Ce înseamnă optimizarea numărului de angajați? Optimizarea timpului de lucru: solutii. Determinarea necesarului de personal

Pentru orice antreprenor, problematica costurilor și reducerea acestora este o prioritate în managementul companiei sale. Adesea, problema personalului se dezvoltă într-o problemă întreagă, de vreme ce factori economici problemele emoționale sunt, de asemenea, amestecate. Dar principala problemă este concepția greșită că resursele umane sunt adesea privite doar din punctul de vedere al costurilor și deloc ca o sursă de resurse și noi oportunități.

Managementul personalului este cel mai important aspect al managementului întreprinderii, deoarece oamenii sunt cei care fac ca procesele să se miște și să se întâmple evenimentele. Totuși, ca orice altă acțiune din domeniul managementului, reglementarea proceselor în managementul resurselor umane are caracteristici cantitative și destul de numărabile. Și anume, productivitatea marginală a muncii este o stare în care producția are o producție maximă și nu poate crește mai mult odată cu mărimea capitalului existent. Ca urmare, se formează setul necesar de muncitori, chiar numărul și compoziția, cu ajutorul cărora această stare (productivitate maximă) este stabilă.

Cu toate acestea, nu orice antreprenor își poate permite să identifice aceste condiții rare în mod empiric. În primul rând, este pur și simplu periculos: dacă trageți cele de prisos și se dovedesc a fi necesare, atunci puteți pierde cu ușurință personal competent. Și în al doilea rând, dacă angajezi pe cineva, iar persoana respectivă se dovedește a fi de prisos, adică ai putea să faci fără el dacă, de exemplu, structura se schimbă pur și simplu sarcinile de serviciu atunci salariul lui va pune presiune asupra bugetului.

Optimizarea numărului de personal dintr-o întreprindere este un proces care este indisolubil legat nu numai de planificare bugetară... Nivelul productivității individuale a muncii depinde de acesta. Prin urmare, este extrem de important să se creeze condiții în care personalul să fie echilibrat, iar fiecare lucrător ar avea un stimulent să-și crească producția. Măsurile care vizează atingerea scopului prezentat, care este cel mai important pentru existența întreprinderii, vor fi discutate în acest articol.

Optimizarea muncii in intreprindere prin identificarea productivitatii individuale

Dacă începeți să optimizați forța de muncă, atunci trebuie să fiți pregătit ca o parte din personal să fie concediată. (Asemenea știri se răspândesc rapid!) Reducerea posturilor este un proces indisolubil legat de reformele din sectorul personalului. Ar trebui să subliniem din nou cât de riscant și dificil este să angajezi și să concediezi? Prin urmare, înainte de a lua decizii de personal, este necesar să se analizeze structura generala Afaceri.

Este necesar să evidențiem nucleul care este direct legat de crearea de plusvaloare, precum și așa-numitul. periferie - personal de service.
Atenţie! Personalul de service nu trebuie înțeles doar ca curățători sau contabili. Un exemplu este o fabrică de asamblare a aeronavelor. Personalul implicat în întreținerea tunelului eolian poate fi considerat ca un serviciu suport.
Este necesar să faceți această gradație pentru a înțelege de ce categorii de muncitori vă puteți despărți (fără ca planta să se ridice pur și simplu) și care departament este, de fapt, inviolabil, adică nu poate fi redus în niciun fel fără a pierde potenţialul de producţie al companiei.
Este necesar să se distribuie condiționat cota din venitul companiei, de exemplu, pentru anul între diviziile structurale din care este alcătuită organizația, scăzând treptat scara.
În mod ideal, această distribuție ar trebui adusă la valoarea personală a fiecărui angajat. Având în mână rezultatele împărțirii în „nucleu” și „periferie”, va fi mai ușor să faceți acest lucru.
Important! Pentru a realiza o astfel de analiză, este necesar ca contabilitatea financiară cea mai eficientă să existe deja. În nici un caz nu trebuie să începem „personificarea cotelor de venit” dacă nu există o contabilitate obiectivă, actualizată, completă a întregului volum al acestuia. Distribuirea acțiunilor – deci, este un proces subiectiv, dar realizat pe baza unor date aproximative, poate da, în general, un rezultat toxic.
Această muncă este pe termen lung, este mai bine dacă există cineva cu care să discute acest subiect (colegi sau chiar subordonați) pentru a ridica cât mai mult ștacheta obiectivității evaluărilor. În general, restructurarea personalului firmei necesită și optimizare munca de personal... Un ofițer de personal competent știe că nu trebuie să evitați participarea la dispute - în ele se naște adevărul.
În mod similar, costurile ar trebui să fie „personificate”.
Costurile trebuie repartizate între personal, alegând ca ponderi aceleași criterii care au fost luate la personificarea veniturilor. Este ușor și de înțeles, de regulă, costurile închirierii spațiilor și costurile forței de muncă sunt separate. Costul reclamei este din ce în ce mai greu. Dar cum rămâne cu costurile directe?
De fapt, totul este simplu: de exemplu, evaluăm managerii de vânzări. Încasările lor sunt vânzări; iar costurile includ costul bunurilor vândute și toate acele cheltuieli suplimentare pe care ei, într-un fel sau altul, le-au folosit (de exemplu, costul aceleiași reclame).
Important! Ar trebui să fii consecvent în selectarea criteriilor, dar afirmația este perfect validă (deși nu este obligatorie). De exemplu, atât managerii de vânzări, cât și lucrătorii care servesc complex de producție si depozit au o singură bazăîn ceea ce privește veniturile (vânzările), dar partea lor de cost este foarte diferită. Acesta nu este un bilanţ. Sarcina procesului este identificarea acelor posturi, activitatea în cadrul cărora nu necesită crearea unui loc de muncă suplimentar.
Aici, încă o dată, trebuie să acordați atenție necesității de a avea o contabilitate financiară avansată: ar trebui să existe posibilitatea de a clasifica costurile nu numai în funcție de un rang contabil condiționat, ci și în funcție de caracteristici mai aplicate (de preferință astfel încât directorul general). al companiei le înțelege).
În plus, în raport cu fiecare unitate structurală selectată (sau chiar cu o anumită persoană), sunt scrise 2 numere una lângă alta:
- 1 valoare - venitul care se realizează cu participarea sa;
- 2 valoare - costuri prezente.
Cel mai evident mod de a face această analiză este sub forma coloanelor pereche. Și aici începe un proces comparabil și interpretare a rezultatelor, deoarece optimizarea personalului companiei trebuie să fie deliberată și bine motivată. Există de obicei două tipuri de rezultate:
- coloana cu încasări depășește semnificativ coloana în costuri (așa-numitele „centre de generare a profitului” (CGP));
- coloana costurilor este pur și simplu mai mare decât coloana veniturilor (personal de serviciu (OP)).
Atenţie! Oamenii și departamentele care au o rentabilitate convențională negativă nu reprezintă deloc o povară pentru întreprindere. Imaginați-vă că ar trebui să determinați care organ la o persoană este mai important (puteți selecta și periferia). Metoda este concepută pentru a determina ale cui responsabilități pot fi redistribuite printre altele și ale cui activități nu trebuie atinse.

Interpretarea rezultatelor personificării performanței

Desigur, personalul departamentelor și departamentelor, care au o rentabilitate condiționată ridicată, nu ar trebui să-și schimbe programul de lucru. Mai mult decât atât, dacă există un sistem bine stabilit de relații între generatorii de profit și conducerea care sta deasupra lor, atunci este insistent recomandat să nu se schimbe regulile jocului. Dorința de a formaliza și eficientiza și mai mult va duce inevitabil la o productivitate redusă. Optimizarea numărului de personal al întreprinderii în acest domeniu poate fi realizată numai prin includerea personalului suplimentar în acest bloc. O condiție importantă este ca acest personal să fie calificat!

Este regretabil să precizăm, dar este un fapt: angajarea de noi veniți fără experiență în astfel de divizii implică inevitabil o scădere a nivelului general de eficiență al acestor unități structurale ale întreprinderii. Totuși, asta nu înseamnă deloc că tinerii (deși cu competență, dar fără experiență) ar trebui să renunțe imediat. Doar că intrarea în astfel de unități nu ar trebui să fie „din stradă”. Oamenii ar trebui să urce pe scara carierei pornind de la poziții neprofitabile condiționat, arătându-se. Și odată cu ascensiunea lor, liderii ar trebui să-și ia timp.

Situația este mult mai complicată pentru cei a căror coloană cost este mai mare decât coloana venituri.

Dacă o astfel de imagine este observată în rândul personalului care este inclus în „nucleul profitabilității”, atunci fie criteriile pentru formarea indicatorilor săi (venituri și costuri) trebuie verificate din nou, fie există o problemă la nivel fundamental în procesul de afaceri al întregii companii. (Mai simplu spus, marja brută este negativă.)
În cazul normal, cadrele cu rentabilitate condiționată negativă nu sunt incluse în „nucleu”. (În esență, de aceea formează „periferia”). Principiu general există doar unul - cu cât decalajul dintre costurile noționale și venitul generat pe care îl are o anumită persoană este mai mare, cu atât șansele sale de reducere sunt mai mari.

Optimizarea numarului de angajati ai intreprinderii

Optimizarea muncii este singura modalitate corectă de adaptare a numărului de angajați din întreprindere la cerințele realităților economice. Propunerea de a reduce pur și simplu numărul de angajați ca opțiune de abordare a problemei finanțării insuficiente a masei salariale este extrem de miop și incompetentă.

Nu întâmplător a fost acceptată de la bun început nevoia de a împărți personalul în „nucleu” și „periferie”. Primii generează bani!

Atenţie! Axiomă - nu există niciun „nucleu” în organizare comercială fara potential de crestere! Orice organizație are, de exemplu, un departament de vânzări (oricare ar fi numele său) și poate (și ar trebui) să fie completat cu personal calificat pe măsură ce organizația se dezvoltă.

Optimizarea personalului la întreprindere ar trebui redusă la redistribuirea lucrătorilor cu rentabilitate condiționată negativă în favoarea celor unități structurale, care se caracterizează prin rentabilitate pozitivă necondiționată (de preferință cu o marjă mare). Rețineți, adevărul este simplu. Cu toate acestea, legătura dintre tocmai o astfel de redistribuire cu creșterea eficienței, în primul rând financiară, are nevoie de dovadă, ceea ce a făcut obiectul secțiunilor anterioare. Ce ar trebui să fie o astfel de redistribuire și care este ideea ei? Considera:

Este necesar să se identifice la „periferie” străinii evidenti (cei care au un raport de pierdere condiționat mai mult decât alții).
Ar trebui efectuată o analiză a fișelor de post ale tuturor angajaților periferici. Este foarte de dorit să se realizeze unificarea maximă a pozițiilor lor comune.
În plus, este necesar să îi evidențiem pe cei care au mai puține responsabilități individuale decât ceilalți.
Important! O măsură pur cantitativă a responsabilităților nu ar trebui luată în considerare. Aici, ca nicăieri altundeva, vei avea nevoie abordare individuală până la a purta conversații pentru a afla cu ce exact este plină ziua de muncă a unei persoane.
În plus, este necesar să evidențiem cercul celor care au mai multe astfel de responsabilități „unice”.

Scopul unei astfel de analize este identificarea acelor fișe de post, ale căror atribuții „unice” pot fi distribuite între alți angajați ai „periferiei” (cu condiția să se efectueze o raționalizare competentă a sarcinilor). Cei care au mai multe responsabilități „unice” în acest moment, cu siguranță nu ar trebui să fie afectați.

S-a remarcat deja mai sus: nu trebuie vizată optimizarea angajaților întreprinderii concediere în masă... (Se crede că formarea tendințelor de grevă în contextul crizei economice agenție guvernamentală controlul în sfera muncii și ocupării forței de muncă în mod clar nu va fi de acord). Dacă responsabilitățile personalului „periferic” cel mai puțin stresat sunt redistribuite între fișele de post ale celorlalți, atunci se formează resursele umane. Este necesar să se facă din ei personalul de bază, desigur, îndrumându-i prin recalificare (adică prin dotarea lor cu competența corespunzătoare). Caracteristicile acestei abordări:

Adecvarea unui anumit angajat „periferic” de a lucra în „nucleu” nu este o barieră. Dupa toate acestea este vorba privind redistribuirea posturilor în fişele posturilor. Adică nu este deloc necesar să luați exact acest angajatîmpărtășind instrucțiunile sale între ceilalți. În „nucleu” poți lua cel mai potrivit, transferându-i proporțional responsabilitățile altora. Partajați pozițiile în Descrierea postului, iar oamenii concreti merg la „nucleu”.
Sub „nucleu” este corect să înțelegem o anumită economie care generează profitul brut al companiei. Prin abordarea de mai sus, compania nu crește șomeri, ci crește numărul generatorilor de profit scăpând de activitățile ineficiente.

Atenţie! În toate teoriile, căutarea rezerve interne echivalat cu activitatea de investiţii. ȘI rezerve de personal aici nu este o excepție. De fapt, compania poate chiar contracta un împrumut pentru a extinde „nucleul”, deoarece acesta este deja un proiect comercial (la urma urmei, „nucleul” va fi cel mai probabil profitabil). Se obține o situație interesantă: să presupunem că în țară (și pentru detalii, să luăm Republica Belarus (RB)) există o criză de solvabilitate (cu o scădere a cursului de schimb al monedei naționale). Iar o companie care urmează această strategie nu numai că nu efectuează concedieri, dar este creditată, extinzând sfera de activitate!

Cine este cel mai probabil să fie optimizat

Perifericele sunt cel mai adesea folosite în următoarele divizii:

recepţie;
muncitori la birou;
reprezentant regional (datorită importanței tot mai mari a telecomunicațiilor);
contabilitate și un set diferit de specialiști financiari cu profil îngust.

Departamentul „de bază” are nume diferite în diferite organizații. Cum companie mai mare, deci există mai multe astfel de unități structurale. Dar cel mai comun este departamentul de clienți, deoarece departamentul este direct responsabil pentru formarea vânzărilor (și nu contează cum se numește).

Optimizarea întreprinderilor din Republica Belarus

Lege ( Cod Civil) în Republică veghează asupra intereselor oamenilor muncii. Statul are grijă să se asigure că nu există concedieri și concedieri nejustificate în industrii. Această abordare leagă adesea puternic activitățile proprietarilor (fondatorilor) companiilor, forțându-i, uneori, să urmeze exemplul unor nepăsători literalmente neglijenți.

Adoptarea sistemului de mai sus pentru dezvoltarea companiei sale prin optimizarea sistemului de personal poate servi drept o ieșire reală pentru un antreprenor:

o propunere de completare a atribuțiilor oficiale (chiar și cu o creștere a salariilor) nu este egală cu un ordin de reducere a funcției;
o ofertă de transfer la o unitate generatoare de finanțare nu este o concediere;
un împrumut luat pentru achitarea restanțelor salariale se transformă într-un împrumut de investiții.

Datorită acestei strategii, chiar și acele întreprinderi care au dificultăți fundamentale în a-și genera venituri primesc o șansă reală de dezvoltare.

4.4. Planificarea schimbărilor de personal

Factorii interni de influență sunt activitățile care se desfășoară în întreprindere afectează planurile de producție și planurile de vânzare a produselor, de exemplu:

Tema 4. Concepte, principii și criterii pentru selecția eficientă a personalului

4.1. Algoritmul de selecție profesională într-o organizație modernă

4.2. Concepte de angajare.

4.4. Principiile selecției profesionale

1. Imposibilitatea selecției efective a candidaților fără cunoașterea cerințelor pentru un post vacant.

2 Selecția candidaților nu trebuie să aibă loc întotdeauna în raport cu cerințele stricte pe care le stabilește un post vacant.

3. Necesitatea de a evita influențele subiective conștiente și inconștiente asupra selecției solicitanților, de exemplu, patronajul sau prejudecățile.

Tema 5. Implementarea algoritmului și metodelor de selecție și selecție a candidaților pentru organizație.

5.1. Cerințe pentru un candidat pentru un loc de muncă vacant

Primul punct de control - Metoda întrebărilor cheie

5.2. Atragerea (selecția) candidaților

5.2. Selectarea personalului pentru organizație

5.3. Interviu cu angajatii departamentului de resurse umane.

5.3.1. Tipuri de interviu de instalare

5.3.2. Pregătirea și desfășurarea unui interviu de orientare

5.4. Informații despre candidat.

5.5. Interviu cu un manager de linie.

5.6. Selectarea candidatului și a propunerii.

5.7. Integrarea noilor angajați în organizație.

5.6. Optimizarea numarului de angajati.

Optimizarea personalului personal - în utilizarea proceselor de planificare pentru a stabili și a reduce în timp util sau proactiv surplusul de personal. Reducerea surplusului de personal este reglementată în principal pe baza obiectivelor economice și sociale. Tocmai scopuri sociale înapoi afectează eficiența întreprinderii și adesea forțează conducerea întreprinderii să compromită și să echilibreze obiectivele.

Există două moduri posibile:

Reactiv planificarea (planificarea eliberării personalului din ceea ce s-a realizat) se termină cu o concediere inevitabilă, deoarece nu prevede măsuri pregătitoare planificate.

Eliberarea anticipată a personalului - Managerii încearcă să evite surplusurile de forță de muncă și disponibilizările utilizând previziuni pentru concedierile de personal și planificând locuri de muncă alternative. Există mai multe costuri aici, dar această formă de optimizare este un fel de tampon care vă permite să nivelați tensiunea socială.

Planificarea eliberării personalului devine din ce în ce mai importantă, mai ales în perioadele de stagnare sau criză economică. Planificarea eliberării personalului are două sarcini principale care apar atunci când la întreprindere există un surplus de forță de muncă în comparație cu nevoia de ea.

1. Defini motivele formării surplusului de muncă ... Toate unitățile sunt verificate pentru a determina care dintre ele are un surplus de muncă. Pe baza rezultatelor obținute se fac ajustări la procesele de planificare pentru numărul și angajarea personalului companiei.

Optimizați numărul de angajați :

Trebuie identificate mai întâi activitățile care nu vor reduce numărul de angajați (de exemplu, ore suplimentare reduse, transformare internă sau angajare).

Numai în a doua etapă se reduce numărul de angajați. Mai mult, ar trebui să se acorde prioritate acelor măsuri în care angajații părăsesc întreprinderea voluntar (de exemplu, pensionare anticipată cu plata integrală a pensiei, plăți compensatorii, concedierea voluntară cu asistența organizației în găsirea unui nou loc de muncă).

Și numai în ultimul loc ar trebui să existe măsuri pentru concedierea angajaților, a căror gamă este foarte clar limitată. legislatia munciiși un acord tarifar.

Managerii organizaționali trebuie să se dezvolte program de concedieri... La dezvoltarea și implementarea acestui program, angajații departamentului de resurse umane necesar:

a) asigura respectarea legislatiei muncii. În caz de nerespectare a legii, organizația poate suporta costuri financiare semnificative, iar reputația sa va fi afectată semnificativ;

b) elaborarea unor criterii clare și obiective pentru selecția angajaților care urmează să fie disponibilizați. Astfel de criterii pot fi (pe lângă faptul lichidării locului de muncă) vechimea în muncă în organizație, prezența sancțiunilor disciplinare;

c) organizează o campanie de comunicare pentru a le oferi angajaților cele mai complete informații despre motivele concedierilor, criteriile de selecție, compensarea salariaților disponibilizați, perspectivele revenirii acestora în organizație;

d) acordă asistență salariaților disponibilizați sub formă de compensații materiale și asistență la angajare. Valoarea specifică a asistenței este determinată de cerințele legii, de situația financiară a companiei și de tradiții.

Pe măsură ce nevoile forței de muncă ale organizației se schimbă atât în jos, cât și în sus, departamentul resurse umane este necesară menținerea unei baze de date a angajaților care au demisionat din cauza pe cont propriu sau prescurtat. Dacă apare nevoia de forță de muncă suplimentară, acești oameni ar trebui să devină primii candidați la angajare - cunosc organizația, organizația a investit fonduri semnificative în dezvoltarea lor, experiența și calificările lor le pot servi bine în viitor.

Motive pentru eliberare personalul de la întreprindere este multilateral și este asociat cu alte domenii de activitate ale întreprinderii în sine, precum și cu starea mediului extern al întreprinderii. Cele mai importante dintre ele sunt:

încetarea producției din cauza inutilității existenței ulterioare a întreprinderii,

scăderea prelungită a angajării angajaților,

procesul de reducere a producției caracteristic întregii industrii,

disponibilitatea resurselor de neînlocuit, precum și lipsa limitată sau nelimitată de capital,

noua dezvoltare tehnica,

schimbarea cerințelor pentru locuri de muncă,

schimbări structura organizationala,

tipuri de muncă sezoniere.

Principalul probleme de optimizare a numărului de personal personal:

Context de planificare - trebuie să integrați planificarea pentru eliberarea personalului în planificarea producției și financiare, planificarea vânzărilor, angajarea și investițiile.

Prognoza și susceptibilitatea de a planifica motivele eliberării - acești factori depind de numărul și componența personalului.

Alternative pentru angajarea personalului - schimbarea locului de muncă în cadrul întreprinderii, refuzul de a angaja noi angajați, concedieri voluntare, dezvoltarea de noi reguli de muncă aici vor fi determinate de capacitatea de a ține evidența costurilor și planificare financiara.

Motive pentru utilizarea preferențială a planificării anticipate:

Oamenii sunt un factor critic de succes, trebuie folosiți o perioadă lungă de timp și atrag multe investiții de capital.

Datorită mecanizării și automatizării ridicate, mai ales în domeniul producției de ansambluri, gradul de flexibilitate al întreprinderilor a scăzut - planificarea față de ceea ce s-a realizat în astfel de condiții este ineficientă, planificarea avansată devine din ce în ce mai necesară.

Dezvoltarea legilor şi reglementare legală sfere de management colectiv de muncă de exemplu, concedierea nejustificată este interzisă) necesită o planificare avansată.

Cerințele pentru angajați cresc cu fiecare implementare tehnologie nouă Mai mult, nu fiecare angajat are potențialul necesar - astfel de angajați au nevoie de un loc de muncă alternativ.

Schimbarea constantă a angajaților afectează negativ recrutarea personalului - politica de „angajare și concediere” devine foarte repede cunoscută pe piața muncii.

ÎNTREBĂRI DE CONTROL

Care este necesarul de personal al organizației? Ce factori influențează formarea cerințelor de personal?

Care este procesul de recrutare? Care este rolul departamentului de resurse umane și al liderilor de afaceri în acest proces?

Ce metode de determinare a cerințelor pentru un candidat pentru un post vacant sunteți cunoscute? Descrieți sursele de talent potențial pentru organizație.

Care este selecția primară (selecția dintre candidați)? Tipuri de selecție, avantaje și dezavantaje.

Principalele etape ale interviului pentru selectarea personalului. Tipuri de interviuri.

Cum să asigurăm integrarea eficientă a unui nou angajat în organizație?

Cum se realizează reducerea dimensiunii organizației fără a recurge la concedieri? Care sunt condițiile pentru o campanie de concedieri de succes?

Principiile de bază ale recrutării personalului pentru organizație.

Concepte de recrutare.

Surse de personal pentru organizația modernă. Specificul recrutării interne și externe.

Astăzi se schimbă atitudinea față de persoana care lucrează. Clasicii economiei politice, desigur, nu puteau prezice toate schimbările, dar au avut dreptate în privința faptului că lucrătorii sunt cei care creează plusvaloarea. Această teză nu a fost încă infirmată, deși nu toată lumea acționează pe baza ei. Totuși, tot mai mulți angajatori încep să înțeleagă că oamenii sunt la fel resursă importantă precum și echipamente, tehnologii noi sau materii prime ieftine de înaltă calitate.
Nimeni nu susține că este necesară creșterea eficienței afacerii. Întrebarea este - cu ce preț? Reducerea personalului pentru a crește productivitatea muncii sau a reduce costurile cu personalul în condițiile noastre nu este pe deplin justificată.

Trebuie înțeles: pentru a compara companiile noastre cu cele străine, este necesar să aducem parametrii comparați într-o formă comparabilă; o serie de indicatori nu pot fi comparați „direct”. De exemplu, numărul de produse produse per angajat depinde de modul în care este format numărul de angajați ai întreprinderii. În Japonia se produc 2 mii de tone de metal laminat per muncitor, în timp ce la noi - doar 247 de tone.Dar personalul întreprinderii metalurgice japoneze nu are specialiști non-core - mecanici de locomotivă diesel, reparatori (ca să nu mai vorbim de grădinari sau şefi de cluburi de cântăreţ).

Pentru a compara corect productivitatea sau productivitatea muncii, structura numărului întreprinderilor noastre ar trebui adusă la „standardul mondial”, în primul rând, diviziunile non-core ar trebui retrase. Desigur, avem îndepărtarea obiectelor sfera socială din structura întreprinderilor este percepută dureros. Acest lucru este deosebit de dificil pentru întreprinderile mari care formează orașe, care timp de decenii au purtat o povară socială uriașă, înlocuind în mare măsură statul în furnizarea de bază. garanții sociale pentru angajați (inclusiv cheltuieli pentru medicamente, educație, protectie sociala etc.) și menținerea vieții orașelor.

La întreprinderile metalurgice, costurile cu personalul nu sunt decisive: salariile și salariile cu angajamente reprezintă puțin mai mult de 10% din toate costurile și luând în considerare datele statistice privind costurile forței de muncă (formularul nr. 1-RS) - 15–18% din costurile de producție , adică de una și jumătate până la două ori dimensiunea fondului de salarii. Cu toate acestea, aceste costuri sunt destul de semnificative, mai ales având în vedere cerința de prioritizare pentru aceste plăți.

Totuși, comparând gravitație specifică salariile în costul de producție al companiilor interne și occidentale, structura generală a costurilor de producție ar trebui, de asemenea, comparată. La noi, de exemplu, se folosesc 480–500 kg de cocs pentru a produce 1 tonă de fontă, în timp ce în Germania, spre comparație, este de 230–250 kg. Imaginea este aceeași pentru alte componente de cost, inclusiv pentru intensitatea energiei. Nu putem crește ponderea salariilor, nu pentru că sindicatele sunt slabe sau proprietarii nu vor să împartă profitul cu clasa muncitoare, ci în cea mai mare parte din motive economice obiective.

În plus, în ultimii ani, situația de pe piața muncii s-a schimbat semnificativ: imigrația forței de muncă este în creștere, natalitatea este în scădere, numărul de persoane în vârstă de muncă este în scădere - pensionarii pleacă și adesea pur și simplu nu există. unul care să le înlocuiască. În același timp, peste tot se dezvoltă reechiparea tehnică, nouă, mult mai mult echipamente sofisticate, adică cerințele pentru angajați cresc tot timpul. Pe măsură ce economia se dezvoltă, crește și rolul unui astfel de factor precum concurența între angajatori pe piața muncii, iar în viitorul previzibil, competiția pentru personal nu va face decât să se intensifice.

Dicționarul enciclopedic modern definește conceptul optimizare ca „... procesul de găsire a celor mai bune (din multe posibile) opțiuni pentru rezolvarea unei probleme cu cerințe și constrângeri date”, respectiv optimizarea controlului procesului este determinarea modului de atingere a scopului, asigurând în același timp cele mai bune valori ale indicatorilor care caracterizează acest proces.

Termen optimizarea numarului de angajati a început să fie utilizat pe scară largă în vocabularul managerilor în anii 90 ai secolului trecut, când s-a înregistrat o scădere a volumelor de producție și o deteriorare. situatie financiara multe întreprinderi industriale mari și mijlocii (metalurgie, inginerie mecanică, construcții, transporturi etc.). Atunci multe întreprinderi din țara noastră au fost la un pas de oprire completă, așa că nu numai că au încetat să mai angajeze noi muncitori, ci au și făcut concedieri; principalele cerinţe au fost minimizarea numărului personalul și reducerea costurilor asupra continutului acestuia.

Într-o situație de criză prelungită, astfel de cerințe au fost în mare măsură justificate, deoarece excesul de personal duce la costuri financiare nerezonabile. În plus, angajații subangajați creează o serie de probleme. În primul rând, fiecare persoană inactivă afectează negativ productivitatea celor care sunt ocupați cu munca - disciplina muncii și moralitatea muncii sunt în scădere: de ce să încercați dacă sunt plătiți „așa”. În al doilea rând, fiecare angajat „în plus” începe să caute un fel de activitate (sau managerul său încearcă să vină cu o ocupație „utilă” pentru el). Adică angajații descărcați creează inutil lucreaza pentru altii. Printre altele, în zonele periculoase de producție există probleme cu asigurarea condițiilor de siguranță pentru „ședere la locul de muncă” pentru angajații „atârnați” și funcționarea fără probleme a întreprinderii în ansamblu.

Astăzi, în condițiile unei situații demografice înrăutățite, un deficit tot mai mare de specialiști de înaltă calificare, schimbări serioase în motivația muncii în rândul noii generații, pentru a reduce problema optimizare numere la minimizând, reducerea afirmă – greșit. Reducerea personalului din cauza disponibilizării (chiar și din cauza eliminării locurilor de muncă care nu sunt asigurate cu cantitatea de muncă necesară sau nu contribuie la creșterea eficienței producției) implică inevitabil multe costuri de tot felul, până la procese inclusiv. Această abordare este considerată o metodă „dură” de optimizare a numărului de angajați, are o serie de consecințe negative:

amenințarea cu concedierea are un efect copleșitor asupra oamenilor și înrăutățește climatul moral și psihologic din echipă;
este foarte dificil din punct de vedere psihologic să concediezi angajații „lor”, chiar și reducerile justificate înrăutățesc imaginea managerului în ochii angajaților rămași;
o întreprindere care „aruncă” lucrătorii își înrăutățește imaginea externă a unui angajator pe piața muncii, iar partenerii încep să o trateze cu prudență.

Cu acest lucru în minte, în ultimii ani, în loc de concept reduceri de locuri de muncă(personal) este utilizat pe scară largă conceptul optimizarea numarului de angajati... În același timp, se acordă din ce în ce mai multă preferință "Moale" metode precum:

stimularea pensionării anticipate a angajaților (de multe ori concomitent cu reducerea angajării de noi angajați);
stimularea concedierii persoanelor care au realizat vârsta de pensionare, prin introducerea de beneficii speciale pentru ei;
transferul angajaților către alte unități de afaceri (la departamente auxiliare, întreprinderi de reparații etc.);
stimularea concedierii anumitor categorii de salariati la cererea lor (cu plata unor sporuri importante acestora) etc.

Îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor și redistribuirea acestora în cadrul întreprinderii este, de asemenea, considerată uneori o opțiune. optimizare număr. Dar, deoarece este destul de dificil de calculat eficiența costurilor de formare, nu este întotdeauna justificat să vorbim despre optimizare în sensul deplin al cuvântului.

O atenție deosebită trebuie acordată contracarării (adeseori ascunse) procesului de optimizare a personalului din partea șefilor de divizii structurale, în primul rând, managerilor de linie (maiștri, șefi de secții, birouri, sectoare etc.). Există mai multe motive pentru aceasta:

Managerul poate căuta să acumuleze resurse „de rezervă” în cazul unor sarcini sau dificultăți neprevăzute.
Acumularea de „excedent de personal” poate fi rezultatul profesionalismului incompetenţă capul. În acest caz, el fie încearcă să-și compenseze incompetența prin angajarea unui număr suplimentar de specialiști, fie (fără a-și da seama de starea reală a lucrurilor) urmează conducerea propriilor subordonați, care se străduiesc să-și transfere unele dintre responsabilitățile asupra noilor veniți.
Managerul consideră că statutul și influența sa sunt determinate de numărul de angajați care îi sunt subordonați.

La rândul lor, lucrătorii din managementul personalului au o sarcină optimizare(procesul de a găsi cea mai bună soluție dintre multe soluții posibile) numărul de angajați și costul de întreținere a personalului sunt adesea reduse la acesta minimizând.

Am analizat metodele disponibile de calcul al numărului de personal și practica aplicării acestora pentru a optimiza structura numărului de angajați. Pentru întreprinderile mari astăzi sunt utilizate pe scară largă: metoda dependenței directe de program de producție, metodologia dependenței de coeficienți de programul de producție, metodologie Numărul „procesului”. etc. Nu există o abordare universală unică care să facă posibilă analizarea cu precizie a structurii de personal a unei întreprinderi și alegerea opțiunii cele mai rentabile pentru optimizarea acesteia. Cu toate acestea, este posibil să se evidențieze etapele tipice de activitate pentru calcularea numărului de personal:

selectarea unei perioade de bază pentru analiza și compararea datelor;
împărțirea lucrătorilor principalelor unități de producție (personal tehnologic) în grupe în funcție de programul de producție;
gruparea lucrătorilor auxiliari (reparații și întreținere echipamente, suport de transport etc.) in functie de programul de productie al personalului tehnologic;
determinarea grupurilor de manageri, specialiști și angajați în funcție de modificările în programul de producție;
determinarea de către expert a gradului de dependență a fiecăruia dintre grupuri de programul de producție;
calcularea numărului de personal pe grupe, ținând cont de modificările în programul de producție și sarcinile determinate de situația financiară și economică a întreprinderii.

Aș dori să rezum experiența de rezolvare a problemei de optimizare a numărului de personal la uzinele metalurgice mari din Ucraina și Rusia, precum și la întreprinderile din alte industrii. În rezolvarea acestei probleme se pot distinge următoarele etape principale:

1. Diagnosticarea stării curente a întreprinderii. Pentru a analiza situația, trebuie să determinați:

nivelul de utilizare a instalațiilor de producție;
gradul de uzură a echipamentului;
nivelul de automatizare și mecanizare a muncii (principal, auxiliar, managerial);
eficacitatea organizării muncii (inclusiv repararea);
eficiența utilizării timpului de lucru pe divizii și pe profesii individuale;
eficacitatea structurii organizatorice existente a managementului.

În plus, ar trebui să se evalueze starea financiaraîntreprinderi şi structura existentă a numărului.

2. Cercetarea piețelor locale și regionale de muncă. Este necesar să se țină seama de starea lor nu numai la planificarea eliberării personalului, ci și la reorganizarea sistemului acceptat de remunerare. Acest lucru este deosebit de important pentru întreprinderile mari care formează orașe.

3. Evaluarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii. Este necesar să se analizeze în detaliu planurile pe termen lung:

punerea în funcțiune a echipamentelor noi și modernizarea echipamentelor existente;
pentru a modifica utilizarea capacității;
modificarea nivelului de automatizare și mecanizare a producției;
pentru a îmbunătăți organizarea activităților de producție;
pentru a îmbunătăți structura organizatorică a managementului (inclusiv pentru a efectua un studiu al posibilităților unui atelier și a unei structuri non-atelier etc.).

De asemenea, este necesar să se evalueze rezervele financiare și resursele umane ale întreprinderii.

4. Evaluarea amplorii optimizării efective necesareşi oportunităţi de redistribuire a muncii în cadrul întreprinderii.

5. Efectuarea de măsuri pentru optimizarea numărului și reducerea costurilor cu personalul. Pentru a face acest lucru, ar trebui să:

să aloce un „nucleu de personal” și grupuri de profesii mai puțin critice pentru întreprindere (în vederea dezvoltării diverselor politici în raport cu aceste grupuri de personal, inclusiv în materie de angajare);
revizuirea normelor și standardelor învechite, înlocuirea normelor stabilite în mod practic cu unele bazate științific;
extinde sferele de combinare a profesiilor, domeniilor de servicii;
creșterea flexibilității în utilizarea forței de muncă (prin introducerea formelor de angajare cu fracțiune de normă, organizarea muncii ținând cont de factorii sezonieri și schimbarea cererii de produse, îmbunătățirea organizării muncii în mai multe schimburi);
oferi o îmbunătățire suplimentară organizarea productiei(eliminarea operațiunilor tehnologice repetitive, optimizarea amplasării locurilor de muncă, îmbunătățirea condițiilor de muncă etc.), organizarea muncii(elaborarea sistemelor de contractare colectivă) și organizarea salariilor(să încurajeze managerii de vârf să reducă costurile, să elaboreze reglementări privind remunerarea angajaților ținând cont de factorii sezonieri, de modificări ale cererii de produse, de reconstrucția mijloacelor fixe etc.);
face modificări și completări la acord comun care vizează crearea și dezvoltarea stimulentelor sociale pentru reducerea numărului de personal (organizarea plăților suplimentare pentru pensionarea anticipată, dezvoltarea unui sistem de pensii suplimentare și sprijin medical, dezvoltarea cultură corporatistă- rămas bun solemn de la pensionare, sprijinirea organizațiilor de veterani etc.).

6. Evaluarea economică şi eficienta sociala a dezvoltat și implementat măsuri pentru optimizarea numărului de angajați. Atunci când implementați un astfel de proiect semnificativ din punct de vedere social, este important să organizați munca la acesta suport informativ... Sindicatele sectoriale ar trebui să fie implicate în cooperare, iar beneficiile soluțiilor propuse ar trebui să fie larg mediatizate în mass-media corporative și externe. Este foarte important să prevenim apariția diferitelor zvonuri și temeri în rândul angajaților.

Poziția întreprinderii noastre pe piață, intensitatea utilizării instalațiilor de producție existente, munca serioasă în curs de reconstrucție și modernizare a echipamentelor și îmbunătățirea tehnologiei în condiții producția de exploatare necesită un tratament special al angajaților. Pentru noi, direct scădea personal: nu stabilim sarcina pur și simplu de a reduce numărul de angajați sau de a reduce costurile cu personalul, ci căutăm modalități de a face acest lucru optimizare.

Urmărim îndeaproape situația de pe piața muncii din Zaporojie: există un preț de piață pentru forța de muncă, așa că propunerile noastre salariale trebuie să fie competitive. În plus, astăzi în metalurgie în ansamblu există probleme serioase cu personalul, principala dintre acestea fiind cine va lucra la întreprinderi? Într-un mediu de piață în schimbare, un angajator poate asigura o muncă extrem de eficientă a companiei sale doar prin atragerea și păstrarea unei forțe de muncă înalt calificate și mobile. Dar recent, pe piața muncii s-au observat tendințe negative:

Nivel insuficient de pregătire a specialiştilor în specialitatea superioară şi secundară institutii de invatamant(în special în ceea ce privește noile tehnologii și echipamente). În multe specialități, sistemul de învățământ nu formează muncitori; absolvenţi care vin adesea la întreprinderi în general nu poti lucru - nici echipament nou, nici vechi. Dar cel mai rău lucru este că ei nu vreau muncă!
Un grad ridicat de nemulțumire în rândul tinerilor cu condiții de muncă și regimuri de muncă dificile (care deseori nu sunt compensate de câștiguri mai mari și de posibilitatea acordării de pensii și beneficii sociale). Tinerii nu vor să vină la noi, mai ales pe program în ture, în ateliere cu condiții grele de muncă. Tinerii de astăzi au priorități și valori diferite: nu este neobișnuit astăzi note explicative, unde absenteismul se explică simplu: „Eram într-un club de noapte”. De ce oamenii mai devreme lucrau în ateliere cu conditii nocive muncă? Mulți au fost reținuți de beneficii, inclusiv de pensionare anticipată (conform primei liste). Dar chiar acum om batran reacționează prost la cuvântul „pensie”, iar pentru tineri, mai ales, pensia „nu este un argument”, vor să se distreze aici și acum!
Probleme cu înlocuirea specialiștilor pensionați. Pentru a asigura produse de înaltă calitate și a se dezvolta, fabrica necesită personal înalt calificat. Este important ca angajatul să nu fie doar instruit (are calificare din categoria a șasea), ci și să aibă acumulată experiență de muncă în categoria corespunzătoare timp de 10-15 ani. Adică avem nevoie de muncitori care au făcut clasa a VI-a în 1992-1997. Dar în 1992 nu am acceptat pe nimeni la fabrică. (Experții în industria minieră și metalurgică din Rusia au calculat că, dacă la sfârșitul anilor 90 ponderea muncitorilor cu înaltă calificare era de 30%, astăzi nu depășește 3%!)
Nivel scăzut de loialitate al angajaților față de întreprindere și munca lor (căutare câștiguri suplimentare inclusiv în timp de lucru, neglijență, refuz de a se conforma responsabilități suplimentare, ore suplimentare și muncă de weekend etc.).

În aceste condiții, conducerea fabricii Zaporizhstal în acord cu Consiliul de Supraveghere societate pe actiuni conduce un echilibrat politica de personal vizând menținerea numărului optim de salariați, asigurând producerea forței de muncă în conformitate cu cerințele procese tehnologice... Această politică a fost elaborată ținând cont atât de nevoia actuală de personal, cât și de perspectivele strategice de dezvoltare a întreprinderii, ea prevede un echilibru între dorința de optimizare a personalului și creșterea productivității muncii.

Pentru a optimiza numărul de personal la Zaporizhstal OJSC, am identificat următoarele domenii principale de activitate:

minimizarea numărului de personal - în primul rând la locații și industrii cu capacități de producție subutilizate și care lucrează în pierdere (cu profitabilitate scăzută, pentru ale căror produse nu există cerere);
furnizarea de instalații de pornire, nou puse în funcțiune și extinse cu personal cu calificările necesare (în același timp, nu este permisă o scădere a productivității muncii în întreprindere în ansamblu);
imbunatatirea calitatii personalului prin imbunatatirea metodelor de selectie, plasare si dezvoltare a persoanelor;
îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului, care asigură raportul optim al costurilor cu forța de muncă și asigurarea unui pachet social (ținând cont de gradul de implementare a sarcinilor cu care se confruntă angajații, cerințele legale și situația de pe piața muncii).

În cadrul acestor activități, o comisie (grup de lucru) condusă de vicepreședintele Consiliului - director tehnic... În comisie fac parte specialiști din toate direcțiile și serviciile uzinei. Grupuri de lucru similare au fost create în ateliere, departamente și laboratoare sub președinția șefilor diviziilor structurale ale uzinei. Fiecare dintre aceste grupuri oferă comisiei generale o analiză a numărului de angajați pe divizii și opțiuni de optimizare elaborate.

Directia Marketing si activitatea economică externă(Activitatea economică externă) împreună cu direcția de planificare și economie furnizează comisiei generale date privind volumele de producție estimate ale tuturor tipurilor de produse fabricate de fabrică pentru perioada (anul) următoare: după sortiment, nomenclatură etc.

Directia Productie raporteaza date privind numarul de unitati tehnologice principale necesare pentru a asigura indeplinirea volumelor de productie planificate. Pe baza acestor date, se calculează standardul pentru numărul de lucrători și tehnologi (atât atelierele principale, cât și auxiliare). În consecință, sunt determinate volumele și programul lucrărilor de reparații necesare, ceea ce permite calcularea numărului de personal de reparații și întreținere.

Direcția Tehnică întocmește informații cu privire la modificările de volum și condițiile lucrărilor de reparații, întreținere tehnologică și de rutină, modificări ale complexului energetic. În plus, această direcție, împreună cu departamentul dezvoltare strategică prezintă planuri de afaceri pentru instalații înființate, nou puse în funcțiune și extinse. Realitatea implementării acestor proiecte este confirmată de Direcțiile de Aprovizionare, Marketing și Activitate Economică Externă.

Direcția Afaceri Financiare și Economice întocmește informații privind performanța financiară și economică așteptată a întreprinderii în ansamblu, propuneri pentru domenii de optimizare a costurilor, justificări economiceși propuneri pentru munca site-urilor neprofitabile (neprofitabile), activități non-core.

Directia pentru probleme generale prezintă perspectivele de dezvoltare a instalaţiilor neindustriale şi a sferei sociale.

Pe baza tuturor acestor informații, precum și luarea în considerare a propunerilor de restructurare și reorganizare a fabricii, de externalizare, de schimbare a modului de funcționare etc. probleme sociale pregăteşte sarcini de optimizare a numărului de personal pentru grupurile de lucru ale diviziilor structurale. În plus, stabilește limite pentru bugetarea costurilor de personal pentru unitățile de afaceri. Propunerile grupurilor de lucru ale diviziilor structurale pentru implementarea limitelor stabilite sunt analizate de comisia generala.

Ca urmare a muncii depuse, numarul de muncitori ai uzinei in trimestrul I 2007 fata de perioada corespunzatoare a anului 2005 a scazut cu 108 persoane, in timp ce in perioade comparabile volumul productiei de otel si produse laminate finite a crescut. În plus, în primul trimestru al anului 2007 (în comparație cu aceeași perioadă a anului 2005), numărul de angajați a crescut cu 352 personal lucrătorii uzinei la punerea în funcțiune, instalațiile nou puse în funcțiune și extinse, precum și pentru a îndeplini anumite funcții pe cont propriu etc.) de către angajații secțiilor, și nu de către personal special pentru înlocuire. Prin urmare, numărul real al rezervei pentru înlocuire este mai mic decât valoarea calculată cu aproape 2 mii de persoane.

Drept urmare, salariul mediu la fabrică în aprilie 2007 sa ridicat la 2582 UAH / lună. (68% dintre angajați primesc salarii peste 2000 UAH/lună), ceea ce este cu 26,3% mai mult decât în aprilie 2006 și cu 46% mai mare decât în aprilie 2005. La intreprinderea noastra conform contractului colectiv tariful de prima categorie corespunde salariului de trai.

Multe întreprinderi de astăzi se caracterizează printr-o polarizare accentuată a lucrătorilor în ceea ce privește salariile. Adesea, datorită existenței unui grup restrâns de oameni care primesc mai mult de 10-15 mii de hryvnyas / lună, sunt afișați indicatori buni ai salariului mediu pentru întreprindere în ansamblu. Dar suntem împotriva unei diferențieri puternice a salariilor, deși, desigur, salariile ar trebui să fie corecte. Salariul ar trebui să motiveze angajatul, în timp ce egalizarea este mai probabil să-l demotiveze. Odată cu alocarea nejustificată a unor grupuri separate de angajați (și fiecare manager crede destul de rezonabil că oamenii lui sunt cei mai importanți), apar dezechilibre în politica de remunerare, tensiuni, conflicte inutile. Însă întreprinderea metalurgică este destul de omogenă în ceea ce privește componența angajaților săi, astfel încât gradul de diferențiere a nivelurilor salariale ar trebui justificat. În Japonia, de exemplu, raportul dintre salariul unui curățenie și cel al unui șef de fabrică este unul din zece.

Astăzi, în ceea ce privește utilizarea echipamentelor, am ajuns la indicatorii din 1990. Nivelul de remunerare și beneficii sociale pe care le oferim angajaților din diferite categorii este destul de atractiv pentru orașul nostru. Acești factori sunt cei care determină nivelul salariilor lucrătorilor noștri - ne-am câștigat salariile și, pe de altă parte, atât costă astăzi munca unui producător de oțel pe piața internă a muncii.

În concluzie, observ că optimizarea numărului de personal este o intervenție extrem de traumatizantă pentru o organizație. Prin urmare, abordarea voluntaristă a unor manageri: „Hai să încercăm: vom angaja – dacă ceva, vom reduce...”, sau: „Hai să reducem – vom vedea dacă vor face față, și dacă ceva, vom face față. angaja...” – cu greu poate fi considerat rezonabil. Fiecare specific decizie de management asociat cu o schimbare a numărului de personal ar trebui să fie extrem de responsabil; într-un sens, este ireversibilă pentru organizație. De fapt, atât angajatorii, cât și angajații sunt cei mai interesați de menținerea calmului și a păcii sociale în întreprindere, ceea ce creează condițiile pentru dezvoltarea durabilă a afacerii.

Astăzi se schimbă atitudinea față de persoana care lucrează. Clasicii economiei politice, desigur, nu puteau prezice toate schimbările, dar au avut dreptate în privința faptului că lucrătorii sunt cei care creează plusvaloarea. Această teză nu a fost încă infirmată, deși nu toată lumea acționează pe baza ei. Cu toate acestea, tot mai mulți angajatori încep să înțeleagă că oamenii sunt o resursă la fel de importantă ca echipamentele, noile tehnologii sau materiile prime ieftine de înaltă calitate.
Nimeni nu susține că este necesară creșterea eficienței afacerii. Întrebarea este - cu ce preț? Reducerea personalului pentru a crește productivitatea muncii sau a reduce costurile cu personalul în condițiile noastre nu este pe deplin justificată.

Pentru a compara corect productivitatea sau productivitatea muncii, structura numărului întreprinderilor noastre ar trebui adusă la „standardul mondial”, în primul rând, diviziunile non-core ar trebui retrase. Desigur, scoaterea facilitatilor sociale din structura intreprinderilor este perceputa dureros la noi. Acest lucru este deosebit de dificil pentru întreprinderile mari care formează orașe, care timp de decenii au purtat o povară socială uriașă, înlocuind în mare măsură statul în furnizarea de garanții sociale de bază pentru lucrători (inclusiv cheltuieli cu medicamente, educație, protecție socială etc.) și menținerea vieții orase.

Cu toate acestea, atunci când comparăm ponderea salariilor în costul de producție al companiilor autohtone și occidentale, ar trebui să comparăm și structura generală a costurilor de producție. La noi, de exemplu, se folosesc 480–500 kg de cocs pentru a produce 1 tonă de fontă, în timp ce în Germania, spre comparație, este de 230–250 kg. Imaginea este aceeași pentru alte componente de cost, inclusiv pentru intensitatea energiei. Nu putem crește ponderea salariilor, nu pentru că sindicatele sunt slabe sau proprietarii nu vor să împartă profitul cu clasa muncitoare, ci în cea mai mare parte din motive economice obiective.

În plus, în ultimii ani, situația de pe piața muncii s-a schimbat semnificativ: imigrația forței de muncă este în creștere, natalitatea este în scădere, numărul de persoane în vârstă de muncă este în scădere - pensionarii pleacă și adesea pur și simplu nu există. unul care să le înlocuiască. În același timp, reechiparea tehnică este dezvoltată peste tot, echipamentele noi, mult mai complexe, sunt furnizate întreprinderilor, adică cerințele pentru angajați sunt în continuă creștere. Pe măsură ce economia se dezvoltă, crește și rolul unui astfel de factor precum concurența între angajatori pe piața muncii, iar în viitorul previzibil, competiția pentru personal nu va face decât să se intensifice.

Termen optimizarea numarului de angajati a început să fie utilizat pe scară largă în vocabularul managerilor în anii 90 ai secolului trecut, când a avut loc o scădere a volumelor de producție și o deteriorare a situației financiare a multor întreprinderi industriale mari și mijlocii (metalurgie, inginerie mecanică, construcții, etc.). transport etc.). Atunci multe întreprinderi din țara noastră au fost la un pas de oprire completă, așa că nu numai că au încetat să mai angajeze noi muncitori, ci au și făcut concedieri; principalele cerinţe au fost minimizarea numărului personalul și reducerea costurilor asupra continutului acestuia.

amenințarea cu concedierea are un efect copleșitor asupra oamenilor și înrăutățește climatul moral și psihologic din echipă;

este foarte dificil din punct de vedere psihologic să concediezi angajații „lor”, chiar și reducerile justificate înrăutățesc imaginea managerului în ochii angajaților rămași;

o întreprindere care „aruncă” lucrătorii își înrăutățește imaginea externă a unui angajator pe piața muncii, iar partenerii încep să o trateze cu prudență.

stimularea pensionării anticipate a angajaților (de multe ori concomitent cu reducerea angajării de noi angajați);

stimularea concedierii persoanelor care au atins vârsta de pensionare prin introducerea unor beneficii speciale pentru acestea;

transferul angajaților către alte unități de afaceri (la departamente auxiliare, întreprinderi de reparații etc.);

stimularea concedierii anumitor categorii de salariati la cererea lor (cu plata unor sporuri importante acestora) etc.

Managerul poate căuta să acumuleze resurse „de rezervă” în cazul unor sarcini sau dificultăți neprevăzute.

Acumularea de „excedent de personal” poate fi rezultatul profesionalismului incompetenţă capul. În acest caz, el fie încearcă să-și compenseze incompetența prin angajarea unui număr suplimentar de specialiști, fie (fără a-și da seama de starea reală a lucrurilor) urmează conducerea propriilor subordonați, care se străduiesc să-și transfere unele dintre responsabilitățile asupra noilor veniți.

Managerul consideră că statutul și influența sa sunt determinate de numărul de angajați care îi sunt subordonați.

Am analizat metodele disponibile de calcul al numărului de personal și practica aplicării acestora pentru a optimiza structura numărului de angajați. Pentru întreprinderile mari de astăzi, sunt utilizate pe scară largă următoarele: metoda dependenței directe de programul de producție, metoda dependenței de coeficient de programul de producție, metoda Numărul „procesului”. etc. Nu există o abordare universală unică care să facă posibilă analizarea cu precizie a structurii de personal a unei întreprinderi și alegerea opțiunii cele mai rentabile pentru optimizarea acesteia. Cu toate acestea, este posibil să se evidențieze etapele tipice de activitate pentru calcularea numărului de personal:

selectarea unei perioade de bază pentru analiza și compararea datelor;

împărțirea lucrătorilor principalelor unități de producție (personal tehnologic) în grupe în funcție de programul de producție;

gruparea muncitorilor auxiliari (reparatii si intretinere echipamente, suport transport etc.) in functie de programul de productie al personalului tehnologic;

determinarea grupurilor de manageri, specialiști și angajați în funcție de modificările în programul de producție;

determinarea de către expert a gradului de dependență a fiecăruia dintre grupuri de programul de producție;

calcularea numărului de personal pe grupe, ținând cont de modificările în programul de producție și sarcinile determinate de situația financiară și economică a întreprinderii.

1. Diagnosticarea stării curente a întreprinderii. Pentru a analiza situația, trebuie să determinați:

nivelul de utilizare a instalațiilor de producție;

gradul de uzură a echipamentului;

nivelul de automatizare și mecanizare a muncii (principal, auxiliar, managerial);

eficacitatea organizării muncii (inclusiv repararea);

eficiența utilizării timpului de lucru pe divizii și pe profesii individuale;

eficacitatea structurii organizatorice existente a managementului.

În plus, ar trebui să evaluați situația financiară a companiei și structura existentă a numărului.

3. Evaluarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii. Este necesar să se analizeze în detaliu planurile pe termen lung:

punerea în funcțiune a echipamentelor noi și modernizarea echipamentelor existente;

pentru a modifica utilizarea capacității;

modificarea nivelului de automatizare și mecanizare a producției;

pentru a îmbunătăți organizarea activităților de producție;

pentru a îmbunătăți structura organizatorică a managementului (inclusiv pentru a efectua un studiu al posibilităților unui atelier și a unei structuri non-atelier etc.).

De asemenea, este necesar să se evalueze rezervele financiare și resursele umane ale întreprinderii.

4. Evaluarea amplorii optimizării efective necesareşi oportunităţi de redistribuire a muncii în cadrul întreprinderii.

5. Efectuarea de măsuri pentru optimizarea numărului și reducerea costurilor cu personalul. Pentru a face acest lucru, ar trebui să:

să aloce un „nucleu de personal” și grupuri de profesii mai puțin critice pentru întreprindere (în vederea dezvoltării diverselor politici în raport cu aceste grupuri de personal, inclusiv în materie de angajare);

revizuirea normelor și standardelor învechite, înlocuirea normelor stabilite în mod practic cu unele bazate științific;

extinde sferele de combinare a profesiilor, domeniilor de servicii;

creșterea flexibilității în utilizarea forței de muncă (prin introducerea formelor de angajare cu fracțiune de normă, organizarea muncii ținând cont de factorii sezonieri și schimbarea cererii de produse, îmbunătățirea organizării muncii în mai multe schimburi);

oferi o îmbunătățire suplimentară organizarea productiei(eliminarea operațiunilor tehnologice repetitive, optimizarea amplasării locurilor de muncă, îmbunătățirea condițiilor de muncă etc.), organizarea muncii(elaborarea sistemelor de contractare colectivă) și organizarea salariilor(să încurajeze managerii de vârf să reducă costurile, să elaboreze reglementări privind remunerarea angajaților ținând cont de factorii sezonieri, de modificări ale cererii de produse, de reconstrucția mijloacelor fixe etc.);

să efectueze modificări și completări la contractul colectiv care vizează crearea și dezvoltarea stimulentelor sociale pentru reducerea numărului de personal (organizarea plăților suplimentare pentru pensionarea anticipată, dezvoltarea unui sistem de pensii suplimentare și suport medical, dezvoltarea culturii corporative - ceremonial de rămas bun de la pensionare , sprijin pentru organizațiile veterane etc.).

6. Evaluarea eficienței economice și sociale a măsurilor elaborate și implementate pentru optimizarea numărului de angajați. La implementarea unui astfel de proiect semnificativ din punct de vedere social, este important să se organizeze munca pe suportul său de informare. Sindicatele sectoriale ar trebui să fie implicate în cooperare, iar beneficiile soluțiilor propuse ar trebui să fie larg mediatizate în mass-media corporative și externe. Este foarte important să prevenim apariția diferitelor zvonuri și temeri în rândul angajaților.

Poziția companiei noastre pe piață, intensitatea utilizării instalațiilor de producție existente, munca serioasă în desfășurare privind reconstrucția și modernizarea echipamentelor și îmbunătățirea tehnologiei în condițiile producției existente necesită o atitudine deosebită față de angajați. Pentru noi, direct scădea personal: nu stabilim sarcina pur și simplu de a reduce numărul de angajați sau de a reduce costurile cu personalul, ci căutăm modalități de a face acest lucru optimizare.

Nivel insuficient de pregătire a specialiștilor din instituțiile de învățământ superior și secundar de specialitate (în special în ceea ce privește noile tehnologii și echipamente). În multe specialități, sistemul de învățământ nu formează muncitori; absolvenţi care vin adesea la întreprinderi în general nu poti lucru - nici echipament nou, nici vechi. Dar cel mai rău lucru este că ei nu vreau muncă!

Un grad ridicat de nemulțumire în rândul tinerilor cu condiții de muncă și regimuri de muncă dificile (care deseori nu sunt compensate de câștiguri mai mari și de posibilitatea acordării de pensii și beneficii sociale). Tinerii nu vor să vină la noi, mai ales pe program în ture, în ateliere cu condiții grele de muncă. Tinerii de astăzi au priorități și valori diferite: astăzi nu sunt neobișnuite note explicative, unde absenteismul este explicat simplu: „Eram într-un club de noapte”. De ce oamenii lucrau mai devreme în ateliere cu condiții de muncă periculoase? Mulți au fost reținuți de beneficii, inclusiv de pensionare anticipată (conform primei liste). Dar acum chiar și o persoană în vârstă reacționează prost la cuvântul „pensie”, iar pentru tineri, mai ales, pensia „nu este un argument”, vor să se distreze aici și acum!

Probleme cu înlocuirea specialiștilor pensionați. Pentru a asigura produse de înaltă calitate și a se dezvolta, fabrica necesită personal înalt calificat. Este important ca angajatul să nu fie doar instruit (are calificare din categoria a șasea), ci și să aibă acumulată experiență de muncă în categoria corespunzătoare timp de 10-15 ani. Adică avem nevoie de muncitori care au făcut clasa a VI-a în 1992-1997. Dar în 1992 nu am acceptat pe nimeni la fabrică. (Experții în industria minieră și metalurgică din Rusia au calculat că, dacă la sfârșitul anilor 90 ponderea muncitorilor cu înaltă calificare era de 30%, astăzi nu depășește 3%!)

Nivel scăzut de loialitate al angajaților față de companie și munca lor (căutare de câștiguri suplimentare, inclusiv în timpul programului de lucru, neglijență, refuzul de a îndeplini sarcini suplimentare, ore suplimentare și în weekend etc.).

În aceste condiții, conducerea fabricii din Zaporizhstal, de comun acord cu Consiliul de Supraveghere al societății pe acțiuni, urmărește o politică de personal echilibrată care vizează menținerea unui număr optim de angajați, asigurând producția cu o forță de muncă în conformitate cu cerințele procese tehnologice. Această politică a fost elaborată ținând cont atât de nevoia actuală de personal, cât și de perspectivele strategice de dezvoltare a întreprinderii, ea prevede un echilibru între dorința de optimizare a personalului și creșterea productivității muncii.

Pentru a optimiza numărul de personal la Zaporizhstal OJSC, am identificat următoarele domenii principale de activitate:

minimizarea numărului de personal - în primul rând la locații și industrii cu capacități de producție subutilizate și care lucrează în pierdere (cu profitabilitate scăzută, pentru ale căror produse nu există cerere);

furnizarea de instalații de pornire, nou puse în funcțiune și extinse cu personal cu calificările necesare (în același timp, nu este permisă o scădere a productivității muncii în întreprindere în ansamblu);

imbunatatirea calitatii personalului prin imbunatatirea metodelor de selectie, plasare si dezvoltare a persoanelor;

îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului, care asigură raportul optim al costurilor cu forța de muncă și asigurarea unui pachet social (ținând cont de gradul de implementare a sarcinilor cu care se confruntă angajații, cerințele legale și situația de pe piața muncii).

În cadrul acestor activități, a fost creată o comisie (grup de lucru) condusă de Vicepreședintele Consiliului de Administrație - Director Tehnic, pentru a pregăti măsuri pentru reducerea la minimum a numărului de personal la uzina Zaporizhstal. În comisie fac parte specialiști din toate direcțiile și serviciile uzinei. Grupuri de lucru similare au fost create în ateliere, departamente și laboratoare sub președinția șefilor diviziilor structurale ale uzinei. Fiecare dintre aceste grupuri oferă comisiei generale o analiză a numărului de angajați pe divizii și opțiuni de optimizare elaborate.

Direcția Marketing și Activitate Economică Externă (FEA), împreună cu direcția planificare și economică, furnizează comisiei generale date privind volumele de producție estimate ale tuturor tipurilor de produse fabricate de fabrică pentru perioada (anul) următoare: pe sortimente. , nomenclatura etc.

Direcția Tehnică întocmește informații cu privire la modificările de volum și condițiile lucrărilor de reparații, întreținere tehnologică și de rutină, modificări ale complexului energetic. În plus, această Direcție, împreună cu Direcția Dezvoltare Strategică, prezintă planuri de afaceri pentru instalații înființate, nou puse în funcțiune și extinse. Realitatea implementării acestor proiecte este confirmată de Direcțiile de Aprovizionare, Marketing și Activitate Economică Externă.

Direcția Afaceri Financiare și Economice întocmește informații cu privire la performanța financiară și economică așteptată a întreprinderii în ansamblu, propuneri pentru domeniile de optimizare a costurilor, studii de fezabilitate economică și propuneri pentru exploatarea siturilor neprofitabile (neprofitabile), activități non-core. .

Direcția Afaceri Generale prezintă perspectivele de dezvoltare a instalațiilor neindustriale și a sferei sociale.

Pe baza tuturor acestor informații, precum și luând în considerare propunerile de restructurare și reorganizare a fabricii, de externalizare, de schimbare a modului de funcționare etc., Direcția HR și Afaceri Sociale pregătește sarcini pentru grupurile de lucru ale direcțiilor structurale pentru optimizarea numărului de personal. În plus, stabilește limite pentru bugetarea costurilor de personal pentru unitățile de afaceri. Propunerile grupurilor de lucru ale diviziilor structurale pentru implementarea limitelor stabilite sunt analizate de comisia generala.

Ca urmare a muncii depuse, numarul de muncitori ai uzinei in trimestrul I 2007 fata de perioada corespunzatoare a anului 2005 a scazut cu 108 persoane, in timp ce in perioade comparabile volumul productiei de otel si produse laminate finite a crescut. În plus, în primul trimestru al anului 2007 (față de aceeași perioadă a anului 2005), numărul de angajați ai uzinei a crescut cu 352 la punerea în funcțiune, instalațiile nou puse în funcțiune și extinse, precum și pentru îndeplinirea anumitor funcții pe proprii etc. Trebuie menționat că în întreprinderea noastră, în multe cazuri, organizarea muncii prevede îndeplinirea funcțiilor lucrătorilor temporar absenți (din cauza bolii, în legătură cu vacanța etc.) de către angajații din departamente, și nu de personal special pentru înlocuire. Prin urmare, numărul real al rezervei pentru înlocuire este mai mic decât valoarea calculată cu aproape 2 mii de persoane.

În concluzie, observ că optimizarea numărului de personal este o intervenție extrem de traumatizantă pentru o organizație. Prin urmare, abordarea voluntaristă a unor manageri: „Hai să încercăm: vom angaja – dacă ceva, vom reduce...”, sau: „Hai să reducem – vom vedea dacă vor face față, și dacă ceva, vom face față. angaja...” – cu greu poate fi considerat rezonabil. Fiecare decizie specifică de management legată de modificarea numărului de personal trebuie să fie extrem de responsabilă; într-un sens, este ireversibilă pentru organizație. De fapt, atât angajatorii, cât și angajații sunt cei mai interesați de menținerea calmului și a păcii sociale în întreprindere, ceea ce creează condițiile pentru dezvoltarea durabilă a afacerii.

Articolul este furnizat portalului nostru
birou editorial

Atunci când rezolvă probleme de creștere a eficienței afacerii, mulți manageri ajung la concluzia că este necesar să se reducă costurile cu personalul. Optimizarea numărului de personal al companiei este una dintre căile de ieșire într-o perioadă de criză. Cu toate acestea, trebuie efectuată cu mare atenție pentru a nu obține efectul opus - o scădere a producției.

Din articol vei afla:

După ce ați aflat numărul de angajați care urmează să fie redus, ar trebui să treceți la etapa de a stabili cine exact va trebui să-și părăsească la locul de muncă... Și aici putem vorbi nu numai despre concediere, ci și despre redistribuirea personalului pt unități structuraleîntreprinderilor.

Cum să înțelegeți care angajat este de prisos

La planificarea unui program de reducere, este necesar să se țină cont de norme Codul Muncii RF. Deci, conform articolului 179, la reducerea personalului, prioritate pentru menținerea unui loc este pentru specialiștii cu mai mult înalt calificatși productivitatea muncii. Articolul 261 din Codul Muncii al Federației Ruse indică în mod direct imposibilitatea concedierii la inițiativa angajatorului angajaților din anumite categorii (femei însărcinate, femei cu copii sub 3 ani etc.).

În ceea ce privește alegerea lucrătorilor pentru concediere, conducerea se poate concentra pe principal caracteristicile de producție angajati. Cu ajutorul acestor date, este ușor de identificat acei specialiști, fără de care munca nu poate fi efectuată eficient. De exemplu, aceștia sunt angajați:

aducând întreprinderii cel mai mare profit;
implicat în principalele procese de afaceri ale companiei;
cel mai calificat;
specialişti cu înaltă calificare cărora le este greu să găsească rapid un înlocuitor pe piaţa muncii.

Prin urmare, candidații pentru concediere ar trebui luați în considerare printre toți ceilalți angajați. După identificarea potențialilor candidați la concediere, este necesar să se aleagă metodele prin care se va face reducerea numărului de salariați.

Metode de optimizare a numărului de personal

Metodele de optimizare a numărului de personal sunt selectate în funcție de situația de producție. Puteți alege reducerea clasică a personalului conform Codului Muncii al Federației Ruse. Conducerea emite ordin corespunzator, angajatii care cad in concediere sunt avertizati de concediere cu doua luni inainte, li se plateste despagubirea ceruta de lege si sunt concediati.

Această metodă de optimizare a numărului de personal este considerată cea mai strictă; afectează negativ motivația angajaților și climatul psihologic din echipă. Prin urmare, ar trebui utilizat în cazuri extreme.

Reducerea numărului de angajați poate fi realizată prin metode blânde, folosind următoarele acțiuni:

utstaffing, outsourcing si leasing. O serie de angajați pot, fără a aduce atingere eficienței producției, să fie transferați la una dintre opțiunile de lucru la distanță, adică într-un fel sau altul, pot fi înlăturați din personal. De asemenea, specialistul va face totul pentru tine munca necesara, cu toate acestea, nu va fi pe personal, ceea ce va reduce semnificativ costurile cu personalul. În același timp, mulți lucrători acceptă foarte pozitiv o astfel de schimbare în organizarea muncii lor.

Introducerea programelor de pensii preferenţiale timpurii. Această măsură va contribui la reducerea numărului de angajați vârsta pre-pensionare... Concluzia este că angajații sunt invitați să demisioneze din proprie voință, în timp ce un acord special garantează plata unei părți din media salariile până la vârsta de pensionare, cu condiția să nu lucreze altundeva.