Pojem řízení, jeho prvky a typy. Řízení: pojem, druhy řízení. Moderní trendy ve vývoji kontroly

Moderní trendy ve vývoji kontroly.

Kontrolní proces.

Pojem a typy kontroly.

Kontrola v systému řízení.

Kontrola - činnosti zaměřené na zjišťování a odstraňování odchylek od přijatých cílů a norem (technologických, behaviorálních atd.) organizace.

Kontrolní funkce je taková charakteristika řízení, která vám umožňuje identifikovat problémy a odpovídajícím způsobem upravit činnosti organizace, než se tyto problémy vyvinou v krizi. Pozitivní stránka kontroly je důležitá - kontrola umožňuje určit, kde organizace dosáhla úspěchu a kde selhala, tj. jaké oblasti činnosti organizace nejúčinněji přispěly k dosažení jejích celkových cílů. Kontrola je kritická a komplexní funkce správy. Jednou z nejdůležitějších vlastností ovládání je, že ovládání musí být komplexní.

Úspěšná kontrola musí mít následující vlastnosti:

1) Včasnost kontroly - včasnost kontroly spočívá v časovém intervalu mezi měřeními nebo hodnoceními, který přiměřeně odpovídá kontrolovanému jevu.

2) Strategické zaměření kontrola - kontrola by měla být strategická, tj. reflektovat a podporovat celkové priority organizace.

3) Orientace na výsledky - informace o výsledcích kontroly jsou důležité, pokud jde o osoby, které mají právo na jejich základě provést příslušné změny.

4) Flexibilita kontrola - kontrola musí být dostatečně flexibilní a přizpůsobená probíhajícím změnám.

5) Jednoduchost kontrola - nejúčinnější kontrola je nejjednodušší kontrola z hlediska účelů, pro které je určena.

6) Ziskovost kontrola - jakákoli kontrola, která stojí více, než dává k dosažení cílů, nezlepšuje kontrolu nad situací, ale řídí práci na špatné cestě, což je další synonymum pro ztrátu kontroly.

V praxi se nejčastěji používá tři typy ovládání: předběžné, aktuální, konečné.

1) Předběžný - provádí se před samotným zahájením prací. Hlavním prostředkem provádění předběžné kontroly je provádění určitých pravidel, postupů a linií chování. Organizace používají tuto kontrolu ve třech klíčových oblastech - ve vztahu k lidským, materiálním a finančním zdrojům.

Průmyslové podniky zavádějí povinnou předběžnou kontrolu nad materiálovými zdroji, které používají. Kontrola se provádí prostřednictvím vývoje norem pro minimální přijatelné úrovně kvality a fyzických kontrol shody vstupních materiálů s těmito požadavky. Mezi metody předběžné kontroly materiálních zdrojů patří také zajištění jejich zásob v organizaci na úrovni dostatečné k tomu, aby nedocházelo k jejich nedostatku. Nejdůležitějším prostředkem předběžné kontroly finančních zdrojů je rozpočet (aktuální finanční plán), který také umožňuje provádět plánovací funkci. Rozpočet dává jistotu, že když organizace potřebuje hotovost, bude ji mít. Rozpočty také stanoví limity nákladů a zabraňují vyčerpání hotovosti oddělení nebo organizace jako celku.

2) Aktuální ovládání prováděno přímo v průběhu práce. Pravidelná kontrola práce podřízených, diskuse o vznikajících problémech a návrhy na zlepšení práce vám umožní vyloučit odchylky od plánovaných plánů a pokynů. Současná kontrola se neprovádí doslovně současně s výkonem samotné práce, je založena na měření skutečných výsledků získaných po provedení práce zaměřené na dosažení požadovaných cílů. Aby bylo možné provádět řízení proudu, potřebuje řídicí zařízení zpětnou vazbu. Zpětná vazba jsou data o získaných výsledcích. Systémy zpětné vazby umožňují managementu identifikovat mnoho nepředvídaných problémů a upravit jejich chování tak, aby nedocházelo k odchýlení organizace od nejúčinnější cesty k jejím přiřazeným úkolům. Řídicí systémy uzavřené smyčky používané při řízení ovlivňují „vstupy“ za účelem dosažení požadovaných charakteristik na „výstupu“. Všechny druhy zdrojů jsou „vstupy“: materiální, finanční, lidské. „Výstupem“ je produkt nebo služba.

3) Konečná kontrola ... V závěrečné kontrole se po dokončení úlohy použije zpětná vazba. Skutečné výsledky jsou porovnány s požadovanými buď ihned po ukončení kontrolované činnosti, nebo po předem stanoveném období. Konečné ovládání má dvě důležité funkce:

a) Poskytuje vedení organizace informace nezbytné pro plánování v případě, že se předpokládá, že podobné práce budou provedeny v budoucnu. Tento postup vám také umožňuje získat informace o problémech, které se objevily, a formulovat nové plány, aby se těmto problémům v budoucnu předešlo.

b) Podporuje motivaci.

Závěr ……………………………………………………………… 25
Odkazy …………………………………………………… ... 26

Úvod
Dobře promyšlené plány a organizační struktury nemohou vždy zajistit dosažení stanovených cílů v důsledku změn zákonů, technologií, podmínek hospodářské soutěže a dalších environmentálních faktorů. Aby organizace mohly na tyto změny připravit a odpovídajícím způsobem na ně reagovat, potřebují účinný mechanismus pro včasné posouzení dopadu na tyto faktory. Takový mechanismus lze vytvořit na základě kontroly. Vedoucí začínají vykonávat kontrolní funkci od okamžiku, kdy formulují cíle a cíle, vytvářejí organizaci. Kontrola je velmi důležitá pro úspěšné fungování organizace. Kontrola je tedy inherentní samotné podstatě organizace. Představte si, že jste jako vedoucí organizovali aktivity svých podřízených a co v tomto případě musíte sedět a čekat na výsledek? Co když podřízení neuspějí? Co když budou na váš úkol reagovat nezodpovědně, nebo budou mít nepředvídatelné komplikace, a v tuto chvíli budete klidně sedět a čekat, až na vás problémy spadnou? Aby tomu zabránilo, musí manažer kontrolovat a regulovat aktivity zaměstnanců organizace.
Kontrola je jednou z řídících funkcí, bez níž nelze plně implementovat všechny ostatní řídící funkce: plánování, organizace, vedení a motivace. Plánování tedy musí neustále zohledňovat skutečné příležitosti a měnící se podmínky fungování a rozvoje firem. Control je navržen tak, aby poskytoval správné hodnocení reálné situace, a tím vytvořil předpoklady pro úpravy plánovaných indikátorů rozvoje, a to jak jednotlivých divizí, tak celé společnosti. Kontrolní funkce zahrnuje: sběr, zpracování a analýzu informací o skutečných výsledcích ekonomických činností všech divizí společnosti, jejich porovnání s plánovanými ukazateli, identifikaci odchylek a analýzu příčin těchto odchylek; rozvoj činností nezbytných k dosažení zamýšlených cílů. V tomto ohledu je kontrola považována nejen za stanovení odchylek, ale také za analýzu příčin odchylek a identifikaci možných vývojových trendů. Přítomnost odchylek v jednom z odkazů může vyžadovat přijetí naléhavých rozhodnutí týkajících se provozních činností konkrétní jednotky.
Důležitou funkcí kontroly řízení je vývoj standardního systému podávání zpráv, ověřování těchto zpráv a jejich analýza, a to jak podle výsledků ekonomických aktivit společnosti jako celku, tak podle jednotlivých divizí. Implementace kontrolní funkce se proto opírá především o organizaci účetního a vykazovacího systému, včetně finančních a provozních ukazatelů a jejich analýz.
Účelem kurzu je odhalit pojem řízení a jeho typy. Cíl stanovil následující úkoly:

Kontrola - proces stanovení, vyhodnocení a informace o odchylkách skutečných hodnot od stanovených hodnot nebo o jejich shodě a výsledcích analýzy. Můžete řídit cíle, plánovat pokrok, předpovědi a vývoj procesů.
Předmětem kontroly může být nejen provádění činností, ale také práce manažera. V procesu regulace se používají kontrolní informace. Mluví tedy o účelnosti spojení plánování a kontroly do jednoho kontrolního systému (Controlling): plánování, kontrola, reporting, management (viz diagram 1). Kontrolu provádějí osoby přímo nebo nepřímo závislé na procesu. Ověření - kontrola osobami nezávislými na procesu.

Diagram 1. Koncepty řízení.
Proč je nutná kontrola? Vedoucí pracovníci začínají vykonávat kontrolní funkci od okamžiku, kdy formulují cíle a cíle a vytvoří organizaci. Kontrola je nezbytná, pokud chcete, aby vaše organizace fungovala úspěšně. Bez kontroly začíná chaos a je nemožné spojit aktivity jakékoli skupiny. Je také důležité, aby cíle, plány a struktura organizace samy určovaly její směr činnosti, rozdělovaly její úsilí tak či onak a řídily výkon práce. Kontrola je tedy nedílnou součástí samotné podstaty každé organizace. Udržování úspěchu. Stejně důležitá je pozitivní stránka kontroly, která spočívá v plné podpoře všeho, co je v činnosti organizace úspěšné. Porovnáním skutečných dosažených výsledků s plánovanými, tj. Odpovědí na otázku „Jak daleko jsme se posunuli ke stanovenému cíli?“, Dostane vedení organizace příležitost určit, kde organizace uspěla a kde selhala.
1.2 Hlavní stupně kontroly
První fáze kontrolního procesu- definice standardů, tj. konkrétních, měřitelných cílů. Pro správu by měly být vytvořeny standardy ve formě indikátorů výkonu objektu správy pro všechny jeho hlavní oblasti.
Druhá fáze - měření skutečně dosažených výsledků organizace a personálu.
Fáze tři - porovnání ukazatelů výkonnosti se zavedenými normami, stanovení rozsahu přípustných odchylek od zavedených norem.
Pouze významné odchylky od stanovených norem by měly vést k nápravným opatřením. Mezi takové akce patří: změny vnitřních proměnných systému, úprava standardů nebo nezasahování do provozu systému. Při provádění kontrolního postupu musí manažer brát v úvahu chování lidí. Řízení akcí zaměstnanců může mít na ně pozitivní i negativní dopady. V některých případech může kontrola vést k vydání nesprávných informací.
1.3 Proces řízení.
Obecně by měl kontrolní proces projít následujícími fázemi:
1. Definice pojmu řízení (komplexní kontrolní systém „Controlling“ nebo jednotlivé kontroly);
2. Stanovení účelu kontroly (rozhodnutí o správnosti, účinnosti procesu řízení);
3. Plánovaná kontrola:
- objekty kontroly (potenciály, metody, výsledky, ukazatele atd.);
- ověřitelné normy (etické, právní, průmyslové);
- subjekty kontroly (vnitřní nebo vnější kontrolní orgány);
- kontrolní metody;
- rozsah a prostředky kontroly (úplné, průběžné, selektivní, manuální, automatické, počítačové);
- načasování a doba trvání inspekcí;
- sled, metody a tolerance kontrol;
4. Stanovení platných a předepsaných hodnot;
5. Zjištění totožnosti nesrovnalostí (kvantitativní posouzení);
6. Vypracování řešení, stanovení jeho váhy;
7. Dokumentace řešení;
8. Meta šek (šekový šek);
9. Sdělení rozhodnutí (ústní, písemná zpráva);
10. Hodnocení řešení (analýza odchylek, stanovení odpovědnosti, odstranění nedostatků).
Pro rozhodování o kontrole a organizaci kontrolních procesů může být důležitá řada kritérií: jeho účinnost, vliv vlivu na lidi, kontrolní úkoly a jeho hranice (viz diagram 2).
Diagram 2. Kritéria pro rozhodování o kontrole a organizaci.
Kontrolní postup má tři odlišné fáze: vývoj standardů a kritérií, porovnání skutečných výsledků s nimi a přijetí nezbytných nápravných opatření. V každé fázi je implementována řada různých opatření. (viz obrázek 3.)
Schéma 3. Fáze kontroly.
1. Definice norem.
První fáze řídicího postupu ukazuje, jak úzce jsou spojeny kontrolní a plánovací funkce.
Standardy jsou konkrétní cíle, u nichž je pokrok modifikovatelný. Tyto cíle jasně vyrůstají z procesu plánování. Všechny standardy používané pro kontrolu musí být vybrány z mnoha cílů a strategií organizace. Cíle, které lze použít jako standardy pro kontrolu, mají dvě velmi důležité vlastnosti.
Vyznačují se přítomností časového rámce, ve kterém musí být práce provedena, a specifickým kritériem, podle něhož lze hodnotit stupeň dokončení práce. Příklady cílů, které lze použít jako kontrolní standardy: vydělat v roce 2011 zisk 1 milion USD. nebo snížit počet abstinentů o 3%. Specifické kritérium (v tomto případě 1 milion USD) a konkrétní časové období (jeden rok) se nazývají ukazatele výkonu.Ukazatel výkonu přesně určuje, čeho je třeba dosáhnout, aby bylo dosaženo cílů. Tyto indikátory umožňují vedení porovnat skutečně odvedenou práci s plánovanou a odpovědět na následující důležité otázky: „Co bychom měli udělat, abychom dosáhli plánovaných cílů?“ a „Co zbylo, není hotovo?“ Pokud například vedení zjistí, že za prvních šest měsíců vydělala firma pouze 400 000 USD na zisku, rozumí tomu, že je nutné výrazně zvýšit produktivitu, aby bylo možné dosáhnout zamýšleného cíle vydělat 1 milion USD do konce roku.
Je poměrně snadné stanovit výkonnostní ukazatele pro taková množství, jako je zisk, objem prodeje, náklady na materiál, protože jsou kvantifikovatelné. Některé důležité cíle a cíle organizací však nelze vyčíslit.
Například zvýšení úrovně materiálu, považované za cíl, je velmi obtížné nebo často nemožné kvantifikovat z hlediska počtu. Je nemožné přesně přiřadit dané úrovni morálky číselnou hodnotu nebo ji vyjádřit ekvivalentním množstvím dolarů. Organizace, které pracují efektivně, se však snaží obejít problémy s kvantifikací cílů a uspějí.
Například informace o duchovní úrovni a stavu pracovníků lze získat prostřednictvím různých typů průzkumů a průzkumů. Navíc některé z nich, které zjevně nelze kvantitativně měřit, lze vyjádřit v numerické formě nepřímo měřením některých indikátorů.
Méně propouštění je například obvykle vyjádřením spokojenosti s prací. Počet propouštění lze tedy použít jako indikátor výkonu při stanovování standardů spokojenosti s prací. Například vedoucí pracovníci mohou stanovit cíl pro příští rok snížit propouštění z 10% na 6%.[ 1, 124]
2. Porovnání výsledků se zavedenými standardy.
Druhým krokem v procesu monitorování je porovnání skutečných dosažených výsledků se zavedenými standardy. V této fázi musí manažer určit, jak dosažené výsledky splňují jeho očekávání. Zároveň učiní další velmi důležité rozhodnutí: jak přijatelné nebo relativně bezpečné jsou zjištěné odchylky od standardů. V této druhé fázi kontrolního postupu je provedeno posouzení, které slouží jako základ pro rozhodnutí o zahájení akce. Činnosti prováděné v této fázi kontroly jsou často nejviditelnější částí celého kontrolního systému. Tato aktivita spočívá v určení rozsahu odchylek, měření výsledků, sdělování informací a jejich vyhodnocení.
Vrcholový management zavádí:
Rozsah přípustných odchylek, ve kterém by odchylka výsledků získaných od zamýšlených neměla vyvolat poplach. Určení rozsahu přípustných odchylek je zásadní otázkou. Pokud se vezmou v příliš velkém měřítku, mohou se objevující se problémy stát hrozivými. Pokud je však měřítko přijato příliš malé, pak bude organizace reagovat na velmi malé odchylky, což je velmi zničující a časově náročné. Důležitým problémem v procesu řízení je výběr kritických bodů. Kontrola musí zahrnovat všechny strany a všechny odkazy na fungování organizace. To však nevyžaduje kontrolu každého pracovníka. Je nutné ovládat pouze body, které si zaslouží zvláštní pozornost. Dovednost výběru takových kritických bodů je umění řízení. Lze navrhnout následující metodiku pro stanovení těchto kritických bodů. Metodika nabízí odpovědi na následující otázky:
- které ukazatele nejlépe odrážejí cíle mé jednotky;
- na základě našich charakteristik mohu nejpřesněji určit, že těchto cílů není dosaženo;
- jaké jsou nejlepší metody pro hodnocení závažných odchylek;
- jak dostanu informace o tom, kdo je zodpovědný za určité problémy;
- pro jaké shromažďování údajů je ekonomicky opodstatněné.
To vyvolává otázku kvality kontrolních informací. Při kontrole užitečnosti informací konkrétně pro kontrolu je třeba vzít v úvahu několik bodů.
Za prvé by informace měly obsahovat údaje o skutečném stavu věcí ve všech parametrech řízení, normách a rozdílu mezi těmito dvěma hodnotami, které se ve skutečnosti používají k posouzení kontrolovaného procesu.
Zadruhé, různé úrovně řízení by měly dostávat srovnatelné informace, ale ne stejné v míře podrobnosti: čím nižší úroveň řízení, tím podrobnější informace by měly být.
Za třetí, je vyžadován platný, tj. spolehlivé informace. Subjekt s rozhodovací pravomocí musí mít jistotu, že informace, na jejichž základě bude rozhodnuto, nebudou zkresleny.
Za čtvrté, musí být stanoveny a přísně dodržovány časové intervaly, během nichž jsou informace přijímány.
Měření výsledků.Nejtěžší a nejnákladnější kontrola je měření výsledků za účelem zjištění, jak dobře byly zavedené standardy splněny. Aby byl efektivní, musí být měřicí systém vhodný pro sledovanou činnost. Nejprve musíte zvolit jednotku měření a jednotku, kterou lze převést na jednotky, ve kterých je standard vyjádřen.
Přenos a šíření informací.Šíření informací hraje klíčovou roli při zajišťování účinné kontroly. Aby systém řízení fungoval efektivně, je nezbytné sdělit jak zavedené standardy, tak dosažené výsledky příslušným zaměstnancům organizace. Tyto informace musí být přesné, včasné a sdělené osobám odpovědným za danou oblast způsobem, který usnadňuje přijímání nezbytných rozhodnutí a akcí. Rovněž je vhodné mít naprostou jistotu, že stanovené standardy zaměstnanci dobře rozumí. To znamená, že musí existovat účinná komunikace mezi těmi, kdo je mají dělat.
Vyhodnocení informací o výsledcích.Konečnou fází srovnávací fáze je vyhodnocení informací o získaných výsledcích. Manažer musí rozhodnout, zda jsou informace správné, informace přijaty a zda jsou důležité. Důležité informace jsou informace, které přiměřeně popisují vyšetřovaný jev a jsou nezbytné pro správné rozhodnutí.
3. Akce.
Po provedení posouzení přejde kontrolní proces do třetí fáze. Manažer musí zvolit jednu ze tří linií chování: nedělat nic, opravit odchylku nebo revidovat standard.
Nedělat nic.Hlavním účelem kontroly je dosáhnout pozice, ve které by proces řízení organizace ve skutečnosti umožnil její fungování podle plánu. Naštěstí to nemusí vždy dopadnout špatně. Pokud srovnání skutečných výsledků se standardy naznačuje, že stanovených cílů je dosaženo, je nejlepší nedělat nic. Ve vedení však nelze očekávat, že to, co se stalo jednou, se stane znovu. I ty nejsofistikovanější metody musí projít změnami. Například pokud kontrolní systém ukázal, že v některém prvku organizace jde všechno dobře, je nutné pokračovat v měření výsledků a opakovat kontrolní cykly.
Odstraňte odchylky... Řídicí systém, který zabraňuje odstranění závažných odchylek dříve, než se vyvinou v závažné problémy, je zbytečný. Přirozeně by se provedená úprava měla zaměřit na odstranění skutečné příčiny odchylky. V ideálním případě by fáze měření měla ukázat rozsah odchylky od standardu a určit přesnou příčinu. To je spojeno s potřebou účinného rozhodovacího postupu. Jelikož je však většina práce v organizaci výsledkem společného úsilí skupin lidí, není vždy možné přesně určit kořeny problému. Smyslem úpravy ve všech případech je pochopit důvody odchylky a uvést organizaci zpět do správných kolejí.
Revize norem.Není třeba řešit všechny znatelné odchylky od norem. Samotné standardy mohou být někdy nereálné, protože vycházejí z plánů a plány jsou pouze předpovědi budoucnosti. Při revizi plánů by měly být revidovány také standardy.

Kontrola je základním prvkem procesu řízení. Ani plánování, ani vytváření organizačních struktur, ani motivaci nelze považovat zcela izolovaně od kontroly. Ve skutečnosti jsou ve skutečnosti nedílnou součástí celkového kontrolního systému v dané organizaci. Opravdu: není možné ovládat to, co není plánováno, a je nesmyslné plánovat cokoli, aniž byste si byli jisti kontrolou, tj. ve schopnosti zajistit požadovaný výsledek, ovlivnit výsledek. Tato okolnost bude jasnější poté, co se seznámíme se třemi hlavními typy kontroly: předběžnou, aktuální a konečnou. Pokud jde o implementaci, všechny tyto typy řízení jsou podobné, protože mají stejný cíl: pomoci zajistit, aby se skutečné získané výsledky co nejvíce blížily požadovaným výsledkům. Liší se pouze v době implementace.
Předběžná kontrola. Ovládací prvek připomíná ledovec, o kterém je známo, že je ukrytý pod vodou. Některé z nejdůležitějších kontrol dané organizace mohou být maskované mezi ostatními řídícími funkcemi. Ačkoli se tedy plánování a vytváření organizačních struktur zřídka označuje jako kontrolní postup, jako takové umožňují předběžnou kontrolu nad činnostmi organizace. Tento typ kontroly se nazývá předběžný, protože se provádí před samotným zahájením práce.
atd.................

Kontrola je účelná činnost, jejímž úkolem je kvantitativní a kvalitativní hodnocení a účtování výsledků práce organizace.

Existují dva hlavní směry:

Kontrolu nad prováděním prací nastíněných plány;

Přijetí opatření k nápravě významných odchylek od plánu nebo od plánu samotného.

Druhy a formy kontroly

Široký smysl pojmu „kontrola v řízení“ se investuje do jeho definování jako ověření dodržování a provádění zákonných úkolů, plánů a rozhodnutí. V tomto případě se projeví funkční účel kontroly, její výskyt v určité fázi procesu řízení.

Kontrolu lze také chápat jako závěrečnou fázi řídících činností, která vám umožní porovnat dosažené výsledky s plánovanými.

Je také velmi běžné zobrazit ovládací prvek pouze jako metodu, mechanismus pro porovnání výsledků s přiřazenými úkoly. V tomto případě se kontrola omezuje na porovnávání skutečných výsledků se stanovenými ukazateli a na přijímání nápravných opatření, pokud je to nutné.

Kontrola je základem a způsobem vytváření zpětných vazeb, díky nimž řídící orgán dostává informace o průběhu implementace svého rozhodnutí.

Koncept „kontroly v řízení“ by tedy měl být zvažován ve třech hlavních aspektech:

Kontrola jako systematická a konstruktivní činnost manažerů, řídících orgánů, jedné z jejich hlavních řídících funkcí, tj. kontrola jako aktivita;

Kontrola jako závěrečná fáze procesu řízení, jejímž základem je mechanismus zpětné vazby;

Kontrola jako nedílná součást procesu přijetí a implementace, nepřetržitá účast na tomto procesu od jeho začátku do jeho dokončení.

Kontrola nad činností organizace je založena na následujících metodických postupech.

1. Obecné vědecké metodologické metody řízení (analýza, syntéza, indukce, dedukce, redukce, analogie, modelování, abstrakce, experiment atd.).

2. Vlastní empirické metodické metody kontroly (inventarizace, kontrolní měření práce, zahájení kontroly zařízení, formální a aritmetické kontroly, protiověření, metoda počítání, metoda porovnání homogenních skutečností, úřední vyšetřování, různé druhy odborných znalostí, skenování, logické ověření, písemné a ústní hlasování atd.).

3. Specifické techniky souvisejících ekonomických věd (techniky, ekonomické a matematické metody, metody teorie pravděpodobnosti a matematická statistika).

Účinně dodávaná kontrola musí být dostatečně jednoduchá a včasná, musí mít strategické zaměření a zaměření na výsledky. V moderních podmínkách se organizace snaží budovat svou práci na principu důvěry v lidi, což vytváří podmínky pro výrazné omezení kontrolních funkcí vykonávaných přímo manažery. Výsledkem je, že kontrola se stává méně přísnou a ekonomičtější.

Řízení je funkce procesu řízení, jeho nejdůležitější části, která poskytuje zpětnou vazbu a umožňuje vám opakovaně opakovat proces cyklické správy na novém základě. Je neoddělitelně spjata se zbytkem řídících funkcí a na jedné straně na nich závisí, na druhé straně předurčuje jejich obsah. Při organizaci kontroly v organizaci je proto nutné vzít v úvahu faktory, které určují účinnost této funkce řízení.

Zdůrazníme ty hlavní v jejich složení:

Organizační - objekty kontroly (co by mělo být kontrolováno), subjekty kontroly (kdo kontroluje), místo kontrolní funkce v managementu (komu, práva, odpovědnost, autorita);

Rozsah kontroly - počet a přesnost kontrolovaných parametrů, frekvence a rychlost kontroly;

Kontrolní informace - objem, frekvence, přesnost a včasnost informací požadovaných pro kontrolu;

Kontrolní metody - techniky a metody, kterými bude kontrola prováděna.

Mezi obecnými ovládacími metodami se rozlišují následující.

1. Způsob předběžné kontroly, který začíná dlouho před zahájením jakéhokoli účelného jednání. Úkolem kontroly v tomto případě je vyjasnit účelnost samotné akce, aby se zabránilo nesprávným nebo nepřiměřeným akcím.

2. Způsob vedení řízení, který se pravidelně a důsledně uplatňuje v průběhu operace. Během akce probíhá nepřetržité měření stavu a chování kontrolovaného objektu. Jeho vlastnosti se odpovídajícím způsobem mění. Metoda směrového řízení musí být dostatečně flexibilní, aby se těmto změnám přizpůsobila. Pokud charakteristiky předmětu kontroly neodpovídají normám, musí být upraveny procesy zajišťující fungování a rozvoj organizace. To odráží zpětnou vazbu generovanou směrovým ovládáním.

3. Způsob kontroly filtrování je založen na přísné kontrole dodržování určitých parametrů objektem. Aplikuje se během procesu a je podobný filtru, který prochází akcí, kterou lze zastavit nebo pokračovat. Pokud průběh procesu neodpovídá zavedeným normám řízení, pak ho filtr nepropustí, dokud nejsou charakteristiky kontrolního objektu uvedeny do souladu se stanovenými požadavky.

4. Metoda následné kontroly (metoda kontroly podle výsledků) se provádí po dokončení akce na základě srovnání výsledku se stávajícími normami a předběžnými odhadovanými charakteristikami.

K dosažení nejvyšší efektivity činností organizace je nutné výše uvedené metody aplikovat integrovaným způsobem. V současné době jsou kontrolní postupy v organizaci obvykle omezeny na následnou kontrolu. Nejúčinnějšími postupy jsou postupy preventivní (preventivní) kontroly, předběžné, řízení, filtrování, implementace a rozvoj, kterým by manažeři měli věnovat prioritní pozornost.

Nejběžnější ovládací prvky jsou:

Administrativní podpisy na dokumentech vedoucího a (nebo) hlavního účetního nebo jiných oprávněných osob;

Interní a externí usmíření osad;

Křížová kontrola účetních záznamů;

Kontrola správnosti implementace toku dokumentů;

Plánovaná a náhlá inventarizace majetku a závazků hospodářského subjektu podle stanoveného postupu;

Provádění opatření zaměřených na omezení neoprávněného přístupu k aktivům hospodářského subjektu. Interní kontrola je jedním z nejdůležitějších prvků řízení. Jeho účelem je identifikovat slabosti a chybná rozhodnutí, včas je napravit a zabránit opakování. Všichni účastníci podléhají vnitřní kontrole - strukturální divizi ekonomického subjektu, která pokrývá finanční, ekonomické a výrobní činnosti podniku jako celku.

Specifický druh charakteristický pro kontrolu začíná popisem kontrolní úlohy.

V tomto případě je obzvláště důležité zdůraznit dvě funkce, které charakterizují úkol ovládání:

Povaha subjektu, který stanovil úkol kontroly. Subjekt může být vnější nebo vnitřní ve vztahu k předmětu kontroly. Podle povahy umístění a vztahu subjektu a předmětu kontroly rozlišují kontrolní a kontrolované orgány mezi vnitřní a vnější kontrolou. Řízení se nazývá interní, když je subjekt a objekt kontroly zahrnuty v jednom systému, a externí, pokud předmět kontroly není zahrnut ve stejném systému jako objekt, šíře kontrolní úlohy. Úkol může být soukromý, pokrývající jeden problém nebo stranu předmětu kontroly, nebo obecný, složitý. Předmětem kontroly je stav a chování kontrolovaného objektu. Hlavní charakteristiky stavu a chování kontrolovaného objektu: kvantitativní, kvalitativní, strukturální, prostorové, časové.

V závislosti na zadaných úkolech se provádí lineární, funkční nebo provozní řízení.

Audit a audit v organizaci

Nejúčinnější formou kontroly je audit. Může to provádět jak interní auditor, tak externí auditorská společnost a mělo by přispět k finančnímu a ekonomickému posílení organizace, identifikaci rezerv, studiu osvědčených postupů organizace za účelem jejího šíření.

Předmětem auditu je: výrobní a ekonomické a finanční činnosti organizace a podniků, bezpečnost zásob a stav primární dokumentace a účetnictví.

Audit se provádí průběžnou nebo výběrovou kontrolou primárních dokumentů, účetních registrů, formulářů hlášení, správnosti záznamů o obchodních transakcích. Audit se liší od ostatních forem kontroly pravidelností a určitou frekvencí. Audit se zpravidla provádí jednou ročně; pro akciové společnosti - před zasedáním akcionářů. Výsledky auditu naznačují spolehlivost (nebo nespolehlivost) ročenky.

Dokumentární audity jsou klasifikovány podle řady charakteristik:

1. V závislosti na subjektech kontroly, tj. od toho, kdo kontroluje. Rozdělují se na mimorezortní, prováděné kontrolními orgány. Ministerstva financí, bankovní instituce a další orgány a resortní organizace prováděné mateřskými organizacemi.

2. Naplánované a neplánované audity se časově liší. Naplánované audity se provádějí na základě schválených ročních plánů dokumentárních auditů a neplánované audity se provádějí podle požadavků soudních a vyšetřovacích orgánů v souvislosti s přijímáním signálů o zneužití.

3. Podle rozsahu pokrytí kontrolovaného objektu jsou audity rozděleny na úplné a částečné. Úplné audity zahrnují kontrolu všech aspektů finančních a ekonomických aktivit organizace. V částečné revizi jsou kontrolovány pouze některé její aspekty.

4. Z hlediska úplnosti mohou být revize průběžné a selektivní. S plnou - všechny primární dokumenty jsou kontrolovány

Postup přípravy účetní závěrky pro externí uživatele;

Postup pro provádění interních a přípravu hlášení pro interní účely;

Soulad ekonomické činnosti hospodářského subjektu jako celku s požadavky současné legislativy.

Kontrolní prostředí je chápáno stejně jako obecný postoj představenstva a managementu k potřebě kontroly v organizaci a činnostem přijatým v tomto ohledu. Kontrolní prostředí vám umožňuje poskytnout potřebnou strukturu a předpoklady pro dosažení hlavních cílů systému vnitřní kontroly.

Pro efektivní fungování vnitřního kontrolního a analytického systému je nutná vysoce kvalitní úroveň formalizace činností organizace. Význam vlivu tohoto faktoru na výsledky jeho činnosti je přímo úměrný složitosti organizační struktury. V malých a středních podnicích prakticky neexistuje regulační činnost (předpisy, pokyny atd.), Což jim nebrání v aktivním fungování, monitorování a analýze činností.

Ve větších podnicích se složitou organizační strukturou je nemožné vytvořit vysoce kvalitní systémy vnitřní kontroly bez úplné formalizace činností. Je to způsobeno velkým počtem úkolů operačního plánování, přítomností několika jednotek, jejichž činnosti je třeba koordinovat atd.

Systém vnitřní kontroly musí být ekonomicky životaschopný, tj. náklady na jeho provoz by měly být nižší než ztráty způsobené jeho absencí. Pokud to funguje efektivně, sníží to náklady na externí audit. Závěrem je třeba věnovat pozornost skutečnosti, že v současné době není problém efektivně fungující vnitřní kontroly přes svou naléhavost plně pochopen z vědeckého hlediska i z hlediska praktické implementace. Je důležité si uvědomit, že cílem podniku by nemělo být vytvoření systému vnitřní kontroly, který by plně zaručil absenci chyb v práci, ale systém, který by je pomohl včas identifikovat a eliminovat. Současně musí i dobře organizovaný systém vnitřní kontroly posoudit jeho účinnost z hlediska dosažení jeho cílů.

V rámci vnitřní kontroly provádějí zaměstnanci následující analytické postupy:

Porovnání skutečných ukazatelů účetních (finančních) výkazů s plánovanými ukazateli, které byly naplánovány vedením pro sledované období a uvedeny v plánech (programy činnosti, obchodní plány, odhady atd.);

Porovnání zůstatků účtů za různá vykazovaná období;

Srovnání poměrů získaných ve vykazovaném období mezi různými vykazovanými položkami s podobnými poměry předchozích období;

Srovnání finančních a nefinančních informací, zejména informací o objemu výroby v peněžních a fyzických jednotkách;

Srovnání finančních ukazatelů s průměrnými hodnotami odvětví;

Kontrola legitimity a efektivity využívání federálních rozpočtových prostředků přidělených na aplikovaný výzkum;

Ověření spolehlivosti účetnictví a výkaznictví o federálních rozpočtových prostředcích přidělených na aplikovaný výzkum a cílené programy;

Kontrola cílených výdajů federálních rozpočtových prostředků, dotací, fondů a hmotných aktiv, která jsou ve federálním vlastnictví;

Ověření legality a efektivity využití finančních prostředků přidělených podřízeným organizacím na realizaci federálních cílových programů, resortních programů;

Ověření zadávání objednávek na dodávku zboží, provádění prací, poskytování služeb pro.

Analýza finančních ukazatelů spočívá ve srovnání jejich hodnot se standardními hodnotami, jakož i ve studiu jejich dynamiky za sledované období a za několik let. Zvláštní místo mezi koeficienty proudu; míra solventnosti pro krátkodobé závazky, poskytnutí kapitálu; obnovení (ztráta) solventnosti. Standardní hodnoty koeficientů závisí na průmyslovém sektoru podniku.

Organizace efektivně fungujícího systému vnitřní kontroly je složitý vícestupňový proces, který zahrnuje následující fáze.

1. Kritická analýza a srovnání cílů fungování organizace, dříve přijatého postupu, strategie a taktiky s typy činností, velikostí, org. struktura a její schopnosti.

2. Rozvoj a dokumentární konsolidace nového (odpovídající změněným podmínkám řízení) obchodního konceptu organizace (co je organizace, jaké jsou její cíle, co může, v jaké oblasti má konkurenční výhody, jaké je požadované místo na trhu), a také soubor opatření schopných vést tento obchodní koncept k rozvoji a zdokonalování organizace, úspěšné realizaci jejích cílů, posílení její pozice na trhu. Těmito dokumenty by měla být ustanovení o finanční, výrobní a technologické, inovační, zásobovací, marketingové, investiční, účetní a personální politice. Tato ustanovení by měla být vypracována na základě hloubkové analýzy každého prvku politiky a výběru z dostupných alternativ, které jsou pro organizaci nejvhodnější. Dokumentární konsolidace politiky organizace v různých oblastech jejích finančních a ekonomických aktivit umožní předběžnou, aktuální a následnou kontrolu všech aspektů jejího fungování.

3. Analýza efektivnosti stávající struktury řízení, její úprava. Je nutné vypracovat ustanovení o organizační struktuře, která by měla popisovat všechny organizační vazby s uvedením administrativní, funkční, metodické podřízenosti, směru jejich činností, funkcí, které vykonávají, stanovila pravidla jejich vztahů, práv a odpovědností, ukazující distribuci druhů produktů, zdrojů, funkce pro správu těchto odkazů. Totéž platí pro ustanovení o různých strukturálních rozděleních (odděleních, úřadech, skupinách atd.), O plánech organizace práce jejich zaměstnanců. Je nutné vypracovat (vyjasnit) plán dokumentace a pracovního toku, personálního obsazení, popisy práce s uvedením práv, povinností a odpovědností každé strukturální jednotky. Bez takového přísného přístupu je nemožné provést jasnou koordinaci fungování všech vazeb systému vnitřní kontroly organizace.

4. Vypracování formálních standardních postupů pro kontrolu konkrétních finančních a obchodních transakcí. To umožní zefektivnit vztah zaměstnanců, pokud jde o kontrolu finančních a ekonomických aktivit, efektivně řídit zdroje, posoudit úroveň spolehlivosti (kvality) informací pro rozhodování managementu.

5. Organizace oddělení interního auditu (nebo jiné specializované kontrolní jednotky).

Interní audit jako forma vnitřní kontroly

Jednou z nejpokročilejších forem vnitřní kontroly je interní audit.

Je pravidlem, že je vlastní velkým organizacím, které se vyznačují:

Složitá a rozvětvená organizační struktura řízení;

Přítomnost velkého počtu poboček, podniků a (nebo) dceřiných společností;

Různé aktivity a možnosti jejich spolupráce;

Přání řídících orgánů získat poměrně objektivní a nezávislé hodnocení jednání vedoucích pracovníků na všech úrovních.

V pravidlech auditorského standardu se interním auditem rozumí systém kontroly vytvořený v ekonomickém subjektu a určený jeho příkazy nad dodržováním zavedeného účetního postupu a spolehlivostí systému vnitřní kontroly. Interní audit je zaměřen na zlepšování činností a je nezávislým hodnocením všech: dodávek, výroby, logistiky, marketingu, prodeje atd.

Interní audit pomáhá korporaci dosáhnout jejích cílů na základě systematického přístupu k hodnocení obchodních procesů, kontroly a správy a řízení společnosti. Zároveň by interní auditoři měli být při shromažďování informací nezávislí, tj. nepodléhají pokynům ani zákazům manažerů, jak mateřské organizace, tak dceřiných společností.

Kromě úkolů čistě kontrolní povahy mohou interní auditoři provádět ekonomickou diagnostiku, rozvíjet finanční strategii, chování, manažerské poradenství.

Interní audit má velký význam jak pro mateřskou společnost korporace, tak pro dceřiné společnosti (pobočky). Na základě auditu:

- hlavní společnost:

- přijímá včasné a objektivní informace o činnosti poboček (dceřiných společností),

- má schopnost kontrolovat, porovnávat a spolupracovat na činnostech poboček (dceřiných společností);

- pobočky (dceřiné společnosti):

- získat představu o jejich finanční a ekonomické situaci ve společnosti,

- seznámit se v celé společnosti s osvědčenými postupy při práci jednotlivých oddělení,

- lépe porozumět ekonomickým, finančním, korporacím, postupům a mechanismům pro jejich provádění.

Interní audit může být organizován ve formě:

Trvale fungující komise pro audit, volená na schůzi akcionářů a odpovědná jí;

Ve formě speciální vnitřní kontrolní a analytické divize podřízené přímo vedoucímu společnosti;

Smlouvy o interním auditu s auditorskou společností.

Kompetence interního auditu organizace zahrnují:

Za práci organizace;

Kontrola fungování výrobního systému podle ekonomických ukazatelů;

Analýza fungování systému řízení výroby a prodeje;

Posouzení solventnosti, likvidity a obchodní činnosti organizace;

Typy ovládání:

1-předběžné - provedeno před zahájením prací. Hlavním prostředkem výkonu kontroly je provádění konkrétních zásad, postupů, pravidel a chování. Důkladná analýza obchodních a profesionálních dovedností a výběr nejvíce trénovaných a kvalifikovaných lidí. Kontrola materiálových zdrojů - vypracování norem pro přijatelné úrovně kvality a kontroly vstupních materiálů. Důležitým prostředkem předběžné kontroly finančních zdrojů je rozpočet.

2-proud - prováděno přímo v průběhu práce. Provádí se ve formě kontroly práce podřízeného jeho přímým nadřízeným. Kontrola se neprovádí současně s prováděním samotné práce, ale je založena na změně skutečných výsledků po práci.

3-finále - provedeno po dokončení práce nebo po uplynutí stanoveného času.

Ovládací funkce:

Řízení poskytuje informace potřebné pro plánování pro případ, že by se podobné práce měly provádět v budoucnu.

Podporuje motivaci.

Kontrolní fáze:

1... vývoj standardů a kritérií - ukazuje, kolik kontrolních a plánovacích funkcí je sloučeno.

Standardy - definované cíle, které jsou měřitelné a vycházejí z procesu plánování.

2... porovnání skutečných výsledků s nimi - srovnání dosažených výsledků se zavedenými standardy.

3. učinit nezbytná správná opatření - manažer musí zvolit jednu ze 3 linií chování: nedělat nic, eliminovat odchylky, revidovat standardy.

Hlavní prvky procesu řízení. Problém jako prvek procesu řízení

Řízení je proces plánování, organizace, motivace a kontroly nezbytný pro formulaci a dosažení cílů. Podstatou řízení je optimální využití zdrojů (půdy, práce, kapitálu) k dosažení cílů.

Řízení je implementace několika vzájemně souvisejících funkcí: plánování, organizace, motivace zaměstnanců a kontrola.

1. Plánování... Pomocí této funkce jsou stanoveny cíle činnosti organizace, prostředky a nejúčinnější metody k dosažení těchto cílů. Důležitým prvkem této funkce jsou předpovědi možných směrů rozvoje a strategické plány. V této fázi musí firma určit, jaké skutečné výsledky může dosáhnout, posoudit své silné a slabé stránky i stav vnějšího prostředí (ekonomické podmínky v dané zemi, vládní akty, pozice odborů, akce konkurenčních organizací, spotřebitelské preference, postoje veřejnosti, rozvoj technologie).

2. Organizace... Tato řídící funkce tvoří strukturu organizace a poskytuje jí vše, co potřebuje (personál, výrobní prostředky, peníze, materiál atd.). To znamená, že v této fázi jsou vytvářeny podmínky k dosažení cílů organizace. Dobrá organizace práce zaměstnanců vede k efektivnějším výsledkům.

3. motivace je proces povzbuzování ostatních lidí, aby podnikli kroky k dosažení cílů organizace. Při plnění této funkce manažer poskytuje zaměstnancům materiální a morální pobídky a vytváří nejpříznivější podmínky pro projev jejich schopností a profesního „růstu“. S dobrou motivací vykonávají pracovníci organizace své povinnosti v souladu s cíli organizace a jejími plány. Proces motivace zahrnuje vytváření příležitostí pro zaměstnance uspokojovat jejich potřeby, s výhradou řádného plnění jejich povinností. Než motivuje zaměstnance k efektivnější práci, musí manažer zjistit skutečné potřeby svých zaměstnanců.

4. Ovládání... Tato funkce řízení zahrnuje hodnocení a analýzu účinnosti výkonu organizace. S pomocí kontroly se provede posouzení míry, do jaké organizace dosáhla svých cílů, a nezbytná úprava plánovaných akcí. Proces kontroly zahrnuje: stanovení standardů, měření dosažených výsledků, porovnání těchto výsledků s plánovanými a v případě potřeby revizi původních cílů. Ovládací prvek spojuje všechny funkce řízení, umožňuje vám udržovat požadovaný směr činností organizace a včas napravit nesprávná rozhodnutí.

Proces správy problémů zahrnuje pět po sobě jdoucích kroků, a to:

1) identifikace problémů, kterým by organizace měla věnovat zvláštní pozornost;

(2) analýza a definování mezí každého problému z hlediska jeho dopadu na místní komunity;

(3) identifikace a demonstrace alternativních strategických možností;

4) provádění akčního programu zaměřeného na šíření pozice organizace a ovlivňování vnímání problému;

(5) hodnocení výsledků programu z hlediska dosažení cíle organizace.

Rozšířený proces správy problémů obsahuje následující prvky:

* Předvídání problémů.

* Selektivní identifikace problémů. Organizace se dokáže vypořádat pouze s několika problémy najednou. Proto, aby bylo možné efektivně řídit problémy, je třeba neustále udržovat pozornost od 5 do 10 konkrétních prioritních problémů, zejména těch, které jsou pro organizaci zásadní.

* Pozor na silné a slabé stránky. Většina předem očekávaných problémů na jedné straně poskytuje organizaci šance na její posílení, využití rezerv a na druhé straně obsahuje hrozby.

* Plánování zvenčí dovnitř. Výběr prioritních problémů určuje vnější prostředí, nikoli vnitřní strategie.

* Orientace na získání výhod. Navzdory skutečnosti, že mnoho lidí považuje řešení problémů za předvídání krize, jejím skutečným cílem by měla být ochrana organizace před vnějšími faktory a posílení její obchodní činnosti neutralizací faktorů, které představují hrozbu pro výhody, které má.

* Plánování akcí. Celkový proces řešení problémů, který zahrnuje identifikaci a řazení vznikajících problémů, by měl rovněž navrhnout obecnou politiku, program a časový harmonogram řešení těchto problémů. Akce je klíčem k efektivnímu řešení problémů.

* Podpora ze strany vedení

Implementace funkce „Řízení“ do řízení má zabránit možným odchylkám od plánovaných plánů. Kontrola funguje jako nejednoznačný pojem, a proto je třeba poznamenat, že při aplikaci v teorii managementu znamenají organizační nebo, jak se tomu říká, manažerskou kontrolu. Specifičnost kontroly jako řídící funkce spočívá ve skutečnosti, že se jedná o systém zpětné vazby, který umožňuje napravit jednání organizace, která se z nějakého důvodu odchýlila od svého původního kurzu.

Kontrola (organizační / manažerská kontrola) je proces zajišťující, že organizace dosahuje svých cílů; neustálé porovnávání toho, co je s tím, co by mělo být.

Řídicí odkaz působí v roli subjektu kontroly (nebo jeho iniciátora). V závislosti na situaci může být takový odkaz: zakladatelé (vlastníci) organizace; akcionáři; vrcholoví manažeři; liniové manažery na různých úrovních; specializované členění organizace nebo speciálně přiděleného zaměstnance, vládní agentury, veřejné organizace (například odbory) i mezivládní orgány a mezinárodní organizace.

Kontrolní objekt - jedná se o samotnou organizaci, v jejímž rámci jsou kontrolovány procesy v ní probíhající nebo jednotlivé prvky systému (divize organizace, její pobočky, jednotliví zaměstnanci).

Předmět kontroly technické vlastnosti, množství a kvalita výrobků, úřední dokumenty, nálada a chování lidí, míra spokojenosti s prací, informační a finanční toky atd. ...

V řídicím systému provádí řízení funkce uvedené v tabulce. 5.1.

Široká škála řídících funkcí při řízení organizace určuje rozmanitost jejích typů, z nichž většina je zařazena do tabulky. 5.2.

Tabulka 5.1

Základní kontrolní funkce v systému řízení organizace

Funkce řízení
Ověření	prokázání účelnosti, platnosti, zákonnosti rozhodnutí; ověřování jejich implementace, souladu s technickými, environmentálními, právními a dalšími normami a normami; identifikace chyb a porušení
Informace	sběr, přenos, zpracování informací o stavu objektu
Diagnostický	studium a hodnocení skutečného stavu věcí v organizaci a jejím prostředí, identifikace hlavních trendů v její změně, hrozby a příležitosti, skryté rezervy
Prediktivní	vytváří základ pro předpoklady o budoucím stavu objektu a možných odchylkách od zadaných parametrů
Sdělení	zajišťuje vytváření a udržování zpětné vazby
Orientace	označuje, na co je třeba věnovat zvláštní pozornost
Stimulace	na základě výsledků kontroly je personál hodnocen, povzbuzován nebo potrestán
Nápravné	na základě získaných výsledků se stav a chování objektu (jeho části) mění tak, aby při odchylce od nich byly zajištěny potřebné hodnoty jeho vlastností nebo stabilita fungování
Ochranný	přispívá k zachování zdrojů

Zkompilovaný:.

Tabulka 5.2

Hlavní typy kontroly v systému řízení organizace

Druhy řízení

V závislosti na korelaci času s rozhodnutím spustitelného vedení
Předběžný	se provádí před samotným zahájením práce a používá se ve vztahu ke třem druhům zdrojů: lidským, materiálním a finančním. V oblasti lidských zdrojů se tato kontrola provádí při najímání lidí a při stěhování pracovníků na nové pozice.

	Kontrola je prováděna na základě analýzy odborných znalostí a praktických dovedností, jakož i obchodních a osobních kvalit zaměstnanců při plnění požadavků. Za účelem zajištění výroby vysoce kvalitních materiálových zdrojů (materiály, polotovary, zařízení atd.) Se v průmyslových podnicích provádí jejich povinná předběžná kontrola. Skládá se ze stanovení standardů pro minimální přijatelné úrovně kvality a provádění fyzických kontrol, aby se zajistilo, že příchozí zdroje splňují tyto standardy. Rovněž se sleduje úroveň zásob materiálních zdrojů, aby se zabránilo zastavení výroby z důvodu jejich absence. Hlavním prostředkem takové kontroly finančních zdrojů je příprava a použití rozpočtu - dokumentu, který stanoví rovnováhu a rozdělení příjmů a výdajů
	prováděné přímo v procesu práce. Orgánem dohledu je hlava a objekty kontroly jsou jeho podřízení. Kontrola spočívá v pravidelné kontrole práce podřízených, identifikaci odchylek od plánovaných plánů a pokynů, diskusi o objevujících se problémech a způsobech jejich překonání. V monitorovacím systému aktivně funguje jak přímá informační komunikace (data přicházející z objektů kontroly do hlavy), tak zpětná vazba (data přicházející z hlavy do objektů kontroly).
Finále	provedeno po dokončení práce; buď bezprostředně po ukončení kontrolované činnosti, nebo po předem stanoveném časovém období, jsou skutečné výsledky porovnány s požadovanými. Konečná kontrola má dvě hlavní funkce: poskytuje manažerovi informace nezbytné pro správné plánování podobných prací v budoucnu (aby se zabránilo chybám, které byly provedeny dříve); umožňuje získat data pro zajištění správné motivace k práci (skutečné pracovní výsledky versus požadované)
Objemem problémů, na které se kontrola vztahuje, a její působnost v řízení organizace
	pokrývá všechny hlavní oblasti, linie, oblasti činnosti (rozsah kontroly) jednoho (organizace, jednotka zaměstnance) nebo více (rozsah kontroly) objektů

Speciální	v předmětu kontroly ovlivňuje pouze jeden směr, jakoukoli linii nebo stranu organizace (oddělení, zaměstnanec); zvláštní kontrolu mohou provádět také příslušné divize řídicího aparátu (personální, finanční atd.)
Sebeovládání	je zaměřen na vlastní činnost subjektu managementu; je předpokladem pro efektivní výkon zaměstnanců
Podle toho, zda jsou zahrnuty subjekty kontroly do řízeného systému nebo ne
Externí (mimo resort)	prováděné zástupci mateřské organizace - mateřské společnosti, řídící struktury holdingu atd., jakož i státních regulačních orgánů, veřejných organizací, mezinárodních struktur
Interní (vnitropodnikové)	prováděné úředníky, kterým jsou kontrolní pravomoci určeny pozicí nebo delegovány příslušnými řídícími subjekty (vedoucí podniků a poboček, vedoucí a zaměstnanci útvarů, u nichž je kontrola povinností)
Směrem ovládání
Strategický	je zaměřen na řešení příslušných úkolů organizace a přímo souvisí se strategickým plánováním a řízením, zahrnuje hodnocení a regulaci činností organizace z hlediska dosahování dlouhodobých cílů a vztahů s vnějším prostředím.
Taktické (nebo administrativní)	je navržen tak, aby poskytoval systematické sledování plnění aktuálních úkolů, programů, plánů.
Provozní	se provádí s frekvenční charakteristikou operačního plánování, ve většině případů každý den. Jeho úkolem je průběžně zajišťovat plnění plánovaných cílů.
Podle typu činnosti
Finanční	jedná ve formě kontroly rozpočtu, analýzy ziskovosti, analýzy relativních ukazatelů výkonnosti, analýzy využití investic atd.

Průmyslový	zahrnuje sledování sledu operací, monitorování využití kapacity (distribuce práce), sledování provádění výrobních plánů atd.
Marketing	na základě analýzy prodejních příležitostí, podílu na trhu, vztahu mezi marketingovými náklady a prodejem atd.
Na toto téma: kontrola technologie, organizace procesů, pracovní podmínky, informace, toky dokumentů atd.
Podle etapy životního cyklu objektu: kontrola během přípravy objektu k provozu, jeho uvedení do provozu, omezení činnosti objektu atd.
S přihlédnutím k fázi výrobního procesu: vstupní kontrola, provoz, hotový výrobek, přeprava nebo skladování produktu atd.

Zkompilovaný:.

Dáváme vám do pozornosti časopisy vydávané „Akademií přírodních věd“