Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Elevii, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Conţinut

• Introducere
• O sarcină
• Concluzie
• Bibliografie

Introducere

Formarea sistemului bancar rus modern a avut loc într-un timp foarte scurt și a coincis cu o perioadă a unei crize economice generale profunde, cea mai puternică inflație din țară, care nu putea decât să-i afecteze statul. Acest lucru nu ar putea să nu aibă un impact negativ asupra calității managementului instituțiilor de credit și, în cele din urmă, asupra nivelului de îndeplinire a funcțiilor de către bănci. În plus, într-o atmosferă de criminalizare generală a țării, sectorul bancar, care a fost întotdeauna atractiv pentru fraudatori, a devenit un obiect de interes sporit din partea diferitelor categorii de infractori. Un număr mare de bănci se confruntă cu forme directe și indirecte de presiune, iar multe instituții de credit sunt conduse de persoane cu reputație dubioasă. În astfel de circumstanțe, apariția problemelor pentru astfel de bănci a devenit inevitabilă. Controlul este conceput pentru a oferi o evaluare corectă a situației reale și, astfel, pentru a crea condiții prealabile pentru ajustarea indicatorilor de dezvoltare planificați atât ai diviziunilor individuale, cât și ai întregii bănci. Prin urmare, controlul este unul dintre principalele instrumente de luare a deciziilor și de luare a deciziilor care asigură funcționarea normală a băncii și atingerea obiectivelor acesteia atât pe termen lung, cât și în materie de management operațional.

Scopul redactării acestei lucrări este de a lua în considerare locul și rolul controlului în sistemul de management bancar.

Pe baza obiectivului, sunt stabilite următoarele sarcini:

ia în considerare tipurile și formele de control asupra implementării deciziilor de management;

să ia în considerare controlul extern și intern într-o bancă comercială;

rezolvă o problemă.

Tipuri și forme de control asupra implementării deciziilor de management

Nevoia de a controla implementarea deciziilor luate este destul de evidentă. Practica în afaceri arată că adesea soluțiile bine dezvoltate sunt neîndeplinite din cauza lipsei unui sistem de control bine stabilit. Liderul este obligat să reacționeze la situație la primirea unui semnal alarmant, atunci când soarta deciziei se află deja într-un moment critic. Problema poate fi evaluată în funcție de criterii care nu reflectă starea reală a lucrurilor. Motivele abaterilor în punerea în aplicare a deciziilor pot fi atitudinea iresponsabilă a artiștilor interpreți sau executanți, apariția unor circumstanțe noi care nu ar putea fi luate în considerare în etapa de dezvoltare a soluției, dar este necesară în etapa finală a implementării acesteia.

Controlul organizat corect orientează echipa spre muncă de înaltă calitate, motivează munca, face posibilă identificarea rezervelor, îmbunătățirea sistemului actual de luare a deciziilor și îmbunătățirea eficienței managementului și a activităților întreprinderii în ansamblu.

CONTROLUL este procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele.

Procesul de control este activitatea subiecților de control care vizează îndeplinirea deciziilor luate prin implementarea anumitor sarcini, principii, metode, utilizarea mijloacelor tehnice și tehnologia de control.

Procesul de control este caracterizat prin trei componente: substantiv (ceea ce se efectuează în procesul de control), organizațional (de către cine și în ce secvență se desfășoară), tehnologic (cum este produs).

Scopul controlului este de a asigura unitatea deciziei și executării, de a preveni posibilele erori și deficiențe, de a identifica în timp util abaterile de la programul stabilit, sarcinile și termenele limită. Yukaeva V.S. Deciziile de conducere. - M.: Dashkov și K, 1999. - 238p.

Controlul executării deciziilor este etapa finală a dezvoltării și implementării deciziilor. Nevoia este destul de evidentă. Acest lucru este confirmat de faptul că adesea nici măcar soluțiile bine dezvoltate nu sunt implementate din cauza lipsei unui sistem de control stabilit în mod fiabil. Controlul organizat corect orientează echipa către muncă de înaltă calitate, motivează munca, face posibilă găsirea rezervelor și contribuie la îmbunătățirea eficienței managementului și a activităților organizației în ansamblu.

Scopul principal al controlului este detectarea în timp util a posibilelor abateri de la programul dat pentru implementarea deciziei, precum și adoptarea promptă a măsurilor de eliminare a acestora. Cu alte cuvinte, sarcina principală a controlului este identificarea și prezicerea în timp util a abaterilor așteptate de la un anumit program pentru implementarea deciziilor de management. Cu ajutorul controlului, nu numai că sunt dezvăluite abaterile de la sarcinile formulate în decizii, ci și motivele acestora.

Conținutul controlului se manifestă prin funcțiile pe care le îndeplinește: feedback; diagnosticarea stării lucrurilor; orientare; ajustări de acțiune; diseminarea celor mai bune practici; pedagogice și de aplicare a legii.

Funcția de feedback informează organul de conducere cu privire la progresele realizate în implementarea deciziilor

Diagnosticul este principala funcție de control principală. Oricine verifică, indiferent de sarcini care sunt stabilite, în orice caz, trebuie să înțelegeți în mod clar adevărata stare a lucrurilor, adică să facă un „diagnostic” bazat pe analiza stării reale a lucrurilor cu privire la implementarea deciziei.

Funcția de orientare control se manifestă prin faptul că acele probleme care sunt mai des controlate de către organul de conducere, ca și cum ar fi de la sine, capătă o semnificație specială în mintea interpreților, își direcționează eforturile în primul rând spre obiectul unei atenții sporite a liderului. Problemele care se încadrează în afara câmpului vizual al controlului sunt dificil de rezolvat pentru interpreți. Prin urmare, funcția de orientare vizează indicarea acelor sarcini care merită cea mai mare atenție în acest moment.

Funcția de stimulare are ca scop implicarea tuturor resurselor la dispoziția organizației în procesul de implementare a deciziilor și îmbunătățirea activităților personalului.

Funcția corectivă asociate acelor rafinamente care sunt luate deciziilor bazate pe materiale de control.

Funcția de diseminare a celor mai bune practici datorită faptului că în timpul controlului este posibilă nu numai verificarea, ci și recomandarea unor metode de lucru mai raționale, adică să distribuie modalități performante de a lucra.

Funcția pedagogică se manifestă prin faptul că organizarea abilă a controlului asupra executării deciziilor încurajează individul (echipa) să întreprindă acțiunile necesare.

Funcția de aplicare a legii este implementată prin respectarea și protecția de către organul de conducere a standardelor legale și de siguranță existente în procesul de implementare a deciziilor.

Controlul este împărțit în preliminar, curent și final. (fig. 1)

Fig. 1. Momentul implementării principalelor tipuri de control

Preliminar controlul efectuate înainte de începerea lucrărilor pentru a stabili dacă obiectivele sunt corect formulate și sunt determinate caracteristicile calitative, cantitative și structurale ale versiunii optime a deciziei. În special, controlul preliminar în domeniul resurselor de muncă se realizează printr-o analiză atentă a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice. Controlul preliminar al resurselor materiale se realizează prin elaborarea de standarde pentru nivelurile minime admise de calitate și efectuarea de verificări fizice privind conformitatea materialelor primite cu cerințele specificate. Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul, care permite băncii să-și facă o idee despre furnizarea soluției cu fondurile necesare.

Controlul preliminar se referă la trei domenii cheie: resursele umane, materiale și financiare. În domeniul resurselor umane, controlul se efectuează prin analiza conformității cunoștințelor și abilităților profesionale și de afaceri la nivelul necesar managerilor (specialiștilor) băncilor comerciale și sucursalelor pentru organizarea și desfășurarea competenței bancare. Principalul mijloc de implementare a controlului preliminar este implementarea anumitor reguli, proceduri și linii de comportament. Deoarece regulile și comportamentele sunt concepute pentru a pune în aplicare planurile, respectarea acestora este o modalitate de a se asigura că munca progresează într-o direcție dată.

Actual controlul este necesar pentru evaluarea curentă a activităților unei instituții de credit. Se efectuează direct în timpul executării lucrărilor de către organizație în conformitate cu decizia; pe baza măsurării performanței efective a organizației. Verificarea regulată a activității subordonaților, discutarea problemelor emergente și sugestii pentru îmbunătățirea lucrării vor elimina abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Dacă li se permite să se dezvolte aceste abateri, acestea pot deveni dificultăți grave pentru întreaga bancă. Controlul curentului nu se efectuează literalmente simultan cu executarea lucrării în sine. Mai degrabă, se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute după efectuarea unei lucrări menite să atingă obiectivele dorite. Pentru a efectua monitorizarea în acest mod, aparatul de control are nevoie de feedback. Instrumentul principal pentru acest tip de control este feedback-ul, care vă permite să identificați în timp util abaterile emergente în procesul de implementare a deciziilor și să luați măsuri corective.

Final controlul vizează în primul rând prevenirea erorilor viitoare. Monitorizarea continuă folosește feedback-ul din lucrarea în sine pentru a atinge obiectivele cerute și pentru a rezolva problemele emergente înainte de a deveni prea costisitoare. În cadrul finala control feedback-ul este utilizat după terminarea lucrării. Fie imediat după finalizarea activității controlate, fie după o perioadă de timp prestabilită, rezultatele efective obținute sunt comparate cu cele necesare. Deși controlul final este prea târziu pentru a reacționa la probleme pe măsură ce apar, are totuși două funcții importante. Una dintre ele este că controlul final oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se presupune că se va desfășura o activitate similară în viitor. Prin compararea rezultatelor reale obținute și a rezultatelor solicitate, conducerea este mai capabilă să evalueze cât de realiste au fost planurile sale. Această procedură vă permite, de asemenea, să obțineți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme în viitor. A doua funcție a controlului final este de a promova motivația. Motivația se efectuează în funcție de rezultatele controlului final. Procesul de control cuprinde patru etape: dezvoltarea standardelor, criteriilor și normelor de activitate; colectarea de date privind starea reală a lucrurilor; compararea și evaluarea rezultatelor primite și așteptate ale executării deciziilor; dezvoltarea și implementarea acțiunilor corective.

Standardele sunt obiective specifice care pot fi măsurate pentru a le atinge. Pentru fiecare dintre aceștia, ar trebui definit un interval de timp pentru implementare și criterii pentru a evalua gradul de realizare a acestora în realizarea muncii. Doar indicatorii și normele cantitative clare ne permit să comparăm rezultatele specifice ale muncii cu cele planificate. Lipsa capacității de a măsura rezultatul unei decizii luate anterior și a muncii efectuate face imposibilă efectuarea controlului.

Colectarea datelor privind executarea efectivă a deciziilor vă permite să determinați modul în care sunt îndeplinite standardele, criteriile și normele de activitate. Cea mai bună formă de colectare a informațiilor este utilizarea mijloacelor tehnice moderne care permit obținerea de date fiabile, complete și în timp util cu privire la starea lucrurilor din organizație. Compararea și evaluarea rezultatelor reale și așteptate este posibilă numai pe baza informațiilor exacte și suficiente. Dacă abaterile depășesc rata admisă, atunci sunt necesare acțiuni corective. Motivele ajustărilor pot fi, de asemenea,: greșelile făcute la dezvoltarea soluțiilor; modificări care au avut loc sub influența factorilor externi și interni; apariția unor oportunități suplimentare pentru îmbunătățirea eficienței soluțiilor.

Forme de control: supraveghere; revizuire; Verifica; examinarea actelor juridice de reglementare și a altor documente. Examinarea actelor juridice normative este o formă de control preliminar care permite în cel mai devreme stadiu posibil să prevină posibilitatea consecințelor negative ale acestor acte. Revizuire. Scop: să studieze, cu tehnici speciale de documente de control efective, eficiența economică a activităților financiare și economice, legalitatea, fiabilitatea și oportunitatea operațiunilor financiare și economice. Auditul acoperă toate aspectele obiectului de control. Verificarea se efectuează pe o gamă specifică de probleme sau prin familiarizarea cu anumite etape de activitate. Supravegherea este efectuată de autoritățile de reglementare asupra entităților economice pentru respectarea standardelor și normelor.

Când organizați controlul, luați în considerare următoarele:

îndeplinirea funcțiilor de control ar trebui să fie încredințată persoanelor care sunt suficient de competente în problemele supuse controlului pentru a evalua cauzele și consecințele posibilelor abateri, propuneri de eliminare,

angajații care exercită controlul nu ar trebui să fie asociați cu interese materiale comune cu unitățile controlate pentru a asigura obiectivitatea și integritatea evaluărilor.

Până în prezent, nu fiecare bancă are un sistem clar de control la fermă. Între timp, trebuie să ofere condiții organizatorice, tehnice și economice care să garanteze controlul principial. În același timp, controlul trebuie să fie sistematic, masiv, vocal, să includă diverse forme și metode de autocontrol.

Atunci când monitorizați executarea deciziilor, este adecvat să respectați principii precum:

interpretarea fără echivoc a standardelor, criteriilor și normelor de activitate;

comunicare bidirecțională cu interpreții;

lipsa unui control excesiv;

stabilirea unor standarde, criterii și norme de comportament realizabile;

remunerația pentru atingerea standardelor, criteriilor și normelor de activitate stabilite.

Pentru un control mai eficient asupra executării deciziilor, este adecvat să se utilizeze pe scară mai largă diagramele panglică și de rețea, diagramele Gantt, programele matrice etc. V.A. Pirozhkov Deciziile de conducere. - Ekaterinburg: Editura Ural. Stat Econo. Universitate, 2002. - 117s.

Control extern și intern într-o bancă comercială

Controlul bancar este împărțit în extern și intern.

Controlul bancar extern este procesul de urmărire, observare (monitorizare), verificare și analiză a tuturor parametrilor activităților băncii care sunt semnificativi din punctul de vedere al autorității de supraveghere, inclusiv atât caracteristicile activității specificate în sine, cât și rezultatele acesteia, pentru a controla conformitatea băncii și a angajaților săi cu normele legale, regulile bancare stabilite de Banca Rusiei și documentele interne ale băncii supravegheate. Antonov N.G., Pessel M.A. Circulația banilor, credit și bănci: Manual. - M.: Finstatinform, 1995. - 13p.

Controlul extern este efectuat de:

§ Banca Centrală a Federației Ruse;

§ Comisia Federală a Valorilor Mobiliare;

§ Ministerul Impozitelor și Taxelor din Federația Rusă;

§ Serviciul Federal de Poliție Fiscală;

§ Auditori externi.

O supraveghere eficientă și de înaltă calitate este necesară pentru Banca Centrală, care în acest caz reprezintă interesele societății în ansamblu într-un mediu în care bunele practici bancare nu au devenit încă norma pentru operațiunile comerciale ale tuturor bancherilor. Băncile rusești comit o mare varietate de încălcări, motivele pentru care sunt următoarele:

1) lipsa unei politici bancare unificate și a unui management coordonat al riscurilor în bănci;

2) acțiuni ale băncilor care vizează denaturarea contabilității și raportării pentru a ascunde situații negative și a înfrumuseța indicatorii;

3) lipsa analizei creditului și a altor datorii;

4) controlul necorespunzător sau lipsa controlului asupra activităților sucursalelor;

5) interpretarea ambiguă de către bănci a legislației și reglementărilor și, uneori, ignoranța lor sau ignoranța directă;

6) lipsa de experiență sau calificarea scăzută a personalului;

7) muncă insuficientă privind organizarea controlului intern.

Principiile controlului bancar extern:

1. Versatilitate și angajament. Toate instituțiile de credit care operează pe teritoriul țării ar trebui să fie supuse supravegherii, iar consimțământul pentru controlul și îndeplinirea cerințelor autorităților de supraveghere ar trebui să fie o condiție prealabilă nu numai pentru obținerea unei licențe bancare, ci și pentru executarea ulterioară a operațiunilor bancare.

2. Atribuirea legislativă a funcțiilor de control către Banca Centrală cu acordarea dreptului de a emite reglementările relevante, obligând toate băncile (organizațiile de credit).

3. Unitatea cerințelor organismelor de control.

4. Obligația de a respecta cerințele legale ale autorităților de control.

5. Unitatea controlului cantitativ și calitativ.

6. Combinație de control preventiv (proactiv) și control ulterior.

7. Combinarea metodelor de control la distanță (documentar) și „de contact” (inspecție la fața locului).

8. Profesionalismul controlului.

9. Adecvarea controlului.

10. Natura constructivă a controlului. Sarcina principală a supraveghetorilor este de a ajuta la menținerea performanței băncii, de a identifica cauzele posibilelor dificultăți cât mai curând posibil și de a ajuta prompt la depășirea acestora. Banca centrală nu ar trebui să fie supraveghetorul.

11. Natura consolidată a controlului. Controlul asupra băncii trebuie efectuat pe baza contabilității operațiunilor tuturor diviziilor sale (sucursale, departamente), precum și a filialelor și organizațiilor dependente.

12. O combinație de audit de stat, independent (extern), public (de către asociațiile publice ale băncilor) și control intern.

13. Fiabilitatea datelor și responsabilitatea deplină pentru calitatea și confidențialitatea acestora.

14. Deschiderea către publicul larg.

Sistemul de control intern este un instrument pentru implementarea planurilor strategice de dezvoltare ale băncii și controlul asupra stării actuale a instituției de credit și este unul dintre elementele principale ale managementului bancar. Controlul intern este definit de specialiști ca un sistem de verificări și măsurători creat de conducerea băncii pentru a minimiza pierderile rezultate din erorile și încălcările comise de personalul băncii.

Controlul intern al unei bănci este un sistem de metode de organizare și coordonare a măsurilor luate de o instituție de credit pentru a-și proteja activele, pentru a respecta politicile de gestionare, pentru a verifica acuratețea situațiilor contabile și financiare și pentru a asigura o funcționare eficientă.

Sistemul de control intern constă din următoarele elemente constitutive:

controlul administrativ, care se bazează pe planul de organizare a muncii, procedurile și păstrarea evidențelor legate de împuternicirea personalului de a efectua tranzacții și alte operațiuni cu active;

controlul asupra fluxurilor de numerar, reflectând starea lichidității, concentrarea riscurilor bancare;

controlul financiar, care se bazează pe menținerea documentației referitoare la funcția de protecție a activelor și asigurarea fiabilității situațiilor financiare;

controlul asupra rezultatelor activităților, care se bazează pe menținerea documentației referitoare la controlul asupra indicatorilor planificați și reali ai costului produselor bancare și al rentabilității acestora.

Legea Federației Ruse „Cu privire la bănci și activități bancare” prevede că o instituție de credit este obligată să organizeze controlul intern pentru a asigura un nivel adecvat de fiabilitate corespunzător naturii și dimensiunii operațiunilor.

Banca Rusiei a identificat protecția intereselor investitorilor, băncilor etc. ca principalul obiectiv al controlului intern. clienții lor prin monitorizarea conformității de către angajații băncii cu legislația, reglementările și standardele profesionale, rezolvarea conflictelor de interese, asigurarea unui nivel adecvat de fiabilitate corespunzător naturii și dimensiunii operațiunilor băncii și minimizarea riscurilor bancare.

Sarcina principală a controlului intern este de a minimiza riscurile activităților bancare și de a atinge nivelul planificat de fiabilitate și stabilitate al băncii.

În Regulamentul privind organizarea controlului intern, sarcinile sistemului de control intern al băncii sunt specificate în următoarele domenii:

asigurarea faptului că toți angajații băncii respectă cerințele legilor și reglementărilor federale, precum și standardelor de activitate și etică profesională, documentelor interne care determină politica și reglementează activitățile băncii atunci când își îndeplinesc atribuțiile oficiale.

asigurarea controlului asupra identificării, evaluării și luării măsurilor în timp util pentru a minimiza riscurile activităților bancare;

rezolvarea conflictelor de interese apărute în cursul activităților băncii.

În conformitate cu obiectivele specifice stabilite de Banca Rusiei pentru sistemul de control intern, personalul de conducere al serviciului de control intern rezolvă următoarele sarcini specifice:

controlează respectarea de către personalul băncii a cerințelor legilor și reglementărilor federale ale Băncii Rusiei;

asigură respectarea procedurilor și puterilor stabilite atunci când iau orice decizie care afectează interesele băncii, ale proprietarilor și ale clienților;

ia decizii în timp util și eficiente care vizează eliminarea deficiențelor și încălcărilor identificate în activitățile băncii;

asigură respectarea cerințelor pentru gestionarea eficientă a riscurilor în sectorul bancar;

controlează siguranța activelor (proprietății) băncii Sklyarenko V.V. Management bancar. - SPb.: SPb Gos. Un-ta ek-ki și fin-in, 2001. - Anii 60. ...

Organizarea controlului intern în bănci ar trebui să se bazeze pe următoarele principii fundamentale: deschiderea tuturor structurilor organizaționale și a diviziilor băncii pentru procedurile de control; control constant asupra riscurilor activităților bancare și a concentrării acestora; separarea sarcinilor personalului în așa fel încât niciun funcționar să nu fie responsabil pentru întreaga operațiune; verificarea activității fiecărui funcționar de către o altă persoană fără duplicarea procedurilor efectuate anterior; implementarea unui control constant asupra accesului fizic la active și documente ale băncii. Sistemul de control intern este organizat de organele de conducere ale băncii în conformitate cu documentele sale constitutive. Pentru a monitoriza continuu procesul de funcționare a sistemului de control intern, pentru a identifica și analiza problemele asociate funcționării acestuia, se creează un serviciu de control intern.

Serviciul de control intern este responsabil în activitățile sale față de organele de conducere ale băncii, în conformitate cu documentele sale constitutive și cu reglementările băncii privind serviciul de control intern. Lavrushi O.I. Managementul băncii comerciale. - M.: Jurist, 2002. - 165p.

O sarcină

Determinați modificarea relativă a valorii totale a portofoliului de investiții al unei bănci comerciale

	Număr,			Costul	Costul actual, frecați.	Modificare relativă,% st.5) / st.5) * 100%

Concluzie

Pe baza obiectivelor stabilite, următoarele lucrări au fost luate în considerare în lucrare.

Controlul este împărțit în preliminar, actual și final. Control preliminar se efectuează înainte de începerea lucrărilor pentru a stabili dacă obiectivele sunt corect formulate și sunt determinate caracteristicile calitative, cantitative și structurale ale versiunii optime a deciziei. Controlul curentului este necesar pentru evaluarea curentă a activităților unei instituții de credit. Se efectuează direct în timpul executării lucrărilor de către organizație în conformitate cu decizia; pe baza măsurării performanței efective a organizației. Verificarea regulată a activității subordonaților, discutarea problemelor emergente și sugestii pentru îmbunătățirea lucrării vor elimina abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Controlul final vizează în primul rând prevenirea erorilor viitoare. Forme de control: supraveghere; revizuire; Verifica; examinarea actelor juridice de reglementare și a altor documente. Controlul în sectorul bancar este împărțit în extern și intern. Controlul bancar extern este procesul de urmărire, observare (monitorizare), verificare și analiză a tuturor parametrilor activităților băncii care sunt semnificativi din punctul de vedere al autorității de supraveghere, inclusiv atât caracteristicile activității specificate în sine, cât și rezultatele acesteia, pentru a monitoriza conformitatea băncii și a angajaților săi cu legislația, regulile bancare stabilite de Banca Rusiei și documentele interne ale băncii supravegheate. Controlul intern este definit de specialiști ca un sistem de verificări și măsurători, creat de conducerea băncii pentru a minimiza pierderile rezultate din erorile și încălcările comise de personalul băncii.

Bibliografie

1. Antonov N.G., Pessel M.A. Circulația banilor, credit și bănci: Manual. - M.: Finstatinform, 1995. - 351s.

2. Gritsyuk T.V. Management bancar. - M.: Eslan, 2001 .-- 198p.

3. Zelenov V.I. Management bancar. - Nijni Novgorod: Universitatea de Arhitectură și Inginerie Civilă Novgorod, 2003. - 145p.

4. Yoda E.V. Management bancar. - Tambov: Editura TSTU, 2001 .-- 192p.

5. Lavrushi OI Managementul băncii comerciale. - M.: Jurist, 2002. - 688s.

6. Nikitina T.V. Management bancar. - SPb.: Peter, 2001. - 160s.

7. Nikulina I.G. Management bancar. - Tomsk: Editura TPU, 2000 .-- 192p.

8. Olenicheva I.Z. Management bancar. - Vladivostok: FVGAEU, 2001 .-- 212p.

9. Pirozhkov V.A. Deciziile de conducere. - Ekaterinburg: Editura Ural. Stat Econo. Universitate, 2002 .-- 300p.

10. Sklyarenko V.V. Management bancar. - SPb.: SPb Gos. Un-ta ek-ki și fin-in, 2001. - Anii 60.

11. Stoyanov E.S. Managementul băncii: organizare, strategie, planificare. - M.: ICC "DIS", 1997. - 288s.

12. Fadeykina N.V. Control și audit bancar. - M.: Finanțe și statistici, 2002. - 496p.

13. Yukaeva V.S. Deciziile de conducere. - M.: Dashkov și K, 1999. - 292s.

Documente similare

Organizarea punerii în aplicare a deciziilor adoptate. Semnificație, funcții și tipuri de control. Metode de control și mecanismul de implementare a acestuia. Controlul asupra calității deciziilor de management. Aspecte socio-psihologice ale monitorizării și evaluării executării deciziilor.

hârtie de termen, adăugată 19.04.2004


Caracteristicile generale ale tipurilor de control al managementului. Asigurarea funcționării eficiente, a dezvoltării durabile și a supraviețuirii organizației ca principal scop al managerului. Cunoașterea procesului de monitorizare a implementării deciziilor de management.

teză, adăugată 19.02.2014


Conceptul, tipurile și caracteristicile controlului în funcție de management, direcția acestuia în organizație. Stabilirea standardelor și determinarea scalei abaterilor ca etape ale controlului organizațional. Sistem de luare a deciziilor de management bazat pe date de control.

termen de hârtie adăugat 24.12.2013


Controlul intern ca sistem de măsuri organizate de conducere, metodele utilizate în implementarea acestuia. Obiectivele organizării sistemului de control intern. Obiecte de control intern. Conținutul părții introductive a actului, motivele pregătirii sale.

rezumat, adăugat 16.02.2011


Funcții de control în mecanismul de management economic. Principalele tipuri de control. Etapele implementării controlului ca parte integrantă a procesului de management. Controlați acțiunile într-o organizație modernă pe exemplul Rostok LLC. Elemente de control financiar.

hârtie de termen, adăugată 27.05.2015


Organizarea implementării deciziilor. Principalele forme de implementare a deciziilor de management. Controlul și responsabilitatea managerilor pentru deciziile de management. Etapele procesului de control. Principalii indicatori ai eficienței economice și sociale a managementului.

rezumat adăugat 26.01.2010


Reglementarea și controlul ca funcții de management, relația lor. Studiul principalelor tipuri de control în funcție de etapa ciclului de viață și de tipul de relație. Descrierea procesului de dezvoltare și adoptare a deciziilor manageriale la întreprinderea „Khlebozavod No. 6”.

termen de hârtie, adăugat 08/02/2015


Conceptul, obiectivele și funcțiile controlului intern în gestionarea unei organizații comerciale. Etape de implementare: elaborarea de standarde și criterii de performanță, compararea rezultatelor, ajustare. Caracteristici ale auditului și controlului intern.

hârtie de termen, adăugată 21.12.2010


Monitorizarea implementării deciziilor de management. Aspecte socio-psihologice ale monitorizării și evaluării executării deciziilor. Deciziile de conducere. Soluție ca instrument pentru schimbări în funcționarea și dezvoltarea întreprinderii. Evaluarea eficacității deciziilor.

hârtie de termen, adăugată 31/10/2008


Scopul și focalizarea funcției de control. Procesul de control și principiile. Locul sarcinilor de control în modulul de reglare. Model de control cost-beneficiu. Organizarea și implementarea procesului de control în organizație. Tipuri de tehnologii și metode de control.

Controlul este una dintre principalele funcții de management, care este de a asigura realizarea obiectivelor stabilite de organizație, implementarea deciziilor de management. Cu ajutorul controlului, conducerea organizației determină corectitudinea deciziilor sale și determină necesitatea ajustării acestora.

Exercitarea controlului înseamnă, pe de o parte, stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor efectiv obținute și a abaterilor acestora de la standardele stabilite; pe de altă parte, să urmărească progresul deciziilor de management luate și să evalueze rezultatele obținute în cursul implementării lor.

Rezultatele controlului devin baza conducătorilor organizației pentru a corecta deciziile luate mai devreme, dacă abaterile în cursul implementării deciziilor luate anterior sunt semnificative. Chudnovskaya S.N. Deciziile de conducere. Moscova, 2009, p. 149.

Controlul asupra executării deciziilor de conducere se datorează multor motive.

Motivul principal al necesității controlului este incertitudinea, care, fiind un element integrant al viitorului, este inerentă oricărei decizii de management, a cărei implementare este așteptată în viitor. Există următoarele incertitudini:

Intervalul de timp dintre adoptarea și punerea în aplicare a deciziei - între dezvoltarea prognozată a situației atunci când se ia o decizie managerială și dezvoltarea reală a situației decizionale, există întotdeauna inevitabil un decalaj, unele abateri, deoarece decizia se ia pe baza uneia sau altei viziuni a situației, a unuia sau altui model al situației întotdeauna incomplet;

Personalul organizației. Implementatorii deciziilor luate sunt oameni, nu mașini. Sunt posibile abateri în cursul implementării deciziilor luate și din acest motiv, de exemplu, poate exista o interacțiune ineficientă a muncii între diferite departamente din cadrul organizației, sarcina nu poate fi înțeleasă corect, în cele din urmă, interpretul se poate îmbolnăvi, poate fi ademenit de un concurent etc. Cât de reușit este modelul și cât de eficient este luată decizia de management depinde de profesionalismul factorului de decizie. Prin urmare, atunci când se exercită controlul, sunt evaluate și măsurate atât progresul implementării deciziilor luate de organizație, cât și conformitatea deciziilor luate anterior cu dezvoltarea implementată a situației decizionale.

Prevenirea unei situații de criză.

Lipsa unui sistem de control fiabil și, ca rezultat, feedback eficient poate conduce o organizație la o situație de criză. Lipsa unui feedback eficient a cauzat prăbușirea multor organizații, mari și mici.

Dacă decizia luată mai devreme s-a dovedit a fi insuficient de eficientă sau eronată, atunci este un sistem de control bine unsat care poate permite stabilirea la timp a acestui lucru și poate face ajustări la acțiunile organizației. Un sistem de monitorizare care funcționează bine detectează problemele în timp util. Acest lucru este valabil și pentru soluțiile care conțin elementul de risc.

Menținerea succesului.

Sistemul de control vă permite să identificați acele aspecte pozitive și puncte forte care au fost identificate în implementarea activităților sale. Prin compararea rezultatelor reale obținute cu cele planificate, conducerea organizației este capabilă să determine unde a reușit organizația și unde a eșuat. Cu alte cuvinte, unul dintre aspectele importante ale controlului este de a determina care domenii ale activităților organizației au contribuit cel mai eficient la realizarea obiectivelor sale generale. Identificând succesele și eșecurile organizației și cauzele acestora, managerul poate adapta rapid organizația la cerințele dinamice ale mediului extern și, astfel, să asigure cel mai mare ritm de progres către obiectivele fundamentale ale organizației.

Orice funcție de management poate funcționa eficient numai dacă există un sistem de control eficient. Controlul este o funcție de gestionare critică și complexă, care este totuși neplăcută pentru angajații întreprinderii.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului, care ar trebui luată în considerare în primul rând, este că controlul trebuie să fie cuprinzător. Controlul nu poate rămâne singura prerogativă a managerului desemnat de „operator” și de asistenții săi. Fiecare lider, indiferent de rangul său, trebuie să exercite controlul ca parte integrantă a atribuțiilor sale de serviciu, chiar dacă nimeni nu l-a instruit în mod specific să facă acest lucru.

Controlul este un element fundamental al procesului de management. Nici planificarea, nici crearea structurilor organizaționale și nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. Într-adevăr, de fapt, toate fac parte integrantă din sistemul general de control al unei organizații date. Toate tipurile de control sunt similare, deoarece au același scop: să se asigure că rezultatele reale obținute sunt cât mai apropiate de cele solicitate. Ele diferă doar în momentul implementării. A se vedea ibid.

Controlul preliminar. Acest tip de control se numește preliminar deoarece se efectuează înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Unele dintre cele mai importante controale dintr-o organizație pot fi disimulate printre alte funcții de management. De exemplu, deși planificarea și crearea structurilor organizaționale sunt rareori denumite o procedură de control, ca atare permit controlul preliminar asupra activităților organizației.

Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, ci implementarea) anumitor reguli, proceduri și linii de comportament. Deoarece regulile și comportamentele sunt concepute pentru a pune în aplicare planurile, respectarea acestora este o modalitate de a se asigura că munca se desfășoară în direcția corectă.

Scrierea descrierilor de post clare, comunicarea eficientă a declarațiilor de obiectiv subordonaților și recrutarea persoanelor calificate în aparatul administrativ va crește probabilitatea ca structura organizațională să funcționeze conform intenției. În organizații, controlul preliminar este utilizat în trei domenii cheie: - controlul preliminar în domeniul resurselor umane se realizează în organizații printr-o analiză atentă a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor responsabilități de serviciu și selectarea celor mai instruiți și calificați oameni. Pentru a ne asigura că lucrătorii angajați își vor putea îndeplini atribuțiile atribuite, este necesar să se stabilească nivelul minim acceptabil de educație sau experiență de muncă în acest domeniu și să se verifice documentele și recomandările prezentate de angajați. De asemenea, este posibil să se mărească în mod semnificativ probabilitatea de a atrage și reține lucrători competenți în organizație prin stabilirea unor sume echitabile de plăți și compensații, efectuarea de teste psihologice, precum și prin numeroase interviuri cu angajatul în perioada anterioară angajării. În multe organizații, controlul preliminar al resurselor umane continuă după ce acestea au fost angajate în cursul instruirii. Instruirea vă permite să stabiliți ce cunoștințe și abilități trebuie adăugate atât echipei de conducere, cât și interpreților obișnuiți, celor care le sunt deja disponibile înainte de a începe îndeplinirea efectivă a atribuțiilor lor. Cursul de pre-instruire crește probabilitatea ca lucrătorii angajați să funcționeze eficient;

Controlul preliminar în domeniul resurselor materiale se realizează prin elaborarea de standarde pentru nivelurile minime admise de calitate și verificări fizice ale conformității materialelor primite cu aceste cerințe.

O modalitate de a acorda prioritate acestei zone este de a selecta un furnizor care are o experiență dovedită în furnizarea de materiale care îndeplinesc specificațiile.

Metodele de control preliminar al resurselor materiale includ, de asemenea, asigurarea stocurilor acestora în organizație la un nivel suficient pentru a evita o penurie (pentru mai multe detalii, a se vedea capitolul privind metodele de luare a deciziilor de management);

Controlul preliminar în domeniul resurselor financiare. Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul (planul financiar curent), care vă permite, de asemenea, să îndepliniți funcția de planificare. Bugetul este un mecanism de control prealabil în sensul că oferă încredere că atunci când o organizație are nevoie de numerar, o va avea. Bugetele stabilesc, de asemenea, limite privind costurile și astfel împiedică orice departament sau organizație în ansamblu să rămână fără numerar.

Controlul curentului se efectuează direct în timpul lucrului. Cel mai adesea, obiectul său este angajații subordonați, iar el însuși este în mod tradițional apanajul șefului lor imediat. Verificarea regulată a activității subordonaților, discutarea problemelor emergente și sugestii pentru îmbunătățirea lucrării vor elimina abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Dacă li se permite să se dezvolte aceste abateri, acestea pot deveni dificultăți serioase pentru întreaga organizație.

Controlul curentului nu se efectuează literalmente simultan cu executarea lucrării în sine. Mai degrabă, se bazează pe măsurarea rezultatelor reale obținute după efectuarea unei lucrări care vizează atingerea obiectivelor dorite. Pentru a efectua monitorizarea în acest mod, aparatul de control are nevoie de feedback.

Feedback-ul este schimbul de date cu privire la rezultatele obținute. Cel mai simplu exemplu de feedback este atunci când un șef le spune subordonaților că munca lor este nesatisfăcătoare dacă vede că fac greșeli.

Sistemele de feedback permit conducerii să identifice problemele neprevăzute și să își adapteze comportamentul astfel încât să evite abaterea organizației de la cea mai eficientă cale către sarcinile atribuite. Toate sistemele cu buclă închisă sunt caracterizate prin:

A avea un scop;

Folosirea resurselor externe;

Conversia resurselor externe pentru uz intern;

Urmărirea abaterilor semnificative de la obiectivele preconizate;

Ajustarea acestor abateri pentru a asigura atingerea obiectivelor.

Abaterile la care sistemul trebuie să răspundă pentru a-și atinge obiectivele pot fi cauzate atât de factori externi, cât și interni. Factorii interni includ probleme asociate cu factorii situaționali din cadrul organizației. Factori externi - tot ceea ce afectează organizația din mediul său: concurență, adoptarea de noi legi, schimbări de tehnologie, deteriorarea situației economice generale, schimbări în sistemul valorilor culturale și multe altele.

Este perfect acceptabil să privim managementul în primul rând ca o încercare de a se asigura că organizația funcționează ca un sistem cu feedback eficient, adică ca sistem care oferă caracteristici de ieșire la un nivel dat, în ciuda influenței factorilor de deviere externi și interni. Cu toate acestea, buna guvernare depășește cu mult simplul efort de a asigura statu quo-ul și de a răspunde în mod adecvat provocărilor emergente. Dacă o organizație nu încearcă să se adapteze și să-și îmbunătățească performanța, luând inițial o poziție activă, este puțin probabil să rămână eficientă pe termen lung.

Controlul final - rezultatele efective obținute sunt comparate cu cele necesare fie imediat după finalizarea activității controlate, fie după o perioadă de timp prestabilită. Deși monitorizarea finală este prea târziu pentru a reacționa la probleme pe măsură ce apar, are totuși două funcții importante:

Oferă managementului organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se presupune că se va desfășura o activitate similară în viitor. Prin compararea rezultatelor reale obținute și a rezultatelor solicitate, conducerea este capabilă să evalueze cât de realiste au fost planurile sale. Această procedură vă permite, de asemenea, să obțineți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme în viitor;

Promovează motivația. Dacă conducerea organizației asociază recompense motivaționale cu atingerea unui anumit nivel de performanță, atunci, evident, performanța reală obținută trebuie măsurată cu acuratețe și obiectivitate.

Există trei etape distincte în procedura de control (Fig. 1):

Stabilirea valorilor țintă și a criteriilor;

Compararea rezultatelor reale cu acestea;

Luarea măsurilor corective necesare Chirkin V.E. Administrare și gestionare în guvernul de stat și municipal. M., 2008.S. 176.

Figura: unu.

Versatilitatea și multe forme sunt inerente controlului. După cum sa menționat, controlul este una dintre cele mai importante etape în implementarea unei decizii manageriale. În administrația de stat și municipală, controlul vizează în primul rând respectarea statului de drept și a disciplinei. Din acest punct de vedere, fiecare șef al organizației este obligat să exercite controlul asupra activităților subordonaților, i se încredințează controlul intern. Zilnic verifică prezența la serviciu, respectarea regimului muncii, efectuează controlul intermediar al sarcinii, ascultând informații de la subordonați, rapoartele și rapoartele acestora. Managerul poate verifica îndeplinirea sarcinii printr-o vizită la fața locului, într-o conversație cu managerii și angajații facilității, activitățile cărora a instruit să verifice funcționarul public. Controlul poate fi realizat prin organizarea de întâlniri și discutarea problemei rezolvate la acestea.

Controlul extern se exercită și în sfera administrației de stat și a administrației municipale. Are forme diferite: din partea autorităților superioare, din partea organelor specializate de control al statului, din partea populației, asociații publice, cetățeni. Parlamentul, de exemplu, poate crea o comisie de anchetă pentru a investiga activitățile unui anumit organism sau instituție. Curtea de Conturi examinează execuția bugetului de stat în instituții individuale. Aproape fiecare minister și departament din Rusia are un departament, o altă subdiviziune, care exercită puteri de control în numele departamentului în legătură cu structurile subordonate.

Există, de asemenea, organisme de control funcționale specializate care operează într-o anumită zonă. În Rusia, acestea sunt, în special, supravegherea federală.

Pe baza rezultatelor controlului intern și extern, se trag concluzii adecvate, pozitive și negative. Adesea, astfel de concluzii se fac în legătură cu lideri specifici și funcționari publici (recompensă pentru munca conștiincioasă, pedeapsă pentru performanțe slabe etc.).

Contabilitatea și controlul sunt o condiție prealabilă pentru concluziile analitice despre starea de fapt, despre activitățile funcționarilor publici specifici. Această analiză trebuie să fie cuprinzătoare și profundă. Este imposibil să tragi concluzii pe baza unui fapt, deoarece aproape întotdeauna un contrafac poate fi opus unui fapt. Este necesar să se ia în considerare totalitatea faptelor și circumstanțelor externe, de exemplu, obstacolele externe care au împiedicat îndeplinirea corectă a sarcinii și care nu au putut fi depășite. Rezultatul analizei este o anumită concluzie, conform căreia se ia o decizie managerială (principală sau intermediară). Se creează un nou ciclu al procesului de management.Vezi ibid.

Controlul este una dintre cele mai importante funcții de management.

Cu ajutorul controlului, verificării corecte a implementării, puteți influența activ toate domeniile de activitate. Scopul principal al controlului nu este atât de a găsi deficiențe, cât de a identifica rezervele și de a corecta în timp cursul implementării deciziilor de management. Controlul vă permite să vedeți mai profund și să înțelegeți rezultatele muncii, să avertizați în timp util și să eliminați posibilele erori de calcul, disproporții, precum și să răspundeți în timp util la situația în schimbare. Cel mai important principii organizarea rațională a controlului asupra executării deciziilor sunt:

· Sistematic și regulat;

· Complexitatea, adică acoperirea tuturor departamentelor și a tuturor aspectelor activității fiecăruia dintre ele;

· Precauție, adică avertizare prin controlul posibilelor abateri de la efectuarea activităților;

· Rigurozitate, studiu profund și cuprinzător al esenței procesului verificat;

· Eficiența, care constă nu numai în depistarea deficiențelor în activitățile efectuate, ci și în dezvoltarea măsurilor de eliminare a acestora. Există trei etape principale de control:

· Stabilirea stării de fapt efective pe baza datelor contabile (statistice, operaționale, contabile);

Evaluarea stării reale a soluției ;

Astfel, în procesul de monitorizare, se stabilește un diagnostic al stării lucrurilor, care este de fapt (funcția de monitorizare a diagnosticului). Apoi, pe baza rezultatelor obținute, se determină ce trebuie făcut, care probleme în acest moment merită cea mai mare atenție (funcția de orientare a controlului). Trebuie întotdeauna amintit că controlul, evaluarea performanței, recunoașterea rezultatelor sunt stimulente suplimentare în muncă (stimularea funcției de control).

Această funcție de control are ca scop identificarea și activarea tuturor rezervelor neutilizate și, în primul rând, a rezervelor factorului uman. Controlul oferă artiștilor interpreți un stimulent la fel de puternic pentru munca extrem de eficientă ca stimulentele morale și materiale obișnuite. Activitatea de control a unui manager este o artă complexă. Este necesar să învățăm cum să găsim cele mai importante puncte de control „dureroase”, să controlăm exact acei factori și exact în momentul în care este necesar. În același timp, nu ar trebui să existe zone de lucru care să nu fie controlate. Atunci când organizează controlul, managerul ar trebui să-și amintească faptul că în procesul de lucru la punerea în aplicare a unei decizii manageriale, interpretul are nevoie în special de eforturile sale pentru a fi observat de angajați și manageri și apreciat.

Chiar și faptul că controlul mărește prestigiul problemei rezolvate. Sunt deosebit de eficiente evaluările și recunoașterea specialiștilor de vârf și a managerilor de nivel înalt. Lipsa controlului duce la faptul că interpretul încetează să mai simtă nevoia pentru munca prestată și, în cele din urmă, o efectuează cu o calitate scăzută sau încearcă să nu o facă deloc. Unii manageri cred că nu este necesar să se controleze executarea sarcinilor și, în loc de control, pot fi folosite informații de la interpreți. Acesta este un punct de vedere incorect, care duce la grave neînțelegeri și erori, deoarece:

1. Interpretul își evaluează întotdeauna opera cu o mare subiectivitate. Mai mult, în majoritatea cazurilor, interpretul acordă atenție nu rezultatului obținut, care este important pentru manager, ci intensității eforturilor, cheltuielilor de timp și efort în efectuarea lucrării.

2. Interpretul nu poate oferi o evaluare obiectivă a gradului de performanță a muncii pentru a rezolva o anumită problemă, iar pentru un manager astfel de informații au o mare valoare.

3. Managerul în diferite perioade de timp simte nevoia de diferite tipuri de informații despre progresul rezolvării problemei. Antreprenorul nu are astfel de informații.

4. Activitățile performante și manageriale au diferențe fundamentale între ele în ceea ce privește obiectivele, funcțiile, metodele de acțiune și, prin urmare, necesită pregătire specială, abilități, experiență.

5. Indiferent cât de exacte, fiabile și în timp util vin informațiile din partea interpreților, managerul trebuie să aibă o impresie personală bazată pe o comunicare strânsă cu artiștii interpreți.

Fiecare manager trebuie să monitorizeze progresul multor decizii de management la diferite niveluri de management.

Prin urmare, alegerea este foarte importantă forme de control.

Un manager de nivel superior trebuie să poată alege o serie de criterii generalizatoare principale, cu ajutorul cărora el, fără a cheltui mult timp și efort, va putea evalua implementarea unei decizii de management cu un grad suficient de exactitate. Dacă un manager încearcă să controleze progresul muncii, adâncind în toate detaliile, în toate lucrurile mărunte, va fi copleșit de numeroase informații, printre care este foarte dificil să o găsești pe cea principală și necesară în acest moment. Dacă un manager nu știe cum să organizeze corect controlul, atunci cel mai adesea acționează conform uneia dintre următoarele opțiuni:

1. își amintește necesitatea monitorizării implementării unei decizii manageriale atunci când este deja dificil, dacă nu chiar imposibil, să ajute cazul. În acest caz, controlul își pierde puterea de a influența subordonații.

2. Concentrează atenția asupra acelorași probleme (cel mai adesea pe cele pe care le cunoaște și le înțelege mai bine).

În acest caz, interpreții se străduiesc să îmbunătățească doar munca care se încadrează în câmpul vizual al controlului. Acest lucru reduce semnificativ eficiența generală a unității.

3. Fenomene similare apar dacă problema este evaluată după criterii care nu reflectă starea reală a lucrurilor.

4. Uneori, un manager primește instrucțiuni de la un supraveghetor superior asupra a ce să se concentreze în acest moment și controlează aceste domenii particulare de lucru, lăsând nesupravegheate cele mai importante operațiuni.

Un manager își amintește întotdeauna că, în timpul implementării unei decizii manageriale, trebuie să controleze subordonații, dar uneori uită că subordonații își controlează și munca, deciziile și le evaluează conform criteriilor adecvate. În cazul unei decizii manageriale eronate luate exclusiv de manager, el trebuie întotdeauna să aleagă: fie soarta reală a deciziei manageriale, fie satisfacția iluzorie a ambițiilor sale ambițioase și, adesea, pierderea autorității. Controlul bine organizat este un feedback, fără de care procesul de management este de neconceput. Prin urmare, în birourile de management ale întreprinderilor, ar trebui efectuate informații și activități analitice, una dintre direcțiile cărora este monitorizarea punerii în aplicare a deciziilor de gestionare, a comenzilor, a comenzilor și a altor documente.

În procesul de implementare a deciziei de management adoptate, pot exista schimbări în situația cauzată de motive interne și externe, erori identificate, erori de calcul atât în \u200b\u200bdecizia de management în sine, cât și în organizarea implementării acesteia. În astfel de cazuri, este necesară fie modificarea deciziei de management adoptate (în ceea ce privește calendarul, interpreții, conținutul unor sarcini etc.), fie adoptarea unei noi. Astfel de situații se întâmplă destul de des și nu pot fi întotdeauna prevăzute. Prin urmare, în procesul de luare și implementare a deciziilor de management, este necesar să se prevadă procedura pentru efectuarea modificărilor necesare. Acest lucru este valabil mai ales pentru soluțiile cupravel , care sunt acceptate în condiții de incertitudine, ceea ce se întâmplă destul de des într-o economie de piață.

Nevoia de a ajusta cursul implementării unei decizii manageriale este departe de a fi întotdeauna asociată cu o situație care se deteriorează. Pe parcursul implementării acestei decizii de management, se pot deschide noi oportunități care vă permit să obțineți rezultate mai bune.

Această situație necesită, de asemenea, modificări adecvate în decizia de management. Cu toate acestea, trebuie întotdeauna avut în vedere faptul că orice ajustare este asociată cu schimbări în organizarea procesului de implementare a deciziilor de management, în munca bine organizată a multor interpreți.

Prin urmare, ajustarea unei decizii manageriale trebuie efectuată cu foarte multă pricepere, fără a smuci subordonații, fără a crea o atmosferă de nervozitate, incertitudine și incertitudine în echipă.

Implementarea unei decizii de management, indiferent de rezultate, ar trebui să se încheie întotdeauna cu o sumă. În același timp, ar trebui analizate toate etapele de lucru privind implementarea unei decizii de management. Toate succesele, greșelile, eșecurile trebuie identificate și analizate. Rezumatul oferă informații despre realizarea sau nerealizarea obiectivului stabilit, performanța lucrărilor la timp, realizarea rezultatelor planificate și secundare, activitățile interpreților etc. Rezumarea obligatorie a rezultatelor implementării unei decizii manageriale are o mare semnificație educațională și pur managerială. Colectivii și executorii direcți trebuie să știe ce rezultate au obținut, cum au funcționat, care este evaluarea socială, economică, organizațională, juridică, managerială a muncii lor. Din punct de vedere al managementului, însumarea rezultatelor implementării deciziilor manageriale este studiul realizărilor și greșelilor, dobândirea sau îmbunătățirea experienței în rezolvarea unor situații și probleme similare, dobândirea de experiență în utilizarea de noi metode și tehnici pentru pregătirea, luarea și implementarea deciziilor manageriale, care pot fi de neprețuit în viitor.

Întrebări de verificat

1. Care este scopul monitorizării executării deciziilor de management?

2. Ce oferă controlul efectiv asupra implementării deciziilor de management?

3. Care sunt principiile organizării raționale a controlului asupra executării deciziilor de management?

4. Care este esența funcțiilor de diagnostic, orientare și stimulare a monitorizării executării deciziilor manageriale?

5. Care este semnificația descoperirii de către manager a unor puncte „dureroase” în procesul de monitorizare a executării deciziilor manageriale?

6. Care sunt consecințele lipsei de control asupra implementării deciziilor de management?

7. La ce erori duce utilizarea „mecanică” de către manager a informațiilor provenite de la executanți în procesul de monitorizare a executării deciziilor manageriale?

8. Care este esența alegerii formelor de control asupra executării deciziilor manageriale?

9. Cu privire la ce opțiuni poate acționa un manager în caz de organizare necorespunzătoare a controlului asupra executării deciziilor manageriale?

10. Care este importanța controlului asupra activităților unui manager de către subordonați în exercitarea controlului asupra implementării deciziilor de management?

11. Cum și când este ajustarea deciziilor de management în procesul de monitorizare a implementării acestora?

12. Cum sunt rezumate rezultatele controlului asupra executării deciziilor de conducere?

Fiecare lider trebuie să monitorizeze progresul implementării multor decizii de management la diferite niveluri de management.

Controlul este una dintre principalele funcții de management, care este procesul de asigurare a realizării obiectivelor stabilite de organizație, implementarea deciziilor de management adoptate.

Cu ajutorul controlului, managerul determină dacă deciziile sale sunt corecte, dacă au nevoie de ajustări și, dacă da, în ce măsură. Controlul vă permite să vedeți mai profund și să înțelegeți rezultatele muncii, să avertizați în timp util și să eliminați posibilele erori de calcul, disproporții, precum și să răspundeți în timp util la situația în schimbare.

Una dintre funcțiile de management este un sistem de monitorizare a implementării deciziilor de management.

Monitorizarea implementării deciziilor de management include următoarele acțiuni:

• Dacă artiștii interpreți au fost informați cu promptitudine cu privire la acțiunile care decurg din deciziile de conducere și în ce perioadă trebuie să efectueze;
• • dacă interpreții au înțeles corect semnificația și conținutul deciziilor de management în partea în care acționează ca interpreți responsabili;
• Dacă există erori și greșeli și dacă în acest sens sunt necesare ajustări în deciziile de conducere sau în organizarea executării deciziilor;
• Știu artiștii interpreți despre sistemul motivațiilor și sancțiunilor stabilite în firmă pentru personalul care execută deciziile, modul în care evaluează suficiența și eficacitatea acestui sistem și dacă trebuie să se facă unele ajustări;
• Procesul real de implementare a deciziilor manageriale corespunde sarcinilor stabilite în deciziile manageriale;
• Dacă este necesar să se organizeze informații suplimentare și aprofundate ale artiștilor interpreți sau executanți, organizarea de consultări și recalificare a artiștilor interpreți sau executanți, precum și aplicarea sancțiunilor împotriva celor care, din neglijență sau intenție, nu au efectuat acțiuni prevăzute sau care decurg în mod evident din deciziile manageriale.

Principalele cerințe pentru monitorizarea executării deciziilor sunt: \u200b\u200bconcentrarea pe rezultate.

Accentul ar trebui pus pe soluționarea sarcinilor cu care se confruntă organizația, respectarea cazului:

• · Controlul ar trebui să măsoare și să evalueze ceea ce este cu adevărat important pentru caz;
• Controlul trebuie efectuat în strictă conformitate cu intervalele de timp, care se determină luând în considerare:
  • a) perioada de timp a planului;
  • b) viteza măsurătorilor și evaluărilor;
  • c) timpul necesar analizei rezultatelor obținute și pregătirea propunerilor pentru conducerea organizației.

Controlul flexibilității - trebuie să ia în considerare și să se adapteze la schimbările în curs în activitățile organizației:

• · Simplitatea controlului - cel mai eficient este controlul în care sunt utilizate cele mai simple metode și se trag concluzii care sunt de înțeles pentru interpreții ale căror activități sunt controlate;
• · Eficiența costurilor controlului - manualele subliniază că, dacă costurile totale ale sistemului de control sunt prea mari, atunci controlul ar trebui eliminat în totalitate sau trebuie introdus un control mai puțin atent.

Sistemul de control include:

un sistem de măsuri pentru a clarifica semnificația și semnificația deciziilor de management, consacrate în documentele de reglementare, în plan și programe;

verificarea dacă procesul real de implementare a acestora corespunde ideilor care sunt stabilite în acestea, dacă este nevoie de o muncă suplimentară cu personalul, dacă este nevoie să se facă ajustări, să se elimine erorile care apar în aceste documente.

În conformitate cu abordarea într-un sens restrâns, scopul controlului este transparența informațiilor asupra obiectului de control pentru posibilitatea de a lua decizii eficiente. În același timp, conceptul de transparență informațională a unui obiect de control reflectă ideea gradului de controlabilitate a acestui obiect, adică despre măsura în care, ca urmare a controlului, se asigură menținerea stării necesare sau a acțiunii obiectului de control în momentul (perioada) de timp adecvat (furnizat sau va fi furnizat). Este destul de evident că, fără transparența informațională maximă a obiectului de control, percepția sa adecvată este imposibilă. Impactul managerial nu va aduce rezultatul dorit și se pierde conexiunea managerială cu obiectul, ceea ce determină importanța specială a controlului în procesul de management. Funcțiile de control includ operaționale, de ordonare, preventive, comunicative, informative și de protecție.

Într-un sens larg, controlul managementului în condițiile economice moderne este recomandabil să fie reprezentat ca un sistem format din elemente de intrare (suport informațional al controlului), elemente de ieșire (obiect de control al informațiilor, obținut ca urmare a controlului) și un set de următoarele legături interdependente: centre de responsabilitate, tehnologie de control (adică e. echipamente și tehnologie de informare și calcul), proceduri de control, mediu de control, sistem de contabilitate.

Un sistem de control eficient prevede obiective și obiective specifice. Principalele obiective ale controlului sunt:

• · Conservarea și utilizarea eficientă a diverselor resurse și potențialului organizației;
• · Adaptarea la timp a organizației la schimbările din mediul intern și extern;
• · Asigurarea funcționării eficiente a organizației, precum și a stabilității și dezvoltării maxime a acesteia în contextul concurenței cu mai multe fațete.

Realizarea obiectivelor sistemului de control, după cum știți, este asigurată de implementarea sarcinilor, care, în opinia mea, constau în realizarea principalilor indicatori ai eficacității managementului organizației:

• · Conformitatea activităților organizației cu cursul de acțiune adoptat (adică ținte și repere) și strategii;
• · Stabilitatea organizației din punct de vedere financiar, economic, de piață și juridic;
• · Siguranța resurselor și potențialul organizației;
• · Nivelul adecvat de completitudine și acuratețe a documentelor primare și calitatea informațiilor primare pentru o conducere de succes și decizii de management eficiente;
• · Indicatori de înregistrare și procesare fără erori a tranzacțiilor financiare și comerciale ale organizației - disponibilitate, completitudine, acuratețe aritmetică, certitudine temporală, prezentare și acoperire a datelor în raportare;
• · Utilizarea rațională și economică a tuturor resurselor;
• Respectarea de către angajați a organizației a cerințelor, regulilor și procedurilor stabilite de administrație - reglementări privind diviziunile, fișele posturilor, regulile de conduită, planuri de documentare și flux de lucru, planuri de organizare a muncii, o comandă privind politica contabilă, alte ordine și ordine;
• · Respectarea cerințelor legilor și regulamentelor federale, date de către autorități și subiecții acesteia, precum și de către organismele autorizate ale autoguvernării locale.

Aceste și multe alte sarcini determină crearea unui sistem de control eficient în organizație. Eficacitatea controlului se caracterizează prin economisirea pierderilor (daune) datorate funcționării sistemului, adică diferența dintre valorile estimate ale pierderilor în absența controlului și în prezența acestuia. Este evident că sistemul de control este organizat cu rezultatul rentabilității funcționării sale sau cu costurile de creare și menținere a funcționării sistemului cu un anumit grad de complexitate, împreună cu profitul pierdut din investiții alternative de fonduri care vizează crearea și întreținerea acestuia, nu trebuie să depășească pierderile așteptate din absența sa.

Evident, odată cu modificarea condițiilor de afaceri, controlul ia natura bazei care este prezentă la toate nivelurile managementului organizației, asigură cursul optim al procesului la toate celelalte etape ale acestuia (planificare, organizare, reglementare, contabilitate, analiză). Mai mult, particularitatea controlului constă în rolul său dublu în procesul de management. Ca urmare a integrării profunde a controlului și a altor elemente ale procesului de management, în practică, este imposibil să se definească domeniul de activitate al unui angajat în așa fel încât acesta să se raporteze doar la orice element de control fără relația și interacțiunea acestuia cu controlul. Orice funcție de management (planificare, contabilitate etc.) este în mod necesar integrată cu funcția de control, deci este legitim să spunem că controlul organizației este:

• · Un element integral al fiecărei etape a procesului de management;
• · Etapa „izolată”, oferind transparență informațională cu privire la calitatea procesului de management în toate celelalte etape.

Pentru a înțelege mai bine esența controlului ca cea mai importantă componentă a conceptului de management (sau ca teorie a managementului), pentru a dezvălui mecanismul de funcționare a relațiilor sale exprimate, pentru a identifica caracteristicile specifice ale diferitelor sale componente, vom aborda controlul dintr-o poziție mai largă din punct de vedere practic, considerându-l ca un sistem și o componentă a subsistemului de gestionare a organizației.

Deci, într-un sens larg, controlul managementului în condițiile economice moderne este oportun să fie reprezentat ca un sistem format din elemente de intrare (suport informațional al controlului), elemente de ieșire (obiect de control al informațiilor, obținut ca urmare a controlului) și un set de următoarele legături interdependente: centre de responsabilitate, tehnologie de control ( adică echipamente și tehnologie de informare și calcul), proceduri de control, mediu de control, sistem de contabilitate.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie și economic, adică beneficiile unui sistem de control trebuie să depășească costurile de operare a acestuia. Informațiile de control ar trebui să vină managerilor și directorilor în termenul necesar pentru luarea deciziilor în timp util, precum și în volume suficiente și într-o formă convenabilă pentru utilizare. La evaluarea informațiilor, fiecare manager ar trebui să evalueze nevoia și importanța datelor utilizate în procesul de monitorizare.

Monitorizarea progresului deciziei de management începe cu primii pași ai implementării sale. Cu toate acestea, orice control este imposibil fără o contabilitate exactă și detaliată a lucrării. În acest caz, se utilizează o varietate de tipuri de contabilitate: statistică, contabilă, operațională și altele.

Procesul de control poate fi împărțit în trei etape distincte:

• · Elaborarea indicatorilor, criteriilor și standardelor;
• · Compararea rezultatelor obținute cu acestea;
• · Luarea măsurilor corective necesare.

Atunci când exercitați controlul, nu trebuie să se limiteze doar la expunerea faptelor. De asemenea, este necesar să se analizeze posibile măsuri care vizează schimbarea și îmbunătățirea rezultatelor obținute. Acest lucru va face posibilă utilizarea controlului nu numai pentru managementul operațional, ci și pentru educația subordonaților.

Atunci când dezvoltă un sistem și o procedură de control, managerul trebuie să ia în considerare comportamentul oamenilor, deoarece are un efect stimulativ foarte puternic asupra comportamentului organizației. Un sistem de control prost conceput poate duce la faptul că comportamentul managerilor și al artiștilor interpreți sau executanți va fi axat nu pe atingerea obiectivelor organizației, ci pe îndeplinirea cerințelor de control. În acest caz, subordonații fac cel mai adesea ceea ce managerul dorește să vadă în procesul de control și neglijează partea de muncă care nu este controlată. Un alt efect negativ al unui sistem de control prost conceput este acela că sistemul poate determina angajații să ofere informații inexacte, să rețină unele informații și să le înfrumusețeze pe altele.

Fiecare lider crede că, în cursul implementării deciziilor, trebuie să controleze activitățile subordonaților săi. Cu toate acestea, în primul rând, subordonații își controlează conducătorul, munca, relațiile cu oamenii, deciziile sale și le evaluează în funcție de cele mai importante criterii - actualitatea, validitatea, respectarea practicii. Acest proces începe cu transferul deciziilor către subordonați.

Lipsa controlului duce la faptul că executantul încetează să mai simtă nevoia lucrării prestate și, în cele din urmă, o efectuează cu o calitate scăzută sau încearcă să nu o facă deloc.

Managerul trebuie să țină evidențe stricte și exacte ale muncii. Ar trebui să alegeți principalii indicatori care caracterizează principalele rezultate ale lucrării.

Controlul este necesar pentru a face față unei situații incerte, atât interne, cât și externe. Controlul previne apariția unor situații de criză. Controlul este, de asemenea, necesar pentru a menține succesul.

Caracteristici de control eficiente:

• 1. Concentrarea strategică a controlului, adică reflectând prioritățile generale ale organizației și menținându-le.
• 2. Scopul final al controlului nu este colectarea de informații, stabilirea standardelor și identificarea problemelor, ci rezolvarea provocărilor organizației. Drept urmare, controlul poate fi numit eficient numai atunci când organizația atinge efectiv obiectivele dorite și este capabilă să formuleze noi obiective care să îi asigure supraviețuirea în viitor.
• 3. Relevanța pentru afaceri. Pentru a fi eficient, controlul trebuie să corespundă activității controlate. El trebuie să măsoare și să evalueze obiectiv ceea ce este cu adevărat important.
• 4. Actualitatea controlului nu constă în viteza sau frecvența extrem de mare a implementării sale, ci în intervalul de timp dintre măsurători sau evaluări, care corespunde în mod adecvat fenomenului controlat. Valoarea celui mai adecvat interval de timp de acest gen se determină luând în considerare intervalul de timp al planului general, rata de schimbare și costul efectuării măsurătorilor și diseminării rezultatelor.
• 5. Controlul, ca și planurile, trebuie să fie suficient de flexibil și să se adapteze la schimbările în curs.
• 6. Cel mai eficient control este cel mai simplu control în ceea ce privește scopurile pentru care este destinat. Cele mai simple metode de control necesită mai puțin efort și sunt mai economice. Complexitatea excesivă duce la confuzie. Pentru a fi eficient, controlul trebuie să corespundă nevoilor și capacităților persoanelor care interacționează și implementează sistemul de control.
• 7. Orice control care valorează mai mult decât dă pentru atingerea obiectivelor nu îmbunătățește controlul asupra situației, ci direcționează munca pe o cale greșită, care este un alt sinonim pentru pierderea controlului.
• 8. Este necesar să se implice tot personalul în control, pentru că cel mai bun control este autocontrolul. Pentru a crește fiabilitatea controlului, este necesar să extindeți limitele puterilor personalului.

Controlul bine organizat este un feedback, fără de care procesul de management este de neconceput. Prin urmare, în sistemul de management al oricărei organizații, ar trebui efectuate informații serioase, calificate și lucrări analitice, una dintre direcțiile cărora este implementarea activităților de control.

Controlul trebuie să fie în timp util, ușor de înțeles, simplu și economic.

Soluție de management - act directiv cu impact intenționat asupra obiectului managementului, bazat pe analiza datelor fiabile care caracterizează o situație de management specifică, definirea obiectivului acțiunii și care conține un program pentru atingerea obiectivului.

La studierea procesului de luare a deciziilor, atât în \u200b\u200bteorie, cât și în practica de management, până de curând, atenția principală a fost acordată etapei de dezvoltare a soluțiilor alternative și a problemelor legate de găsirea opțiunii optime. Decalajul care se observă în prezent în practica managerială între luarea unei decizii manageriale și implementarea acesteia, care se exprimă atât în \u200b\u200bîntârzierea implementării, cât și în eficacitatea insuficientă a deciziilor implementate, este în mare parte o consecință a atenției insuficiente a managerilor către un domeniu atât de important al activității lor, precum managementul personal. Faptul este că nici o singură soluție, chiar și cea mai remarcabilă, nu se realizează automat, pentru implementarea ei este necesar să depunem anumite eforturi, să organizăm implementarea.

Deci, pentru implementarea cu succes a deciziilor luate, organizația trebuie să aibă un mecanism de implementare a acestora. Complexitatea organizării implementării deciziilor constă în necesitatea coordonării multor decizii de management interconectate, executate simultan, care se află în diferite etape ale implementării. Etapa de implementare a unei decizii de management constă din următoarele proceduri:

Elaborarea unui plan de implementare a soluției,

Managementul implementării,

Monitorizarea punerii în aplicare a deciziei,

Evaluarea rezultatelor implementării.

Având în vedere conținutul fiecăreia dintre procedurile de mai sus, este posibil să se determine următoarele sarcini principale ale mecanismului organizațional pentru implementarea deciziilor de management.

1. Elaborarea unui plan pentru implementarea soluției: determinarea complexului de lucrări necesare, determinarea cantității necesare de resurse, determinarea numărului de interpreți, distribuția muncii, a resurselor și a interpreților pe obiecte, sarcini și termeni.

2. Gestionarea implementării soluției: desfășurarea de activități instructive și metodologice cu artiștii interpreți sau executanți, management personal în cursul implementării deciziilor, asistență pentru interpreți în caz de dificultăți.

3. Controlul asupra implementării soluției: control asupra respectării principalelor caracteristici ale soluției care se implementează, control asupra respectării termenelor de implementare, control asupra stării situației problematice, efectuarea (dacă este necesar) a modificărilor programului de implementare a soluției.

4. Evaluarea rezultatelor implementării: evaluarea periodică a eficienței efective a soluției, prognozarea sfârșitului termenului efectiv al deciziei, determinarea necesității de ajustare a celei existente sau luarea unei noi decizii, acumularea, sistematizarea experienței și dezvoltarea algoritmilor pentru implementarea soluțiilor standard.