Japonské, americké a ruské modely řízení. Srovnávací analýza moderních amerických a japonských modelů řízení

Školy managementu v USA a Japonsku v současné době vedou na světě a v jiných zemích jsou považovány za určitý měřítko pro rozvoj managementu. S polárními rozdíly je však určitá podobnost: obě školy se zaměřují na aktivaci lidského faktoru (využívající různé formy a metody), neustálé inovace, diverzifikaci vyráběného zboží a služeb, rozčlenění velkých podniků a mírnou decentralizaci výroby; zaměřit se na vývoj a implementaci dlouhodobých strategických plánů rozvoje podniku (pravda, pokud američtí manažeři rozvíjejí své plány po dobu 5-8 let, pak japonští - po dobu až 10 let a více). Tyto dvě školy pro řízení mají zároveň navzdory vnější podobnosti rysy vzhledem ke specifikům sociálně-ekonomického rozvoje jejich zemí.

Americký systém řízení je založen na principu individualismu, který vznikl v americké společnosti v 18. až 19. století, kdy do země přišly stovky tisíc přistěhovalců. V procesu rozvoje obrovských území byly vyvinuty takové národní charakterové rysy jako iniciativa a individualismus. Pro Japonsko, ve kterém až do konce XIX století. feudalismus přetrvával, byl charakteristický tradiční postoj sociálního vědomí vůči kolektivismu (patřícímu do sociální skupiny) a formování moderního japonského systému řízení tuto zvláštnost zohlednilo. V současné době je japonský management v zemích jako Jižní Korea, Tchaj-wan, Singapur, Hongkong, Thajsko stále rozšířenější, přičemž se berou v úvahu společné kulturní hodnoty a tradice.

Mezi japonskými a americkými regulačními systémy existují další rozdíly. V USA je v procesu řízení důraz kladen na světlého člověka, který může zlepšit činnost organizace - v Japonsku jsou manažeři vedeni skupinou a organizací jako celkem. V amerických firmách existují přísné struktury řízení, které mají určité funkce - v Japonsku se používají pružnější struktury řízení, které se vytvářejí a likvidují při provádění konkrétních úkolů. Hlavní pobídkou pro americké pracovníky je ekonomický faktor (peníze) - pro japonské pracovníky nehrají významnější roli peníze, ale socio-psychologické faktory (smysl pro komunitu, hrdost na společnost). Západoevropské a americké podniky se vyznačují přítomností morálních a psychologických zákazů, které omezují iniciativu a kreativitu pracovníků - japonští pracovníci se řídí koncepty vnitřního dluhu a podřizováním svých zájmů zájmům kolektivu. V krizových situacích se američtí manažeři snaží vypálit část personálu, aby snížili náklady na svou organizaci a učinili ji konkurenceschopnější - v japonských podnicích existuje nepsaný zákon tzv. Celoživotního najímání zaměstnanců, ve kterém je pracovní personál považován za nejvyšší hodnotu organizace, a proto bude administrativa dělat vše možné, aby jejich zaměstnanci byli v těch krizových situacích. Podle pracovní smlouvy se američtí pracovníci zaměřují pouze na plnění svých funkčních povinností - japonští pracovníci se snaží nejen plnit své pracovní povinnosti, ale také dělat to nejužitečnější pro svou organizaci, například americký řemeslník nebo inženýr nikdy nebude provádět práce na čištění území dílny, i když má volný čas a japonský specialista, který má volný čas z hlavní činnosti, bude pro svou společnost určitě udělat něco užitečného, \u200b\u200btakže k se nezaměřoval na plnění přísně definovaných funkčních povinností, ale na práci pro dobro své společnosti. Američtí dělníci obvykle mění své pracovní místo jednou za několik let a stěhují se do firem, kde jim je nabídnut vyšší plat nebo lepší pracovní podmínky. Je to také způsobeno tím, že v USA je tradičně považována za úspěšnou pouze vertikální kariéra (když je zaměstnanec povýšen ve struktuře své organizace). Je běžnou praxí vysílat zaměstnance v důchodu, kteří ve společnosti pracovali 20–25 let, i když nedosáhli důchodového věku. Tímto způsobem se vedení společnosti snaží vytvářet podmínky pro kariérní růst mladých odborníků a udržovat je ve své organizaci.

V Japonsku pracovníci obvykle pracují celý život v jednom podniku a jakýkoli přechod do jiné organizace je považován za neetický akt. Kariéra japonského specialisty je častěji horizontální (například střední manažer každé 4 roky - 5 let se přesouvá do jiných oddělení, kde zastává pozice stejné jako předchozí status). To umožňuje společnosti zlepšit systém horizontálních vazeb mezi odděleními a službami, vyškolit odborníky širokého profilu, vyřešit problém zaměnitelnosti a zlepšit morální klima v týmu. Lidé, kteří dosáhli důchodového věku, zřídka odcházejí do důchodu a snaží se pracovat pro dobro společnosti, pokud mají sílu, ve všech oblastech a pozicích.

Kritéria	Japonský model	USA Model
1. Povaha manažerských rozhodnutí	Konsenzuální rozhodování	Individuální rozhodování
2. Odpovědnost	Kolektivní	Individuální
3. Struktura řízení	Vlastní, flexibilní	Silně formalizováno
4. Povaha kontroly	Kolektivní	Individuální kontrola nadřízeného
5. Organizace kontroly	Měkké neformální ovládání	Jasně formalizoval přísný kontrolní postup
6. Hodnocení výkonu hlavy	Zpomalil výkon zaměstnanců a rozvoj kariéry	Rychlé vyhodnocení výsledků a urychlená propagace
7. Hodnocení vlastností hlavy	Schopnost koordinace a kontroly	Profesionalita a iniciativa
	Orientace managementu na skupinu, zvýšená pozornost na člověka	Orientace managementu na individuální osobu, pozornost na člověka jako na performera
9. Hodnocení výkonu personálu	Hromadné úspěchy	Dosažení individuálního výsledku
10. Vztahy s podřízenými	Osobní neformální vztahy	Formální vztah
11. Kariéra	Propagace na základě věku, délky služby a loajality vůči společnosti	Obchodní kariéra vedená osobním úspěchem
12. Vedení školení	Univerzální vedení školení	Školení vysoce specializovaných manažerů
13. Odměna	Plat za výkon skupiny, zkušenosti	Odměna za jednotlivé úspěchy
14. Doba trvání zaměstnání ve společnosti	Dlouhodobé zaměstnání vedoucího společnosti, celoživotní pronájem	Smluvní, smluvní zaměstnání, krátkodobé zaměstnání
15. Obecný princip řízení	Zdola nahoru	„Shora dolů“
16. Personální obsazení	Nedostatek jasně definovaných pozic a úkolů v organizaci	Funkční podřízenost a jasné hranice autority
17. Další vzdělávání	Na pracovišti (na pracovišti)	Samostatné, pro speciální vzdělávací programy

Tabulka ukazuje srovnání japonských a amerických modelů řízení, což umožňuje zdůraznit výhody a nevýhody každého z nich.

Dalším významným rozdílem je organizace řízení. V amerických podnicích jsou pracovní a výrobní povinnosti přísně vymezeny a jejich použití je pod dohledem nadřízené osoby, takže omezený rozsah otázek spadá do působnosti pohledu zaměstnanců a zaměstnanců, jejichž plnění jsou svěřeny. V japonských podnicích jsou zaměstnanci, kteří neustále zlepšují své dovednosti, odpovědní za mnoho důležitých otázek výrobní činnosti. Vláda ve Spojených státech je tedy „hierarchická“ a v Japonsku „univerzální“.

V krátké době japonský systém řízení ztrácí Američany kvůli velkým obtížím při rozhodování a velkému množství času a peněz vynaložených na školení zaměstnanců na všech úrovních. Z dlouhodobého hlediska však zvyšuje efektivitu výroby, protože stimuluje spoluúčast pracovníků v řízení a posiluje jejich odpovědnost a zájem o záležitosti společnosti.

Vadná míra * a četnost poruch japonských automobilů, televizí, integrovaných obvodů a dalšího zboží jsou více než desetkrát nižší než u západních produktů. Porovnání těchto dvou konceptů svědčí o „krátkozrakosti“ amerických instalací (tabulka 1.3). Například rekonstrukce výrobního systému nebo výrobní jednotky za účelem zlepšení kvality vede ke krátkodobému zvýšení výrobních nákladů, ale v dlouhodobém horizontu je naopak snižuje.

Porovnání japonských a amerických modelů řízení ukazuje, že je nemožné přenést jeden model řízení do ekonomiky jiné země, aniž by se zohlednily jeho specifické podmínky a především psychologické a sociokulturní faktory.

Srovnání modelů je však pro nás značným zájmem, protože vytvoření modelu domácího řízení vyžaduje studium zkušeností z jiných zemí.

Sugrei L.A., 14 ve svém článku „Moderní management a národní tradice“ říká, že Japonci vytvořili svůj systém v 19. století, při pohledu na USA a Evropu, a vybudovali kapitalismus, který nebyl založen na západní ideologii. Využili svých silných stránek - vysokou míru úspor, elitní státní byrokracii, systém partnerství obchodních vztahů a společensky homogenní společnost. Kromě toho vyvinuli tradiční pohledy na prioritu osobních vztahů a vzájemných závazků před právy. Zvláštností je, že Američané vnímají stát jako překážku rozvoje vlastního podnikání, zatímco Japonci pracují bok po boku se státem. Stát v Japonsku hraje aktivnější roli ve vztahu k soukromému sektoru než v USA.

Japonské a americké modely řízení se od sebe výrazně liší, mají opačné rysy, principy a další. Pro lepší pochopení tohoto tématu jsem provedl srovnávací analýzu těchto dvou oblastí.

Japonský systém řízení	Americký systém řízení
Sázka je na organizaci a skupinu	Sázka je na jasnou osobnost
V srdci principu kolektivismu	V srdci principu individualismu
Flexibilní struktura	Tuhá struktura
Hlavní socio-psychologický faktor	Hlavní ekonomický faktor
Převládá pocit vnitřní povinnosti a podřízenosti zájmů týmu	Převládající morální a psychologické zákazy
Personál je prvotřídní	V případě krize je část personálu propuštěna
Pracovníci se kromě svých funkčních povinností snaží maximálně využít to, co je pro organizaci užitečné.	Pracovníci přímo vykonávají své povinnosti
Celoživotní pronájem	Každých několik let mění zaměstnání (na základě smlouvy)
Konsenzuální rozhodování	Rozhodování je individuální.
Odpovědnost je kolektivní.	Odpovědnost je individuální.
Flexibilní správa	Formální řízení
Kolektivní kontrola	Individuální kontrola nadřízeného
Měkké neformální ovládání	Přísný kontrolní postup
Pomalý růst kariéry	Rychlý růst kariéry
Vůdce musí koordinovat a kontrolovat	Vůdce oceňuje profesionalitu a iniciativu.
Účinnost činností (úspěchů) je kolektivní	Účinnost činností (úspěchů) je individuální
Neformální vztahy s podřízenými	S podřízenými formální vztah
Růst kariéry na základě délky služby, věku (horizontální)	Růst kariéry na základě osobních úspěchů (vertikální)
Obecný princip „zdola nahoru“	Obecný princip „shora dolů“
Fuzzy hranice autority a odpovědnosti	Jasné hranice autority a odpovědnosti
Nepřetržitý profesní rozvoj v práci	Pravidelný profesní rozvoj s oddělením od výroby
Univerzální vůdci	Vysoce specializovaní manažeři
Skupinová orientace	Lidská orientace

Dalším významným rozdílem je samotná organizace řízení. V amerických podnicích jsou pracovní a výrobní povinnosti přísně vymezeny a jejich použití je pod dohledem nadřízené osoby, takže omezený rozsah otázek spadá do působnosti pohledu zaměstnanců a zaměstnanců, jejichž provádění je jim svěřeno. V japonských podnicích jsou zaměstnanci, kteří neustále zlepšují své dovednosti, odpovědní za mnoho důležitých otázek výrobní činnosti. Vláda ve Spojených státech je tedy „hierarchická“ a v Japonsku „univerzální“.

V současnosti, jak poznamenává R. Kurbanov, 8 ve svém článku „Interakce a prolínání modelů národní správy (na příkladu USA a Japonska)“ v době univerzálních procesů integrace světové ekonomiky je vzájemný vliv ekonomik různých zemí tak silný, že hovořit o neustále se zrychlujícím procesu sbližování modelů národní správy. Navíc modely japonského a amerického řízení mají ve skutečnosti hodně společného. Toto i další využití v podstatě využívají zkušenosti IBM Corporation, počínaje poválečným obdobím. Nesmíme opomenout pracovní zákony, antimonopolní zákony, modely demilitarizace a demokratizace japonské společnosti, které Spojené státy americké po porážce ve druhé světové válce uložily Japonsku. Do značné míry určovali a určovali nejdůležitější rysy dnešního japonského systému řízení, který vyvíjel tlak na systém celoživotního najímání a otcovství.

Zajímavé je, že japonské společnosti, které vstupují na americký trh, neimplementují své principy, funkce, pravidla řízení, ale přizpůsobují je typickým požadavkům typických amerických zaměstnanců. Společnosti, které jsou společné pro Japonsko a Ameriku, mají americký styl řízení s minimálními inovacemi, které v procesu personálního řízení zavádějí vlastnosti japonského modelu řízení. Kromě toho ve Spojených státech existuje mnoho společností, které se vyvinuly za amerických podmínek, ale přesto mají mnoho charakteristických rysů japonských firem.

Stejně jako japonské firmy mají tyto společnosti tendenci najímat lidi na velmi dlouhou dobu, někdy na celý život, ačkoli to nikde oficiálně není uvedeno. Často je to kvůli povaze společnosti, kde dovednosti přicházejí pouze se zkušenostmi, hodnocení obchodních kvalit je dlouhé, podpora je pomalá, a proto je zde důležité celoživotní najímání. V takových společnostech, stejně jako v japonských společnostech, během svého pracovního života cestují zaměstnanci z oddělení do oddělení a vykonávají různé funkce.

Srovnávací analýza dvou modelů řízení - japonského a amerického, tedy ukazuje, že role managementu do značné míry závisí na psychologických a sociokulturních faktorech, které jsou specifické pro každou zemi.

Federální státní rozpočtová instituce vysokoškolského vzdělávání

Ruská akademie národního hospodářství a veřejné správy za prezidenta Ruské federace

Fakulta veřejné správy

Katedra managementu

Srovnávací analýza amerických a japonských modelů řízení

Petrohrad 2011

ÚVOD

1 Filozofie a cíle společnosti

4 Organizace výroby a práce

ZÁVĚR

LITERATURA

ÚVOD

Srovnávací analýza amerických a japonských systémů řízení podniků, která určila vedoucí postavení těchto zemí ve světové ekonomice v posledních několika desetiletích, se zdá být v tuto chvíli obzvláště zajímavá s ohledem na smutné události spojené se zemětřesením a tsunami v Japonsku v březnu až dubnu tohoto roku. Mnoho odborníků z různých vědních oborů, kteří sledují vývoj událostí v této zemi, kreslí analogii s událostmi v poválečném Japonsku, které pak, jako nyní, čelilo problémům úplné devastace: ničení nejdůležitějších průmyslových zařízení, lidské ztráty a radioaktivní kontaminace území . Poté, co přežilo protáhlé a dlouhé zotavení, Japonsko v 50. až 60. letech vykazovalo rychlý růst rychlostí 2–3krát rychleji než rozvoj zemí, jako jsou USA, Německo, Anglie, Francie a Itálie. Fenomén „japonského zázraku“ byl tak živý, že vstoupil do všech učebnic světového managementu a stále se studuje, zejména ve světle nedávných událostí v očekávání „druhého japonského zázraku“. .

Od 90. let však Japonsko čelí vážným ekonomickým potížím: nízká míra ekonomického růstu, pokles jenu, zvýšení rozpočtového schodku a veřejného dluhu země, pokles zisků společnosti, zvýšení nezaměstnanosti, „stárnutí“ populace atd. Je pravda, že by bylo chybou se domnívat, že je to způsobeno nedostatky tohoto systému řízení - stejné ukazatele jsou v tomto období typické pro americkou ekonomiku až do současnosti. Například General Motors, přední světový automobilový gigant, je od roku 2009 oficiálním bankrotem s dluhem 21 miliard USD a existuje pouze na úkor státní podpory.

Ve světle těchto událostí se zdá logické vrátit se ke srovnávací analýze obou modelů řízení a posoudit potenciál dalšího rozvoje každé z nich. Chcete-li to provést, musíte se obrátit na teorii a historii řízení a zvážit strukturální prvky dvou systémů řízení, které mezi sebou dlouho konkurovaly a symbolizovaly úspěch a prosperitu. Po osvojení znalostí různých typů řídících technologií bude možné sledovat praxi jejich aplikace ve specifických výrobních podnicích v Japonsku a USA, takže na závěr budou charakterizovat účinnost jejich využití a vyhlídky na rozvoj v rámci teorie světového řízení.

Taková práce bude mít kromě zadané hodnoty další užitečnou vlastnost. Americká a japonská zkušenost byla studována mnoha evropskými zeměmi (s ohledem na užitečné vlastnosti i nedostatky) a byla stanovena v jádru evropských modelů řízení, z nichž mnohé nyní vykazují velmi úspěšné výsledky. Takové zkušenosti s vývojem národního modelu řízení založeného na nejlepších výsledcích amerických a japonských stylů řízení by mohly být užitečné při vývoji modelu ruské ekonomiky.

Kapitola 1. Srovnávací analýza amerických a japonských modelů řízení

Srovnání amerických a japonských modelů řízení začalo na konci 70. let - začátkem 80. let s nástupem pojmu „japonský průlom“ na Západě, přičemž bylo uznáno, že v Japonsku existují určité výhody řízení výroby ve srovnání s americkým řízením. Analýza japonského systému řízení ukázala, že se vyvíjel částečně pod vlivem místních tradic, částečně v důsledku americké okupace po druhé světové válce, částečně jako reakce na potřebu bojovat proti chudobě a devastaci po válce. A co je nejdůležitější, základem tohoto vývoje byly americké manažerské nápady, které ve své vlasti okamžitě nenašly uplatnění, například: „celoživotní nájem“, „produkční demokracie“, kruhy kontroly kvality W. E. Deminga atd.

V Japonsku se tyto myšlenky organicky překrývají s tradičními rysy japonské kultury, jako je skupinová solidarita, disciplína, úcta k starším, atd., Což nám umožnilo mluvit o rozdílech v organizačních kulturách amerických a japonských firem, což je hlavní důvod rozdílů v jejich stylech řízení.

Na první pohled se tedy v USA rozlišuje dominance konkurenčního typu kultury, zatímco v Japonsku je to kultura spolupráce nebo kolektivistické kultury. Od raného věku se zde učí děti spolupracovat a užívat si společných vítězství. Rozvíjí zvyk a pozitivní přístup k tvrdé práci, disciplíně, vytrvalosti, pořádku, čistotě, pozornosti k detailům, jsou učeni respektovat svou práci. Rozvíjejí skupinové pracovní dovednosti a jsou neustále informováni o významu vzdělávání. Tyto faktory socializace se v kombinaci s dovednostmi poznání stávají silnou silou formující vzdělaného občana a kompetentního pracovníka.

Ve Spojených státech je v osobním rozvoji kladen důraz na formování čistě individuálních kvalit, na rozvoj konkurenčních výhod: vysoce specializované vzdělávání, rozvoj vůdčích schopností, orientace na osobní materiální bohatství atd.

To lze jednoznačně potvrdit systémy platů mzdy přijatými v Japonsku a USA. Ve Spojených státech každý manažer dostává plat za své oddělení a osobně jmenuje každého zaměstnance, který je obdrží v obálce, a neví, co je to plat jeho pracovních kolegů. Zeptat se na takové otázky je neetické. To nepřispívá k rozvoji ducha vzájemné pomoci, ale podporuje postoje k tvrdé konkurenci, a proto lze princip řízení převládající v USA označit jako „každý pro sebe“.

V Japonsku budou mzdy všech zaměstnanců této funkce se stejnou délkou služby stejné a není to tajemství. Se zvyšováním efektivity výroby zvyšuje vedení společnosti plat všech zaměstnanců, a proto je v Japonsku obvyklé si navzájem pomáhat. Japonský zaměstnanec dostává maximální mzdu ve věku 40–50 let, protože se věří, že v tomto období mu vznikly největší výdaje.

To jsou obecné kulturní předpoklady pro prokázání zásadního rozdílu mezi americkým a japonským stylem řízení, které bude vhodné pokračovat v zvažování konkrétnějších složek těchto modelů ve formě srovnávacích bodů převzatých z knihy I. I. Semenovy „Historie managementu“.

1 Filozofie a cíle společnosti

Japonské společnosti se vyznačují důrazem na filozofii: „na čem záleží není to, co děláme, to je, jaké metody, postupy a technologie používáme a proč to děláme, co nás pohání, jaké principy utvářejí názory, a tedy činy lidí; podnikání není nic jiného než ztělesnění těchto principů. “

Japonský model Americký model Se změnou vedení se filozofie firmy nemění. Zaměstnanci zůstávají, protože je zaveden „systém celoživotního najímání zaměstnanců“. Výměna vedení společnosti je doprovázena změnou vedoucích pracovníků a pracovníků. Cíl - zajistit růst zisků a prosperity všech zaměstnanců společnosti. Cíl - zvýšit zisk společnosti a dividendy jednotlivých investorů.

Americké organizace si nevšimnou klíčovou roli, kterou hrají hodnoty a filozofie v metodách řízení, a nezaměřují se na materiální potřeby: „primárním úkolem společností je dosahovat finančních výsledků, které splňují očekávání Wall Street“ 1 .

Americké společnosti identifikují jako svůj hlavní taktický úkol zrychlení obratu investovaných prostředků, zvýšení míry návratnosti investovaného kapitálu a zvýšení hodnoty akcií. Účinnost řídícího přístroje určují právě tyto ukazatele. Japonské společnosti obvykle identifikují hlavní cíle jako zvýšení podílu na trhu a zvýšení podílu nových produktů na celkové produkci, což by podle vůdců těchto společností mělo zajistit zvýšenou konkurenceschopnost a zisk.

„Japonská metoda řízení se liší od metod používaných ve většině zemí Evropy a Ameriky v jejím zaměření: hlavním předmětem řízení v Japonsku jsou pracovní zdroje. Cílem stanoveným japonským manažerem je zvýšit efektivitu podniku zvýšením produktivity pracovníků. Mezitím v evropském a americkém managementu je hlavním cílem maximalizovat zisk, tj. Získat co největší užitek s co nejmenším úsilím. ““

Z toho důvodu jsou vhodné metody řízení podniků ve Spojených státech v době krize: snižování, zpřísňování kontroly nákladů, odstraňování podnikových událostí a pobídek atd., - namísto systémů školení a rekvalifikace přijatých v Japonsku.

Japonský model řízení je založen na filozofii „jsme všichni jedna rodina“. Podle Akio Mority, jednoho ze zakladatelů společnosti Sony: „Úkolem japonského manažera je navázat zdravé vztahy se všemi zaměstnanci, vytvořit rodinnou atmosféru ve společnosti, abych tak řekl ... Orientace na lidský faktor musí být upřímná, někdy vyžaduje odvahu a dokonce i ochotu podstoupit značné riziko ... “. Tato tradice zanechává zvláštní dojem na vztah mezi manažery a podřízenými. Vedoucí na různých úrovních by měli být zodpovědní za rozvoj svých podřízených a podřízení musí vůči svým šéfům projevovat úctu a pokoru. Manažeři by se navíc měli zajímat o každodenní životy svých zaměstnanců, protože rodinné konflikty a problémy ovlivňují výkon zaměstnanců jejich povinnostmi. Tyto problémy je třeba sledovat a pomáhat s jejich řešením. Kromě toho japonští manažeři neustále vysvětlují cíle a politiku společnosti svým zaměstnancům, kteří se mohou svobodně vyjadřovat k této záležitosti. Zaměstnanci mají volný přístup do správy, protože úspěch společnosti je jejich úspěch.

Tato praxe se výrazně liší od praxe přijaté na Západě, kde je ostře vymezen pracovní a osobní život. Ve Spojených státech je ze zákona zakázáno zaměstnavatelům klást otázky zaměstnancům, kteří nesouvisejí s jejich pracovními povinnostmi. Vztah mezi vůdci a podřízenými je více odcizen a řídí se zákony byrokracie, které na první místo kladou racionalismus a zásluhy před organizaci, než na protekcionismus a osobní vztahy. Zde se každý stará o sebe a to, co se děje mimo pracoviště, by nemělo být zveřejněno.

Takové rozdílné přístupy k samotné práci vysvětlují rozdíl v celkovém fungování organizací: Japonské společnosti se zaměřují na dlouhodobě úspěšnou existenci v rámci své vybrané ideologie a mají zájem o vytvoření stálého a vysoce kvalifikovaného pracovního personálu loajálního k rodinné firmě. Americké podniky se však vyznačují zájmem o krátkodobé, vysoce ziskové technologie, metody a oblasti činnosti, které nejsou vyvíjeny v rámci samotných organizací, ale jsou přijímány zvnějšku společně s najatými odborníky. Věrnost vůči společnosti je tedy měřena úrovní materiální kompenzace a zaměstnanci jsou mobilnější, snadno mění práci při hledání individuálních výhod.

2 Organizační struktura řízení a rozhodování

Japonský model Americký model Společnost se skládá z komerčně autonomních odvětví Používání struktur řízení projektů Společnost se skládá z autonomních odvětví Používání struktur správy matic

Pro vyjasnění přidejte data z manuálu Komarova N.V.

Tabulka 1.2.1

Srovnání japonských a amerických systémů řízení

Charakteristika řízeníJaponský modelAmerický modelManažerská organizace Nestandardní, flexibilní, plochá struktura, participativní styl, měkké řízeníFormalizovaná, přísná hierarchie organizační struktury s důrazem na autokracii budování konsensu Jednání prostřednictvím právníků a soudu Technologie řízení Žádný popis práce není k dispozici. Motto „Zákon podle situace“ zahrnuje analýzu situace a přijímání nestandardních rozhodnutí. Podřízený může dočasně vykonávat odpovědnější práci než vedoucí, vrcholový management může podřízeného oslovit prostřednictvím vedoucího pracovníka Podrobný vývoj a předepisování technologie řízení pro každého zaměstnance na základě popisu práce

Struktura řízení v různých společnostech přímo vyplývá z jeho filozofie a hodnot. Americká společnost, která věnuje pozornost formě (organizaci), a nikoli obsahu (zaměstnancům), vytváří jasnou a pevnou organizační strukturu, kde každý zaujímá přesně definované místo s „legalizovanými“ smluvními právy a povinnostmi a osobně odpovídá za každé rozhodnutí.

Tento technokratický přístup vytváří komplexní složení podniků, které zahrnuje velké množství různých funkčních strukturálních jednotek, které někdy nekomunikují. V důsledku toho je zapotřebí společných regulačních orgánů a poté počet vládních úrovní dosáhne v japonském průmyslu jedenáct až dvanáct proti pěti. Tuto skutečnost často uvádějí američtí vědci, aby vysvětlili důvody vyšší produktivity v japonských podnicích.

Méně kontrolních úrovní znamená b ó větší blízkost manažerů a vedoucích pracovníků, které jsme si již všimli v předchozím odstavci, je základem speciálního japonského rozhodovacího systému - „prsteny“ nebo „prsteny“. Tato metoda je podrobnou výměnou nápadů a taktických plánů až do dosažení plné shody, zejména na nižších úrovních, tj. kde bude třeba tato rozhodnutí provést. Návrh rozhodnutí předložený podřízenými prochází všemi útvary a úředníky, kteří k němu mají alespoň minimální vztah. Řešení dosahuje nejvyšší úrovně řízení, pouze pokud se všichni plně dohodli (schválení rozhodnutí). Poté, co skupinová diskuse stanovila společné úkoly, si každý zaměstnanec určí své vlastní a přistoupí k jejich realizaci. Pokud si všimneme, že podřízený není schopen situaci kontrolovat, zasáhne prostředník a osobně provede řízení. Tento přístup vzbuzuje důvěru v to, že osobní selhání a chyby nejsou problémem: senior vždy pomůže dostat se z obtížné situace. Důraz tedy není kladen na předcházení selhání, ale na dosažení pozitivního výsledku.

„Prstencový“ postup podle západních standardů je dlouhý a neobvyklý, ale jeho hlavní myšlenkou je, že náklady jsou více než kompenzovány ve fázi výkonu rozhodnutí. Pokud jde o americký systém řešení s jednou rukou, ačkoli má takovou kvalitu, jako je vysoká rychlost, je na moderním trhu velmi výnosný, má vliv na rychlost jeho implementace, protože vyžaduje jak náklady na přípravu personálu k práci a sledování provádění, tak i bojovat proti odporu nebo sabotáži.

Rozdíl lze jasně prokázat osobním vyjádřením zástupců různých systémů: Američané například řeknou: „Pokud jedete do Japonska a hodláte uzavřít nebo pozastavit například prodejní dohodu do dvou dnů, očekávejte dva týdny, a pak, pokud budete mít štěstí. Japoncům trvá věčně, než se rozhodnou. “ Japonci říkají: „Američané podepíší smlouvu nebo se okamžitě rozhodnou. Ale zkuste je přimět, aby to splnily - bude to trvat navždy. “

3 Najímání, personální politika a pobídky zaměstnanců

Japonský model Americký model Široce využívaná práce absolventů vysokých škol a škol Rekvalifikace a interní školení, podpora zaměstnání Zaměstnání na základě hodnocení skupiny seniority, hodnocení individuálního přínosu ke společnému podnikání Zaměstnáváme pracovníky na trhu práce prostřednictvím sítě univerzit, obchodních škol atd. Zaměření na individuální, osobní kariéra Při najímání ve speciálních „hodnotících střediscích“ je jeho dodržování volné pozice kontrolováno pomocí metod, jako je konkurence, hodnocení znalostí, dovedností, zkoušek Enov na pozici Individuální hodnocení a certifikace zaměstnanců Mzda v závislosti na věku a délce služby ve společnosti (tzv. Vyrovnávací plat) Při příznivé finanční situaci se vyplácejí bonusy dvakrát ročně (pokaždé, když dva nebo tři měsíční platy) Platby a dávky ze sociálních finanční prostředky: částečná nebo úplná platba na bydlení, výdaje na zdravotní pojištění a služby, odpočty do penzijních fondů, dodání do práce městskou dopravou, organizace hromadných dovolených atd. Platba práce v závislosti výhody z individuálních výsledků a zásluh zaměstnanců Zaměstnanecké pobídky jsou výrazně nižší než v Japonsku, ačkoli příjem prezidenta velké americké korporace je v průměru třikrát vyšší než prezident japonské společnosti

Jak již bylo uvedeno, základem japonského řízení je řízení lidí - na rozdíl od amerického přístupu ve formě „personálního řízení“. V Japonsku je hlavní důraz kladen na člověka, nejen na odborníka, proto mají japonské společnosti nižší stupeň specializace. Zde není vybrána žádná osoba - jasně popsaný a pevný rozsah povinností -, naopak, mají zaměstnance, pečlivě ho studují (včetně psychologických testů) a poté určují, jaké povinnosti mu mohou být přiděleny. Je zřejmé, že japonský přístup je zaměřen na plné využití všech schopností zaměstnance. Proto se nebojí najímat absolventy vysokých škol a škol - japonské firmy mají zájem o to, aby zaměstnanec ovládl techniky a technologie této konkrétní společnosti, v rámci které rostl a rozvíjel, poskytující veškerou jeho sílu a dovednosti. K tomu je používán systém „celoživotního najímání“, který zaručuje trvalé zaměstnávání pracovníků a stimuluje je pomocí mezd, s přihlédnutím k věku a zásluhám, podporuje individuální zaměstnance na základě individuálních zásluh; zaručuje jednorázové platby v době odchodu do důchodu. Účelem tohoto přístupu je zabránit zaměstnanci v odchodu do jiné společnosti a obecně je cílem zajistit konkurenční výhodu na trhu.

Americká společnost usiluje o efektivitu prostřednictvím vysoké specializace a přísného oddělení povinností, výše odměny pro pracovníka je určena kategorií pracoviště. Doba trvání americké smlouvy může být několik let, zatímco práce samotná na základě takové smlouvy je standardizována a je řízena odborem. Firmy mají zájem o aktualizaci odborných znalostí, ale dělají to tak, že přitahují nové odborníky - dochází k neustálému střídání personálu, ale ne na úrovni firmy, jako je tomu v japonském modelu řízení, ale na úrovni trhu práce, kdy stejní profesionálové přecházejí z jedné společnosti do druhé . Tento stav znovu zachycuje zaměření na individuální úspěchy a odměny. V USA jsou přijímány materiální pobídky pro osobní úspěch, mzda závisí na konkrétním příspěvku zaměstnance a může se zvyšovat, i když společnost může dělat horší.

V Japonsku je tento stav prakticky nemožný: velké firmy vyplácejí pracovníkům odměnu dvakrát ročně, což je stejné procento jejich platu, a toto procento závisí pouze na činnostech společnosti jako celku. Pokud společnost pracovala špatně, platby jsou nižší, pokud jsou dobré, více. Taková odměna vzbuzuje pocit vlastnictví v záležitostech společnosti, protože zaměstnanci vědí, že zlepšení jejího postavení bude nutně ovlivňovat jejich pohodu. Regulace plateb umožňuje snížit platový fond na 30% v případě zhoršení výkonu, aniž by byl kdokoli propuštěn.

Pro Japonsko je typický systém dělby pracovníků do dvou skupin. První je jádro, které se skládá z lidí pracujících ve společnosti na celý život. Druhá skupina je stálá, sestávající z mužů i žen, jejichž vzájemné závazky se společností nejsou tak silné, ale přesto mají více či méně stabilní zaměstnání. Jádro je zodpovědné za zachování a rozvoj společnosti, protože je považováno za součást podnikové rodiny, a její konstantní poměr je přibližně 30 až 70.

V amerických společnostech je za hlavní skupinu považováno jen několik lidí. Dokonce i vedoucí pracovníci jsou považováni za zaměstnance najaté zvenčí, a nikoli za členy podnikové rodiny. Většina amerických vedoucích pracovníků má pocit, že zaměstnanci jsou spotřební materiál, a proto jen zřídka vykazují vzájemné závazky vůči společnosti, jak je obvyklé v Japonsku. Manažeři a pracovníci v těchto skupinách mohou mít různé pracovní smlouvy a názory, ale mají jednu společnou věc - že jsou zaměstnanci a ne členy rodiny. Některé z těchto zaměstnanců lze navíc považovat za dočasné, protože je lze propustit během hospodářské krize.

1.4 Organizace výroby a práce

Japonský modelAmerický modelDůraz je kladen na dílnu - nižší úroveň výroby. Systém „just in time“ („Kanban“) je používán bez vytváření rezerv a interoperabilních rezerv. Práce skupin kvality (kruhů) a přísná kontrola kvality ve všech fázích výrobního procesu všemi zaměstnanci společnosti. Povinnosti mezi zaměstnanci striktně není distribuováno. Pracovníci vykonávají různé typy práce v závislosti na situaci; motto je „jednat podle situace“. Hlavní důraz není kladen na produkci, ale na přizpůsobení se vnějšímu prostředí. Pracovníci vykonávají práci na základě jasného provedení popisu práce. Mzdové sazby jsou přesně stanoveny v závislosti na poloze, provedené práci a kvalifikaci. Plat je stanoven v souladu s poptávkou a nabídkou. na trhu práce

V americké společnosti jsou úkoly koordinace a přímého řízení výroby, a to jak ve skladu, tak ve skladu, jasně oddělené a specializované, zatímco v japonské společnosti se tyto dva úkoly spojují do jednoho. Absence centralizované služby pro řízení a distribuci toku materiálu mezi dílnami je charakteristickým znakem montážního závodu japonské společnosti. Ve skutečnosti to znamená, že v Japonsku jsou všechny funkce řízení výroby převedeny na dílny a další jednotky (v 97% japonských firem oproti 56% v USA). Vedení japonských firem se nezabývá objednáváním materiálů, organizováním výroby, expedicí hotových výrobků - o těchto otázkách rozhodují oddělení samostatně. V 60% amerických společností jsou zapojeny centralizované marketingové služby.

Důvodem tohoto stavu je koncepce úplné kontroly kvality, která má v Japonsku status náboženství. Kontrola kvality zahrnuje všechny fáze výroby, zahrnuje všechny zaměstnance společnosti, včetně sekretáře a pisatele. A protože každý je zodpovědný, proto nehledají konkrétní viníky manželství a vad. A zde může každý zaměstnanec zastavit dopravník, pokud manželství odešlo. Takové povědomí o odpovědnosti každého pracovníka za kvalitu provedené práce, rozvíjí v nich pocit sebekontroly a odstraňuje potřebu externího sledování práce, jak je obvyklé ve Spojených státech.

Dalším důvodem je výrobní systém Kanban zavedený v Japonsku na rozdíl od přímého dopravníku v USA. Systém Kanban je zaměřen na výrobu a zasílání produktů do dalších fází ve chvíli, kdy je potřeba. To platí jak pro samotný výrobní proces, tak pro skladování dílů (sestav) ve skladu, jakož i pro organizaci činností dodavatelů. Takový systém práce se nazývá „tahání“ - výrobní místa umístěná v následných fázích technologického cyklu, jak tomu bylo, vytáhněte výrobky, které potřebují, z předchozích. Americký proudící systém pak funguje jako „tlačící“, nebere v úvahu potřeby částí (uzlů), se kterými se setkávají následující oddíly, ale tlačí na ně všechno, co se na ně vytvořilo.

Systém Kanban umožňuje zvýšit míru využití výrobních zařízení (v Toyota jeden vyrobený motor představuje o něco více než 40 metrů čtverečních, což je téměř dvakrát méně než u Fordu). S jeho pomocí jsou poskytovány velmi vysoké ukazatele produktivity práce a kvality výrobků. Časový rozvrh této technologie umožňuje výrobu produktů na pracovištích nikoli v týdnech a dnech, ale v hodinách nebo dokonce minutách.

Důraz podniků na pracovní otázky určoval vznik tří klíčových principů strategie japonské výroby:

produkce v reálném čase,

použití pojmu „udělej to poprvé“,

použití zásady komplexní preventivní údržby.

V amerických společnostech není důraz kladen na výrobu, ale na přežití v tržních podmínkách, proto hlavní roli zde hrají jednotky, které určují směr a strategii společnosti v konkurenčním prostředí. Marketingové a plánovací služby definují a řídí výrobní procesy a ke kontrole kvality jsou vytvářeny speciální útvary technické kontroly.

5 Vnitřní plánování a finanční politika

Japonský model Americký model Vnitřní útvary mají plány na tři roky, které zahrnují investiční politiku a opatření pro zavádění nových technologií, jakož i dlouhodobé plány na 10 až 15 let. Plány jsou vyvíjeny na principu průběžného plánování odděleními společnosti. Plán oddělení ukazuje objem výroby, objem výroby ve fyzickém vyjádření, zisk, personální obsazení, seznam dodavatelů Plánovací proces je decentralizovaný. Oddělení plánují hlavní finanční ukazatele, náklady na výrobu, prodej a výzkum a vývoj, které lze v průběhu roku upravit. Pro každý nový typ produktu se používají „strategická obchodní centra“ (SCC). Využívá část zisku pobočky (až 40%). , snížení materiálních nákladů a zavedení nových technologií šetřících zdroje, modernizace zařízení Široké výpůjční fondySpolečnost společnosti redistribuuje zisky m přední přihrádky rozšíření výroby prostřednictvím nákupu (akvizice, fúze) ostatní korporátní samofinancování korporace

V USA se horizont plánování pohybuje od 1 roku do 5 let. V Japonsku jsou plány vyvíjeny na období 5 až 15 let, protože cílem společnosti není zpravidla maximalizovat zisky, ale zvýšit tržní podíl společnosti a poskytnout vyhlídky na její rozvoj. V souladu se zvolenými taktickými cíli, se zaměřením na současnou ziskovost, je americká společnost charakterizována zaměřením na maximální flexibilitu systémů řízení, pokud jde o distribuci a přerozdělení všech typů zdrojů s cílem zvýšit zisky v krátkodobém horizontu.

V japonských společnostech se plánování zaměřuje na technické a technologické inovace. Historicky v Japonsku ty společnosti, které aktivně přijaly vyspělejší zařízení a technologie v Evropě a Americe, vzrostly a začaly vzkvétat. Inovace je slogan japonského podnikání, který je po desetiletí poháněn touhou Japonců překonat zaostalost od ostatních zemí a nakonec přispěl k pokroku japonské ekonomiky na vedoucích pozicích. Proto i nyní značná část zisku společností směřuje na výzkum, vývoj nových produktů, úplné a komplexní školení zaměstnanců, z nichž většina má inženýrskou specialitu. To je také důležitý rozdíl od amerických firem, ve kterých má převážná většina zaměstnanců ekonomické nebo právní zázemí a špatné představy o výrobních procesech.

Navíc japonský systém plánování kariéry pro každého zaměstnance z něj činí univerzálního specialistu se znalostí práce každé výrobní linky a společnosti jako celku, kterou se nemůže pochlubit americká korporace, která se zajímá o úzkou specializaci pracovníků a konkurenci mezi nimi.

Kapitola 2. Příklad moderní japonské společnosti. Nissan Renault

Od prvních publikací o principech japonského a amerického managementu uplynulo dost času, aby bylo možné posoudit jejich význam pro moderní teorii podnikového řízení. Japonské vedení prošlo určitými změnami, ale v podstatě zůstalo zachováno ó většina aspektů podnikání. Změny souvisely zejména s integrací Japonska do globální ekonomiky a potřebou navázat vzájemně výhodnou spolupráci s velkými americkými a evropskými korporacemi, které vyžadovaly přijetí některých modelů jejich podnikového chování. Zároveň však zahraniční partneři vzdávají hold efektivním technologiím japonského managementu, přijímají je a používají je v moderním podnikání. Jedním z příkladů takové interakce byl vznik aliance Nissan-Renault, která, stejně jako Japonsko samotné v letech 60-70, v roce 2000 přitahovala pozornost celého světa.

Filozofie a cíle společnosti. V roce 1999 byla Nissan ve velmi špatném stavu: měla dluh více než 20 miliard dolarů a vyráběla převážně neoblíbené automobily, byla společnost odsouzena k nevyhnutelné smrti. Nebylo místo čekat na finanční injekce a tvrdá konkurence na domácím trhu nám nedovolila mluvit o fúzi s nějakou japonskou společností. Prezident Nissanu Yoshikazu Hanawa za účelem záchrany společnosti projevil odvahu a uskutečnil návštěvy všech oborů globálního automobilového průmyslu, ale jediný, kdo vážně reagoval na tento návrh, byla jiná společnost, která je v neméně obtížném stavu, i když z jiných důvodů, společnost - Francouzský Renault.

Obě společnosti v té době nebyly nejúspěšnějšími globálními korporacemi, ale byly to národní asociace s velmi srozumitelnými cíli - podpora národního produktu a získání solidního podílu na globálním automobilovém trhu. K dosažení cílů japonské společnosti však chyběly dovednosti v oblasti finančních transakcí a příslušných marketingových politik, zatímco francouzská strana měla technické a výrobní problémy. Kombinace úsilí nám umožnila tyto problémy vyřešit a realizovat dlouhodobý slogan Nissan - „dohonit a předjet Toyota“ - který byl motorem historie vývoje společnosti, ale pouze spolu s Renaultem byli schopni splnit tento úkol a vyšli na druhé místo na světě prodej automobilů po General Motors.

Tento přístup k řešení problému je velmi v duchu japonské kolektivní tradice - hra s „nenulovou“ částkou, když obě strany vítězí. Takový výsledek by však byl sotva možný, kdyby nebyl zohledněn a použit jiný prvek japonské kultury - týmová práce a komplexní výměna znalostí a zkušeností.

Je pravda, že jmenování Carlosa Ghosna do vedoucí pozice Nissanu, chráněného z francouzské strany, bylo v rozporu s japonskými tradicemi a zpočátku vzbudilo obavy. Podle pravidel bylo obsazení takové pozice určeno dlouhou profesní kariérou v podniku, nicméně velmi úspěšná a ne malá zkušenost Carlosa Gon ve společnosti Michelin a Renault a respektování tradic japonského managementu mu umožnily získat důvěru a podporu od japonských vůdců a dělníci. Při řízení společnosti se obrátil na zvyklosti, které v něm byly přijaty. Tak například nařídil návrat japonských specialistů propuštěných jeho francouzským protějškem, který navrhl odložit uvedení nového modelu automobilu, a nařídil mu a dalším kolegům ukázat b ó více pochoutky pro zaměstnance společnosti.

Od samého začátku zahájil Carlos Ghosn otevřený dialog s japonskými pracovníky: pro úspěšný rozvoj aliance bylo nutné jasně vysvětlit, proč jsou nutné radikální změny, jak budou provedeny a jaký je očekávaný účinek. Pochopili, jak a proč by se mělo všechno stát, lidé získali silnou motivaci, protože všichni se obávali kritické situace ve společnosti, když s příchodem Gon byla naděje na záchranu pracovních míst a zvýšení příjmů.

Struktura organizačního řízení a rozhodování. K dosažení těchto cílů byly společnosti sloučeny do aliance zvláštním způsobem: vzájemný výkup kapitálu byl proveden při zachování nezávislosti obou podniků a jejich ochranných známek. To znamenalo, že si každá společnost udržuje svou vlastní tvář a možnost nezávislého rozvoje. To bylo vyjádřeno třemi postuláty: prvním je respekt k originalitě („Nissan je Nissan a Renault je Renault“). Druhým je respekt k autonomii: rozhodnutí týkající se Nissanu se neuskutečňují v Paříži a naopak. A konečně, třetí společná činnost není sama o sobě cílem. Obě společnosti těží z každého společného projektu a řešení, vše je zaměřeno na konečný výsledek a úspěch. Charta Aliance podepsaná v roce 1999 uvádí: „Principem aliance je uznávání rozdílů a jejich výhod, vzájemný respekt, otevřenost a ochota naslouchat.“

Tento styl práce byl zcela odlišný od amerického přístupu k fúzím a byl oceněn také japonskou stranou.

Průběh akce byl vybrán jako tým: vedení bylo založeno na principu projekční práce. Ve Francii byla vytvořena skupina 17 lidí (poté se rozrostla na 30), z nichž každý byl odborníkem v oboru, který musel být zpřísněn v japonské partnerské společnosti. Ve správní radě společnosti Nissan byly zvýrazněny tři pozice, které dříve necvičily japonské firmy: současný provozní ředitel (Carlos Ghosn), finanční ředitel a ředitel pro plánování. Toto rozhodnutí bylo učiněno po analýze struktury řízení v japonském podniku, kde byly všechny funkce řízení uznány jako neuspokojivé, s výjimkou technické a technické podpory a servisu výrobního zařízení. Tento jev se stal charakteristickým pro většinu japonských firem. Podle Michael Porter a Hirotaki Takeuchi (v části „Je Japonsko schopné konkurovat?“): „Přestože japonské společnosti dosáhly mimořádného úspěchu v oblasti neustálého zlepšování současných činností ... většina z nich nemá ambiciózní a inovativní strategie ... Honda nezískala vedoucí postavení protože zná nejlepší metody „kanban“ nebo TQM (celkové řízení kvality) ... a díky tomu, že její jasně definovaná strategie byla zaměřena na vytvoření jedinečných aut a jedinečný marketing. “(Honda - společnost o založeno inženýry usilujícími o vytvoření nejmodernějších modelů na světě).

Důvodem krizové situace společnosti Nissan byl v menší míře i to, že se společnost nezaměřovala na zisk. Manažeři nepracovali na ukazatelích finančních výsledků, společnost prodávala auta a nevěděla, zda přináší zisk nebo ztrátu. Ze 43 modelů v roce 1999 dosáhly zisku pouze čtyři. Druhý důvod: společnost hodně hovořila o zákaznících, ale vůbec nezkoumala preference zákazníků. Zatřetí: nedostatečné pochopení důležitosti schopnosti reagovat na jednání konkurenta. Toyota se naučila průběžně vytvářet nové platformy a typy motorů, každý měsíc spouštět nový model automobilu v různých prodejních sítích a okamžitě jej přestat prodávat, pokud tento model nejde. „Nissan“ - vyzkoušeno, ale „vyhořelo“.

Proto byli z Francie vysláni odborníci z oblasti financí, průzkumu trhu, plánování, lidských zdrojů, řízení nákupu, marketingu, reklamy, propagace produktů a také nejzkušenějších inženýrů. Je třeba poznamenat, že pro tuto práci byli ze své mateřské školy vybráni pouze zaměstnanci Renault, ne pozvané osoby a instrukce, které jim byly před odjezdem do Japonska přečteny: „Nebudete měnit Japonsko, ale přesně za účelem oživení Nissanu silami svých vlastních pracovníků. “ Tímto způsobem byl rovněž podporován systém rozhodování přijatý v Japonsku: výměna zkušeností poskytla japonským zaměstnancům nezbytné znalosti pro nezávislé akce, obnovila jejich víru v sebe sama, pomohla sjednotit úsilí a dosáhnout kolektivních výsledků.

Věrný, vizuálně neviditelný, ale velmi užitečný příspěvek skupiny poněkud rozzářil Gonův styl řízení: rychlý, přímý, upřímný vůdce, přezdívaný „zabiják nákladů“, porušil svými prvními akcemi všechny kánony japonského vedení: zavřel továrny, propustil zaměstnance, zavedl kontrolu nákladů Od prvních kroků inspiroval každého, že rychlost je klíčem k úspěchu, a systematicky stanovoval velmi jasný časový rámec pro dokončení úkolů.

Pokud jde o organizační strukturu řízení společnosti jako celku, je třeba poznamenat, že pro jiné společnosti je neobvyklý přístup. Carlos Ghosn, který přijel jako ředitel a posoudil velikost organizace po celém světě, a zejména její postavení v USA a Evropě, zrušil předsednictví v pobočkách a místo toho vytvořil regionální týmy, mezi které patřil obchodní ředitel, ředitel pro výzkum a vývoj, ředitel pro produkce, nákupu a kvality produktů a ředitel správních a finančních záležitostí. Nerezidenti, kteří jsou členy výkonného výboru Nissanu v Tokiu, začali vykonávat celkové vedení. Vztahy mezi pobočkami a střediskem byly navázány tak, aby vedoucí představitelé odpovídali za situaci v regionech a centrální aparát pomáhal všemi způsoby, ale nezasahoval do jejich práce. Jediným principem je průhlednost poboček: „Pokud nejsou pobočky průhledné, bude vaše pravomoc omezena. Nepotřebujeme překvapení. Pokud máte nějaké potíže, jsme připraveni je prodiskutovat. Můžeme vám pomoci. Pokud se vám daří dobře, řekněte nám o tom a my vás necháme na pokoji, protože už máme dost vlastních věcí. “ Centrální kancelář tak začala vyvíjet a schvalovat společnou strategii, prosazovat politiku v oblasti firemních produktů a značek, jmenovat klíčové řídící pozice a schvalovat rozpočet. Po schválení rozpočtu však plná zodpovědnost spočívala na místních vůdcích, generální ředitel nemusel na této úrovni poskytovat vedení. japonské americké lidské zdroje

Vlastní plánování a finanční politika. Plánování bylo nejzranitelnějším místem japonské společnosti. Carlos Ghosn představil v roce 1999 první finančně vypočítaný plán a zděšil japonské vůdce. Plán obnovy společnosti Nissan (NRP) navrhl vyrovnávání financí v prvním roce jeho implementace, eliminaci poloviny dluhu (10 miliard USD) za tři roky a zvýšení hrubé marže na 4,5% obratu. Mezi opatření, která byla k provedení tohoto opatření zapotřebí, patřilo odstranění 21 tisíc pracovních míst a uzavření pěti závodů v Japonsku. Neviditelná rozhodnutí japonských standardů - v duchu amerických korporací.

Plán však byl dokončen v předstihu - do 31. března 2002 - a druhý krátkodobý plán Nissan 180 byl již zaměřen na růst společnosti: prodej jednoho milionu dalších automobilů („1“), ziskovost 8% („8“ "), Nulový dluh (" 0 "). Japonská pečlivost a horlivost při realizaci plánu dala Nissanu ve fiskálním roce 2002/03 na prvním místě na světě z hlediska ziskovosti mezi výrobci automobilů pro všeobecné účely a umožnila investovat do výstavby nových závodů a vytváření pracovních míst v USA a Číně. Nissan znovu získal svou schopnost a chuť vyrábět auta, která se lidem líbí a baví.

V mnoha ohledech byla tato situace usnadněna schopností francouzské společnosti převzít a kompetentně řídit finanční rizika v rychle se měnícím konkurenčním prostředí, které se japonští manažeři musí ještě naučit.

Pro realizaci plánů byly vytvořeny speciální - interfunkční skupiny (IFG), které byly pověřeny odpovědností za proces přípravy plánu a za jeho praktickou realizaci. To nám umožnilo vybudovat proces změn tak, aby iniciativa nespadla shora, což Carlos Ghosn považoval za nepřijatelné, ale od samotných zaměstnanců.

Nissan již měl zkušenosti s přípravou takových plánů, ale cíle v nich uvedené byly vyjádřeny spíše v kvalitativních charakteristikách, neměly konkrétní odhady, termíny, podmínky financování a časové plány. Devět skupin bylo zodpovědných: za růst - tvorba nových produktů a pronikání na trh, za nákup, pro výrobní zařízení a logistiku, za výzkum a vývoj, za prodej a marketing, za podpůrné jednotky, pro finance, za dokončení životního cyklu a provozu produktu a pro organizační záležitosti a přidanou hodnotu. Zapojili se zástupci několika řídících funkcí na různých úrovních vlády: od odborníků po ředitele. Bylo mobilizováno celkem 500 lidí a práce na prvním plánu - oživení - trvalo tři měsíce, než všechny problémy našli obecné uspokojivé řešení. A takové opatření, ne nejoblíbenější v Japonsku, jako je uzavření závodů, bylo schváleno a podporováno zaměstnanci Nissanu jako nezbytná podmínka pro návrat společnosti na trh. Po schválení tohoto plánu však měli zaměstnanci jasnou vizi o budoucnosti společnosti. Různá oddělení dosáhla konsensu o výrobních úkolech, jako například inženýrské oddělení uznalo potřebu upravit určité komponenty, aby se snížily náklady na pořízení a celkové výrobní náklady. Provádění plánu se však ukázalo jako velmi rychlé a efektivní, jak je v Japonsku obvyklé.

Najímání, personální politika a motivace zaměstnanců. Carlos Ghosn zamýšlel vystřelit (a vystřelit) 21 000 lidí, kde je celoživotní pronájem normou. Nový generální ředitel se zbavil akcií dodavatelských společností ve vlastnictví společnosti Nissan, revidoval vztahy s partnery a uzavřel jeden závod v Japonsku. V důsledku toho se společnost dostala z dluhů a vyvstala otázka ohledně jejího dalšího fungování.

Aby dosáhl nových cílů, Ghosn nepřitahoval externí odborníky a udržel si 99 procent místní správy, díky čemuž ho Japonci milovali. "Neutahovali jsme nový tým." Právě jsme zmobilizovali ten starý, “říká. V mnoha ohledech bylo toto rozhodnutí podporováno silnou podporou Nissanské unie, která ujistila ředitele, že nebude představovat žádné překážky, bude-li jednat v konstruktivním duchu a přispěje k oživení společnosti.

Podmínky pro snížení byly také specifické a odrážely japonskou mentalitu: místa byla likvidována ve výrobě - \u200b\u200b4 000 lidí, japonská prodejní síť - 6 500 lidí, v různých službách a administrativním personálu - 6 000. Ve výzkumu a vývoji - svatyni technické speciality - bylo vytvořeno 500 nových pracovních míst (Je třeba poznamenat, že Gon sám má inženýrské vzdělání). Snížení bylo provedeno v důsledku předčasného odchodu do důchodu, zvýšení zaměstnanosti na částečný úvazek a prodeje dceřiných společností, tj. "Měkké" metody.

Pokud jde o personální politiku, byl zde zvolen charakteristický kurz: „Aktualizace Nissanu by měla být prací samotných zaměstnanců Nissanu. Nicméně, Shiro Nakamura, který vedl designovou skupinu, která měla vytvořit nový, zvláštní, velkolepý styl nových automobilů, i když byl Japonec, ale předtím pracoval pro Isuzu (který spadl pod křídlo General Motors). Takovou sázku provedl Carlos Gon s ohledem na nový koncept výběru a umístění personálu. Podle zvyků je kariérní postup pomalý a závisí na vlivu a příslušnosti některých klanů v b ó více než z odborných znalostí a osobního příspěvku k dosažení podniku. Tento přístup měl obzvláště závažný a bolestný dopad na finanční řízení společnosti Nissan, ve kterém, i když čestný manažer nahradil finanční ředitele, zároveň neměl dostatečné znalosti k řízení podniku s velmi kapitálovým požadavkem (vývoj několika modelů automobilů vyžaduje několik stovek milionů). dolarů). Proto byl jeho nástupcem Thierry Mulong se svým francouzským týmem, který centralizoval funkci finančního řízení celé společnosti v Tokiu, a nikoli v regionálních vazbách po celém světě.

Musel jsem opustit tradici kariérního růstu po celá léta služby: bylo rozhodnuto, že úroveň odměn pro každého zaměstnance a jeho povýšení bude určena velikostí příspěvku k provádění plánu obnovy Nissan a plánu Nissan-180. Hlavním faktorem v kariéře tedy byla produktivita - efektivita práce konkrétního zaměstnance, i když s plánem byla stále úzce spjata efektivita celé společnosti. Důležité nebylo, kolik času věnuje zaměstnanec práci, ale jaké výsledky získá.

V otázkách odměňování práce se zachovala určitá tradice: plat se začal skládat ze dvou složek: konstantní a variabilní. Proměnná je spojena s dynamikou efektivity podniku: pokud je vysoká - pracovníci využívají své plody, pokud klesají - pak klesá variabilní část mezd. Vzhledem k tomu, že může dosáhnout až 40% zaplacené částky, je zřejmé, že zaměstnanci mají velký zájem o úspěch společnosti. Pro posouzení velikosti variabilní části se používá jednoduchý motivační systém: na začátku účetního období - 1. dubna - se oznamuje, podle jakých kritérií bude práce hodnocena a co zaměstnanci dostanou v závislosti na realizaci konkrétního cíle. Navíc se snaží kvantitativně stanovit kritéria, vyhýbat se velkému počtu kvalitativních kategorií. Za takových podmínek každý zaměstnanec ví, o co se má usilovat a vynakládá veškeré úsilí. Tato metoda navíc zaručuje výši plateb a chrání před subjektivním hodnocením úřadů, což je jedno z nejslabších článků americké praxe.

Unie Nissan na tyto změny reagovala příznivě. Z velké části kvůli skutečnosti, že jiné japonské společnosti začaly dodržovat stejnou politiku: Matsushita od konce 90. let. odmítl povýšení na dlouhodobé služby a automatické zvýšení výplaty bonusů a základní mzdy. Další odbory také zdůraznily problém zachování zaměstnání a podporovaly přesun pracovníků na částečný úvazek. V reakci na takovou podporu Carlos Ghosn v roce 2002 vyhověl žádosti Unie o vyšší mzdy, zatímco všechny ostatní automobilové společnosti (včetně všemocné Toyota) zmrazily základní sazbu.

Pokud jde o přerozdělení pracovníků praktikovaných v japonských podnicích, tento trend pokračoval v závislosti na okolnostech velmi neobvyklým způsobem - francouzsko-japonská aliance předurčila výměnu personálu a přenos rozmanitých zkušeností nejen v rámci jedné firmy, ale také v rámci samotné aliance, a podle samotných účastníků byl důvodem úspěchu na globálním trhu.

Organizace výroby a práce. Implementací renesančního plánu Nissanu se výrobní systém zavedený v Japonsku příliš nezměnil. Technická stránka výroby zůstala největší silnou stránkou společnosti, Carlos Ghosn potvrdil, že závod v Sunderlandu (Anglie) byl vzorem a továrna v Smyrně byla nejlepším závodem v Severní Americe. Je však třeba přezkoumat obchodní procesy spojené s fungováním těchto odvětví.

Tradiční pohled na podnikání jako na společnou cestu k úspěchu byl odmítnut: pro přežití Nissanu byly analyzovány vztahy se všemi partnery a dodavateli a byli vybráni pouze ti, kdo přispěli k jeho rozvoji, zbytek spadal do kategorie poražených, kteří by měli mít hledat cestu ven ze situace. Toto rozhodnutí způsobilo velkou kritiku ze strany prohrávajících stran, ale zbývající partneři v důsledku toho začali navazovat užší a produktivnější vazby. Konkurenční přístup zároveň umožnil sjednotit síly nejen dotyčné společnosti, ale také konkurenčních společností.

Zde je důležité poznamenat, že japonské korporace jsou „otevřené“, transparentní pro obchodní svět. Podporují transparentnost informací v rámci společnosti: každý zaměstnanec se může seznámit s plány organizace na budoucnost, cíli a vyhlídkami na rozvoj a mimo něj: bez ohledu na to, zda se ve společnosti děje dobře nebo špatně, je důležité informovat všechny zúčastněné osob. První určuje harmonické vztahy v týmu a posiluje firemní vazby, druhý umožňuje získat podporu jak od spotřebitelů, tak od jiných společností, zejména když je třeba přiznat chyby a získat pomoc.

Nissan jich splnil - praktikovali absolutní publicitu při oznamování obtížné situace, ve které se ocitli, četných projevů a publikací, včetně konsolidovaných čtvrtletních a výročních zpráv o činnosti, které nebyly součástí praxe japonských korporací, které předkládaly zprávy pouze mateřská společnost, která skrývá ztráty mnoha poboček. V důsledku toho Nissan zajistil podporu velkého počtu jednotlivců a organizací, včetně japonské vlády, která slíbila, že se postará o všechny lidi, kteří trpěli v důsledku reorganizace Nissanu.

Co se týče pracovních okamžiků, francouzští analytici, kteří oceňovali vysokou dovednost výrobních oddělení, byli hrůzou prací obchodních a marketingových služeb. "Dobrý inženýři, ale špatní prodejci." Pokud si Toyota najme nezávislé koncesionářské společnosti, aby prodala své výrobky, pak Nissan prodala speciální pobočky, které vlastní samotná Nissan, jejíž správu tvořili vážení zaměstnanci společnosti, kteří zde dokončili svou kariéru. Poslední v b ó více se zajímali o sociální pohodu svých týmů než o účinnost svých činností. Abychom se dostali z této situace, bylo rozhodnuto prolomit tradici a začít uzavírat prodejní místa a poté nabídnout manažerům obchodních podniků, aby si tuto firmu koupili od Nissanu. Tím se tedy podílel na tradičně nejúčinnější části japonských podniků - výrobě, která měla směřovat k tvorbě nových, konkurenceschopnějších automobilů s kvalitou in Japonska, takže samotné obchodní společnosti měly zájem o vytvoření a udržování sítě prodejců pro Nissan.

K tomu bylo nutné zaměřit se na starý, osvědčený, japonský slogan - „inovace“. Plán obnovy zahrnoval vydání dvanácti nových modelů automobilů. Sázka byla umístěna v březnu, první sázka na společné platformě s Renaultem. Toto mini-auto z nižší cenové kategorie soutěžilo s modely Toyota Vitz a Honda Fit a vyhrálo soutěž tři měsíce po vstupu na trh. Kromě toho Nissan znovu zahájil projekt Z založený na modelu Datsun 240-Z, sportovní kupé neuvěřitelně populární v 60. letech. (zejména v USA), ale zastaralé z důvodu neúspěšných úprav. Tato událost upoutala velkou pozornost a určila úspěch reklamních a prodejních kampaní Nissanu.

Nissan měl všechny zdroje pro uvedení nových produktů, jediné, co mu chybělo, byl kompetentní marketingový výpočet, který pomohli francouzští kolegové. Podle Carlosa Ghosna v nových podmínkách „musí výrobce jako základ vzít konstantní cenu, zatímco každý z jeho nových modelů se vyznačuje vyššími technickými vlastnostmi, b ó bezpečnost, vyšší kvalita, ó s delší životností, lepším vybavením, v důsledku čehož se úroveň specifických nákladů automobilových společností každoročně zvyšuje o 1% ... To jsou požadavky trhu. Nový model Mikra se proto prodává za téměř stejnou cenu jako předchozí, i když funkčně je na vyšší úrovni. ... Ale zároveň nám starý Mikra model přinesl jen ztráty a ten nový přináší zisk. “ Pro realizaci tohoto přístupu se japonská strana musela soustředit nejen na výrobu, ale také na otázky kontroly nákladů a načasování vývoje nových modelů (cílem bylo snížit z 24 měsíců na 12). V tomto případě se sotva vyplatí obávat se poklesu kvality těchto automobilů s ohledem na kulturní charakteristiky japonských pracovníků.

Je třeba poznamenat, že spolupráce Nissan-Renault přináší další dodatečný účinek. Kombinace platforem vozidel poskytla příležitost kombinovat dodavatelské sítě a procesy, což umožňuje větší úspory díky úsporám z rozsahu.

Samostatné místo si zaslouží otázku ne příliš velkých investic společností do výzkumu a vývoje, které jim japonský tisk vytýká. Toyota a Honda vyvíjejí velké úsilí o vývoj hybridních elektráren (klasický motor pro pohyb po dálnicích a elektrický pro jízdu městem). Nissan přistoupil k této otázce z nejlepší americké obchodní pozice podepsáním smlouvy se společností Toyota, která vyvinula takové zařízení, že od roku 2006 může sestavovat a prodávat hybridní automobily v USA z komponentů ve svých závodech, kde přísná legislativa týkající se znečištění životního prostředí. V 80. až 90. letech, během závodu v high-tech v Japonsku, by takové rozhodnutí společnosti bylo nepřijatelné.

Kapitola 3. Příklad moderních amerických společností. Saturn a General Motors

Americké společnosti bohužel nejsou největšími fanoušky praxe sdílení zkušeností, zejména v oblasti úspěšných obchodních projektů. Znalosti na Západě jsou duševním vlastnictvím, které vytváří příjmy, a proto hledání informací o složení a struktuře podniků, a zejména technologií řízení, není snadný a vděčný úkol. Četné publikace věnované studiu amerických korporací jsou sbírky různých obchodních situací a jejich hodnocení z pohledu různých manažerských škol. Je docela obtížné najít plnohodnotnou studii, která odhalí aktivity jedné moderní společnosti, a my bychom se více zajímali o podnik v automobilovém průmyslu. Obzvláště, když si uvědomíte, že tato oblast je pro Spojené státy předmětem zvláštní hrdosti a je pro ně obtížné rozpoznat skutečnost, že tato hrdost za poslední desetiletí utrpěla obrovské ztráty a riskuje ztrátu vedení japonských a evropských společností. Je o to obtížnější poznat skutečnost, že tato katastrofa je pravděpodobně spojena s ekonomickou neefektivností modelu řízení, který dlouhodobě také hraje vedoucí roli v globální ekonomice, ale často je kritizován jak vědci z oblasti výzkumu, tak podnikateli v oboru. A úspěch ostatních amerických společností přímo hovoří o potřebě používat technologie, které nejsou typické pro tradiční americké řízení, jako je obracení se k člověku (spotřebitel i zaměstnanec), zdůvodňování sociálních cílů organizace, a nejen dosahování zisku jakýmkoli způsobem, demokratizace rozhodnutí místo autoritářské diktatury atd.

A přesto, abychom dokončili srovnávací analýzu, obrátíme se na jednu zkušenost General Motors (GM), stále vůdce v globálním automobilovém průmyslu, který byl spojen s touhou vytvořit úspěšnou divizi v holdingu podobnou japonské společnosti. A ačkoli tato zkušenost není moderní, může vysvětlit, proč společnost stále nedokáže navázat účinnou interakci mezi různými podniky v rámci GM a je nucena prodat nebo uzavřít, jakmile úspěšná výrobní zařízení.

Filozofie a cíle společnosti. Divize General Motors Saturn byla založena v roce 1985 s cílem zavést ziskovou výrobu malých automobilů ve Spojených státech (na rozdíl od japonských společností, které v té době na trhu dominovaly). Jeho poslání znělo: „Vývoj a výroba v USA vozidel, která zaujmou vedoucí postavení v celosvětovém měřítku, pokud jde o kvalitu, cenu a spokojenost zákazníků, prostřednictvím integrace lidí, technologií, obchodních metod, jakož i výměny znalostí, technologií a zkušeností v rámci generála. Motory. “ Tento přístup byl v té době jedinečný a předpokládal, že nový podnik vytvoří pracovní místa, která by společnosti nejen přinesla zisk, ale také uspokojila potřeby zaměstnanců.

Pokud jde o budoucnost, je třeba poznamenat, že společnost v polovině dokončila své úkoly v roce 1990: model vyvinutý Saturnem se velmi příznivě lišil v kvalitě, pohodlí a svěžím designu od jiných amerických automobilů, ale nemohl se obejít japonskými zástupci. V podniku byly vyvinuty efektivní metody týmové práce, ale tato zkušenost nebyla u General Motors použita.

Pokud bychom hovořili o japonském modelu řízení, pak by takový výsledek nebyl stěží vyhodnocen jako neuspokojivý - místo toho by s největší pravděpodobností byla provedena důkladná analýza situace, která by odstranila příčiny, které ji způsobily, a napravila nebo vytvořila nový plán. Vedení GM však jednou rukou usoudilo, že divize věnovala příliš velkou pozornost procesu výroby automobilu a udržování vnitřní kultury, zatímco požadavky spotřebitelů a zájmy akcionářů byly vynechány. Výsledkem bylo, že společnost GM nezískala očekávaný zisk z prodeje produktů, snížila financování nového vývoje této značky a převedla nejdůležitější specialisty na odpovídající pozice v mateřské společnosti.

Najímání, personální politika a motivace zaměstnanců. Zaměstnanci společnosti Saturn tvořili téměř 100% zaměstnanců společnosti General Motors, kteří byli převedeni z jiných uzavřených podniků. Během recepce byla věnována zvláštní pozornost kultuře „Saturn“: najali se pouze „vhodní lidé“ - nejen profesionálně, ale podle firemní filozofie. "Tomu říkáme Saturn." Systém odměn je zde odlišný. Měli byste neustále cítit, že pracujete v týmu ... každý by měl sdílet cíle a záměry organizace a délka pracovního dne je stejná pro každého. Zaměstnanci věděli o existenci rotace ... Provedli jsme písemné testování, posoudili dovednosti týmové práce. “

Na školení zaměstnanců bylo přiděleno mnoho času a peněz, ačkoli zpočátku Saturn pracoval pro profesionály, kteří se v průběhu let práce v GM snažili o dokonalost a viděli Saturn jako organizaci, kde se mohli otevřít jako specialisté. A přestože vedení nijak nezaručilo jejich zaměstnání a kariéru, varováním, že společnost může za tři měsíce zmizet, riskovalo toto riziko beze strachu. Tato jednota názorů a cílů velmi přispěla k vytvoření jediného týmového ducha, který zaměstnancům umožnil samostatně zavádět technologické procesy a vytvářet společnost s dokonalou pověstí a vynikající kvalitou výrobků. Zaměstnanci společnosti Saturn dokonce pomohli navázat dobré vztahy s odbory, které jsou podle historických podmínek v rozporu s vedoucími pracovníky společnosti.

Zvláštní postoj k personálu byl také vytvořen vedením Saturn. Richard LeFov (bývalý ředitel Saturn) říká: „Školení bylo založeno především na lidech a jejich potřebách něco pochopit, než to dokážou. Když do Saturn přišel nový zaměstnanec, vůdci ho nejprve poznali, řekli mu o jeho a jeho povinnostech, organizační kultuře, zásadách a hodnotách společnosti. Nemohu s jistotou říci, kolik zaměstnanců přišlo na Saturn slovy: „Pracoval jsem v GM 25 let a nikdy jsem neviděl manažera továrny, nemluvě o prezidentovi.“

Pokud by Saturn byl nezávislou společností, není známo, jak by byl jeho osud na automobilovém trhu, ale byla to divize společnosti GM, a General Motors požadovala splnění povinností a počátečním posláním společnosti Saturn bylo šířit získané znalosti v celé společnosti GM. Konkurenční psychologie amerického vedení hrála v této záležitosti neatraktivní roli.

Zaměstnanci společnosti Saturn byli konsolidovaným týmem, ve kterém nebyly žádné neshody a vnitřní konkurence, ale tato konkurence se stala vnější: Saturn se postavil proti GM, protože věděl, že je ve všech ohledech nadřazený mateřské společnosti. Jeho zaměstnanci na otázku: „Pracujete u General Motors?“, Bez váhání odpověděl: „Ne, pracuji v Saturn.“ Taková izolace od hlavní korporace nejen znemožnila výměnu znalostí s GM, ale také neumožnila zavést žádné změny v Saturnově práci. Lidé, kteří zde pracovali, se začali považovat za zvláštní a jejich metody práce byly nejlepší, takže když se v General Motors začaly zavádět prvky pružné výroby, divize odmítla provést změny.

V této situaci nemohlo ústředí problém posoudit a změnit konkurenci na jiného externího nepřítele - zahraničního výrobce. Navíc on sám neměl jednotnou, jasně formulovanou ideologickou strategii, která by umožnila sjednotit všechny divize společnosti, a Saturn takový cíl neměl.

Struktura organizačního řízení a rozhodování. Saturn byl jednoduchý a snadno ovladatelný. Byly použity pouze dvě nebo tři klasifikace pracovních úkolů, ačkoli obyčejná automobilka jich má asi sedmdesát. Rovněž byl rozlišován menší počet hierarchických úrovní - tři nebo čtyři, ne šest nebo sedm, jako jiné rostliny. Zjednodušená struktura přispěla k rychlému a úplnému šíření informací a vedení závodu docela často komunikovalo se zaměstnanci podniku. Kromě struktury vnitřní kontroly však Saturn měl také externí.

Jako divize velké společnosti neměla Saturn právo samostatně pojmenovat své výrobky nebo zvolit výrobní strategii. Z finančního hlediska byl zcela závislý na mateřské organizaci, která k řízení podniku používala velmi tvrdý komerční přístup. Mike Bennett, tiskový mluvčí odboru Automotive Workers Union: „Saturn již nerozhoduje o použití produktů a procesů. Nyní vše rozhoduje GM ... To výrazně omezuje naše schopnosti. Vše, co nám bylo svěřeno, je uvolnění jednoho modelu malého auta. Zároveň jsme dostali podmínku: „Pokud uspějete, budeme pokračovat ve financování dokončení výrobní linky.“ Byli jsme úspěšní, ale nikdy nás financovali. Investovali do závodu Delaware. “

Pro americký model řízení je typický přístup s nulovým součtem: pokud jeden vyhraje, druhý prohraje. Pokud porovnáme interakci GM-Saturn s uvažovaným příkladem Nissan-Renault, pak bude význam tohoto jevu mnohem výraznější.

Francouzsko-japonská spolupráce byla zaměřena na vzájemně prospěšný dlouhodobý výsledek, ve kterém jedna společnost (Nissan), která stojí na nohou, pomáhá druhé uspět (Renault). Pokud by se Renault zajímal pouze o rychlé zisky, mohl by také použít finance vytvořené investovanou společností k zahájení svých nových projektů, a tím vystavit Nissanu dalšímu dopadu a další efektivní spolupráci s ním na asijském trhu. Vypočítala však, že sdružování zdrojů by přineslo mnohem větší ekonomický efekt a poskytlo dobrý výhled na světové scéně.

V případě GM-Saturn se taková vyhlídka zjevně nezohlednila. General Motors se choval jako typický americký investor, který se zajímal o dobrý obrat kapitálu a ve správný čas převedl aktiva na projekt, který vypadal spolehlivěji. Právě tenhle druh interakce se Nissan kdysi obával: klasického amerického fúze, v němž jsou některé dominantní, zatímco jiné jsou podřízené. Saturn byl v takové situaci: mateřská společnost GM jednoduše „rozdrtila“ iniciativu a možnosti růstu divize.

Organizace výroby a práce. Americká výroba automobilů v 80. letech Narazil jsem na velmi obtížný problém: sázka na průtokový dopravník a dva hlavní segmenty - cenově dostupné jednoduché auto a drahé značky - se ve srovnání s japonskou výrobou automobilů nižšího a středního cenového segmentu velmi vysoké kvality prohrály. Pokusy o osvojení si rysů japonského výrobního procesu, včetně Kanban a kontroly kvality, sice vedly k modernizaci amerických podniků, ale nevyřešily hlavní problém - uvolnění technických inovací. Japonští výrobci považují jeden z hlavních cílů společnosti ke zvýšení sestavy, což vyžaduje velké množství vyškolených profesionálních inženýrů a neustálé investice do rozvoje.

General Motors in Saturn měl takové odborníky, ale společnost nemohla využít této okolnosti, namísto toho se zaměřila na marketingové procesy, zejména v oblasti absorpce jiných společností - jak se zdá, holding se pokusil vyřešit problém nedostatku talentovaných odborníků v oblasti výroby, jen tím, že je koupíte spolu s produkcí samotnou.

To mu však nepomohlo uspět ve vývoji pokročilých technologií a zařízení, a proto je společnost stále charakterizována neexistencí žádných vlastních inovativních projektů, které by jí mohly poskytnout konkurenční výhodu. Jediným experimentálním vývojem GM, o kterém nedávno doufala, je typ automobilu, který používá vodík jako palivo, čerpaný do nádrží s pevnými látkami. Tento projekt však zpočátku vyvolal velmi skepticismus ze strany celosvětové komunity výrobců automobilů kvůli složitosti toho, jak takový motor vytvořit, jak jej používat a jak drahý.

Nekonzistentní a spíše „uzavřená“ politika GM navíc podkopává veřejné mínění o tomto výrobci a vyčerpává úvěry od vlády a mezinárodních partnerů.

ZÁVĚR

Jak je vidět z příkladů, moderní řízení v Japonsku a ve Spojených státech se poněkud liší od těch systémů řízení, které byly přijaty ve dvacátém století. (Auto giganti byli vybráni kvůli svému prvotnímu historickému kontrastu, přesně proto, aby prokázali výhody amerických nebo japonských metod produkce a řízení).

Při charakterizaci japonského modelu řízení lze konstatovat, že i po druhé světové válce je vystaven konstruktivnímu a velmi prospěšnému vlivu jiných modelů (amerických, ale více evropských), ale k tomu dochází evolučním způsobem - v důsledku pečlivého zvážení a analýzy důsledky možných změn nebo odpor vůči možným změnám.

Takže v praxi řízení organizace v Japonsku přichází úplné stanovení cílů a plánování, které není založeno na kvalitativních charakteristikách požadovaného výsledku, ale na velmi reálných kvantitativních ukazatelích (včetně zisku). Současně však tradiční orientace na člověka zůstává nezbytným a důležitým zdrojem společnosti - zaměstnance, a jako cenný a důležitý spotřebitel - kupujícího.

Tradiční systém celoživotního najímání se stává minulostí, vytváří prostor pro systém profesionálního výběru a propagace zaměstnanců, samotná účast zaměstnanců na práci společnosti, stejně jako její úzké vztahy s perspektivami rozvoje, však zůstávají zcela v duchu japonského kolektivismu a zajišťují úspěch všech organizačních plánů. Je také zajímavé rozvíjet názory na nerezidentní vedoucí pozice v Japonsku - dříve byl tento jev kategoricky nepřijatelný.

Je třeba poznamenat, že úspěšné provedení změn by bylo stěží možné, kdyby japonský model nebyl charakterizován úplnou otevřeností a publicitou, což by poskytovalo podporu pro akce společnosti uvnitř i vně.

Pro tento ukazatel je japonský model velmi odlišný od amerického, pro úplné zhodnocení, které, bohužel, vstupní údaje nestačí. Skutečnost, že společnost byla ve velmi podobném stavu jako japonská (i na stejné úrovni zadlužení) a neschopnost se z ní dostat, však hovoří o vážných manažerských problémech. Pokud japonský výrobce potřeboval pouze tři měsíce na vypracování plánu na překonání krize a pouze dva roky na zotavení téměř nezávisle na nestabilní pozici, ve které byl déle než deset let, General Motors bezpečně přechází do úplného bankrotu a prodává své cenné jmění. Důvod lze označit za příliš prozíravou firemní politiku, která nestanovila dlouhodobou strategii rozvoje pro každou ze svých strukturálních divizí. (Japonská společnost se naučila stanovit krátkodobé cíle, nezapomněla na obecnou trajektorii pohybu a Američan nebyl schopen přejít z krátké vzdálenosti na dlouhou). Můžete ji obvinit z nadměrného zájmu o materiální úspěchy a „zapomnění“ ohledně hlavního poslání podniku - výroby vysoce kvalitního zboží a služeb potřebných pro spotřebitele, což mělo za následek výrobní a marketingové problémy.

Nejpřesnější však bude hledat důvod v personální politice a struktuře řízení, protože společnost zjevně jednoduše nenašla dostatečný počet věrných odborníků, kteří by se zajímali o dlouhý a produktivní život tohoto podniku.

Na rozdíl od japonského modelu, který úspěšně absorboval metody práce a kontroly, které mu byly původně cizí, si americký model zachoval a posílil své charakteristické a nikoli nejlepší vlastnosti. Souhrnně výše, můžeme dojít k závěru, že japonský model v rámci globalizující se společnosti má větší schopnost úspěšně fungovat než americký model.

LITERATURA

1.Bolshakov, A.S. Michajlov, V.I. Moderní management: teorie a praxe / A.S. Bolshakov, V.I. Michajlov. - Petrohrad: Peter, 2002. - 416 s.

2. Borovikova, N.V. Fungující model velké společnosti: srovnávací analýza japonských a amerických řídicích systémů / N.V. Borovikova // Zaměstnanci. Obchod není problém. - Petrohrad: Business Petersburg, 2002, č. 2-4. -<#"justify">11. Srovnávací řízení / Ed. S.E. Pivovarova. - Petrohrad: Peter, 2006. - 368 s.

Při zvažování modelů řízení se obvykle rozlišují dva typy: japonský a americký.

Japonský model řízení vznikl pod vlivem dvou faktorů:

1. Kreativní rozvoj zahraničních zkušeností v oblasti organizace a řízení;
2. Důsledné zachování národních tradic.

V souvislosti s výše uvedeným je zajímavá analýza rysů japonského charakteru. Nejdůležitější z nich: tvrdá práce, zdrženlivost a diplomacie, náchylnost k novému, skromnost.

Japonsko se vyznačuje závazkem vůči kolektivním formám organizace (groupismus). Kolektivní povaha práce vyžaduje schopnost vycházet s lidmi. Cení se také životní zkušenosti, velká pozornost je věnována duchovnímu rozvoji jednotlivce.

Takzvaná doktrína paternalismu se v Japonsku rozšířila. Paternalismus (od lat. Paternus - otcovství, otce - otce) - doktrína „otcovského“, „charitativní“ postoje podnikatelů k zaměstnaným zaměstnancům. Během práce tedy existuje tendence k demokratickým formám interakce.

Ztrácí svou vedoucí pozici na světě a nedávno začal získávat jednotlivé rysy japonského modelu.

V mnoha ohledech jsou vlastnosti tohoto modelu určovány národními charakteristikami Američanů: schopnost bojovat až do konce, udržovat si svou nadřazenost a vitalitu. Zdůrazňují jejich exkluzivitu, „Boží vyvolené lidi“, usilují o dosažení rychlého a velkého úspěchu. Jejich práci je věnována velká pozornost. Pro ně charakteristický boj o. Až donedávna v Americe dominoval styl řízení jednoho člověka, ve firmách s čistě vnější demokracií byla pozorována pevná disciplína a nezpochybnitelná poslušnost.

V tabulce uvádíme srovnávací popis japonských a amerických modelů řízení.

Vlastnosti
	Japonský model řízení	Americký model řízení
Dominantní vlastnosti podnikatele	Schopnost pracovat v „týmu“, soustředit se na tým, odmítnout vytrhnout své vlastní „já“, neochota riskovat	Odmítnutí individualismu, přechod do kolektivních forem, snaha o promyšlené riziko
Kritéria propagace	Životní zkušenosti, dobrá znalost výroby. Pomalý postup v práci	Vysoká kvalifikace, schopnost se učit. Přesouvání příspěvků je rychlé.
Odborná způsobilost	Generalisté, zvláštní požadavky a formy dalšího vzdělávání: povinná rekvalifikace; rotace pracoviště (pozice); písemné pracovní zprávy.	Trendem je přechod od úzké specializace k zvládnutí několika souvisejících specialit. Tradiční formy výcviku a dalšího vzdělávání.
Rozhodovací proces	Zdola nahoru, rozhodování na základě konsensu; rozhodnutí je učiněno na dlouhou dobu, rychle implementováno.	Od shora dolů, individuální manažer rozhodování; přijato rychle, implementováno pomalu.
Postoj pracovníků ke společnosti a práci	Celoživotní pronájem, přestěhování do jiné společnosti je považováno za neetický akt. Hlavní motivy chování zaměstnanců se vyznačují sociálně psychologickými faktory (pocit sounáležitosti s týmem atd.).	Krátkodobé zaměstnání, časté změny zaměstnání v závislosti na materiálním bohatství. Hlavním motivem jsou ekonomické faktory (peníze).
Charakter provádění inovací	Evoluční cesta	Revoluční cesta
Formulář obchodních vztahů	Osobní kontakty založené na vzájemné důvěře	Smlouvy

V tomto článku vám řeknu, jak se liší americký a japonský management. Toto je poněkud zajímavé a užitečné téma pro výzkum, protože oba tyto modely řízení skutečně prokázaly svou účinnost (jejich zakladatelé, USA a Japonsko, patří mezi nejrozvinutější země světa), ale zároveň se od sebe výrazně liší.

Japonské a americké modely řízení byly vytvořeny na základě tradic a kultury Západu a Východu, které, jak víte, jsou zcela odlišné. Podívejme se na základní principy řízení podniku v těchto modelech a určíme, jak se japonské řízení liší od americké. Budeme je posuzovat podle tří klíčových kritérií:

1. HR politika společností.
2. Personální management ve společnostech.
3. Použité zásady strategického rozvoje podnikání.

Japonské vedení.

Historicky se Japonsko díky své teritoriální poloze dlouhodobě vyvíjelo zcela odděleně od západního světa, který zanechal svou stopu na své kultuře, tradicích, všech sférách lidského života, včetně formování japonského modelu řízení.

V personální politice japonského managementu hraje vzdělání obrovskou roli. Sebevědomé společnosti nepřijímají zaměstnance bez diplomu vysokoškolského vzdělání, všech druhů osvědčení o školeních atd. není tam uveden. Počáteční kvalifikace zaměstnance však nejsou vysoké požadavky, ale s diplomem nebude problém. Společnosti samy školí a „vzdělávají“ mladé profesionály podle svých potřeb a úkolů. Současně se často stává, že zaměstnanec během své seniority v jedné společnosti několikrát mění svou kvalifikaci a pracuje na různých pozicích s různými povinnostmi, včetně a zásadně odlišné.

Zaměstnání v japonské společnosti dává zaměstnanci velmi důležitá práva: stát mu zaručuje práci bez závažných porušení a omezení ve společnosti, v Japonsku je bez řádného důvodu velmi problematické.

Systém řízení personálu v japonském řízení je založen na prioritě kolektivních úkolů před jednotlivými úkoly. Když člověk získá práci, chápe, že jeho hlavním cílem je nyní růst a prosperita zaměstnávající společnosti a jeho osobní zájmy a vše ostatní je druhoradé.

Každý zaměstnanec v Japonsku žije a pracuje na dosažení globálních cílů své společnosti.

Tato zásada je zavedena všem občanům země, jak se říká: „s mateřským mlékem“, proto je japonský workoholismus již všeobecně znám jako samostatný jev, který je pro tento konkrétní stát typický.

Japonsko je také zakladatelem slavné a úspěšně aplikované filosofie i v západních zemích - to jsou zásady organizace pracoviště a strategie pro změnu k lepšímu (o tom se můžete dočíst více pomocí odkazů). Tyto zásady organizace práce jsou aktivní v každém podniku, všichni zaměstnanci je dodržují, což umožňuje pracovat tak efektivně.

Odborové organizace hrají v japonském řízení velkou roli. Jsou k dispozici ve všech velkých společnostech a skutečně chrání zájmy pracovníků před zaměstnavatelem. Proto je v Japonsku, i přes tak vysokou úroveň, velmi vzácné setkat se s osobou, která je nespokojena s jeho prací, platem, šéfem, některými dalšími pracovními aspekty. Také v této zemi nejsou téměř nikdy stávky.

Strategické obchodní plánování v Japonsku je založeno na systémovém přístupu. Japonští vůdci jsou velmi konzervativní a rozhodují s nízkým podílem rizika na základě své objektivní ekonomické reality.

Dalším důležitým rysem japonského modelu řízení je to, že se tam vlastníci společností staví jako investoři, zdroje kapitálu, druh bank k financování vlastního podnikání. Ale nikdo je tam nevidí jako klíčové příjemce.

V Japonsku se má za to, že lidé staví podnikání především kvůli svému vlastnímu prospěchu, ale ve prospěch svého státu, kvůli růstu a rozvoji své ekonomiky. A její zaměstnanci jsou považováni za klíčové příjemce příjmů z činnosti podniku, protože jejich plat zpravidla závisí na tom: čím více společnost vydělala, tím více vyplácí odměny svým zaměstnancům. Zisk akcionářů a investorů společnosti je považován právě za kolektivní zásluhu všech zaměstnanců podniku.

Americké vedení.

V USA, na rozdíl od Japonska, jsou kultury a tradice mnoha národů smíšené, což se odráží také v americkém modelu řízení. Různé společnosti tam po dlouhou dobu používaly docela odlišné systémy řízení, ale dnes se převážně ztotožňovaly s nejefektivnějším systémem nazývaným „americké řízení“. Zvažte stejná kritéria, jaká je.

Při najímání ve Spojených státech hrají hlavní roli skutečné dovednosti zaměstnance a sekundární roli má vysokoškolský diplom. Výjimkou je dostupnost diplomů TOP amerických a světových univerzit - jako jsou Harvard nebo Oxford - specialisté, kteří absolvují tyto vzdělávací instituce, jsou v USA vysoce hodnoceni.

Rovněž je zde věnována velká pozornost neustálému rozvoji zaměstnanců, a proto mohou nedávno přijatá osvědčení o absolvování pokročilých vzdělávacích kurzů hrát důležitou roli při výběru kandidátů na tuto pozici. Kromě toho hraje velkou roli přítomnost pozitiv z předchozího zaměstnavatele.

Personální zásady amerického vedení jsou založeny na vysoké úrovni osobní odpovědnosti každého zaměstnance za práci, kterou vykonávají. Pokud zaměstnanec špatně vykonává své pracovní povinnosti, může ho zaměstnavatel snadno vystřelit: státní zákony chrání práva zaměstnanců velmi špatně, přičemž věnují větší pozornost právům zaměstnavatelů, protože jsou považovány za hnací sílu ekonomiky.

Odborové hnutí se proto také vyvinulo ve Spojených státech, ale na rozdíl od Japonska jsou zde odbory oddělené organizace, nikoli divize zaměstnavatele. V Americe jsou velmi časté všechny spory a spory mezi zaměstnancem a jeho společností. Často je také možné pozorovat stávky a různé protesty ze strany pracovníků nebo odborů.

Americký model řízení společnosti je založen na přijetí radikálnějších, nadměrně rizikových než konzervativních rozhodnutí.

Americký management přiděluje majitelům společnosti velmi důležitou roli, jejich příjem se může výrazně lišit od příjmu běžných zaměstnanců a najatých manažerů, do jaké míry společnost sdílí zisk s těmi, kteří na něm pracují - každý vlastník se rozhodne sám za sebe. Často můžete najít situaci, kdy se zájmy akcionářů společnosti neshodují se zájmy jejích zaměstnanců nebo dokonce vedoucích pracovníků.

Rozdíly mezi americkým a japonským vedením.

Nyní zdůrazňujeme hlavní rozdíly mezi americkým a japonským systémem řízení.

V japonském managementu hraje každý zaměstnanec velmi důležitou roli, je oceňován vlastníky společnosti a je chráněn zákonem na vysoké úrovni. Zájmy zaměstnanců jsou především. V americkém managementu rozhoduje vlastník společnosti o všem a upřednostňuje své zájmy. Práva pracovníků jsou prakticky nechráněna.

Japonský model řízení věnuje při přijímání univerzitního diplomu klíčovou pozornost, zatímco americký model se zaměřuje na skutečné dovednosti kandidáta.

Japonské pracovní právo je navrženo tak, aby zaměstnanec získal zaměstnání ve společnosti prakticky na neurčito, a je velmi těžké ho vyhodit. Americký management prakticky nechrání práva zaměstnanců, manažer může zaměstnance propustit i bez dobrého důvodu kdykoli.

V japonském modelu nesou zaměstnanci společnosti konsolidovanou odpovědnost za běžnou práci, v americkém modelu každý zaměstnanec za svou práci.

Odborové svazy v japonském modelu řízení jsou vnitřní struktury podniků a v nezávislých amerických a vnějších strukturách.

Strategie rozvoje podnikání v japonském řízení jsou přiměřeně konzervativní a v americkém modelu můžete často najít radikální rozhodnutí.

Hlavní pobídkou pro práci japonských společností jsou sociální faktory a pro americké společnosti finanční výsledky.

Nyní máte představu o tom, jak se liší americké a japonské řízení. Ve skutečnosti se jedná o dva zcela odlišné modely řízení podniků, z nichž každý je účinný (což dokazuje úroveň ekonomického rozvoje USA a Japonska). Podle mého názoru mají oba modely své klady a zápory, něco mezi tím, včetně pouze pozitivních aspektů z obou systémů, by mohlo být optimálním modelem řízení společnosti, ale v praxi to lze jen těžko nalézt, zejména ve velkém měřítku .

To je vše. Osvícení ve finančních záležitostech s webem. Přihlaste se k odběru aktualizací, studujte publikované články, klást otázky v komentářích a komunikovat na fóru. Uvidíme se brzy!