Možné negativní důsledky inovace jsou. Inovativní konflikty. Inovace a jejich dopad na vztahy v pracovním kolektivu
Účel přednášky:Prostudujte si problematiku zavádění inovací v organizaci a typologii inovací
Dotazy:
1. Otázky zavádění inovací v organizaci
2. Typologie inovací
Základní pojmy:inovace, organizace, týmové vztahy, typologie inovací
Problémy implementace inovací v organizaci
V moderních podmínkách ekonomické nestability a transformace sociálních vztahů mají obzvláštní význam problémy spojené se zhoršením konfliktu v týmu během zavádění a využívání inovací v ekonomické praxi.
Inovace je proces vytváření, distribuce a používání nového praktického nástroje (samotné inovace) pro nové nebo lepší uspokojení již existující sociální potřeby; je to proces změn souvisejících s touto inovací v sociálním a materiálním prostředí, ve kterém probíhá její životní cyklus.
Inovace však není něco nového, co přirozenou a logickou cestou způsobí změnu starého. Četná vylepšení nelze považovat za inovace, které každý člověk neustále dělá ve svém životě, ale které nemají významnou novost. Potenciální inovace je nová myšlenka, která dosud nebyla implementována.
Inovace jsou kontroverzní, protože zpravidla neexistuje absolutní jistota, že budou oprávněné. Někdy opožděné negativní důsledky inovace zcela převažují nad jejím pozitivním účinkem. Inovace proto často působí jako předmět konfliktu.
Z těchto důvodů se zvyšuje pravděpodobnost konfliktu během zavádění inovací. Rozsáhlá inovace zahrnuje velké množství lidí s různými zájmy v inovačním procesu, který často způsobuje konflikty. Radikální povaha inovací zvyšuje pravděpodobnost a závažnost inovačních konfliktů. Rychlý proces inovací je obvykle doprovázen konflikty. Sociálně-psychologická, informační a další podpora procesu implementace má znatelný vliv na inovační konflikty, jejichž racionální organizace přispívá k prevenci konfliktů.
Inovační konflikt - lze interpretovat jako odpor mezi příznivci inovací (inovátory a odpůrci (konzervativci), který je doprovázen pocity negativních emocí vůči sobě navzájem) Důvody inovačních konfliktů jsou seskupeny do pěti skupin.
Objektivní důvody spočívají v přirozeném střetu zájmů mezi inovátory a konzervativci. Zastánci a odpůrci inovací vždy byli, jsou a budou nezávislí na jakýchkoli faktorech. Duch inovace a duch konzervatismu jsou dříve vlastní osobě, sociální skupině a lidstvu jako celku. Navíc rozsáhlé reformy prováděné ve společnosti, průmyslu a organizaci objektivně vedou k mnoha inovativním konfliktům.
Organizační a manažerské důvody spočívají ve špatném dodržování politických, sociálních a řídících mechanismů pro hodnocení bezkonfliktnosti, implementaci a šíření inovací. Pokud by existovala účinná organizace postupu pro včasné odhalení, objektivní posouzení a implementaci, většina inovací by našla uplatnění bez konfliktů. Závazek vedoucích k pozitivnímu vnímání nového, jejich účast na inovačních procesech by pomohla snížit počet konfliktů.
Inovační důvod má co do činění s vlastnostmi samotné inovace. Různé inovace vedou ke konfliktům, které se liší počtem i závažností. Osobní důvody spočívají v individuálních psychologických charakteristikách účastníků inovačního procesu.
Situační důvody spočívají ve specifických vlastnostech jediné inovační situace. Každá inovace se provádí za podmínek konkrétních sociálně-ekonomických, sociálních, materiálních a technických a dalších okolností. Tyto okolnosti mohou vést ke vzniku inovačních konfliktů.
Během zavádění inovací vznikají rozpory mezi jeho příznivci a odpůrci. Inovátoři se těší na zlepšení výkonnosti organizace a osobního života prostřednictvím inovací. Konzervativci se obávají, že se život a práce zhorší. Postavení každé z těchto stran lze rozumně odůvodnit. V boji mezi inovátory a konzervativci mohou mít pravdu oba.
K většině konfliktů mezi inovátory a konzervativci (66,4%) dochází při zavádění manažerských inovací, každá šestá - pedagogická a každá desátá - materiální a technické inovace. Nejčastěji (65,1%) tyto konflikty vznikají ve fázi implementace inovací. Pravděpodobnost konfliktů vznikajících při zavádění inovací jejich iniciátory je dvakrát vyšší než v případě zavádění inovací vedoucími týmu.
Bylo prokázáno, že inovační konflikt má polymotivační povahu. Orientace motivů oponentů je odlišná. U inovátora jsou více sociálně orientovaní, u konzervativců individuálně orientovaní. Hlavními motivy vstupu inovátora do konfliktu jsou: touha zvýšit efektivitu činností týmu - 82%; touha zlepšit vztahy v týmu - 42%; neochota pracovat starým způsobem - 53%; snaha o realizaci jejich potenciálu - 37%; touha zvýšit jejich autoritu - 28% konfliktních situací. Konzervativce charakterizují následující motivy pro vstup do konfliktu: neochota pracovat novým způsobem, změnit styl chování a aktivity - 72%; reakce na kritiku - 46%; touha trvat na svém - 42%; boj o moc - 21%; touha zachovat materiální a sociální výhody - 17%.
Iniciátor inovačních konfliktů je především inovátor (68,7% z celkového počtu konfliktů). Je pravidlem, že je podřízený svému protivníkovi (59% situací z celkového počtu konfliktů). Inovátor je buď zastáncem nové myšlenky, nebo tvůrcem nebo realizátorem inovace (64% situací).
V procesu inovačního konfliktu používají oponenti více než 30 různých metod a technik boje. Inovátor se často pokouší ovlivnit soupeře přesvědčováním (74%), hledáním pomoci u ostatních (83%), kritikou (44%), odvoláním na pozitivní zkušenost se zaváděním inovací a informováním všech kolem o novinkách (50%). Konzervativec často používá následující metody ovlivňování soupeře: kritika (49%); hrubost (36%); víry (23%); zvýšení pracovní zátěže, pokud je šéfem soupeře (19%); hrozby (18%).
Pokud v procesu interakce konfliktů soupeři pociťují slabé negativní emoce, pak pouze 25% konfliktů končí nepříznivým výsledkem pro ně i pro tým. Pokud soupeři vůči sobě pociťují silné negativní emoce, pak je pouze 30% takových konfliktů vyřešeno konstruktivně.
Podpora inovátorů v konfliktu je poskytována mnohem častěji (95% situací) než konzervativcům (58%). Motivace pro podporu inovátora má převážně obchodní povahu, konzervativní je často podporována na základě osobního plánu. Otevřená a jednoznačná podpora správného soupeře ve většině případů umožňuje konstruktivní řešení konfliktu. V případě vysoké úrovně korektnosti (80–100%) soupeře v konfliktu a přítomnosti podpory od jiných lidí vyhrává inovátor 17krát (konzervativní 3,6krát) konflikt častěji než prohrává. Čím méně se zhoršují vztahy oponentů, tím konstruktivnější je vývojový proces.
Efektivita jednotlivých aktivit oponentů během inovačního konfliktu je poněkud snížena. Po vyřešení konfliktu se kvalita aktivity soupeře-inovátora zlepšuje v 31,9% situací ve srovnání s obdobím před konfliktem, zůstává nezměněna v 47,6% a zhoršuje se o 20,5%. U konzervativního oponenta jsou tato čísla 26,5%; 54,6% a 19,9%.
Vlastnosti vlivu inovací na vztah a vnímání inovačního konfliktu v pracovním kolektivu: Zavádění všech inovací není do značné míry technickým, ale sociálním a psychologickým procesem.
Rychle zavedené inovace vytvářejí větší odpor než inovace, které se zavádějí postupně.
Čím silnější jsou negativní emoce protivníků druhého, tím méně je konflikt konstruktivní.
Konzervativní je méně nervózní v inovačních konfliktech než inovátor.
Čím konstruktivnější je postavení soupeře, tím je pravděpodobnější, že v konfliktu zvítězí.
Pokud se soupeři podaří získat podporu kolegů, zvyšuje se pravděpodobnost řešení konfliktu v jeho prospěch.
Čím lépe jsou členové týmu informováni o podstatě a vlastnostech inovace, tím menší je pravděpodobnost a závažnost inovačních konfliktů.
Důležitým rysem inovačních konfliktů je jejich významný dopad na úspěch organizace. Nejinovativnější procesy ovlivňují organizace, které fungují v podmínkách nejistoty, organizace, které rychle rostou produkcí nových produktů nebo služeb. Asi 90% všech bankrotů amerických společností v 70. letech bylo způsobeno špatným řízením a selháním při implementaci manažerských inovací. Odchylky od inovací, jejich špatná promyšlenost proto nejsou tak zanedbatelné, jak by se na první pohled mohlo zdát.
Typologie inovací
Vlastnosti inovačních procesů jsou určovány převládajícím typem inovací, které tyto procesy tvoří. Klasifikace inovací zase umožňuje organizaci je implementovat:
· Zajistit přesnější identifikaci každé inovace, určení jejího místa mimo jiné, jakož i příležitostí a omezení;
· Zajistit efektivní vztah mezi konkrétním typem inovací a inovační strategií organizace;
· Zajistit plánování programu a systematické řízení inovací ve všech fázích jeho životního cyklu;
· Vytvořit vhodný organizační a ekonomický mechanismus pro provádění inovace a její nahrazení novým, aby bylo zajištěno provádění strategických cílů organizace;
· Vytvořit vhodný kompenzační mechanismus (překonání protinovačních překážek), který umožní snížit dopad inovací na stabilitu a vyváženost systému.
Hlavními kritérii pro klasifikaci inovací jsou: složitost souboru zvažovaných klasifikačních znaků pro analýzu a kódování; možnost kvantitativního (kvalitativního) stanovení kritéria; vědecká novost a praktická hodnota navrhovaného klasifikačního znaku.
Na základě složení inovací se rozlišuje řada nejběžnějších druhů.
1. Podle druhu inovace se rozlišují materiální a technické a sociální.
S tz. vliv na dosažení ekonomických cílů organizace, materiální a technické inovace zahrnují inovační produkty (inovace produktů) a inovační procesy (technologické inovace). Inovace produktů vám umožňují zajistit růst zisku jak zvýšením ceny nových produktů, nebo změnou starých (v krátkodobém horizontu), a zvýšením prodeje (v dlouhodobém horizontu).
Inovace procesů mohou zlepšit ekonomickou výkonnost tím, že:
· Zlepšení přípravy surovin a parametrů procesu, což v konečném důsledku povede ke snížení výrobních nákladů a ke zvýšení kvality produktu;
· Zvýšení prodeje v důsledku produktivního využití stávajících výrobních zařízení;
· Možnost zvládnutí výroby slibných nových produktů z komerčního hlediska, které nebylo možné získat kvůli nedokonalosti výrobního cyklu staré technologie.
Technologické inovace se objevují buď jako výsledek jediného inovačního procesu, tj. úzký vztah výzkumu a vývoje k tvorbě produktu a jeho výrobní technologie nebo jako produkt nezávislého speciálního technologického výzkumu. V prvním případě závisí inovace na designu a technických vlastnostech nového produktu a jeho následných úpravách. Ve druhém případě není cílem inovace konkrétní nový produkt, ale základní technologie, která prochází vývojovými nebo revolučními transformacemi v procesu technologického výzkumu.
Vývoj každé základní technologie je zpravidla charakterizován logickou křivkou ve tvaru písmene S. Sklon křivky a body zlomu v každém časovém období odrážejí účinnost technologie a míru využití technologického potenciálu. Jak se blíží limit, další zdokonalování této technologie se stává ekonomicky nepraktickým.
Znalost limitů použité technologie vám umožní vyhnout se zbytečným nákladům a včas se připravit na nové technologické řešení. Během přechodu ze základní technologie na novou dochází k technologické mezeře nebo posunu, což znamená vážnou reorganizaci výroby. Každá organizace vyvíjí vlastní strategii přechodu technologií.
V pořadí použití uvažovaných typů inovací při zajišťování ziskovosti organizace existuje určitý vzorec: nejprve zpravidla přinášejí produktové inovace největší efekt, pak technologické inovace a konečný cyklus - modifikace produktu. Po nějaké době se cyklus opakuje s přechodem na novou generaci produktů.
Vztah mezi produktovými a technologickými inovacemi lze vysledovat z grafů I. Ansoffa, který identifikuje tři možné úrovně variability technologie ve vztahu k životnímu cyklu poptávky: stabilní, plodné a proměnlivé technologie.
Stabilní technologie zůstává po celou dobu životnosti poptávky do značné míry nezměněna. Výrobky vytvořené na jeho základě a nabízené na trh mnoha konkurenčními organizacemi jsou podobné a liší se pouze kvalitou a cenou. Jak trh dosáhne nasycení, organizace provádí úpravy produktů zlepšováním jednotlivých parametrů a designu produktu. Zároveň nedochází k žádným radikálním změnám v technologii.
Plodná technologie také zůstává dlouho nezměněna. Pokrok v jeho vývoji však zajišťuje vytvoření široké škály po sobě jdoucích generací produktů s lepším výkonem a širší škálou aplikací. Krátký životní cyklus produktu, potřeba udržet si podmaněné pozice na trhu určuje neustálé zaměření organizace na zvládnutí inovací.
Změna technologie předpokládá vznik během životního cyklu poptávky nejen po nových generacích produktů, ale také po základních technologiích, které se navzájem nahrazují. Změna technologie má hlubší důsledky než tvorba a vývoj nových produktů, protože ruší veškeré předchozí investice do výzkumu a vývoje, vědeckého, technického a výrobního personálu, vybavení.
Zkušenosti ukazují, že když se nová technologie zásadně liší od staré, organizace jsou často nuceny opustit oblast činnosti, ve které zaujímaly vedoucí pozici.
V současné době se jakékoli historicky stabilní odvětví může díky diverzifikaci souvisejících technologií okamžitě proměnit v těkavé odvětví. Pravděpodobnost takové události v kterékoli části životního cyklu poptávky zvyšuje požadavky na přijetí manažerského rozhodnutí založeného na skutečném posouzení důsledků používání nové technologie.
Sociální inovace zahrnují: ekonomické (nové metody hodnocení práce, pobídky, motivace atd.), Organizační a manažerské (formy organizace práce, metody rozhodování a sledování provádění atd.), Právní a pedagogické inovace, inovace v lidské činnosti (změny v kolektivu) vztahy, řešení konfliktů atd.).
Vlastnosti sociálních inovací ve srovnání s materiálními a technickými jsou tyto:
· Mají užší souvislost se specifickými sociálními vztahy a obchodním prostředím;
· Mají širokou škálu aplikací, protože zavádění technických inovací je často doprovázeno nezbytnými manažerskými a ekonomickými inovacemi, zatímco samotné sociální inovace nevyžadují nové technické vybavení;
· Jejich implementace se vyznačuje menší viditelností výhod a složitostí výpočtu efektivity;
· Během jejich implementace neexistuje žádná výrobní fáze (kombinovaná s designem), která urychluje inovační proces;
2. Z hlediska inovačního potenciálu se rozlišují inovace radikální (základní), zlepšující (modifikované) a kombinatorické (využívající různé kombinace).
Mezi radikální inovace patří vytváření zásadně nových typů produktů, technologií a nových metod řízení. Potenciálními výsledky radikální inovace jsou dlouhodobá konkurenční výhoda a na tomto základě významné zvýšení pozice na trhu. V budoucnu jsou zdrojem všech následných vylepšení, vylepšení, přizpůsobení zájmům určitých skupin spotřebitelů a dalších modernizací produktu. Vytváření radikálních inovací je spojeno s vysokou úrovní rizik a nejistot: technických i obchodních. Tato skupina inovací není běžná, ale jejich návratnost je nepřiměřeně významná.
Zlepšování inovací vede k přidání původních struktur, principů, forem. Právě tyto inovace (s relativně nízkou mírou novosti v nich obsažených) jsou nejběžnějším typem. Každé z vylepšení slibuje bezrizikové zvýšení spotřebitelské hodnoty produktů, snížení nákladů na jeho výrobu, a proto je nutně implementováno.
Kombinatorické (inovace s předvídatelným rizikem) jsou myšlenky relativně vysokého stupně novosti, které zpravidla nemají radikální povahu (například vývoj nové generace zboží). Patří mezi ně všechny významné inovace, reakce trhu, které lze snadno předvídat. Rozdíl oproti radikálním (zásadně nepředvídatelným) inovacím spočívá ve skutečnosti, že vývoj nové generace konkrétního produktu (včetně použití různých kombinací designových prvků) v důsledku koncentrace obrovských zdrojů nutně skončí úspěchem.
3. Podle principu přístupu k jeho předchůdci se inovace dělí na:
· Výměna (znamená úplné nahrazení zastaralého produktu novým a tím zajištění efektivnějšího výkonu příslušných funkcí);
· Zrušení (vyloučit provedení jakékoli operace nebo vydání jakéhokoli produktu, ale na oplátku nic nenabízí);
Vratný (znamená návrat do určitého počátečního stavu v případě platební neschopnosti nebo nesouladu inovace s novými podmínkami použití);
· Otevírače (vytvářejte fondy nebo produkty, které nemají srovnatelné analogy nebo funkční předchůdce);
· Retrovings (reprodukovat na moderní úrovni dlouho vyčerpané metody, formy a metody).
4. Podle mechanismu implementace se rozlišují: jeden, implementovaný u jednoho objektu, a difúzní, distribuovaný přes sadu objektů, inovace; dokončené a nedokončené inovace; úspěšné a neúspěšné inovace.
5. Podle zvláštností inovačního procesu se inovace rozlišují v rámci organizace, když jsou vývojář, výrobce, organizátor inovací ve stejné struktuře, a mezi organizacemi, když jsou všechny tyto role rozděleny mezi organizace specializující se na provádění jednotlivých fází procesu.
6. V závislosti na zdroji iniciativy nebo původu inovačních nápadů se dělí na autorské (vlastní, nezávislé) a objednané (přenosné, vypůjčené).
7. Pokud jde o rozsah použití, inovace mohou být cílené, systémové a strategické.
Závěry:V kontextu ekonomické nestability nabývají na důležitosti zejména problémy spojené se zhoršením konfliktů v týmu během zavádění a využívání inovací v ekonomické praxi. Inovace jsou kontroverzní, protože zpravidla neexistuje absolutní jistota, že budou oprávněné. Vlastnosti inovačních procesů jsou určovány převládajícím typem inovací, které tyto procesy tvoří.
Literatura:
1. Babosov E.M. Sociologie managementu: učebnice pro studenty vysokých škol. - 4. vydání - Minsk: TetraSystems, 2011 .-- 365 s.
2. Zakharov N.L., Kuznetsov A.L. Řízení sociálního rozvoje organizace - M.: Infra-M, 2006. - 452 s.
3. Základy vědeckého řízení socioekonomických procesů: učebnice / Ed. R. Belousovová - M., 2008. - 365 s.
Téma 9. Nové strategie řízení: koncepty a reality řízení
Lidskými zdroji
Účel přednášky:Zvažte koncept a podstatu strategie řízení, typy strategií, strategie řízení pro formování nových pracovních hodnot v moderních podnicích
Dotazy:
1. Pojem a podstata strategie řízení
2. Druhy strategií
3. Strategie řízení pro formování nových pracovních hodnot v podnicích
Základní pojmy:strategie, strategie řízení, lidské zdroje, řízení lidských zdrojů, pracovní potenciál, pracovní hodnoty
V oblasti výroby vede vznik nové myšlenky často k devalvaci práce nejen jednotlivců, ale i celých skupin. Kromě závisti, jednání na primitivní úrovni nebo obav z prestižní povahy, jednání na vyšší úrovni, může být příčinou konfliktu mezi inovátorem a jeho kolegy a administrativou dodržování starých hodnot, konzervatismus.
Možnou příčinou konfliktu může být takový systém motivace a zájmu, ve kterém je přínos pro inovátora utvářen na úkor (skutečných nebo nepřirozených) zájmů strukturální jednotky nebo celé organizace.
Právě kvůli tradičně negativnímu vnímání konfliktů sociální klima nepřispívá k šíření inovační činnosti, byť bezpodmínečně odůvodněné z ekonomického hlediska, a často ji brzdí.
1.2 Koncept inovačního konfliktu
Jak již bylo zmíněno výše, konflikt je chápán jako nejakutnější způsob řešení významných rozporů, které vznikají v procesu interakce, spočívající v protiakci subjektů konfliktu a obvykle doprovázené negativními emocemi.
Nezbytnými a dostatečnými podmínkami pro vznik konfliktu je přítomnost opačných motivů nebo úsudků u subjektů sociální interakce. A také stav konfrontace mezi nimi.
Pokud jde o inovační konflikty, lze je definovat jako samostatný typ konfliktu, jehož příčinou je problematika zavádění určitých inovací, které nebyly aplikovány na vztahy s veřejností.
Současně může být inovační konflikt intrapersonální i sociální (mezilidský, meziskupinový, mezi jednotlivcem a skupinou), to znamená, že rozdělení inovačních konfliktů do samostatné skupiny není způsobeno skladbou subjektu, ale předmětem konfliktu, jeho příčinou, která je v jakémkoli inovačním konfliktu. nastoluje se otázka zavádění určitých inovací do života různých aspektů společnosti.
Vzhledem k tomu, že inovace otevírá nové pohledy na změnu flexibility ke změně nabídky a poptávky, tj. staré je nahrazováno novým, objektivně to vytváří sociální rozpory. Faktem je, že transformace zpravidla ovlivňují zájmy lidí, jejich plány a očekávání. Čím radikálnější a rozsáhlejší jsou změny, tím častěji způsobují rozpory a konflikty vyvolané bojem mezi starým a novým.
Jakákoli inovace je spojena s vývojem, „děrováním“, distribucí a využitím inovací ve výrobě. V tomto případě vznikne rozpor mezi příznivci a odpůrci inovace. Důvodem je rozdíl ve výsledcích a důsledcích inovací pro sociální skupiny pracovníků na jedné straně a organizaci jako celek na straně druhé. Objektivně mezi nimi vzniknou docela protichůdné vztahy. Jsou tedy možné situace, kdy je inovace prospěšná pro podnik (organizaci jako celek), ale nesplňuje zájmy jednotlivých skupin zaměstnanců nebo naopak - je pro podnik nerentabilní, ale vyhovuje určitým skupinám pracovníků. Výsledky inovací mohou mít zároveň odlišný obsah pro podnik i zaměstnance. Například z hlediska zájmů organizace (podniku) může být hlavním výsledkem nárůst výroby získaný vytvořením zvláštních podmínek v jednom z útvarů (brigád) pracujících na kolektivní smlouvě. V týmech lze výsledky vyjádřit především růstem příjmů, zvýšenou účastí na řízení, obohacením obsahu práce. A ve zbývajících článcích vyrábějících stejné výrobky může být výsledek této inovace vyjádřen ve zhoršení jejich pozice v důsledku omezení zařízení, které bylo převedeno z oddělení na smlouvu.
Experimentálním jednotkám je často věnována větší pozornost, zatímco pozornost ostatních týmů klesá. V důsledku toho mohou nastat rozpory, například:
Sociální efekt může mít opačný „znak“ ve vztahu k ekonomickému;
Důsledky inovací mohou čelit výsledkům;
Stejné výsledky a důsledky inovací mohou členové týmu organizace hodnotit různými způsoby. Postoj k výsledkům inovace a náklady na ně jsou zaměstnanci a organizací vnímány odlišně a mohou vést ke konfliktní situaci nebo dokonce ke konfliktu.
Konflikty, které vznikají v důsledku inovací v organizaci, stejně jako všechny ostatní, mohou být částečně funkční a částečně nefunkční.
Konflikty mohou jak usnadňovat, tak bránit inovacím. Zároveň se zaměstnanci konfliktu stávají zaměstnanci, kteří se aktivně brání inovacím. Zároveň je důležité si uvědomit, že zaměstnanci, kteří aktivně odolávají inovacím, se stávají stranami konfliktu, ale nemusí být nutně jeho špatnou stranou.
Je třeba také pamatovat na skutečnost, že takzvaní pasivní pracovníci mohou mít nebezpečný vliv na průběh zavádění inovací a jeho konečný výsledek. Nestojí totiž otevřeně proti inovacím, a proto je obtížné je identifikovat a zahájit s nimi dialog. V týmu jich může být hodně.
Na základě výše uvedeného lze tedy inovační konflikt definovat jako rozpor, který z různých důvodů vzniká mezi jednotlivými členy týmu, sociálními skupinami ohledně inovací prováděných v týmu, ve společnosti (tj. Inovace je předmětem konfliktu).
1.3 Druhy inovačních konfliktů
Inovační konflikty v organizacích mohou být: obchodní a mezilidské.
Konflikty obchodních inovací vznikají mezi lidmi tak či onak spojenými výrobními a ekonomickými vztahy.
Perestrojka dala podnět mnoha organizačním a manažerským inovacím, které mění organizaci výroby a řízení. Nové organizační formy jsou spojeny s vytvářením družstev, nájmů, rodinných smluv atd. Zvláštností mnoha organizačních forem je jejich flexibilita a zaměření na uspokojování potřeb spotřebitelů. Zároveň nové organizační formy vedou k novým konfliktům a rozporům.
Interním stimulem pro inovace je potřeba kreativity lidí, která je vlastní samotné povaze člověka a která se projevuje neustálým úsilím o obnovu a zlepšení produkčního prostředí. Přítomnost a vysoký rozvoj těchto potřeb je bezprostředně spojena s inovátory, kteří jsou citliví na nové problémy a mají zájem o proces zavádění inovací. Mohou se ho zúčastnit, aniž by za to dostali jakoukoli odměnu. Ale jako kreativní lidé se zajímají o uznání jejich přínosů a úspěchů, za které jsou často schopni dostat se do konfliktu.
Interpersonální inovační konflikty.Střet protichůdně zaměřených, neslučitelných potřeb, motivů, zájmů, myšlenek, pocitů vede k mezilidským inovačním konfliktům. Mohou vzniknout jak v oblasti oficiálních, tak i neoficiálních vztahů mezi příznivci a odpůrci inovací. Takové konflikty mohou mít situační a charakteristický základ.
Mezi situační předpoklady konfliktu patří:
Pocity nejistoty a nejistoty;
Nedostatečné nebo zkreslené povědomí;
Neuznání zaměstnance týmem;
Bezpráví.
Mezi charakteristické předpoklady patří:
Rysy;
Tendence k agresivnímu velení;
Snížená sebekritika;
Nesnášenlivost vůči nedostatkům ostatních;
Špatné chování.
Zaměstnanec se stává zdrojem konfliktu, když se směr jeho činnosti, hodnoty stanou neslučitelnými se zájmy a hodnotami týmu, tj. když přijde okamžik jeho „nedostatečnosti“ k cílům a cílům skupiny. Například aktivní inovátor pracuje v týmu, kde není „přijato“ inovovat, nebo naopak pasivní pracovník se ocitá v týmu, který intenzivně obnovuje výrobu.
Osoba, která je posedlá myšlenkou, připravená jakýmkoli způsobem dosáhnout svého cíle, se také stává náchylnou ke konfliktům. Je těžké najít lidi s osobnostními rysy, které by zaručovaly bezkonfliktní chování. Do konfliktních vztahů může vstoupit téměř kdokoli.
2.1 Příčiny inovačních konfliktů
Inovativní konflikt je obrazně řečeno, Jin, který kdysi získal svobodu, se vůbec nespěchá vrátit do kouzelné lampy. Každá inovace samozřejmě vyžaduje značné emocionální náklady a je doprovázena intrapersonálními konflikty samotného inovátora. Jakmile však inovátor přivede své „brainchild“ do diskuse kolegů nebo začne inovaci aktivně rozvíjet, vyvine se konflikt v mezilidský konflikt. Inovátoři a konzervativci. Odolnost vůči změně. Tomu čelí každá inovace, zejména v oblasti informačních technologií a managementu. Právě tato situace je v zásadě inovačním konfliktem, fenoménem, \u200b\u200bkterý brání rozvoji společnosti ve prospěch jejích konzervativních názorů a hodnot.
Pravděpodobnost inovačního konfliktu se zvyšuje, pokud:
1. inovace je rozsáhlá;
2. do inovačního procesu je zapojeno velké množství lidí;
3. inovace je radikální;
4. proces inovace je rychlý;
5. pro proces, jeho přípravu kampaně neexistuje žádná informační podpora.
Obrazně řečeno, inovativní činnost je zpravidla kolektivní; vyžaduje účast mnoha lidí z různých profesních a pracovních skupin. A čím více lidí je zapojeno do inovačního procesu, tím intenzivněji probíhá, tím více příležitostí vzniká pro vznik konfliktních situací, které jsou generovány obtížemi provázejícími většinu inovací.
Mezi hlavní důvody způsobující inovační konflikt patří:
1) pasivita pracovníků se zájmem o inovace. To je způsobeno skutečností, že mnoho zaměstnanců se bojí snižování mezd, přidávání více práce během implementace, strachu, že nebudou zvládat nové povinnosti, nemají během implementace materiální a morální pobídky. Jinými slovy, pracovníci se obávají zhoršení (v důsledku inovací) své sociálně-ekonomické situace;
2) nedostatek materiálních a technických zdrojů. Zde je třeba poznamenat, že někdy mají organizace zdroje nižší kvality, než je požadováno, někdy je je třeba získat na straně, někdy požadované vybavení, nástroje domácí průmysl nevyrábí;
3) zhoršení vztahu mezi vedoucími a hlavními odborníky organizace s vedoucími a odborníky oddělení;
4) přítomnost opačných orientací. Každá osoba a sociální skupina má určitou sadu hodnotových orientací týkajících se nejvýznamnějších aspektů společenského života. Všechny jsou odlišné a obvykle opačné. V okamžiku snahy uspokojit potřeby, v přítomnosti blokovaných cílů, kterých se snaží dosáhnout několik jednotlivců nebo skupin, se dostanou do kontaktu opačné hodnotové orientace, které mohou způsobit konflikty. Konflikty způsobené protichůdnými hodnotovými orientacemi jsou extrémně rozmanité. Nejnaléhavější konflikty vznikají tam, kde existují rozdíly v kultuře, vnímání situace, stavu nebo prestiže, postoje k potřebě inovace;
5) ideologické důvody. Konflikty vznikající na základě ideologických neshod jsou konkrétním případem konfliktu protichůdných směrů. Rozdíl mezi nimi spočívá v tom, že ideologická příčina konfliktu spočívá v odlišném přístupu k systému idejí, které ospravedlňují a legitimizují vztahy podřízenosti, nadvlády a základních světonázorů v různých skupinách společnosti. Zde je vhodné hovořit o nedostatku řádné agitační přípravy na nadcházející inovace, nedostatečné úrovni vysvětlujících prací;
6) nutnost reorganizace jejich práce pro manažery a hlavní odborníky. (Dnes je problém zaměstnávání a rekvalifikace stále naléhavější nejen pro manažery, ale i pro běžné členy pracovního kolektivu).
7) opak motivací účastníků konfliktu. Je prokázáno, že inovační konflikt má multi-motivovaný charakter. Orientace oponentových motivací je odlišná. Pro inovátora jsou více sociálně orientovaní, pro konzervativní osobně. 1
Při překonání těchto a dalších obtíží racionálnější přístup k inovačnímu procesu sníží konflikty v organizacích.
Zavedení inovací v krátkodobém horizontu zhoršuje výkonnostní ukazatel, ať už zvyšuje náklady na cenu, vyžaduje další kapitálové investice v podobě výzkumu a vývoje a inovací, včetně zavedení nového vybavení a technologie; je nejasný a zvyšuje riziko výroby. činnosti. Inovace navíc neumožní úplnou implementaci. výrobní zdroje snižují výrobní zátěž. napájení může vést k neúplnosti. využití personálu pro masy. propouštění Pro ukazatele nájemného a fin. Odolávejte pre-I am new. Tech-ki ve více než polovině případů yavl. nechtěný. Ve vědě intenzivní progresivní. průmyslová odvětví opak je pravdou, technolog. inovace prudce zvyšují konkurenceschopnost společnosti a vedou k max. dlouhodobě ziskové. doba. Při provádění zásady. Nový technolog. Dec-th může povyk. nerentabilní výroba činnosti nejen v krátkém období, ale v dlouhodobém horizontu. doba.
Zahraniční ekonomická aktivita společnosti - jedná se o jednu z oblastí její ekonomické činnosti spojené se vstupem na zahraniční trhy a fungováním na zahraničních trzích.
Pokyny, formy, metody zahraniční ekonomické aktivity závisí na druhu podnikání společnosti - výrobním, obchodním, finančním nebo na kombinaci druhů podnikání.
Zahraniční ekonomická aktivita zahrnuje následující hlavní směry:
* přístup na vnější trh;
* export-import dodávky zboží, služeb a kapitálu;
* peněžní, finanční a úvěrové operace;
* vytváření a účast na činnostech společných podniků;
* mezinárodní marketing;
* sledování národní hospodářské politiky a ekonomiky mikroekonomických vazeb.
Strategie zahraniční ekonomické aktivity implikuje pečlivé zvážení všech alternativních možností v oblasti zahraniční ekonomické aktivity souvisejících s dlouhodobými cíli a jejich odůvodnění pro přijímání určitých rozhodnutí.
Strategie, která stanoví obecný rámec pro zahraniční ekonomickou činnost, je vždy nezbytná, i když při jejím provádění nastanou potíže. Úspěch při dosahování dlouhodobých cílů zahraniční ekonomické aktivity firmy závisí na vlivu vnějších i vnitřních faktorů, které je při vývoji strategie nutné pečlivě zvážit.
Vnější faktory mohou být zastoupeny třemi bloky faktorů, které ovlivňují dlouhodobé cíle zahraniční ekonomické aktivity firmy, a proto vyžadují, aby byly brány v úvahu při výběru strategie. Jsou to následující:
1) Národní zahraniční hospodářská politika;
2) Mezinárodní ekonomické vztahy a trendy ve světových ekonomických vztazích;
3) Faktory trhů země - strategická oblast činnosti firmy Interní faktory zahrnují:
* organizační struktura společnosti;
* flexibilita systému řízení zahraniční ekonomické aktivity;
* organizace mezinárodního marketingu;
* principy činnosti manažerů v oblasti zahraniční ekonomické aktivity;
* kvalita a rychlost získávání informací souvisejících se zahraniční ekonomickou aktivitou;
* vytvoření pobídek pro zaměstnance zaměstnané v oblasti zahraničně ekonomické činnosti společnosti
Prognózy- proces vývoje prognóz. Pod předpověďje pochopen vědecky podložený úsudek o možných stavech objektu v budoucnosti, o alternativních způsobech a obdobích jeho existence. Předpověď v řídicím systému jav. předem plánovaný vývoj vícerozměrných modelů pro vývoj objektu správy. K základům. metody prognózování rozhodnutí managementu zahrnují: normativní, experimentální, parametrické, extrapolační, indexové, expertní, hodnocení technických strategií, funkční, kombinované atd. Problémy prognózování: analýza a identifikace základů. vývojové trendy v této oblasti, výběr indikátorů, které mají významný vliv na studovanou hodnotu; výběr metody předpovědi a období předpovědi předpovědi; prognóza ukazatelů kvality objektu; prognóza parametrů org. netechnické úrovně výroby a dalších prvků, které ovlivňují predikované ukazatele.
Organizace prognostických pracíje soubor vzájemně souvisejících opatření zaměřených na vytváření podmínek pro předpovídání příznivého účinku a prvků celkových nákladů na výrobky s cílem připravit informace pro provozní a strategická rozhodnutí. Úkoly organizace prognostických prací jsou:
Shromažďování a systematizace potřebných informací pro předpověď;
Školení specialistů, kteří znají základní techniky a metody předpovídání;
Formování a organizace fungování pracovních orgánů programování, integrované se stávajícími správními službami
Principy organizace prognózování.Racionální organizace předpovídacích prací by měla zajistit rychlé přijetí možností rozvoje kvalitativních charakteristik studovaného objektu, podmínek jeho výroby a spotřeby, tendence měnit příznivý účinek a nákladové prvky v jednotlivých fázích životního cyklu objektu a snižovat náklady na médium a čas provést předpověď-i. Splnění těchto požadavků je možné při dodržení následujících zásad organizace prognostických prací: cílení, paralelismus, kontinuita, přímý tok, automatičnost, přiměřenost, ovladatelnost, alternativita, adaptabilita atd.
Princip cíleníspočívá ve vytváření předpovědí pro přísně objektivizované. výzkumná nebo designová organizace, stejně jako předvýrobce objektu.
Princip paralelismuprovádění prací na předpovědi různými službami se používá ke zkrácení doby sběru a zpracování výsledku. informace a plnění samotné prognózy.
Princip kontinuityspočívá v systematickém shromažďování a zpracování příchozích dalších informací po provedení prognózy a provedení nezbytných úprav prognózy podle potřeby.
Princip přímého tokuzajišťuje účelný přenos informací od jednoho umělce k druhému po nejkratší cestě.
Automatický principjdu do toho. jeden ze základů. snížit čas a mzdové náklady na sběr a zpracování počátečních dat a provedení prognózy.
Princip přiměřenostipomáhá přesněji posoudit pravděpodobnost identifikovaného trendu ve změně příznivého účinku a nákladů na jeho přijetí.
Princip ovladatelnostije nutné aplikovat kvantitativní odhady ukazatelů kvality a nákladů, ekonomických a matematických metod a modelů řízení.
Princip alternativityprognóza je spojena s možností vývoje objektu, jeho jednotlivých komponent a technologie výroby produktu různými cestami, s různými náklady v závislosti na použití určitých principů obsažených v designu nebo technologii.
Princip přizpůsobivostipredikce spočívá ve studiu a maximálním využití faktorů vnějšího a vnitřního prostředí objektu jako systému, v přizpůsobení metod a parametrů predikce těmto faktorům, konkrétní situaci.
Pasivní způsoby- nevědomost, pesimismus, byrokracie, restriktivismus.
Důvody- cíle a důsledky inovací nejsou známy, údaje o nich jsou protichůdné, nízké sebeúcty, opozice vůči ostatním - inovátorům.
Motivy- „je těžké se naučit něco definitivního“, „jen blázen se učí na svých chybách“, „není čas na experimenty, musíte si vydělat peníze“, ale „bylo to dříve opravdu špatné“ atd.
Aktivní způsoby- kritika potenciálních důsledků inovací, předkládání všech nových požadavků na iniciátory pod záminkou zlepšování inovací, obvinění ze zapomínání na zájmy zaměstnanců organizace, omezování kontaktů a zdrojů informací, snižování produktivity práce.
Důvody- přítomnost negativních zkušeností, ztráta sociálního postavení a pohodlí, zvláštnosti subjektivního vnímání, u nichž jsou negativní důsledky důležitější než pozitivní (motivace vyhnout se neúspěchu).
Motivy- „staré není vůbec horší než nové a ještě lepší“, „cena za změny je příliš vysoká“, „již jsme to vyzkoušeli, ale co se stalo.“
Extrémní způsoby- sabotáž, sabotáž, spiknutí, stávky
Důvody- přítomnost negativních zkušeností a perzekuce za selhání inovací, hrozbu propuštění, ztrátu příjmu atd.
Motivy- přesvědčení o negativních důsledcích inovací, důvěra ve ztrátu většiny, zatímco menšina získává - nepřátelé organizace.
S různými metodami implementace inovací jsou reakce zaměstnanců různé.
Nucená metoda.Nucená organizační změna je společensky nákladná a společensky nežádoucí, ale má výhodu ve strategické době odezvy, nátlak se používá, když je nutná okamžitá odezva. Náklady na prosazení inovace:
a) nedostatek základu pro provádění změn;
b) neschopnost předvídat zdroje a sílu odporu. Zmatek a zvýšené náklady způsobují zkázu inovace;
c) neschopnost eliminovat hlavní příčinu odporu;
d) předčasné změny ve struktuře organizace
e) nedostatečné pochopení potřeby zlepšit kompetence a vytvořit nový manažerský potenciál
f) sabotáž inovací v důsledku ignorování pokynů a tlaku.
Pokud je nedostatek kompetentních manažerů, můžete se obrátit na služby konzultantů. Budou však také neoblíbení u zaměstnanců společnosti a bude nutné vyvinout tlak na implementaci doporučení konzultantů.
Adaptivní změny v organizaci.Spontánní změny v organizaci jsou reakcí na neuspokojivý výkon společnosti, pokles zisků. Tato postupná adaptace probíhá prostřednictvím pokusů a omylů. Pokud se změny provádějí po dlouhou dobu, odpor vytvoří konflikty, řešení. kompromisy, obchody, převody uvnitř firmy. Pokud navrhovatelé změn nemají správní moc, tato metoda pomáhá.
Krizové řízení při zavádění inovací.Když změny v externím prostředí začnou ohrožovat existenci firmy, dostane se do časových potíží a inovace probíhají v krizi. Prvotním úkolem vrcholového vedení není bojovat proti odporu, ale předcházet panice. Jak se dostáváme z krize, odpor se obnovuje. Ne všichni vůdci si včas uvědomují nevyhnutelnost krize. Pokud nemůžete ostatní přesvědčit o nevyhnutelnosti krize, musíte se připravit na roli záchranáře. Možná je také taková varianta chování, jako je vytvoření umělé krize, vymýšlení vnějšího nepřítele. Tato metoda je riskantní, protože umělá krize se nemusí nutně promítnout do skutečné. Tato metoda však významně snižuje odpor, zvyšuje šance na úspěšný odchod ze skutečné krizové situace.
Metoda „akordeon“. Používá se, když je více času, než je nutné pro vynucené, a méně než pro adaptivní změny. Doba trvání změn se přizpůsobí dostupnému času. Pokud se naléhavost zvyšuje, pak se metoda blíží povinné; pokud se naléhavost snižuje, pak se blíží adaptivní. Rozšiřitelný rozsah použití metody vysvětluje její název. Proces plánování je rozdělen do etap, na konci každé etapy je představen konkrétní program. Výhodou metody řízení inovací „akordeon“ je, že upravuje reakci firmy na začátek procesů ve vnějším prostředí a současně bere v úvahu skutečné rozdělení moci v něm, úroveň odporu zaměstnanců. Metoda je složitá a vyžaduje neustálou pozornost vedení.
Rychlost a formy zavádění inovací jsou ovlivněny tradicemi a dalšími sociokulturními charakteristikami. Například Američané dělají rychlá rozhodnutí, jednají rozhodně, ale zřídka dodržují termíny a zažívají velký odpor zaměstnanců. Japonci plánují dlouhou dobu, koordinují inovace s pracovníky, ale rychle a bez odporu plány realizují. Zavedení „koupeného“ „know-how“ někoho jiného od Japonců je rychlejší než vývoj jejich vlastního vynálezu ve vnitřních strukturách společnosti.
7.3 Komunikační bariéry v inovativním chování. Stimulace inovativního chování.
Inovace znamenají aktivaci organizační komunikace, jejich systémovou restrukturalizaci. Intenzita organizačních změn závisí na takových faktorech, jako je finanční situace společnosti, přítomnost tradic inovativní reakce na požadavky trhu, dominance určitých typů psychologické osobnosti, navázané obchodní vztahy atd. Například zaměstnanci účetní jsou podle povahy své práce náchylní k formálním, písemným a přímým kontaktům v komunikaci. Pracovníci bezpečnostních služeb se také zaměřují na oficiální vztahy, vedoucí společnosti, který nemá čas, dává přednost oficiální, nepřímé a písemné komunikaci s „vzdáleným prostředím“ a přímé, oficiální, ústní komunikaci s vrcholovými manažery, s těmi, kterým důvěřuje. Komunikační chování vrcholových manažerů mu podřízených podle statusu může být formálnější, s preferencí přímé komunikace, podporované dokumenty.
Současně v různých segmentech organizační komunikace vznikají sémantické a emoční bariéry, které brání efektivní inovaci. První skupina překážek chování vzniká v následujících formách: pochybnosti, které znehodnocují inovace; nedorozumění (zprávy); nesouhlas (činy, rozhodnutí); nesouhlas (s argumentací); nedůvěra (znalosti). Druhá skupina - v podobě lhostejnosti, nejistoty, zmatku, zmatku, nelibosti, podráždění, rozhořčení.
Je obzvláště důležité brát v úvahu bariéry při předkládání návrhů na změnu organizace, způsobů činnosti, zavádění nových forem služeb podřízenými vedoucími vedoucími.
Typické bariéry lze rozdělit do následujících kategorií.
1. Písemná zpráva o inovaci je předložena manažerovi bez předchozího ústního rozhovoru.Nadřízený vůdce má sémantickou bariéru nedorozumění, argumenty se zdají nepřesvědčivé, ladí s námitkami. Emoční bariéra se může projevit ve strachu z osobních nepohodlí. Požadavky na situační chování:ústní zpráva by měla předcházet písemné, zohledňuje názor nadřízeného manažera. Je nutné předem znát hlavní námitky nadřízeného vedoucího, styčné body pozic v oblasti inovací, rozumět důvodům námitek šéfa, zapojit ho do diskuse o jeho návrzích. Podle I. Per-lakiho se inovátoři setkali s menšími administrativními překážkami, když nejprve projednávali návrhy v neformálním rozhovoru a poté předložili písemné odůvodnění inovace oficiálním způsobem.
2. Ve sdělení vedoucímu jsou uvedeny pouze pozitivní aspekty * inovací.V tomto případě vznikají komunikační bariéry: bdělost, nedůvěra v argumentaci, lehkovážný přístup k autorovi inovace. Požadavky na situační chování:v poznámce je nutné vzít v úvahu pozitivní i negativní důsledky inovace, porovnat pozitivní a negativní důsledky, aby bylo možné identifikovat skutečné problémy, které musí šéf řešit. Je také důležité připravit vynikajícího vůdce na ty námitky, které mohou být od odpůrců inovací.
Z. Poté, co manažer předložil zprávu o inovaci, vrhne na manažera odpověď, pokaždé, když se setká, zeptá se, zda byla zpráva přečtena, jaký je názor. Vznikající sémantické a emoční bariéry: nespokojenost, podráždění, nepřátelství vůči podřízenému manažerovi, zaujatost ve vztahu k inovacím, hledání nedostatků v předkládaném projektu. Požadavky na situační chování:umožnit manažerovi porozumět zprávě, přemýšlet o důsledcích, projevit maximální trpělivost, počkat na příznivou situaci na správnou připomínku čekání na odpověď na návrhy, vyhnout se výčitkám za zpoždění.
Všechno nové se rodí v boji se starými. Dialektika to učí.
Inovační procesy nejsou výjimkou z tohoto pravidla. Odpor vůči inovacím v organizaci může být aktivní a otevřený nebo pasivní a skrytý. Manažer by upřednostňoval otevřený odpor - poté vidí a chápe, s čím jsou lidé nespokojeni, co od něj chtějí a co by se mělo udělat pro zlepšení samotné inovace. Z toho všeho si může vytvořit program organizačních akcí. Odpor vůči inovacím lze tedy chápat jako druh organizačního chování lidí. Pasivní nebo, horší, latentní forma odporu, je jiná věc. Zdá se, že všichni souhlasí, zdá se, že nic nevznáší námitky, ale inovace nejsou implementovány, neexistují žádné výsledky.
Odpor zaměstnanců vůči inovacím může být způsoben především důvody, jako je nejistota, pocit ztráty a víra, že změna nepřinese očekávané výsledky.
Kromě toho lze důvody odporu pracovníků vůči inovacím podmíněně rozdělit do několika dalších skupin. První zahrnuje ekonomické důvody spojené s možností ztráty příjmů nebo jejich zdroje. Například pracovníci ve výrobě se mohou domnívat, že inovace v oblasti technologií a technologií povedou k jejich propuštění, kratší pracovní době, intenzifikaci práce a zbavení výhod a privilegií.
Druhá skupina důvodů způsobujících odpor zaměstnanců vůči změnám - organizační: neochota změnit stávající systém vztahů, narušit stávající rovnováhu sil, obavy o budoucí kariéru, osud neformální organizace.
Existuje také skupina sociální důvody odporu zaměstnanců vůči inovacím. Jak již bylo zmíněno dříve, na inovaci se podílejí inovátoři (autoři nápadů, projektů), organizátoři, kteří plánují a financují vývoj a implementaci inovací, a uživatelé, kteří s inovacemi pracují. Skutečný efekt implementace inovací závisí na zájmu všech účastníků inovačního procesu. Jejich zájmy se mohou sloučit nebo rozcházet. Takže ve stavebnictví došlo s vývojem brigádnické smlouvy ke kolektivní smlouvě k významným změnám na pozici středního vedení. Bývalé malé opatrovnictví a neustálá kontrola práce brigády z jejich strany se staly irelevantní. Na strojírenskou přípravu výroby, organizační mechanismus zajištění práce (zejména zásobování) byly kladeny přísné požadavky a prostřední článek v řadě případů bolestně potkal potřebu zavést novou metodu a začal zpomalovat její šíření.
Stejný problém nastává u zdroje inovační iniciativy. Iniciátorem mohou být zaměstnanci, ředitelství nebo vyšší orgány. Z hlediska efektivity implementace je lepší, když iniciátoři a uživatelé jednají jako jedna osoba. Když někteří přesunou své funkce na jiné, výsledky inovativních činností se výrazně sníží.
Mezi další - čtvrtou - skupinu důvodů patří osobní, spojené hlavně s psychologickými charakteristikami lidí. Je to o síle zvyku, setrvačnosti, strachu z nového, neznámého. Pro mnoho lidí je obtížné vnímat změnu v obvyklém průběhu událostí a v procesu změny nevyhnutelně hrozí degradace, posílení osobní moci vůdce, strach ze ztráty statusu, pozice v organizaci, respekt v očích managementu a spolupracovníků. Změna objektivního postavení lidí ovlivňuje jejich zájmy, a proto je tak důležitým důvodem jako odpor lidského faktoru.
Nakonec se rozlišuje pátá velká skupina. sociálně psychologické důvody odporu vůči inovacím, charakteristické nejen pro jednotlivé členy podniku a jejich skupiny, ale také pro personál organizace jako celek. Mezi tyto důvody lze nazvat přesvědčení lidí, že inovace „nepřinesou nic dobrého“, „plánované změny nevyřeší problémy, ale pouze znásobí jejich počet“, a navíc nespokojenost s metodami provádění transformací, jejich zavedení, náhlost; nedůvěra vůči iniciátorům změn; hrozba zničení stávající organizační struktury hodnot; nepříznivé morální a psychologické klima; touha zachovat „staré“, „dobré“ řády a tradice; důvěra většiny členů organizace, že k nastávající změně dojde v zájmu vedení.
Nárůst odporu je do značné míry způsoben takovými okolnostmi, jako je dlouhodobá stabilita obchodních výsledků, zajišťující dlouhodobý, bez dalších nákladů, uspokojivý provoz podniku; nedostatečná kvalifikace a vysoká fluktuace zaměstnanců; interní fluktuace zaměstnanců; nezdravé vnitřní prostředí; převaha autoritářských metod vedení.
Síla odporu pracovníků organizace vůči zavádění inovací závisí především na míře zničení stávajících životních základů, principů a norem, rychlosti a intenzitě procesu změny a také na povaze a rozsahu hrozby změny moci.
Následující závěry lze odvodit z přehledu důvodů odporu zaměstnanců vůči inovacím.
1. Odpor proti restrukturalizaci je objektivní jev způsobený touhou systému udržovat relativní stabilitu vazeb. A jakákoli inovace ve vztahu k existující struktuře spojení je vnímána jako destabilizující faktor.
2. Odpor systému vůči určitým inovacím by neměl být považován pouze za negativní reakci. Jako objektivní fenomén vytváří takový odpor nezbytné předpoklady pro jakési „testování“ nové myšlenky a její zdokonalení v procesu vazby na konkrétní podmínky.
3. Přestože odpor proti zavádění inovací je objektivní a přirozený, jeho zdrojem je subjektivní prvek systému - osoba. Protože výroba je sociální systém, je rozhodující subjektivní faktor. Osoba může hrát v systému jak organizační, tak i dezorganizující role. Úspěch zřízení a implementace nových funkcí a spojení závisí na touze lidí pracovat, jejich zájmu, dovednostech a iniciativě.
Pokud je zdrojem odporu vůči inovacím subjektivní prvek systému, měly by být subjektivní motivy považovány za motivační důvod indikovaného objektivního jevu. Patří mezi ně především tzv strach z nového. Tento strach však má vysvětlitelné a zdaleka ne stejné důvody pro různé osoby jednající jako objekty nebo účastníci inovačního procesu. Studie ukazují, že pro zaměstnance organizace existuje několik skupin důvodů.
Na prvním místě je strach z materiálních ztrát. U manažerů je strach ze zodpovědnosti nebo ztráty stávajícího stavu zaměstnání na stejné úrovni. Někdy je to spojeno s možnou likvidací zastávané pozice nebo omezením práv udělených v souladu s ní;
na druhém místě je strach ze ztráty zaměstnání;
za třetí - strach z nového, spojený s očekáváním nárůstu objemu a složitosti práce nebo úrovně odpovědnosti;
na čtvrtém místě je obava z možného profesního nesouladu s úrovní (složitostí) nových úkolů nebo projektovaných funkcí;
zapáté, strach ze ztráty morální výhody, autority, postavení, schopnosti rozhodovat se a nakonec ztráty moci.
Subjektivní motivy odporu vůči novému mohou také spočívat v tom, čemu se někdy říká inertnost nebo konzervatismus - neochota jakýchkoli změn, které by mohly narušit obvyklé, i když neúčinné formy práce, komunikace atd. Jakákoli změna vyžaduje alespoň relativní aktivitu, která sama samo o sobě je v mnoha případech velmi žádoucí. Konzervatismus se může projevit pasivně i formou aktivní opozice.
Hlavními důvody strachu z nového tedy jsou: nedostatek informací, nejistota a nekompetentnost, profesionální nepřipravenost personálu na inovace.