Potențiale consecințe negative ale inovației sunt. Conflicte inovatoare. Inovațiile și impactul lor asupra relațiilor din colectivul de muncă
Scopul prelegerii:Studiază problemele introducerii inovațiilor în organizație, precum și tipologia inovațiilor
Întrebări:
1. Întrebări despre introducerea inovațiilor în organizație
2. Tipologia inovațiilor
Noțiuni de bază:inovație, organizare, relații de echipă, tipologia inovațiilor
Probleme privind implementarea inovațiilor în organizație
În condiții moderne de instabilitate economică și transformarea relațiilor sociale, problemele legate de exacerbarea conflictelor în echipă în timpul implementării și utilizării inovațiilor în practica economică sunt de o importanță deosebită.
Inovația este procesul de creare, diseminare și folosire a unui nou instrument practic (inovația în sine) pentru o satisfacție nouă sau mai bună a unei nevoi sociale deja existente; este un proces de schimbări asociate acestei inovații în mediul social și material în care are loc ciclul său de viață.
Cu toate acestea, inovația nu este ceva nou care provoacă o schimbare a vechilor într-un mod natural, logic. Numeroase îmbunătățiri nu pot fi considerate inovații, fiecare persoană se introduce constant în viața sa, dar care nu au o noutate semnificativă. O inovație potențială este o idee nouă care nu a fost încă implementată.
Inovațiile sunt controversate, deoarece, de regulă, nu există certitudinea absolută că acestea vor fi justificate. Uneori, consecințele negative întârziate ale unei inovații își depășesc complet efectul pozitiv. Prin urmare, inovația acționează adesea ca obiect al conflictului.
Probabilitatea conflictelor în timpul introducerii inovației crește din astfel de motive. Inovația la scară largă implică un număr mare de persoane cu interese diferite într-un proces de inovare care provoacă adesea conflicte. Inovația radicală crește probabilitatea și severitatea conflictelor de inovare. Procesul rapid de inovare este de obicei însoțit de conflicte. Sprijinul socio-psihologic, informațional și de altă natură al procesului de implementare are un efect notabil asupra conflictelor inovatoare, a căror organizare rațională contribuie la prevenirea conflictelor.
Conflictul pentru inovare - poate fi interpretat ca o opoziție între susținătorii inovației (inovatori și adversari (conservatori), care este însoțită de sentimente de emoții negative unul față de celălalt. Motivele conflictelor inovatoare sunt combinate în cinci grupuri.
Motivele obiective stau în conflictul natural de interese dintre inovatori și conservatori. Susținătorii și adversarii inovațiilor au fost întotdeauna, sunt și vor fi independenți de orice factor. Spiritul inovației și spiritul conservatorismului sunt anterior inerente unei persoane, unui grup social și umanității în ansamblu. În plus, reformele pe scară largă care se derulează în societate, industrie, organizație, dau naștere obiectiv multor conflicte inovatoare.
Motivele organizaționale și manageriale constau în respectarea slabă a mecanismelor politice, sociale și de gestionare pentru evaluarea, punerea în aplicare și diseminarea inovațiilor fără conflicte. Dacă ar exista o organizare eficientă a procedurii pentru detectarea la timp, evaluarea obiectivă și punerea în aplicare, majoritatea inovațiilor ar găsi aplicații fără conflicte. Angajamentul liderilor față de o percepție pozitivă a noului, participarea lor la procesele de inovare ar contribui la reducerea numărului de conflicte.
Motivul inovator este legat de caracteristicile inovației în sine. Diverse inovații dau naștere la conflicte cu număr și severitate variate. Motivele personale constau în caracteristicile psihologice individuale ale participanților la procesul de inovare.
Motivele situaționale constau în caracteristicile specifice ale unei singure situații de inovare. Fiecare inovație este realizată în condiții specifice socio-economice, sociale, materiale și tehnice și în alte circumstanțe. Aceste circumstanțe pot duce la apariția unor conflicte inovatoare.
În timpul introducerii inovațiilor apar contradicții între susținători și adversari. Inovatorii așteaptă cu nerăbdare să îmbunătățească performanța organizațională și viața personală prin inovație. Conservatorii se tem că viața și munca se vor înrăutăți. Poziția fiecăreia dintre aceste părți poate fi motivată în mod rezonabil. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambele pot avea dreptate.
Majoritatea conflictelor dintre inovatori și conservatori (66,4%) apar în timpul punerii în aplicare a inovațiilor manageriale, fiecare a șasea - inovații pedagogice și a zecea - inovații materiale și tehnice. Cel mai adesea (65,1%) aceste conflicte apar în stadiul implementării inovației. Probabilitatea conflictelor apărute în timpul introducerii inovațiilor de către inițiatorii lor este de două ori mai mare decât în \u200b\u200bcazul introducerii inovațiilor de către șefii echipei.
S-a dovedit că conflictul de inovare are un caracter polimotivațional. Orientarea motivelor adversarilor este diferită. În inovator sunt mai orientați social, în conservator sunt orientați individual. Motivele principale pentru intrarea inovatorului în conflict sunt: \u200b\u200bdorința de a crește eficiența activităților echipei - 82%; dorința de a îmbunătăți relațiile în echipă - 42%; dorința de a lucra în vechime - 53%; străduindu-se să își realizeze potențialul - 37%; dorința de a-și spori autoritatea - 28% din situațiile de conflict. Un conservator se caracterizează prin următoarele motive pentru a intra într-un conflict: dorința de a lucra într-un mod nou, schimbarea stilului de comportament și de activitate - 72%; reacție la critici - 46%; dorința de a insista pe cont propriu - 42%; lupta pentru putere - 21%; dorința de a păstra beneficiile materiale și sociale - 17%.
Inițiatorul conflictelor de inovare este în principal un inovator (68,7% din numărul total de conflicte). De regulă, el este un subordonat al adversarului său (59% din situații din numărul total de conflicte). Un inovator este fie un susținător al unei idei noi, fie creatorul sau implementatorul unei inovații (64% din situații).
În procesul unui conflict inovator, adversarii folosesc mai mult de 30 de metode și tehnici diferite de luptă. Inovatorul încearcă adesea să influențeze adversarul prin persuasiune (74%), căutând ajutor din partea celorlalți (83%), critici (44%), apelează la experiența pozitivă a introducerii inovațiilor și informarea tuturor celor din jur despre inovații (50%). Conservatorul folosește adesea următoarele metode de influențare a adversarului: critica (49%); grosolană (36%); credințe (23%); creșterea volumului de muncă dacă este șeful adversarului (19%); amenințări (18%).
Dacă în procesul interacțiunii de conflict adversarii experimentează emoții negative slabe, atunci doar 25% din conflicte se încheie cu un rezultat nefavorabil pentru ei și pentru echipă. Dacă adversarii simt emoții negative puternice unul față de celălalt, atunci doar 30% din astfel de conflicte sunt rezolvate în mod constructiv.
Sprijinul pentru inovatori în conflicte este oferit mult mai des (95% din situații) decât pentru conservatori (58%). Motivația pentru susținerea inovatorului este predominant de natură de afaceri, conservatorul este adesea susținut pe baza unui plan personal. Sprijinul deschis și fără ambiguitate al adversarului potrivit, în cele mai multe cazuri, permite soluționarea conflictului în mod constructiv. În cazul unui nivel ridicat de dreptate (80-100%) al adversarului în conflict și prezența unui sprijin din partea altor persoane, inovatorul de 17 ori (conservator de 3,6 ori) câștigă mai des conflictul decât pierde. Cu cât relațiile adversarilor se deteriorează, cu atât procesul de inovare se dezvoltă mai constructiv.
Eficiența activităților individuale ale adversarilor în timpul unui conflict de inovare este oarecum redusă. După rezolvarea conflictului, calitatea activității adversarului-inovator, comparativ cu perioada anterioară conflictului, se îmbunătățește în 31,9% din situații, rămâne neschimbată - în 47,6% și se înrăutățește în 20,5%. Pentru un adversar conservator, aceste cifre sunt, respectiv, 26,5%; 54,6% și 19,9%.
Caracteristici ale influenței inovațiilor asupra relației și percepției conflictului inovator în colectivul de muncă: Introducerea oricăror inovații nu este, în mare măsură, un proces tehnic, ci social și psihologic.
Inovațiile introduse rapid generează mai multă rezistență decât inovațiile care sunt introduse treptat.
Cu cât emoțiile negative trăite sunt mai puternice de către adversarii lor, cu atât este mai puțin constructiv conflictul.
Conservatorul este mai puțin nervos în privința conflictelor inovatoare decât inovatorul.
Cu cât poziția adversarului este mai constructivă, cu atât este mai mare probabilitatea victoriei sale în conflict.
Dacă adversarul reușește să obțină sprijinul colegilor, atunci probabilitatea de a rezolva conflictul în favoarea lui crește.
Cu cât membrii echipei sunt mai bine informați despre natura și caracteristicile inovației, cu atât este mai puțin probabilitatea și severitatea conflictelor de inovare.
O caracteristică importantă a conflictelor de inovare este impactul lor semnificativ asupra succesului organizației. Cele mai inovatoare procese afectează organizațiile care operează în condiții de incertitudine, organizații care cresc rapid producând produse sau servicii noi. Aproximativ 90% din falimentele companiilor americane din anii 70 au fost cauzate de managementul deficitar și de eșecurile în implementarea inovațiilor manageriale. Prin urmare, abaterile de la inovații, gândirea lor slabă nu sunt atât de nesemnificative, încât ar putea părea la prima vedere.
Tipologia inovațiilor
Caracteristicile proceselor de inovare sunt determinate de tipul predominant de inovații care formează aceste procese. La rândul său, clasificarea inovațiilor permite organizației să le implementeze:
· Asigurarea unei identificări mai exacte a fiecărei inovații, determinarea locului acesteia printre altele, precum și oportunitățile și limitările;
· Să asigure o relație eficientă între un tip specific de inovație și strategia de inovare a organizației;
· Oferă planificarea programului și gestionarea sistemică a inovațiilor în toate etapele ciclului său de viață;
· Dezvoltarea unui mecanism organizațional și economic adecvat pentru implementarea inovației și înlocuirea acesteia cu una nouă, pentru a asigura implementarea obiectivelor strategice ale organizației;
· Dezvoltarea unui mecanism adecvat de compensare (depășirea barierelor antiinovare), care să permită reducerea impactului inovației asupra stabilității și echilibrului sistemului.
Principalele criterii pentru clasificarea inovațiilor sunt: \u200b\u200bcomplexitatea setului de caracteristici de clasificare considerate pentru analiză și codificare; posibilitatea determinării cantitative (calitative) a criteriului; noutatea științifică și valoarea practică a caracteristicii de clasificare propuse.
Pe baza compoziției inovațiilor, se disting o serie dintre cele mai comune specii.
1. În funcție de tipul de inovație, material și tehnic și social se disting.
Cu tz. influența asupra realizării obiectivelor economice ale organizației, inovațiile materiale și tehnice includ inovația produsului (inovația produsului) și inovația proceselor (inovația tehnologică). Inovațiile produsului vă permit să asigurați creșterea profitului atât prin creșterea prețului produselor noi sau modificarea produselor vechi (pe termen scurt), cât și prin creșterea vânzărilor (pe termen lung).
Inovația de proces poate îmbunătăți performanța economică prin:
· Îmbunătățirea pregătirii materiilor prime și a parametrilor procesului, ceea ce duce la reducerea costurilor de producție, precum și la creșterea calității produselor;
· Creșterea vânzărilor datorită utilizării productive a instalațiilor de producție existente;
· Posibilitatea de a stăpâni în producția de noi produse promițătoare din punct de vedere comercial, care nu a putut fi obținută din cauza imperfecțiunii ciclului de producție a vechii tehnologii.
Inovațiile tehnologice apar fie ca urmare a unui singur proces de inovare, adică. interconectare strânsă a cercetării și dezvoltării cu privire la crearea unui produs și a tehnologiei sale de fabricație sau ca produs al cercetării tehnologice speciale independente. În primul caz, inovația depinde de designul și caracteristicile tehnice ale noului produs și de modificările ulterioare ale acestuia. În cel de-al doilea caz, obiectul inovației nu este un produs specific nou, ci tehnologia de bază care suferă transformări evolutive sau revoluționare în procesul de cercetare tehnologică.
Dezvoltarea fiecărei tehnologii de bază este caracterizată, de regulă, de o curbă logică în formă de S. Panta curbei și a punctelor de basculare în fiecare perioadă reflectă eficiența tehnologiei și gradul de utilizare a potențialului tehnologic. Pe măsură ce ne apropiem de limită, îmbunătățirea suplimentară a acestei tehnologii devine imposibilă din punct de vedere economic.
Cunoașterea limitelor tehnologiei utilizate vă permite să evitați costurile inutile și să vă pregătiți în timp util pentru o nouă soluție tehnologică. În timpul trecerii de la o tehnologie de bază la una nouă, apare un decalaj sau schimbare tehnologică, ceea ce implică o reorganizare serioasă a producției. Fiecare organizație își dezvoltă propria strategie de tranziție tehnologică.
Există un anumit tipar în secvența de aplicare a tipurilor de inovații luate în considerare, asigurând în același timp rentabilitatea unei organizații: mai întâi, de regulă, inovațiile produsului aduc cel mai mare efect, apoi inovațiile tehnologice și ciclul final - modificările produsului. După ceva timp, ciclul se repetă odată cu trecerea la o nouă generație de produse.
Relația dintre inovațiile produsului și cele tehnologice poate fi urmărită de graficele lui I. Ansoff. El identifică trei niveluri posibile de variabilitate a tehnologiei în raport cu ciclul de viață al cererii: tehnologii stabile, roditoare și schimbătoare.
Tehnologia stabilă rămâne în mare parte neschimbată de-a lungul ciclului de viață al cererii. Produsele create pe baza sa și oferite pe piață de multe organizații concurente sunt similare și diferă doar în calitate și preț. Pe măsură ce piața atinge saturația, organizația efectuează modificări ale produsului prin îmbunătățirea parametrilor individuali și a designului produsului. În același timp, nu există modificări radicale în tehnologie.
Tehnologia fructuoasă rămâne de asemenea neschimbată mult timp. Dar progresul în dezvoltarea sa asigură crearea unei game largi de generații succesive de produse cu performanțe mai bune și o gamă mai largă de aplicații. Ciclul de viață scurt al produsului, nevoia de a păstra pozițiile cucerite determină concentrarea constantă a organizației asupra dezvoltării inovațiilor.
Schimbarea tehnologiei presupune apariția în timpul ciclului de viață a cererii nu numai pentru noile generații de produse, ci și pentru tehnologiile de bază care se înlocuiesc între ele. Schimbarea tehnologiei are consecințe mai profunde decât crearea și dezvoltarea de noi produse, deoarece anulează toate investițiile anterioare în cercetare și dezvoltare, personal științific, tehnic și de producție, echipamente.
Experiența a arătat că atunci când o nouă tehnologie este fundamental diferită de cea veche, organizațiile sunt adesea obligate să abandoneze zona de activitate în care au deținut o poziție de conducere.
În prezent, orice industrie stabilă istoric se poate transforma instantaneu într-o industrie volatilă datorită diversificării tehnologiilor conexe. Probabilitatea unui astfel de eveniment în orice parte a ciclului de viață a cererii crește cerințele pentru luarea unei decizii manageriale pe baza unei evaluări reale a consecințelor utilizării unei noi tehnologii.
Inovațiile sociale includ: economice (noi metode de evaluare a muncii, stimulente, motivație etc.), organizaționale și manageriale (forme de organizare a muncii, metode de luare a deciziilor și monitorizare a executării etc.), inovații legale și pedagogice, inovații ale activității umane (schimbări în intra-colective relații, soluționarea conflictelor etc.).
Particularitățile inovațiilor sociale în comparație cu cele materiale și cele tehnice sunt următoarele:
· Au o legătură mai strânsă cu relațiile sociale specifice și mediul de afaceri;
· Au o gamă largă de aplicații, deoarece implementarea inovațiilor tehnice este adesea însoțită de inovațiile manageriale și economice necesare, în timp ce inovațiile sociale în sine nu necesită echipamente tehnice noi;
· Implementarea lor se caracterizează printr-o vizibilitate mai mică a beneficiilor și complexitatea calculării eficienței;
· Pe parcursul implementării lor, nu există nicio etapă de fabricație (combinată cu design), care să accelereze procesul de inovare;
2. În funcție de potențialul inovator, se disting inovații radicale (de bază), îmbunătățitoare (modificate) și combinatorii (folosind diferite combinații).
Inovațiile radicale includ crearea de tipuri fundamental de produse, tehnologii și noi metode de gestionare. Rezultatele potențiale ale inovației radicale reprezintă un avantaj competitiv pe termen lung și, pe această bază, o consolidare semnificativă a poziției pe piață. În viitor, acestea sunt sursa tuturor îmbunătățirilor, îmbunătățirilor ulterioare, ajustărilor la interesele grupurilor individuale de consumatori și alte îmbunătățiri ale produsului. Crearea inovațiilor radicale este asociată cu un nivel ridicat de riscuri și incertitudini: tehnice și comerciale. Acest grup de inovații nu este comun, dar randamentul asupra acestora este semnificativ disproporționat.
Îmbunătățirea inovațiilor duce la adăugarea de modele, principii, forme originale. Aceste inovații (cu un grad relativ redus de noutate conținut în ele) sunt cele mai frecvente tipuri. Fiecare dintre îmbunătățiri promite o creștere fără riscuri a valorii de consum a produselor, o scădere a costurilor producției sale și, prin urmare, este în mod necesar implementată.
Combinatoarele (inovațiile cu risc previzibil) sunt idei cu un grad de noutate relativ ridicat, care, de regulă, nu au un caracter radical (de exemplu, dezvoltarea unei noi generații de bunuri). Acestea includ toate inovațiile semnificative, reacțiile de piață ușor de prevăzut. Diferența față de inovațiile radicale (fundamental imprevizibile) constă în faptul că dezvoltarea unei noi generații a unui anumit produs (inclusiv prin utilizarea diferitelor combinații de elemente de proiectare) datorită concentrării resurselor uriașe se va încheia în mod necesar cu succes.
3. În conformitate cu principiul atitudinii față de predecesorul său, inovațiile sunt împărțite în:
· Înlocuirea (presupune înlocuirea completă a unui produs învechit cu unul nou, asigurând astfel o performanță mai eficientă a funcțiilor relevante);
· Anularea (exclude performanța oricărei operații sau lansarea unui produs, dar nu oferă nimic în schimb);
Returnabile (implică revenirea la o anumită stare inițială în caz de insolvență sau nerespectarea inovației cu noile condiții de aplicare);
· Deschizători (creează fonduri sau produse care nu au analogi comparabile sau predecesori funcționali);
· Restaurări (reproduc la nivel modern metodele, formele și metodele care s-au epuizat de mult timp).
4. Conform mecanismului de punere în aplicare, se disting următoarele: inovații individuale implementate la o instalație și inovații difuze distribuite pe mai multe facilități; inovații finalizate și neterminate; inovații de succes și nereușite.
5. Conform particularităților procesului de inovare, inovațiile se disting intra-organizațional, atunci când dezvoltatorul, producătorul, organizatorul inovațiilor se află în aceeași structură și inter-organizațional, când toate aceste roluri sunt distribuite între organizațiile specializate în realizarea etapelor individuale ale procesului.
6. În funcție de sursa inițiativei sau de originea ideilor de inovare se subdivizează în autor (propriu, independent) și personalizat (portabil, împrumutat).
7. În ceea ce privește domeniul de aplicare, inovațiile pot fi orientate, sistemice și strategice.
concluzii:În contextul instabilității economice, aspectele legate de agravarea conflictelor din echipă în timpul implementării și utilizării inovațiilor în practica economică au o relevanță deosebită. Inovațiile sunt controversate, deoarece, de regulă, nu există certitudinea absolută că acestea vor fi justificate. Caracteristicile proceselor de inovare sunt determinate de tipul predominant de inovații care formează aceste procese.
Literatură:
1. Babosov E.M. Sociologia managementului: manual pentru studenți. - ediția a 4-a. - Minsk: TetraSystems, 2011 .-- 365 p.
2. Zakharov N.L., Kuznetsov A.L. Managementul dezvoltării sociale a organizației - M .: Infra-M, 2006. - 452 p.
3. Bazele managementului științific al proceselor socio-economice: manual / Ed. R. Belousova - M., 2008. - 365 p.
Subiectul 9. Noi strategii de management: concepte și realități de management
Prin resurse umane
Scopul prelegerii:Luați în considerare conceptul și esența strategiei de management, tipurile de strategii, strategiile de management pentru formarea de noi valori ale muncii în întreprinderile moderne
Întrebări:
1. Conceptul și esența strategiei de management
2. Tipuri de strategii
3. Strategii de management pentru formarea de noi valori ale muncii în întreprinderi
Noțiuni de bază:strategie, strategie de management, resurse umane, managementul resurselor umane, potențialul de muncă, valorile forței de muncă
În sfera producției, apariția unei noi idei duce adesea la devalorizarea activității nu numai a indivizilor, ci și a grupurilor întregi. Pe lângă invidie, acționând la un nivel primitiv sau temeri de natură prestigioasă, acționând la un nivel superior, cauza conflictului dintre inovator și colegii săi și administrație poate fi respectarea unor valori vechi, conservatorismul.
O posibilă cauză de conflict poate fi un astfel de sistem de motivație și interes, în care beneficiul pentru inovator este format în detrimentul (real sau conținut) al intereselor unității structurale sau a întregii organizații.
Tocmai din cauza percepției tradiționale negative a conflictelor, climatul social nu favorizează răspândirea activității inovatoare, chiar justificată necondiționat din punct de vedere economic și de multe ori o împiedică.
1.2 Conceptul de conflict inovator
Așa cum am menționat mai sus, un conflict este înțeles ca cea mai acută modalitate de soluționare a contradicțiilor semnificative care apar în procesul de interacțiune, constând în contracararea subiecților conflictului și, de obicei, însoțită de emoții negative.
Condițiile necesare și suficiente pentru apariția unui conflict sunt prezența subiecților interacțiunii sociale din motive sau hotărâri opuse. Și, de asemenea, starea de confruntare dintre ei.
În ceea ce privește conflictele de inovație, acestea pot fi definite ca un tip separat de conflict, a cărui cauză este problema introducerii în relațiile sociale a anumitor inovații, până acum neutilizate.
În același timp, un conflict de inovare poate fi atât intrapersonal cât și social (interpersonal, intergrup, între un individ și un grup), adică alocarea conflictelor inovatoare într-un grup separat nu se datorează compoziției subiectului, ci obiectului conflictului, cauza acestuia, care se află în orice conflict de inovație. se pune problema introducerii anumitor inovații în viața diferitelor aspecte ale societății.
Deoarece inovația deschide noi perspective pentru schimbarea flexibilității la schimbarea ofertei și a cererii, adică vechiul este înlocuit cu noul, acest lucru dă naștere obiectiv la contradicții sociale. Cert este că, de regulă, transformările afectează interesele oamenilor, planurile, așteptările lor. Cu cât schimbările sunt mai radicale și pe scară largă, cu atât acestea sunt mai des cauzate de contradicții și conflicte generate de lupta dintre vechi și nou.
Orice inovație este asociată cu dezvoltarea, „perforarea”, distribuția și utilizarea inovațiilor în producție. În același timp, apare o contradicție între susținători și adversarii inovației. Motivul pentru aceasta constă în diferența dintre rezultatele și consecințele inovațiilor pentru grupurile sociale de lucrători, pe de o parte și organizația în ansamblu, pe de altă parte. Obiectiv, relații destul de contradictorii vor apărea între ele. Deci, situațiile sunt posibile atunci când inovația este benefică pentru întreprindere (organizația în ansamblul său), dar nu răspunde intereselor grupurilor individuale ale angajaților săi sau invers - este neprofitabilă pentru întreprindere, dar se potrivește anumitor grupuri de lucrători. În același timp, rezultatele inovațiilor pot avea conținut diferit pentru întreprindere și angajați. De exemplu, din punctul de vedere al intereselor organizației (întreprinderii), rezultatul principal poate fi o creștere a producției, obținută prin crearea unor condiții speciale într-unul din departamentele (brigăzile) care lucrează la un contract colectiv. În echipe, rezultatele pot fi exprimate, în primul rând, în creșterea veniturilor, participarea crescută la management, îmbogățirea conținutului muncii. Și în restul legăturilor care produc aceleași produse, rezultatul acestei inovații poate fi exprimat în deteriorarea poziției lor datorită limitării echipamentelor care au fost transferate de la departament la contract.
Adesea, se acordă mai multă atenție unităților experimentale, în timp ce atenția acordată celorlalte echipe scade. Drept urmare, pot apărea contradicții, cum ar fi:
Efectul social poate avea „semnul” opus în raport cu cel economic;
Consecințele inovației pot contracara rezultatele;
Aceleași rezultate și consecințe ale inovațiilor pot fi evaluate în moduri diferite de către membrii echipei organizației. Atitudinea rezultatelor inovației și costul acestora sunt percepute diferit de angajați și organizație și pot da naștere unei situații de conflict și chiar a unui conflict.
Conflictele care apar ca urmare a inovațiilor din organizație, la fel ca toate celelalte, pot fi parțial funcționale și parțial disfuncționale.
Conflictul poate face mai ușor sau mai greu inovarea. În același timp, lucrătorii care rezistă activ la inovație devin părți în conflict. În același timp, este important de menționat că lucrătorii care rezistă activ la inovație devin părți în conflict, dar nu vor fi neapărat partea greșită a acestuia.
De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că așa-numiții lucrători pasivi pot avea o influență periculoasă asupra introducerii inovațiilor și a rezultatului final al acesteia. Deoarece nu se opun deschis inovațiilor, de aceea este dificil să le identificați și să intrați într-un dialog cu acestea. Pot fi mulți dintre ei în echipă.
Astfel, pe baza celor de mai sus, un conflict inovator poate fi definit ca o contradicție care apare din diferite motive între membrii individuali ai echipei, grupurile sociale despre inovațiile întreprinse în echipă, în societate (adică inovația este un obiect de conflict).
1.3 Tipuri de conflicte inovatoare
Conflictele inovatoare din organizații pot fi: de afaceri și interpersonale.
Conflictele inovării în afaceri apar între oameni, legați într-un fel sau altul de producție și de relațiile economice.
Perestroika a dat un impuls multor inovații organizaționale și manageriale care schimbă organizarea producției și a managementului. Noi forme de organizare sunt asociate cu crearea de cooperative, închiriere, contracte de familie etc. Particularitatea multor forme de organizare este flexibilitatea și concentrarea acestora pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. În același timp, noile forme de organizare dau naștere la noi conflicte și contradicții.
Stimulul intern pentru inovație este nevoia oamenilor de creativitate, inerentă însuși naturii unei persoane, manifestată într-o continuă încercare de reînnoire, de îmbunătățire a mediului de producție. Prezența și dezvoltarea ridicată a acestor nevoi este iminent inerentă inovatorilor care sunt sensibili la noile probleme și care sunt interesați de procesul de introducere a inovațiilor. Ei pot participa la ea fără să primească măcar recompense pentru aceasta. Însă, ca oameni creativi, sunt interesați să își recunoască contribuțiile și realizările, pentru care sunt adesea capabili să intre în conflict.
Conflictele inovatoare interpersonale.Ciocnirea nevoilor, motivelor, intereselor, gândurilor, sentimentelor direcționate opus, incompatibile, dă naștere la conflicte de inovație interpersonală. Ele pot apărea atât în \u200b\u200bsfera relațiilor oficiale, cât și neoficiale între susținători și adversarii inovațiilor. Astfel de conflicte pot avea o bază situațională și caracterologică.
Premisele situaționale ale conflictului includ:
Sentimente de incertitudine și nesiguranță;
Conștientizare insuficientă sau distorsionată;
Nerecunoașterea angajatului de către echipă;
Nedreptate.
Premisele caracteristice includ:
trasaturi;
Tendinta spre comanda agresiva;
Autocritică redusă;
Intoleranță la deficiențele altora;
Maniere proaste.
Un angajat devine o sursă de conflict atunci când direcția activităților sale, valorile devin incompatibile cu interesele și valorile echipei, adică. când vine momentul „inadecvării” sale în scopurile și obiectivele grupului. De exemplu, un inovator activ lucrează într-o echipă în care „nu este obișnuit” să inoveze sau, dimpotrivă, un lucrător pasiv se găsește într-o echipă care reînnoiește intens producția.
O persoană care este obsedată de o idee, gata să își atingă propriile obiective în orice fel, devine, de asemenea, predispusă la conflict. Este dificil să găsești oameni cu astfel de calități personale care să garanteze un comportament fără conflicte. Aproape oricine poate intra în relații de conflict.
2.1 Cauzele conflictului inovator
Un conflict inovativ este, în mod figurat, vorbind, Jin, care a primit odată libertatea, nu se grăbește să revină deloc la lampa magică. Desigur, orice inovație necesită costuri emoționale considerabile și este însoțită de conflicte intrapersonale ale inovatorului însuși. Cu toate acestea, de îndată ce un inovator aduce „creierul” său în discuția colegilor sau începe să dezvolte activ o inovație, conflictul se dezvoltă într-un conflict interpersonal. Inovatori și conservatori. Rezistenta la schimbare. Aceasta se confruntă cu orice inovație, în special în domeniul tehnologiei informației și al managementului. Această situație este, în esență, un conflict inovator, fenomenul care împiedică dezvoltarea societății în favoarea viziunilor și valorilor sale conservatoare.
Probabilitatea unui conflict inovator crește dacă:
1. inovația este pe scară largă;
2. un număr mare de oameni sunt implicați în procesul de inovare;
3. inovația este radicală;
4. procesul de inovare este rapid;
5. nu există suport de informații pentru proces, pregătirea campaniei sale.
Figurativ vorbind, activitatea inovatoare, de regulă, este colectivă, necesită participarea multor persoane aparținând diferitelor grupuri profesionale și de locuri de muncă. Și cu cât mai mulți oameni sunt implicați în procesul de inovare, cu atât se continuă mai intens, cu atât apar mai multe oportunități pentru apariția situațiilor de conflict care sunt generate de dificultățile care însoțesc cele mai multe inovații.
Principalele motive ale conflictului de inovare includ următoarele:
1) pasivitatea angajaților interesați de inovație. Acest lucru se datorează faptului că mulți angajați se tem să reducă salariile, să adauge mai multă muncă în timpul implementării, de frica de a nu face față noilor responsabilități, să nu aibă stimulente materiale și morale în timpul implementării. Cu alte cuvinte, lucrătorii se tem de deteriorarea (ca urmare a inovațiilor) a situației lor socio-economice;
2) lipsa resurselor materiale și tehnice. Trebuie menționat aici că uneori organizațiile au resurse de o calitate mai mică decât cele necesare, alteori trebuie să fie obținute pe lateral, alteori echipamentele necesare, instrumentele nu sunt produse de industria internă;
3) deteriorarea relației dintre liderii și specialiștii șefi ai organizației cu șefii și specialiștii departamentelor;
4) prezența orientărilor opuse. Fiecare grup individual și social are un anumit set de orientări valorice în ceea ce privește aspectele cele mai semnificative ale vieții sociale. Toate sunt diferite și de obicei opuse. În momentul încercării de a satisface nevoile, în prezența unor obiective blocate, pe care mai multe persoane sau grupuri încearcă să le atingă, orientările opuse de valoare intră în contact și pot provoca conflicte. Conflictele datorate orientărilor valorice opuse sunt extrem de diverse. Cele mai acute conflicte apar acolo unde există diferențe de cultură, percepția situației, statutul sau prestigiul, atitudinea față de nevoia de inovare;
5) motive ideologice. Conflictele care apar pe baza dezacordurilor ideologice sunt un caz particular al unui conflict de orientări opuse. Diferența dintre ele constă în faptul că cauza ideologică a conflictului constă în atitudinea diferită față de sistemul de idei care justifică și legitimează relațiile de subordonare, dominație și viziuni fundamentale ale lumii în diferite grupuri ale societății. Aici este necesar să vorbim despre lipsa pregătirii campaniei corespunzătoare pentru inovațiile viitoare, nivelul insuficient de lucrări explicative;
6) necesitatea reorganizării activității lor pentru manageri și specialiști șefi. (Astăzi, problema ocupării și recalificării devine din ce în ce mai urgentă nu numai pentru manageri, ci și pentru membrii obișnuiți ai colectivului de muncă).
7) opusul motivațiilor participanților la conflict. S-a dovedit că conflictul inovator are un caracter multi-motivat. Orientarea motivațiilor adversarului este diferită. Pentru un inovator, sunt mai orientați social, pentru un conservator, sunt orientați personal. 1
Depășind aceste și alte dificultăți, o abordare mai rațională a procesului de inovare va reduce conflictele din organizații.
Pe termen scurt, introducerea inovațiilor agravează indicatorul de performanță, indiferent dacă crește costurile premiului, necesită investiții suplimentare de capital în investiții în cercetare și dezvoltare, inclusiv introducerea de noi tehnologii și este nedeterminat și crește riscul producției. Activități. Mai mult, inovațiile nu vor permite implementarea completă. resursele de producție reduc sarcina de producție. puterea poate duce la incomplet. utilizarea personalului, la mase. concedieri Pentru indicatorii de chirie și fin. Rezista inainte de a fi nou. Tech-ki în mai mult de jumătate din cazuri yavl. nedorit. În progresiv intensiv în știință. industrii contrariul este adevărat, tehnolog. inovațiile cresc brusc competitivitatea companiei și duc la max. profitabil pe termen lung. perioadă. La punerea în aplicare a principiului. nou tehnolog. Dec-th se poate zvâcni. producție neprofitabilă activități nu numai în perioada scurtă, ci și pe termen lung. perioadă.
Activitatea economică externă a companiei - aceasta este una dintre sferele activității sale economice asociate cu intrarea pe piețele externe și funcționarea pe piețele externe.
Direcțiile, formele, metodele de activitate economică străină depind de tipul de antreprenoriat al companiei - producție, comercial, financiar sau o combinație de tipuri de antreprenoriat.
Activitatea economică străină include următoarele direcții principale:
* acces la piața externă;
* livrări-export de import de bunuri, servicii și capital;
* operațiuni monetare și financiare și de credit;
* crearea și participarea la activitățile întreprinderilor comune;
* marketing international;
* monitorizarea politicii economice naționale și a economiei relațiilor microeconomice.
Strategia activității economice străine implică o examinare atentă a tuturor opțiunilor alternative în domeniul activității economice străine legate de obiectivele pe termen lung și justificarea acestora pentru luarea anumitor decizii.
O strategie care stabilește un cadru general pentru activitatea economică străină este întotdeauna necesară, chiar dacă apar dificultăți în implementarea acesteia. Succesul în atingerea obiectivelor pe termen lung ale activității economice externe a unei firme depinde de influența atât a factorilor externi cât și a celor interni, care trebuie luați în considerare cu atenție la elaborarea unei strategii.
Factorii externi pot fi reprezentați prin trei blocuri de factori care influențează obiectivele pe termen lung ale activității economice externe a unei firme și, prin urmare, necesită luarea lor în calcul la alegerea unei strategii. Acestea sunt următoarele:
1) Politica economică externă națională;
2) Relațiile economice internaționale și tendințele relațiilor economice mondiale;
3) Factorii piețelor țării - domeniul strategic al activităților firmei Factorii interni includ:
* structura organizatorică a companiei;
* flexibilitatea sistemului de administrare a activităților economice externe;
* organizarea de marketing international;
* principiile de activitate ale managerilor în domeniul activității economice străine;
* calitatea și rapiditatea obținerii informațiilor legate de activitatea economică străină;
* crearea de stimulente pentru personalul angajat în domeniul activității economice străine a companiei
Estimarea- procesul de elaborare a prognozelor. Sub prognozăse înțelege o judecată fundamentată științific despre stările posibile ale unui obiect în viitor, despre modalități și perioade alternative ale existenței sale. Prognoză în sistemul de control jav. Dezvoltarea anticipată a modelelor multivariate pentru dezvoltarea obiectului de management. La elementele de bază. metodele de prognoză a deciziilor manageriale includ: normative, experimentale, parametrice, extrapolare, index, expert, evaluarea strategiilor tehnice, funcționale, combinate etc. Probleme de prognoză: analiza și identificarea fundațiilor. tendințe de dezvoltare în acest domeniu, alegerea indicatorilor care au un impact semnificativ asupra valorii investigate; selectarea metodei de prognoză și a perioadei de plată prognoză; prognoza indicatorilor privind calitatea obiectului; prognoza parametrilor nivelului de producție org-no-tehnic și a altor elemente care afectează indicatorii previzionați.
Organizarea lucrărilor de prognozăeste un set de măsuri interrelaționate care vizează crearea condițiilor pentru a prezice efectul benefic și elementele costurilor totale pentru produse, în vederea pregătirii informațiilor pentru luarea deciziilor operaționale și strategice. Sarcinile organizării lucrărilor de prognoză sunt:
Colectarea și sistematizarea informațiilor necesare pentru prognoză;
Instruirea specialiștilor care cunosc tehnicile de bază și metodele de prognoză;
Formarea și organizarea funcționării organismelor de lucru ale programării, integrate cu serviciile de management existente
Principiile organizării prognozei.Organizarea rațională a lucrărilor de prognoză ar trebui să asigure primirea promptă a opțiunilor pentru dezvoltarea caracteristicilor de calitate ale obiectului studiat, condițiile pentru producerea și consumul acestuia, tendința de a modifica efectul benefic și elementele de cost pe etape ale ciclului de viață al obiectului și de a reduce costul mediului și timpul. pentru a efectua prognoza-i. Îndeplinirea acestor cerințe este posibilă sub rezerva următoarelor principii de organizare a lucrărilor de prognoză: direcționare, paralelism, continuitate, flux direct, automatitate, adecvare, controlabilitate, alternativitate, adaptabilitate etc.
Principiul vizăriiconstă în a face predicții pentru obiectivări strict. organizare de cercetare sau proiectare, precum și pre-producătorul obiectului.
Principiul paralelismuluiefectuarea lucrărilor la prognoză de către diverse servicii este utilizată pentru a reduce timpul de colectare, procesând rezultatul. informații și îndeplinirea prognozei în sine.
Principiul continuitățiiconstă în colectarea și procesarea sistematică a informațiilor suplimentare primite după realizarea prognozei și se fac ajustările necesare la prognoză.
Principiul fluxului directprevede transferul rapid de informații de la un interpret la altul pe cea mai scurtă cale.
Principiul automatsunt în. unul dintre elementele de bază. reducerea timpului și a costurilor forței de muncă pentru colectarea și prelucrarea datelor inițiale și realizarea prognozei.
Principiul adecvăriiajută la evaluarea mai precisă a probabilității tendinței identificate în modificarea efectului benefic și a costului primirii acestuia.
Principiul controlabilitățiieste necesar să se aplice evaluări cantitative ale indicatorilor de calitate și de cost, a metodelor economice și matematice și a modelelor de management.
Principiul alternativitățiiprognoza este asociată cu posibilitatea dezvoltării obiectului, a componentelor sale individuale și a tehnologiei de fabricație a produsului de-a lungul diferitelor traiectorii, cu costuri diferite în funcție de utilizarea anumitor principii prevăzute în proiectare sau tehnologie.
Principiul adaptabilitățiiprognoza constă în studiul și utilizarea maximă a factorilor mediului extern și intern al obiectului ca sistem, în adaptarea metodelor și parametrilor de prognoză la acești factori, la o situație specifică.
Moduri pasive- ignoranță, pesimism, birocrație, restricționism.
Motivele- obiectivele și consecințele inovațiilor nu sunt cunoscute, datele despre acestea sunt contradictorii, stima de sine scăzută, opoziție față de ceilalți - inovatori.
Motives- „este dificil să înveți ceva definit”, „doar un prost învață din greșelile sale”, „nu există timp pentru experimente, trebuie să câștigi bani”, dar „era cu adevărat rău înainte” etc.
Moduri active- criticarea consecințelor potențiale ale inovațiilor, prezentarea tuturor noilor cerințe inițiatorilor sub pretextul îmbunătățirii inovației, acuzații de neglijare a intereselor personalului organizației, limitarea contactelor și surselor de informații, reducerea productivității muncii.
Motivele- prezența experienței negative, pierderea statutului social și a confortului, particularități ale percepției subiective, în care consecințele negative sunt mai importante decât cele pozitive (motivația de a evita eșecurile).
Motives- „vechiul nu este deloc mai rău decât noul și chiar mai bine”, „prețul pentru modificări este prea mare”, „am încercat deja, dar ce s-a întâmplat”.
Căi extreme- sabotaj, sabotaj, conspirații, greve
Motivele- prezența unei experiențe negative și persecuție pentru eșecurile inovațiilor, amenințarea cu concedierea, pierderea veniturilor etc.
Motives- convingerea în consecințele negative ale inovațiilor, încrederea în pierderea majorității în timp ce minoritatea câștigă - inamicii organizației.
Cu diferite metode de implementare a inovațiilor, reacțiile personalului sunt diferite.
Metoda forțată.Schimbarea organizațională forțată este costisitoare din punct de vedere social și indezirabilă din punct de vedere social, dar are un avantaj în timpul de răspuns strategic. Coerciția este utilizată atunci când este nevoie de un răspuns imediat. Costurile aplicării unei inovații:
a) lipsa unei baze pentru efectuarea modificărilor;
b) incapacitatea de a prevedea sursele și rezistența rezistenței. Confuzia și costurile crescute fac ca inovația să eșueze;
c) incapacitatea de a elimina cauza principală a rezistenței;
d) modificări premature în structura organizației
e) lipsa de înțelegere a necesității de a îmbunătăți competența și de a crea un potențial de management nou
f) sabotarea inovației ca urmare a ignorării instrucțiunilor și a presiunii.
Dacă există un deficit de manageri competenți, atunci puteți apela la serviciile consultanților. Dar vor fi, de asemenea, nepopulari cu personalul companiei și va trebui să se facă presiuni pentru a pune în aplicare recomandările consultanților.
Modificări adaptive în organizație.Schimbările spontane ale organizației sunt o reacție la performanțele nesatisfăcătoare ale companiei, o scădere a profitului. Această adaptare treptată are loc prin încercare și eroare. Dacă schimbările sunt efectuate pe o perioadă lungă de timp, rezistența va crea conflicte, rezolvare. efectuate prin compromisuri, oferte, transferuri în cadrul firmei. Atunci când susținătorii schimbării nu au putere administrativă, această metodă ajută.
Managementul crizelor în implementarea inovației.Atunci când schimbările din mediul extern încep să amenințe existența firmei, aceasta se încurcă în timp și inovațiile sunt efectuate într-o criză. Sarcina inițială a conducerii superioare nu este combaterea rezistenței, ci prevenirea panicii. Rezistența se reia pe măsură ce ieșim din criză. Nu toți managerii sunt conștienți la timp de inevitabilitatea unei crize. Dacă nu îi poți convinge pe alții că o criză este inevitabilă, trebuie să te pregătești pentru rolul de salvator. O astfel de variantă de comportament precum crearea unei crize artificiale, inventarea unui inamic extern este de asemenea posibilă. Această metodă este riscantă, deoarece o criză artificială nu se traduce neapărat într-una reală. Dar această metodă reduce semnificativ rezistența, crește șansele unei ieșiri reușite dintr-o situație reală de criză.
Metoda „acordeonului”. Se utilizează atunci când există mai mult timp decât este necesar pentru schimbările forțate și mai puțin decât pentru modificările adaptative. Durata modificărilor este ajustată la timpul disponibil. Dacă urgența crește, atunci metoda se apropie de cea obligatorie; dacă urgența scade, atunci devine mai aproape de cea adaptivă. Gama extensibilă de aplicare a metodei explică numele acesteia. Procesul de planificare este împărțit în etape, la sfârșitul fiecărei etape este introdus un program specific. Avantajul metodei de gestionare a inovației „acordeon” este că ajustează răspunsul firmei la începutul proceselor în mediul extern și, în același timp, ia în considerare distribuția reală a puterii în cadrul acesteia, nivelul rezistenței personalului. Metoda este complexă și necesită o atenție constantă managementului.
Viteza și formele de implementare a inovațiilor sunt influențate de tradiții și de alte caracteristici socio-culturale. De exemplu, americanii iau decizii rapide, acționează decisiv, dar rareori îndeplinesc termene și experimentează o rezistență mare din partea personalului. Planul japonez pentru o lungă perioadă de timp, să cadă de acord cu inovația cu personalul, dar rapid și fără rezistență implementează planurile. Introducerea „know-how-ului” altcuiva (achiziționat) de la japonezi este mai rapidă decât dezvoltarea propriei invenții în structurile interne ale companiei.
7.3 Barierele comunicării în comportamentul inovator. Stimularea comportamentului inovator.
Inovațiile implică activarea comunicațiilor organizaționale, restructurarea lor sistemică. Intensitatea schimbărilor organizaționale depinde de factori precum starea financiară a companiei, prezența tradițiilor de răspuns inovator la cerințele pieței, dominanța anumitor tipuri de personalitate psihologică, relații de afaceri stabilite etc. De exemplu, angajații contabili, prin natura activității lor, sunt predispuși la contacte de comunicare formale, scrise și directe. Lucrătorii serviciilor de securitate sunt, de asemenea, concentrați pe relațiile oficiale, șeful companiei, fără timp, preferă comunicările oficiale, indirecte și scrise cu „mediul îndepărtat” și comunicările directe, oficiale, orale cu manageri de top, cu cei în care are încredere. Comportamentul comunicativ al managerilor de top subordonați în funcție de statut poate fi mai formal, cu o preferință pentru comunicarea directă, susținută de documente.
În același timp, apar bariere semantice și emoționale în diverse segmente de comunicații organizaționale care împiedică inovația eficientă. Primul grup de bariere comportamentale apare sub următoarele forme: îndoieli care devalorizează inovația; neînțelegeri (mesaje); dezaprobare (acțiuni, decizii); dezacord (cu argumentare); neîncredere (cunoaștere). Al doilea grup - sub formă de indiferență, incertitudine, dezinvoltură, confuzie, resentimente, iritare, indignare.
Este deosebit de important să se țină cont de barierele atunci când se fac propuneri pentru schimbarea organizației, metodele de activitate, introducerea de noi forme de serviciu de către managerii din subordine către managerii superiori.
Barierele tipice pot fi clasificate după cum urmează.
1. Un raport scris despre inovație este prezentat managerului fără conversație orală prealabilă.Liderul superior are o barieră semantică de neînțelegere, argumentele par neconvingătoare, el se supune obiecțiilor. Bariera emoțională se poate manifesta în frica de neplăcerile personale. Cerințe de comportament situațional:un raport oral ar trebui să îl precede pe cel scris, ținând cont de opinia unui manager superior. Este necesar să cunoaștem în prealabil principalele obiecții ale liderului superior, punctele de contact ale pozițiilor privind inovarea, să înțelegem motivele obiecțiilor șefului, să-l implicăm în discuția propunerilor sale. Potrivit lui I. Perlaki, inovatorii au întâmpinat mai puține obstacole administrative atunci când au discutat pentru prima dată propunerile într-o conversație informală, apoi au prezentat o justificare scrisă a inovației în mod oficial.
2. În memoriul către șef, sunt indicate doar aspectele pozitive * ale inovației.Bariere comunicative care apar în acest caz: alertă, neîncredere în argumentare, atitudine frivolă față de autorul inovației. Cerințe de comportament situațional:în memorandum, este necesar să se țină seama atât de consecințele pozitive, cât și de cele negative ale inovației, să se compare consecințele pozitive și cele negative pentru a identifica problemele reale pe care șeful trebuie să le rezolve. De asemenea, este important să se pregătească un lider superior pentru acele obiecții care pot fi din partea adversarilor inovației.
Z. După ce a prezentat un raport despre inovație, managerul îl grăbește pe manager cu un răspuns, de fiecare dată când se întâlnește întreabă dacă a fost citit raportul, care este opinia. Barierele semantice și emoționale care apar: nemulțumire, iritație, neplăcere pentru managerul din subordine, părtinire în raport cu inovațiile, căutarea unor defecte în proiectul prezentat. Cerințe de comportament situațional:permiteți liderului să înțeleagă raportul, să se gândească la consecințe, să arate răbdare maximă, să aștepte o situație favorabilă pentru un memento corect despre așteptarea unui răspuns la propuneri, să evitați reproșurile pentru întârziere.
Orice noutate se naște în lupta cu cei vechi. Dialectica învață acest lucru.
Procesele de inovare nu fac excepție de la această regulă. Rezistența la inovație într-o organizație poate fi activă și deschisă, sau pasivă și ascunsă. Managerul ar prefera rezistența deschisă - apoi vede și înțelege ce sunt oamenii nemulțumiți, ce vor de la el și ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți inovația în sine. Din toate acestea, el își poate forma singur un program de acțiuni organizaționale. Astfel, rezistența la inovație poate fi privită ca un fel de comportament organizațional al oamenilor. Un alt lucru este o formă de rezistență pasivă sau, mai rău, latentă. Toată lumea pare a fi de acord, nimic nu pare obiectabil, dar inovațiile nu sunt puse în aplicare, nu există rezultate.
Rezistența personalului la inovație poate fi cauzată în principal de motive precum incertitudinea, sentimentul de pierdere și credința că schimbarea nu va aduce rezultatele așteptate.
În plus, motivele rezistenței lucrătorilor la inovații pot fi împărțite condiționat în mai multe grupuri. Primul include motive economice asociate cu potențialul de a pierde venitul sau sursa sa. De exemplu, lucrătorii angajați în fabricație pot crede că inovațiile în tehnologie și tehnologie vor duce la concedierea lor, la o durată de muncă mai scurtă, la intensificarea forței de muncă și la lipsirea de beneficii și privilegii.
Al doilea grup de motive care determină rezistența personalului la schimbări - organizatorice: dorința de a schimba sistemul de relații existent, perturba echilibrul de putere existent, temerile pentru o viitoare carieră, soarta unei organizații informale.
Există și un grup social motivele rezistenței personalului la inovații. Așa cum am menționat anterior, participă la inovație inovatori (autori de idei, proiecte), organizatori care planifică și finanțează dezvoltarea și implementarea inovațiilor, precum și utilizatorii care lucrează cu inovații. Efectul real al implementării inovațiilor depinde de interesul tuturor participanților la procesul de inovare. Interesele lor se pot contopi sau diverge. Așadar, în construcții, odată cu dezvoltarea unui contract de brigadă într-un contract colectiv, au avut loc schimbări semnificative în poziția conducerii de mijloc a managerilor. Fosta mică tutelă, controlul constant asupra activității brigăzii din partea lor a devenit irelevantă. Cerințele stricte au fost impuse pentru pregătirea tehnică a producției, mecanismul organizatoric pentru asigurarea muncii (în special aprovizionarea) și, într-un număr de cazuri, legătura de mijloc a atins dureros necesitatea introducerii unei noi metode și a început să încetinească răspândirea acesteia.
Aceeași problemă apare cu sursa inițiativei de inovare. Inițiatorul poate fi angajați, direcție sau autorități superioare. Din punct de vedere al eficienței implementării, este mai bun atunci când inițiatorii și utilizatorii acționează ca o singură persoană. Când unii își mută funcțiile pe altele, rezultatele activităților inovatoare sunt reduse semnificativ.
Următorul - al patrulea - grup de motive include personal, asociate în principal cu caracteristicile psihologice ale oamenilor. Este vorba despre puterea obișnuinței, inerția, frica de nou, necunoscut. Mulți oameni consideră că este dificil să perceapă schimbarea în cursul obișnuit al evenimentelor, iar în procesul de schimbare, apare inevitabil amenințarea de demolare, întărirea puterii personale a liderului, teama de a pierde statutul, poziția în organizație și respectul în ochii conducerii și a colegilor de lucru. O schimbare a situației obiective a oamenilor afectează interesele lor, de aceea un motiv atât de important precum rezistența factorului uman.
În cele din urmă, există un al cincilea grup mare. socio-psihologice motive de rezistență la inovație, caracteristice nu numai a membrilor individuali ai întreprinderii și a grupurilor lor, dar și pentru personalul organizației în ansamblu. Printre aceste motive se poate numi convingerea oamenilor că inovațiile „nu vor aduce nimic bun”, „modificările planificate nu vor rezolva probleme, ci vor multiplica doar numărul lor” și, în plus, nemulțumirea cu metodele de implementare a transformărilor, impunerea lor, bruscă; neîncrederea inițiatorilor schimbării; amenințarea cu distrugerea structurii organizatorice a valorilor existente; climatul moral și psihologic nefavorabil; dorința de a păstra ordinele și tradițiile „vechi”, „bune”; încrederea majorității membrilor organizației că schimbarea iminentă va avea loc doar în interesul conducerii.
Rezistența crescută se datorează în mare măsură circumstanțelor precum stabilitatea pe termen lung a rezultatelor comerciale, oferind o funcționare satisfăcătoare a întreprinderii pe termen lung, fără costuri suplimentare; calificări inadecvate și cifră de afaceri ridicată a personalului; cifra de afaceri internă a personalului; mediu intern nesănătos; predominarea metodelor autoritare de conducere.
Puterea rezistenței personalului organizației la introducerea inovațiilor depinde în mare măsură de gradul de distrugere a fundamentelor de viață, de principii și norme, de viteza și intensitatea procesului de schimbare, precum și de natura și scara amenințării cu o schimbare de putere.
Următoarele concluzii pot fi trase dintr-o revizuire a motivelor rezistenței personalului la inovații.
1. Rezistența la restructurare este un fenomen obiectiv provocat de dorința sistemului de a menține stabilitatea relativă a legăturilor. Și orice inovație în raport cu structura existentă a conexiunilor este percepută ca un factor destabilizator.
2. Rezistența sistemului la inovațiile individuale nu trebuie privită doar ca o reacție negativă. Fiind un fenomen obiectiv, o astfel de rezistență creează premisele necesare pentru un fel de „testare” a unei noi idei și rafinarea acesteia în procesul de legare la condiții specifice.
3. Deși rezistența la introducerea inovațiilor este obiectivă și firească, sursa sa este elementul subiectiv al sistemului - o persoană. Întrucât producția este un sistem social, factorul subiectiv este crucial. O persoană poate juca atât organizarea, cât și dezorganizarea rolurilor în sistem. Succesul înființării și implementării noilor funcții și conexiuni depinde de dorința oamenilor de a lucra, de interesul, abilitățile și inițiativa acestora.
Dacă sursa de rezistență la inovații este elementul subiectiv al sistemului, atunci motivele subiective ar trebui considerate drept motivul stimulent al fenomenului obiectiv indicat. Acestea includ, în primul rând, așa-numitele frica de nou. Cu toate acestea, această teamă a fost explicabilă și departe de aceleași motive pentru diferite persoane care acționează ca obiecte sau participanți la procesul de inovare. Studiile arată că există mai multe grupuri de motive care sunt importante pentru personalul organizației.
În primul rând este frica de pierderile materiale. Pentru manageri, frica de responsabilitate sau pierderea statutului lor oficial este la același nivel. Uneori, acest lucru este asociat cu posibila lichidare a funcției deținute sau cu restricția drepturilor acordate în conformitate cu aceasta;
în al doilea rând este teama de a pierde un loc de muncă;
pe al treilea - teama de nou, asociată cu așteptarea creșterii volumului și a complexității muncii sau a nivelului de responsabilitate;
în al patrulea rând - teama unei posibile inconsecvențe profesionale cu nivelul (complexitatea) sarcinilor noi sau a funcțiilor proiectate;
al cincilea, teama de a pierde unele avantaje morale, autoritate, statut, capacitatea de a lua decizii și, în final, pierderea puterii.
Motivele subiective ale rezistenței la nou pot consta, de asemenea, în ceea ce se numește uneori inerție sau conservatorism - reticența oricărei modificări care ar putea perturba formele obișnuite, chiar și ineficiente, de muncă, comunicare etc. în sine este foarte de dorit în multe cazuri. Conservatorismul se poate manifesta atât pasiv, cât și sub formă de opoziție activă.
Deci, principalele motive ale fricii de nou sunt: \u200b\u200blipsa informațiilor, incertitudinea și incompetența, nepregătirea profesională a personalului pentru inovații.