velmi velká odpovědnost. Faktor - úspěch zaměstnance naznačuje významnou hodnotu nespokojenosti -20%, to znamená, že zaměstnanci chybí úspěch v podniku, což ovlivňuje jeho práci. Mzdy jsou hlavním faktorem, který stimuluje zaměstnance k dosahování dobrých výsledků v práci; tento faktor naznačuje významnou hodnotu nespokojenosti -50%. Cíle a zásady podniku také nejsou malým faktorem, je třeba dosáhnout cíle, pokud není správně stanoven, proto zaměstnanci podniku cíle nedosahují, ale jednoduše nečiní alespoň svou práci a podle toho dostávají svoji mzdu.

Testovací úkol 3

Při zkoumání úrovně (potenciálu) zaměstnance z hlediska řady kvalitativních charakteristik by měli vedoucí oddělení věnovat zvláštní pozornost rozvoji nezbytné vlastnosti zaměstnanců a na tomto základě budovat školení a plánování kariéry.

Vyplníme hodnotící tabulku 2.

Tabulka 2 - Ukazatele pro hodnocení kvality práce manažera (specialisty)

Název bloku Ukazatele Váhový koeficient Indikátor Dostupnost indikátoru kvality 0123451. Úroveň znalostí 1.1. Znalosti ve vlastním oboru 1.2 Znalosti v příbuzných oborech 9.2 7.2 * * 2. Kvalita výzkumu 2.1. Schopnost generovat nové nápady 2.2. Schopnost analyzovat a testovat hypotézy a návrhy ostatních 2.3. Schopnost dokončit výzkum 0,4 1,2 1,3 * * * 3. Komunikační kvality 3.1. Schopnost psát články, zprávy atd. 5.1 * 4. Schopnost plánovat vědecký výzkum 4.1. Schopnost vyhodnotit a vybrat problém 4.2. Schopnost jasně stanovit úkol 4.3. Schopnost zvolit metody a prostředky pro provádění výzkumu 2.5 8.2 6.2 * ** 5. Schopnost organizovat práci týmu 5.1. Schopnost správně umístit lidi 5.2. Schopnost motivovat zaměstnance 4,3 6,7 * * 6. Schopnost vykonávat kontrolu a provozní řízení 6.1. Schopnost poskytnout potřebné finanční prostředky 6.2. Schopnost objektivně vyhodnotit výsledky práce 3,9 4,3 ** 7. Osobní vlastnosti 7.1. Schopnost opustit svůj názor 7.2. Organizace 7.3. Účelnost 7.4. Vědecká poctivost, schopnost přiznat, že se člověk mýlí 7.5. Smysl odpovědnosti, svědomitost 7.6. Náročné na sebe a ostatní 7.7. Schopnost udržovat normální vztahy s podřízenými 4,6 9,3 8,3 3,3 3,2 5,2 5,6 * * ** * * *

Hodnoty hodnocení jsou přeneseny do diagramu kvality v části „Body“ a jsou vyneseny do vertikálního měřítka pomocí pětibodového systému. Graf (přerušovaná čára) je sestaven v souladu s odhady na stupnici. Na stejném grafu je nakreslena čára průměrných „normativních“ hodnocení pozice dané úrovně, což nám umožňuje vyvodit závěr o odchylkách od nich pro každého hodnoceného manažera (specialistu) pro každou kvalitu nebo skupinu kvalit. Graf také zdůrazňuje nejvyšší hodnocené hodnoty. Poté, co jsme určili přítomnost indikátoru kvality, sestavíme diagram pro hodnocení kvality zaměstnance (obr. 3). Poté sestavíme opravný diagram pro hodnocení kvality zaměstnance (obr. 4).

Postava: 3 - Schéma pro hodnocení kvality zaměstnance

12345 Název skupiny jakosti Kód Hodnota ukazatele 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.1.1. 1.2. 2.1. 2.2. 2.3. 3.1. 4.1. 4.2. 4.3. 5.1. 5.2 6.1. 6.2 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7,7,9,2 7,2 0,4 1,2 1,3 5,1 2,5 8,2 6,2 4,3 6,7 3,9 4,3 4,6 9,3 8,3 3,3 3,2 5,2 5,6 Postava: 4 - Opravný graf hodnocení kvality zaměstnanců

Při zkoumání otázky správnosti stylu a metod vedení v týmech, srovnání hodnocení obchodní kvality s výsledky činnosti týmu (implementace výrobního plánu, míra výroby a sociální aktivity atd.) může naznačovat směr hledání, důvody rozporu mezi obchodními vlastnostmi manažera a výsledky činnosti týmu.

Vezměme si vedoucího účetního pro studovanou specializaci.

Skóre se přenáší do diagramu kvality. Graf je sestaven v souladu se známkami na stupnici.

Po zjištění přítomnosti indikátoru kvality jsme vytvořili diagram pro hodnocení kvality zaměstnance, poté jsme vytvořili korekční diagram pro hodnocení kvality zaměstnance.

Z následujícího můžeme vyvodit závěr, že pro vedoucího účetního jsou důležitým hodnocením kvality organizace, účelnost, náročnost vůči sobě a ostatním, jakož i schopnost udržovat normální vztahy s podřízenými.

Seznam použité literatury

1.Management a management: učebnice / pod. vyd. A.F. Pokrapivny. - M.: Unity, 2004 .-- 496 s.

.I.I. Kaufman, P.A. Nikolsky. Dějiny peněz v Rusku. - M.: Eksmo, 2012 - 628s.

.V A. Setkov. Základy obecného managementu - M. Infra - M, 2003.

.Vedení organizace / vyd. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 4. vydání, Rev. a další - M., 2007 .-- 736 s.

.Ivanova S.V. Umění náboru: Jak hodnotit člověka za hodinu. - 3. vydání / S.V. Ivanova. - M.: Alpina Business Books, 2006, 160 s.

.Kibanov A.Ya. Základy personálního řízení organizace. - M.: INFRA-M, 2006 .-- 304 s.

Úvod

Jednou z důležitých funkcí managementu je personální management. Specifika implementace této funkce je do značné míry určena odvětvovými charakteristikami činností podniků.

Charakteristickým rysem podniků v tomto odvětví je vysoký objem pracovních operací přímo souvisejících s údržbou zařízení a vyžadujících neustálou pozornost. Tyto operace jsou spojeny s mechanizací a automatizací výroby, která určuje vysoký podíl nákladů na školení personálu při práci s tímto zařízením v průmyslových podnicích.

Účelem této práce je analyzovat stav podniku potravinářský průmysl OJSC „Ufimsky Bread“ z hlediska personálního řízení v této společnosti. Je nutné zjistit, jak se interní politika společnosti přidává ke složení, počtu, počtu zaměstnanců, její produktivitě a vnitřní motivaci. Je nutné určit, jaká opatření pro personální řízení jsou nezbytná pro pozitivní fungování podniku jako celku.

Úkol seminární práce je analýza obecné zásady personální management potravinářského podniku, klasifikace pracovníků, analýza počtu a složení personálu, produktivita a pracovní pobídky. Je třeba zvážit ekonomická aktivita podniky společnosti OJSC „Ufimsky Bread“ a je také nutné najít a posoudit možné rezervy pro růst produktivity práce v podniku.

Toto téma práce je relevantní, protože rozvoj úspěšných opatření pro personální řízení v podniku je jednou z nezbytných podmínek pro zvýšení produktivity práce v potravinářských podnicích a následně pro zvýšení zisků v podniku jako celku.

Na příkladu OJSC „Ufimsky Bread“ se zamyslíme nad tím, jaké principy personálního managementu vedení společnosti dodržuje.

Obecné zásady personálního řízení výrobní podnik

produktivita práce vedoucích pracovníků

Systém personálního managementu výrobního podniku: základní pojmy, podstata, klasifikace

Personální management je komplexní koncept, který pokrývá širokou škálu témat: od vývoje konceptu personálního managementu a motivace zaměstnanců až po organizační a praktické přístupy k vytvoření mechanismu pro jeho implementaci v konkrétní organizaci.

Koncept personálu průmyslového podniku je charakterizován počtem a složením jeho zaměstnanců.

Klasifikace pracovníků v průmyslovém podniku je uvedena na obrázku 1.1.

Obrázek 1.1 - Klasifikace pracovníků v průmyslovém podniku

Průmysloví zaměstnanci podniku jsou trvale zaměstnáni pracovníci v oblasti výroby, kteří prošli specializovaným školením a kteří mají praktická zkušenost a pracovní dovednosti. Jsou hlavní výrobní silou společnosti. Kvalita a účinnost výroby závisí na jejich složení, struktuře, počtu, úrovni dovedností a účinnosti.

Účastí na výrobních činnostech se zaměstnanci podniku dělí na:

1. Skupina pracovníků průmyslové výroby;

2. Pracovníci nevýrobní sféry organizací, které jsou součástí tohoto podniku.

První skupina zahrnuje pracovníky, kteří jsou přímo zapojeni do výrobních procesů, pracují v obchodech, odděleních, laboratořích, výzkumných ústavech.

Druhá skupina zahrnuje ty, kteří slouží infrastruktuře podniku - jsou to sklady, pomocné farmy, sport, lékařské instituce.

Klasifikace výrobních pracovníků pracovníků průmyslové výroby se provádí podle povahy operací a dělí se na:

1) základní;

2) pomocné.

Hlavními pracovníky jsou zaměstnanci podniku, kteří jsou přímo zapojeni do procesu výroby produktů. Míra účasti všech pracovníků je odlišná. Někteří pracovníci jsou přímo zapojeni do technologických procesů výroby produktů, které probíhají v hlavních obchodech podniku.

Pomocní pracovníci - pracovníci zabývající se údržbou technologické procesy: přeprava předmětů práce, provádění oprav, práce na přípravě výroby, seřízení zařízení atd.

Mezi zaměstnance patří manažeři všech úrovní řízení, specialisté a další zaměstnanci. Hlavní složkou jsou odborníci. Specialisté jsou pracovníci, kteří mají speciální vyšší nebo střední vzdělání a vykonávají inženýrské a technické práce, ekonomické práce; sociální; právní. Z řad odborníků jsou jmenováni manažeři, kteří vykonávají funkce řízení a koordinace; výrobní a ekonomické činnosti. Požadovaný stav - vedoucí musí být odborníkem v této konkrétní oblasti. A do této skupiny patří i další osoby zabývající se přípravou a prováděním dokumentovaných informačních a ekonomických služeb.

Organizační strukturu podniku OJSC "Ufimsky Bread", který je v této práci zvažován, lze znázornit na obr. 1.2.

Obrázek 1.2 - Struktura řízení JSC „Ufimsky Bread“

Na základě tohoto schématu můžeme dojít k závěru, že ve struktuře řízení OJSC „Ufimsky Khleb“ je používán princip funkčního oddělení, který je nyní uplatňován ve většině výrobních podniků. Ve funkčním oddělení je specializovaná práce seskupena primárně kolem zdrojů. Takto účetní a finanční oddělení spravuje takové zdroje jako peníze, obchodní oddělení - při zohlednění a propagaci produktů na prodejním trhu se výrobní služba zabývá přímo otázkami výroby. Řídícím orgánem OJSC „Ufimsky Bread“ je představenstvo. Výkonný orgán - Představenstvo v čele s generálním ředitelem společnosti.

Druhy práce vykonávané v podniku se liší svou povahou a složitostí a vyžadují nejen speciální dovednosti a dovednosti, ale také odlišnou úroveň připravenosti na konkrétní práci.

V tomto ohledu jsou pracovníci rozděleni podle profesí, specializací a kvalifikace.

Povolání je druh pracovní činnosti člověka, který vlastní soubor zvláštních znalostí a dovedností, které mu umožňují vykonávat určitou práci.

Specializace - komplex získaných znalostí pro určitý typ činnosti v rámci stejné profese.

Kvalifikace - charakterizuje stupeň a úroveň odborného výcviku. Pro pracovníky - výboji. Kategorie pracovníka musí odpovídat kategorii práce.

S ohledem na výše uvedené klasifikační principy se buduje proces personálního řízení průmyslového podniku.

Hlavním cílem personálního řízení je formovat počet a složení zaměstnanců, kteří splňují specifika činnosti daného podniku a jsou schopni zajistit hlavní úkoly jeho rozvoje v následujícím období.

Řízení výroby personálu

Formální a neformální struktura sociálních vazeb

Aplikace analýzy sociálních vazeb

Podpora partnerství a aliancí: analýza možnosti organizování nepřetržitého toku informací mezi skupinami lidí
Hodnocení úspěšnosti implementace strategie: analýza sociálních vazeb vám umožní určit, zda je úroveň spolupráce dostatečná pro implementaci strategie
Zlepšení rozhodovacího procesu: diagnostika připojení v rámci manažerského týmu, pokyny pro vstup a výstup informací
Síťová integrace: diagnostická mapa toku znalostí a informací ve společnosti
Podpora inovací: Cílem analýzy sociálních vazeb je posoudit proveditelnost generování integrovaných znalostí
Integrace po fúzích a / nebo významné změny: analýza systému sociálních vazeb vám umožní zjistit, zda je integrace úplná
Spontánní vytváření pracovních skupin: analýza sociálních vazeb určuje strukturu neformálních pracovních skupin

Schéma sociálního připojení (sociometrie)

Čáry a šipky: Vztahy a směr
Lidé ve středu
Lidé na periferii
Podskupiny (uzavřené odkazy)

Existuje mentorský vztah? Přijímá síť nové zaměstnance?

Pohlaví, věk, národnost a vzdělání: dělejte tak sociální charakteristiky?

Došlo k výměně nápadů mezi projektovými týmy?

Vytváří se prostředí, ve kterém dočasní zaměstnanci úspěšně pracují?

Jsou role a procesy sladěny, nebo přetěžují jednotlivé kanály sítě a jednotlivce?

Mapa sociální spolupráce v organizaci (podle oddělení)

Latentní síť - záloha hlavní sítě, která se používá při blokování hlavní sítě

Síť pro zvyšování povědomí o znalostech - kdo oceňuje znalosti ostatních a kolik se používá k usnadnění přístupu ke znalostem

Přístupová síť - síť poskytující pomoc prostřednictvím výměny informací používaná v kritických situacích

Generátoři energie: klíčoví pracovníci těchto sítí mají nejen potřebné znalosti a zkušenosti, ale jsou také schopni vést partnery sociální síť pro mě

Snižování energie: Klíčoví zaměstnanci sají energii od partnerů v sociálních sítích

Přesvědčivá vize - jasná vize budoucnosti organizace

Každý člen sítě významně přispívá

Plné zapojení - aktivní účast všech účastníků sítě

Smysl pro pokrok - interakce by měla generovat pocit pokroku

Víra ve stanovený cíl - členové sítě zůstávají věrní tomu, co považují za správné

Diagnostika možnosti výroby energie

Snažíte se rozvíjet vztahy s kolegy v práci?
Jsou sliby stále naživu?
Řeší se problémy čestně a upřímně?
Co hledají lidé na prvním místě: příležitosti nebo překážky?
Je neshoda s partnery sociálních sítí způsobena hlavně problémem nebo osobností partnera?
Je partnerům věnována plná pozornost při organizování schůzky?
Zůstávají partneři v sociálních sítích flexibilní nebo nutí své protistrany, aby s nimi souhlasili?
Využívají partneři dovedně znalosti a zkušenosti?

„Bezejmenný hrdina“ - reagovat na žádosti kolegů o informace, poskytnout osobní podpora, podílet se na řešení problémů, ale nadřízení si jich zřídka všimnou

Tvůrce přetížení - buď osoba, která k manipulaci využívá svou centrální pozici v síti, nebo osoba ve středu sítě a přetížená informacemi

„Pohraniční stráž“ - osoba, která spojuje své služby nebo neformální skupinu s vnějším světem

„Informační zprostředkovatelé“ - lidé, kteří se navzájem spojují přímo bezkontaktní členy sociální sítě

Přesídleni na periferii - zpravidla lidé, pro které nebyly zavedeny postupy sociální adaptace

Ti, kteří dobrovolně odešli na periferii - do této kategorie nejčastěji patří odborníci, vědci a jednotlivci, kteří z periferie potřebují zůstat z osobních důvodů

Základní parametry osobních sociálních sítí

Vztahy se specialisty na všech úrovních hierarchie organizace
Jasné umístění v organizaci
Fyzická vzdálenost od organizační sociální sítě (pobočky)
Struktura interakce, její zaměření na učení a inovace
Množství času věnovaného udržování důležitých vztahů
Rozmanitost struktury sítě podle délky seznámení

Začátek vztahu (iniciativa shora nebo iniciativa zdola)
Budování profesionálních a osobních vztahů
Rozvoj profesionálních vztahů
Rozvíjení osobních vztahů
Budování důvěry

Schéma důvěry (příklad zdravotnického zařízení)

Budování důvěry ve vztazích

Respektujte důvěrnost
Korespondence slova a listiny
Častá a efektivní komunikace
Sdílená vize a společný jazyk
Jasně vymezené hranice oblasti znalostí
Porozumění, kdy vystoupit z role
Přenáší něco hodnotného
Vysvětlete partnerům nepochopitelné nápady
Spravedlivá a transparentní řešení
Důvěryhodné chování je normou

Podpora rozvoje sociálních vazeb

Projektový management

Brainstorming

Okamžité zprávy (icq, skype)

Systémy skupinové podpory (online konference)

E-mailem

Career_Conflicts_Recruiting_People_to_Sell_for_You

Jerry Kaplan, podnikatel

Definování strategicky důležité skupiny
Hodnocení smysluplných a vlivných vztahů (kooperativní vztahy, informační vztahy, vztah dobrá vůle)
Vizuální analýza výsledků
Kvantitativní analýza výsledků (počet spojení, jejich hustota a soudržnost, aktivita účastníků)
Analýza zpětné vazby
Hodnocení pokroku a účinnosti sítě

Ekonomická etika zahrnuje podnikatelskou etiketu, která se formuje pod vlivem tradic a určitých převládajících historických podmínek konkrétní země. Obchodní etiketa - jedná se o pravidla upravující styl práce, způsob komunikace mezi firmami, image obchodníka atd.

Etická platforma

Kvalita vzdělávání účastníků sociálních sítí
Úroveň rozvoje členů sociální sítě
Úroveň disciplíny účastníků sociálních sítí
Podpora etického chování

Ministerstvo školství a vědy Ruské federace

Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání

Voroněžská státní technická univerzita

Fakulta distančního vzdělávání

Katedra ekonomiky a managementu ve strojírenském podniku

Test

v oboru „Řízení výrobního personálu“

Voroněž 2013

1. Vlastnosti manažerů školení ve Spojených státech. Popište systém školení a profesního rozvoje ve Spojených státech. Základní požadavky na uchazeče o certifikát manažera. Podstata programu "Master of Management" (MBA)

V moderním americkém managementu na rozdíl od ruštiny dominuje přístup, podle něhož manažer není jen kvalifikovaný pracovník, který z řady důvodů a schopností vyrostl na vůdce, ale také zvláštní samostatná profese, která vyžaduje vysokou úroveň speciálního vzdělání. Koncept „profesionálního manažera“ je základem pro vytvoření systému profesionálního managementu a podnikatelského vzdělávání.

Přechod na nový model řízení ovlivnil požadavky na odbornou způsobilost moderních manažerů a přesunul důraz od racionálních, úzce profesionálních dovedností na integrovanou odbornou způsobilost manažera, která mu umožňuje pružně řídit v podmínkách nejistoty, rizika, informačního stresu, globalizace a internacionalizace podnikání při zachování individuality a národní a kulturní rysy. Za jeho hlavní součásti jsme označili: předvídatelnost, vícerozměrné myšlení managementu, schopnost seberozvoje, schopnost delegovat úkoly, vytvořit tým, holistická vize obchodního procesu, vůdčí vlastnosti, profesionální intuice, schopnost zvládat změny, vysoká úroveň informační kompetence, schopnost zvládat rostoucí stres, sociální odpovědnost a etika. Nejméně k tomu se ukázalo tradiční chápání odborného vzdělávání jako vhodného funkčního tréninku člověka pro oblast managementu „jako neosobního procesu adaptace“.

Moderní americký model manažerů školení, který se vyvinul pod vlivem celého komplexu faktorů, má následující specifické rysy:

představa manažera jako zvláštního druhu profese, která vyžaduje vysokou úroveň speciálního vzdělání;

kombinace základního vyššího, postgraduálního a dalšího odborného vzdělávání v jedné vzdělávací instituci - obchodní škole - na centrálním místě programů MBA;

jednota všech typů programů, vědecká a metodická podpora a pedagogičtí pracovníci pro všechny typy programů;

odborně-praktická a osobní orientace školení, založená na myšlence trénovat manažery jako vzdělávání pro kariéru, pro úspěch jednotlivce i organizace jako celku, zaměřit se na zájmy spotřebitelů vzdělávacích služeb;

převládající role odborné komunity, nikoli státu, při výběru, akreditaci a hodnocení kvality vzdělávacích programů.

Studie představ o cílech a obsahu manažerského vzdělávání v USA ukázala, že prošly významnými změnami. V první polovině 20. století byl obsah manažerského vzdělávání vlastně považován za soubor znalostí o výrobě, ekonomice, vědecké organizaci práce, racionálním managementu, schopnosti měřit a normalizovat práci jednotlivce, což odpovídalo tehdy dominujícímu racionalistickému konceptu managementu a kognitivnímu (akademickému) konceptu cílů a obsahu vysokoškolského vzdělávání. vzdělání. Klasický kognitivní koncept vzdělávání jako memorování, předávání a transformace informací v současné době ztrácí svoji roli.

Stále důležitější roli při určování cílů a obsahu manažerů školení ve Spojených státech hraje přístup založený na stanovení odborné způsobilosti specialisty. Tato strategie modelování manažerského vzdělávání je založena na výstupu od popisu profesionálních funkcí, akcí manažera k budování struktury kvalit, základních znalostí a dovedností, které zajišťují implementaci těchto funkcí.

Manažer jako specialista v oblasti řízení lidských zdrojů nemůže být vyškolen pouze na základě zvládnutí znalostí a dovedností („něčí zkušenosti“). Musí získat vlastní zkušenosti, tj. podstoupit nejen odbornou přípravu, ale profesionální socializaci. Ten předpokládá, že bude provedena asimilace nejen znalostní složky profese, ale také asimilace jejích inherentních sociálních a osobních významů a hodnot. Profesionální socializace také předpokládá přijetí sociálních rolí (funkcí) manažera, zvládnutí nejen znalostí, ale zkušeností z práce, umožňuje vám zvládnout vzorce mezilidské interakce, utváří postoj k neustálému profesionálnímu seberozvoji, specifickým dovednostem organizovat tento proces a hodnotit jeho výsledky. Jinými slovy, manažer, který se vyvinul jako nositel nejen znalostí, ale také osobních zkušeností, je nyní považován za kvalifikovaného pro profesionální činnost. Ve skutečnosti máme co do činění se vzděláváním, ve kterém se osobní a správný „obchodní“ rozvoj specialisty integruje do jednoho celku.

Rozvoj konceptů „učení praxí“ a „učení se zkušenostmi“ v oblasti profesního vzdělávání manažerů vedl k transformaci zkušeností účastníků na nejdůležitější zdroj vzdělávacího obsahu. Vzdělávací proces je postaven jako procesně orientované vyučování (K. Ardzhiris, D. Bruner, M. Knowles, H. Taba, D. Schwab a další), založené na reflexní aktivitě studentů, která je speciálně zavedena do osvojovaného obsahu. Z hlediska cílů manažerů školení se to jeví jako obzvláště významné, protože v podmínkách zrychlujících se změn ve všech prvcích obchodních organizací a složek vnějšího prostředí by školení mělo být zaměřeno na získání meta-dovedností k osvojení nových znalostí a zkušeností.

Analýza osnov, vysokoškolských programů a dalších zdrojů ukázala, že moderními trendy v konstrukci obsahu manažerského vzdělávání ve Spojených státech jsou flexibilita, variabilita v kombinaci s přidělením povinných základních akademických předmětů, možnost volby individuální vzdělávací cesty ve studiu programů, volitelná modulární metoda a interdisciplinární, komplexní a integrační přístupy při tvorbě osnov, profesní orientace akademických oborů, jejich praktické, aplikované zaměření, humanitarizace obsahu vzdělávání v kombinaci se zahrnutím specifických osobnostně-vývojových složek. Systém metod a technologií k tomu potřebných je kombinací různých prvků, v tomto případě; typy školení. Zahrnuje typy přímého a kontextuálního učení, interaktivní, procvičování, interaktivní a poučné, informativní a výzkumné, individuální a skupinové, třídní a mimoškolní, externě regulované a sebevzdělávací. Učení ve vlastní organizaci se stává stejně rozmanitým jako to, co získá holistická zkušenost manažera.

Inovativní vzdělávací technologie jsou založeny na aktivním, praktickém a experimentálním učení využívajícím nejnovější informační technologie: učení prostřednictvím akce, založené na zkušenostech, metodě konkrétní situace, terénní výzkum, projektové učení a „učení pomocí počítače“ Obecně platí, že v procedurální a metodologické stránce školení manažerů ve Spojených státech jsme identifikovali účinek podobných trendů. Mluvíme o důsledném rozšiřování hranic komunikace, činnosti, orientace, výběru - od výběru forem a metod až po výběr obsahu a cílů vzdělávání. Podstatným rysem tohoto procesu je zahrnutí vzdělávacích aktivit do struktury procesů vlastního rozvoje budoucího manažera, což dává vzdělávacímu procesu rysy diskuse, napodobování, modelování rolí a omezení jeho regulace.

2. Školení manažerů v USA

První absolventi MBA byli absolventi Dortleut College of New Hampshire Business School v roce 1901. MBA kvalifikace si rychle získala uznání mezi studenty a zaměstnavateli. To je způsobeno skutečností, že vyučované disciplíny úzce souvisely s potřebami výroby a trhu. Systém vzdělávání v podnikání a managementu, stejně jako většina ostatních specializací, je ve Spojených státech třístupňový. Po absolvování střední školy, po čtyřletém studiu na univerzitě nebo vysoké škole můžete získat bakalářský titul. Poté následuje dvouleté vzdělávání v magisterských programech: „Master of Business Administration“ (MBA), „Master of Science in Management“ (MMS), „Master of International Management“ (MIM) atd. Obvykle vstupují do magisterských programů lidé ve věku 25–30 let, kteří kromě bakalářského studia mají alespoň 2 roky praktické práce. Magisterský titul udělený v důsledku školení není akademický. Tento titul je spíše „profesionální“, což naznačuje, že absolvent, který jej obdržel, má nejen teoretické, ale také praktické znalosti a dovednosti v oblasti obchodu a managementu na základě analýzy velkého počtu situací v managementu, účasti na manažerských hrách, stáží ve velkých firmách, pro hranice atd. Programy MBA jsou nezbytné pro obchodní školy, zejména pro ty přední. Vyznačují se vysokou intenzitou studia a zaručují vysokou kvalitu odborníků. Na lovu jsou absolventi deseti nejcitovanějších obchodních škol. Harvard Business School je již mnoho let zařazena na 1. místo. Její neustálou rivalkou je Stanford Business School.

Třetí fází školení v oblasti podnikání a řízení jsou programy vedoucí k získání titulu Ph.D.

Poskytují 3-4 roky školení s povinnou obhajobou disertační práce a udělením titulu doktor filozofie. Toto je pokročilý stupeň. Ti, kteří ji dostanou, se nehodlají stát manažery - praktiky, ale budou se věnovat výzkumu a výuce v této oblasti nebo profesionální práci plánovače, analytika ve firmách. Vysoká kvalita Ph.D. na univerzitách v USA je dána rozvojem obrovské škály vědecké literatury a četnými speciálními kurzy na toto téma.

Ph.D. program zapisuje postgraduální studenty s bakalářským a někdy magisterským titulem. V tomto případě se tréninkové období zkracuje. Tento americký systém je vysoce rozsáhlý, flexibilní a nákladný. Pokud již některé magisterské programy nejsou v poptávce, jsou nahrazeny jinými. V zájmu posílení vazby mezi vědou a praxí se mnoho obchodních škol rozhodlo najmout lidi, kteří pracovali ve firmách na vedoucích pozicích a současně mají doktorandské zkušenosti se zkušenostmi s výukou a výzkumem. Profesoři, kteří prošli tímto druhem „rotace“, jsou speciální kategorií učitelů, kteří jsou pro obchodní školy velmi cenní.

3. Praktická část

Testovací úkol 1

S pomocí popisů pracovních míst a dotazníků vyhodnotíme specializovaného účetního.

Dotazník pro posouzení specializace a pozice

Pracovní pozice ________________________________________________

Oddělení________________________________________________________

Okamžitý vedoucí (pozice) ___________________

Jaký je celkový účel práce? ___________________________

Nakreslete schéma pracoviště a označte na něm místo studované specializace (pozice) ___________________________________________

instrukce pro správu certifikátu manažera

3. Stručně popište své oblasti odpovědnosti za tuto práci. Zvýrazněte hlavní funkce ____________________________________________

Denní povinnosti _______________________________________

Týdenní odpovědnosti ______________________________________

Měsíční odpovědnost ______________________________________

Čtvrtletní cla _______________________________________