Zaměstnanec služeb HR. HR specialista: odpovědnosti, kompetence, požadované vlastnosti. Zaměřením práce s personálem

Trocha historie a něco o terminologii lidských zdrojů

Slovo „personální důstojník“ k nám přišlo ze sovětských dob. Poté byly hlavní funkce těchto specialistů omezeny na vyplňování pracovních knížek, vedení osobních souborů, psaní popisů úloh, vydávání průkazů atd. Tato práce nebyla zaprášená a nevyžadovala velké úsilí. Specialista v tomto profilu se musel dobře orientovat v oblasti kancelářské práce a pracovního práva.

Personální služba byla tedy pomocnou strukturou, která hlavně řídila tok pracovních dokumentů. A i když se současná situace radikálně změnila, v některých společnostech, většinou ve státním vlastnictví, a v naší zemi jich je více než 7 tisíc s asi 2 miliony zaměstnanců, „sovětská“ koncepce profese stále trvá. Charakteristickým rysem plánované ekonomiky SSSR bylo to, že absolventi univerzit a vysokých škol byli automaticky rozděleni mezi podniky, takže nebylo třeba hledat a ještě více přitahovat nové zaměstnance. Podmínky a mzdy byly všude téměř stejné, takže nepřemýšleli o dalších motivacích. Jediným bonusem pro zaměstnance byl bonus na mnoho let.

Nyní ve většině organizací nahradili HR specialisté čistí personalisté.

Povinnosti HR nebo specialisty na lidské zdroje vypadají velmi odlišně od odpovědnosti personalistů.

Termín „personalista“ je anglická jazyková zkratka - lidské zdroje, která je přeložena do ruštiny jako „lidské zdroje“. Jednoduše řečeno, HR primárně pracuje s lidmi (se stejnými lidskými zdroji), nikoli s kousky papíru.

Dá se říci, že tato profese úzce souvisí s tržní ekonomikou - proto v SSSR neexistovali „hucháři“, a proto k nám tato profese přišla ze zahraničí v 90. letech minulého století. Během těchto let došlo k závažné hospodářské revoluci, tržnímu hospodářství se začal rozvíjet a v podnicích se změnil systém řízení lidí. Specialista v oblasti lidských zdrojů se stal „mostem“ mezi vedením společnosti, jejími zaměstnanci a trhem práce.

Navzdory tomu se moderní personalisté nemohou odchylovat od koncepcí tradičního personálního oddělení a věří, že jejich povinnosti jsou omezeny pouze na nábor (v tomto případě je to často prováděno liniovými manažery) a administrativní, „papírové“ práce.

Zatímco činnost HR manažera zahrnuje převzetí mnohem širších pravomocí a odpovědností. Bohužel, často i mezi vedoucími organizacemi a top managementem, existuje značný nedostatek znalostí, nedorozumění nebo neochoty pochopit, co je vlastně personální management jako obchodní funkce, jaké funkční a řídící prvky obsahuje, jaká je jeho podstata, účel a cíle ... Co tedy můžeme říci o samotných personalistech?

Ve skutečnosti by se všechno mělo stát přesně naopak. Personální management je komplexní funkčnost s vlastními nástroji, metodami, pravidly a vzory, neznalostí nebo nepochopením specifik, které mohou způsobit nenapravitelnou škodu pro jakoukoli firmu.

Pokud existuje mýtus o bezvýznamnosti a sekundárním významu HR jako obchodní funkce, není třeba hovořit o adekvátním vnímání pracovních povinností jakéhokoli HR specialisty ostatními. Hlavním účelem a funkcí profesionálního HR manažera je konec konců obchodní partner jeho manažera a majitele. Chtěl bych, aby vrcholoví funkcionáři společnosti viděli HR jako partnera, který sdílí s ostatními manažery veškerou odpovědnost za přijatá rozhodnutí, společně s nimi vyvine strategii a obchodní taktiku a spolu s nimi odpovídá za výsledek. Klíčovým úkolem HR manažera je dosáhnout hlavních cílů společnosti pomocí svých zaměstnanců!

Rozsah odpovědností odborníků v oblasti lidských zdrojů je velmi široký: zabývají se výběrem, přizpůsobováním, hodnocením a školením personálu. Oni (nejčastěji společně s vedoucími oddělení) vytvářejí ve společnosti systém motivace, hodnotí efektivitu zaměstnanců společnosti. Musí také zjistit důvody „obratu“ a bojovat proti němu - pokud se společnost potýká s tímto nepříjemným problémem. To samozřejmě neznamená, že stejný člověk dělá všechno. Velké společnosti mají obvykle celá oddělení a personální oddělení a každý zaměstnanec má svou specializaci. V malých podnicích je objem práce výrazně menší (a ne všechny tyto úkoly jsou vyžadovány).

Co by měl personalista dělat ve společnosti

Odpověď na tuto otázku je klíčová pro pochopení role, místa a významu systému řízení lidských zdrojů v organizaci, které bohužel chybí nejen pro personalisty, ale i pro vedoucí organizací. Do větší míry je to kvůli absenci a v důsledku toho nedorozumění funkčního vztahu mezi obchodní strategií a strategií HRM organizace.

Stručně řečeno, podstata je následující.

K dosažení strategie jakéhokoli podnikání (bez ohledu na velikost podniku, průmyslu, krize atd.) Je nutné implementovat pouze dvě cílové funkce: mít zdroje potřebné pro podnikání a efektivně je využívat.

Pod zdroje že společnost nebo organizace by měla vlastnit znamená:

√ materiální zdroje (pozemky, budovy, prostory, vybavení, kancelářské vybavení, doprava, komunikace atd.);

√ finanční zdroje (bankovní účty, hotovost, cenné papíry, půjčky atd.);

√ zdroje vztahů (se zákazníky, dodavateli a partnery, vládními agenturami atd.);

√ strukturální zdroje (obchodní procesy, organizační struktura, IT infrastruktura);

√ lidské zdroje (zaměstnanci, kteří vytvářejí hlavní hodnotu ve společnosti - klíčoví zaměstnanci společnosti a podpůrný personál);

√ informační zdroje (externí a interní, elektronické a papírové databáze);

√ dočasné zdroje.

Pokud se podíváme z hlediska efektivity, pak v nejobecnější formě, efektivita využití zdrojů organizace se chápe jako poměr konečného výsledku podnikání k nákladům, které zajišťovaly jeho přijetí. To znamená, že aby byl podnik efektivní, musí zvýšit účinnost využívání zdrojů a zároveň snížit náklady na jejich využívání.

S ohledem na funkčnost HRM je vše stejné, ale pouze ve vztahu ke konkrétnímu zdroji společnosti - personálu! Takže taky dva góly:

1) mít lidské zdroje;

2) efektivně řídit lidské zdroje.

Z těchto dvou cílů v oblasti lidských zdrojů jakékoli společnosti je naprosto jasné čtyři personální úkoly .

První cíl „mít“ tvoří dva cíle v oblasti lidských zdrojů:

1) Přitáhnout nejtalentovanější, profesionální a efektivní lidské zdroje společnosti.

2) Udržujte klíčové a efektivní zaměstnance ve společnosti.

Druhý cíl „efektivně řídit“ předurčuje řešení dvou dalších personálních úkolů:

3) Zlepšit výkon zaměstnanců.

4) Optimalizace osobních nákladů.

Všechno a nic jiného! To je podstata profesionálního poslání HR. To jsou cíle a cíle personálního a personálního servisu společnosti. Právě oni spojují cíle podnikání jako zákazník a personální oddělení jako vykonavatel.

Zdá se, že vše je jednoduché a logické, ale, bohužel, drtivá většina HR a top manažerů společností to neví nebo nerozumí a nemohou si navzájem vysvětlit, na jedné straně, roli a význam a na druhé straně cíle a úkoly HR-funkční ve společnosti.

To je místo, kde leží všechny zjevné a implicitní problémy se zaměstnanci společnosti, a řeknu více, přítomnost nebo absence krize v zemi, s tím nemá nic společného!

Důvody této situace jsou: neexistence obchodní strategie ve většině organizací v zemi (mimochodem, hlavním důvodem je absence obchodní strategie v samotné zemi), v důsledku nedostatku funkčních strategií, včetně strategie lidských zdrojů; nedostatek elementárního souboru systematických znalostí v oblasti řízení lidských zdrojů mezi vrcholovými manažery společností (mezi nimi často existuje názor: pokud mohu mluvit s lidmi, pak můžu snadno řídit personál); nedostatek formované HR školy (tradice, výměna názorů, diskusní platformy, úspěšné postupy, příběhy o úspěchu, popularizace zkušeností atd.); nedostatek systematického a praktického systému školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání personalistů.

Práce HR lze hodnotit podle kvality pohybu směrem ke dvěma výše uvedeným cílům HR a účinnosti řešení čtyř úkolů HR. Kromě toho je velmi důležité, aby jak cíle, tak cíle byly v jakékoli organizaci neměnné a povinné, bez ohledu na formu vlastnictví, rozsah činnosti, počet zaměstnanců nebo odvětví. Chtěl bych zdůraznit, že krize také není omezením objemu a kvality jejich řešení.

O tom všem můžeme dále hovořit, ponořit se do technologií a metod hodnocení (a ve skutečnosti fungují), ale v rámci tohoto článku to není možné udělat stručně. A to nedává velký smysl, dokud se vrcholový management sám nenaučí stanovit jasné a transparentní cíle a cíle v oblasti řízení lidských zdrojů a personalisté začnou myslet jako efektivní vlastníci a manažeři nejdražšího zdroje společnosti ...

Jaký je důvod neefektivnosti funkcionality HR a jak situaci zlepšit

Zaprvé, a to je nejdůležitější věc, aby majitel společnosti, její vrcholoví pracovníci, personalisté a spolu s nimi všichni linioví manažeři porozuměli a hluboce pronikli do odpovědi na nejdůležitější otázku: co odlišuje lidské zdroje od všech ostatních zdrojů společnosti a co je v porovnání s nimi jedinečné?

Všichni jsme schopni se hádat o patosu na toto téma, citovat slavné osobnosti v historii, diskutovat o tom, jak se postarat o personál, ale při prvních známkách hospodářské krize, bezmyšlenkovitě uchopte šavle a nejprve zredukujte tento zdroj ...

V celé naší historii jsme vždy jednali s člověkem jako s ozubeným kolem, jako s konzumním materiálem, jako s krmivem pro děla, ale ve veřejných prohlášeních jsme se dusili slovy lásky a úcty ...

Po celou dobu, kdy jsem kladl tuto otázku manažerům jakékoli pozice a HR s různými zkušenostmi v oboru, neslyšel jsem jasnou a srozumitelnou odpověď, která vylučuje nejistotu při interpretaci významu - a to je smutné. A odpověď na otázku o jedinečnosti lidských zdrojů ve srovnání s ostatními leží na povrchu a je axiomem.

Tak, první známka jedinečnosti ... Konkurenceschopnost jakékoli organizace určuje pouze lidský zdroj ze všech ostatních zdrojů. Můžete kopírovat jakýkoli jiný zdroj - budovy, zařízení, technologie, produkty, obchodní procesy, finanční schémata, propagační metody atd. Je nemožné kopírovat lidi, personál organizace a pouze oni určují konkurenceschopnost jakékoli společnosti.

A druhá známka jedinečnosti ... Lidské zdroje jsou jediným zdrojem společnosti, který nepatří společnosti.

Až poté, co si to uvědomíte, poté, co jste prošli základními cíli v oblasti lidských zdrojů a úkoly v oblasti lidských zdrojů, poté, co jste vytvořili strategii lidských zdrojů založenou na zdravé obchodní strategii, můžete začít analyzovat účinnost práce společnosti v oblasti řízení lidských zdrojů a napravovat situaci.

Bez těchto základních pozic bude veškerá práce HRM v organizaci chaotická, nesystematická, nebude předvídat problémy, ale „vyhánět ohně“ a hodnocení její účinnosti bude profanací dobrého a potřebného nápadu.

Význam a nutnost takové práce je nulová, protože nesouvisí s obchodními cíli a neřeší obchodní problémy. Bohužel je to „imitace bouřlivé činnosti v oblasti lidských zdrojů“, která je typická pro práci většiny HR společností a organizací v naší zemi. Tato „práce“ je jednou z hlavních překážek růstu obchodní efektivity.

A také jako doplněk. Přítomnost personální strategie, cílů a cílů lidských zdrojů stále nezaručuje úspěch, protože v této situaci začíná vyvstávat otázka kompetence HR manažera společnosti. A tady, nezpevněné pole! A nejzávažnějším problémem je neschopnost, nedostatečné porozumění a někdy dokonce ani touha personalistů ponořit se do otázek podnikání společnosti, mluvit jazykem podnikání, v jazyce čísel a konkrétních ekonomických ukazatelů.

HR většiny společností nerozumí hlavním obchodním funkcím společnosti (marketing, logistika, výroba, finance atd.) - a jejich nedostatečné porozumění vede k nedorozumění mezifunkčních spojení a konfliktů, na které by se mělo zaměřit hlavní zaměření HR specialisty. To znamená, že takový specialista není schopen řešit cíle a cíle lidských zdrojů v podnikání a veškerá práce se týká napodobování „bouřlivé činnosti“, která diskredituje nejen samotného specialistu v oblasti lidských zdrojů v očích manažerů a zaměstnanců, ale také roli, která je pro podnikání opravdu důležitá. , místo a hodnota funkčního HRM.

Pánští top manažeři společností! Pokud ve vaší společnosti vedení nepředstavuje oblast odpovědnosti HR specialisty a veškerá jeho práce je vnímána na úrovni vydávání personálních objednávek, „team buildingů“, náhodných školení a zbytečných seminářů (tj. Přímé uvolnění peněz, které společnost vydělala větru), vyzvěte svého HR specialistu do vaší kanceláře a položte mu správné otázky.

Možná budete mít šanci změnit situaci nebezpečné stagnace k lepšímu. Buďte zvláště profesionální ohledně kandidátů na tuto pozici! Hlavním účelem a funkcí profesionálního HR manažera je konec konců obchodní partner jeho manažera a majitele.

Chtěl bych, aby vrcholoví funkcionáři společnosti viděli HR jako partnera, který sdílí s ostatními manažery veškerou odpovědnost za přijatá rozhodnutí, společně s nimi vyvine strategii a obchodní taktiku a spolu s nimi odpovídá za výsledek.

Co s tím vším, zejména v krizi?

V krizi musíte ušetřit na všem a personální funkce není výjimkou. Ale stejně jako ve všem, co souvisí s optimalizací nákladů v krizi, a ne v krizi, je třeba k ní přistupovat přiměřeně a opatrně. Před snížením osobních nákladů a v nich o 95% u většiny společností je to mzda, je nutné velmi pečlivě spočítat důsledky snížení počtu zaměstnanců: kolik to povede ke skutečným úsporám nákladů v celkových příjmech a jak to ovlivní snížení a tak klesající příjmy.

Jedná se o optimalizační problém, ale musí být nutně vyřešen před rozhodnutím o snížení počtu zaměstnanců o určitou částku. Takový výpočet možná odhalí optimálnější řešení - snížení pracovního dne nebo týdne o určitou částku ...

Proč o tom mluvím? Jde o to, že krize mají tendenci začínat i končit. Ukáže se, že po snížení počtu zaměstnanců nyní po krizi budou existovat vážné problémy s jeho náborem? Koneckonců, pokud zaměstnanci uvidí, že se společnost nachází v obtížné situaci, ale nevyhodí je na ulici, uvědomí si, že bude pro ně obtížné najít práci a nakrmit svou rodinu a snížit mzdu snížením pracovní doby, pak jsou připraveni snížit svůj příjem ale buďte si jisti v budoucnosti. To výrazně zvyšuje loajalitu zaměstnanců vůči jejich společnosti a společnost z toho bude mít prospěch jak během krize, tak i po jejím skončení. Všechno musí být vypočítáno, zohledněno a předvídáno. A to by měl udělat specialista na lidské zdroje.

Vzhledem k tomu, že příští rok bude z hlediska hospodářské situace v zemi a ve většině společností obtížný, navrhl bych podle mého názoru řadu nezbytných opatření, která sníží osobní náklady, aniž by se snížila jeho účinnost. Hlavním vektorem úsilí v oblasti lidských zdrojů v tomto roce by mělo být zvýšení efektivity personálu a zároveň snížení nákladů na jeho řízení:

√ nábor pracovníků nejnákladnějším způsobem (v sociálních sítích, nábor, práce se studenty a absolventy vysokých škol; interní nábor);

√ vysoce kvalitní adaptace nováčků, rozšířené využívání mentoringu a interní koučování samotnými zaměstnanci společnosti;

√ nestandardní metody nehmotného udržení klíčových zaměstnanců ve společnosti. Ve většině společností ve všech odvětvích hospodářství budou platy buď zmrazeny nebo sníženy. V takových podmínkách bude odborník na lidské zdroje vyžadován k maximalizaci kreativity v oblasti nemateriální motivace;

√ budování efektivního interního systému vzdělávání zaměstnanců ve společnosti, vlastní formy distančního vzdělávání a personálního rozvoje;

√ posílení role interní komunikace a interního informačního systému pro zaměstnance společnosti, posílení interní personální značky společnosti;

√ zavedení jednoduchých a účinných systémů materiálních pobídek zaměřených především na efektivitu z hlediska snižování výnosů a nákladů;

√ team building společnosti z důvodu pořádání nízkorozpočtových akcí s aktivní účastí na jejich přípravě a realizaci pouze zaměstnanců společnosti;

√ maximální možné využití systémů outsourcingu personálu pro oddělení podpory a podpory společnosti.

To jsou hlavní směry, které by měly být přítomny v práci personalistů společností v krizi. Člověk by samozřejmě neměl zapomenout na zbývající funkce lidských zdrojů, ale jedná se o protikrizové funkce a musí se s nimi naléhavě jednat.

Jsem si jist, že toto období poskytne jak vrcholovým manažerům společností, tak i samotným personalistům hodně porozumění o cílech, úkolech, roli, místě a významu funkcionality HR v obchodním systému společností. Nejdůležitější věcí je nevytahovat tento proces porozumění odkazem na krizi. Nyní existuje jedinečná příležitost očistit se od všeho zbytečného v HRM, vybudovat správný systém řízení lidských zdrojů ve vaší společnosti, adekvátně projít tímto obtížným obdobím a efektivně začít po jeho skončení. A krize vám pomůže všem!

Federální agentura pro železniční dopravu

Moskevská státní univerzita železničního inženýrství (MIIT)

ITTOP

Oddělení "Management"

KURZ projektu

Podle disciplíny: "Vedení společnosti"

"Hlavní úkoly a principy organizace personálních služeb v korporacích, zkušenosti světových společností"

Dokončeno: student

Novichkova Maria Vladimirovna, skupina TUP-412

Přijato: docent

Kovalskaya Marika Ivanovna

Moskva 2008

úvod 3

1. FIREMNÍ ZDROJE SPOLEČNOSTI A KONCEPCE HR-SERVISU 5

1.1 Specifičnost lidských zdrojů podnikatelské firmy 5

1.2 Funkce řízení lidských zdrojů. Personál

politika 11

1.3 Personální oddělení - Správa lidských zdrojů 13

2.hr-SERVIS: ORGANIZAČNÍ ASPEKT 20

2.1 Místo personální služby ve struktuře organizace.

Domácí a zahraniční zkušenosti 25

2.2 Vztah mezi HR a liniovými manažery 37

2.3 HR a vrcholový manažer: jednota a boj o protiklady

3. ÚLOHA HR SLUŽEB VE VLÁDĚ SPOLEČNOSTI 43

3.1. Zřízení služby personálního řízení

3.2 Cíle a cíle personální služby v korporaci 43

3.3 Strategická role HR 50

3.4 Úloha lidských zdrojů při práci s vedením

zaměstnanci v zahraničí 47

závěr 54

dodatek 1 56

DODATEK 2

seznam použitých zdrojů a literatury 58

Úvod

Relevance výzkumného tématu. V současných ekonomických podmínkách, kdy je starý systém správy ekonomických záležitostí zničen a je vytvářen a rozvíjen nový, vyžaduje transformace systémů řízení podniku v souladu s potřebami vnějšího prostředí a vnitřního organizačního potenciálu spoustu času a úsilí. Souběžně s procesem vytváření nových řídících struktur existuje proces porozumění nové úloze zaměstnanců při zajišťování efektivního fungování podniku.

Zdá se, že se jedná o všeobecně přijímanou skutečnost, že efektivita podnikání do značné míry závisí na lidských zdrojích - dovednostech, schopnostech, znalostech personálu. Lidské zdroje, považované za hlavní produktivní sílu společnosti, jsou také hlavním faktorem produkční činnosti v podniku. S rozvojem tržních vztahů by hlavní produktivní síly měly být přiřazeny a definovány jako vedoucí síla podnikatelských schopností, která je v současném nestabilním stavu ekonomického systému zdrojem otevírání nových rezerv pro růst a rozvoj.

Uvědomujíc si to, dnes mnoho podnikatelů v různých tržních sektorech investuje velké prostředky do lidských zdrojů: výběr, hodnocení, školení, pracovní pobídky a motivace zaměstnanců.

Postupné uvědomování si důležitosti lidského faktoru pro úspěch společnosti vede ke vzniku personálních služeb (personalistika). Činnosti těchto služeb se liší také od činností oddělení lidských zdrojů, stejně jako se sortiment v obchodě v době nedostatku liší od hojnosti v dnešním supermarketu.

Až donedávna v ruské manažerské praxi chyběl pojem „personální management“. Aktivity v této oblasti byly rozptýleny mezi různá oddělení: personální oddělení vydalo příkazy k zápisu zaměstnanců a uložené osobní informace, odbor práce a mezd vypočítal potřebu zaměstnanců podle profesí a kvalifikací, vyřešil problematiku tarifizace pracovníků a pracovišť, navíc existovalo školicí oddělení a školení, oddělení sociálního rozvoje, oddělení ochrany práce a bezpečnosti. To vedlo k tomu, že práce s personálem nebyla personalizována, byla formální, nikdo nebyl zodpovědný za každého konkrétního zaměstnance.

Dnes se personální služby staly multifunkční, jejich úkoly jsou mnohem širší a více multifunkční než funkce personálních oddělení. Personální management od pomocných služeb se stává jednou z hlavních funkcí podniku. Hlavním cílem HR služby je zlepšit efektivitu zaměstnanců, rozvíjet a implementovat program rozvoje personálu.

účelprojekt kurzu - komplexní studie o konceptu řízení lidských zdrojů korporace (HR-service). V souladu s účelem studie: úkoly:

Analyzovat stávající teoretické a empirické přístupy k problému personálních služeb v moderních korporacích;

Ukažte, jaké jsou personální služby korporací, cíle jejich činnosti, hlavní úkoly, struktura;

Analyzovat roli služeb řízení lidských zdrojů v podnikovém řízení, včetně zkušeností světových společností v této oblasti;

Vyvodit závěry k této otázce.

Objekt výzkumem této práce je personál.

Předmětvýzkum je moderní koncept řízení lidských zdrojů ve společnosti.

Stupeň vědeckého zpracování problému.Existuje poměrně velké množství vědeckých výzkumných prací a publikací o obecnějších nebo podobných problémech. V posledních letech se zvýšil počet publikací, článků v různých časopisech se zaměřením na roli služeb řízení lidských zdrojů v moderních společnostech.

1 LIDSKÉ ZDROJE SPOLEČNOSTI A DEFINICE HR HRICE

1.1. Specifika lidských zdrojů podnikatelské firmy.

Termín „lidské zdroje“ je doslovný a neskreslený překlad anglických „lidských zdrojů“. Stále ještě není všeobecně přijímáno chápání pojmu HR (dále jen „lidské zdroje“). V západních zdrojích (včetně dokumentů mezinárodních organizací) se pojem „lidské zdroje“ používá nejen v manažerské vědě, ale také v disciplínách souvisejících s geopolitickou analýzou, demografií, politologií, ekonomickou geografií, která působí velmi blízko „pracovních zdrojů“ “, Zároveň však širší, zahrnující nejen kvantitativní, ale i kvalitativní charakteristiky potenciálních účastníků trhu práce. Kromě toho, jak v zahraničí, tak v naší zemi, se pojem „lidské zdroje“ (a to i v ekonomických disciplínách) často používá v čistě obecném rozsahu zdrojů, což ve skutečnosti vede ke sdružování se surovinami pro výrobu.

S přihlédnutím k těmto sdružením S.V. Shekshnia, který nepochybně vychází z spravedlivého, obecně a docela logického principu: řízení zdrojů je základem řízení organizace. People, S.V. Šekšnia se samozřejmě výrazně liší od jakýchkoli jiných zdrojů přitahovaných organizacemi.

Abychom se vyhnuli asociacím-extrémům, měli bychom pochopit specifika a odlišnosti lidských zdrojů. Podle Shekshny jsou následující.

Za prvé, lidé jsou obdařeni inteligencí, jejich reakce na vnější vliv (řízení) je emocionálně smysluplná, nikoli mechanická, a proto je proces interakce mezi organizací a zaměstnancem evidentně obousměrný.

Za druhé, lidé jsou schopni neustálého zlepšování a rozvoje. Člověk si během své kariéry nadále buduje své profesionální dovednosti a pouze v případě, že je tato podmínka splněna, bude odpovídat obecnému pokroku společnosti a výroby.

Zatřetí, pracovní život člověka v moderní společnosti je dlouhodobý (jeho hranice jsou 30–50 let) a zpravidla to trvá dlouho v jedné organizaci (nebo alespoň v jednom odvětví).

Začtvrté, na rozdíl od materiálních a přírodních zdrojů lidé přicházejí (ve většině případů) do organizace vědomě, se specifickými cíli a očekávají, že jim zaměstnavatelé pomohou, aby jim poskytli příležitost k dosažení těchto cílů. Jakákoli interakce - z podobných nebo jiných důvodů - by navíc měla přinést spokojenost jak zaměstnanci, tak jeho organizaci. 1

Pracovníka nelze považovat za homogenní látku, jako jiné zdroje; v procesu práce může získat další vlastnosti, které nebyly dříve zaznamenány, a pracovní síla může změnit jeho hodnotu. Navíc může člověk skončit - zmizet jako druh zdroje pro daný podnik; může studovat, měnit profese. Člověk má v procesu práce sebevědomí a vůli, pocity a náladu, může se vzdát podmínek, za kterých je používán, nebo je změnit. Také v procesu pracovní činnosti dochází k mezilidské komunikaci mezi zaměstnanci, což má vliv na efektivitu práce.

Personální slovník poskytuje trojrozměrnou představu o lidských zdrojích, ale nezaměřuje se na definici objektu, ale na popis jeho vlastností, kvalitativních rysů.

Lidské zdroje je pojem, který z kvalitativního a smysluplného hlediska charakterizuje zaměstnance nebo veškerý personál podniku (firmy, instituce, organizace), pracovní sílu nebo pracovní zdroje v průmyslu, teritoriu, regionu, zemi jako celku. Spolu s tradičními rysy, které jsou vlastní prvkům definovaného agregátu - kádry, personál, pracovní síla, pracovní zdroje - pojem ... zahrnuje schopnost vytvářet a potenciál pro komplexní rozvoj zaměstnanců, obecnou kulturu a morální spolehlivost, určitý účinek spolupráce a sebeorganizace, zlepšení pracovních vztahů, motivace, podnikání. Co se týče významu, pojem „lidské zdroje“ úzce souvisí, koreluje s takovými pojmy jako „lidský potenciál“, „pracovní potenciál“, „intelektuální potenciál“, překonávající každý z nich objemově, samostatně. 2

Vznik pojmu „lidské zdroje“ jako předmětu řízení nezpochybňuje pojmy „personál“ a „personál“, ale naopak je integruje, sjednocuje a zahrnuje je. Proto nejenže zůstanou v platnosti, ale budou se i nadále používat v budoucnosti. Na určitých hierarchických úrovních řízení v organizaci, v podniku lze hovořit také o personálním řízení, které má právo existovat buď zcela autonomně, nebo být nedílnou součástí řízení lidských zdrojů.

hlavní závěr trojice konceptů, které nás zajímají, je následující: za každým z nich je jiný, neshodující se kontrolní objekt.

Souhrnně se podívejme na interpretace definic, které tyto rozdíly živěji zdůrazňují.

Kádry jsou profesionální pracovníci, kteří zastávají pravidelné funkce a jsou v oficiálních pracovních vztazích s podniky, organizacemi - zaměstnavateli.

Personál - souhrnné složení zaměstnanců organizační struktury jednající jménem dosažení společných zájmů a cílů společnosti.

V tomto případě máme na mysli zaměstnance, bez ohledu na kvalifikaci, spojení s hlavními, pomocnými nebo administrativně-technickými činnostmi, postavení v oficiální hierarchii organizace, přítomnost pracovní smlouvy nebo práce z důvodu vlastnictví podniku atd.

Lidské zdroje (jako předmět řízení) jsou jednotlivci (jednotlivci): a) zajímavé pro svět práce a výroby jako potenciální zaměstnanci; b) spojené s podnikem, organizací v současné době pracovněprávními nebo občanskoprávními vztahy; c) ti, kteří měli takové vztahy dříve a kteří si dodnes uchovali určité oboustranně výhodné kontakty se svými zaměstnavateli. 1

Pro operační systém výroby nejsou lidské zdroje ničím jiným než personifikovaným kapitálem, aktivem organizace. Nebo jinými slovy nejcennější část celkových zdrojů, které může mít korporace, její podniky a další divize.

Lidské zdroje mají kvantitativní a kvalitativní charakteristiky, kvantitativní charakteristikou lidských zdrojů je jejich počet - skutečný, průměrný, normativní, plánovaný. Kvalitativní charakteristika je spojena s profesním a kvalifikačním obsahem činnosti a úrovní lidského potenciálu jako souboru různých kvalit, které určují pracovní kapacitu personálu. Tyto vlastnosti zase souvisí:

Se schopností a náklonností zaměstnance k práci, jeho zdraví, vytrvalosti, typu nervového systému, tj. vše, co odráží fyzický a psychologický potenciál

S množstvím obecných a zvláštních znalostí, pracovních dovedností a schopností, které určují schopnost pracovat s určitou kvalifikací, zájmy a potřebami. 2

Aby bylo možné koordinovaně řídit lidské zdroje ve víceúrovňové a rozsáhlé struktuře, je nutné si představit a pochopit každý z uvažovaných prvků a celý systém jako celek (viz dodatek 1 1). Jak strategie zdrojů, tak samotná praxe řízení lidí závisí na jejich specifikách.

1.2. Funkce řízení lidských zdrojů. Personální politika.

Hlavním úkolem řízení lidských zdrojů je co nejefektivnější využití schopností zaměstnanců v souladu s cíli podniku a společnosti. Současně by mělo být zajištěno zachování zdraví každé osoby a měly by být navázány vztahy konstruktivní spolupráce mezi členy týmu a různými sociálními skupinami.

Řízení lidských zdrojů podniku zahrnuje komplex vzájemně souvisejících činností:

Stanovení potřeby pracovníků, inženýrů, manažerů různých kvalifikací na základě firemní strategie.

Analýza trhu práce a řízení zaměstnanosti.

Výběr a přizpůsobení personálu.

Plánování kariéry zaměstnanců společnosti, jejich profesní a administrativní růst.

Zajištění racionálních pracovních podmínek, včetně sociální a psychologické atmosféry příznivé pro každého člověka.

Organizace výrobních procesů, analýza nákladů a výsledků práce, vytvoření optimálních vztahů mezi počtem kusů zařízení a počtem lidí v různých skupinách.

Řízení produktivity práce.

Vývoj motivačních systémů pro efektivní výkon.

Důvody struktury příjmů, stupeň jejich diferenciace, návrh mzdových systémů.

Organizace invenčních a racionalizačních činností.

Účast na tarifních jednáních mezi zástupci zaměstnavatelů a zaměstnanců.

Vývoj a implementace sociální politiky podniku.

Prevence a odstraňování konfliktů. 2

Rozsah práce pro každou z těchto funkcí závisí na velikosti podniku, vlastnostech vyráběných produktů, situaci na trhu práce, kvalifikaci personálu, stupni automatizace výroby, sociálně psychologické situaci v podniku i mimo něj.

Řízení lidských zdrojů (personální management) je součástí řízení, které zajišťuje utváření sociální politiky společnosti, sociálního partnerství a důvěry mezi zaměstnanci a zaměstnavateli. Bez personálního řízení není normální fungování firem a organizací jakékoli formy vlastnictví nemožné. Pro stanovení směru a základu práce s personálem, obecných a specifických požadavků na něj se vyvíjí personální politika společnosti.

Podle personální politiky společnosti porozumět systému teoretických názorů, požadavků, zásad, které určují hlavní oblasti práce s personálem, jakož i metodám této práce, které umožňují vytvořit vysoce efektivní soudržný tým.

Personální politika úzce souvisí se všemi oblastmi obchodní politiky společnosti. Rozhodování v oblasti personální politiky probíhá ve všech funkčních subsystémech společnosti: řízení vědeckých a technických činností, řízení výroby, ekonomické činnosti atd.

K hlavním cílům personální politika zahrnuje:

Včasné a kvalitní zajištění společnosti s personálem v požadovaném počtu;

Racionální využívání lidských zdrojů;

Zajištění podmínek pro uplatňování práv a povinností zaměstnanců stanovených pracovněprávními předpisy.

Hlavní odrůdy hR politika je považována za náborovou politiku, výcvikovou politiku, politiku odměňování, politiku pro formování personálních procedur, politiku sociálních vztahů ve firmě.

Každá společnost rozvíjí svou vlastní personální politiku s přihlédnutím ke svým zvláštnostem, ale vývoj a provádění personální politiky ve všech firmách je prováděno na základě jednotných zásad.

Principy lidských zdrojů firmy: vědecký přístup, plánování, kontinuita, soudržnost, jednota řízení, kombinace řízení jednoho člověka a kolegialita; kontrola provádění rozhodnutí; originalita přístupu k situacím; udržování stálého souladu školení zaměstnanců s požadavky výroby, kombinující plánování s ekonomickou iniciativou; materiální zájem na provedení práce s menším počtem účinkujících.

Personální politika je zdokumentována, což umožňuje vyjádřit názory vedení společnosti na zlepšení interakce útvarů, čímž je zajištěna jednotnost procesu personálních rozhodnutí; informovat zaměstnance o pravidlech vnitřních vztahů; zlepšit morální a psychologické klima atd.

Personální politika společnosti je určována řadou faktorů, které lze rozdělit na interní a externí. K vnějším patří legislativa práce, vztahy s odborovými organizacemi, vyhlídky na rozvoj trhu práce. Vnitřní faktory jsou struktura a cíle společnosti, teritoriální umístění, vnitřní firemní kultura, morální a psychologické klima v týmu.

Důležité oblasti personální politiky zahrnují:

Stanovení kvalifikačních požadavků na zaměstnance v rámci obecné koncepce rozvoje společnosti;

Vytváření nových personálních struktur;

Vývoj postupů pro řízení personálu;

Formování pojmu odměňování, materiálních a morálních pobídek pro zaměstnance;

Stanovení mechanismů pro přilákání, použití a uvolnění personálu;

Rozvoj sociálních vztahů;

Poskytování rozvoje, školení, rekvalifikace, dalšího vzdělávání personálu;

Zlepšení morálního a psychologického klimatu v týmu společnosti atd.

Provádění personální politiky je systém plánů, norem a standardů, administrativních, ekonomických, sociálních a jiných opatření zaměřených na řešení personálních otázek.

1.3. HR-service - služba správy lidských zdrojů

Ve 20. a 30. letech se objevily speciální jednotky zabývající se personálními problémy. Prováděli práce týkající se uchovávání dokumentů, analýzy konfliktů a přítomnosti na soudech. Jejich funkce byly pomocné a všechna hlavní rozhodnutí týkající se personálu byla přijímána vedením společnosti.

V dnešní době se kvůli rostoucímu významu a „multidisciplinární práci“ mění bývalé personální služby na personální nebo personální služby.

Personální služby jsou funkční a nepodílejí se přímo na řízení hlavních činností personálu, ale pomáhají pouze vedení společnosti a divizí při řešení otázek zaměstnanosti, propouštění, přestupků, dalšího vzdělávání atd. Proto je v praxi důležité mít optimální kombinaci práv liniových manažerů a personalistů.

V současné době došlo k významným změnám v činnosti personálních služeb, mezi nimi:

Přechod od výběru a umístění zaměstnanců k účasti na tvorbě obchodní strategie a organizačních změn;

Poskytování pomoci vedení linky;

Profesionalizace sféry personálního managementu a omezení role technických exekutorů;

Účast na tvorbě a provádění politiky sociálního partnerství;

Práce na komplexním rozvoji personálu.

V mnoha případech vedou personální služby ve velkých firmách vedoucí pracovníci na druhém místě v hierarchii řízení nebo vedoucí personální oddělení (v anglické literatuře - personální ředitel).

Funkce ředitele lidských zdrojů v moderních podmínkách se výrazně liší od obvyklých funkcí vedoucího personálního oddělení: je zapojen do řízení společnosti (představenstvo, představenstvo atd.) A podílí se na tvorbě plánů rozvoje společnosti, předkládá návrhy na optimalizaci organizační struktury společnosti, hodnotí akce vedení společnosti z pohledu služby personálního řízení.

Název pozice „Ředitel HR“ nebo „Ředitel HR“ vstoupil do slovníku ruských manažerů začátkem 90. let poté, co se na našem trhu objevilo mnoho západních společností.

HR manažer působí jako ochránce zájmů zaměstnanců; poradce pro problémy vztahů mezi pracovníky; koordinátor interakce mezi zaměstnanci, odbory a správou.

Stejně jako jiné jednotky má i HR svou vlastní hierarchii pracovních míst, která je součástí podnikové struktury.

Typická struktura služby personálního řízení je uvedena v dodatku 2.

Podívejme se na hlavní směry personální správy společnosti založené na této struktuře.

1. Oddělení plánování pracovní síly:

Stanovení personálních potřeb na určité časové období;

Posouzení budoucích pracovních požadavků;

Posouzení nabídky práce na základě analýzy současných zdrojů, s přihlédnutím ke ztrátám v důsledku fluktuace zaměstnanců;

Vypracovat akční plán, který zabrání očekávanému nedostatku nebo přebytkům práce.

2. Oddělení lidských zdrojů:

Organizace náboru a výběru personálu;

Uvedení nových zaměstnanců do provozu;

Organizace služeb a plánování kariéry;

Provádění profesního poradenství;

Vyhodnocení výkonu;

Rozhovor s propuštěnými.

3. Oddělení organizace mezd:

Analýza pracovních povinností;

Klasifikace děl a jejich vyúčtování;

Vývoj systému odměňování a bonusů;

Revize celních sazeb a individuální platby.

4. Odbor odborného vzdělávání a rekvalifikace:

Organizace a řízení průmyslového vzdělávání, včetně školení zaměstnanců;

Tvorba vzdělávacích materiálů;

Uzavírání smluv o školení zaměstnanců se vzdělávacími institucemi;

Vedení záznamů a statistik o vzdělávacích programech.

5. Oddělení pracovních vztahů:

Účast na vypracování kolektivních smluv;

Posouzení stížností a sporů;

Usnadnění rozvoje spojení a vztahů mezi vedením a zaměstnanci.

6. Personální oddělení:

Studium problematiky personální politiky a pracovních vztahů;

Přehled morálního a psychologického klimatu ve firmě;

Vývoj pravidel, postupů pro personální práci a forem toku dokumentů;

Příprava referenčních materiálů.

7. Oddělení sociálního rozvoje:

Vytvoření sociální infrastruktury společnosti: kolektivní dobrovolné pojištění; poskytování sociálních dávek; důchodové zabezpečení; výplata náhrady za propuštění; organizace jídel a odpočinku pro zaměstnance.

8. Oddělení bezpečnosti práce a lékařské pomoci:

Vývoj bezpečnostních norem;

Prohlídka zboží, vybavení z hlediska shody s bezpečnostními normami;

Vyšetřování okolností nehod;

Poskytování lékařské péče;

Informování personálu v oblasti bezpečnosti práce.

Počet zaměstnanců v personální správě závisí na mnoha faktorech: velikost společnosti, typ její činnosti, specifika úkolů, kterým čelí, hodnoty a tradice, finanční situace, fáze vývoje. Podle výsledků různých studií je na jednoho zaměstnance HR 30 až 2000 lidí. V průměru je 200 zaměstnanců pro jednoho specialistu.

Pro úspěšné plnění svých povinností potřebují personalisté:

1) dostupnost odborných znalostí v oblasti personálního řízení získaných v rámci praktické práce a školení;

2) porozumění specifikům činnosti firmy (oblasti její činnosti);

3) dovednosti vedení a řízení.

4) metodická podpora, obsahující všechny teoretické, metodologické přístupy a praktické tradice implementace zaměstnanců společnosti v jejich pracovních činnostech, stanovených v příslušných regulačních a metodických dokumentech společnosti;

5) podpora zdrojů zaměřená na včasné získání materiálních zdrojů potřebných pro zaměstnance společnosti k výkonu pracovních činností;

6) organizační podpora - přítomnost organizační a technologické struktury společnosti a vztahy mezi jejími úředníky a strukturálními divizemi, které maximalizují dosažení jejích cílů;

7) informační podpora personálního řízení - soubor implementovaných řešení z hlediska objemu, umístění a forem organizace informací, které cirkulují ve společnosti. Zahrnuje provozní informace, regulační informace, technické a ekonomické informační a dokumentační systémy. To je možné pomocí osobních počítačů ve službě správy osob. Pro implementaci informační podpory jsou vytvářeny a vyvíjeny počítačové programy pro společné použití.

Příprava a provádění personální dokumentace je upravena příslušnými legislativními a stanovami, regulačními a metodickými dokumenty.

2 HR SLUŽBA: ORGANIZAČNÍ ASPEKT

2.1. MístoHR- služby ve struktuře organizace. Domácí i zahraniční zkušenosti.

Přestože samotný koncept „personálního managementu“ v ruském managementu doposud chyběl, každá organizace měla personální oddělení, která byla pověřena funkcemi najímání a propouštění personálu, jakož i pořádáním školení a dalšího vzdělávání personálu. Je však známo, že role personálních útvarů ve věcech vedení firmy byla zanedbatelná, a většina práce v personálním řízení byla prováděna (a stále se provádí, jak ukazují sociologické studie) přímo vedoucím oddělení. Abychom pochopili, proč HR služby zaujímají takové postavení v organizaci, zvažte schéma stávající organizační struktury společnosti:

Jak je vidět z diagramu, oddělení lidských zdrojů jsou strukturálně oddělena od oddělení ochrany a bezpečnosti práce; odbory organizace práce a mezd; právní oddělení a další oddělení, která v organizaci vykonávají část lidských zdrojů. Tato oddělení nejsou nijak podřízena vedoucímu personálního oddělení, proto personální oddělení není ani metodické, ani informační, ani koordinační centrum personální politiky ve společnosti.

To vede k nejdůležitějšímu problému ruských personálních služeb: mají nízký organizační status ve vnitřním řízení, neúčastní se strategického plánování společnosti a dalších důležitých rozhodnutí, a proto personální oddělení nevykonávají řadu personálních úkolů.

Jak již bylo mnohokrát řečeno, hlavní funkcí personálního oddělení je výběr kandidátů na tuto pozici. Personální důstojníci by měli být schopni vybrat ty nejvhodnější; musíte vědět jak, je lepší to udělat, jak je propagovat, trénovat a přesouvat později. Personální oddělení by nemělo jednat autonomně, je nezbytné, aby všechny tyto postupy odpovídaly cílům a cílům podniku. Dokud nebude personální služba zapojena do rozvoje organizace jako celku, bude muset fungovat jako náborová agentura.

Podle IBS (jedné z prvních ruských firem, které vytvořily personální službu) je proto na základě vlastních zkušeností ideální volba, když má služba personálního managementu významné postavení v hierarchii organizace, ačkoli nemá právo přímo provádět změny v jiných divizích. ale má doporučení, pokud jde o směr takových změn. Pro posílení autority služby personálního řízení je lepší, když ji vede jeden z nejbližších asistentů vedoucího: na jedné straně ho všichni v organizaci znají a důvěřují mu, včetně samotné hlavy, a na druhé straně zná organizaci zevnitř.

V závislosti na stupni vývoje a charakteristikách organizace může být strukturální umístění personálního oddělení odlišné. V zahraniční praxi existuje několik takových možností.

Možnost 1: strukturální podřízenost personální služby vedoucímu správy:

Hlavním předpokladem této možnosti je soustředit všechny centrální koordinační služby do jednoho funkčního subsystému. Plnění úkolů personální službou je považováno v rámci její role za jednotku velitelství.

Varianta 2: strukturální podřízení služby personálního řízení jako oddělení ústředí obecnému řízení organizace

P
výhodou druhé možnosti je blízkost všech oblastí vedení organizace. Taková struktura je nejvhodnější pro malé organizace v počátečních fázích jejich rozvoje, kdy vedení dosud jasně nedefinovalo status personální služby. Na druhou stranu by při této možnosti mělo být vyloučeno nebezpečí vícenásobného podřízení protichůdným pokynům.

Možnost 3: strukturální podřízenost personální služby jako orgánu ústředí vrcholovému vedení:

Tato varianta je nejpřijatelnější v počátečních fázích rozvoje organizace, kdy se první manažer snaží tímto způsobem zvýšit postavení a roli personální služby, ačkoli hierarchická úroveň zástupců vedoucích osob ještě není připravena na vnímání personálního oddělení jako jednotky ekvivalentní druhé úrovni řízení.

Možnost 4: organizační začlenění služby personálního managementu do řízení organizace:

Tuto variantu lze považovat za nejtypičtější pro dostatečně rozvinuté firmy s přidělováním sféry personálního řízení jako rovnocenného subsystému správy mezi ostatní subsystémy správy.

2.2. VztahHR-servis a liniové manažery

Personální management je systém vzájemně propojených prvků, který funguje efektivně, pouze pokud je zachována integrita.
Liniové manažery jsou součástí tohoto systému. Na jedné straně musí zajistit nezbytné produkční výsledky, na straně druhé dobře koordinovanou práci podřízených, což znamená dodržování pracovní a výrobní disciplíny, absenci konfliktů v týmu, vysokou pracovní motivaci, týmovou práci atd. Kromě toho musí být liniový manažer dobře obeznámen ve věcech pracovního práva.

Manažeři linek i personalisté jsou vedoucími pracovníky na jedné nebo druhé úrovni, kteří jsou oprávněni představit lidi, aby pracovali a zajistili, aby se to stalo. To je jejich podobnost. Rozdíl spočívá v tom, že vedoucími linek jsou pověřeni správou hlavních oddělení (výroba, domácnost atd.) A služba HR je oprávněna jim poskytovat poradenství a pomáhat jim při dosahování těchto cílů.

Možné pozice HR:

Personální ředitel (zástupce generálního ředitele pro personalistiku)

Manažer lidských zdrojů (HR Manager)

Manažer lidských zdrojů

Manažer odměn

Správce sociálních vztahů (sociální programy)

Vedoucí školení (specialista)

Manažer školení (firemní trenér)

Psycholog

HR specialista (HR inspektor, HR inspektor)

Vedoucí náboru (náborář)

Asistent

Kromě uvedených „typických“ pozic v personální službě se tyto pozice mohou objevit jako specialista na plánování pracovních sil; Manažer lidských zdrojů; náborový konzultant; specialista (konzultant) na organizaci řízení; HR administrátor; náborový specialista; vedoucí personálního servisu; vedoucí mzdového oddělení; HR konzultant / náborář; asistent ředitele personálu; úředník o / k; záchranář. V praxi samozřejmě jeden odborník ve své práci kombinuje několik funkčních oblastí.

Problém je v tom, že většina liniových manažerů dává přednost samostatnému řešení svých problémů s podřízenými zaměstnanci. To způsobuje vážné obtíže, protože každý z liniových manažerů je profesionálem v úzkém oboru a bez zvláštního školení v oblasti lidských vztahů, a proto řeší personální otázky nejvhodnějším způsobem v současné specifické situaci, což nezvýhodňuje provádění jednotné personální politiky společnosti.

Úkolem podnikového řízení je zároveň zajistit spolupráci mezi středními a nižšími manažery a pochopit rostoucí význam personálních služeb pro společné řešení těchto problémů v oblasti řízení lidských zdrojů těmito odděleními.

Podívejme se na jednu z možností rozdělení povinností mezi personální management a liniové manažery.

V oblasti zaměstnanosti (kde zahrnoval nábor, výběr, nábor atd. Pracovníků) je odpovědností vedení vedení přesně stanovit klasifikaci zaměstnance, která je nezbytná k plnění konkrétních povinností. Poté přichází do popředí personální služba, jejíž zaměstnanci hledají uchazeče, provádějí s nimi screeningové pohovory a testování. Nejlepší uchazeči jsou zasláni příslušnému liniovému vedoucímu, který ve výběrovém řízení rozhodne o najímání osob, které jsou podle svého potenciálu a kvalifikace vhodné pro práci na konkrétních pracovních místech.

V oblasti vzdělávání je za provádění vědeckého výzkumu odpovědný vedoucí lidských zdrojů, aby vypracoval komplexní plány, směry školení a potřeby; navazování vnějších kontaktů; shromažďování a analýza příslušných informací. Je také zodpovědný za pomoc prezidentovi firmy při uspokojování rostoucích potřeb společnosti rozvíjením a koordinací vzdělávacích programů; poradenství v oblasti školení divizí společnosti zapojených do vývoje nových nápadů a produktů; vymezení cílů, příprava školicích plánů na základě nejnovějšího vědeckého výzkumu v oblasti vzdělávání. A nakonec, poskytování manažerů konečných materiálů o ekonomické efektivitě školicího systému.

Pokud je HR manažer zaneprázdněn takovým plánováním, pak liniový manažer vyřeší tréninkové problémy na své vlastní úrovni. Povinnosti vedení linky zahrnují následující funkce:

identifikovat a usnadnit realizaci vzdělávacích potřeb osob pracujících v jednotce; konzultovat s manažerem PM ohledně cíleného školení;

zapojit odborníky na školení personálu do vývoje programů určených pro různé kategorie zaměstnanců;

rozhodnout o nejslibnějších oblastech studia jednotky.

2.3. HR a Top manager: jednota a boj proti protikladům

Ve fázi vytváření personální služby ve skutečnosti neexistuje problém vztahů s top manažerem. Veškeré úsilí a zdroje jsou zaměřeny na řešení organizačních problémů. Vedení společnosti ochotně řekne ano na jakoukoli otázku. Ve stádiu formace se personální služba zpravidla stává „oblíbenou hračkou“ první osoby společnosti, a proto si po finančním směru může vyžádat alespoň druhé místo.

První potíže vznikají, když personální služba začne řešit rutinní úkoly. V této fázi často slyšíte od důstojníka lidských zdrojů: „Všechno je na kolejích a jde dolů. Nemám tam co dělat “. Generální ředitel již nezasahuje do záležitostí personální služby, potřebuje znát kontrolní čísla „na výstupu“ - komunikace mezi vrchním manažerem a personálním manažerem se stává rutinou. Zde se objevují první známky nedorozumění: buď vedoucí společnosti neobdržel to, co očekával, nebo se personální důstojník řídí vlastní logikou rozvoje personální služby.

Jaký je důvod nedorozumění? Vedoucí lidských zdrojů se v 90. letech objevili uprostřed psychologů. Jsou to velmi specifičtí lidé, očividně kvůli zvláštnostem jejich charakteru vytvářejí problémy tam, kde neexistují, a vytvářejí obtížné vztahy s ostatními. Nebo možná důvodem je to, že lidé se často stávají psychology, kteří hledají něco samo o sobě, chtějí kompenzovat chybějící vlastnosti, kvůli kterým jsou příliš připoutaní k sobě a nejsou schopni se naladit na problémy vůdce. Obecně je mezi HR manažery spousta podivných lidí, zejména bývalých psychologů. Tato „podivnost“ přirozeně přichází do konfliktu se zdravými bojovými vlastnostmi ruských podnikatelů. Často upřímně nechápou, co „tento abstrusční absolvent psychologického oddělení“ chce.

Aby se podnikatel prorazil na vrchol, potřebuje samozřejmě mimořádné schopnosti. Buď je to stejný podivný člověk, který vyzařuje myšlenky, s nimiž nikdo nemůže držet krok; nebo je to silná osobnost, schopná vnucovat svou vůli životnímu prostředí.

Pokud je vůdce tvořivý, ctižádostivý člověk a je si jist, že podnik, který vytvořil, je jedinečný, že jde o umělecké dílo, pak často vyžaduje, aby specialista na lidské zdroje vyvinul neméně jedinečné technologie, řekněme, nábor pracovníků. Zdá se, že tito vůdci žijí v jiné dimenzi. HR manažer se ocitá v situaci inženýra, kterému bylo nařízeno postavit most, ale ne obyčejná struktura podle zákonů pevnostních materiálů, ale něco neobvyklého podle zákonů kvantové mechaniky.

Při interakci s vůdcem se silnou vůlí se objevují další potíže. Tito vůdci mění zaměstnance příliš často a personální oddělení nemůže uspokojit své potřeby ani z hlediska efektivity, nebo jako noví specialisté, ani ve stejném tvrdém přístupu k personálu. Personální důstojník však nemůže být tvrdý, musí vždy dodržovat kompromis mezi železnými instalacemi shora a spíše šetrným zacházením se zaměstnanci.

Je téměř nemožné přesvědčit takového „silného“ vůdce - brání mu jeho vlastní zvýšený smysl pro jeho vlastní důležitost a absolutní správnost. Tito vůdci, kteří se postavili na vrchol bez pomoci někoho, někdy i bez dobrého vzdělání, se zpravidla stanou „silnými vůli“. Vzdělaný člověk mluví jazykem argumentů. A ten, kdo to „prošel“, dokázal sobě i ostatním, že něco dokáže, považuje to za dostatečný důvod, aby ho ostatní mohli bezpochyby poslouchat. Působí na principu: „Pokud jste tak chytrí, tak kde jsou vaše peníze?! A pokud jste si takové peníze nevydělali, poslouchejte mě. " Pro tyto lidi emoční vazby s kolegy, které se vyvinuly v průběhu mnoha let společných úspěchů, nejsou důležité.

Nejsnadnějším způsobem, jak se personální důstojník hodit do struktury vedené „bezpečnostním“ vůdcem, je navázat s ním dobrý osobní vztah. Je třeba poznamenat, že v byrokratické struktuře je to prakticky nereálné. Zde jsou vztahy oddanosti, loajality a konečně pohodlí pro první osobu docela možné. Takže vedoucí personálu v takové struktuře musí nejprve na sebe upřímně odpovědět na otázku: Jsem připraven stát se ozubeným kolem v jeho mechanismu?

Před několika lety první vedoucí organizace, který vytvořil komplexní personální službu, nevěděl přesně, k čemu ji potřebuje, s výjimkou funkcí výběru, nebo nechápal všechny důsledky jejího vytvoření. I tradiční pracovní postup byl zpochybňován a věřilo se, že na vlně „buržoazního romantismu“ vymřela jako relikvie byrokracie. Spíše takový manažer intuitivně chápal konkurenční výhody personálních služeb a často jen chtěl demonstrovat svou „vyspělost“. Dnes se však situace ve velkých a vyspělých domácích společnostech změnila. Zde první člověk chápe, proč existuje personální služba. Daně, odpracované roky, vedení pracovních knížek, práce s fondem sociálního pojištění atd. Jsou příznaky usmíření s byrokratickou realitou, přijetí pravidel hry se státem. Nejen nábor odborníků na trhu práce, ale i školení v oblasti podnikových technologií, motivace pracovníků, řešení konfliktů, formování nebo transformace firemní kultury, měření pracovní a organizační rozvoje společnosti - to jsou nové rysy personálního oddělení, které dnes potřebuje vedoucí společnosti.

Moderní top manažer dokáže přesně spočítat, kolik utratí za údržbu osobních služeb a kam tyto prostředky směřují. V takové situaci pro něj osobní vztahy s personálním důstojníkem nejsou důležité - všechno je technologizované a mezi nimi jsou technokratické vztahy.

Byli to „pokročilí“ důstojníci, kteří do svých společností přinesli slova jako „mise“, „strategické cíle“. Byli prvními poradci a poradci vedoucích pracovníků v této záležitosti. Personální referenti jsou zpravidla lidé, kteří mají zájem, žijí, čtou knihy, chodí na semináře. Proto jsou to často ti, kdo zavádějí osvědčené postupy řízení do personálního řízení. Pokud společnost nemá dalších 150 000 dolarů, aby pozvala některé Price & Coopers k rozvoji mise, pak se do toho zapojí všudypřítomní důstojníci: buď navrhnou své vlastní možnosti, nebo uspořádají brainstormingovou schůzku zahrnující celou správu.

Bohužel, v Rusku, kde se personalista chce zabývat nejen personálními záležitostmi, ale tvrdí, že je organizačním vývojem společnosti, jej může manažer vnímat jako hrozbu. Konkurenceschopný vůdce se s větší pravděpodobností bude snažit zbavit takového specialisty.

A ještě jednou o krizi. Personální služba se snižuje a snižuje se také plat. V personálním oddělení zpravidla zůstává pouze jedna osoba - vedoucí, pokud samozřejmě ví, jak dělat všechno „vlastníma rukama“, včetně propouštění zaměstnanců.

Během krize manažeři často skryjí oči před HR. Proč? Protože se ve vztahu k personálu provádí nepopulární program: propouštění, zpoždění platů - a to vše spadá na ramena důstojníka personálu.

Podle mého názoru by se společnost určitě měla snažit mít rozpoznatelné jméno nebo být spojena s něčím slavným. Propagace jmen samozřejmě stojí peníze, ale vždy se vyplatí. Společnost se stává atraktivní pro vysoce kvalifikované odborníky. Je to známá skutečnost: když mluvíte s uchazečem, který jde do společnosti se jménem, \u200b\u200bzjistíte, že věří, že je dobré tam pracovat. Důsledkem je větší důvěra ve společnost, nižší náklady na vyhledávání s kvalitnějšími kandidáty.

Obecně platí, že první osoby je velmi obtížné přesvědčit. Mezi nimi je jen málo lidí, kteří jsou ochotni naslouchat. Na druhé straně musí vždy odpovídat první osobě. Personál zpravidla řeší jednoduchý problém přežití a přizpůsobení se ve společnosti. Můžete si dovolit realizovat nějaký super-úkol tím, že zaujme vyšší pozici. Jinak odejde důstojník s hlavou vztyčenou a prázdnou kapsou.

Zkušenost ukazuje, že v horních vrstvách velkých společností je demokratické vedení extrémně vzácné a autoritářství je zde populárnější. Personální důstojník, který usiluje o navázání vztahů s první osobou společnosti, musí mít tedy určitou flexibilitu a schopnost přizpůsobit se, jak se říká, zdola. Tito lidé by neměli mít výrazné ambice. Měli by zapomenout na své „já“ a nejprve uvést efektivitu komunikace.

Myslím si, že pokud je personální důstojník dobrý psycholog nebo obecně otevřená, upřímná osoba, která je schopna účinně navázat komunikaci, pak najde jazyk s jakýmkoli top manažerem.

3 ÚLOHA HR SLUŽEB VE ŘÍZENÍ SPOLEČNOSTI

3.1. Zřízení služby personálního řízení

Jak správně přistupovat k vytvoření moderního oddělení lidských zdrojů a zefektivnit práci ředitele lidských zdrojů?

Společnost se vyvíjí, stále více času a úsilí věnuje ředitel strategických záležitostí. V určitém okamžiku si však všimne, že počet zaměstnanců se několikrát zvýšil, a finanční výsledky ponechávají mnoho přání. Při pečlivé analýze situace manažer zjistí, že problémy s výkonem společnosti jsou pochopitelné.

Skutečnost je taková, že:

Hledání a výběr zaměstnanců pro společnost se neuskutečňuje na základě jejích plánů rozvoje, ale na základě „pálení“ volné pozice;

Pravidla pro povýšení a pohyb zaměstnanců se vyvíjejí spontánně a jsou již zastaralá;

Adaptace nových zaměstnanců se neprovádí;

Kvalifikace personálu neodpovídá úrovni úkolů, které je třeba řešit, a školení se neprovádí;

Odměna za práci nezávisí na výsledcích práce.

Po takové analýze má režisér pocit úplné nekontrolovatelnosti zarostlého kolosu, den co den absorbuje kapitál a nevrací výnos. "Kolik parazitů marím peníze marně?" - je zděšen. A právě v této chvíli v mé hlavě vyvstává zdravá myšlenka na restrukturalizaci personálních služeb, nalezení člověka, který bude řídit zaměstnance na moderní úrovni stejným způsobem jako technický ředitel výroby.

Samozřejmě, že v každé konkrétní společnosti je personální služba (personální služba) vytvořena jedinečným způsobem, ale proces jejího vytváření zahrnuje sled povinných kroků.

Prvním krokem je zvážit vyhlídky na rozvoj. Práce moderního personálního oddělení by měla zajistit růst efektivity společnosti. Proto musí generální ředitel nejprve jasně nastínit vyhlídky. Bude to vstup na nové trhy s odpovídajícím nárůstem počtu zaměstnanců a v jakém časovém rámci - do jednoho roku, dvou nebo tří let. Nebo se plánuje výrazně rozšířit síť poboček v regionech a vyžadovat místní specialisty.

Druhý krok je rozhodnutí, co delegovat na ředitele lidských zdrojů. Nejprve je nepravděpodobné, že by generální ředitel delegoval ředitele lidských zdrojů na rozhodování o všech otázkách souvisejících s personálním řízením. A existuje mnoho objektivních a subjektivních důvodů. Objektivně potřebuje nový ředitel lidských zdrojů čas, aby si na to zvykl, a generální ředitel se musí ujistit, že si vybral správného specialistu. Subjektivně je pro mnoho generálních ředitelů obtížné něco delegovat. Po dlouhou dobu se řídili svými oblíbenými pravidly: pokud se chcete dobře činit, udělejte to sami. Zkušební období nejvyššího manažera tedy může navždy táhnout. A skutečné funkce a síly na něj nebudou přeneseny. Bez tohoto nebude možné vybudovat moderní HR službu. Studie ukázala, že účinnost HR služby v moderních ruských společnostech závisí především na jejím vnímání manažery společností (viz tabulka 1).

Tabulka 1. Výsledky výzkumu

Jak správně definovat úkoly a pravomoci budoucího ředitele lidských zdrojů? Při řešení tohoto problému bychom neměli vycházet z abstraktního seznamu možných funkcí, ale z priorit společnosti. Ředitel musí zjistit, co očekává od práce ředitele lidských zdrojů. Jaké výsledky chce dosáhnout a jak je vyhodnotí. V opačném případě je lepší neztrácet energii a peníze hledáním nového top manažera.

Vytvořením služby personálního řízení stanoví vedoucí pravidla hry (deleguje řadu funkcí na ředitele lidských zdrojů). Pravidla byla zavedena, musíte hrát podle nich. Pokud první člověk poruší své vlastní postoje a výsledky práce služby personálního managementu, aby napravil kroky (nejsou zahrnuty do systému hodnocení práce celé společnosti, netvoří základ pro strategické rozhodování), pak služba, bez ohledu na to, jak technologicky by to bylo , zemře. Možná právě tyto skutečnosti vedou k mnoha mýtům a mylným představám o roli ředitele lidských zdrojů a jeho služeb ve společnosti.

Krok 3 je nalezení ředitele. Pro takového specialisty existují formální a neformální požadavky. Formální: relevantní vzdělání, pracovní zkušenosti a reference z předchozího zaměstnání.

- Vzdělání: Nejběžnějšími personálními řediteli jsou právníci, psychologové a filologové. Mají zpravidla odbornou přípravu - jednoleté kurzy v oboru HR-manager (nejméně 1 000 hodin).

Zkušenosti. Vzdělání samo o sobě nestačí na nejvyšší pozici. Je vyžadována pracovní praxe v podobné pozici nejméně 3 a nejlépe 5 let. Ne nutně celou tu dobu musel kandidát zastávat funkci personálního ředitele, řekněme postupný růst na tuto pozici. Co je ještě cennější.

Doporučení. Je třeba je zkontrolovat. A ne se formálně dívat na předložené dokumenty, ale nařídit bezpečnostní službě, aby shromažďovala informace o důvodech odchodu kandidáta z předchozí společnosti, o tom, jak tam pracoval. To není tak obtížné. Na trhu práce existuje jen málo kvalifikovaných personálních ředitelů, a když se přestěhují ze společnosti do společnosti, je tato událost patrná v personálním prostředí. Všichni kolegové chápou, kdo, jak a proč odešel a zda došlo ke konfliktu na předchozím pracovišti.
Neformální požadavky vyplývají ze zvláštností funkce ředitele lidských zdrojů. Ředitel HR by měl být nárazníkem mezi generálním ředitelem a zaměstnanci společnosti. Jeho úkolem je chránit ředitele před běžnými, současnými problémy a konflikty a pokud je to možné, řešit je na jeho úrovni. A to pouze v případě nedostatečného oprávnění přinést problémy vrcholovému manažerovi. Proto požadavky na odolnost vůči stresu a flexibilitu pro kandidáta na takovou pozici. Musí být také schopen naslouchat a slyšet lidi, rozumět tomu, co je příčinou určitých akcí v konkrétní situaci.

Ředitel lidských zdrojů bude muset implementovat politiku generálního ředitele. Proto musí být schopen obhájit své postavení ve fázi diskuse o projektu. Jakmile však bude učiněno rozhodnutí, „pozdravit“ a bez ohledu na to, zda s rozhodnutím souhlasí nebo ne, provést linii zvolenou generálním ředitelem. A to tak, aby reputace vůdce nebyla poškozena. Budoucí personální ředitel by proto měl být ve vztahu ke společnosti, ve které bude pracovat, super loajální, aby mohl ovládat své emoce.

Krok čtyři - představení režiséra. Úkol přizpůsobit ředitele lidských zdrojů je zcela na generálním řediteli. Nový zaměstnanec musí popsat vnitřní situaci ve společnosti, představit jej okruhu dalších top manažerů, seznámit ho a zajistit, aby v jejich prostředí nedošlo ke konfliktům.
Příchod nového zaměstnance samozřejmě vyvolává napětí v psychologickém klimatu společnosti. Nervozita atmosféry závisí na tom, jak vyvážené a profesionální jsou činnosti ředitele lidských zdrojů. A to je další příležitost pro vedoucího firmy, aby byl přesvědčen o správnosti svého výběru.

Krok 5 - vývoj akčního programu. V souladu s rozvojovým programem společnosti a vyhlášenými očekáváními managementu ohledně výsledků nové služby sestavuje HR manažer plán pro práci s personálem. Manažer musí posoudit adekvátnost programu a pochopit, jaká rozhodnutí učiní ředitel HR při pohybu touto cestou a která by měla lépe nechat pro sebe.

Kritériem pro vymezení oblastí odpovědnosti jsou nejčastěji náklady na řešení. Jedná se zejména o schválení systému odměňování nebo plánu školení zaměstnanců na otevřených školeních a kurzech. A vůbec to neznamená, že ředitel lidských zdrojů nebude moci tato rozhodnutí ovlivnit.

Pokud hovoříme o plánu školení personálu na následujících šest měsíců, pak by na jedné straně měly být předloženy výsledky hodnotících činností. Je nezbytné, aby zpráva jasně popisovala, že takové a takové dovednosti chybí, a že je potřebují tito a tito zaměstnanci, proto byl vybrán takový program a taková školení. Na druhé straně by měla být předložena analýza trhu služeb v oblasti vzdělávání: rozpis podle společností (tyto a takové firmy provádějí tato školení, takové ceny a podobně, na základě optimálního poměru cena / kvalita je vybrána tato společnost). Kromě zdůvodnění, proč se něco dělá, musí ředitel lidských zdrojů jasně popsat, co společnost z těchto akcí obdrží a jak brzy.

Šestým krokem je vytvoření služby. Ve starých dobách se jedno personální oddělení lišilo od jiného pouze počtem zaměstnanců, který závisel na velikosti organizace. HR-služby moderních podniků lze zhruba rozdělit do tří skupin.
Konzervativci. Pracují staromódním způsobem, vykonávají technické funkce správy osobních záznamů.
Mírní inovátoři. Spolu se správou osobních záznamů vykonávají oddělené funkce v oblasti řízení lidských zdrojů: nábor, certifikace zaměstnanců a vytváření jejich školicích programů. Psycholog někdy dostává do personálu personálního oddělení, a pak se tato jednotka zabývá sociálně psychologickým mikroklimatem v týmu.

Inovační. Aktivně zavádějí pokročilé personální technologie. V poslední době velké společnosti dokonce vytvořily nezávislou strukturu, Centrum pro hodnocení, rozvoj a vzdělávání zaměstnanců, které pracuje nejen s vlastními zaměstnanci, ale také provádí otevřené a firemní školení pro jiné firmy. Tím je rozdělení nejen samonosné, ale také ziskové. U velkého počtu zaměstnanců může být každá personální funkce prováděna samostatným oddělením v rámci personálního oddělení. Ale v reálné situaci nejsou v okamžiku její organizace realizovány všechny funkce.

3.2. Záměry a cíleHR- služby ve společnosti

V minulosti oddělení lidských zdrojů (v naší zemi) v nejlepším případě zachránilo peníze organizace tím, že správně vyplnilo všechny doklady, aby byla společnost chráněna před soudními spory se zaměstnanci. Nyní musí být personální oddělení pro firmu rentabilní tím, že usnadní implementaci její strategie.

Hlavním cílem činnosti personálních služeb v moderních organizacích je tedy „přinést společnosti zisk“.

Západní teorie říká, že HR služba má následující cíle:

Zajištění organizace s dobře vyškolenými a motivovanými zaměstnanci;

Efektivní využití výkonu, kvalifikace, praktických zkušeností a dovedností všech zaměstnanců v organizaci;

Dosažení maximální schopnosti zaměstnanců reagovat na cíle a potřeby organizace, sbližování zájmů zaměstnanců a očekávání společnosti spojené s profesionální činností;

Systematická komunikace se zaměstnanci o politice organizace a její vlastní politice služeb řízení osob.

Řízení lidských zdrojů je v konečném důsledku nezbytné pro zaměření úsilí zaměstnanců na provádění plánovaných strategií společnosti; zajištění účinného využívání intelektuálních a fyzických schopností zaměstnanců, realizace jejich potenciálu; podporovat posilování pracovních vztahů v duchu spolupráce a zlepšovat morální klima v týmu.

Protože pouze plodná společná činnost týmu zaručuje úspěch společnosti, konečným cílem práce s personálem je maximální konvergence očekávání společnosti a zájmů zaměstnanců.

Obecně lze systém cílů pro personální řízení vnímat dvěma způsoby. Na jedné straně musí odpovědět na otázku: jaké jsou konkrétní potřeby pracovníků, ke spokojenosti, které mají právo požadovat od správy. Na druhou stranu by stejný systém cílů měl odpovědět na následující otázku: jaké jsou cíle pro použití personálu stanovené správou a jaké podmínky se k tomu snaží vytvořit.

Efektivita personálního řízení samozřejmě závisí na tom, do jaké míry jsou tyto dvě skupiny cílů konzistentní.

Z pohledu zaměstnance podniku tedy blok sociálních cílů lze znázornit následovně (obr. 1):

Zkušenosti ukázaly, že činnosti personálních služeb nelze omezit na velmi omezený soubor akcí, které tradičně prováděly personální oddělení v Rusku. Nový přístup k řízení lidských zdrojů je složitý. Západní podniky dlouhodobě provozují sjednocené služby správy osob, které vykonávají celou řadu funkcí pro racionalizaci pracovních procesů a procesů řízení osob.

Takový integrovaný přístup k personálnímu managementu v organizaci vede k tomu, že začínají rozšiřovat rozsah svých funkcí z čistě personálu (formace, výběr a umístění zaměstnanců) na širší škálu otázek, včetně nejen personální politiky, ale také motivace zaměstnanců, odměňování zaměstnanci, sladění zájmů zaměstnanců a firmy atd.

V širším slova smyslu jsou funkce HR služby pobočkou obecné politiky společnosti, ať už jde o lidský faktor.

Zvažte klasifikaci personálních funkcí v organizaci:

Subsystém pracovních podmínek:

soulad s požadavky psychofyziologie

shoda s požadavky technické estetiky

ochrana práce a bezpečnost

organizace výrobních procesů, analýza nákladů a výsledků práce, stanovení optimálního poměru mezi počtem jednotek zařízení a počtem zaměstnanců.

Subsystém pracovněprávních vztahů:

analýza a regulace skupinových a osobních vztahů

analýza a regulace manažerských vztahů

zvládání průmyslových konfliktů a stresů

socio-psychologická diagnostika

dodržování etických standardů vztahů

řízení vztahů s odbory.

Subsystém pro registraci a účetnictví zaměstnanců:

registrace a evidence přijetí, propuštění, převodu

informační podpora systému řízení personálu

poradenství pro volbu povolání

zaměstnanecké ustanovení

Subsystém plánování, předpovědi a marketingu zaměstnanců:

vypracování strategie personálního řízení

analýza lidských zdrojů

analýza trhu práce, plánování a předvídání potřeby personálu, reklamní organizace

personální plánování

vztah s externími zdroji, které zajišťují zaměstnance organizace

hodnocení kandidátů na volné pracovní místo

průběžné hodnocení personálu.

Subsystém rozvoje personálu

technické a ekonomické školení

rekvalifikace a další vzdělávání

pracovat s personální rezervou

profesionální a sociálně psychologická adaptace nových zaměstnanců

Subsystém pro analýzu a rozvoj pracovních pobídek:

Rozdělení a tarifizace pracovního procesu

Vývoj mzdových systémů

Využití pobídek

Vývoj forem účasti na zisku a kapitálu

Řízení pracovní motivace

Subsystém právních služeb

řešení pracovních otázek z hlediska právních norem

koordinace administrativních dokumentů pro personální řízení

řešení právních otázek hospodářské činnosti.

Subsystém rozvoje sociální infrastruktury:

stravování

bydlení a správa veřejných služeb

rozvoj kultury a tělesné výchovy

zdraví a rekreace

zvládání sociálních konfliktů a stresu

Subsystém pro rozvoj organizační struktury řízení

analýza stávající organizační struktury řízení

návrh organizační struktury řízení

vývoj personálního stolu

budování nové organizační struktury řízení

Tato klasifikace poskytuje vyčerpávající seznam funkcí přidělených personální službě, pokud jde o nový přístup k řízení lidských zdrojů. Soubor určitých funkcí služby personálního řízení v různých společnostech je však odlišný, protože obvykle každý manažer vybere ty prvky, které, nikoli jeho názor, jsou vhodnější pro konkrétní situaci (velikost společnosti, specifika jejích činností atd.) A zdá se mu užitečné pro úspěch organizace. Ale i přes všechny rozdíly mezi organizacemi existuje standardní soubor personálních služeb, které společně představují personální politiku firmy. Podívejme se blíže na tyto funkce.

Plánování pracovní síly - což zahrnuje:

posouzení dostupných zdrojů (tj. analýza obsahu práce a personálního obsazení)

posouzení budoucích potřeb (prognóza vnitřní a vnější nabídky práce a poptávky po práci)

vývoj programu pro uspokojení budoucích potřeb v oblasti lidských zdrojů na základě korelace interní a externí nabídky práce s poptávkou a strategie rozvoje společnosti. Pro správné předpovědi je nutné vzít v úvahu průměrný obrat zaměstnanců, přirozený odchod do důchodu (smrt, odchod do důchodu atd.) A další faktory.

Zaměstnávání zaměstnanců vytváří skupinu potenciálních kandidátů na všechny pozice

Výběr personálu - hodnocení uchazečů o zaměstnání a výběr toho nejlepšího z rezerv vytvořených během procesu náboru.

Mezi hlavní hodnotící kritéria patří: profesní, vzdělávací, organizační a pak osobní kvality uchazeče. V tomto pořadí, protože jinak riskuje firma najmutí velkého člověka, ale špatného specialisty.

Mezi hlavní metody výběru patří testování, hodnocení způsobilosti a pohovor.

4) Stanovení mezd a výhod - vývoj struktury mezd a výhod s cílem přilákat a udržet zaměstnance.

V této fázi je třeba si uvědomit, že plat je peněžní odměnou za vykonanou práci a hraje pro mnoho zaměstnanců rozhodující argument. Struktura mezd je dána úrovní platu konkurentů, podmínkami na trhu práce, produktivitou a ziskovostí organizace. Je třeba dodat, že systém dodatečných výhod má dnes pro zaměstnance velký význam. Výhody mohou zahrnovat: sdílení zisku, platby v propagačních akcích, platby za dovolenou atd.

Přizpůsobení je zavedení najatých pracovníků do organizace a do všech jejích divizí, aby bylo možné pochopit, co organizace od nich očekává a jaká práce v ní získá zasloužené uznání.

Hlavním cílem adaptace je uvést osobní znalosti, zkušenosti a hodnoty zaměstnance do souladu s hodnotami a tradicemi organizace, naučit ho o vztazích v konkrétní společnosti. Přizpůsobení probíhá formálními a neformálními kanály.

Školení - vývoj programů pro výuku pracovních dovedností pro efektivní výkon práce.

Školení je nezbytné k udržení vysoké produktivity veškerého personálu a jednotlivých pracovníků v případě přijetí na nové místo a v případě nedostatečné kvalifikace. Aby byly vzdělávací programy efektivní, musí personální služba společně s vrcholovým vedením společnosti vytvořit vhodné klima napomáhající učení: povzbuzovat studenty, podporovat učitele atd.

Posouzení pracovní činnosti - vývoj metod pro hodnocení pracovní činnosti a její upozorňování na pracovníky. Posouzení práce umožňuje posoudit kvantitu, kvalitu a intenzitu práce.

Dnes můžeme hovořit o dvou typech personálních hodnocení, jejichž metody přímo souvisí s přístupem k zaměstnanci společnosti jako hodnotného zdroje: první je hodnocení zaměstnanců při najímání, druhé je hodnocení výkonu zaměstnanců (jedná se o nejobtížnější část personální práce, která vyžaduje vyšší kvalifikaci a manažeři společnosti a od specialistů na personální management).

Hlavními požadavky na hodnocení jsou požadavek objektivity ze strany hodnotitele a služby personálního řízení - vývoj příslušných postupů a technologií pro hodnocení pracovníků.

Personální hodnocení vám umožní studovat míru připravenosti zaměstnance k provedení přesně druhu činnosti, ve které je zaměstnán, a také určit úroveň jeho potenciálních příležitostí pro posouzení perspektiv růstu.

Posouzení práce a personálu je nedílnou součástí takové rozšířené personální činnosti, jako je certifikace.

Propagace, snižování, převádění, propouštění zaměstnanců - pro výkon této funkce musí služby správy personálu:

Vypracujte metodiku pro přesun zaměstnance z pozice s větší či menší odpovědností

Rozvíjejte odbornou praxi zaměstnance přesunem na jiné pozice nebo oblasti práce (jinými slovy, personální služby se zabývají plánováním kariéry zaměstnanců).

Na základě těchto klasifikací jsem chtěl ukázat, že dnes neexistuje jediný, přesně definovaný pohled na funkce personální služby v organizaci. Jak již bylo zmíněno, vedoucí podniku zřídka používají teorii ve své čisté formě, ale zpravidla ji přizpůsobují podmínkám fungování konkrétní organizace. Výsledky studie však ukázaly, že navzdory všem mezipodnikovým a mezikontinentálním rozdílům v oblasti personálního managementu (ve dvou firmách stejného odvětví stejné země nenajdete dva dokumenty, které mají podobnou formu a obsah regulující činnost HR služby), všechny vyznávají společnou ideologii a metodologii základ personální práce.

Podle studie americké společnosti pro řízení lidských zdrojů jsou tyto personální funkce časově nejnáročnější (v sestupném pořadí):

Řešení personálních problémů (výběr, orientace, hodnocení personálu)

Stanovení náhrady a výhod

Školení, profesní rozvoj

Pracovní vztahy

Další aktivity

V závislosti na velikosti, stadiu vývoje a strategických plánech podniku se mohou některé funkce personálních služeb stát relevantnějšími. Například vstup na nový trh bude vyžadovat masivní rekvalifikaci zaměstnanců. Pro společnosti rozšiřující svou síť je nanejvýš důležité přilákat velké množství kvalifikovaných pracovníků. Pro neustále se rozvíjející společnosti je důležité pracovat s fondem talentů, zvyšovat odbornou úroveň odborníků a provádět vnitřní rotaci, jinak budou zaměstnanci sedět na jednom místě, což nepřispívá k růstu produktivity práce.

3.3. Strategická roleHR-servis

Aby byl HR úspěšný, musí spolu s dalšími obchodními jednotkami vykonávat řadu funkcí, od poskytování základních operací po strategické plánování. Existuje mnoho „modelů“, které obecně uvádějí nejdůležitější oblasti průměrné funkce lidských zdrojů. Nejslavnější z nich je bezpochyby model „čtyř sektorů“ nebo „obchodního partnerství“ navržený Dave Ulrichem z University of Michigan. Avšak jak efektivní je tento model, nedefinuje roli strategického plánování. Jako alternativu navrhuji model „Pět úrovní úrovně příspěvku do lidských zdrojů“ (viz obrázek 2), který podle mého názoru lépe popisuje všechny úrovně funkce lidských zdrojů.

„Práce“ HR manažerů lze jasně rozdělit do pěti úrovní, od provozních po strategické.

Každé personální oddělení musí zajistit, aby zaměstnanci dostávali potřebné informace, odpovídali na jejich otázky a plně plnili všechny aktuální úkoly na provozní úrovni. Většina odborníků by souhlasila s tím, že se jedná o dlouho známé a nejjednodušší personální operace:

- práce s dokumentací týkající se najímání nových zaměstnanců, evidence pohybu a propouštění zaměstnanců, udržování mezd atd .;

poradenství zaměstnancům v oblasti pracovního práva, personální politiky společnosti

Kromě provádění základních operací vykonává většina personálních služeb funkce udržování úrovně zaměstnanců. Druhá úroveň fungování pokrývá mnoho standardních oblastí odpovědnosti personální služby, zejména: personální zajištění, odměňování a výhody, vztahy v týmu, školení personálu. Každá funkční jednotka personálního oddělení, i když interaguje s ostatními, má své vlastní cíle a cíle a některé služby poskytuje nezávisle. Na této úrovni se například provádí:

vývoj standardních postupů a zásad pro rozšiřování personálu, školení a rozvoj personálu, kompenzace a výhody;

provádění hlášení primárního personálu.

Na třetí úrovni jsou činnosti HR služby zahrnuty do rozsahu činností plánovaných v rámci společnosti jako celku a jsou zaměřeny především na taktické úkoly. Jedním z hlavních cílů každé společnosti je zvýšení produktivity, a proto musí být úsilí všech oddělení koordinováno. Úkolem HR-služby je zvýšit nebo maximalizovat produktivitu všech zaměstnanců.

Aby bylo možné přímo ovlivnit produktivitu práce, jsou pro její hodnocení nezbytné parametry a specifická měřítka jejich vlivu. Kromě toho jsou potřebná organizační řešení, která pomáhají stimulovat (nebo dokonce nutit) různé funkční jednotky služby HR jako jediný tým k práci na dosažení tohoto cíle.

Zlepšení celkové produktivity vyžaduje, aby manažeři lidských zdrojů rozvíjeli iniciativy k neustálému zvyšování dolarových ekvivalentů nákladů práce při současném udržování nebo snižování průměrných nákladů práce na jednotku výstupu.

Na třetí úrovni zahrnují funkční odpovědnosti útvarů lidských zdrojů identifikace všech faktorů ovlivňujících produktivitu práce a vývoj opatření k jejich řízení. Typická situace bohužel nastává, když si žádné z personálních oddělení ani takové cíle nestanoví pro sebe.

Zde jsou některé „netradiční“ HR funkce, které jsou přidány na této úrovni:

vývoj nástrojů a strategií zaměřených na udržení klíčových zaměstnanců;

převod zaměstnanců do divizí, které mají větší dopad na dosažení obchodních výsledků;

vývoj systémů nemateriálních pobídek a uznávání zaměstnanců;

měření a analýza stavu pracovních zdrojů;

koordinace úsilí v oblasti řízení znalostí.

Čtvrtá úroveň je významným přechodovým bodem, po kterém začíná práce personálního oddělení strategicky přispívat k úspěchu celé společnosti. Pro zvýšení konkurenční výhody je třeba se zaměřit na zajištění toho, aby každý klíčový HR program a každá HR služba byla nejlepší svého druhu (oproti konkurenčním společnostem). Na této úrovni se úsilí zaměřuje na složky vnějšího prostředí, zatímco všechny předchozí se zaměřovaly výhradně na interní procesy. Spíše než jen sledovat, co konkurenti dělají, je důležité na čtvrté úrovni identifikovat (a využít) slabé a slabé stránky ve výkonnosti konkurenčních společností. Doposud financovalo HR služby na této úrovni jen několik vybraných elitních společností. Mezi typické akce zaměřené na rozvoj konkurenčních výhod patří:

analýza HR programů v konkurenčních společnostech;

plánování počtu zaměstnanců a předpovídání produktivity práce;

vytvoření a rozvoj pozitivního obrazu společnosti jako zaměstnavatele;

soutěžní inteligence.

Na páté úrovni se provádí ta nejobtížnější práce, která zajišťuje strategický přínos lidských zdrojů k úspěchu společnosti. Úsilí na této úrovni přesahuje pouhé ovlivnění produktivity pracovníků. Zde je nutné řešit strategické obchodní problémy v oblastech, jako je vývoj nových produktů a služeb, zlepšování jejich kvality, zlepšování služeb pro zákazníky a zlepšování pozice společnosti na trhu. Jen málo společností dosahuje této strategické úrovně řízení lidských zdrojů a většina z nich patří do „kultury produktivity“. Typické činnosti personálních služeb zaměřené na řešení strategických problémů podniku a hledání nových příležitostí jsou:

začlenění HR manažerů do týmů pro rozvoj podnikání;

konzultace HR manažerů specialistů v oblasti designu a vývoje nových produktů a služeb;

analýzu dopadu kvality řízení pracovní síly na inovační procesy a na čas potřebný k uvedení nových produktů na trhy;

formování a rozvoj „kultury produktivity“ ve společnosti;

účast personálních oddělení na procesech fúzí a akvizic společností.

Posledním tématem, které je třeba při definování strategické role HR řešit, je historické zaměření na snižování nákladů. Toto je důležitý aspekt funkce lidských zdrojů, ale existuje několik dobrých důvodů, proč se zaměření od snižování nákladů ke zvyšování návratnosti a zvyšování výnosů.

Každá velká společnost se snaží zvýšit své zisky, ale ve snaze o dosažení tohoto cíle je důležité pochopit, že pro výpočet zisků existují dvě části rovnice: příjem a náklady. Podnik může zvýšit zisky snížením nákladů nebo zvýšením příjmů (zvýšení ceny produktu / služby nebo zvýšení prodeje). Personální oddělení se tradičně zaměřila na snižování nákladů vzorce, snad proto, že je relativně snazší snížit náklady na pracovní sílu.

Bohužel formální snížení osobních nákladů může být škodlivé. Převažující personální praxe „nedostatečného účetnictví“ je hlavním důvodem, proč personální oddělení není schopna ovlivnit produktivitu zaměstnanců. „Neúplné účtování nákladů“ znamená, že jejich obecný seznam nezahrnuje dodatečné náklady spojené se špatnou organizací výrobního procesu, protože takové „nepředvídatelné důsledky“ přímo nesouvisejí s činností oddělení lidských zdrojů. Zde je několik zřejmých příkladů sporných snížení nákladů a „nedostatečného účetnictví“:

najímání pracovníků s nízkou kvalifikací v kritických situacích. To je výrazně levnější než najímání vysoce kvalifikovaných lidí, ale může to negativně ovlivnit kvalitu produktů a inovace;

nahrazení vysoce produktivních pracovníků vyžadujících vyšší mzdy levnějšími, byť méně efektivními. V konečném důsledku to vede k potřebě najmout výrazně více zaměstnanců, aby byla zachována stejná úroveň výroby;

ignorování průměrné tržní úrovně nákladů práce a „nedostatečně placených“ pracovníků. Nakonec to brání najímání a udržování nejlepších lidí;

nahrazení průměrných nákladů na vzdělání levným. To vede ke zvýšení počtu chyb a ke snížení úrovně bezpečnosti práce.

Jak vidíte, svévolné snižování osobních nákladů bez současného sledování dopadu takového snížení příjmů a produktivity vede k negativním důsledkům. Ve skutečnosti může každý účetní snížit náklady se zavřenýma očima, ale skutečný odborník na produktivitu musí pochopit, že formální snižování nákladů a nedostatečné vykazování může mít skutečně významný negativní dopad na obchodní úspěch.

Strategickým cílem lidských zdrojů by mělo být zvýšení příjmů a produktivity při zachování (nebo snížení) úrovně relativních nákladů práce. Když čelí výběru mezi zvyšováním výnosů a snižováním nákladů, vrcholoví manažeři se vždy rozhodnou zvýšit výnosy. Protože při podnikání na konkurenčním trhu přichází nárůst příjmů ze zlepšování kvality produktů a služeb, což je dlouhodobá konkurenční výhoda. Nedbalé škrty v personálních nákladech mohou zvýšit krátkodobé zisky, ale zisky se mohou v dlouhodobém horizontu snížit. Kromě toho může poškodit vaši konkurenceschopnost a image.

3.4. RoleHR- služby při práci s vedoucími pracovníky v zahraničí

ZÁVĚR

V moderních podmínkách v teorii podnikového řízení dochází k významné změně v obecném paradigmatu řízení. Dnes je personál považován za hlavní zdroj organizace, do značné míry určující úspěch všech jejích činností, a je jedním z hlavních zdrojů organizace, který musí být řádně řízen, vytvářet optimální podmínky pro jeho rozvoj a investovat do něj potřebné prostředky.

Výsledky studia zavedené manažerské praxe v různých organizacích působících na ruském trhu ukazují, že většina domácích podniků zaměřuje svou hlavní pozornost na cokoli kromě personálu, a proto personál jako předmět řízení zůstává v pozadí. Není proto překvapivé, že služby řízení lidských zdrojů ve většině ruských organizací mají nízký organizační status, nejsou odborně školeny a ve skutečnosti jsou omezeny pouze na provádění účetních funkcí.

Mezitím, jak ukazují nejen zahraniční, ale i moderní domácí zkušenosti, se dnes zaměstnanec stává dlouhodobým faktorem konkurenceschopnosti a přežití podniku. V souvislosti s nestabilitou ruské ekonomiky, nestabilitou finančního trhu, naprostou slabinou a nedostatečným rozvojem domácího trhu práce pro organizaci je jedním z nejobtížnějších, ale zároveň životně důležitých a nezbytných úkolů vytvoření a zajištění účinného fungování personální služby.

V tomto ohledu existuje objektivní potřeba určit životaschopnost stávající služby správy lidských zdrojů v podniku, posoudit míru jejího souladu s neustále rostoucími požadavky v oblasti personálního řízení a usilovat o splnění těchto požadavků.

Akcionáři

Organizační klienti

Členové představenstva

Členové dozorčí rady

Vlastní manažeři podniku

Stálí kvalifikovaní pracovníci

Všichni stálí zaměstnanci (na plný úvazek)

Najatí manažeři (ředitelé)

Pracovníci na částečný úvazek

Dočasní pracovníci na základě pracovní smlouvy

Zaměstnanci na základě občanskoprávních smluv (smlouva atd.)

Zaměstnanci organizací, které jsou součástí jedné podnikové struktury s dotyčnou organizací

Enterprise odchází do důchodu

Stážisté třetích stran

Zaměstnanci spojeneckých organizací, kteří jsou s podnikem nejvíce spojeni (dopravní policie, učitelé škol atd.)

Probační pracovníci

Osoby, které nejsou v současné době zaměstnány, ale neukončily svůj pracovní poměr s podnikem (mateřská dovolená, dlouhodobá dovolená bez odměny) nebo které mají postavení důchodce, ale nadále spolupracují se svým podnikem

Potenciální uchazeči o zaměstnání (fond talentů)

Zaměstnanci jiných zájmových podniků v oddělení lidských zdrojů organizace

Studenti přidružených institucí nebo přidružených univerzit a technických škol

Studenti jiných vzdělávacích institucí studujících speciality, které jsou v rámci organizace

Potenciální publikum pro kariérové \u200b\u200bporadenství

P

Personál

Lidské zdroje

Předměty personálu, personál, řízení lidských zdrojů

DODATEK 1

DODATEK 2

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ A REFERENCE

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Měření výkonu personálního oddělení. Lidé, strategie a výkon \u003d HR Scorecard: Propojení lidí, strategie a výkonu. - M.: « Williams» , 2007 .-- S. 304.

2. Dave Ulrich. Efektivní řízení lidských zdrojů: Nová role manažera lidských zdrojů v organizaci \u003d Mistři lidských zdrojů: Další agenda pro přidávání hodnoty a dosahování výsledků. - M.: « Williams» , 2006. - S. 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maisel A.I. Mezinárodní management. 3. ed. - SPb.: Peter, 2006. - 656 s.: Špatně. - (Série "Učebnice pro univerzity").

4. Levin B.A. Lidské zdroje společnosti: Strategie a manažerská praxe. Levin a V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Celkem. Ed. B.A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - 670 s.: Ill.

5. Rodchenko V.V. Mezinárodní management: učebnice. Příspěvek. - 2. vydání, Stereotype. - K.: MAUP, 2002. - 240 s.: Špatně. - Bibliografie: s. 234-235.

6. Organizace podnikatelské činnosti: Učebnice. příručka pro univerzity / Ed. prof. Gorfinkel, akademie. G.B. Polyak, prof. V.A. Shvandara. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 525 s.

7. N.O. Bordovskaja. Budování personální služby. Praktické nástroje // Příručka o personálním řízení, č. 11, 03.11.2006.

8. Shekshnya S.V. Personální řízení moderní organizace: Vzdělávací praktická. příspěvek. - Ed. 5. rev. a přidat. - M., 2002.

9. 18. John Sullivan. Pochopení úlohy řízení lidských zdrojů
v souvislosti s modelem „Pět úrovní příspěvku HR“ // HR manager, č. 4, 2005.

10.www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Personální management. 2008, č. 3 M.G. Labadzhyan, I.A. Kokorev

13. Zhuravlev P. V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personál: slovník pojmů a definic. - M.: Examination, 2000 .-- 512 s.

14. Bazadze N.G. Personální management v oblasti podnikání založeného na znalostech: Učebnice. - M.: Nakladatelství MAI, 2002. - 240 s.: Špatně.

15.E.A. Skriptunova, O. V. Surkov. Rozpočtování a plánování v práci personální služby // Příručka úředníka č. 11, 25.08.2005.

16. A.A. Khachaturian. Řízení lidských zdrojů v obchodní organizaci. Série "Personální management". - M.: Nakladatelství LCI, 2008 .-- 272 s.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Moderní personální služba // Info pro režiséra, č. 28, 29. října 2003.

Kritéria pro hodnocení	Interval hodnocení	Poznámky
Přezkum semestrální práce Teplo zveřejnění tématu
Strukturovaný materiál
Objem a kvalita použitých zdrojů
Návrh textů a řečové gramotnosti
Prezentace projektu kurzu
Celková částka
Spokojeně
Neuspokojivé

1 Shekshnya S.V. Personální řízení moderní organizace: Vzdělávací praktická. příspěvek. - 5. vydání, Rev. a přidat. - M., 2002. - str. 33-34.

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personál: slovník pojmů a definic. - M.: Examination, 2000. - P.502.

1 Levin B.A. Lidské zdroje společnosti: Strategie a manažerská praxe. Levin a V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Celkem. Ed. B.A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - nemocný. - str. 54

2 Bazadze N.G. Personální management v oblasti podnikání založeného na znalostech: Učebnice. - M.: Nakladatelství MAI, 2002. - špatně. - P.8-9

1 Levin B.A. Lidské zdroje společnosti: Strategie a manažerská praxe. Levin a V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Celkem. Ed. B.A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - nemocný. - str. 56

Kancelář v USA a Japonsku Abstrakt \u003e\u003e Stát a právo

... Zásady řízení v USA a Japonsku 2.1 Zásady řízení v USA ………………………………………… ..22 2.1. Zásady ... století svět zkušenosti ... zásady organizace: - Zásada cíle. Organizace ... Zásada pružnost organizace... V rozhodování úkoly ... korporace ... společnosti ... servis Hlavní ...

Hlavní informační technologie automatizovaných systémů podniků a úřadů

Abstrakt \u003e\u003e Informatika

... svět ... HR - „Personální management“; lze považovat za nezávislé úkol ... zkušenosti ... úkoly s plnou integrací na úrovni jednotné databáze a dodržováním předpisů zásada ... "Povinnost." servis"; - ... hlavní zdroj organizace ... korporace... Pro takové společnosti ...

Vývoj nové metody hodnocení kandidátů na personální rezervu organizace

Abstrakt \u003e\u003e Management

... organizace a personál služeb ... hlavní, důležitý úkoly... Jmenování na vedoucí pozice lidí vychovaných v roce 2007 společnost ... top manažeři korporace... Školení ... Určení potřeby inovací. Definice hlavní, důležitý zásady a úkoly nový systém hodnocení zaměstnanců. ...

V tomto článku budeme hovořit o oboru lidských zdrojů. Tato dvě písmena anglické abecedy lze často nalézt se slovem „manager“ a nejčastěji je spojujeme s personálním oddělením. Co ale koule opravdu znamenáHR, jaký je rozdíl mezi prací personálního manažera a prací běžného zaměstnance personálního oddělení? Kde se učit pracovat s lidmi a jak rozumět, pokud máte schopnost takové práce?

Co znamená HR?

Než začneme mluvit o práci v oblasti lidských zdrojů, rozeznejme tuto zkratku. Přeloženo do ruských slovh lidské zdroje, to znamená, že tvoří zkratku HR, znamenají „lidské zdroje“. Naše ekonomika, tak historicky, odmítá považovat osobu za zdroj. Pro podnik může být zdrojem kapitál, cenné papíry, movitý a nemovitý majetek a další hodnoty. V očích ředitele podniku lidé nejčastěji působí pouze jako hnací síla, v případě potřeby snadno vyměnitelní.

Nemáme žádné nenahraditelné

Pamatujte na výroky, které byly v oběhu více než tucet let: „neexistují nenahraditelní lidé“, „svaté místo není nikdy prázdné“ ... Jsme zvyklí na to, že nejsme profesionálové ve smyslu slova, které v podniku nemůžeme nahradit.
"Cadres rozhoduje o všem"? Ne v ruské realitě! A naši šéfové nás o tom stále přesvědčují v reakci na jakékoli námitky týkající se kvality práce. To však neodráží skutečný stav věcí. Je to jen to, že nedostatek sebevědomí jako hodnotného zaměstnance nám umožňuje zaměstnavatele manipulovat, udržovat nízké mzdy nebo udržovat zaměstnance v práci za nepříliš příznivých podmínek.

Řízení lidských zdrojů: především lidé

Odvětví lidských zdrojů se točí kolem skutečnosti, že lidé jsou cenným zdrojem a je třeba je přijímat a udržovat, aby se dosáhlo poslání společnosti. Dokonce i ti konzervativnější šéfové, kteří vyrostli v sovětských dobách, chápou tuto pravdu, i když ji otevřeně nepřiznávají.Personální manažer musí udělat vše pro to, aby v podniku pracovali ti nejvhodnější lidé pro svou pozici. Podívejme se na východ a uvidíme, jak se zástupci jiných kulturních tradic vztahují k personálu.

Japonský přístup k lidem

Ve východní kultuře se historicky vyvinul odlišný přístup k lidským zdrojům v podnicích. Je to osoba, která je v čele společnosti umístěna hlavou, protože zaměstnanec může přinést zisk, zvýšit uznání společnosti na trhu, vyrobit produkt nebo službu v poptávce.
Představte si opačnou situaci. Například vlastníte malou večeři s velkým sortimentem a chutným domácím jídlem, ale u pokladny máte velmi nepříjemného a nepřátelského člověka. I když jsou vaše housky nejchutnější ve městě, aby vaši zákazníci nereagovali s nevrlou pokladnicí, vaši zákazníci budou chtít dát přednost konkurenci.

Japonský přístup k lidem je nejsprávnější a v moderním světě ho přijímá stále větší počet společností. V tomto ohledu podnik s více než dvaceti lidmi potřebuje personálního manažera jako nikdy předtím.

Co musí personalista udělat?

Jaká je tato pozice, přišli jsme na to, ale co přesně HR manažer dělá, jaký je jeho rozdíl od běžného zaměstnance personálního oddělení? Pojďme objasnit situaci níže.

Personální oddělení se zabývá papírováním. Jedná se o najímání, dovolenou a volno, nemoc, pokárání a propouštění. Ano, s největší pravděpodobností jeden z personalistů vede úvodní pohovor s uchazečem o volné pracovní místo, než ho odešle řediteli služby. Personální oddělení se však nezabývá žádnými dalšími problémy.

Manažer lidských zdrojů pracuje v jemnější oblasti, závisí na něm kvalifikace a kvalita práce zaměstnanců společnosti. Zabývá se takový manažer papírováním? Možná, je-li to malý podnik, ale v první řadě je to psycholog, který vidí správné lidi, brání je v očích manažera, pokud je to potřeba, a je schopen včas najít odpovídající náhradu.

HR výhody a nevýhody

Myslíte si, že HR je jen svátek? Není třeba se starat o dokumenty, stačí vědět, jak vést pohovory a vybrat si nejlepší kandidáty na volná místa ... Ale mýlíte se! Práce s lidmi je dodnes považována za nejobtížnější. Přilákat správnou osobu, zaujmout jej prací, motivovat ho, zapojit ho do procesu tak, aby se stal nejpotřebnějším kolečkem na stroji podniku - to je vše, o čem je práce HR manažera.

Kde se učit, jak pracovat s lidskými zdroji?

Specifika práce a budování kariéry v oblasti lidských zdrojů závisí jen na vašem počátečním vzdělání. Poté, co je člověk vyškolen jako personální důstojník, nemusí na této pozici pracovat měsíc, ale jak ukazuje praxe, filologové a psychologové vykonávají s touto prací vynikající práci. Je skvělé, pokud máte zkušenosti s lidmi, aleHR manažer se pravděpodobně narodí. Rozuměli jste tedy specifikám vzdělávání v oblasti lidských zdrojů? Že by bylo zbytečné získat titul zbytečně dlouho, zatímco právník nebo psycholog může být skvělým HR manažerem?

Může být člověk HR manažerem?

Muži jsou v této pozici mnohem méně obyčejní.než ženy. Mezitím praxe ukazuje, že muži se mohou ukázat jako velmi úspěšní odborníci v práci s lidmi. Emoce jsou pro mužský sex do značné míry charakteristické - inteligence, logika a obezřetnost. Na druhé straně velmi často je to ženská intuice, která může podnítit rozhodnutí o přijetí konkrétního kandidáta.

Malý test: Jste pro práci v oblasti lidských zdrojů vhodní?

Jaké to je být náborovým manažerem? Přečtěte si níže uvedené otázky, a pokud na většinu z nich odpovíte ano, možná byste měli zkusit štěstí v této oblasti.

1. Vidíte osobu jako osobu za kostýmem a vzhledem, dojem, který chce udělat? Koneckonců lidé přicházejí na pohovor připravený, oblečený jehlou a bezchybně se chovají. Nyní můžete najít spoustu článků o tom, jak se v pracovním pohovoru líbit. HR manažer nesmí chybět nesprávné osobě. K tomu musíte být psycholog, který umí klást správné otázky. Mimochodem: „správné“ často znamená „nevhodné“. Zbavte člověka nervozitou a uvidíte, co to je, jak se vypořádat se stresem.

2. Milujete lidi? Ve skutečnosti možná nemáte rádi lidi, ale pokud jste introvertem, pak tato práce rozhodně není pro vás. HR manažer není jen zaměstnanec, který přitahuje nové lidi, je to někdo, s kým již „starý“ zaměstnanec může mluvit ze srdce k srdci. Jen málo lidí je s jejich prací skutečně spokojeno. Představte si, že nechcete vůbec komunikovat s lidmi, ale zaměstnanci podniku přicházejí do vaší kanceláře jeden po druhém a stěžují si na nekalé pracovní podmínky! Jste připraveni být takovou „vestou“? Nebo jste někdy vy a vaši vlastní přátelé neochotní poslouchat?

3. Máte schopnost rozvíjet motivační programy, školení pro budování týmů? „Team building“ je americké anglické slovo, které se překládá na „team building“. Je snadné uhodnout, že pokud jsou lidé ve společnosti rozladěni, bude tento přístup vhodný. Neexistuje žádný tým - člověk půjde do práce jen proto, aby si splnil své povinnosti, a ne proto, aby se bavil, drby, pití kávy na oběd se svými dobrými přáteli. Praxe ukazuje, že čím více se tým sjednotil, tím úspěšnější byly jeho aktivity a kromě toho lidé svou práci opravdu milují.

4. Jste připraveni dát zájmy společnosti před vlastní názory? HR manažer je člověk, který nejen vidí lidi skrz a skrz, ale také ví, kteří zaměstnanci povedou k úspěchu činnosti společnosti. Možná se vám nelíbí hlavní účetní z důvodu jeho špatného temperamentu, ale pokud vidíte, že jako zaměstnanec je na svém místě, provádí všechny výpočty s přesností pedantu, musíte ho ve své pozici bránit a bránit. Stává se také opačná situace. Zaměstnanec může být velmi milý člověk s velkým smyslem pro humor, ale zároveň zcela nevhodný pro danou pozici. V tomto případě je vaší úlohou upozornit na nesoulad s manažerem.

Hlavní poslání HR manažera

V Rusku je situace na trhu práce taková, že jen málo lidí je upřímně spokojeno se svými mzdami. Mzda však není jediným způsobem, jak udržet osobu v podniku. Lidé chodí do práce, protože tam mají soudruhy, je tu šéf, kterého respektují a nechtějí se zřítit, jsou zde firemní večírky, kolektivní setkání, stejně jako ceny nebo čestné rady. Představte si, že práce je řetěz, a každý odkaz představuje něco. Existuje odkaz představující měsíční výplatu ve formě platu, existuje kolektivní odkaz, odkaz, který u každé osoby zdůrazňuje jeho schopnosti jako vysokého specialisty ... Čím více odkazů a čím silnější jsou, tím méně je řetěz poškozen. Dobrý zaměstnanec nikdy neopustí společnost, i když je plat daleko od jeho ideálu. Za všechny ostatní články v řetězci, kromě platu, je zodpovědný HR manažer. Tento specialista má důležitou úlohu: vytvořit pohodlné pracoviště pro zaměstnance.

Místo závěru

Takže jsme zjistili, co je to práce s lidmi. Jaká je to profese, už jste sestavili obecný nápad. I když máte všechny předpoklady k tomu, abyste byli úspěšní jako personalista, nemusí být vaše kariéra nutně úspěšná. V zemích SNS se dodnes cítí, že může nahradit i velmi dobrého zaměstnance. Z tohoto důvodu se manažer často rozhodne propustit hodnotného zaměstnance v případě i menších neshod.
Zároveň jsou ředitelé podniků rádi zaměstnáni personálními manažery, protože při pohledu na trendy Západu a Východu vidí ve své práci mnoho. HR manažer je tedy mezi dvěma požáry. První strana je vůdce, který často nechce dělat ani menší ústupky, a druhou jsou skutečně kvalifikovaní pracovníci, jejichž zájmy musí být dodržovány. Kromě toho není z jiných důvodů snadné být HR manažerem. Práce s lidmi vyžaduje dobrý psycholog bez ohledu na vaše osobní preference. HR manažer musí být schopen zapojit zaměstnance do práce a učinit jeho místo atraktivním, i když je plat v této pozici nižší a pracovní podmínky jsou horší než u konkurence.

S ohledem na nedávné hospodářské transformace se moderní trh práce výrazně změnil. Proto existuje potřeba odborníků, kteří nejen registrují lidi k práci, ale také vyberou nejvhodnější zaměstnance a také přispívají k jejich efektivní práci. Tehdy se objevili specialisté na lidské zdroje („heycherové“), kteří na rozdíl od běžných „personálních důstojníků“ mají širší okruh odpovědností, o kterých dnes budeme mluvit.

Při podání žádosti o zaměstnání prochází každá osoba takovou instancí, jako je personální oddělení. Od sovětských dob " osobní důstojníci„zabývali se vyplňováním pracovních knížek, vedením osobních spisů, psaním popisů práce, vydáváním průkazů atd. Takový specialista musel pouze rozumět pracovněprávním předpisům a kancelářské práci, aniž by se hledal a přitahoval personál.

S ohledem na nedávné hospodářské transformace se však moderní trh práce znatelně změnil, a proto se v mnoha organizacích systém personálního řízení změnil. Proto existuje potřeba odborníků, kteří nejen registrují lidi k práci, ale také vyberou nejvhodnější zaměstnance a také přispívají k jejich efektivní práci.

Tehdy se objevili specialisté na lidské zdroje („heycherové“), kteří na rozdíl od běžných „personálních důstojníků“ mají širší okruh odpovědností, o kterých dnes budeme mluvit.

Co je HR specialista?

Zkratka „HR“ znamená „lidské zdroje“, tj. „Lidské zdroje“. Lze tedy pochopit, že - je to zaměstnanec společnosti obecně odpovědný za lidské zdroje podniku: formování personálu, jeho rozvoj a motivace.

Formování této profese začalo v prvních desetiletích 20. století, kdy američtí specialisté upozornili na důležitost lidského faktoru v rozvoji podnikání. Postupem času se objevila samostatná oblast, která zvažuje metody efektivní organizace práce a motivace zaměstnanců. Tento přístup se postupně vyvíjel a měl významný dopad na názory na řízení společnosti. V 70. letech se vyvinul obecný koncept personálního řízení a začali se objevovat plnohodnotní personalisté.

Zahraniční trendy v personálním řízení k nám přišly po perestrojce, kdy zahraniční společnosti začaly působit v Rusku.

Moderní personalista může vykonávat celou řadu povinností:

• vyhledávání, výběr a hodnocení personálu;
• výběr personální politiky pro efektivní využití personálu;
• zajištění toho, aby byla organizace personálně obsazena pracovníky nezbytných profesí;
• organizace adaptace nových zaměstnanců;
• organizace školení a dalšího vzdělávání personálu;
• sledování sociálně psychologické mikroklima v týmu;
• organizace osobních záznamů a údržba / dohled nad správou osobních záznamů;
• certifikace zaměstnanců;
• rozvoj a školení zaměstnanců;
• vývoj systému pobídek a sankcí pro zaměstnance.

Pozitivní výsledek činnosti “ eicher„je vyjádřeno v dostatečném zajištění organizace kvalifikovanými a odpovědnými odborníky, kteří jsou vysoce motivováni k práci. Kromě toho úsilí tohoto specialisty pomáhá minimalizovat fluktuaci zaměstnanců vytvářením příznivého klimatu a poskytováním zaměstnancům pohodlných pracovních podmínek, což je v dnešní době obtížný úkol.

Dnes jsou specialisté tohoto profilu žádáni ve školicích střediscích, náborových agenturách a organizacích jakéhokoli profilu.

Jaké vlastnosti by měl mít HR specialista?

Moderní hR specialista podnik musí mít následující znalosti a dovednosti:

• držení metod řízení osob;
• držení moderních metod hodnocení personálu;
• znalost základů kancelářské práce;
• znalost principů podnikového řízení;
• znalost pracovní legislativy;
• znalost obchodní etiky;
• základy systémů motivace práce a systémů hodnocení personálu;
• porozumění základům sociologie a psychologie řízení;
• sebevědomé držení PC (práce s programy personálního účetnictví v podniku);
• schopnost posoudit způsobilost uchazeče;
• schopnost naplánovat svou práci;
• schopnost pracovat s testovacími materiály;
• schopnost řešit konfliktní situace.

Proveďte svůj vlastní pracovat pro personalisty pomůže takovým osobním vlastnostem jako:

• aktivní životní postavení;
• nestrannost;
• komunikativnost;
• vůdčí schopnosti;
• osobní motivace;
• odpovědnost;
• odolnost vůči stresu a schopnost řídit vaše emoce;
• trpělivost;
• schopnost pracovat v týmu a zvládat konflikty.

Personál v oblasti lidských zdrojů by neměl být jen osobou, která musí být přesvědčena, že jste tím pravým kandidátem na určité místo, ale také někým, kdo bude oporou všech najatých zaměstnanců.

Výhody profesní profese

Na základě seznamu odborných kvalifikací a pracovních titulů odpovědnosti HR specialisty, můžeme dojít k závěru, že „eicher“ musí mít právní, ekonomické i psychologické znalosti. A všestranný rozvoj je vždy užitečný, jak v práci, tak v osobním životě.

Každý podnikatel velmi dobře ví, že „Personál je všechno!“, Proto je dnes velmi užitečné mít odborníka, který s nimi může efektivně pracovat. Poptávka po inteligentních personalistech proto každým rokem neustále roste a profese sama o sobě patří do kategorie profese budoucnosti.

Kvalitní personalisté jsou nejen žádaní, ale mají také dobrý příjem. V závislosti na pracovní zkušenosti a počtu zaměstnanců oddělení se jejich plat může pohybovat od 10 000 do 100 000 rublů.

Je třeba také říci, že mezi zaměstnanci společnosti jsou respektováni důstojníci. Vedení je samozřejmě oceňuje také za předpokladu, že Eicher přináší skutečné výhody a nevykonává práci obyčejného důstojníka sovětské éry.

Nevýhody profese HR specialisty

Každodenní interakce s lidmi vyžaduje od Eichera hodně energie, trpělivosti a odolnosti vůči stresu. Stálý stres vede k neurózám a depresi, což ovlivňuje nejen celkovou pohodu specialisty, ale také snižuje účinnost HR specialisty. Ale často musíte také věnovat pozornost papírování ...

Je třeba si uvědomit, že tento specialista má velkou odpovědnost práce s lidskými zdroji... Další úspěch společnosti do značné míry závisí na tom, jak bude tým vytvořen, což znamená, že personalista bude odpovědný za efektivitu všech zaměstnanců.

Někdy je třeba roztrhat mezi potřebami zaměstnanců a loajalitou vedení. Typický příklad: „aktivista“ vidí potřebu stimulovat zaměstnance a šéf říká, že na to nejsou peníze.

Dnes budete představeni s takovým zaměstnancem jako personalista. Tato osoba hraje důležitou roli při zaměstnávání jakéhokoli občana. Navíc jste s největší pravděpodobností ani netušili, že jste s ním někdy komunikovali. Co je náborový manažer? Jaké vlastnosti by měl mít? Má jeho profese vlastnosti, a pokud ano, jaké? To vše je diskutováno dále.

Činnosti

Nábor je důležitým bodem v zaměstnání. Bez ní nemůžete „vyřadit“ nevhodné kandidáty. To znamená, že manažeři, kteří se této záležitosti zabývají, jsou opravdu nesmírně důležití.

Personální pracovník je osoba, která s vámi bude pohovořit. Pracuje pro náborové agentury, které pomáhají při výběru správných kandidátů pro určité firmy. To znamená, že můžeme jednat se zaměstnancem, který hledá a najímá ostatní. V zásadě se může zdát, že tato lekce nemá žádné zvláštní vlastnosti. Navíc, pokud máte zájem o HR (práci), pak můžete podnikat bez problémů.

Co to dělá

Ale nejprve, co tento zaměstnanec dělá? Náborová agentura, jak již bylo uvedeno, vybírá pracovníky pro další zaměstnání. To znamená, že odpovídající manažer bude provádět stejné činnosti. V jakém smyslu?

Pro vaše nadřízené tedy zvolená specialita ve skutečnosti nezáleží na tom, zda je nějakým způsobem spjata se společností nebo vedením. V každém případě vám budou poskytnuty potřebné znalosti. Personální agentura (jakákoli) věnuje více pozornosti osobním kvalitám, které by měl mít náš dnešní zaměstnanec. O čem to je?

Družnost

Prvním a nejdůležitějším rysem našeho seznamu je společenská schopnost. Vedoucí personálního oddělení a každý zaměstnanec, který se podílí na výběru personálu, by neměl být misanthropem. Pouze společenský a otevřený člověk dokáže předpovědět žadatele k dialogu, sdělit mu důležité informace a nevystrašit ho.

V zásadě zde lze připsat také přívětivost. Pokud potenciální žadatel při pohovoru uvidí manažera, který je neustále napjatý, sedí s kamennou tváří a dokonce mluví stručně a hrubě, pak celkový dojem korporace kazí. Někdy příliš mnoho. Úspěch v oblasti lidských zdrojů může dosáhnout pouze otevřená, otevřená a přátelská osoba. Personál vybraný takovým občanem zpravidla skutečně splňuje požadavky zaměstnavatele.

Odolnost proti stresu

Další je odolnost proti stresu, omezení. Bez této vlastnosti pravděpodobně nebudete úspěšní při náboru. Proč? Komunikace s lidmi je dobrá. Pouze tehdy, když je konstantní, a to iu různých osobností, bude stres okamžitě patrný. Ne každý s ním komunikuje příjemně, ne každý má rád.

Kromě toho samotná volba zaměstnanců pro společnost je odpovědným povoláním. A to samozřejmě také ovlivňuje nervový systém. Sečteno a podtrženo je stres, se kterým se musíme vypořádat. Koneckonců musí být HR specialista vždy otevřený, přátelský a diskrétní. Zde hraje roli také vysoká odpovědnost - ve skutečnosti se rozhodujete, kdo bude ve společnosti pracovat a kdo nebude. To není snadné rozhodnutí!

Lidé, kteří jsou náchylní k mírnému vzrušení a nervové zhroucení, zde nikdy neuspějí. Zaprvé, komunikace s uchazeči o zaměstnání se začne napínat a zadruhé, bude stále obtížnější najít správné kandidáty pokaždé. To ovlivní vaši kariéru.

Vynalézavost

Nezapomeňte, že personalista by měl být nejen citlivý a zdrženlivý, ale také vynalézavý a aktivní. V ideálním případě je náborový manažer tou společností ve společnosti. Vždy vyvíjí některé motivační koncepty, dokáže správně vybrat nové uchazeče o společnost a také vede kvalifikovaný personál.

Nedostatek kreativity v zásadě není tak špatný. V průběhu času, pokud máte jiné vlastnosti, se vše naučte. Hlavní věc je mít k tomu motivaci. Teprve potom bude možné dosáhnout určitého výsledku.

a psychologie

Běžná přátelskost často nestačí k vybudování kompetentního dialogu. Proto musí mít HR specialista dovednosti obchodní komunikace. A samozřejmě mít nějaké znalosti v oblasti psychologie.

Takoví zaměstnanci jsou velmi dobří při náboru zaměstnanců. Jsou to ti, kteří dosahují úspěchu a kariérního postupu v nejkratším možném čase. Často je nutné nějakým způsobem nalákat uchazeče, aby ozdobili realitu. To by mělo být provedeno s přihlédnutím k psychologii osoby, aby se o podvodech nedozvěděl. Jinak ztratíte všechny uchazeče.

Záchrana přijde na psychologii a obchodní komunikační dovednosti. S nimi bude náborová práce vypadat jako naprostá radost. Obzvláště pokud chcete s lidmi manipulovat. Mimochodem, neublíží ani znát sociologii. Čím více o lidech a struktuře jejich nervového a psycho-emočního systému víte, tím lépe.

Týmová práce

Poslední věcí, která je požadována od HR specialisty, není všelék, ale tomuto bodu je věnována zvláštní pozornost. Zejména v případech, kdy vaše odpovědnost zahrnuje nejen organizování pohovorů a rozvoj školení, ale také přímou podporu zkušební doby pro uchazeče.

V zásadě, pokud nemáte rádi práci v týmu, nezáleží na tom. V praxi HR specialista plní všechny své povinnosti nezávisle. A často navazuje kontakty se společností, ale v dávkách. Obvykle v rozhovorech a během školení. Nebo pro některé

Ale pokud jste nervózní a nevíte, jak zpracovat spoustu informací v krátkém čase, jedná se již o katastrofu. Pak byste neměli pracovat jako personalista. Jak vidíte, tato profese je k dispozici všem. V zásadě se požadavky na kandidáty formují pouze ve vztahu k osobním kvalitám. Je zde také mnoho funkcí, ale zdá se nám, že jsou nám tak dobře známí! Nábor je práce pro motivované, pozitivní a aktivní lidi!