Vývoj metod pro analýzu vlivu faktorů mikroprostředí na rozvoj hotelu LLC "Rekreační středisko" Enkhaluk "

Metody SWOT analýzy a PEST analýzy podnikového makroprostředí

Organizace, stejně jako všechny systémy, jsou omezeny z vnějšího prostředí a zároveň s ním spojeny: získávají potřebné zdroje z vnějšího prostředí a přenášejí produkty své zásadní činnosti do vnějšího prostředí. Vnější prostředí je předpokladem existence systémů. Fungování organizace je proto určeno úrovní znalostí o životním prostředí.

Vnější prostředí je sada objektů, které nejsou prvky daného systému a jejichž interakce je brána v úvahu při studiu systému. Interakce funguje jako faktor, díky kterému jsou části sloučeny do celku. Bez interakce částí systém přestane existovat. Interakce zajišťuje přenos informací z jednoho prvku systému do druhého, od vstupu akce z vnějšího prostředí do přenosu příslušných informací do vnějšího prostředí.

Vnější prostředí je vnímáno organizací jako systém, který obsahuje příznivé parametry pro organizaci, a také jako systém, který obsahuje nepříznivé faktory. Příznivé parametry vnímá organizace jako příležitosti (rozvoj, zvyšování efektivity atd.) A nepříznivé jako hrozby.

Sotva je možné pojmenovat jinou metodu analýzy stavu organizace, kterou by bylo možné porovnat s analýzou SWOT z hlediska účinnosti a snadnosti použití. Název metody vychází ze slov silné stránky - slabosti - příležitosti - hrozby, což v překladu znamená: síla - slabosti - příležitosti - hrozby.

Síla organizace se chápe jako souhrn dovedností zaměstnanců organizace, jejich dovedností, zkušeností, organizačních zdrojů, konkurenčních schopností atd. Všechna výše uvedená jsou konkurenční aktiva organizace. Slabost je nepřítomnost něčeho důležitého pro fungování organizace nebo něčeho, co ji staví do nepříznivého stavu. Toto jsou závazky.

Některé organizační silné stránky jsou důležitější než jiné. Mohou být použity k vytvoření strategie.

Současně by se silná strategie měla zaměřit na eliminaci slabé stránky... Hlavními výhodami organizace jsou transformace know-how (dovednosti a zkušenosti ve všech oblastech organizace) do klíčových silných stránek; ve vývoji nových produktů, služeb a nových služeb; porozumět potřebám zákazníků a organizovat efektivní prodejní systém.

Schopnosti organizace spočívají v provozních podmínkách poskytovaných vnějším prostředím a projevují se ve využívání silných stránek organizace a posílení slabých stránek. Příležitosti, které organizace nemůže realizovat, jsou iluze.

Hrozby se projevují:

• * v přítomnosti levnějších technologií konkurentů;
• * při zavádění produkce a prodeje nejlepších produktů konkurenty;
• * v soutěži zahraničních organizací;
• * v nových pravidlech způsobuje větší škody než ostatní;
• * při zvyšování úrokových sazeb; v možné absorpci;
• * v demografických změnách; ve změnách směnného kurzu cizích měn;
• * na politických událostech v zemi atd.

Analýza síly a slabosti organizace umožňuje na jedné straně navázat spojení mezi potenciálem a problémy organizace a na druhé straně - mezi její silné a slabé stránky, což vám umožňuje určit možnosti úspěšné existence a posoudit vyhlídky na rozvoj organizace.

Zásadní slabosti organizace lze zakládat na následujících skutečnostech: neexistence jasné vize vyhlídek na rozvoj a používání zastaralých metod řízení; v nedostatku dovedností a talentu osob s rozhodovací pravomocí a nízké proveditelnosti rozhodnutí; nedostatečná kvalifikace výkonných umělců a značný rozpočtový deficit organizace; nedostatek image mezi obyvatelstvem; v neuspokojivé informační práci.

Celý svět je tedy rozdělen do dvou částí: organizace jako taková a všechno ostatní (vnější prostředí) a obsah každé z částí je rozdělen do příznivých a nepříznivých složek. Na průsečíku sloupců a řádků získáme následující hodnocení stavu organizace:

• * úzké vnější prostředí - příležitosti a hrozby;
• * vzdálené vnější prostředí - příležitosti a hrozby;
• * analýza řízení - silné a slabé stránky organizace;
• * analýza procesu přeměny zdrojů na produkty a služby - silné a slabé stránky organizace.

Vnější prostředí (v závislosti na vlastnostech ovlivňujících faktorů) je rozděleno na vzdálené a blízké prostředí. Okamžité prostředí má přímý dopad na systémy a vzdálené prostředí nepřímo.

Vzdálené vnější prostředí (nebo makroprostředí) je součástí vnějšího prostředí, ale součástí univerzálního společného pro všechny organizace. Reakce konkrétní organizace na dopad makroprostředí se ukazuje jako specifická, odrážející zvláštnost každé organizace a specifickou situaci, ve které se nachází.

Makro prostředí jako systém zahrnuje subsystémy, jako je politika, ekonomika, společnost, technologie, instituce, přirozeně geografické subsystémy atd.

Nejčastěji se provádí PEST analýza (z kombinace prvních písmen anglických slov polisu - politika, ekonomie - ekonomika, společnost - společnost (společnost), technologie - technologie.

Politická složka vnějšího prostředí má silný dopad na všechny aspekty života organizace a projevuje se nejen v postavení státu v mezinárodním společenství, ale také ve vztahu k organizaci se všemi vládními složkami.

Ekonomické aspekty dopadu vnějšího prostředí na organizaci se projevují změnami kurzu národní měny, inflačních (deflačních) sazeb, sazeb refinancování Centrální banka Ruská Federace a další parametry ovlivňující obchodní činnost organizace.

Sociální faktory vnějšího prostředí jsou do značné míry spojeny se změnami základních sociokulturních parametrů populace, jejich životního stylu a prostředí a demografické situace v zemi, zejména v konkrétním regionu.

Dopad technologických změn na organizaci “se projevuje v vůli organizace zůstat před svými konkurenty včasným využitím výsledků výzkumu a vývoje.

Všechny čtyři tyto složky vnějšího prostředí jsou vzájemně propojeny, takže analýza jejich dopadu na organizaci by měla být upravena s ohledem na skutečnost, že změna v jednom z faktorů může vytvořit nové příležitosti pro organizaci a přinést nové hrozby. Priorita těchto faktorů pro každou organizaci má svá specifika.

Jako blízké vnější prostředí je analyzován dopad na organizaci ze strany dodavatelů, spotřebitelů, konkurentů a místní komunity.

Konfigurace rozhodovací matice je následující. Pokud složíte matici do sloupců, do nichž umístíte charakteristiky vnějšího prostředí (příležitosti a hrozby), a do řádků - silné a slabé stránky, pak na průsečících řádků a sloupců bude možné opravit řešení zaměřená na odstranění problémů: použitím síly k odstranění vnějších hrozeb; využití schopností vnějšího prostředí k posílení slabých stránek organizace; použití jedinečné kombinace vnějších schopností a silných stránek; povědomí o nebezpečích ovlivňování organizace vnějších hrozeb se svými slabinami. Změny ve vnějším prostředí mají významný dopad na řízení organizace.

Jak ukazuje praxe, hrozby a příležitosti, kterým organizace čelí, mohou obvykle představovat následující skupiny faktorů: ekonomické prostředí, politické prostředí, technologické prostředí, konkurenční prostředí, tržní prostředí, geografické prostředí, sociokulturní prostředí, mezinárodní prostředí.

K analýze vnějšího prostředí používáme model M. Portera „5 sil“ nebo „Porterova hvězda“ (obr. 5) a definujeme, že hlavními konkurenčními silami v cestovním ruchu jsou:

ь hrozba vzniku nových konkurentů;

ь hrozba výskytu náhradního zboží a služeb;

b schopnost dodavatelů vyjednávat;

b schopnost kupujících vyjednávat;

ü konkurence mezi stávajícími konkurenty.

Konkurence mezi konkurenčními firmami, které poskytují podobné služby, zejména v roce 2007 letní období.

Obr. Model M. Porter "5 sil"

Konkurence vzniká, když jedna nebo více firem má příležitost lépe vyhovět potřebám spotřebitelů nebo potřebě zlepšit své operace. K tomu používají prostředky hospodářské soutěže, které mají k dispozici, jako jsou nízké ceny, lepší služby zákazníkům atd.

Vzhledem k tomu, že se tento region nachází nedaleko povodí jezera Bajkal, má poměrně rozsáhlou infrastrukturu ubytovacích zařízení, a proto mezi těmito podniky vzniká silná konkurence.

Pro zvýšení konkurenceschopnosti LLC "Rekreační středisko" Enkhaluk "" provádí práce na výstavbě nových budov, pohodlné kempy, které splní požadavky a přání zákazníků.

Je však třeba poznamenat, že složitost odvětví pohostinství spočívá ve skutečnosti, že jakákoli strategie závisí na strategiích používaných konkurenty a zdrojích, kterými jsou tyto strategie podporovány. Je nutné zdůraznit skutečnost, že LLC "Základna odpočinku" Enkhaluk "nemá dostatek finančních prostředků na dostatečnou podporu své strategie.

Další konkurenční silou je hrozba nových konkurentů, kteří se objevují, když se nové firmy snaží získat vedoucí postavení. Pokud jde o LLC "Rekreační středisko" Enkhaluk ", k této síle dochází kvůli skutečnosti, že neustále dochází k výstavbě nových hotelů, penzionů, rekreačních středisek, která mohou plně uspokojit potřeby zákazníků, když utrácí efektivní reklama, nabízejí širokou škálu služeb a kvalitní služby.

Konkurenční síla dodavatelů vděčí za svůj původ skutečnosti, že průmyslové organizace jsou vždy spotřebiteli, a proto mají dodavatelé příležitost ovlivnit účinnost jejich fungování, protože cena a kvalita poskytované služby závisí na něm.

Hlavními dodavateli společnosti Baza Otdykha Enkhaluk LLC jsou Vodokanal Municipal Unitary Enterprise, Buryatenergo OJSC a potravinářské společnosti. Nejnaléhavějším problémem je nepřetržitá dodávka zásobování vodou zejména v létě, protože Vodokanal je v této oblasti monopolem, je obtížné vyřešit problém nepřetržitého zásobování vodou.

Jelikož kupující určují poptávku, je stejně důležitá konkurenční síla kupujících. Spotřebitelé mohou uspokojit své potřeby kontaktováním několika podniků, a v tomto ohledu je nezbytné poskytovat služby vyšší kvality než služby konkurentů.

Důležitou silou v pohostinství je hrozba náhradních služeb. Vzhledem k tomu, že v našem regionu existuje možnost ubytovat turisty v soukromém sektoru, kde je spolu s vysokou úrovní pohodlí zajištěno jídlo, někteří spotřebitelé jsou mnohem pohodlnější a výhodnější organizovat svou dovolenou tam.

Na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí provedeme SWOT analýzu, protože pro dosažení stanovených cílů je vedení LLC "Rekreační středisko" Enkhaluk "důležité znát nejen budoucí nestabilitu vnějšího prostředí, ale také potenciální příležitosti a slabosti podniku.

Vnitřní silné stránky umožňují rekreačnímu středisku využít příležitostí ve vnějším prostředí a slabiny naznačují možná nebezpečí z vnějšího prostředí, která mohou nastat, pokud vedení nepřijme vhodná opatření.

Tabulka 7 ukazuje silné a slabé stránky, příznivé příležitosti a potenciální vnější hrozby LLC „Rekreační středisko„ Enkhaluk ““.

Tabulka 7

SWOT-analysis LLC "Rekreační středisko" Enkhaluk "

Vnitřní síly (S)	Vnitřní slabiny (W)
Příznivý obraz rekreačního centra	Slabá marketingová politika
Dobře definovaná strategie	slabá politika podpory služeb
zlepšování kvality služeb
zvýšení nabídky služeb (je zde park a pláž)	Najímání personálu pro sezónu
Průměrné náklady na nabízené služby ve srovnání s konkurencí	Relativně vysoké ceny služeb díky rozvoji cestovního ruchu v Buryatia
5-10% sleva, dárky pro stálé zákazníky, skupiny	Slabá kompetence odpovědných osob (nedostatek speciálního vzdělání, pracovní zkušenosti)
Příležitost (O)	Vnější hrozby (T)
Možnost obsluhy dalších skupin spotřebitelů	Problém obsazenosti v období jaro-podzim
Rozšíření nabídky možných služeb	Vstup silného konkurenta
Rozšíření skladových zásob	Změny vkusu a preferencí spotřebitelů
Rozvoj sítě, otevření poboček	Globální hospodářská krize
Uzavírání smluv přímo s jinými podniky (firemní klienty)	Snížená kupní síla mezi obyvatelstvem
Přilákání zahraničních investorů k rozšíření sektoru služeb	Silná konkurence ze strany místního obyvatelstva
Státní podpora malých podniků	Odmítnutí spolupráce se zahraničními společnostmi

Z výše uvedené analýzy lze vyzdvihnout následující závěry: vážné problémy pro LLC "Rekreační středisko" Enkhaluk ": slabá marketingová a reklamní politika, problém sezónnosti, silná konkurence ze strany místní populace, která poskytuje rekreantům levnější domy a pokoje, jakož i slabá kompetence odpovědné osoby, které nemají odpovídající úroveň způsobilosti, vzdělání a kvalifikace.

V činnostech rekreačního střediska je nutná komplexní automatizace služby, která bude dosažena díky úzké spolupráci programátorů společnosti se zbytkem zaměstnanců a umožní vám rychle zpracovat velké množství dat, také vám umožní poslat fax, e-mail z hotelového pokoje a online.

Globální ekonomická krize a související pokles kurzu národní měny vedl ke snížení kupní síly.

Na trhu služeb nabízených společností Otdykh Enkhaluk LLC existuje silná konkurence mezi místními obyvateli. Sezónnost je pro rekreační středisko významným problémem. V mimosezóně je obsazenost mnohem nižší než v sezóně, takže některé budovy musí být zcela uzavřeny.

Orientace rekreačního střediska na poslání a dosažení stanovených cílů tedy závisí na tom, jak vedení může posoudit vnitřní stav podniku a budoucí změnu vnějších environmentálních faktorů.

Analýza těchto charakteristik je proces, pomocí kterého můžete vyhodnotit změny ve vnějším prostředí a analyzovat vnější příležitosti a hrozby pro podnik při dosahování cílů. Pro úspěšné fungování ve vnějším prostředí je nutné určit vnitřní silné a slabé stránky penzionu a zaměřit se na jeho silnou stránku. Toto hodnocení se provádí pomocí SWOT analýzy. Získané odhady umožní společnosti vyvinout strategický plán, který určí směr a metody dosažení stanovených cílů.

Po analýze SWOT jsou navržena následující doporučení ke zlepšení situace na trhu služeb.

Za prvé, za účelem rozšíření rozsahu činnosti je nutné uzavřít dohody s velkými podniky, které umožní rozšířit okruh klientů;

Za druhé, je nutná komplexní automatizace služby, která vám umožní rezervovat místa, dozvědět se o službách rekreačního centra a také poslat fax, e-mail z hotelového pokoje, jít online;

Zatřetí, je nezbytné provést marketingovou analýzu trhu a udržovat dokumentaci pro podávání zpráv o studii poptávky spotřebitelů;

Začtvrté je nutné plánovat a analyzovat hlavní ukazatele finanční a finanční ekonomická aktivita;

Zapáté, pro úspěšné přilákání investic je nutná státní podpora atd.

Činnost podniku je zaměřena na dosažení cílů, kterým čelí. Tyto cíle jsou výchozím bodem pro vývoj marketingových strategií a programů, jejichž implementační proces by měl zajistit přesný pokrok směrem k zamýšleným milníkům.

Vyhodnocení stupně realizace zamýšlených cílů a programů se provádí pomocí marketingové kontroly, kterou lze definovat jako konstantní, systematickou a nestrannou kontrolu a hodnocení situace a procesů "v oblasti marketingu. Ve skutečnosti funguje jako koncepční a metodologický základ pro integraci a koordinaci procesu řízení. Řízení podniku uzavírá proces řízení marketingu a současně vytváří nový plánovací cyklus marketingové aktivity.

Uvažovaný model procesu marketingového řízení hotelů a restaurací tvoří komplex dlouhodobých (strategických) a krátkodobých (provozních) vlivů řízení, jejichž implementace zajišťuje zintenzivnění marketingového úsilí k dosažení cílů podniku. Kromě toho, spolu s účinkem řádného dopadu všech marketingových prvků na cílový trh, existuje další efekt z vytvoření a zefektivnění systému řízení marketingu. Tohoto efektu je dosaženo cíleným plánováním, koordinací a účtováním všech činností souvisejících s implementací marketingových aktivit.

Po zavedení hlavních komponent procesu marketingového řízení do systému a postavených v určité posloupnosti je budeme dále posuzovat co nejpodrobněji a pokusíme se ponořit do jejich obsahu. To vám umožní získat poměrně úplné a komplexní chápání marketingu jako metodiky tržní aktivity hotelů a restaurací.

1.3. Zkoumání marketingového prostředí

Jakýkoli podnik v pohostinství pracuje v neustále se měnícím prostředí kvůli rozmanitosti vztahů, které se v něm i mezi ním rozvíjejí a ostatní hospodářské subjekty. Soubor aktivních subjektů a sil působících uvnitř i vně podniku, ovlivňujících jeho strategii, je marketingové prostředí. Do značné míry určuje povahu činností podniku - při provádění marketingového výzkumu je proto nezbytné podrobně analyzovat obě jeho složky: interní a. vnější prostředí.

Vnitřní prostředí (mikroprostředí) je součástí celkového marketingového prostředí, které se nachází v podniku a je jím kontrolováno. Má několik složek, z nichž každá obsahuje sadu klíčových procesů a prvků podniku, které společně určují jeho potenciál. Potenciál podniku je komplex jeho schopností a úspěchů, které poskytují konkurenční výhody na trhu.

Analyzovány jsou následující prvky vnitřního prostředí:

♦ účinnost aplikovaných marketingových strategií;

♦ stav nabízených produktů a jejich postavení na trhu;

♦ obsazený podíl na trhu;

♦ stav výrobních zařízení, vybavení, výzkumu a vývoje;

♦ proces uvádění produktů na trh;

♦ úroveň rozvoje vazeb a vztahů podniku s dodavateli, zprostředkovateli a spotřebiteli;

♦ úroveň materiálních a technických dodávek a finančních a úvěrových zdrojů;

♦ postavení podniku vůči konkurentům;

♦ komunikace s vnějším prostředím;

♦ pověst (image) podniku a jeho produktů;

♦ úroveň zájmu zaměstnanců o úspěšné fungování podniku;

♦ motivace zaměstnanců, plné využití jejich schopností atd.

Úkolem analýzy vnitřního prostředí je prostudovat faktory, které ovlivňují činnost podniku a určují jeho potenciál. Za tímto účelem je třeba se zaměřit na následující hlavní faktory.

Řízení: organizační struktura, funkční a hierarchické dělba práce, centralizace a decentralizace, metody a postupy pro rozhodování, systém kontroly rozhodnutí, informační systémy řízení, komunikační procesy, styl řízení, kvalifikace a odborné schopnosti vedení firmy, systém strategického plánování.

Výroba: výrobní jednotky (počet, specializace, kapacita), objem služeb poskytovaných v daném stavu vlastní nebo pronajaté výrobní základny, typ použité technologie, organizace zákaznického servisu, kontrola kvality, bezpečnostní stav, produktivita, přímé náklady na výrobu služeb Důležitým místem je také hodnocení míry využití výrobních kapacit. Nejdůležitějším ukazatelem, který charakterizuje činnost hotelu, je tedy míra využití pokojové zásoby nebo míra obsazenosti, která se vypočítá vydělením počtu placených dnů za noc kapacitou hotelu. Zatížení restaurace (obrat sedadla) je definováno jako poměr počtu prodaných míst k kapacitě restaurace a ukazuje, kolikrát bylo každé místo v restauraci prodáno.

Marketing: aplikované strategie, trhy (kapacita, podíl, konkurenti), spotřebitelé, image podniku, komodita, cena, prodejní a komunikační politika, stav a organizace informační podpory, vztahový marketing, interní marketing. Jednou z důležitých moderních oblastí analýzy je benchmarking - způsob hodnocení podnikových marketingových aktivit ve srovnání s prvotřídními podniky, které jsou brány jako standard.

Finanční a ekonomický potenciál: aktiva podniku, podíl vlastního kapitálu a dluhového kapitálu, úvěrové příležitosti, míra likvidity a kapitálového obratu, finanční plánování, hrubý příjem, zisk a jeho použití. Nejdůležitějším ukazatelem charakterizujícím výsledky činnosti podniku je ziskovost. Vypočítává se jako poměr zisku (rozvahy a čistého zisku) k jednomu z ukazatelů (objem prodeje, hrubý příjem, výrobní a distribuční náklady, náklady na stálá aktiva atd.). Pro skutečného nebo potenciálního vlastníka podniku v odvětví pohostinství je důležitý poměr obdrženého zisku (zpravidla se zohledňuje čistý zisk) k vynaloženému kapitálu, který charakterizuje návratnost kapitálu. Skutečností je, že pro majitele kapitálu je hlavní věcí nejen zisk, ale určitá část zisku z investovaného kapitálu. Výsledky finančních aktivit různých oddělení hotelu (prodej pokojových zásob, prodej stravovacích zařízení, prodej doplňkových služeb) jsou obvykle prezentovány ve formě koláčového grafu znázorňujícího podíl různých oddělení na celkových finančních a ekonomických ukazatelích.

Personál: složení a struktura kvalifikací, úroveň dovedností a profesionality, politika formování personálu (plánování, výběr a nábor, propuštění, obrat atd.), rozvoj personálu ( poradenství pro volbu povolání a rekvalifikace, certifikace a hodnocení, organizace povýšení), organizace práce a její stimulace, zachování a udržování vztahů mezi zaměstnanci atd.

Vnitřní prostředí určuje možnosti efektivního fungování podniku. Může však také být zdrojem problémů, pokud neposkytuje nezbytné podmínky pro integrované využívání marketingového konceptu. Pokud například akce různých služeb a hotelového personálu nejsou spojeny jedinou marketingovou strategií, může dojít k účinku „labuť, rakovina a štika“, když jednotlivá oddělení a zaměstnanci nemají zájem na realizaci obecných cílů marketingových aktivit společnosti. Této situaci lze zabránit zlepšením kultury podniku, který by měl být v procesu marketingového výzkumu podroben nejzávažnější analýze.

Vnější prostředí je kombinací dvou relativně nezávislých subsystémů: makro prostředí a bezprostřední prostředí. Vytváří se makro prostředí (makro prostředí) všeobecné obchodní podmínky fungování podniku. Tvoří jej síly a faktory, které mají globální dopad na trh jako celek, a tedy na každý z jeho subjektů samostatně. Ve většině případů nejsou faktory makroprostředí specifické ve vztahu k jedinému podniku. Každá z nich je však ovlivněna svým vlivem a nemůže ji ovládat. Můžete se přizpůsobit pouze makro prostředí. Každá společnost samostatně řeší problém adaptace, snaží se zvýšit svůj pozitivní dopad a neutralizovat nebo alespoň snížit důsledky negativního dopadu. Aby se však vytvořily bariéry pro síly a nepříznivé faktory makroprostředí, je nutné identifikovat a analyzovat mechanismus a možné důsledky jejich dopadu.

Studie makroprostředí naznačuje potřebu analyzovat faktory, které jej formují: demografické, ekonomické, přírodní, sociokulturní, vědecké a technické, politické a právní.

Zohlednění složitosti a dynamiky vnějšího marketingového prostředí nám umožňuje identifikovat čtyři typy situací (obr. 1.3), z nichž každá odpovídá určitému typu marketingové činnosti.

Postava: 1.3. Hlavní typy situací v závislosti na povaze faktorů prostředí

Situace charakterizovaná nízká nejistota (kvadrant 1 na obrázku) je nejpříznivější. V tomto případě lze předpokládat, že vnější prostředí nepředstavuje mnoho „překvapení“ a společnost může úspěšně působit ve zcela jasné situaci, pokud jde o vliv vnějšího prostředí. Situace mírná nejistota (kvadrant 2) je již intenzivnější. Vysoký stupeň složitosti vnějšího prostředí představuje prvek významného rizika, který tlačí společnost k tomu, aby byla při svých činnostech selektivnější. Vnější prostředí je však poměrně stabilní a nepodléhá častým velkým změnám. Situace středně vysoká nejistota (kvadrant 3) vyžaduje, aby byl podnik dostatečně flexibilní. Situace vysoká nejistota (kvadrant 4) - nejnepříznivější: vnější prostředí je složité a plné dynamiky.

Marketing je jednou z řídících funkcí organizace a řízení obchodní aktivity, hodnocení a orientace kupní síly klienta ke zvýšení poptávky po službách, k propagaci zboží a služeb ke konečnému spotřebiteli. Marketing lze považovat za zdlouhavý proces průzkumu trhu, vývoje produktu, propagace produktu, prodeje, monitorování a kontroly.

Trh s hotelovými službami, stejně jako trhy s mnoha dalšími výrobky a službami, je charakterizován existencí velkého počtu skupin spotřebitelů, které se liší vkusem, preferencemi a úrovní příjmů. A i když tyto skupiny zastupují zákazníky nebo spotřebitele stejného hotelu (nebo produktu), motivace k nákupu produktu je jiná. Aby mohli definovat a implementovat marketingovou strategii, musí manažeři podrobně porozumět internímu a externímu marketingovému prostředí.

Vnitřní prostředí (mikroprostředí) je součástí celkového marketingového prostředí, které je uvnitř a pod kontrolou podniku. Skládá se ze stopy komponent:

· Personál(porozumění úkolu a profesionalitě, umísťování personálu a jejich činností jako jeden tým, hodnocení práce a její stimulace)

· hlavní město (aktiva podniku vyjádřená v budově, zařízení, technologie, pracovní kapitál a investice nezbytné pro jeho činnost.)

· řízení (systém řízení, organizační struktury, komunikační procesy, normy, pravidla, postupy, práva a povinnosti zaměstnanců)

· marketing (filozofie podnikání v tržních podmínkách, zaměřená na dosažení zisku a vyhlášení orientace pr-va ke spotřebiteli zboží nebo služeb)

Vnitřní prostředí zahrnuje také kulturu podniku, která je tvořena mnoha normami, pravidly a hodnotami vztahujícími se na systém vztahů mezi lidmi, distribuci moci, styl řízení, personální otázky a určující vyhlídky na rozvoj.

Vnější prostředí (makroenvironment) je soubor politických, sociálně-ekonomických, právních, vědeckých, technických, kulturních a přírodních podmínek, které ovlivňují mikroprostředí a nejsou pod přímou kontrolou organizace.

Marketingové strategie. Marketingová strategie je proces, který může organizaci umožnit zaměřit své omezené zdroje s cílem zvýšit prodej a dosáhnout udržitelné konkurenční výhody. Marketingová strategie by měla být zaměřena na spokojenost zákazníka.

Při výběru cílového segmentu (segmentů) trhu řízení hotelu může použít tři marketingové strategie - nediferencované, diferencované a koncentrované.

Nediferencované- zaměřit se spíše na to, co spojuje zákazníky hotelu, než na to, co je odlišuje, a nabídnout produkt, který uspokojí co nejvíce zákazníků. Hlavním plusem je nízká úroveň marketingových nákladů a mínus je vysoká úroveň konkurence z ostatních hotelů. Je velmi obtížné vyvinout produkt, který by bez jakýchkoli modifikací byl stejně poptávkou mezi všemi, nebo alespoň většinou, spotřebiteli na trhu hotelů. Použití je odůvodněno v následujících případech: hotelová společnost kvůli své specifičnosti vyrábí víceméně stejný typ produktu (například motel); spotřebitelé hotelových služeb mají přibližně stejný vkus a stejně reagují na dopad marketingových nástrojů;

Diferencované - výběr několika prioritních tržních segmentů hotelem pro práci. Hotel pro každý z nich vyvíjí svůj vlastní produkt nebo jeho verzi (modifikaci) a také pro každý segment používá přesně ty sady marketingových nástrojů, které nejlépe ovlivňují spotřebitele tohoto segmentu. Pozitivním faktorem této strategie je to, že umožňuje hotelu (hotelové společnosti) oslovit více zákazníků na trhu, zvýšit prodej a výnosy. Hotel musí zároveň přizpůsobit své chování a politiku požadavkům jednotlivých skupin spotřebitelů, vyvinout několik produktů nebo jejich variant, implementovat několik marketingových plánů a současně provést výzkum na několika trzích; jinými slovy, vyvinout vlastní marketingový mix pro každý trh. To vše je mnohem dražší než s nediferencovaným přístupem.

Koncentrovaná - hotel si vybere jeden segment trhu a soustředí své úsilí na práci s ním. Hlavním úkolem hotelu je pokrýt maximální možný podíl na trhu prostřednictvím podrobnější studie potřeb tohoto konkrétního segmentu. Pokud je vybraný segment dostatečně velký a slibný, může hotel s řádně naplánovanou marketingovou politikou dosáhnout významného úspěchu. Tato strategie je nejvhodnější pro malé a středně velké tří až čtyřhvězdičkové hotely s omezenými zdroji, které fungují ve vysoce konkurenčním prostředí. Soustředěním úsilí a zdrojů na kvalitní služby na jakoukoli skupinu spotřebitelů může být koncentrovaný marketing pro takové hotely mocným nástrojem pro vytvoření vážné konkurenční výhody při boji i proti velkým mezinárodním hotelům. S tímto přístupem se však hotel stává zcela závislým na jakýchkoli pozitivních i negativních změnách na trhu.

D. V. Eremeev, A. V. Shabokha
Federální státní rozpočet vzdělávací instituce vysokoškolské vzdělání "Sibiřská státní univerzita vědy a technologie pojmenovaná po akademikovi M.F. Reshetnev "
Eremeev D.V., Shabokha A.V.
Reshetnev Sibiřská státní univerzita vědy a technologie

Anotace:Článek pojednává o vlastnostech vnějšího a vnitřního prostředí pohostinských podniků. Zdůrazněny jsou hlavní finanční a ekonomické faktory ovlivňující činnosti hotelového podnikání. Autoři zjistili, že studium vnějšího prostředí je nástrojem k identifikaci možných hrozeb i vývojových cest. Studie vnějšího prostředí umožňuje společnosti včasně předpovídat výskyt příležitostí a hrozeb, vypracovat akční plán pro případ nouze, formulovat strategii, která společnosti umožní dosáhnout jejích cílů a přeměnit stávající hrozby na slibné příležitosti.

Abstraktní:V článku jsou zohledněny rysy vnějšího a vnitřního prostředí podniků hotelového podnikání. Zvláštní zvláštnosti hlavních finančních a ekonomických faktorů ovlivňujících činnost podniků podnikajících v hotelnictví jsou zvýrazněny. Autoři zjistili, že studium vnějšího prostředí je nástrojem k identifikaci jak možných hrozeb, tak způsobů rozvoje. Studie vnějšího prostředí umožňuje společnosti předvídat vznik příležitostí a hrozeb včas, vypracovat akční plán pro mimořádné situace, formulovat strategii, která společnosti umožní dosáhnout jejích cílů a přeměnit stávající hrozby na slibné příležitosti.

Klíčová slova:hotel, hotelnictví, externí faktory, interní faktory, konkurenceschopnost.

Klíčová slova:hotel, hotelnictví, externí faktory, interní faktory, konkurenceschopnost.

Moderní prostředí, ve kterém společnosti pohostinství působí, se vyznačuje extrémně vysokou mírou nejistoty, dynamiky a složitosti. Schopnost společností přizpůsobit se změnám je hlavní podmínkou jejich efektivní práce. Kromě toho je v naprosté většině případů podmínkou jejich rozvoje a přežití. Aby bylo možné zvolit strategii chování a implementovat ji, musí mít vedení organizace dostatek informací o vnitřním prostředí společnosti, jejích schopnostech a perspektivách rozvoje, stejně jako mít jasnou představu o vnějším prostředí, jeho vývojových trendech a postavení této organizace v něm obsažené. Na základě názoru A. Balajeva to můžeme říci vnitřní prostředí a vnější prostředí je vyšetřováno manažery hlavně s cílem identifikovat ty příležitosti a hrozby, které by společnost měla vzít v úvahu při realizaci svých cílů a cílů.

V závislosti na směru dopadu jsou všechny faktory rozděleny na vnější a vnitřní a mají přímý dopad na ekonomickou a sociální účinnost hospodářské činnosti.

Obrázek 1 - Vnější a vnitřní faktory ovlivňující fungování pohostinských společností

Vnitřní faktory, které fungují jako situační proměnné v rámci společnosti, mají významný dopad na výkon společnosti. Protože společnosti jsou sociální systémy, jsou interní faktory výsledkem manažerských rozhodnutí. Současně, jak ukazuje praxe, management neřídí všechny interní faktory. Vnitřní faktor je zpravidla něco „dáno“, které musí manažer svým rozhodnutím překonat. Mechanismus řízení je zaměřen na dosažení účinné interakce všech funkčních oblastí a úrovní řízení k dosažení optimálních výsledků.

V závislosti na charakteristice dopadu lze vnější faktory rozdělit na mikro a makro faktory prostředí. Obsah vnějších proměnných ovlivňujících fungování hotelů as přihlédnutím ke specifikům odvětví pohostinství je uveden v tabulce 1.

stůl 1

Vnější faktory ovlivňující provoz hotelu

Faktory	Charakteristický
Makroekonomické faktory ovlivňující konkurenceschopnost hotelů
1. Hospodářská politika státu	Hodnoty hlavních makroekonomických ukazatelů (míra nezaměstnanosti, HNP, míra inflace, reálné příjmy občanů, rozpočtové ukazatele); strategie rozvoje země; podíl soukromého vlastnictví; dostupnost práce a surovin; ukazatele daňového systému; velikost příjmů obyvatelstva a jejich struktura a rozdělení; stupeň rozvoje finančního systému; struktura pohostinského trhu.
2. Politická situace v zemi	Stabilita politického systému; kriminální situace; úroveň rozvoje demokracie; stupeň svobody sdělovacích prostředků; činnosti orgánů a stupeň jejich zasahování.
3. Právní oblast	Regulační akty regulující hotelové podnikání (v oblasti daní, rozvoje podnikání, cestovního ruchu); programy regionálního rozvoje; účinnost práce orgánů dohledu při dodržování právních předpisů; kontinuita právních norem horizontálně i vertikálně.
5. Sociální a kulturní politika státu	Míra očekávané délky života; životní úroveň občanů; úmrtnost a plodnost občanů; struktura společnosti podle pohlaví, vzdělání, věku, složení rodiny, úrovně příjmu; hustota obyvatelstva země; specifická gravitace pracovníci, zaměstnanci, studenti, důchodci jiných kategorií občanů; migrace; venkovské a městské obyvatelstvo; délka dovolené, poskytování kulturních zařízení (knihovny, divadla, sportovní zařízení atd.); postoj populace k okolnímu světu; vývojové trendy kulturních hodnot; tradice léčby a relaxace.
6. Mezinárodní situace	Mezinárodní summity, filmové festivaly, výstavy a jiné akce; vojenské konflikty; stupeň integrace země do světové ekonomiky; dostupnost rekreačních a jiných technologií.
7. Přírodní a klimatické zdroje	Přírodní zdroje; rekreační zdroje; vlastnosti klimatického faktoru země; nedostatek těchto zdrojů v jednotlivých regionech země.
Průmyslové faktory ovlivňující konkurenceschopnost hotelů
1. Soutěžící	Druhy, kvalita, cena služeb od konkurence; image, reklama, úroveň služeb; organizační a technická úroveň produkce hlavních konkurentů; finanční situace konkurenti; tržní strategie, cíle a cíle hlavních konkurentů; podíl na trhu; klienti; zahraniční politika; diverzifikace činností; vědecké a výzkumné činnosti; marketingové činnosti; průmyslová základna.
2. Poskytovatelé služeb a zboží	Platební podmínky a ceny; stálost; rychlost a způsob doručení; objem várky; kvalita zdrojů.
3. Zákazníci	Klíčoví klienti; hlavní spotřebitelé, struktura klientů podle pohlaví, vzdělání, věku, příjmu, složení rodiny; závazek vůči konkrétnímu hotelu; způsoby nákupu; psychografické znaky; hlavní motivy při výběru hotelových služeb; požadovaná úroveň služeb.
4. Zprostředkovatelé (hoteloví makléři)	Strategie a struktura zprostředkovatelů; soudržnost a spolehlivost zprostředkovatelů; podmínky spolupráce; marketingová organizace v nízkých a vysokých obdobích; opatření k rozvoji vztahů s kontaktním publikem; kontakty s agenturami (konzultační, reklamní společnosti); propojení s úvěrovými a finančními institucemi.
5. Kontaktujte publikum	Postoj podnikatelské komunity, médií, obecních a státních institucí, veřejných organizací, místní komunity atd. K hotelu.
6. Aliance, svazy a asociace	Společné marketingové činnosti, poradenství při tvorbě právní regulace v oboru.

Studie vnějšího prostředí funguje jako nástroj, jehož prostřednictvím autoři strategie provádějí kontrolu vnějších, ve vztahu k společnosti, faktorů, aby předvídali možné hrozby a nově otevřené příležitosti. Studie vnějšího prostředí umožňuje společnosti včasně předpovídat výskyt příležitostí a hrozeb, vypracovat akční plán pro případ nouze, formulovat strategii, která společnosti umožní dosáhnout jejích cílů a přeměnit stávající hrozby na slibné příležitosti.

Podle našeho názoru mají na provoz hotelů největší vliv ekonomické faktory. Nejenže je možné vědět, kolik potenciálních zákazníků má společnost, ale je mnohem důležitější určit, jaké služby si budou chtít koupit. Efektivní poptávka občanů je ovlivňována mnoha faktory, včetně úrovně vývoje hospodářství země, velikosti mezd, úrovně inflace a nezaměstnanosti. Je třeba zvážit vysokou míru závislosti poptávky po hotelových službách na úrovni příjmů. Průměrná data ukazují, že občané jsou nuceni utratit až 70 procent svého příjmu pouze na jídlo. Současná situace má negativní dopad na rozvoj hotelového průmyslu. Kromě úrovně příjmu je poptávka významně ovlivněna mírou inflace, směnnými kurzy, úrovní zaměstnanosti atd. Každý z těchto faktorů může představovat hrozbu, ale zároveň otevírat nové možnosti rozvoje společnosti.

Skupina faktorů sociálního chování zahrnuje faktory měnících se vztahů ve společnosti, morálky a očekávání společnosti (například postoje k roli žen, role podnikání, menšiny (národní, sexuální) ve společnosti, sociální hnutí).

Studium demografických faktorů vnějšího prostředí hraje také důležitou roli v analýze potenciálu hotelu, proto musí manažer analyzovat otázky týkající se velikosti populace, jejího umístění v jednotlivých zemích a regionech, věkové struktury s alokací populace v produktivním věku, studentů a důchodců. Trh cestovního ruchu pro seniory je tedy v současnosti nejrychleji rostoucí.

Přírodní a klimatické faktory nemohou ovlivnit stav hotelového podnikání, zejména proto, že určité aspekty přiměřeného využívání rekreačních a přírodních zdrojů, ochrana životní prostředí získat status globálního. Klimatické faktory (topografie, klima, fauna a flóra) jsou navíc klíčovým prvkem motivace zákazníků k cestování a přilákání hostů do konkrétní země nebo regionu.

Na základě studia literárních zdrojů je třeba argumentovat, že hotelová společnost nemůže ovlivňovat makroekonomické faktory (svou práci může ovlivňovat pouze pod vlivem těchto faktorů), když vytváří konkurenční výhody, proto při rozvoji konkurenceschopnosti hotelů hrají největší roli faktory mikroprostředí (průmysl) a faktory. vnitřní prostředí hotelového podniku. Podívejme se na vliv faktorů mikroprostředí na konkurenceschopnost hotelového podniku.

1. Chování kupujícího. Pro realizaci strategie zaměřené na vytváření věrných zákazníků musí vedení hotelové společnosti neustále analyzovat trh, jakož i celé mikroprostředí, zejména: očekávání spotřebitelů, vyhlídky hotelové společnosti na vytvoření a propagaci pohostinských služeb, které uspokojí potřeby spotřebitelů. Je také důležité provést včas a strategické plánování práce na zajištění efektivního fungování hotelového podniku.

Každý z potenciálních klientů hotelové společnosti má své vlastní speciální požadavky na kvalitu, úroveň a rozsah služeb nabízených hotelem, zatímco žádná hotelová společnost není schopna uhodnout a uspokojit celou škálu těchto požadavků v plném rozsahu. Proto by se při vývoji strategie služeb pro hosty měl hotel zaměřit na jednotlivé nebo více zákaznických segmentů a rozvíjet nabídku služeb s přidanou hodnotou a klíčových služeb na základě preferencí tohoto segmentu.

Pro pohostinství je obzvláště důležité, aby se provoz hotelu zaměřil na konkrétní segment spotřebitelů. Segmentace umožňuje hotelu nabízet hostům služby určené pro tyto segmenty, a proto brát v úvahu všechny potřeby tohoto spotřebitelského segmentu, posilovat pověst hotelu a provádět cílenou reklamu. Počet segmentů, ve kterých se hotelová společnost specializuje, závisí na úrovni její kapacity, kvalifikace zaměstnanců a vybavení budovy. Každá společnost hotelového a turistického komplexu má svůj vlastní kontingent spotřebitelů.

1. Činnosti konkurentů. Výzkum konkurence by měl začít sběrem údajů o hotelech v okolí, které mají podobné hodnocení hvězdičkami a podobný seznam služeb. V průběhu této studie se provádí sledování určitých aspektů činnosti konkurenčních hotelů, zejména:

- analýza a systematizace potenciálních a reálných možných služeb souvisejících s konkurencí.

- stanovení seznamu hlavních konkurentů na trhu daného území a jejich potenciálních vyhlídek.

- analýza a identifikace všech dostupných údajů o produkci, hospodářské, marketingové, finanční a jiné činnosti konkurentů;

- neustálé studium všech nových služeb a nabídek, které se v tomto odvětví objevují.

Předložený seznam opatření není vyčerpávající, může se lišit v závislosti na situaci, specifikách hotelového podnikání a jeho vyhlídkách. V praxi je bohužel velmi obtížné identifikovat všechny konkurenty jednotlivého hotelového podniku, proto je důležité zdůraznit přesně ty hotelové podniky, které jsou podobné v hlavních aspektech své činnosti.

1. Zásady dodavatelů. Poskytovatelé pohostinských služeb zahrnují marketingové zprostředkovatele, kteří provádějí průzkum trhu, inzerují, prodávají a prodávají hotelové služby.

Odborníci se domnívají, že nejefektivnější kanály pro prodej pohostinských služeb jsou dnes:

- firemní agentury prodávající zásoby hotelového pokoje za určitou provizi;

- cestovní kanceláře a cestovní kanceláře;

- call centra společností, které zpracovávají žádosti od turistů a přenášejí aplikace na hotelové rezervační služby;

- globální rezervační systémy (například Galileo, Amadeus) nebo hoteloví makléři (například Booking.com).

Celkově lze shrnout, že lze říci, že výběr cesty rozvoje organizací v hotelnictví není tolik diktován interními procesy v oboru, ale řadou vnějších důvodů, proto klíčovým faktorem pro dosažení úspěchu je schopnost porozumět potřebám trhu a přizpůsobit se jim.

Přiřazení faktorů k vnějšímu a vnitřnímu je způsobeno skutečností, že vnitřní prostředí organizace je ta část obecného prostředí, která je uvnitř organizace a má stálý a přímý dopad na fungování organizace. Faktory prostředí jsou způsobeny dlouhodobými trendy a nejsou vázány volitelnými rozhodnutími konkrétního subjektu.

Vnitřní faktory jsou faktory, které ovlivňují jednotlivý hotel nebo celé odvětví.

Za vnější faktory se považují takové faktory, jako je politická situace v určitém regionu a ve světě (charakterizující stupeň stability ve společnosti), demografická situace (růst populace, migrace), ekonomická situace (životní úroveň občanů), úroveň technologického rozvoje, psychografický faktor. Ovlivňuje moderní hotelnictví a utváření moderních vědeckých konceptů pro rozvoj hotelových podniků. Mezi metodami rozvoje moderních hotelů je především možné zvolit takový rozvojový koncept, jako je expanze. Navíc může být expanze geografická a horizontální. Geografická expanze je strategie, ve které hotelová společnost vytváří své dceřiné společnosti v různých regionech země a světa. Zpravidla se to provádí takto: nejprve se hotel efektivně rozvíjí v samostatném regionu země, poté vstupuje na národní úroveň a poté na trh zahraničních zemí. Rozvoj hotelových organizací prostřednictvím horizontální expanze se provádí rozšířením rozsahu jejich zájmů na související činnosti (jídlo, doprava, volný čas atd.).

Mnoho společností dosahuje růstu podílu na trhu klasifikací svých produktů (podle typu, cenového segmentu, struktury služeb atd.).

Bibliografický seznam

1. Balaeva A. Sektor služeb ve světové ekonomice: vývojové trendy // Světová ekonomika a mezinárodní vztahy. - 2016. - č. 3 - S. 23-29.
2. Barchukov I.S. Ubytování v průmyslu a hotelnictví: učebnice / L.V. Baumgarten, I.S. Barchukov [a další]. - M.: KnoRuss, 2013. - 168 s.
3. Berezin A.A. Model organizačního a ekonomického mechanismu pro zvýšení konkurenceschopnosti organizace // Věstník Akademie podnikání pod vládou Moskvy. - 2013.-№ 2. - str. 90-93.
4. Dudnikova, A.V. Vývoj metodických nástrojů pro hodnocení obchodních modelů společností [Text] / A.V. Dudnikova // Ekonomika Ruské federace v 21. století: sbírka vědeckých prací. - Tomsk: TPU. - 2014. - S. 167-173.
5. Zaitseva N.A. Řízení lidských zdrojů v hotelech: tutorial / NA. Zaitsev. - M.: Forum, 2013. - 416 s.
6. Iljina E.N. Základy turistických aktivit. - M.: Norma, 2016. - 412 s.
7. Kabushkin N.I. Správa restaurací a hotelů: učebnice / ed. N.I. Kabushkin. - M.: KnoRuss, 2013. - 416 s.
8. Kvartalnov V.A. Strategický management v cestovním ruchu: Moderní manažerské zkušenosti. - M.: Perspektiva, 2016 .-- 389 s.
9. Kibanov A.Ya. Personální řízení organizace: marketing, strategie, internacionalizace: učebnice / ed. A. Jsem Kibanova. - M.: INFRA-M, 2013. - 301 s.
10. Malykh N.I. Ekonomika hotelových podniků: učebnice / N.G. Mozhaeva, N.I. Malý. - M.: Forum, 2013. - 320 s.
11. Zásady kladiva E. marketingový výzkum konkurence na trhu // [Elektronický zdroj]. - Režim přístupu: http://www.marketing.spb.ru/read/m3/
12. Predvoditeleva M.D. Přístupy k řízení kvality služeb: zaměření na spotřebitele // Management v Rusku a v zahraničí. - 2015. - č. 2 - S. 90-101.
13. Tuvatova V.E. Zlepšení efektivity marketingových aktivit v hotelnictví // Marketing v Rusku a zahraničí. - 2015. - Ne. 1 - S. 92-98.
14. Udalova I.B. Management v cestovním ruchu: učebnice / N.M. Udalova, I.B. Udalova [a další]. - M.: ITK Dashkov a K, 2013. - 256 s.
15. Ekonomie a organizace mezinárodního cestovního ruchu / Ed. L.F. Chodorkov. - M.: Vyšší škola, 2015. - 312 s.
16. Yakovlev GA Ekonomika a statistika cestovního ruchu. - M.: Prospect, 2013. - 227 s.

Vloženo na http: //www.site

Vloženo na http: //www.site

Ministerstvo školství Moldavské republiky

Ekonomická fakulta

Oddělení služeb

Test

v oboru „Marketing v cestovním ruchu“

Analýza marketingového prostředí v České republice

hotelové podnikání

Dokončil: Student Т-09-01

Sokolova Anna

Analýza silných a slabých stránek podniků

Hotel "ClubRoyalPark 5 *"

Jedním z nejsilnějších bodů pětihvězdičkového hotelu ClubRoyalPark je jeho velmi výhodná a prominentní poloha. Nachází se v oblasti parku, hotel je také ideálně umístěn v blízkosti hlavních infrastrukturních zařízení, 5 minut od centra hlavního města a pouhých 15 minut od mezinárodního letiště.

Jedinou slabinou hotelu je nedostatek transferu z letiště přímo do hotelu.

Hotel "Nobil Luxury Boutique Hotel 5 *"

Pokud jde o silné stránky hotelu NobilLuxuryBoutiqueHotel, jedná se o jedinečné umístění - v samém srdci hlavního města, co by kamenem dohodil od známého „ulice lidového umění“ nedaleko náměstí PiataMariiAdunariNationale, tři minuty od nákupní zóny a v srdci divadelní čtvrti. Hotel je nejžádanější mezi hosty hlavního města.

Mezi slabé stránky patří vysoká cenová politika společnosti, která výrazně snižuje počet hotelových hostů.

Hotel "Gloria 4 *"

Hotel "Gloria" se nachází v těsné blízkosti centra Kišiněva a 5 minut. od slavného obchodního centra "Sun City", stejně jako hotel poskytuje bezplatný transfer "letiště - hotel", to jsou silné stránky společnosti. Další výhodou hotelu je flexibilní systém slevy a dárkové služby pro stálé zákazníky.

Pokud jde o slabiny, personál hotelu by si neublížil, aby zlepšil své dovednosti a zlepšil kvalitu poskytovaných služeb.

Club Royal Park 5 *

Kišiněv, Trandafirilorstr, 6/2

Hotel "ClubRoyalPark" Kišiněv Moldavsko. Nový elitní hotelový komplex, který se nachází na malebném místě hlavního města - v parku "Údolí růží". Čistý vzduch a mimořádná krása divoké zvěře vám umožní ponořit se do atmosféry nezapomenutelného světelného postoje a duchovního pohodlí. Poloha hotelu je ideální pro blízkost hlavních infrastrukturních zařízení, administrativních budov, nákupních center i obchodní a kulturní části města. Hotel se nachází pouhých 15 minut od mezinárodního letiště a 5 minut od centra hlavního města. Velkolepý interiér hotelu si zaslouží zvláštní pozornost. Autorův design hotelu kombinuje evropský klasický styl a prvky čínské milosti. Hotel má malý počet pokojů, což je výhodné pro klidný relaxační pobyt. Autorský design každého z 20 pokojů, útulná atmosféra a individuální služby zajistí, že váš pobyt zde bude opravdu pohodlný.

Dostupné služby

Parkoviště,

Restaurace, Bar,

Recepce 24/24,

Expresní přihlášení / odhlášení,

Komora,

Snídaňový bufet),

Obchodní centrum,

Prádelna, Čistírna,

· Přístup na internet,

Konferenční místnosti,

Pokojová služba,

Sekretářské služby,

· Půjčení auta,

Zabezpečení 24/24,

· Zdravotní služby,

· Plavecký bazén,

Turecká SPA-sauna,

· Fitness centrum,

Sazby

Ceny se mohou lišit v závislosti na datu příjezdu, délce příjezdu a typu pokoje. Ceny se mohou změnit bez předchozího upozornění.

Typ pokoje	Recepční	Onlinerate
Jednolůžkový pokoj typu Standard
Dvoulůžkový pokoj Standard s manželskou postelí
Suite
Prezidentský byt

Nobil Luxury Boutique Hotel 5 *

Kišiněv, M.Eminescu str. 49/1

NobilLuxuryBoutiqueHotel je luxusní pětihvězdičkový hotel, který má 27 pokojů, 2 luxusní restaurace, CigarsClub, nádhernou terasu s panoramatickým výhledem na město, konferenční místnost, exkluzivní SPA centrum, fitness centrum a kosmetický salon DESSANGE. Umění vytvoření pohodlného a luxusního hotelu je začleněno do „NobilLuxuryBoutiqueHotel“. Interiér hotelu, vyrobený v tradicích sofistikované klasiky, odpovídá úrovni elitních klubových butikových hotelů v Evropě. Křišťálové lustry, bohaté povrchové úpravy, ušlechtilý mramor a luxusní koberce vytvářejí prostředí hodné hodnostářů. Všechny pokoje jsou vybaveny pohodlným nábytkem na míru vyrobeným FrancescoMolon v Itálii. Technické inovace harmonicky zapadají do klasického designu místností. A malé detaily - čerstvé ranní noviny, šálek černé kávy a ochota plnit přání hostů 24 hodin denně - zpříjemňují pobyt v hotelu. Jedinečná poloha Nobil Luxury Boutique Hotel - v samém srdci hlavního města, co by kamenem dohodil od známého „ulice lidového umění“, nedaleko náměstí PiataMariiAdunari Nationale, tři minuty od nákupní oblasti a v samém centru divadelní čtvrti, učiní hotel nejoblíbenější mezi hosty hlavního města.

Dostupné služby

Parkoviště,

Restaurace, Bar,

Recepce 24/24,

Expresní přihlášení / odhlášení,

Komora,

Snídaňový bufet),

Obchodní centrum,

Prádelna, Čistírna,

· Přístup na internet,

Pokladna pro směnárnu,

Konferenční místnosti,

Pokojová služba,

Sekretářské služby,

· Rezervace letenek a vlaků,

· Budík,

Zabezpečení 24/24,

· Zdravotní služby,

Turecká SPA-sauna,

Kreditní karty: MasterCard, Visa Electron, Maestro,

· Fitness centrum,

Sazby

Jednolůžkový pokoj typu Standard
Dvoulůžkový pokoj Standard s manželskou postelí
Suite
Byt
Prezidentský byt

Gloria 4 *

Kišiněv, Petrarieistr, 9/1

Doprava zdarma Hotel "Gloria" je považován za jeden z nejpohodlnějších a prestižních hotelů v Kišiněvě, hlavním městě Moldavské republiky. Barva a sofistikovanost interiérů v kombinaci s nejmodernějšími mezinárodními standardy služeb a nejvyšší úrovní služeb činí tento hotel skutečně jedinečným. Hotel v Kišiněvě "Gloria" se nachází v těsné blízkosti centra Kišiněva a 5 min. od nejznámějšího obchodního centra „Sun City“. Okna hotelových pokojů nabízejí výhled na panorama hlavního města a útulnou zahradu ve dvoře. Hotely v Kišiněvě "Gloria" nabízejí 24hodinovou pokojovou službu, nejvíce moderní systém bezpečnost, trezory v pokojích, satelitní TV a telefon, klimatizace a další technologická vylepšení učiní váš pobyt v hotelu v Moldavsku nezapomenutelným. Hotelová restaurace v Kišiněvě nabízí široký výběr exotických, evropských a moldavských jídel a bufet.

Dostupné služby

Parkoviště,

Restaurace, Bar,

Recepce 24/24,

Prádelna, Čistírna,

· Přístup na internet,

Konferenční místnosti,

Sekretářské služby,

· Rezervace letenek a vlaků,

· Půjčení auta,

· Plavecký bazén,

Turecká SPA-sauna,

Kreditní karty: MasterCard, Visa Electron, Maestro,

· Mini bar,

· Satelitní televize,

· Telefon,

· Jacuzzi.

Sazby

Kritéria hodnocení podniku

1. Club Royal Park 5 *

	Název kritéria
	Umístění
	Parkovací místo
	Pohodlí nalezení
	Rozsah služeb
	Personální kvalifikace
	Převod zdarma

2. Luxusní hotel Nobil 5 *

	Název kritéria
	Umístění
	Parkovací místo
	Pohodlí nalezení
	Rozsah služeb
	Kvalita poskytovaných služeb
	Personální kvalifikace
	Převod zdarma

3. Gloria 4 *

	Název kritéria
	Umístění
	Parkovací místo
	Pohodlí nalezení
	Rozsah služeb
	Kvalita poskytovaných služeb
	Personální kvalifikace
	Převod zdarma

Vloženo na http: //www.site

Podobné dokumenty

Vlastnosti marketingových aktivit v hotelnictví. Charakteristika trhu s mini hotely v Petrohradě. Marketingové aktivity na příkladu mini-hotelového řetězce Rinaldi Hotels Group. Budování vyváženého systému hotelových služeb.

seminární práce přidána 21/21/2013


Hlavní trendy a fungování hotelových komplexů jako faktoru v rozvoji hotelového podnikání. obecné vlastnosti vybavení bytu. Analýza způsobů, jak přilákat zákazníky do bytových komplexů. Role reklamy v pohostinství.

seminární práce, přidáno 11/05/2013


Vlastnosti marketingu v hotelnictví. Analýza marketingového řízení na příkladu hotelového komplexu "Merey" LLP, způsoby jeho zlepšení. Organizační struktura a ekonomická analýza aktivity, konkurenceschopnost hotelového komplexu.

práce, přidáno 07/02/2011


Organizační a strukturální rysy hotelových podniků. Konstrukce organizační struktura řízení hotelu. Klasifikace hotelů v Ruské federaci. Některé typy hotelů, které si získaly popularitu na trhu hotelových služeb v Rusku.

práce, přidáno 01/22/2008


Propagace jako marketingový nástroj. Funkce propagace hotelových služeb. Analýza konkurenční pozice, silné a slabé stránky hotelu "Vokrug Sveta". Doporučení pro zlepšení propagace malých hotelových služeb, hodnocení jejich účinnosti.

práce, přidáno 09/20/2016


Pohostinství koncept. Reklama a její prostředky. Veřejné vztahy a sponzorství. Osobní prodej a podpora prodeje. Podstata marketingových aktivit v hotelnictví. Srovnávací analýza rozvoj hotelového průmyslu v Bělorusku a Evropě.

seminární práce, přidáno 10/09/2014


Analýza mikro a makro-marketingového prostředí společnosti JSC "Arkhenergo", posouzení jejích silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí (SWOT analýza). Segmentace a pozice na trhu s elektřinou. Vývoj programu pro zlepšení činností podniku.

semestrální příspěvek přidán 16/16/2012


Podstata PR a reklamy, typy a formy. Cesty efektivní prodej hotelové služby. Analýza trhu hotelového podnikání ve městě Volchov a ve městě Petrohrad. Vypracování PR a reklamní strategie pro hotelové podnikání s přihlédnutím ke specifikům města Volchov.

práce, přidáno 15/15/2010


Pokyny a rysy využití marketingu v činnostech ruské podniky... Stav marketingové činnosti v JSC "Alekseevskaya ceramika": konkurenční a tržní pozice společnosti, analýza jejích silných a slabých stránek, marketingová strategie.

práce, přidáno 15.9.2008


Reklama na hotelové služby jako atribut hotelového průmyslu. Vlastnosti reklamy na hotelové služby, metody hodnocení její účinnosti. Pokyny pro reklamní kampaně v hotelovém řetězci Hilton. Plánování a organizace reklamní kampaň hotelu Hilton.