Tvrtke, a ne države, natječu se na međunarodnom tržištu. Potrebno je razumjeti kako tvrtka stvara i održava konkurentsku prednost da bi se razumjela uloga zemlje u tom procesu. U sadašnjoj fazi, konkurentske sposobnosti poduzeća nisu ograničene granicama njihove matične zemlje. Posebnu pozornost treba posvetiti ulozi globalnih strategija u stvaranju konkurentske prednosti, budući da te strategije potpuno mijenjaju ulogu matične zemlje.

Počnimo s osnovnim načelima konkurentska strategija. U konkurenciji na domaćem i međunarodnom tržištu mnoga se načela poklapaju. Zatim ćemo pogledati načine za povećanje konkurentske prednosti kroz globalnu konkurenciju.

Konkurentska strategija

Da bismo razumjeli prirodu konkurencije, osnovna jedinica je industrija (bilo prerađivačka ili uslužna), odnosno skupina konkurenata koji proizvode dobra ili usluge i izravno se međusobno natječu. Strateški značajna industrija uključuje proizvode sa sličnim izvorima konkurentske prednosti. Primjeri uključuju proizvodnju faksimilnih strojeva, polietilena, teških kamiona za duge prijevoze i opreme za brizganje plastike. Osim toga, mogu postojati povezane industrije čiji proizvodi imaju iste kupce, proizvodnu tehnologiju ili distribucijske kanale, ali imaju vlastite zahtjeve za konkurentsku prednost. U praksi su granice između industrija uvijek vrlo nejasne.

Mnoge rasprave o trgovini i konkurenciji koriste preširoke definicije industrija, kao što su "bankarstvo", " kemijska industrija" ili "strojarstvo". Ovo je vrlo širok pristup, budući da se i priroda natjecanja i izvori konkurentske prednosti značajno razlikuju unutar svake takve skupine. Na primjer, strojarstvo nije jedna industrijska grana, već deseci branši s različitim strategijama, poput proizvodnje opreme za tkalačku industriju, za proizvodnju proizvoda od gume ili za tiskanje, a svaka ima svoje posebne zahtjeve za postizanje konkurentne prednost.

Kada razvijaju konkurentsku strategiju, poduzeća nastoje pronaći i primijeniti način da se profitabilno i trajno natječu u svojoj industriji. Ne postoji univerzalna konkurentska strategija; samo strategija usklađena s uvjetima određene industrije, vještinama i kapitalom koje posjeduje određena tvrtka, može donijeti uspjeh.

Odabir konkurentske strategije određuju dvije glavne točke. Prvi je struktura industrije u kojoj poduzeće posluje. Priroda konkurencije uvelike varira od industrije do industrije, a vjerojatnost dugoročne dobiti razlikuje se od industrije do industrije. Na primjer, prosječna profitabilnost u farmaceutskoj i kozmetičkoj industriji je vrlo visoka, ali ne iu čeliku i mnogim vrstama odjeće. Druga glavna točka je položaj koji tvrtka zauzima unutar industrije. Neke pozicije su isplativije od drugih, bez obzira na prosječnu profitabilnost same industrije.

Svaka od ovih točaka sama po sebi nije dovoljna za odabir strategije. Dakle, poduzeće u vrlo profitabilnoj industriji možda neće ostvariti veliki profit ako pogrešno odabere svoj položaj u industriji. I struktura industrije i položaj u njoj mogu se promijeniti. Industrija može postati više (ili manje) "privlačna" tijekom vremena kako se mijenjaju uvjeti za stvaranje industrije u zemlji ili drugi elementi strukture industrije. Položaj u industriji odraz je beskrajnog rata konkurenata.

Tvrtka može utjecati i na strukturu industrije i na svoju poziciju u svojoj "tabli činova". Tvrtke koje posluju dobro ne samo da reagiraju na promjene u “okruženju”, već ga i same pokušavaju promijeniti u svoju korist. Značajna promjena položaja u konkurentskoj utrci povlači za sobom promjene u strukturi industrije ili pojavu novih osnova za konkurentsku prednost. Tako su japanske tvrtke koje proizvode televizore postale svjetski lideri zahvaljujući trendu prema kompaktnim, prijenosnim televizorima i zamjeni elementne baze lampi s poluvodičkom. Poduzeća u jednoj zemlji preuzimaju poslove od poduzeća u drugoj zemlji ako su sposobnija odgovoriti na takve promjene.

Strukturna analiza industrija

Konkurentska strategija mora se temeljiti na sveobuhvatnom razumijevanju strukture industrije i načina na koji se ona mijenja. U bilo kojem sektoru gospodarstva – bez obzira djeluje li samo na domaćem ili i na inozemnom tržištu – bit konkurencije izražava pet sila: 1) opasnost od pojave novih konkurenata; 2) opasnost od pojave zamjenskih dobara ili usluga; 3) sposobnost dobavljača komponenti i sl. da se cjenkaju; 4) sposobnost kupaca za cjenkanje; 5) rivalstvo između postojećih konkurenata (vidi sliku 1).

Slika 1. Pet sila koje oblikuju industrijsku konkurenciju

Važnost svake od pet sila razlikuje se od industrije do industrije i u konačnici određuje profitabilnost industrije. U industrijama u kojima te sile djeluju povoljno (recimo, bezalkoholna pića, industrijska računala, trgovina softverom, farmaceutski proizvodi ili kozmetika), više konkurenata može profitirati visoki profiti od uloženog kapitala. U industrijama u kojima su jedna ili više sila nepovoljne (na primjer, guma, aluminij, mnogi metalni proizvodi, poluvodiči i osobna računala), vrlo malo tvrtki može dugo održavati visoke profite.

Pet sila konkurencije određuju profitabilnost industrije jer utječu na cijene koje tvrtke mogu postaviti, troškove koje moraju snositi i količinu kapitalnih ulaganja potrebnih za natjecanje u industriji. Prijetnja od novih konkurenata smanjuje ukupni potencijal profitabilnosti industrije jer oni uvode nove proizvodne kapacitete u industriju i nastoje steći tržišni udio, čime se smanjuje pozicioni profit. Moćni kupci ili dobavljači imaju koristi od pregovaranja i smanjuju profit tvrtke. Oštra konkurencija u industriji smanjuje profitabilnost jer da biste ostali konkurentni, morate platiti (troškove oglašavanja, prodaje, istraživanja i razvoja (R&D)), ili profit "teče" kupcu kroz niže cijene.

Dostupnost zamjenskih proizvoda ograničava cijenu koju tvrtke koje se natječu u industriji mogu naplatiti; više cijene potaknut će kupce da se okrenu zamjeni i smanje industrijsku proizvodnju.

Značaj svake od pet sila konkurencije određen je strukturom industrije, odnosno njezinim osnovnim ekonomsko-tehničkim karakteristikama. Na primjer, utjecaj na kupca je odraz pitanja kao što su: koliko kupaca tvrtka ima; koji dio količine prodaje otpada na jednog kupca; Je li cijena proizvoda značajan dio ukupnih troškova kupca (čime je proizvod "cjenovno osjetljiv")? Prijetnja od novih konkurenata ovisi o tome koliko je novom konkurentu teško probiti se u industriji (određeno čimbenicima kao što su lojalnost robnoj marki, veličina gospodarstva i potreba za pristupom mreži posrednika).

Svaki sektor gospodarstva je jedinstven i ima jedinstvenu strukturu. Na primjer, novom konkurentu teško je ući u farmaceutsku industriju, jer to zahtijeva ogromne troškove istraživanja i razvoja i veliku ekonomiju pri prodaji proizvoda liječnicima. Potrebno je dugo vremena da se razvije zamjena za učinkovit lijek, a visoke cijene ni u jednom trenutku ne plaše kupce. Utjecaj dobavljača nije značajan. Naposljetku, rivalstvo između konkurenata bilo je i dalje je umjereno i nije usmjereno na dizanje cijena, što smanjuje profit u cijeloj industriji, već na druge varijable, kao što je istraživanje i razvoj, koje povećavaju proizvodnju u cijeloj industriji. Prisutnost patenata također obeshrabruje one koji se namjeravaju natjecati kopiranjem tuđeg proizvoda. Struktura farmaceutske industrije daje neke od najvećih povrata na kapital angažiran u glavnim industrijama.

Struktura industrije je relativno stabilna, ali se ipak može mijenjati tijekom vremena. Na primjer, konsolidacija kanala distribucije proizvoda koja se odvija u nekoliko europskih zemalja povećava snagu kupaca. Svojom strategijom poduzeća također mogu promijeniti svih pet sila u jednom ili drugom smjeru. Primjerice, uvođenje računalnih informacijskih sustava u zrakoplovne kompanije otežava pojavu novih konkurenata, jer takav sustav stoji stotine milijuna dolara.

Struktura industrije važna je za međunarodnu konkurenciju iz više razloga. Prvo, s obzirom na različite strukture u različitim industrijama, moraju se ispuniti različiti zahtjevi da bi se uspješno natjecalo. Natjecanje u tako fragmentiranoj industriji kao što je proizvodnja odjeće zahtijeva vrlo različite resurse i vještine nego u proizvodnji zrakoplova. Uvjeti za tržišno natjecanje u zemlji su u nekim industrijama povoljniji nego u drugima.

Drugo, industrije koje su važne za visok životni standard često su one koje imaju atraktivnu strukturu. Industrije s atraktivnim strukturama i prilikama za nove konkurente (u smislu tehnologije, specijaliziranih vještina, pristupa distribucijskim kanalima, ugleda robne marke, itd.) često su povezane s visokom produktivnošću i visokim povratom na uloženi kapital. Životni standard u velikoj mjeri ovisi o sposobnosti poduzeća u zemlji da uspješno uđu u industrije s profitabilnom strukturom. Pouzdan pokazatelj "privlačnosti" industrije nije njezina veličina, brzina rasta ili novost tehnologije (ove značajke često ističu poslovni ljudi ili državni planeri), već struktura industrije. Usmjeravajući se na industrije u nepovoljnom strukturnom položaju, zemlje u razvoju često zlorabe resurse kojima nemaju mnogo.

Naposljetku, još jedan razlog zašto je industrijska struktura važna u međunarodnoj konkurenciji je taj što promjena strukture stvara stvarne prilike za zemlju da uđe u nove industrije. Tako su japanske tvrtke koje proizvode fotokopirne strojeve počele uspješno konkurirati američkim liderima u ovom području (konkretno Xerox i IBM) zbog činjenice da su se okrenule tržišnom sektoru koji je ostao gotovo bez pozornosti (mali fotokopirni uređaji), korišteni novi pristup kupcu (prodaja preko dilera umjesto izravne prodaje), promijenjena proizvodnja (masovna proizvodnja umjesto male proizvodnje) i cjenovni pristup (prodaja umjesto najma, što je skupo za kupca). Ova nova strategija olakšala je ulazak u industriju i izbrisala prednost prethodnog lidera. Način na koji domaći uvjeti usmjeravaju poduzeća ili ih tjeraju da prepoznaju i odgovore na strukturne promjene ključno je za razumijevanje "obrazaca uspjeha" u međunarodnoj konkurenciji.

Položaj industrije

Poduzeća moraju ne samo reagirati na promjene u strukturi industrije i pokušati je sama promijeniti u svoju korist, već i odabrati poziciju unutar industrije. Ovaj koncept uključuje cjelokupni pristup tvrtke konkurenciji. Na primjer, u proizvodnji čokolade natječu se američke tvrtke (Hershey, M&M's/Mars itd.) proizvodeći i prodajući u ogromnim količinama relativno mali skup vrsta čokolade, naprotiv, švicarske tvrtke (Lindt, Sprungli, Tobler) /Jacobs i dr.) prodaju prvenstveno fine i skupe proizvode kroz uže i specijaliziranije distribucijske kanale. Proizvode stotine proizvoda, koriste najkvalitetnije komponente i dulji proizvodni proces. Kao što ovaj primjer pokazuje, položaj industrije je cjelokupni pristup tvrtke konkurencija, a ne samo njegovi proizvodi ili kome su namijenjeni.

Konkurentska prednost određuje vašu poziciju u industriji. U konačnici, poduzeća su bolja od svojih suparnika ako imaju jaku konkurentsku prednost. Konkurentska prednost se dijeli na dvije glavne vrste: niži troškovi i diferencijacija proizvoda. Niski troškovi odražavaju sposobnost poduzeća da razvije, proizvede i proda usporediv proizvod po nižoj cijeni od svojih konkurenata. Prodajom proizvoda po istoj (ili približno istoj) cijeni kao i konkurenti, poduzeće u ovom slučaju ostvaruje veću dobit. Tako su korejske tvrtke koje proizvode čelične i poluvodičke uređaje na ovaj način pobijedile strane konkurente. Oni proizvode usporedive proizvode po vrlo niskim troškovima, koristeći slabo plaćenu, ali visoko produktivnu radnu snagu i modernu tehnologiju i opremu kupljenu u inozemstvu ili proizvedenu prema licenci.

Diferencijacija je sposobnost da se kupcu pruži jedinstvena i veća vrijednost u obliku nove kvalitete proizvoda, posebnih potrošačkih svojstava ili usluga nakon prodaje. Stoga se njemačke tvrtke alatnih strojeva natječu koristeći strategiju diferenciranja koja se temelji na visokoj Tehničke specifikacije proizvoda, pouzdanost i brzina održavanje. Diferencijacija omogućuje poduzeću da diktira visoke cijene, što uz jednake troškove konkurentima opet daje veću dobit.

Bilo koja vrsta konkurentske prednosti rezultira većom produktivnošću od konkurencije. Poduzeće s niskim troškovima proizvodnje proizvodi određenu vrijednost po nižoj cijeni od svojih konkurenata; Tvrtka s diferenciranim proizvodima ima veću jediničnu dobit od svojih konkurenata. Stoga je konkurentska prednost izravno povezana s stvaranjem nacionalnog dohotka.

Teško je, ali ipak moguće, steći konkurentsku prednost na temelju nižih troškova i diferencijacije6. To je teško učiniti jer osiguravanje vrlo visokih potrošačkih svojstava, kvalitete ili izvrsne usluge neizbježno dovodi do povećanja cijene proizvoda; to će koštati više nego ako samo nastojite biti jednaki sa svojim konkurentima. Naravno, tvrtke mogu poboljšati tehnologiju ili metode proizvodnje na način koji smanjuje troškove i povećava diferencijaciju, ali na kraju će konkurenti učiniti isto i prisiliti vas da odlučite na koju se vrstu konkurentske prednosti usredotočiti.

Međutim, svaka učinkovita strategija mora obratiti pažnju na obje vrste konkurentske prednosti, iako se striktno pridržavati jedne od njih. Tvrtka koja se fokusira na niske troškove i dalje mora pružati prihvatljivu kvalitetu i uslugu. Na isti način, proizvod poduzeća koje proizvodi diferencirane proizvode ne bi trebao biti toliko skuplji od proizvoda konkurenata da bi to bilo na štetu poduzeća.

Još jedna važna varijabla koja određuje poziciju industrije je opseg konkurencije ili širina ciljeva koje tvrtka želi postići unutar svoje industrije. Tvrtka mora sama odlučiti koliko će vrsta proizvoda proizvoditi, koje će distribucijske kanale koristiti, koje će kupce opsluživati, u kojim će dijelovima svijeta prodavati svoje proizvode iu kojim će se srodnim industrijama natjecati.

Jedan od razloga zašto je konkurentsko polje važno je taj što su industrije segmentirane. Gotovo svaka industrija ima jasno definirane linije proizvoda, više distribucijskih i prodajnih kanala te više vrsta kupaca. Segmentacija je važna jer različiti tržišni sektori imaju različite potrebe: obična muška košulja koja se prodaje bez ikakvog oglašavanja i košulja koju je kreirao poznati modni dizajner namijenjeni su kupcima s vrlo različitim potrebama i kriterijima. U oba slučaja imamo košulje, ali svaka ima svoj tip kupca. Različiti tržišni sektori zahtijevaju različite strategije i različite sposobnosti; Sukladno tome, izvori konkurentske prednosti u različitim tržišnim sektorima također su vrlo različiti, iako te sektore "opslužuje" ista industrija. I situacija kada tvrtke iz jedne zemlje postižu uspjeh u jednom sektoru tržišta (na primjer, tajvanske tvrtke u proizvodnji jeftinih kožnih cipela), a tvrtke iz druge zemlje u istoj industriji - u drugom sektoru (talijanske tvrtke u proizvodnji modernih kožnih cipela) - nije rijetkost.

Područje natjecanja također je važno jer tvrtke ponekad mogu steći konkurentsku prednost kroz opseg svojih ciljeva kada se natječu na globalnoj razini ili korištenjem veza između industrija kada se natječu u srodnim industrijama. Na primjer, Sony ima velike koristi od činjenice da se diljem svijeta proizvodi širok raspon elektroničkih proizvoda koji nose njegovu marku, koriste njegovu tehnologiju i koji se distribuiraju putem njegovih kanala. Međusobni odnosi između jasno razgraničenih industrija nastaju zbog sličnosti važnih aktivnosti ili vještina među tvrtkama koje se natječu u tim industrijama. U nastavku će biti riječi o izvorima konkurentske prednosti diljem svijeta.

Poduzeća u istoj industriji mogu odabrati različita područja konkurencije. Štoviše, tipično je da tvrtke iz različitih zemalja u istoj industriji biraju različita područja konkurencije. U osnovi, izbor je sljedeći: natjecati se na "širokoj fronti" ili ciljati na jedan sektor tržišta. Tako u proizvodnji opreme za pakiranje njemačke tvrtke nude linije opreme za širok raspon namjena, dok se talijanske tvrtke nastoje fokusirati na visokospecijaliziranu opremu koja se koristi samo u određenim sektorima tržišta. U automobilskoj industriji vodeće američke i japanske tvrtke proizvode čitav niz automobila različitih klasa, dok BMW i Daimler-Benz (Njemačka) prvenstveno proizvode snažne, brze i skupe automobile visoke klase i sportske automobile, a korejske tvrtke Hyundai i Daewoo fokusiraju se na male i ultra-male automobile klase.

Vrsta konkurentske prednosti i područje u kojem se ona ostvaruje mogu se spojiti u koncept standardnih strategija, odnosno potpuno različitih pristupa onome što je visoka izvedba u industriji. Svaka od ovih arhetipskih strategija, prikazanih na slici 2, predstavlja bitno drugačiji koncept o tome kako se natjecati i uspjeti u konkurenciji. Na primjer, u brodogradnji, japanske tvrtke usvojile su strategiju diferencijacije i nude širok raspon visokokvalitetnih brodova po visokim cijenama. Korejske brodograđevne tvrtke odabrale su strategiju troškovnog vodstva i također nude različite vrste brodova, ali ne najviše, već jednostavno dobre kvalitete; međutim, cijena korejskih brodova manja je od japanskih. Strategija uspješnih skandinavskih brodogradilišta usmjerena je na diferencijaciju: proizvode uglavnom specijalizirane vrste brodova, poput ledolomaca ili brodova za krstarenje. Proizvode se specijaliziranom tehnologijom i prodaju se po vrlo visokoj cijeni kako bi opravdali cijenu rada, koji je u skandinavskim zemljama skup. Konačno, kineski brodograditelji, koji su se nedavno počeli aktivno natjecati na svjetskom tržištu (strategija - fokusiranje na razinu troškova), nude relativno jednostavne i standardne brodove s još nižim troškovima i po još nižim cijenama od korejskih.

Slika 2. Tipične strategije

Na temelju primjera tipičnih strategija postaje jasno da niti jedna strategija nije prikladna za apsolutno sve industrije. Naprotiv, mnoge industrije imaju izvrsnu kombinaciju višestrukih strategija. Štoviše, struktura industrije ograničava izbor mogućih opcija strategije, ali nećete pronaći industriju u kojoj samo jedna strategija može donijeti uspjeh. Osim toga, mogu postojati varijacije standardnih strategija s različitim načinima diferencijacije ili fokusa.

Koncept generičkih strategija temelji se na ideji da se svaka od njih temelji na konkurentskoj prednosti i da poduzeće mora odabrati svoju strategiju da bi je postiglo. Poduzeće mora odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi postići i na kojem području je to moguće.

Najveća strateška greška je želja da se “potjeraju svi zečevi”, odnosno da se koriste sve konkurentske strategije u isto vrijeme. Ovo je recept za stratešku prosječnost i lošu izvedbu, jer tvrtka koja pokušava koristiti sve strategije odjednom neće moći dobro koristiti niti jednu od njih zbog njihovih "ugrađenih" proturječja. Primjer za to je ista brodogradnja: španjolske i britanske brodograditeljske tvrtke propadaju jer su im troškovi proizvodnje veći od korejskih, nemaju temelja za diferencijaciju u odnosu na japanske (tj. ne proizvode ništa što Japanci ne bi proizvodili), ali nisu bili u mogućnosti pronaći tržišne segmente u kojima bi mogli steći konkurentsku prednost (kao što je Finska na tržištu ledolomaca). Stoga nemaju konkurentsku prednost i podupiru se uglavnom državnim narudžbama.

Izvori konkurentske prednosti

Konkurentska prednost se ostvaruje na temelju toga kako tvrtka organizira i obavlja pojedine aktivnosti. Aktivnosti bilo koje tvrtke podijeljene su u različite vrste. Na primjer, prodajni agenti vode telefonske razgovore, serviseri obavljaju popravke na zahtjev kupca, znanstvenici u laboratoriju razvijaju nove proizvode ili procese, a financijeri prikupljaju kapital.

Kroz ove aktivnosti, tvrtke stvaraju određene vrijednosti za svoje kupce. Konačna vrijednost koju stvara tvrtka određena je iznosom koji su kupci spremni platiti za robu ili usluge koje tvrtka nudi. Ako taj iznos premašuje ukupne troškove svih potrebnih aktivnosti, poduzeće je profitabilno. Da bi stekla konkurentsku prednost, poduzeće mora kupcima pružiti približno istu vrijednost kao i konkurenti, ali proizvoditi proizvod po nižoj cijeni (strategija nižih troškova), ili djelovati tako da kupcima pruži proizvod veće vrijednosti za koji može nalažu višu cijenu (strategija niskih troškova).strategija diferenciranja).

Aktivnosti konkurencije u bilo kojoj industriji mogu se podijeliti u kategorije, kao što je prikazano na slici 3. One su organizirane u ono što se naziva lanac vrijednosti. Sve aktivnosti uključene u lanac vrijednosti doprinose uporabnoj vrijednosti. Mogu se grubo podijeliti u dvije kategorije: primarne aktivnosti (tekuća proizvodnja, prodaja, isporuka i servisiranje robe) i sekundarne (osiguranje proizvodnih komponenti, kao što su tehnologija, ljudski resursi itd., ili pružanje infrastrukturnih funkcija kao podrška drugim aktivnostima) , odnosno popratne djelatnosti. Svaka aktivnost zahtijeva kupljene "komponente", ljudske resurse, kombinaciju određenih tehnologija, a temelji se na infrastrukturi tvrtke, kao što su upravljanje i financijske aktivnosti.

Odabrana konkurentska strategija poduzeća određuje način na koji poduzeće obavlja pojedine aktivnosti i cijeli lanac vrijednosti. U različitim industrijama pojedine aktivnosti imaju različitu važnost za postizanje konkurentske prednosti. Stoga su u proizvodnji tiskarskih strojeva razvoj tehnologije, kvaliteta izrade i servis nakon prodaje obavezni za uspjeh; u proizvodnji deterdženti Oglašavanje igra glavnu ulogu, jer je proces proizvodnje ovdje jednostavan, a o postprodajnom servisu nema govora.

Poduzeća stječu konkurentsku prednost razvijanjem novih načina obavljanja djelatnosti, uvođenjem novih tehnologija ili ulaznih komponenti proizvodnje. Primjerice, japanska tvrtka Makita postala je lider u proizvodnji električnih alata zahvaljujući korištenju novih, jeftinijih materijala i prodaji standardnih modela alata proizvedenih u jednom pogonu u cijelom svijetu. Švicarske čokoladne tvrtke stekle su prepoznatljivost u svijetu jer su prve uvele niz novih receptura (uključujući kremastu čokoladu) i primijenile nove tehnologije (primjerice kontinuirano miješanje čokoladne mase), čime su značajno poboljšale kvalitetu Gotovi proizvodi.

Slika 3. Lanac vrijednosti

No tvrtka nije samo zbroj svih svojih aktivnosti. Lanac vrijednosti poduzeća je sustav međuovisnih aktivnosti između kojih postoje poveznice. Ovi odnosi nastaju kada metoda jedne aktivnosti utječe na trošak ili učinkovitost drugih. Priključci često dovode do dodatnih troškova prilikom "montaže" pojedinačne vrste aktivnosti jedni prema drugima isplate se u budućnosti. Na primjer, skuplji dizajni i komponente ili veća kontrola kvalitete mogu smanjiti troškove usluga nakon prodaje. Poduzeća moraju snositi takve troškove kao dio svoje strategije radi konkurentske prednosti.

Prisutnost veza također zahtijeva koordinaciju različitih vrsta aktivnosti. Kako se ne bi propustili rokovi isporuke, npr. potrebno je da proizvodnja, osiguravajući opskrbu sirovinama i komponentama, pomoćne djelatnosti(npr. puštanje u rad) bili su dobro povezani. Jasna koordinacija osigurava pravovremenu isporuku robe kupcu bez potrebe za skupim dostavnim sredstvima (dakle, velika flota vozila kada se može snaći s malom i sl.). Koordinacija povezanih aktivnosti smanjuje transakcijske troškove, pruža jasnije informacije (čime je lakše upravljati) i omogućuje da se skupe aktivnosti u jednoj aktivnosti zamijene jeftinijim aktivnostima u drugoj. to je isto učinkovit način smanjiti ukupno vrijeme potrebni za obavljanje različitih aktivnosti, što je sve važnije za konkurentsku prednost. Na primjer, takva koordinacija značajno smanjuje vrijeme za razvoj i puštanje novih proizvoda u proizvodnju, kao i prihvaćanje narudžbi i isporuku robe.

Pažljivo upravljanje odnosima može biti ključni izvor konkurentske prednosti. Mnoge od tih veza su suptilne i konkurentske tvrtke ih možda neće primijetiti. Kako bi se izvukle koristi od ovih veza, potrebne su složene organizacijske procedure i kompromisne odluke radi budućih koristi, uključujući i slučajeve kada se organizacijske linije ne sijeku (takvi slučajevi su rijetki). Japanske tvrtke posebno su dobre u upravljanju odnosima. Na njihov poticaj postala je popularna praksa međusobnog “preklapanja” faza razvoja novih proizvoda kako bi se pojednostavnio njihov izlazak i smanjilo vrijeme razvoja, kao i poboljšana kontrola kvalitete “on-line” za smanjenje troškova usluga nakon prodaje.

Da biste postigli konkurentsku prednost, lancu vrijednosti morate pristupiti kao sustavu, a ne skupu komponenti. Promjena lanca vrijednosti preuređivanjem, pregrupiranjem ili čak eliminacijom određenih aktivnosti iz njega često dovodi do značajnog poboljšanja konkurentske pozicije. Primjer za to je proizvodnja električne opreme za kućanstvo. Talijanske tvrtke na ovom su području u potpunosti promijenile proizvodni proces i potpuno se koristile novi kanal prodaje, zahvaljujući čemu su postali lideri u svjetskom izvozu 1960-1970-ih. Japanski proizvođači fotografske opreme postali su svjetski lideri puštanjem u pogon refleksnih fotoaparata s jednom lećom, uvođenjem automatizirane masovne proizvodnje i, po prvi put u svijetu, uspostavljanjem masovne prodaje takvih fotoaparata.

Lanac vrijednosti pojedine tvrtke koja se natjecala u određenoj industriji dio je više veliki sustav aktivnost, koja se može nazvati sustavom vrijednosti (vidi sliku 4). Uključuje dobavljače sirovina, komponenti, opreme i usluga. Na putu do krajnjeg potrošača proizvod određenog poduzeća često prolazi kroz vrijednosne lance distribucijskih kanala. U konačnici, proizvod postaje agregatni element u lancu vrijednosti kupca, koji ga koristi u obavljanju svojih aktivnosti.

Slika 4. Sustav vrijednosti

Konkurentsku prednost sve više određuje koliko jasno tvrtka može organizirati cijeli ovaj sustav. Navedene veze ne samo da povezuju različite vrste djelatnosti poduzeća, već određuju i međusobnu ovisnost poduzeća, povezanih društava i kanala distribucije. Poduzeće može postići konkurentsku prednost boljim upravljanjem tim odnosima. Redovite i pravovremene isporuke (praksa uvedena u Japanu i poznata kao kenban) mogu smanjiti operativne troškove tvrtke i omogućiti joj smanjenje razine zaliha. Međutim, mogućnosti uštede novca koordiniranjem veza nipošto nisu ograničene na osiguranje zaliha i prihvaćanje narudžbi; to također uključuje istraživanje i razvoj, usluge nakon prodaje i mnoge druge aktivnosti. I sama tvrtka, njezine podružnice i distribucijska mreža mogu imati koristi ako su u stanju prepoznati i koristiti takve veze. Sposobnost poduzeća u određenoj zemlji da iskoriste odnose s dobavljačima i kupcima u svojoj matičnoj zemlji uvelike objašnjava konkurentski položaj zemlje u relevantnoj industriji.

Lanac vrijednosti omogućuje vam bolje razumijevanje izvora povećanja troškova. Troškovna korist određena je visinom troškova u svim potrebnim aktivnostima (u usporedbi s konkurentima) i može nastati u bilo kojoj fazi. Mnogi menadžeri na troškove gledaju preusko, fokusirajući se na proizvodni proces. Međutim, tvrtke koje vode smanjenjem troškova također ostvaruju dobitke razvojem novih, jeftinijih proizvoda, korištenjem jeftinijeg marketinga, smanjenjem troškova usluga, odnosno izvlače troškovnu korist iz svih dijelova lanca vrijednosti. Osim toga, za postizanje troškovnih koristi najčešće je potrebna pažljiva “prilagodba” ne samo veza s dobavljačima i distribucijskom mrežom, već i unutar poduzeća.

Lanac vrijednosti također pomaže u razumijevanju margina za diferencijaciju. Poduzeće stvara posebnu vrijednost za kupca (i to je smisao diferencijacije) ako kupcu osigurava uštede ili potrošačke koristi koje on ne može ostvariti kupnjom proizvoda konkurencije. U osnovi, diferencijacija je rezultat toga kako proizvod, povezane usluge ili druge aktivnosti tvrtke utječu na aktivnosti kupca. Poduzeće i njegovi kupci imaju mnogo dodirnih točaka, od kojih svaka može postati izvor diferencijacije. Najočitiji od njih pokazuje kako proizvod utječe na aktivnost kupca u kojoj se proizvod koristi (recimo, računalo koje se koristi za primanje narudžbi ili deterdžent za pranje rublja). Stvaranje dodatne vrijednosti na ovoj razini može se nazvati diferencijacijom prvog reda. Ali gotovo svi proizvodi imaju mnogo složeniji učinak na potrošače. Dakle, strukturni element uključen u proizvod koji kupuje kupac mora biti kapitaliziran i - u slučaju kvara na cijelom proizvodu - popravljen kao dio proizvoda koji se prodaje krajnjem kupcu. U svakoj fazi takvog neizravnog utjecaja proizvoda na aktivnost kupca otvaraju se nove mogućnosti diferencijacije. Osim toga, gotovo sve aktivnosti tvrtke utječu na kupca na ovaj ili onaj način. Na primjer, programeri iz povezane tvrtke mogu pomoći u integraciji komponente proizvoda u finalni proizvod. Takve veze visokog reda između poduzeća i kupaca još su jedan potencijalni izvor diferencijacije.

Osnova diferencijacije razlikuje se od industrije do industrije, a to ima važne implikacije na konkurentsku prednost zemlje. Postoji nekoliko jasno različitih vrsta odnosa tvrtka-klijent, a tvrtke u različitim zemljama ih koriste različiti pristupi, poboljšavajući ih. Švedske, njemačke i švicarske tvrtke često postižu uspjeh u industrijama koje zahtijevaju blisku suradnju s kupcima i visoke zahtjeve za postprodajnim uslugama. Nasuprot tome, japanske i američke tvrtke napreduju tamo gdje je proizvod standardniji.

Koncept lanca vrijednosti omogućuje nam bolje razumijevanje ne samo vrsta konkurentske prednosti, već i uloge konkurencije u njezinu postizanju. Opseg konkurencije je važan jer određuje smjer aktivnosti poduzeća, način na koji se te aktivnosti provode i konfiguraciju lanca vrijednosti. Stoga, odabirom uskog ciljanog tržišnog segmenta, poduzeće može prilagoditi svoje aktivnosti točno zahtjevima tog segmenta i time potencijalno ostvariti troškovne ili diferencijacijske prednosti u odnosu na konkurente koji opslužuju šire tržište. Međutim, ciljanje na široko tržište može pružiti konkurentsku prednost ako tvrtka može djelovati u različitim segmentima industrije ili čak u nekoliko međusobno povezanih industrija. Tako se njemačke kemijske tvrtke (BASF, Bayer, Hoechst itd.) natječu u proizvodnji najrazličitijih kemijskih proizvoda, ali se određene grupe proizvoda proizvode u istim pogonima i imaju zajedničke kanale distribucije. Slično tome, japanske tvrtke potrošačke elektronike kao što su Sony, Matsushita i Toshiba imaju koristi od svojih aktivnosti u povezanim industrijama (TV, audio i videorekorderi). Dijele iste robne marke, distribucijske kanale diljem svijeta, zajedničku tehnologiju i zajedničku nabavu za te proizvode.

Važan razlog za konkurentsku prednost je taj što poduzeće odabire područje natjecanja koje se razlikuje od onog koje su odabrali konkurenti (drugi tržišni segment, regija svijeta), ili kombiniranjem proizvoda iz srodnih industrija. Na primjer, švicarske tvrtke za slušna pomagala usredotočile su se na slušna pomagala velike snage za osobe s teškim gubitkom sluha, nadmašujući američke i danske konkurente na širem planu. Još jedna uobičajena tehnika za povećanje konkurentske prednosti je biti među prvim poduzećima koja su prešla na globalnu konkurenciju, dok su druge domaće tvrtke još uvijek ograničene na domaće tržište. Matična država igra važnu ulogu u tome kako se te razlike u konkurenciji manifestiraju.

Poduzeća postižu konkurentsku prednost pronalazeći nove načine za natjecanje u svojoj industriji i ulaskom na tržište s njima, što se može nazvati jednom riječju – “inovacija”. Inovacija u širem smislu uključuje i poboljšanje tehnologije i poboljšanje načina i metoda poslovanja. Naime, ažuriranje se može izraziti u promjeni proizvoda ili proizvodnog procesa, novim pristupima marketingu, novim načinima distribucije proizvoda i novim konceptima u području konkurencije. Inovativne tvrtke ne samo da prepoznaju priliku za promjenu, već i čine da se ta promjena dogodi brže. Strogo govoreći, većina promjena je evolucijska, a ne radikalna; često nakupljanje malih promjena čini više od velikog tehnološkog otkrića. Štoviše, često se potvrđuje istina da je “novo dobro zaboravljeno staro”: mnoge nove ideje zapravo i nisu tako nove, samo nisu valjano razvijene. Inovativnost je jednako rezultat poboljšanja organizacijske strukture i istraživanja i razvoja. Uvijek podrazumijeva ulaganje u razvoj vještina i znanja, a najčešće u dugotrajnu imovinu i dodatne marketinške napore.

Inovacija dovodi do promjene u konkurentskom vodstvu ako drugi konkurenti ili još nisu prepoznali novi način rada ili nisu u stanju ili ne žele promijeniti svoj pristup. Razloga za to je puno: samozadovoljstvo i samozadovoljstvo, inercija razmišljanja (oprezan odnos prema novome), sredstva uložena u specijalizirana sredstva i opremu (ovo nam “vezuje ruke”), i, na kraju, može biti “mješovito” motivima. Upravo te “mješovite” motive imali su švicarski satovi, primjerice, kada je američka tvrtka Timex na tržište izbacila jeftine satove koji se nisu mogli popraviti, a Švicarci su se svi bojali da ne naruše imidž svojih satova kao ekvivalenta. kvalitete i pouzdanosti. Osim toga, pokazalo se da su njihove tvornice potpuno neprikladne za masovnu proizvodnju jeftinih proizvoda. Međutim, bez novog pristupa natjecanju, izazivač će rijetko uspjeti (osim ako ne promijeni samu prirodu natjecanja). Priznati lideri će najčešće odmah poduzeti odlučne akcije odmazde i “osvetiti se”.

Na međunarodnom tržištu inovacije koje osiguravaju konkurentsku prednost predviđaju nove potrebe kako u zemlji tako iu inozemstvu. Stoga, kako je rasla globalna zabrinutost oko sigurnosti proizvoda, švedske tvrtke Volvo, Atlas Copco, AGA i druge uspjele su jer su unaprijed predvidjele ovaj razvoj događaja. Međutim, inovacije koje se poduzimaju kao odgovor na situaciju specifičnu za domaće tržište mogu postići suprotan učinak od željenog – poništiti uspjeh zemlje na međunarodnom tržištu!

Prilike za nove načine natjecanja obično proizlaze iz neke vrste "poremećaja" ili promjene u strukturi industrije. I dogodilo se da su prilike koje su se pojavile s takvim promjenama dugo ostale neprimijećene.

Evo najčešćih razloga za inovaciju koja daje konkurentsku prednost:

1. Nove tehnologije. Promjene u tehnologiji mogu stvoriti nove prilike za razvoj proizvoda, nove načine marketinga, proizvodnje ili isporuke te poboljšanja povezanih usluga. Upravo to najčešće prethodi strateški važnim inovacijama. Nove industrije nastaju kada promjena tehnologije omogući novi proizvod. Tako su njemačke tvrtke postale prve na tržištu rendgenske opreme, jer su rendgenske zrake otkrivene u Njemačkoj. Promjene u vodstvu najvjerojatnije će se dogoditi u industrijama u kojima dramatične promjene u tehnologiji čine znanje i imovinu prethodnih lidera u industriji zastarjelim. Na primjer, u istoj rendgenskoj i drugim vrstama medicinske opreme za takve svrhe (tomografi i sl.) japanske su tvrtke prestigle njemačke i američke konkurente zahvaljujući pojavi novih tehnologija temeljenih na elektronici koje su omogućile zamjenu tradicionalne X-zrake.

Tvrtkama koje su ukorijenjene u staroj tehnologiji teško je razumjeti značaj nove tehnologije koja se tek pojavila, a još je teže odgovoriti na nju. Tako su se vodeće američke tvrtke koje su proizvodile radiocijevi - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - uključile u proizvodnju poluvodičkih uređaja, i sve bez uspjeha! Iste tvrtke koje su preuzele proizvodnju poluvodičkih uređaja od nule (na primjer, Texas Instruments) pokazale su se predanijima nova tehnologija, kadrovski i upravljački tome prilagođeniji, imao je pravi pristup razvoju ove tehnologije.

1. Novi ili promijenjeni zahtjevi kupaca. Često se konkurentska prednost javlja ili mijenja vlasnika kada kupci imaju potpuno nove potrebe ili kada se njihovi pogledi na “što je dobro, a što loše” dramatično promijene. One tvrtke koje su već etablirane na tržištu možda to neće primijetiti ili neće biti u stanju odgovoriti na odgovarajući način jer odgovor na te zahtjeve zahtijeva stvaranje novog lanca vrijednosti. Da, američke tvrtke brza hrana ostvario prednost u mnogim zemljama jer su kupci tražili jeftinu i uvijek dostupnu hranu, a restorani su sporo odgovarali na tu potražnju, jer lanac brze prehrane funkcionira potpuno drugačije od tradicionalnog restorana.
2. Pojava novog segmenta industrije. Još jedna prilika za konkurentsku prednost pojavljuje se kada se formira potpuno novi segment industrije ili se postojeći segmenti regrupiraju. Ovdje postoji prilika ne samo za dosezanje nove skupine kupaca, već i za pronalaženje novih, više učinkovita metoda puštanje određenih vrsta proizvoda ili novih pristupa određenoj skupini kupaca. Upečatljiv primjer toga je proizvodnja viličara. Japanske tvrtke otkrile su zanemaren segment - male višenamjenske viličare - i preuzele ga. Istodobno su postigli unificiranje modela i visoko automatiziranu proizvodnju. Ovaj primjer pokazuje kako preuzimanje novog segmenta može uvelike promijeniti lanac vrijednosti, što može biti vrlo težak zadatak za konkurente koji su se već etablirali na tržištu.
3. Promjene u cijeni ili dostupnosti proizvodnih komponenti. Konkurentska prednost često prelazi u ruke zbog promjena u apsolutnim ili relativnim troškovima komponenti kao što su rad, sirovine, energija, transport, komunikacije, mediji ili oprema. To ukazuje na promjenu uvjeta kod dobavljača ili mogućnost korištenja novih ili drugačijih komponenti. Poduzeće postiže konkurentsku prednost prilagodbom novim uvjetima, dok su konkurenti vezani po rukama i nogama investicijama i taktikama prilagođenim starim uvjetima.

Klasičan primjer je promjena u omjeru troškova rada među zemljama. Tako su Koreja, a sada i druge azijske zemlje, postale jaki konkurenti u relativno nekompliciranim međunarodnim građevinskim projektima kada su plaće naglo porasle u razvijenijim zemljama. U U zadnje vrijeme Oštar pad cijena transporta i komunikacija otvara mogućnosti za reorganizaciju upravljanja poduzećima i tako stjecanje konkurentske prednosti, na primjer, mogućnost oslanjanja na specijalizirane podizvođače ili širenje proizvodnje diljem svijeta.

1. Promjene u državnim propisima. Promjene u vladinoj politici u područjima kao što su standardi, zaštita okoliša, zahtjevi za nove industrije i trgovinska ograničenja još su jedan uobičajeni poticaj za inovacije koje vode konkurentskoj prednosti. Postojeći tržišni lideri prilagodili su se određenim "pravilima igre" vlade, a kada se ta pravila iznenada promijene, možda neće moći odgovoriti na te promjene. Američkim burzama dobro je došlo smanjenje regulacije na tržištima vrijednosnih papira u drugim zemljama jer su SAD prve uvele takve prakse, a dok su se proširile svijetom, američke tvrtke su im se već prilagodile.

Važno je brzo reagirati na promjene u strukturi industrije

Navedeno poduzećima može dati konkurentsku prednost ako poduzeća na vrijeme shvate njihov značaj i krenu u odlučnu ofenzivu. U mnogim industrijama, rani pokretači desetljećima su držali vodeću poziciju. Tako su njemačke i švicarske tvrtke za proizvodnju boja - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba i Geigy (kasnije spojene u Ciba-Geigy) - postale vodeće još prije Prvog svjetskog rata i do danas nisu izgubile tlo pod nogama. Procter & Gamble, Unilever i Colgate svjetski su lideri u proizvodnji deterdženata još od tridesetih godina prošlog stoljeća.

Ranoranioci dobivaju prednost time što prvi imaju koristi od ekonomije razmjera, smanjujući troškove intenzivnom obukom osoblja, izgradnjom imidža robne marke i odnosa s kupcima prije intenzivne konkurencije, mogućnošću odabira distribucijskih kanala ili dobivanja najpovoljnijih lokacija tvornica i najviše isplativi izvori sirovina i drugih faktora proizvodnje. Brzo reagiranje na novu situaciju može poduzeću dati drugačiju prednost koju je lakše održati. Konkurenti mogu kopirati samu inovaciju, ali koristi dobivene njome često ostaju kod inovatorske tvrtke.

Ranoranioci imaju najviše koristi od industrija u kojima je ekonomija razmjera važna i u kojima se kupci čvrsto drže svojih kolega. U takvim uvjetima vrlo je teško etabliranom konkurentu na tržištu suprotstaviti se. Koliko dugo ranoranilac može zadržati prednost ovisi o tome koliko brzo će se dogoditi promjene u strukturi industrije koje će izbrisati tu prednost. Na primjer, u industriji pakirane robe široke potrošnje, lojalnost kupaca bilo kojoj marki proizvoda je vrlo jaka, a promjene u situaciji su beznačajne. Tvrtke kao što su Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle i Persil održale su svoje pozicije više od jedne generacije.

Svaka veća promjena u strukturi industrije stvara priliku za pojavu novih ranih igrača. Tako je u industriji satova pojava 1950-ih i 1960-ih novih prodajnih kanala, masovnog marketinga i masovne proizvodnje omogućila američkim tvrtkama Timex i Bulova da nadmaše svoje švicarske konkurente u pogledu prodaje. Kasnije je prijelaz s mehaničkih satova na elektroničke napravio "proboj" koji je omogućio japanskim tvrtkama Seiko, Citizen, a zatim Casio da napreduju. To jest, "ranoranioci" koji osvoje tehnologiju ili proizvod u jednoj generaciji mogu završiti na gubitku kada se generacije promijene, budući da su njihova ulaganja i vještine specijalizirani.

Ali primjer industrije satova otkriva još jedno važno načelo: ranoranioci će uspjeti samo ako budu u stanju ispravno predvidjeti promjene u tehnologiji. Američke tvrtke (primjerice Pulsar, Fairchild i Texas Instruments) bile su među prvima koje su počele proizvoditi elektroničke satove, na temelju svoje pozicije u proizvodnji poluvodiča. No oslanjali su se na satove s LED indikacijom (LED), a LED diode bile su inferiorne u odnosu na indikatore s tekućim kristalima (LCD) u jeftinijim modelima satova i tradicionalnim indikatorima na brojčaniku u kombinaciji s kvarcni pokret u skupljim i prestižnijim modelima. Seiko je odlučio ne proizvoditi satove s LED diodama, već se od samog početka fokusirao na satove s LCD-om i satove s kvarcnim brojčanikom. Uvođenje LCD i kvarcnih mehanizama za satove osiguralo je Japanu vodstvo u masovnoj prodaji satova, a Seiku globalno vodstvo u industriji.

Uočite nešto novo i implementirajte to

Informacije igraju veliku ulogu u procesu obnove: informacije koje konkurenti ne traže; informacije koje im nisu dostupne; informacije dostupne svima, ali obrađene na nov način. Ponekad se dobiva ulaganjem u istraživanje tržišta ili istraživanje i razvoj. Pa ipak, iznenađujuće često, ulogu inovatora imaju tvrtke koje jednostavno traže na pravom mjestu, bez kompliciranja života nepotrebnim razmišljanjima.

Inovacija često dolazi od stranaca u industriji. Može djelovati kao inovator nova tvrtka, čiji je osnivač u ovu industriju došao neobičnim putem ili jednostavno nije bio cijenjen u staroj tvrtki tradicionalnog načina razmišljanja. Ili ulogu inovatora mogu igrati menadžeri i direktori koji prethodno nisu radili u ovoj industriji, te stoga bolje vide priliku za inovacije i aktivnije provode te inovacije. Osim toga, do inovacije može doći kada tvrtka proširi svoj opseg aktivnosti i unese nove resurse, vještine ili perspektive u drugu industriju. Izvor inovacije može biti druga zemlja s drugačijim uvjetima ili metodama natjecanja.

Autsajderi će često vjerojatnije vidjeti nove prilike ili imati drugačije vještine i resurse od dugogodišnjih konkurenata—samo onih koji su potrebni za natjecanje na nove načine. Čelnici inovativnih tvrtki često su autsajderi iu skrivenom, društvenom smislu (ne u smislu da su talog društva), jednostavno ne pripadaju industrijskoj eliti, čak ih se ne prepoznaje ni kao punopravnu konkurenciju, i stoga neće prestati prije kršenja utvrđenih normi ili čak koristiti nepoštene metode natjecanja.

Uz rijetke iznimke, inovacije dolaze po cijenu ogromnog truda. Uspjeh u primjeni novih ili poboljšanih metoda konkurencije postiže tvrtka koja tvrdoglavo slijedi svoju liniju, unatoč svim poteškoćama. Ovdje na scenu stupa strategija vuka samotnjaka ili male grupe. Kao rezultat toga, inovacija je često rezultat nužde, ako ne i prijetnje neuspjehom: strah od neuspjeha puno je motivirajućiji od nade u pobjedu.

Iz gore navedenih razloga, inovacije često ne dolaze od priznatih lidera ili čak od velikih tvrtki. Ekonomija razmjera u istraživanju i razvoju, koja ide na ruku velikim tvrtkama, nije toliko važna, budući da mnoge inovacije ne zahtijevaju složenu tehnologiju, a velike tvrtke iz različitih razloga često nisu u stanju uočiti promjenu situacije i brzo reagirati na to. U našem istraživanju, uz velika poduzeća, analizirana su i manja poduzeća. U onim slučajevima kada su velike tvrtke bile inovatori, često su djelovale kao pridošlice u jednoj industriji dok su imale jaku poziciju u drugoj.

Zašto neke tvrtke mogu prepoznati nove načine natjecanja, dok druge nisu? Zašto neke tvrtke shvaćaju te metode prije drugih? Zašto neke tvrtke bolje pogađaju smjer u kojem će se tehnologija razvijati? Zašto se ulaže toliki napor da se pronađu novi putevi? Ova intrigantna pitanja bit će središnja za sljedeća poglavlja. Odgovori se moraju pronaći u konceptima kao što su izbor smjera za glavne napore tvrtke, dostupnost potrebnih resursa i vještina te sile koje utječu na promjenu. Veliku ulogu u svemu tome igra nacionalna sredina. Štoviše, stupanj u kojem uvjeti u zemlji pogoduju pojavi gore spomenutih domaćih autsajdera i time sprječavaju strane tvrtke da preuzmu vodstvo zemlje u postojećim ili novim industrijama uvelike određuje nacionalni prosperitet.

Zadržati prednost

Koliko dugo se konkurentska prednost može održati ovisi o tri faktora. Prvi faktor je određen izvorom prednosti. Postoji čitava hijerarhija izvora konkurentske prednosti u smislu njihovog zadržavanja. Prednosti nižeg ranga, poput jeftine radne snage ili sirovina, konkurenti mogu vrlo lako dobiti. Oni mogu kopirati te prednosti pronalaskom drugog izvora jeftine radne snage ili sirovina, ili ih mogu poništiti proizvodnjom vlastitih proizvoda ili dobivanjem resursa s istog mjesta kao i vođa. Na primjer, u proizvodnji potrošačke elektronike, prednost Japana u cijeni rada odavno je izgubljena u korist Koreje i Hong Konga. Zauzvrat, njihovim tvrtkama već prijete još veće cijene rada u Maleziji i Tajlandu. Stoga japanske elektroničke tvrtke sele proizvodnju u inozemstvo. Također na nižim razinama hijerarhije postoji prednost koja se temelji isključivo na faktoru razmjera od upotrebe tehnologije, opreme ili metoda preuzetih od (ili dostupnih) konkurentima. Takve ekonomije razmjera nestaju kada nove tehnologije ili metode stare učine zastarjelima (slično, kada nova vrsta roba).

Prednosti višeg reda (vlastita tehnologija, diferencijacija temeljena na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputacija tvrtke temeljena na poboljšanim marketinškim naporima ili bliske veze s kupcima poboljšane cijenom promjene dobavljača) mogu se održati tijekom duljeg vremenskog razdoblja. Imaju određene karakteristike.

Prvo, da bi se postigle takve prednosti, potrebne su veće vještine i sposobnosti – specijalizirano i bolje obučeno osoblje, odgovarajuće tehnička oprema iu mnogim slučajevima bliske odnose s glavnim klijentima.

Drugo, koristi visokog reda obično su moguće kroz dugoročna, intenzivna ulaganja u proizvodne kapacitete, specijaliziranu, često riskantnu obuku, istraživanje i razvoj ili marketing. Provedbom određenih vrsta aktivnosti (reklamiranje, prodaja proizvoda, istraživanje i razvoj) stvaraju se materijalna i nematerijalna dobra – ugled tvrtke, dobri odnosi s klijentima i specijalizirana baza znanja. Često prva tvrtka koja reagira na promijenjenu situaciju bude ona koja je u te aktivnosti ulagala dulje od konkurencije. Konkurenti će morati uložiti isto toliko, ako ne i više, da bi dobili iste koristi ili smisliti načine da ih postignu bez tolikog trošenja. Konačno, najdugotrajnije koristi proizlaze iz kombinacije velikih kapitalnih ulaganja i kvalitetnije izvedbe, što koristi čini dinamičnim. Kontinuirano ulaganje u nove tehnologije, marketing, razvoj svjetske servisne mreže ili brzi razvoj novih proizvoda još više otežava konkurentima. Prednosti višeg reda ne samo da traju dulje, već su povezane i s višim razinama produktivnosti.

Prednosti koje se temelje samo na trošku općenito nisu tako trajne kao one koje se temelje na diferencijaciji. Jedan od razloga za to je taj što svaki novi izvor smanjenja troškova, koliko god jednostavan bio, može odmah eliminirati troškovnu prednost tvrtke. Dakle, ako je radna snaga jeftina, možete pobijediti tvrtku s puno većom produktivnošću rada, dok u slučaju diferencijacije, da biste pobijedili konkurenta, obično morate ponuditi isti asortiman proizvoda, ako ne i više. Osim toga, prednosti koje se temelje na troškovima također su ranjivije jer uvođenje novih proizvoda ili drugih oblika diferencijacije može eliminirati prednost stečenu proizvodnjom starijih proizvoda.

Druga determinanta postojanosti konkurentske prednosti je broj jasnih izvora konkurentske prednosti koji su dostupni tvrtkama. Ako se tvrtka oslanja na samo jednu prednost (recimo, jeftiniji dizajn ili pristup jeftinijim sirovinama), konkurenti će je pokušati lišiti te prednosti ili pronaći način da je zaobiđu dobivanjem nečeg drugog. Tvrtke koje godinama drže vodstvo nastoje osigurati što više prednosti u svim dijelovima lanca vrijednosti. Dakle, japanski fotokopirni strojevi male veličine imaju moderne značajke dizajna, povećavajući jednostavnost upotrebe, jeftini su za proizvodnju zbog visokog stupnja fleksibilne automatizacije i prodaju se putem široke mreže agenata (trgovaca) - to osigurava veću klijentelu od tradicionalne izravne prodaje. Osim toga, imaju visoku pouzdanost, što smanjuje troškove servisa nakon prodaje. Prisutnost velikog broja prednosti u odnosu na konkurente znatno otežava zadatak potonjih.

Treći i najvažniji razlog održavanja konkurentske prednosti je stalna modernizacija proizvodnje i drugih djelatnosti. Ako lider, nakon što je postigao prednost, počiva na lovorikama, gotovo svaku prednost će na kraju kopirati konkurenti. Ako želite zadržati prednost, ne možete stajati na mjestu: tvrtka mora stvoriti nove prednosti barem onoliko brzo koliko konkurenti mogu kopirati postojeće.

Glavni cilj je stalno poboljšavati performanse tvrtke kako bi se poboljšale postojeće prednosti, na primjer, učinkovitije upravljati proizvodnim pogonima ili organizirati fleksibilniju korisničku službu. Tada će natjecateljima biti još teže zaobići ga, jer će za to morati hitno poboljšati vlastitu izvedbu, za što možda jednostavno neće imati snage.

No, u konačnici, kako bi se održala konkurentska prednost, potrebno je proširiti skup njezinih izvora i poboljšati ih, prelazeći na prednosti višeg reda koje traju dulje. Upravo su to učinile japanske automobilske tvrtke: u početku su ušle na strana tržišta s jeftinim automobilima male klase prilično visoke kvalitete, postižući uspjeh jeftinom radnom snagom. No čak i tada, iako su još uvijek imali ovu prednost, japanski proizvođači automobila počeli su poboljšavati svoju strategiju. Počeli su aktivno ulagati u izgradnju velikih tvornica s modernom opremom i profitirati od ekonomije razmjera, zatim su počeli ažurirati tehnologiju, prvi su uveli sustav „just in time“ i niz drugih metoda za poboljšanje kvalitete i učinkovitosti . Time je postignuta viša kvaliteta u odnosu na inozemnu konkurenciju, a kao rezultat pouzdanost i zadovoljstvo kupaca proizvodom. Nedavno su japanske automobilske tvrtke postale vodeće u području tehnologije i uvode nove marke s poboljšanim potrošačkim svojstvima.

Promjene su potrebne za održavanje prednosti; Tvrtke moraju imati koristi od trendova u industriji, ali ih nikada ne ignorirati. Tvrtke također moraju ulagati u zaštitu područja koja su osjetljiva na konkurente. Stoga, ako biotehnologija prijeti promijeniti smjer istraživanja u farmaceutskoj industriji, farmaceutska tvrtka koja želi zadržati konkurentsku prednost mora brzo razviti biotehnološku bazu bolju od baze svojih konkurenata. Oslanjanje na neuspjeh nove tehnologije konkurenta ili ignoriranje novog tržišnog segmenta ili distribucijskog kanala jasni su znakovi da konkurentska prednost izmiče. A takva se reakcija, nažalost, događa stalno!

Kako bi zadržale svoju poziciju, tvrtke se ponekad moraju odreći postojećih prednosti kako bi stekle nove. Na primjer, korejske brodograđevne tvrtke postale su svjetski lideri tek kada su dramatično povećale kapacitete brodogradilišta, značajno povećale učinkovitost pomoću novih tehnologija uz smanjenje zahtjeva za radnom snagom i ovladale proizvodnjom složenijih tipova brodova. Sve ove mjere smanjile su važnost troškova rada, iako je u to vrijeme Koreja još uvijek bila u prednosti po tom pitanju. Očigledni paradoks odustajanja od prijašnjih prednosti često djeluje odvraćajuće. Međutim, ako tvrtka ne poduzme ovaj korak, koliko god se činio težak i kontraintuitivan, njezini konkurenti će to učiniti umjesto nje i na kraju pobijediti. O tome kako “okoliš” zemlje potiče tvrtke da poduzmu takve korake bit će riječi kasnije.

Razlog zašto samo rijetke tvrtke uspijevaju zadržati vodstvo leži u činjenici da je svakoj uspješnoj organizaciji iznimno teško i neugodno promijeniti strategiju. Uspjeh rađa samozadovoljstvo; uspješna strategija postaje rutina; Prestaje potraga i analiza informacija koje bi ga mogle promijeniti. Stara strategija poprima auru svetosti i nepogrešivosti i postaje duboko ukorijenjena u razmišljanju tvrtke. Svaki prijedlog za promjenu smatra se gotovo izdajom interesa tvrtke. Uspješne tvrtkečesto traže predvidljivost i stabilnost; potpuno su okupirani održavanjem postignutih pozicija, a promjene su otežane činjenicom da tvrtka ima što izgubiti. Ljudi razmišljaju o zamjeni starih prednosti ili dodavanju novih tek kada od starih prednosti ne ostane ništa. Ali stara strategija je već okoštala, a kada se dogode promjene u strukturi industrije, mijenja se i vodstvo. Male tvrtke čije ruke nisu vezane poviješću i prethodnim ulaganjima postaju inovatori i novi lideri.

Osim toga, promjenu strategije također blokira činjenica da je prethodna strategija tvrtke utjelovljena u vještinama, organizacijskim strukturama, specijaliziranoj opremi i ugledu tvrtke, a s novom strategijom možda neće "zarađivati". To i ne čudi, jer se upravo na takvoj specijalizaciji temelji prednost. Ponovna izgradnja lanca vrijednosti težak je i skup proces. Nadalje, u velikim poduzećima sama veličina poduzeća otežava promjenu strategije. Proces promjene strategije često zahtijeva financijska odricanja i mučne, često bolne promjene u organizacijskoj strukturi poduzeća. Za tvrtke koje nisu opterećene starom strategijom i prethodnim kapitalnim ulaganjima, usvajanje nove strategije vjerojatno će koštati manje (u čistom smislu). financijski, a o manjim organizacijskim problemima da i ne govorimo). To je jedan od razloga zašto gore spomenuti autsajderi djeluju kao inovatori.

Nadalje, taktike usmjerene na održavanje konkurentske prednosti za tvrtke koje imaju uporište u industriji u mnogo su aspekata nešto neprirodno. Inertnost razmišljanja i prepreke u razvoju prednosti poduzeća najčešće svladavaju pod pritiskom konkurenata, utjecajem kupaca ili poteškoćama čisto tehničke prirode. Malo je tvrtki koje dobrovoljno rade značajna poboljšanja ili mijenjaju strategije; većina to radi iz nužde, a to se događa uglavnom pod pritiskom izvana (odnosno vanjskog okruženja), a ne iznutra.

Uprava poduzeća koja održavaju konkurentsku prednost uvijek je u pomalo alarmantnom stanju. Akutno osjeća prijetnju vodećoj poziciji svoje tvrtke izvana i poduzima mjere odmazde. Utjecaj situacije u zemlji na djelovanje menadžmenta poduzeća važno je pitanje o kojem će biti više riječi u narednim poglavljima.

Natjecanje na globalnom tržištu

Navedena temeljna načela konkurentske strategije postoje neovisno o tome posluje li tvrtka na domaćem ili međunarodnom tržištu. No, kada se analizira uloga zemlje u formiranju konkurentske prednosti, prvenstveno su od interesa one industrije u kojima je konkurencija međunarodne prirode. Potrebno je razumjeti kako poduzeća postižu konkurentsku prednost kroz međunarodne strategije i kako to povećava prednosti stečene na domaćem tržištu.

Oblici međunarodnog natjecanja značajno se razlikuju u različitim industrijama. Na jednom kraju spektra oblika natjecanja nalazi se oblik koji se može nazvati "multidomaćim". Konkurencija u svakoj zemlji ili maloj skupini zemalja je u biti neovisna; Industrija o kojoj je riječ postoji u mnogim zemljama (primjerice, štedionice postoje u Koreji, Italiji i SAD-u), ali u svakoj od njih konkurencija se odvija na svoj način. Ugled, raspon klijenata i kapital banke u jednoj zemlji ne utječu (ili gotovo uopće ne utječu) na uspješnost njezina poslovanja u drugim zemljama. Konkurenti mogu uključivati ​​multinacionalne kompanije, ali njihove konkurentske prednosti su u većini slučajeva ograničene na zemlju u kojoj te tvrtke posluju. Stoga je međunarodna industrija poput skupa industrija (svaka unutar svoje zemlje). Otuda izraz "multinacionalno" natjecanje. Industrije u kojima konkurencija tradicionalno ima ovaj oblik uključuju mnoge vrste trgovine, proizvodnju hrane, trgovina na veliko, životno osiguranje, štedionice, proizvodnja jednostavnih metalnih proizvoda i kaustičnih kemikalija.

Na suprotnom kraju spektra su globalne industrije u kojima konkurentski položaj poduzeća u jednoj zemlji značajno utječe na njegov položaj u drugim zemljama. Ovdje se konkurencija događa na istinski globalnoj osnovi, s konkurentskim tvrtkama koje se oslanjaju na prednosti koje proizlaze iz njihovih aktivnosti diljem svijeta. Tvrtke kombiniraju prednosti postignute u matičnoj zemlji s onima koje su postigle svojom prisutnošću u drugim zemljama, kao što su ekonomija razmjera, sposobnost opsluživanja kupaca u mnogim zemljama ili ugled koji se može uspostaviti u drugoj zemlji. Globalna konkurencija javlja se u industrijama kao što su komercijalni zrakoplovi, televizori, poluvodiči, fotokopirni strojevi, automobili i satovi. Globalizacija industrije posebno se intenzivirala nakon Drugog svjetskog rata.

U ekstremnom izrazu "multinacionalne" industrije, postizanje nacionalne prednosti ili konkurentnosti na međunarodnom tržištu uopće nije pitanje. Gotovo svaka zemlja ima takve industrije. Većina (ako ne i sve) tvrtki koje se natječu u tim industrijama su lokalne, jer kada konkurencija u svakoj zemlji slijedi vlastita pravila, stranim je tvrtkama vrlo teško postići konkurentsku prednost. Međunarodna trgovina u takvim industrijama je skromna, ako ne i nepostojeća. Ako tvrtka pripada strana tvrtka(što je rijetkost), vrlo je malo kontrole stranog vlasnika iz svog sjedišta. Osiguravanje poslova u inozemnoj podružnici, status "lokalnog korporativnog građanina" i gdje se provode potrebna istraživanja (u zemlji ili inozemstvu) nisu njegova briga: nacionalna podružnica kontrolira sve ili gotovo sve aktivnosti potrebne za osiguranje konkurentskog statusa. U industrijama kao što su maloprodaja ili proizvodnja metala obično ne nastaju žestoke rasprave o trgovinskim pitanjima.

Naprotiv, globalne industrije su arena za natjecanje tvrtki iz različitih zemalja na načine koji značajno utječu na ekonomski prosperitet zemalja. Sposobnost poduzeća u zemlji da steknu konkurentsku prednost u globalnim industrijama obećava veliku korist u trgovini i stranim ulaganjima.

U globalnim industrijama, tvrtke se moraju natjecati na međunarodnoj razini kako bi stekle ili zadržale konkurentsku prednost u kritičnim segmentima industrije. Istina, u takvim industrijama mogu postojati isključivo nacionalni segmenti; zbog jedinstvenih potreba u takvim segmentima, tvrtke samo iz ove zemlje mogu cvjetati. Ali fokusirati se primarno na domaće tržište dok poslujete u globalnoj industriji opasan je posao, bez obzira u kojoj se zemlji tvrtka nalazi.

Ostvarivanje konkurentske prednosti globalnom strategijom

Globalnom se može nazvati strategija u kojoj tvrtka prodaje svoje proizvode u mnogim zemljama, dok koristi jedinstven pristup. Sama činjenica transnacionalnosti ne znači automatski prisutnost globalna strategija; ako MNE ima podružnice koje djeluju neovisno i svaka u svojoj zemlji, to još nije globalna strategija. Tako su se mnoge europske multinacionalne kompanije, kao što su Brown Boveri (sada Asea-Brown Boveri) i Phillips, te neke američke, poput General Motorsa i ITT-a, oduvijek natjecale na ovaj način, ali je to istovremeno slabilo njihovu konkurentsku prednost, dajući konkurentima priliku da ih preteknu.

Uz globalnu strategiju, tvrtka prodaje svoju robu u svim zemljama (ili, barem, u većini zemalja) koje su važno tržište marketing za svoje proizvode. To stvara ekonomiju razmjera koja smanjuje teret troškova istraživanja i razvoja i omogućuje korištenje napredne proizvodne tehnologije. Glavno pitanje postaje postavljanje različitih karika u lanac vrijednosti i osiguranje njegovog funkcioniranja kako bi se proizvod tvrtke mogao prodavati diljem svijeta.

U globalnoj strategiji postoje dvije različite metode pomoću kojih tvrtka može postići konkurentsku prednost ili kompenzirati različite nedostatke uzrokovane uvjetima u zemlji. Prvi je najpovoljnije mjesto za razne aktivnosti u različitim zemljama kako bi se najbolje služilo globalnom tržištu. Drugi je sposobnost globalne tvrtke da koordinira aktivnosti svojih raspršenih podružnica. Lokacija dijelova lanca vrijednosti koji su izravno povezani s kupcem (marketing, distribucija i usluge nakon prodaje) obično je vezana uz lokaciju kupca. Stoga, da bi prodala svoj proizvod u Japanu, tvrtka obično tamo treba imati prodajne agente ili distributere i pružati usluge nakon prodaje na licu mjesta. Osim toga, lokacija drugih aktivnosti može biti vezana uz lokaciju kupca zbog visokih troškova prijevoza ili potrebe za bliskom interakcijom s kupcem. Stoga se u mnogim industrijama proizvodnja, isporuka i marketing moraju odvijati što bliže kupcu. Najčešće se takva fizička povezanost aktivnosti s klijentom traži u svim zemljama u kojima tvrtka posluje.

Naprotiv, djelatnosti poput proizvodnje i opskrbe sirovinama i sl., kao i pomoćne djelatnosti (razvoj ili nabava tehnologije i sl.) mogu se locirati neovisno o lokaciji klijenta - te se djelatnosti mogu obavljati bilo gdje. Prema globalnoj strategiji, tvrtka locira te aktivnosti na temelju prednosti nižih troškova ili diferencijacije na globalnoj razini. Mogla bi, na primjer, izgraditi jedno veliko postrojenje namijenjeno globalnom tržištu, iskorištavajući ekonomiju razmjera. Kao takve, vrlo malo aktivnosti treba obavljati samo u matičnoj zemlji tvrtke.

Odluke jedinstvene za globalnu strategiju mogu se podijeliti u dva značajna područja:

1. Konfiguracija. U kojim i koliko zemalja se obavlja svaka aktivnost lanca vrijednosti? Na primjer, proizvode li Sony i Matsushita videorekordere u jednoj velikoj tvornici u Japanu ili grade dodatne tvornice u SAD-u i UK-u?
2. Koordinacija. Kako se koordiniraju disperzirane aktivnosti (tj. aktivnosti koje se provode u različitim zemljama)? Na primjer, koriste li različite zemlje istu marku i prodajnu taktiku ili svaka podružnica koristi vlastitu? zaštitni znak i taktike prilagođene lokalnim uvjetima?

U multinacionalnoj konkurenciji, multinacionalna poduzeća imaju autonomne podružnice u svakoj zemlji i njima upravljaju na sličan način kao što banka upravlja vrijednosnim papirima. Uz globalnu konkurenciju, tvrtke pokušavaju steći mnogo veću konkurentsku prednost svojom prisutnošću u različitim zemljama, stavljajući svoje aktivnosti u globalni fokus i jasno ih koordinirajući.

Konfiguracija aktivnosti u okviru globalne strategije

Kada planira svoje aktivnosti diljem svijeta unutar određene industrije, tvrtka se suočava s dva izbora. Prvo: trebaju li aktivnosti biti koncentrirane u jednoj ili dvije zemlje ili raspršene po mnogim zemljama? Drugo: u kojim bi se zemljama trebala nalaziti ova ili ona aktivnost?

Koncentracija aktivnosti. U nekim se industrijama konkurentska prednost stječe koncentracijom aktivnosti u jednoj zemlji i izvozom gotovih proizvoda ili dijelova u inozemstvo. To se događa u sljedećim slučajevima: kada postoji veliki učinak razmjera u obavljanju određene aktivnosti; kada dođe do naglog pada troškova proizvodnje s razvojem novog proizvoda, zbog čega je isplativo proizvoditi proizvode u jednom pogonu; kada je povoljno srodne aktivnosti smjestiti na isto mjesto, što će olakšati njihovu koordinaciju. Fokusirana globalna strategija ili strategija temeljena na izvozu tipična je za industrije kao što su zrakoplovi, teško inženjerstvo, konstrukcijski materijali ili industrijski proizvodi. Poljoprivreda. U pravilu su aktivnosti poduzeća koncentrirane u matičnoj zemlji.

Fokusirana globalna strategija osobito je česta u nekim zemljama. Uobičajeno je u Koreji i Italiji. Danas se u tim zemljama većina proizvoda razvija i proizvodi unutar zemlje, a samo se marketing vrši u inozemstvu. U Japanu ovu strategiju slijedi većina industrija u kojima zemlja ima uspjeha na međunarodnom tržištu, iako japanske tvrtke sada razni razlozi brzo raspršiti aktivnosti kao što su kupnja sirovina ili operacije montaže. Vrsta međunarodne konkurentske strategije koju država promiče i razvija određuje prirodu industrija u kojima se ta zemlja uspješno natječe na međunarodnoj razini.

Raspršenost aktivnosti. Druge industrije stječu konkurentsku prednost ili neutraliziraju nedostatke uvjeta u matičnoj zemlji disperzijom aktivnosti. Širenje zahtijeva izravna strana ulaganja. Poželjno je u djelatnostima u kojima visoki troškovi transporta, komunikacije ili skladištenja koncentraciju čine neisplativom ili gdje je rizična iz raznih razloga (politički razlozi, nepovoljni tečajevi ili rizik od manjka ponude).

Raspršenost je također poželjna tamo gdje se lokalne potrebe za različitim dobrima jako razlikuju. Rezultirajuća potreba za pažljivim prilagođavanjem proizvoda lokalnim tržištima smanjuje prednosti ekonomije razmjera ili usputnih pada troškova koji proizlaze iz korištenja jedne velike tvornice ili laboratorija za razvoj novih proizvoda. Još jedan važan razlog za širenje je želja za poboljšanjem marketinga strana zemlja; Na taj način tvrtka ističe svoju predanost interesima klijenata i/ili osigurava brži i fleksibilniji odgovor na promjenjive lokalne uvjete. Osim toga, raspršenost aktivnosti u mnogim zemljama također daje tvrtki dragocjeno iskustvo i profesionalnost, dobivenu analizom informacija iz različitih dijelova svijeta (međutim, tvrtka mora biti u stanju koordinirati aktivnosti svojih podružnica).

U nekim industrijama vlada može vrlo učinkovito potaknuti poduzeće da izabere strategiju širenja putem carina, necarinskih prepreka i nacionalne nabave. Vrlo često vlada želi da tvrtka locira cijeli lanac vrijednosti u svojoj zemlji (kažu da će to zemlji dati dodatne pogodnosti). Konačno, disperzija nekih aktivnosti ponekad može imati koristi od koncentracije drugih. Stoga, izvođenjem završne montaže u vlastitoj zemlji, možete "umiriti" svoju vladu i dobiti više besplatnog uvoza komponenti iz velikih centraliziranih tvornica komponenti u inozemstvu.

U konačnici, izbor između fokusiranja i raspršivanja ovisi o vrsti aktivnosti koja se izvodi. U proizvodnji kamiona, lideri kao što su Daimler-Benz, Volvo i Saab-Scania obavljaju većinu svog istraživanja i razvoja kod kuće i sklapaju u drugim zemljama. Najbolje opcije koncentracija-disperzija u različitim industrijama je različita, može biti različita čak iu različitim segmentima iste industrije.

Evo ilustracije gornjeg razmišljanja. Švedske tvrtke u brojnim industrijama povezanim s rudarstvom koriste visoko raspršenu strategiju jer kupci u ovoj industriji cijene blisku suradnju s dobavljačima opreme koji pružaju usluge i tehničku pomoć. Osim toga, rudarska je industrija gotovo univerzalno u državnom vlasništvu ili je pod jakim utjecajem javnog sektora. Stoga, iz političkih razloga, tvrtka mora imati podružnice u inozemstvu, budući da vlade drugih zemalja više vole imati dobavljača opreme u zemlji nego uvoziti opremu. Švedske tvrtke, kao što su SKF (kuglični ležajevi) ili Electrolux (uređaji), imaju tendenciju usvajanja visoko raspršene strategije s velikim izravnim stranim ulaganjima i uglavnom autonomnim podružnicama; To je rezultat postojećih razlika u potrebama za određenim robama između zemalja, potrebe za bliskom interakcijom s kupcima u marketingu i uslugama, kao i pritisaka vlada zemalja u kojima tvrtka posluje. Švicarske tvrtke također imaju tendenciju disperzije u mnogim industrijama, uključujući trgovinu, farmaceutske proizvode, hranu i boje.

Strategija globalne disperzije s velikim stranim ulaganjima također karakterizira industrije kao što su roba široke potrošnje, zdravstvena njega, telekomunikacije i mnoge usluge.

Smještaj aktivnosti. Osim odabira mjesta na kojima će se pojedina vrsta aktivnosti odvijati, potrebno je odabrati i državu (ili zemlje) za to. Obično su sve aktivnosti najprije koncentrirane u matičnoj zemlji. Međutim, uz globalnu strategiju, tvrtka može obavljati operacije montaže, proizvoditi komponente i dijelove ili čak provoditi istraživanje i razvoj u bilo kojoj zemlji po vlastitom nahođenju - gdje je najprofitabilnije.

Prednosti lokacije često se očituju u strogo definiranim aktivnostima. Jedna od glavnih prednosti koje ima globalna tvrtka je sposobnost distribucije različitih aktivnosti među zemljama ovisno o tome gdje je poželjno proizvoditi jednu ili drugu vrstu aktivnosti. Tako je moguće, na primjer, proizvoditi računalne komponente u Tajvanu, pisati programe u Indiji i provoditi osnovno istraživanje i razvoj u Silicijskoj dolini u Kaliforniji.

Klasični razlog za smještaj određene djelatnosti u određenu zemlju je niža cijena faktora proizvodnje. Stoga se operacije montaže izvode u Tajvanu ili Singapuru kako bi se iskoristila upotreba dobro obučene, motivirane, ali jeftine radne snage. Kapital se akumulira gdje god je to moguće, po najpovoljnijim uvjetima. Tako, Japanska tvrtka NEC je, kako bi nužno proširio proizvodne kapacitete poluvodiča, financirao konvertibilni dug ne u Japanu, gdje takva praksa nije uobičajena, već u Europi. Valja napomenuti da globalna konkurencija uzrokuje sve veću disperziju aktivnosti temeljenu upravo na takvim promišljanjima. Mnoge američke tvrtke prenose proizvodnju na Daleki istok (na primjer, tamo se proizvode gotovo svi diskovi američkih tvrtki), a japanski proizvođači šivaćih strojeva, sportske opreme, radio komponenti i neke druge robe aktivno ulažu u Koreju, Hong Kong , Tajvan, a sada u Tajlandu, tamo locirajući proizvodnju.

Nedavno je postojao trend premještanja poslovanja u inozemstvo ne samo kako bi se iskoristile prednosti tamošnjih troškova proizvodnje, već i radi provođenja istraživanja i razvoja, stjecanja pristupa specijaliziranim vještinama dostupnim u tim zemljama ili razvijanja odnosa s ključnim kupcima.

Tako su njemačke tvrtke koje proizvode opremu za proizvodnju plastike i švicarske tvrtke koje proizvode geodetsku opremu locirale dizajnerske urede u Sjedinjenim Državama za razvoj elektroničkih upravljačkih jedinica. SKF (Švedska), svjetski lider u proizvodnji kugličnih ležajeva, sada ima bazu za proizvodnju i dizajn u Njemačkoj u neposrednoj blizini mnogih njemačkih tvornica - vodećih u raznim granama strojarstva i automobilske industrije, koje koriste kuglične ležajeve na velikih razmjera.

Poduzeća lociraju svoje aktivnosti u inozemstvu čak i ako je to nužan uvjet za njihovo poslovanje u dotičnim zemljama. U nekim je industrijama izvedba tvrtke u poslovima montaže, marketinga ili usluga u određenoj zemlji ključna za prodaju njezinih proizvoda i usluga potrošačima u toj zemlji. Dobar primjer- proizvodnja industrijskih klima uređaja korištenjem visoke tehnologije: vodeći u industriji (američke tvrtke kao što su Carrier i Trane) djeluju u mnogim zemljama kako bi najbolje prilagodili proizvode lokalnim uvjetima i ispunili visoke zahtjeve svojoj službi.

Vladine smjernice također utječu na lokaciju aktivnosti. Tako su mnoga japanska ulaganja u SAD-u i Europi (u industrijama poput proizvodnje automobila i rezervnih dijelova za njih, potrošačke elektronike itd.) uzrokovana trenutnim ili mogućim ograničenjima uvoza u Japan. Slično tome, mnoge švedske, švicarske i američke tvrtke preselile su svoje aktivnosti u inozemstvo prije Drugog svjetskog rata jer su trgovinska ograničenja bila važnija, a transportni troškovi veći (zbog čega su njihove aktivnosti često više raspršene od japanskih ili njemačkih tvrtki u to doba). ista industrija ). Jednom raspršena, tvrtku je teško okupiti pod jedinstvenom kontrolom jer upravitelji podružnica u različitim zemljama pokušavaju održati moć i autonomiju svojih podružnica. Rezultirajući neuspjeh poduzeća da usvoji fokusiranije i koordiniranije strategije potrebne za postizanje konkurentske prednosti jedan je od razloga gubitka konkurentske prednosti u nekim industrijama.

Međutim, ovo nije sva rasprava o najboljem smještaju određene vrste aktivnosti. Na kraju je to izbor najbolje mjesto Za lokaciju aktivnosti koje određuju zemlju u kojoj se tvrtka nalazi (prvenstveno razvoj strategije, istraživanje i razvoj i najsloženiji proizvodni procesi) jedno je od glavnih pitanja o kojima se raspravlja u ovoj knjizi. Dovoljno je reći da motivacija za odabir zemalja za obavljanje određene aktivnosti nipošto nije ograničena na ovdje dana klasična objašnjenja.

Globalna koordinacija

Drugi važan način postizanja konkurentske prednosti kroz globalnu strategiju je koordinacija aktivnosti poduzeća u različitim zemljama. Koordinacija (usklađivanje) aktivnosti uključuje razmjenu informacija, raspodjelu odgovornosti i koordinaciju napora poduzeća. Može pružiti neke prednosti; jedan od njih je akumulacija znanja i iskustva stečenog na različitim mjestima. Ako tvrtka nauči bolje organizirati proizvodnju u Njemačkoj, prijenos tog iskustva može biti koristan u tvornicama tvrtke u SAD-u i Japanu. Uvjeti u različitim zemljama uvijek su različiti, a to daje osnovu za usporedbu i mogućnost vrednovanja znanja stečenog u različitim zemljama.

Podaci iz različitih zemalja pružaju informacije ne samo o proizvodu ili tehnologiji njegove proizvodnje, već io zahtjevima kupaca i marketinškim metodama. Koordiniranjem marketinških aktivnosti svih svojih odjela, tvrtka s istinski globalnom strategijom može dobiti rano upozorenje o očekivanim promjenama u strukturi industrije, videći trendove u industriji točno određen prije nego što svima postanu očiti. Koordinacija aktivnosti uz njihovu disperziju može osigurati ekonomiju razmjera dijeljenjem zadatka u zasebne zadatke za grane koje određuju njihovu specijalizaciju. Na primjer, tvrtka SKF (Švedska) u svakoj svojoj inozemnoj tvornici proizvodi različite komplete kugličnih ležajeva i organiziranjem međusobne opskrbe između zemalja osigurava dostupnost cjelokupnog asortimana proizvoda u svakoj od njih.

Raspršivanje aktivnosti, ako je dogovoreno, može omogućiti poduzeću da brzo odgovori na promjene tečaja ili faktorskih troškova. Stoga postupno povećanje proizvodnje u zemlji s povoljnim tečajem može smanjiti ukupne troškove; Ovu su taktiku koristile japanske tvrtke u brojnim industrijama kasnih 1980-ih jer je japanski jen tada bio visoko cijenjen.

Osim toga, koordinacija može poboljšati diferencijaciju proizvoda za tvrtku čiji su kupci mobilni ili multinacionalni kupci. Dosljednost u lokaciji proizvodnje pojedinog proizvoda i pristupu poslovanju na globalnoj razini jača ugled brenda. Sposobnost pružanja usluga multinacionalnim ili mobilnim klijentima gdje oni žele često je kritična. Koordinacija aktivnosti podružnica u različitim zemljama može poduzeću olakšati utjecaj na vlade tih zemalja ako je poduzeće u mogućnosti proširiti ili ugovoriti aktivnosti u jednoj zemlji na račun drugih.

Konačno, koordinacija aktivnosti u različitim zemljama omogućuje vam da fleksibilno odgovorite na postupke konkurenata. Globalna tvrtka može birati gdje i kako će se boriti protiv konkurencije. Ona mu, na primjer, može dati odlučujuću bitku tamo gdje ima najveću proizvodnju ili priliv Novac, i time smanjiti resurse koji su rivalu potrebni za natjecanje u drugim zemljama. IBM i Caterpillar koristili su upravo ove obrambene taktike u Japanu. Tvrtka koja se fokusira samo na domaće tržište nema takvu fleksibilnost.

Potrebe potrošača i lokalni uvjeti dramatično se razlikuju od zemlje do zemlje, što otežava usklađivanje aktivnosti među zemljama, čineći iskustvo stečeno u jednoj zemlji neprimjenjivim na druge. U takvim uvjetima industrija postaje multinacionalna.

Međutim, iako koordinacija pruža značajne prednosti, njezino postizanje u potrazi za globalnom strategijom organizacijski je izazov zbog svoje veličine, jezičnih barijera, kulturnih razlika i potrebe za dijeljenjem otvorenih i pouzdanih informacija na visokoj razini. Druga ozbiljna poteškoća je usklađivanje interesa rukovoditelja podružnica poduzeća s interesima poduzeća u cjelini. Recimo da podružnica tvrtke u Njemačkoj ne želi obavijestiti svoju američku podružnicu o svojim najnovijim tehnološkim dostignućima iz straha da će je američka podružnica zaobići u godišnjem zbrajanju. Drugim riječima, podružnice poduzeća u različitim zemljama često se međusobno ne vide kao saveznici, već kao konkurenti. Takvi mučni organizacijski problemi znače da je puna koordinacija u globalnim tvrtkama iznimka, a ne pravilo.

Prednosti zbog lokacije i strukture tvrtke

Konkurentska prednost globalne tvrtke može se korisno podijeliti u dvije vrste: proizašle iz lokacije (u kojoj se zemlji nalazi) i neovisne o lokaciji (temeljene na obrascu poslovanja tvrtke širom svijeta). Prednosti temeljene na lociranju poslovanja u određenoj zemlji proizlaze ili iz matične zemlje tvrtke ili iz drugih zemalja u kojima tvrtka posluje. Globalna tvrtka nastoji iskoristiti prednosti stečene u matičnoj zemlji za prodor na inozemna tržišta, a može koristiti i prednosti stečene izvođenjem određene aktivnosti u inozemstvu, kako bi se poboljšale prednosti ili nadoknadile nedostatke u domovini.

Prednosti temeljene na strukturi poduzeća proizlaze iz ukupnog obujma trgovine poduzeća, brzine razvoja proizvoda u svim pogonima poduzeća diljem svijeta i sposobnosti poduzeća da koordinira aktivnosti u zemlji i inozemstvu. Ekonomija razmjera u proizvodnji ili istraživanju i razvoju nije sama po sebi vezana za državu - velika tvornica ili istraživački centar mogu se nalaziti bilo gdje.

Da bi započelo globalno natjecanje, potrebno je da neka poduzeća postignu prednost u svojim zemljama koja im omogućuje ulazak na strana tržišta. Konkurentska prednost postignuta isključivo u matičnoj zemlji tvrtke dovoljna je za pokretanje globalne konkurencije. Međutim, s vremenom uspješne globalne tvrtke počinju kombinirati prednosti postignute kod kuće s prednostima lociranja određenih aktivnosti u drugim zemljama i iz sustava poslovanja tvrtke širom svijeta. Ove dodatne prednosti, u kombinaciji s onima postignutim kod kuće, čine potonje otpornijima, a istovremeno kompenziraju nedostatke situacije u matičnoj zemlji. Stoga se prednosti različitih izvora međusobno osnažuju. Sveukupna ekonomija razmjera zbog lociranja širom svijeta omogućila je, na primjer, njemačkim tvrtkama Zeiss (optika) i Schott (staklo) da posvete više resursa istraživanju i razvoju i da u potpunosti iskoriste tehnologiju i potražnju dostupnu u njihovoj zemlji .

Praksa pokazuje da su tvrtke koje ne koriste i ne razvijaju prednosti svoje zemlje kroz globalnu strategiju osjetljive na konkurenciju. Kombinacija prednosti iz uvjeta u matičnoj zemlji, iz lokacije pojedinih aktivnosti u inozemstvu i iz sustava globalnih aktivnosti tvrtke, a ne svake zasebno, stvara međunarodni uspjeh.

Sada kada je globalizacija konkurencije postala općeprihvaćena činjenica, prednosti strukture poduzeća i lociranja poslovanja u drugim zemljama dolaze u fokus. Zapravo, dobrobiti uvjeta u matičnoj zemlji obično su važnije od drugih (tema na koju ćemo se vratiti u kasnijim poglavljima).

Odabir globalne strategije

Ne postoji samo jedna vrsta globalne strategije. Postoji mnogo načina za natjecanje, a svaki zahtijeva izbore o tome gdje locirati aktivnosti i kako ih koordinirati. Svaka industrija ima svoju optimalnu kombinaciju. Većina globalnih strategija neraskidiva je kombinacija trgovine i izravnih stranih ulaganja. Gotovi proizvodi se izvoze iz zemalja koje uvoze komponente i obrnuto. Strana ulaganja odražavaju lokaciju proizvodnih i marketinških aktivnosti. Trgovina i strana ulaganja komplementarni su, a ne zamjenski.

Stupanj globalizacije često varira među segmentima industrije, a optimalna globalna strategija varira u skladu s tim. Na primjer, u industriji ulja za podmazivanje postoje dvije različite strategije. U proizvodnji automobilskih motornih ulja konkurencija je multinacionalne prirode, odnosno provodi se zasebno u svakoj zemlji. Prometni obrasci, klimatski uvjeti i lokalno zakonodavstvo svugdje su različiti. Tijekom proizvodnje miješaju se različite marke baznih ulja i aditiva. Ekonomija razmjera je mala, a transportni troškovi visoki. Kanali distribucije i marketinga, koji su vrlo važni za natjecateljski uspjeh, uvelike se razlikuju od zemlje do zemlje. U većini zemalja predvodnici su tvrtke koje posluju na domaćem tržištu (primjerice Quaker State i Pennzoil u SAD-u) ili multinacionalne kompanije s autonomnim podružnicama (primjerice Castrol u Velikoj Britaniji). U proizvodnji ulja za brodske motore sve je drugačije: ovdje postoji globalna strategija; brodovi se slobodno kreću od zemlje do zemlje, a potrebno je da nafta bude dostupna u svakoj luci u koju pristanu prava marka. Stoga je reputacija brenda postala globalna, a uspješne tvrtke koje proizvode ulja za brodske motore (Shell, Exxon, British Petroleum itd.) su globalne tvrtke.

Još jedan primjer - hotelijerstvo: Konkurencija u mnogim segmentima je multinacionalne prirode, budući da je većina dijelova lanca vrijednosti vezana uz lokaciju kupca, a razlike u potrebama i uvjetima između zemalja smanjuju prednosti koordinacije. Međutim, ako uzmemo u obzir hotele najviše klase ili one namijenjene prvenstveno poslovnim ljudima, onda je konkurencija ovdje više globalne prirode. Globalni konkurenti kao što su Hilton, Marriott ili Sheraton imaju objekte raspršene po cijelom svijetu, ali koriste jedan brend, jedinstveni izgled, jedinstveni standard usluge i sustav za rezervaciju soba s bilo kojeg mjesta u svijetu, što im daje prednost u posluživanju poslovni putnici, stalno putuju po svijetu.

Kada se proizvodni proces podijeli u faze, također je uobičajeno vidjeti različite stupnjeve i obrasce globalizacije. Dakle, u proizvodnji aluminija početne faze (obogaćivanje i taljenje metala) su globalne industrije. Daljnja faza (proizvodnja poluproizvoda, na primjer odljevaka ili štancanja od aluminija) već je niz industrija s multinacionalnom konkurencijom. Potreba za različitim proizvodima razlikuje se od zemlje do zemlje, troškovi transporta su visoki, kao i zahtjevi za korisničkom službom na licu mjesta. Ekonomija razmjera u cijelom lancu vrijednosti prilično je skromna. Općenito, proizvodnja sirovina i komponenti ima tendenciju da bude globalnija od proizvodnje gotovih proizvoda.

Razlike u tipovima globalizacije različitih segmenata industrije, faza proizvodnog procesa i skupina zemalja stvaraju mogućnost izrade fokusiranih globalnih strategija usmjerenih na određeni segment industrije na globalnoj razini. Tako su se tvrtke Daimler-Benz i BMW, odabravši takvu strategiju, usredotočile na automobile premium i poslovne klase s visokim tehničkim performansama, a japanske tvrtke Toyota, Isuzu, Hino itd. - na lake kamione.

Tvrtka koja slijedi fokusiranu globalnu strategiju usredotočuje se na neki segment industrije koji su zanemarile tvrtke sa širokom specijalizacijom. Globalna konkurencija može dovesti do potpuno novih industrijskih segmenata jer tvrtka koja posluje u sektoru svoje industrije diljem svijeta može imati koristi od ekonomije razmjera. Razlozi za ovu strategiju mogu biti različiti. Na primjer, raditi u ovom segmentu industrije u samo jednoj zemlji je neisplativo zbog visokih troškova. U nekim industrijama to je jedina ispravna strategija, budući da su dobrobiti globalizacije ostvarljive samo u jednom segmentu (primjerice, luksuzni hoteli za poslovne ljude).

Globalni fokus može biti prvi korak prema široj globalnoj strategiji. Poduzeće ulazi u globalnu konkurenciju u određenom segmentu kada njegova matična zemlja nudi jedinstvene prednosti. Na primjer, u industrijama kao što su automobili, viličari i televizori, japanske tvrtke isprva su stekle uporište fokusirajući se na zanemaren tržišni sektor - najmanje proizvode u svakoj industriji. Zatim su proširili svoj asortiman proizvoda i postali svjetski lideri u svojim industrijama.

Relativno mala poduzeća, ne samo velika, mogu se natjecati globalno. Mala i srednja poduzeća čine značajan udio u obujmu međunarodna trgovina, posebno u zemljama kao što su Njemačka, Italija i Švicarska. Često se usredotočuju na uske segmente industrije ili djeluju u relativno malim industrijama. Fokusirana globalna strategija također je karakteristična za multinacionalna poduzeća iz malih zemalja kao što su Finska ili Švicarska, te za mala i srednja poduzeća iz svih zemalja. Tako tvrtka Montblanc (Njemačka) vodi takvu politiku u proizvodnji skupih pisaćih instrumenata, a većina talijanskih tvrtki koje proizvode obuću, odjeću i namještaj također se natječu diljem svijeta u uskom segmentu svojih industrija.

Mala i srednja poduzeća svoju strategiju uglavnom grade na izvozu - izravna strana ulaganja su skromnog opsega. Međutim, broj multinacionalnih poduzeća srednjeg tržišta raste. Na primjer, Danska, Švicarska i Njemačka imaju mnogo multinacionalnih poduzeća relativno skromne veličine koja su usredotočena na specifične segmente svojih industrija. S ograničenim resursima, male tvrtke imaju poteškoća s ulaskom na strana tržišta, utvrđivanjem potreba na tim tržištima i pružanjem usluga nakon prodaje. Različite industrije rješavaju te probleme na različite načine. Jedan način je prodaja robe preko prodajnih agenata ili njihovih uvoznika (tipično za talijanske tvrtke), drugi je djelovanje preko distributera ili trgovačkih tvrtki (tipično za japanske i korejske tvrtke). Drugi način je korištenje industrijskih udruženja za stvaranje zajedničke distribucijske infrastrukture, organiziranje prodajnih izložbi i sajmova te provođenje istraživanja tržišta. Stoga, bez zadruga, uspjeh poljoprivredne industrije u Danskoj ne bi bio moguć. U posljednje vrijeme mala poduzeća sklapaju saveze sa stranim poduzećima kako bi se mogla natjecati na globalnoj razini.

Proces globalizacije industrije

Globalizacija industrija događa se jer promjene u tehnologiji, zahtjevima kupaca, vladinim politikama ili infrastrukturi unutar zemlje omogućuju tvrtkama u nekim zemljama da se razlikuju od konkurenata u drugim zemljama ili povećavaju važnost prednosti koje proizlaze iz globalne strategije. Tako je u automobilskoj industriji globalizacija započela kada su japanske tvrtke postigle značajnu konkurentsku prednost zahvaljujući kvaliteti i produktivnosti, potrebe za automobilima u različitim zemljama postale su sličnije (nemalim dijelom zbog rasta cijena goriva u Sjedinjenim Državama), a troškovi prijevoza međunarodni transport pao (a ovo su samo neki od razloga).

Sama strateška inovacija često otvara mogućnosti za globalizaciju industrije. Vodstvo u međunarodnoj industriji često je rezultat toga što je tvrtka otkrila način da globalnu strategiju učini održivom. Na primjer, može pronaći način da jeftinije prilagodi proizvod razvijen i proizveden na jednom mjestu uvjetima različitih zemalja (primjerice, modificiranje standardnog proizvoda za drugačiji napon na lokalnoj električnoj mreži). Tako su u proizvodnji portafonskih sustava, računala i drugih sustava koji se koriste u telekomunikacijama pobijedili Northern Telecom, NEC i Ericsson zahvaljujući dizajnu svoje opreme koji omogućuje korištenje modularnog softvera i zahtijeva samo manje preinake za kombiniranje s lokalnim telefonom mreža. Osim toga, tvrtka može razviti novi proizvod koji je široko popularan ili marketinšku metodu koja proizvod čini popularnim. Konačno, mogu se pronaći inovativna rješenja za uklanjanje prepreka globalnoj strategiji. Na primjer, američke tvrtke ne samo da su prve proizvele jednokratne plastične štrcaljke, koje su odmah stekle široku popularnost, već su i smanjile troškove transporta u usporedbi sa staklenim štrcaljkama i ostvarile ekonomiju razmjera proizvodnjom proizvoda u jednoj globalnoj tvornici.

Lideri u usponu u globalnim industrijama uvijek počinju s nekom prednošću postignutom kod kuće, bilo da se radi o naprednijem dizajnu, boljoj izradi, nova metoda marketing ili dobitak na faktorskim troškovima. Ali u pravilu, da bi zadržala prednost, tvrtka mora ići dalje: prednost postignuta “kod kuće” mora postati alat za ulazak na strano tržište. Jednom kad se tamo uspostave, uspješne tvrtke nadopunjuju početne prednosti novima - temeljenim na ekonomiji razmjera ili reputaciji marke stečenoj poslovanjem diljem svijeta. S vremenom se konkurentska prednost povećava (ili se nedostaci nadoknađuju) lociranjem određenih aktivnosti u inozemstvo.

Iako je teško održati dobitak matične zemlje, globalna strategija može ga nadopuniti i unaprijediti. Dobar primjer je potrošačka elektronika. Matsushita, Sanyo, Sharp i druge japanske tvrtke u početku su se usredotočile na niske cijene proizvodeći jednostavne prijenosne televizore. Izlaskom na inozemno tržište ostvarili su ekonomiju razmjera i dodatno smanjili troškove rezanjem troškova pri uvođenju novih modela. Trgujući diljem svijeta, tada su mogli uložiti velika sredstva u marketing, novu opremu i istraživanje i razvoj te vlasništvo nad tehnologijom. Japanske tvrtke davno su se odmaknule od strategije usmjerene na troškove i sada proizvode široku paletu sve više diferenciranih televizora, videorekordera itd., koristeći najkvalitetnije materijale i tehnologiju. A danas su strategiju fokusiranja na troškove usvojili njihovi korejski konkurenti - Samsung, Gold Star, itd. - i proizvode jednostavnije, standardne modele, koristeći jeftinu radnu snagu.

Trošak faktora prednost je niskog reda i, štoviše, vrlo promjenjiv, kako za tvrtku koja se natječe na domaćem tržištu tako i za onu koja se natječe na međunarodnom tržištu. To se može vidjeti u industrijama kao što su odjeća ili građevinarstvo. Premještanjem poslovanja u inozemstvo, tvrtka s globalnom strategijom može neutralizirati ili čak iskoristiti promjene u troškovima čimbenika koji štete interesima njezine zemlje. Tako su švedske tvrtke koje proizvode teške kamione (Volvo i Saab-Scania) već odavno dio svoje proizvodnje prebacile u zemlje poput Brazila i Argentine. Štoviše, poduzeća čija je jedina prednost dobitak u troškovima faktora rijetko postaju novi lideri u industriji. Previše je lako za strategiju igranja uloga vodstva učiniti neučinkovitom premještanjem ili premještanjem u drugu državu. Tvrtke s niskim faktorskim troškovima mogu postati vodeće samo ako tu prednost kombiniraju s fokusom na neki segment industrije koji su čelnici ignorirali ili zanemarivali i/ili s ulaganjem u velike tvornice, opremljen trenutno najmodernijom tehnologijom. A svoju prednost moći će održati samo natječući se globalno i stalno jačajući tu prednost. Utjecaj nacionalnih uvjeta na početne prednosti poduzeća, sposobnost poduzeća da razvije te prednosti kroz globalnu strategiju te sposobnost i volja poduzeća da s vremenom ostvare nove prednosti glavne su teme sljedećih poglavlja.

Biti ispred drugih u globalnoj strategiji

Trenutačna reakcija na svaku promjenu strukture industrije jednako je važna u globalnoj konkurenciji kao iu domaćoj konkurenciji, ako ne i više. U konačnici, lideri u mnogim svjetskim industrijama su one tvrtke koje su prve prepoznale novu strategiju i primijenile je na globalnoj razini. Tako je Boeing prvi primijenio globalnu strategiju u proizvodnji zrakoplova, Honda - motocikala, IBM - računala, a Kodak - fotografskog filma. Američke i engleske tvrtke koje proizvode široku paletu pakiranja Potrošačka dobra, održavaju vodstvo ne malim dijelom zahvaljujući činjenici da su prvi primijenili globalnu strategiju.

Globalna konkurencija povećava prednosti brzog reagiranja na promjene. Early Birds su prvi koji su proširili svoje aktivnosti diljem svijeta; ova dodatna korist, zauzvrat, dovodi do prednosti u reputaciji, opsegu i brzini usvajanja. A pozicije osvojene na temelju takvih prednosti mogu se održavati desetljećima ili čak i duže. Tako su engleske tvrtke bile vodeće u proizvodnji duhanskih proizvoda, viskija i visokokvalitetnog porculana više od jednog stoljeća, unatoč padu britanskog gospodarstva u cjelini. Slični primjeri dugoročnog vodstva mogu se pronaći u Njemačkoj (tiskarski strojevi, kemikalije), Sjedinjenim Državama (bezalkoholna pića, filmovi, računala) i gotovo svakoj drugoj razvijenoj zemlji.

Razlozi za promjene u pozicijama zemalja u konkurentskoj utrci isti su kao iu općenitijim slučajevima koji su gore razmotreni. Utvrđeni međunarodni lideri gube tlo pod nogama ako ne reagiraju na promjene u strukturi industrije koje drugim tvrtkama daju priliku da ih prestignu brzim prelaskom na nove tehnologije ili proizvode. Time se gubi ekonomija razmjera, ugled i veze s kanalima distribucije etabliranih lidera. Tako su tradicionalni lideri nekih industrija ustupili mjesto japanskim tvrtkama u onim industrijama koje su bile uvelike promijenjene pojavom elektronike (primjerice, proizvodnja alatnih strojeva i alata) ili gdje je masovna proizvodnja zamijenila tradicionalnu malu proizvodnju (proizvodnja kamera, viličara itd.). Postojeći lideri također propadaju ako druge tvrtke otkriju nove tržišne segmente koje su lideri ignorirali. Tako su talijanske tvrtke koje se bave proizvodnjom električne opreme za kućanstvo vidjele priliku da u masovnoj proizvodnji proizvode kompaktne, standardizirane modele i prodaju ih novonastalim trgovačkim lancima kako bi ih oni prodavali pod svojim brendom. Aktivnim razvojem ovog brzorastućeg novog segmenta, talijanski proizvođači električnih kućanskih aparata postali su europski lideri. Tvrtke koje prve iskoriste promjene u strukturi industrije često postaju novi lideri jer iskoriste prednost sljedeće promjene u strukturi industrije. Matična država ima značajan utjecaj na sposobnost poduzeća da odgovori na ove promjene, a kao što je prethodno objašnjeno, poduzeća u jednoj ili dvije zemlje često se pojavljuju kao globalni lideri u industriji.

Sposobnost poduzeća da zadrže prednosti stečene prethodnom strategijom često je rezultat jednostavne sreće, naime nema većih promjena u industriji. Ipak, češće je to rezultat stalnog ažuriranja kako bi se prilagodili promjenjivim uvjetima. Sljedeća poglavlja detaljno istražuju karakteristike zemlje koje objašnjavaju tu prilagodljivost. Snage koje tvrtkama neke zemlje omogućuju da zadrže jednom postignutu konkurentsku prednost glavni su stupovi prosperiteta zemlje.

Savezi i globalna strategija

Strateški savezi, koji se također mogu nazvati koalicijama, važno su sredstvo provođenja globalnih strategija. To su dugoročni sporazumi između tvrtki koji nadilaze obične trgovinske operacije, ali ne dovode do spajanja tvrtki. Izraz "savez" odnosi se na brojne vrste suradnje, uključujući zajednička ulaganja, prodaju licenci, dugoročne ugovore o opskrbi i druge vrste međudruštvenih odnosa24. Nalaze se u mnogim granama industrije, a posebno često u automobilskoj industriji, proizvodnji zrakoplova, proizvodnji zrakoplovnih motora, industrijski roboti, potrošačka elektronika, poluvodički uređaji i lijekovi.

Međunarodne alijanse (tvrtke u istoj industriji sa sjedištem u različitim zemljama) jedno su od sredstava globalne konkurencije. U savezu, aktivnosti uključene u lanac vrijednosti dijele se diljem svijeta između partnera. Savezi postoje već neko vrijeme, ali njihova se priroda s vremenom promijenila. Prethodno su tvrtke iz razvijenih zemalja ulazile u saveze s tvrtkama iz manje razvijenih zemalja radi provođenja marketinga (često je takav manevar bio potreban za dobivanje pristupa tržištu). Sada sve više tvrtki iz visokorazvijenih zemalja ulazi u saveze kako bi zajedno djelovale u velikim regijama ili diljem svijeta. Osim toga, savezi se sada sklapaju ne samo za marketinške, već i za druge aktivnosti. Stoga sve američke automobilske tvrtke imaju saveze s japanskim (au nekim slučajevima i korejskim) tvrtkama za proizvodnju automobila koji se prodaju u Sjedinjenim Državama.

Tvrtke ulaze u saveze kako bi stekle prednosti. Jedna od njih je ekonomija razmjera, odnosno smanjenje vremena i troškova za razvoj proizvoda, koje se postiže zajedničkim naporima u marketingu, proizvodnji komponenti ili sklapanju određenih modela gotovih proizvoda. Još jedna prednost je pristup lokalnim tržištima, potrebnim tehnologijama ili zadovoljenje zahtjeva vlade zemlje u kojoj tvrtka posluje da tvrtka koja posluje u zemlji bude u vlasništvu te zemlje. Na primjer, savez između General Motors Corporation i Toyote - NUMMI - osmislio je General Motors kako bi usvojio Toyotino proizvodno iskustvo. Još jedna prednost saveza je podjela rizika. Na primjer, neke su farmaceutske tvrtke sklopile ugovore o unakrsnom licenciranju pri razvoju novih lijekova kako bi smanjile rizik da istraživanje svake pojedine tvrtke ne uspije. Konačno, tvrtke sa složenim i naprednim tehnologijama često pribjegavaju savezima kako bi utjecale na prirodu konkurencije u industriji (na primjer, licenciranjem tehnologije za kojom postoji velika potražnja za postizanje standardizacije). Savezi mogu kompenzirati konkurentske nedostatke, bilo da se radi o visokim troškovima proizvodnje ili zastarjeloj tehnologiji, istovremeno održavajući neovisnost tvrtki i eliminirajući potrebu za skupim spajanjima.

Međutim, savezi imaju svoju cijenu, strateški i organizacijski. Uzmimo, za početak, vrlo stvarne probleme koordinacije aktivnosti neovisnih partnera koji imaju bitno različite, pa čak i kontradiktorne ciljeve. Poteškoće u koordinaciji ugrožavaju prednosti globalne strategije. Osim toga, današnji partneri mogu se pokazati sutrašnjim konkurentima; To posebno vrijedi za partnere s trajnijim ili brže rastućim konkurentskim prednostima. Japanske tvrtke su više puta potvrdile ovu ideju. Povrh svega, partner dobiva dio dobiti tvrtke, ponekad prilično značajan. Savezi su krhke stvari i mogu se raspasti ili propasti. Često sve počne sjajno, ali ubrzo se savez raspadne ili završi spajanjem tvrtki.

Savezi su često privremene mjere i uobičajeni su u industrijama koje prolaze kroz strukturne promjene ili intenziviraju konkurenciju, a menadžeri poduzeća strahuju da se ne mogu sami nositi s tim. Savezi su rezultat nedostatka povjerenja tvrtki u svoje sposobnosti i najčešće se nalaze među tvrtkama "drugog reda" koje pokušavaju sustići vodeće; isprva daju slabi konkurenti nada da će zadržati neovisnost, ali u konačnici može doći do prodaje tvrtke ili njezinog spajanja s drugom.

Kao što se može vidjeti iz gore navedenog, savez nije lijek za sve. A kako bi zadržala mjesto u konkurentskoj utrci i izbila naprijed, tvrtka se mora razvijati unutarnje rezerve u područjima koja su najkritičnija za postizanje konkurentske prednosti. Kao rezultat toga, globalni lideri se rijetko, ako uopće, oslanjaju na partnere kada su im potrebna sredstva i vještine potrebne za stjecanje konkurentske prednosti u njihovoj industriji.

Najuspješniji savezi su vrlo specifični. Savezi koje su formirali globalni lideri kao što su IBM, Novo Industry (tvrtka za proizvodnju inzulina) i Canon su usko usmjereni, s ciljem ulaska na određena tržišta ili pristupa određenim tehnologijama. Savezi su općenito sredstvo za povećanje konkurentske prednosti, ali rijetko su učinkovito sredstvo za njezino stvaranje.

Utjecaj nacionalnih uvjeta na uspjeh u natjecanju

Gore navedena načela konkurentske strategije pokazuju koliko treba uzeti u obzir pri isticanju uloge domaće zemlje u međunarodnoj konkurenciji. Različite strategije prikladnije su za različite industrije, budući da struktura industrija i izvori konkurentske prednosti u njima nisu isti. A unutar iste industrije, tvrtke mogu izabrati različite strategije (i uspješno ih implementirati) ako traže različite vrste konkurentske prednosti ili ciljaju na različite segmente industrije.

Država uspijeva kada su uvjeti u zemlji pogodni za provođenje najbolje strategije za industriju ili njezin segment. Strategija koja dobro funkcionira u toj zemlji trebala bi dovesti do konkurentske prednosti. Mnoge karakteristike zemlje olakšavaju ili obrnuto otežavaju provedbu određene strategije. Te su značajke heterogene - od normi ponašanja koje određuju metode upravljanja poduzećima, do prisutnosti ili odsutnosti određenih vrsta kvalificirane radne snage u zemlji, prirode potražnje na domaćem tržištu i ciljeva koje si lokalni investitori postavljaju.

Stjecanje konkurentske prednosti u složenim industrijama zahtijeva poboljšanja i inovacije - traženje novih, najbolji načini konkurentnosti i primjeni ovih metoda posvuda, kao i kontinuiranom poboljšanju proizvoda i tehnologija. Država je uspješna u tim industrijama ako su njezini uvjeti pogodni za takve aktivnosti. Stjecanje prednosti zahtijeva predviđanje novih načina natjecanja i spremnost na preuzimanje rizika (i ulaganje u rizične pothvate). A zemlje koje uspijevaju su one čiji uvjeti tvrtkama pružaju jedinstvenu priliku da prepoznaju nove konkurentske strategije i poticaj da te strategije odmah provedu. Gubitnici su one zemlje čije tvrtke ne reagiraju ispravno na promjene u okruženju ili nemaju potrebne sposobnosti.

Dugoročno održavanje konkurentske prednosti zahtijeva poboljšanje njezinih izvora. Poboljšanje prednosti pak zahtijeva sofisticiranije tehnologije, vještine i proizvodne metode te stalna kapitalna ulaganja. Zemlje uspijevaju u industrijama koje imaju vještine i resurse potrebne za promjenu strategije. Tvrtke koje počivaju na lovorikama, koristeći jednom zauvijek uspostavljen koncept konkurentske prednosti, brzo gube tlo pod nogama jer konkurenti kopiraju tehnike koje su tim tvrtkama nekoć omogućile da napreduju.

Stalne promjene potrebne za održavanje konkurentske prednosti organizacijski su nezgodne i teške. Zemlje uspijevaju u industrijama u kojima su poduzeća pod pritiskom da prevladaju inerciju i uključe se u stalna poboljšanja i inovacije umjesto da sjede prekriženih ruku. A u onim industrijama u kojima se poduzeća prestanu poboljšavati, zemlja gubi.

Zemlja je uspješna u onim industrijama u kojima su njene prednosti nacionalna baza imaju težinu u drugim zemljama i gdje poboljšanja i inovacije predviđaju međunarodne potrebe. Kako bi postigle međunarodni uspjeh, tvrtke moraju transformirati domaće vodstvo u međunarodno vodstvo. To vam omogućuje da globalnom strategijom iskoristite prednosti stečene kod kuće. Zemlje uspijevaju u industrijama u kojima se domaće tvrtke natječu na globalnoj razini, bilo putem poticaja ili pritiska vlade. U traženju determinanti konkurentske prednosti zemlje u različitim industrijama potrebno je identificirati uvjete u zemlji koji pogoduju uspjehu u konkurenciji.

Pod, ispod konkurentska prednost podrazumijevaju se čimbenici čija uporaba u određenoj situaciji (na određenom tržištu, u određeno vrijeme itd.) omogućuje poduzeću da nadvlada snage konkurencije i privuče kupce. Različiti tržišni sektori zahtijevaju različite prednosti, čije je postizanje glavni cilj konkurentske strategije i poticaj za ažuriranje svih aspekata aktivnosti poduzeća.

Kao što je već navedeno, konkurentske prednosti stvaraju jedinstvena materijalna i nematerijalna imovina koju poduzeće posjeduje, kao i ona strateški važna područja aktivnosti za određeno poslovanje koja mu omogućuju da pobijedi u konkurenciji. Temelj konkurentske prednosti su, dakle, jedinstveni resursi poduzeća, odnosno posebna kompetencija u područjima djelatnosti koja su važna za određeno poslovanje. Konkurentske prednosti ostvaruju se u pravilu na razini poslovnih jedinica i temelj su poslovne strategije.

Konkurentske prednosti moraju biti značajne, dinamične, temeljene na jedinstvenim čimbenicima i transformirane uzimajući u obzir promjenjive zahtjeve potrošača, nacionalne i globalne situacije. Strateški menadžment ponekad se definira kao upravljanje konkurentskom prednošću.

Iz povijesne perspektive teorija konkurentske prednosti, razvio M. Porter, zamijenjen teorije komparativne prednosti D. Riccardo. Prema ovoj teoriji, komparativne prednosti proizlaze iz korištenja čimbenika proizvodnje od strane zemlje ili pojedinog poduzeća kojih ima u izobilju – rada i sirovina, kapitala itd. Ali znanstveni i tehnološki napredak i globalizacija poslovanja doveli su do činjenica da su prednosti koje se temelje na obilju postale krhke, a koncentracija pažnje na njih usporava znanstveno-tehnički napredak i implementaciju njegovih dostignuća.

Stoga, zamijeniti Komparativna prednost stigla je nova paradigma – konkurentske prednosti. To prije svega znači da prednosti više nisu statične, već se mijenjaju pod utjecajem inovacijskog procesa (proizvodne tehnologije, metode upravljanja, načini isporuke i marketinga proizvoda itd. se mijenjaju). Stoga održavanje konkurentske prednosti zahtijeva stalne inovacije. Drugo, globalizacija poslovanja prisiljava tvrtke da uzmu u obzir ne samo nacionalne, već i međunarodne interese.

Teorija konkurentske prednosti M. Portera temelji se na konceptu lanca vrijednosti, koji poduzeće promatra kao skup međusobno povezanih aktivnosti: temeljnih (proizvodnja, prodaja, servis, isporuka) i pratećih (osoblje, nabava, razvoj tehnologije itd.).

Štoviše, tvrtka ne samo da obavlja lanac takvih aktivnosti, već je i sama dio velike mreže nastale ispreplitanjem lanaca drugih tvrtki na nacionalnoj, pa i globalnoj razini.

Prednosti, prema M. Porteru, uvelike ovise o jasnoj organizaciji takvog lanca, sposobnosti da se izvuče korist iz svake karike i da kupcima neka vrijednost po nižoj cijeni.

Mogućnost ovoga olakšava analizu, koja nam omogućuje da identificiramo snage i slabosti tvrtke i ocijenimo konkurentski položaj on i njegovi konkurenti, optimiziraju sam lanac i formuliraju konkurentske strategije, koje obično provode odjeli.

Razmotrimo klasifikacija konkurentskih prednosti.

1. Sa stajališta stanja u svakom trenutku Možda i jesu potencijal I stvaran(potonji se pojavljuju tek ulaskom na tržište, ali osiguravaju uspjeh tvrtke). Gubitnici obično nemaju nikakve prednosti.

2.Sa stajališta razdoblja postojanja konkurentske prednosti mogu biti strateški, koji traje najmanje dvije do tri godine, i taktički, osiguravajući stalnu nadmoć u razdoblju do godinu dana.

4. Sa stajališta izvora razlikovati prednosti visokog i niskog ranga.

Prednosti visokog ranga– povezani su s dobrom reputacijom poduzeća, kvalificiranim osobljem, patentima, dugoročnim istraživanjem i razvojem, razvijenim marketingom, modernog menadžmenta, dugoročni odnosi s kupcima itd. Prednosti niskog ranga– povezani su s dostupnošću jeftine radne snage, dostupnošću izvora sirovina i sl. Manje su stabilni jer mogu kopirati konkurenti.

Konkurentske prednosti mogu imati različite oblike ovisno o specifičnostima industrije, proizvoda i tržišta. Pri definiranju konkurentskih prednosti važno je fokusirati se na potrebe potrošača i pobrinuti se da te prednosti oni percipiraju kao takve. Glavni zahtjev je da razlika mora biti stvarna, izražajna i značajna. B. Karlof primjećuje da je “nažalost, previše lako tvrditi da postoje konkurentske prednosti, a da se ne odvoji vrijeme da se provjeri odgovaraju li te navodne prednosti potrebama kupaca... Rezultat su proizvodi s fiktivnim prednostima.”

Razlikuju se sljedeće: izvore konkurentske prednosti (mogu biti različiti u različitim industrijama i zemljama).

1. Velika ponuda faktora proizvodnje (rad, kapital, prirodni resursi) i njihovu jeftinost (najnepovoljniji čimbenik u pogledu faktora je njegova visoka cijena).

Ali danas uloga ovog izvora postaje sekundarna, jer je konkurentska prednost temeljena na obilju ili jeftinosti faktora proizvodnje vezana uz lokalne uvjete i krhka je te dovodi do stagnacije. Obilje ili jeftinoća čimbenika može dovesti do njihove neučinkovite uporabe.

2. Posjedovanje jedinstvenog znanja (patenti, licence, know-how i sl.), stalni kontakti sa znanstvenim institucijama). Korištenje anticipacijskih inovacija, brza akumulacija specijaliziranih resursa i vještina, osobito na ubrzani način, dok su konkurenti pasivni, može osigurati tržišno vodstvo. Konkurentske prednosti koje proizlaze iz stalnih poboljšanja i promjena također se održavaju samo kroz njih.

Mnoge inovacije obično su evolucijske, a ne radikalne, ali često gomilanje malih promjena daje značajniji rezultat od tehnološkog iskoraka.

3. Prikladan teritorijalni položaj, posjedovanje potrebne proizvodne infrastrukture. Trenutačno niski komunikacijski troškovi dovode do toga da se važnost lokacije poduzeća kao čimbenika konkurentnosti, posebice u sektoru usluga, smanjuje.

4. Prisutnost pratećih industrija koje poduzeću osiguravaju materijalne resurse, opremu, informacije i tehnologije pod povoljnim uvjetima. Na primjer, poduzeće će moći ostati na globalnom tržištu samo ako je dobavljač također lider u svom području.

5. Visoka razina nacionalne potražnje za proizvodima tvrtke. Pogoduje razvoju tvrtke i jačanju njene pozicije na inozemnom tržištu. Istraživanja pokazuju da vođe uvijek počinju s prednošću kod kuće, a zatim šire svoje napore diljem svijeta. Potražnju karakteriziraju: veliko domaće tržište (broj tržišnih segmenata i nezavisnih kupaca), kao i stopa njezina povećanja. Oni pružaju konkurentsku prednost tamo gdje postoji ekonomija razmjera.

6. Posjedovanje sveobuhvatnih točnih informacija o stanju na tržištu (potrebe, trendovi u njihovim promjenama, glavni konkurenti), što vam omogućuje da pravilno odaberete tržišni segment i strategiju i uspješno je provedete.

7. Stvaranje pouzdanih kanala prodaje, pristupačnost potrošačima, vješto oglašavanje.

8. Visoka razina organizacijska kultura, koji je u 21.st. jedna od glavnih konkurentskih prednosti svake organizacije. Uspjeh u natjecanju postiže se prije svega sukobom ne toliko s novcem koliko s ljudima, pa ovisi o koordiniranom djelovanju osoblja i menadžera.

9. Povoljni uvjeti za tvrtku, imidž (popularnost, naklonost kupaca, prisutnost poznate marke).

10. Mjere državne potpore ovoj vrsti proizvodnje, komunikacija menadžmenta u gospodarskim i političkim krugovima.

11. Sposobnost poduzeća da se organizira učinkovita proizvodnja i prodaje (tj. funkcioniranje svih elemenata lanca vrijednosti).

12. Visoka kvaliteta i širok asortiman proizvoda, niski troškovi, dobra organizacija usluge itd. Oni čine najvažniju prednost poduzeća - povoljan odnos potrošača prema njemu.

U isto vrijeme, prisutnost svih vrsta konkurentskih prednosti obično nije potrebna, jer postizanje učinka od njih ovisi o učinkovitosti njihove upotrebe. Ova je okolnost posebno važna za industrije s jednostavnim tehnologijama.

Sažimajući sve vrste izvora konkurentske prednosti, M. Porter identificira odrednice koje stvaraju poslovno okruženje u kojem tvrtke u određenoj zemlji djeluju, međusobno se jačajući. Među njih je uvrstio:

1) Specifični konkurentski čimbenici(uključuje: ljude, materijale, financijska sredstva, znanje, infrastruktura).

2) Uvjeti potražnje, koji se mora brzo proučiti, ispravno prepoznati i protumačiti.

3) Prisutnost ili odsutnost srodnih ili pratećih industrija, prije svega, dobavljači resursa i opreme. Bez njih poduzeća ne mogu zadovoljiti potrebe kupaca. Dobavljači koji rade prema svjetskim standardima povećavaju konkurentnost potrošača.

4) Priroda natjecanja. Novi konkurenti povećavaju konkurenciju, pa njihov ulazak mora biti olakšan, jer bez jake konkurencije brzi rast dovodi do samozadovoljstva.

Životni ciklus konkurentske prednosti sastoji se od tri faze: formiranje; korištenje i razvoj; uništenje.

Formiranje konkurentske prednosti određene su karakteristikama industrije i intenzitetom konkurencije i najčešće se javljaju kada značajne promjene u tome. U kapitalno intenzivnim industrijama i složenim tehnologijama, njegovo trajanje može biti prilično značajno, pa postoji opasnost da konkurenti mogu brzo poduzeti uzvratne korake.

Načela za izvođenje ovog procesa su:

1. stalna potraga novo i kvalitativno poboljšanje postojećih izvora konkurentskih prednosti, optimizacija njihove količine;

2. zamjena izvora prednosti nižeg ranga (npr. jeftini resursi) izvorima višeg ranga, što stvara barijere za suparnike koji su prisiljeni stalno ih sustizati. Prednosti nižeg ranga obično su lako dostupne konkurentima i mogu se kopirati. Prednosti višeg ranga (patentirane tehnologije, jedinstveni proizvodi, jaki odnosi s kupcima i dobavljačima, ugled) mogu se zadržati duže. Ali to zahtijeva velike troškove i stalno poboljšanje aktivnosti tvrtke.

3. prioritetna potraga za konkurentskim prednostima u okoliš(iako je pogrešno jednostrano se fokusirati samo na ovo);

4. kontinuirano unapređenje svih aspekata poslovanja poduzeća.

Konkurentska prednost uvijek se postiže uspješnim napadačkim akcijama. Obrambeni ga samo štite, ali rijetko pomažu da se pronađe.

Korištenje i zadržavanje konkurentske prednosti, kao i njihovo stvaranje, javljaju se, prema M. Porteru, u uskoj vezi s nacionalnim obilježjima zemlje (kultura, stupanj razvoja srodnih i pratećih industrija, kvalifikacije radne snage, potpora države i dr.). .).

Sposobnost održavanja konkurentske prednosti ovisi o nizu čimbenika:

1. Izvori konkurentske prednosti. Konkurentske prednosti visokog ranga traju dulje i dovode do veće profitabilnosti, za razliku od konkurentskih prednosti nižeg ranga, koje nisu toliko održive.

2. Očiti izvori konkurentske prednosti. Ako postoje jasni izvori prednosti (jeftine sirovine, određena tehnologija, ovisnost o određenom dobavljaču), povećava se vjerojatnost da će konkurenti pokušati lišiti tvrtku tih prednosti.

3. Inovacija. Da bi se zadržala vodeća pozicija, vrijeme inovacija mora biti najmanje jednako vremenu njihovog mogućeg ponavljanja od strane konkurenata. Inovacijski proces u poduzeću omogućuje prelazak na realizaciju konkurentskih prednosti višeg ranga i povećanje broja njihovih izvora.

4. Pravodobno napuštanje konkurentske prednosti radi stjecanja nove. Odustajanje od konkurentske prednosti važno je za provedbu strategije jer stvara prepreke imitatorima. M. Porter navodi primjer tvrtke koja se bavi proizvodnjom ljekovitog sapuna koji distribuira putem ljekarni. Tvrtka je odbila prodaju putem trgovina i supermarketa te odbila uvesti dezodorirajuće aditive u sapun, stvarajući tako prepreke imitatorima. Prema M. Porteru, uvođenje koncepta “odricanja od konkurentske prednosti” dodaje novu dimenziju definiciji strategije. Bit strategije je odrediti ne samo što treba učiniti, već i što nemoj to učiniti, odnosno u motiviranom odbijanju prednosti u konkurenciji.

Glavni razlozi gubitak konkurentske prednosti se smatraju:

§ pogoršanje faktorskih parametara njihovih izvora;

§ tehnološki problemi;

§ nedostatak sredstava;

§ slabljenje fleksibilnosti i sposobnosti prilagodbe poduzeća;

§ slabljenje unutarnje konkurencije.

Diverzifikacija, njen sadržaj i vrste.

Diversifikacija(od lat. diversificatio – promjena, raznolikost)– ovo je distribucija ekonomska aktivnost na nova područja (proširenje asortimana proizvedenih proizvoda, vrsta usluga koje se pružaju, zemljopisnog opsega djelatnosti i dr.). U užem smislu diverzifikacija se odnosi na prodor poduzeća u djelatnosti koje nemaju izravnu proizvodnu vezu ili funkcionalnu ovisnost o svojim glavnim djelatnostima. Kao rezultat diversifikacije, poduzeća se pretvaraju u složene raznolike komplekse i konglomerate.

B. Karloff napominje da ideja diverzifikacije ima dugu povijest. Bio je moderan kasnih 1960-ih i ranih 1970-ih, a zatim su ga zamijenili stavovi o potrebi koncentriranja napora na ključna područja poslovanja. Razlog tome bili su procesi globalizacije proizvodnje i druge pojave povezane s učinkom ekonomije obujma u proizvodnji.

Nedavno je diverzifikacija ponovno postala prioritet. To je zbog postojanja tvrtki “koje imaju velike količine kapitala primljene u svojim osnovnim poslovnim područjima, a budući da su mogućnosti za daljnje širenje u njima vrlo ograničene, diverzifikacija se čini najprikladnijim načinom ulaganja kapitala i smanjenja rizika. ” Ali sada govore o potrebi za racionalnom prirodom diverzifikacije, sugerirajući da je prije svega važno za poduzeće identificirati područja koja će pomoći u prevladavanju njegove slabostima.

Smatra se da ponudom cijelog niza dobara i usluga poduzeće može povećati i oslabiti svoju konkurentnost moguće rizike kroz diverzifikaciju. Ovi i drugi razlozi potiču poduzeća da prošire svoja područja djelovanja preuzimanjem (apsorpcijom) drugih poduzeća ili pokretanjem novih vrsta poslovanja. Tako se bankarske, mjenjačke i posredničke usluge stapaju u jedinstveni niz financijskih usluga. Dolazi do okrupnjavanja različitih usluga unutar turističkog poslovanja. Prijevozničke tvrtke počinju nuditi usluge životnog i imovinskog osiguranja, dostavu korespondencije, usluge putovanja itd. U proizvodnom sektoru poduzeća stječu kontrolu nad kanalima distribucije proizvoda i izvorima sirovina, ulažu u reklamne poslove i djeluju na financijskom tržištu itd.

Zapadno iskustvo pokazuje da korporacije koje posluju u dinamičnim okruženjima moraju kontinuirano rasti kako bi preživjele. Dvije su osnovne strategije rasta na razini poduzeća:

§ koncentracija u jednoj industriji;

§ diverzifikacija u druge industrije.

Diverzifikacija je povezana s takvim prednostima velikih poduzeća kao što su učinak masovne proizvodnje homogenih proizvoda. Suština efekta raznolikosti je da se proizvodi više vrsta proizvoda unutar jednog veliko poduzeće isplativija od proizvodnje istih vrsta proizvoda u malim specijaliziranim poduzećima. Međutim, ovaj obrazac nije univerzalan, iako je primjenjiv za prilično velik broj industrija. Treba napomenuti da diversifikacija aktivnosti poduzeća oblik je provedbe korporativne strategije. Glavna reklama Svrha diversifikacija je povećati profit iskorištavanjem tržišnih prilika i uspostavljanjem konkurentskih prednosti, ali pravi načini za postizanje konkurentskih prednosti, i stoga poticaje diverzifikacije su različite (slika 7.1).

Riža. 7.1. Motivi diverzifikacije.

Značajne uštede proizlaze iz višenamjenskog dijeljenja proizvodnih pogona poduzeća. Troškovi su smanjeni zbog koncentracije distribucijske mreže (roba i usluge se prodaju kroz jednu mrežu, ne nužno vlastitu). Još jedna značajna rezerva uštede je prijenos informacija, znanja, tehničkog i upravljačkog iskustva unutar poduzeća iz jednog proizvodnog pogona u drugi. Tome se pridodaje učinak koji se postiže višestranom obukom radnika i raznolikošću informacija koje dobivaju.

Vjeruje se da bi diverzifikacija trebala dovesti do bolja upotreba materijalnih i nematerijalnih resursa poduzeća, uključujući kroz sinergiju. S jedne strane, smanjuje rizik eliminirajući ovisnost poduzeća o bilo kojem proizvodu ili tržištu, ali s druge strane, povećava ga, jer se pojavljuje rizik svojstven diverzifikaciji.

Primjer diversifikacije su aktivnosti japanskog zračnog prijevoznika JAL nakon oslobađanja od vladine kontrole. Svoju je misiju definirala kao "osvajanje vodeće pozicije u integriranoj sferi potrošačkih i kulturnih usluga". Nova područja poslovanja uključuju zračne letove na kratkim udaljenostima, uključujući letove helikopterom; rekreacijske usluge, uključujući upravljanje hotelima, usluge odmarališta i turizma; robni promet, financije, informatika, obrazovanje.

Tečajni rad

Konkurentske prednosti poduzeća

Uvod

1. Teorijska osnova konkurentske prednosti poduzeća

1.1. Pojam i bit konkurentskih prednosti

2.2 Organizacijska struktura Arnest OJSC

Zaključak

Jer tipična greška Prilikom analize ovog problema dolazi do brkanja pojmova konkurentnosti i konkurentske prednosti, pa pojasnimo te pojmove.

„Konkurentnost proizvoda sastavna je komparativna karakteristika proizvoda, sveobuhvatna procjena njegove parametre (potrošačke, ekonomske, organizacijske i komercijalne) u odnosu na zahtjeve tržišta ili parametre sličnih proizvoda. Prava konkurentnost proizvoda utvrđuje se tek usporedbom njegovih parametara značajnih za potrošače sa karakteristikama i uvjetima prodaje sličnih konkurentskih proizvoda. ”

„Konkurentnost je svojstvo objekta, koje karakterizira stupanj stvarnog ili potencijalnog zadovoljenja određene potrebe u usporedbi sa sličnim objektima predstavljenim na određenom tržištu. Konkurentnost određuje sposobnost izdržavanja konkurencije u usporedbi sa sličnim objektima na određenom tržištu. ”

Konkurentnost poduzeća je sposobnost da se na tržištu natječe s drugim proizvođačima i dobavljačima sličnih proizvoda, kako u pogledu stupnja u kojem njihovi proizvodi ili usluge zadovoljavaju specifične potrebe kupaca, tako i u pogledu poslovne učinkovitosti. Najčešće ga procjenjuju stručnjaci poduzeća, a konkurentske prednosti potrošači koji uspoređuju ponudu poduzeća i konkurenata. U tom smislu je i pojam konkurentske prednosti relativan. Konkurentske prednosti omogućuju postizanje veće opredijeljenosti potrošača, stoga uvelike određuju konkurentsku strategiju poduzeća, tj. način na koji se natječe.

“Konkurentska prednost je razlikovna obilježja poduzeće i njegov proizvod u očima potrošača. ”

“Konkurentske prednosti subjekata mogu biti nasljedne, konstruktivne, tehnološke, informacijske, kvalifikacijske, upravljačke, prirodne i klimatske itd.”

„Konkurentska prednost sustava je svaka isključiva vrijednost koju sustav posjeduje i koja mu daje prednost u odnosu na konkurente. ”

“Ključnim čimbenicima uspjeha u konkurenciji obično se nazivaju oni čimbenici koji proizlaze iz tržišnih zahtjeva koji poduzeću mogu dati prednost u odnosu na konkurente. ”

„Rivalstvo među postojećim konkurentima često se svodi na želju da se postigne prednost na sve načine, koristeći taktiku. cjenovna konkurencija, promocija proizvoda na tržištu i intenzivno oglašavanje. “

“Poznavanje sposobnosti poduzeća i izvora konkurentskog utjecaja omogućit će nam da identificiramo područja u kojima poduzeće može ući u otvoreni sukob s konkurentima, a gdje ga može izbjeći. Ako je poduzeće proizvođač s niskim troškovima, moći će se suprotstaviti snazi ​​potrošača jer će moći prodavati proizvode potrošačima koji nisu osjetljivi na zamjenske proizvode. ”

Izvori konkurentske prednosti su različiti, ali najčešće se temelje na:

O operativnoj učinkovitosti, tj. obavljanje sličnih aktivnosti bolje od konkurenata (kvaliteta usluge ili kvaliteta proizvoda, radno vrijeme i lokacija, brzina usluge, troškovna prednost itd.);

Strateško pozicioniranje, tj. obavljanje različitih vrsta aktivnosti od konkurenata ili obavljanje sličnih aktivnosti, ali na druge načine. Strateško pozicioniranje temelji se na prednosti koja je nedostižna konkurentima (ključna konkurentska prednost). To može biti jedinstvenost proizvoda ili usluge, imidž marke, tehnološko vodstvo, jedinstvena kombinacija aktivnosti itd.

Dakle, ponuda tvrtke mora imati smisla za potrošače kako bi se mogla klasificirati kao konkurentska prednost. Međutim, stupanj značaja varira.

“Da bi određeni čimbenik postao konkurentska prednost tvrtke, mora biti od ključne važnosti za potrošače, a istovremeno se temeljiti na jedinstvenosti poslovanja tvrtke. ”

Najcitiraniji autor u stranoj i domaćoj literaturi o teoriji tržišnog natjecanja i upravljanju konkurentskim prednostima je M. Porter. U sljedećem paragrafu predmetni rad Bit će riječi o teoriji konkurentske prednosti Michaela Portera.

1.2 Teorija konkurentske prednosti Michaela Portera

Da bi preživio ili pobijedio u žestokoj konkurenciji, svaki sustav mora imati određene prednosti u odnosu na svoje konkurente. Posljednjih godina gotovo svaka knjiga o natjecanju, konkurentskoj prednosti ili konkurentnosti spominjala je temeljnu knjigu Michaela Portera International Competition.

M. Porter je predložio skup standardnih strategija koje se temelje na ideji da se svaka od njih temelji na konkurentskoj prednosti koju poduzeće mora postići izborom svoje strategije. Mora odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi iu kojem području.

“Dakle, prva komponenta strateškog izbora prema ovom modelu je konkurentska prednost, koja se dijeli na dvije glavne vrste: niži troškovi i diferencijacija proizvoda. ”

“Niski troškovi odražavaju sposobnost tvrtke da razvije, proizvede i proda usporediv proizvod po nižoj cijeni od konkurentske. Prodajom proizvoda po istoj (ili približno istoj) cijeni kao i konkurenti, poduzeće u ovom slučaju ostvaruje veću dobit. ”

Diferencijacija je sposobnost da se kupcu pruži jedinstvena i veća vrijednost u obliku nove kvalitete proizvoda, posebnih potrošačkih svojstava ili usluga nakon prodaje. Diferencijacija omogućuje poduzeću da diktira visoke cijene, što uz jednake troškove konkurenata osigurava veću dobit.

Teško je, ali ne i nemoguće, steći konkurentsku prednost na temelju nižih troškova i diferencijacije. Međutim, svaka učinkovita strategija mora obratiti pozornost na sve vrste konkurentske prednosti, iako se ne pridržava striktno ni jedne od njih. Poduzeće koje se fokusira na niske troškove i dalje mora pružati prihvatljivu kvalitetu i uslugu.Slično tome, poduzeće koje proizvodi diferencirane proizvode ne smije biti toliko skupo kao njegovi konkurenti da to bude na štetu poduzeća.

„Konkurentska prednost poduzeća određena je time koliko jasno može organizirati odnose s dobavljačima i potrošačima. Boljim upravljanjem tim odnosima tvrtka može steći konkurentsku prednost. Redovite i pravovremene isporuke mogu smanjiti operativne troškove tvrtke i smanjiti potrebne razine zaliha. Ovi odnosi nastaju kada metoda jedne aktivnosti utječe na trošak ili učinkovitost drugih. »

Povezivanje često dovodi do toga da se dodatni troškovi za „prilagođavanje“ pojedinih aktivnosti jedne drugima isplate u budućnosti. Poduzeća moraju snositi takve troškove u skladu sa svojom strategijom radi konkurentske prednosti

M. Porter primjećuje da poduzeća stječu konkurentsku prednost:

Sa sjedištem u onim zemljama koje omogućuju najbržu akumulaciju specijaliziranih resursa i vještina;

Ako u matičnoj zemlji poduzeća postoje dostupnije i točnije informacije o potrebama za robom i tehnologijama;

Ako je moguće trajno ulaganje;

Ako se poklapaju interesi vlasnika, menadžera i osoblja.

“Stoga je jedan od glavnih ciljeva mnogih organizacija postizanje prednosti nad izravnim konkurentima. Središnje pitanje je: kako će organizacija steći tu prednost? M. Porter odgovara na ovo važno pitanje ističući ključne opće strategije. ”

Tri takve strategije su troškovno vodstvo, prilagodba i fokus. Svaki od njih će se redom raspravljati u sljedećem odlomku kolegija.

1.3 Strategije za postizanje konkurentske prednosti prema M. Porteru

Strategije za postizanje konkurentskih prednosti pripadaju skupini konkurentskih strategija u koju se mogu ubrojiti i strategije ponašanja u konkurentskom okruženju. Svaka od ovih strategija temelji se na potrebi postizanja određene konkurentske prednosti.

„Konkurentske prednosti podrazumijevaju jedinstvenu materijalnu ili nematerijalnu imovinu poduzeća ili posebnu kompetenciju u područjima djelatnosti koja su važna za određeno poslovanje (oprema, zaštitni znak, vlasništvo nad sirovinama, fleksibilnost, prilagodljivost, osposobljenost osoblja itd.). ”

Imajte na umu da se konkurentske prednosti u modernim poduzećima ne odnose uvijek na proizvodnu tehnologiju; vrlo često se sele na fazu marketinga, usluga, istraživanja i razvoja, upravljanja i financijskih inovacija. Konkurentske prednosti se u pravilu ostvaruju na razini strateški) poslovnih jedinica. Razmotrimo značajke glavnih strategija za postizanje konkurentskih prednosti.

Analiza konkurentskog okruženja i određivanje konkurentske pozicije organizacije uključuje utvrđivanje složenosti i dinamičnosti konkurentskog okruženja. Univerzalne metode takve analize su model pet sila M. Portera i analiza troškova konkurenata.

Model pet sila uključuje provođenje strukturne analize koja se temelji na određivanju intenziteta konkurencije i proučavanju prijetnje tržišnog prodora od strane potencijalnih konkurenata, moći kupaca, moći dobavljača i prijetnje supstituta za proizvod ili uslugu.

Analiza troškova konkurenata svodi se na utvrđivanje strateških čimbenika koji kontroliraju troškove, samu analizu troškova te modeliranje troškova konkurenata.

„Da bi stekla konkurentsku prednost, tvrtka može koristiti tri opće konkurentske strategije: troškovno vodstvo (cilj je postići troškovno vodstvo u određenom području kroz niz mjera za njihovu kontrolu); u danom području), fokusiranje (zadatak - fokusiranje na određenu skupinu, tržišni segment ili zemljopisnu regiju). ”

Troškovno vodstvo. Pri provedbi ove strategije cilj je postići troškovno vodstvo u svojoj industriji kroz niz funkcionalnih mjera usmjerenih na rješavanje ovog konkretnog problema. Kao strategija, uključuje strogu kontrolu troškova i općih troškova, minimiziranje izdataka u područjima kao što su istraživanje i razvoj, oglašavanje itd. Također zahtijeva cijeli sloj kupaca koji vide prednost niskih troškova, izraženih u cijenama.

Pozicija s niskim troškovima daje organizaciji dobre povrate u njezinoj industriji čak i ako postoji oštra konkurencija u njezinoj industriji. Strategija troškovnog vodstva često stvara novu osnovu za natjecanje u industrijama u kojima je već uspostavljena intenzivna konkurencija u različitim oblicima.

Personalizacija. Ova strategija uključuje razlikovanje proizvoda ili usluga organizacije od onih koje nude konkurenti u industriji. Kao što Porter pokazuje, individualizacijski pristup može imati mnoge oblike, uključujući imidž, marku, tehnologiju, prepoznatljivost, posebne usluge za kupce i slično.

Prilagodba zahtijeva značajno istraživanje i razvoj, kao i marketing. Osim toga, kupci bi trebali dati svoj ukus proizvodu kao nečemu jedinstvenom. Potencijalni rizik strategije su promjene na tržištu ili puštanje analoga koje konkurenti mogu inicirati, a koji će uništiti svaku konkurentsku prednost koju je tvrtka već postigla.

„Strategija fokusa uključuje odabir uskog segmenta ili skupine segmenata u industriji i zadovoljavanje potreba tog segmenta učinkovitije nego što mogu konkurenti koji opslužuju širi tržišni segment. Strategiju fokusa može koristiti ili troškovni lider koji služi određenom segmentu ili diferencijator koji ispunjava posebne zahtjeve tržišnog segmenta na način koji mu omogućuje naplatu visoke cijene. ”

Tako se tvrtke mogu natjecati na širokoj fronti (opslužujući više segmenata) ili se usredotočiti na usko područje (ciljano djelovanje). Obje strategije fokusa temelje se na razlikama između ciljnih segmenata i ostatka industrije. Upravo te razlike mogu se nazvati razlogom formiranja segmenta koji je slabo opslužen od strane konkurenata koji posluju u velikom opsegu i nemaju sposobnost prilagodbe specifičnim potrebama ovog segmenta. Tvrtka usmjerena na troškove može nadmašiti tvrtke široke baze zbog svoje sposobnosti da eliminira viškove koji se ne cijene u tom segmentu.

Pri odabiru ove strategije glavni cilj je koncentrirati se na određenu skupinu potrošača, tržišni segment ili geografski izolirano tržište. Ideja je dobro služiti specifični cilj, a ne industriju u cjelini.

Pretpostavlja se da će organizacija na taj način moći služiti uskom Ciljna skupina bolji od svojih konkurenata. Ovaj položaj pruža zaštitu od svih konkurentskih sila. Fokus također može značiti troškovno vodstvo ili prilagodbu proizvoda/usluge.

1.4 Strategije za postizanje konkurentske prednosti prema F. Kotleru

F. Kotler nudi vlastitu klasifikaciju konkurentskih strategija na temelju tržišnog udjela poduzeća (tvrtke):

1. Strategija “Lidera”. Tvrtka “lider” na tržištu proizvoda zauzima dominantan položaj, a to prepoznaju i njeni konkurenti. Vodeća tvrtka ima na raspolaganju cijeli niz strateških alternativa:

Ekspanzija primarne potražnje, usmjerena na otkrivanje novih potrošača proizvoda, proširenje opsega njegove uporabe, povećanje jednokratne uporabe proizvoda, što je obično preporučljivo primijeniti u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda usvojena obrambena strategija od strane tvrtke inovatora kako bi zaštitila svoj tržišni udio od najopasnijih konkurenata;

Ofenzivna strategija, koja se najčešće sastoji od povećanja profitabilnosti maksimiziranjem korištenja iskustva. Međutim, kako praksa pokazuje, postoji određena granica, iznad koje daljnje povećanje tržišnog udjela postaje neisplativo;

Strategija demarketinga koja uključuje smanjenje vlastitog tržišnog udjela kako bi se izbjegle optužbe za monopol.

2. Strategija “Challenger”. Tvrtka koja ne zauzima dominantan položaj može napasti lidera, tj. izazovi ga. Cilj ove strategije je zauzeti mjesto vođe. U ovom slučaju ključno postaje rješenje dva važna zadatka: odabir odskočne daske za izvođenje napada na vođu i procjena mogućnosti njegove reakcije i obrane.

3. strategija “slijeđenja vođe”. “Sljedbenik” je natjecatelj s malim tržišnim udjelom koji odabire prilagodljivo ponašanje usklađujući svoje odluke s odlukama konkurenata. Ova strategija je najtipičnija za mala poduzeća, pa pogledajmo pobliže moguće strateške alternative koje malim poduzećima pružaju najprihvatljiviju razinu profitabilnosti.

Kreativna segmentacija tržišta. Malo poduzeće treba se fokusirati samo na određene tržišne segmente u kojima može bolje ostvariti svoju kompetenciju ili imati veću agilnost kako bi izbjeglo sukobe s vodećim konkurentima.

Učinkovito koristite istraživanje i razvoj. Budući da se male tvrtke ne mogu natjecati s velikim tvrtkama u temeljnom istraživanju, moraju se fokusirati na istraživanje i razvoj na poboljšanje tehnologije kako bi smanjile troškove.

Ostani malen. Uspješna mala poduzeća usmjerena su na profit, a ne na povećanje prodaje ili tržišnog udjela, te teže specijalizaciji, a ne diversifikaciji.

Snažan vođa. Utjecaj vođe u takvim tvrtkama nadilazi formuliranje strategije i njezino komuniciranje sa zaposlenicima, pokrivajući i upravljanje svakodnevnim aktivnostima tvrtke.

4. Strategija specijalista, “Specijalist” se prvenstveno fokusira na samo jedan ili više tržišnih segmenata, tj. više ga zanima kvalitativna strana tržišnog udjela.

Čini se da je ova strategija najuže povezana sa strategijom fokusiranja M. Portera. Štoviše, unatoč činjenici da „specijalizirana” tvrtka dominira na određeni način u svojoj tržišnoj niši, sa stajališta tržišta za određeni proizvod (u širem smislu) u cjelini, ona mora istovremeno provoditi „sljedeću strategija lidera.

1.5 Klasifikacija konkurentskih prednosti organizacije

Upravljanje konkurentskim prednostima poduzeća provodi se korištenjem istih funkcija upravljanja kao i upravljanje drugim objektima.

Čimbenici konkurentske prednosti organizacije dijele se na vanjske, čije očitovanje u maloj mjeri ovisi o organizaciji, i unutarnje, koje gotovo u potpunosti određuje menadžment organizacije. »

Tablica 1.1 Popis vanjskih čimbenika konkurentske prednosti organizacije

Vanjski faktor konkurentske prednosti organizacije	Što treba učiniti za postizanje i korištenje konkurentske prednosti u ruskim uvjetima
Razina konkurentnosti zemlje	Otvorite organizaciju u zemlji s visokom razinom konkurentnosti ili povećajte konkurentnost svoje zemlje
Razina konkurentnosti industrije	Poduzmite mjere za poboljšanje konkurentnosti industrije ili je prepustite drugoj, konkurentnijoj industriji
Razina konkurentnosti regije	Poduzmite mjere za povećanje konkurentnosti regije ili je prepustite drugoj, konkurentnijoj regiji
Državna potpora malom i srednjem poduzetništvu u zemlji i regiji	Recikliraj zakonodavni okvir za mala i srednja poduzeća, s fokusom na učinkovito i zakonito poslovanje
Pravno uređenje funkcioniranja gospodarstva zemlje i regije	Preraditi zakonsku osnovu za funkcioniranje gospodarstva kao sustava kodeksa i prava (tržišno natjecanje, antimonopolska, administrativna, radna, itd.)
Otvorenost društva i tržišta	Razvoj međunarodna suradnja i integracija, međunarodna slobodna konkurencija
Znanstvena razina gospodarskog upravljanja državom, industrijom, regijom itd., primjenjivost alata nove ekonomije	Primjena ekonomskih zakonitosti funkcioniranja tržišnih odnosa obrađenih u temama 2-5, zakonitosti organizacije u statici i dinamici, 20 znanstvenih pristupa upravljanju i specifičnim principima upravljanja različitim objektima, metode upravljanja na svim razinama hijerarhije. Ako voditelj ne vlada znanstvenim metodama, izvođač ih vjerojatno neće ovladati
Nacionalni sustav normizacije i certifikacije	Intenzivirati rad u ovoj oblasti, pojačati kontrolu poštivanja međunarodnih standarda i sporazuma, pravna podrška usklađivanje s međunarodnim sustavom
Državna potpora ljudskom razvoju	Udeseterostručiti izdatke za obrazovanje, zdravstvo i socijalne usluge u ruskom proračunu
Državna potpora znanosti i inovacijama	Unaprijediti sustav transfera (razvoj inovacija, njihovo inoviranje i širenje), udeseterostručiti proračunske izdatke za znanost.
Kvaliteta informacijska podrška menadžment na svim razinama hijerarhije	Stvaranje jedinstvenih nacionalnih informacijskih centara u područjima ili sektorima nacionalnog gospodarstva koji se susreću zadnja riječ Znanost i tehnologija
Stupanj integracije unutar zemlje i unutar međunarodne zajednice	ulazak Rusije u međunarodne organizacije i razvoj prema međunarodnim zakonima
Porezne stope u zemlji i regijama	Preispitajte se porezni sustav, ako je moguće, uskladiti i ujednačiti stope
Kamatne stope u zemlji i regiji	Revidirati sustav kamatnih stopa na svim razinama upravljanja i investicijskih područja
Dostupnost pristupačnih i jeftinih prirodnih resursa	Povećati udio rudnika i podzemnih resursa u državnom vlasništvu na najmanje 50%. Otkloniti državnu kontrolu nad trošenjem resursa
Sustav osposobljavanja i prekvalifikacije rukovodećeg osoblja u zemlji	Primanje međunarodnih, državnih i sponzorskih ulaganja u ovo područje i njihovo trošenje mora biti pod državnom kontrolom i dati konkretne rezultate.
Klimatski uvjeti i geografski položaj zemlje ili regije	Čuvati prirodni okoliš, poboljšati kvalitetu staništa i razviti konkurentsku prednost na ovom području
Razina konkurencije u svim područjima djelatnosti u zemlji	Cjelovito oblikovati i provoditi tržišne odnose

Tablica 1.2 Popis unutarnjih čimbenika konkurentske prednosti organizacije

Unutarnji faktor konkurentske prednosti organizacije	Što je potrebno učiniti da se postigne i iskoristi konkurentska prednost
proizvodna struktura organizacije	Projektirajte organizacije temeljene na agilnosti proizvodni sustavi, od automatiziranih modula i sustava
misija organizacije	Misija mora sadržavati originalna ideja, ekskluzivno područje djelovanja, konkurentan proizvod, popularan zaštitni znak, marka itd.
organizacijska struktura organizacije	Organizacijsku strukturu treba graditi na temelju stabla organizacijskih ciljeva uz horizontalnu koordinaciju svih poslova menadžera za određeni proizvod (problem-target organizacijska struktura)
Specijalizacija proizvodnje	Provesti projektiranje organizacije na temelju analize principa racionalizacije struktura i procesa, koristeći metode modeliranja
stupanj unifikacije i standardizacije proizvedenih proizvoda i komponenti proizvodnje	Obavljati cijeli niz poslova na unificiranju i standardizaciji raznih objekata u cilju njihovog organiziranja po standardnim veličinama, vrstama, metodama i sl.
računovodstvo i regulacija proizvodnih procesa	Uključiti u strukturu organizacije sredstva za automatizaciju računovodstva poštivanja načela proporcionalnosti, kontinuiteta, paralelizma i ritmičnosti pojedinih procesa.
osoblje	Konstantno birati kadrove, usavršavati ih i stvarati uvjete za napredovanje, motivirati za kvalitetan i učinkovit rad kako bi se osigurala konkurentnost kadrova
informacijska i normativno-metodološka baza upravljanja	Prilikom projektiranja i razvoja konstrukcija u Informacijski sustavi potrebno je osigurati visokokvalitetne informacije te regulatorne i metodološke dokumente
snagu konkurencije na izlazu i ulazu sustava	Prilikom odabira područja djelovanja i dobavljača sirovina, materijala, komponenti, opreme, kadrova analizirati snagu konkurencije i odabrati konkurentne dobavljače
Resurs: dobavljači pristup visokokvalitetnim jeftinim sirovinama i drugim resursima	Konstantno analizirati konkurentsko okruženje, broj dobavljača, jačinu konkurencije među njima, njihovu konkurentnost kako bi odabrali najbolje. Pratite tržišne parametre kako ne biste propustili mogući pristup visokokvalitetnim i jeftinim sirovinama
računovodstvo i analiza korištenja svih vrsta resursa u svim fazama životni ciklus veliki objekti organizacije	Potaknite takvu analizu, budući da će u budućnosti štednja resursa među potrošačima njihove robe biti prioritetna aktivnost organizacije, čimbenik konkurentske prednosti
optimizacija učinkovitosti resursa	Podržite napore za optimizaciju resursa, budući da je globalni cilj konkurencije ušteda resursa i poboljšanje kvalitete života
Tehnički: Vlasnički proizvod	Nastaviti raditi na povećanju broja izuma i patenata
patentirana tehnologija i oprema	Povećati udio progresiva tehnološka oprema, smanjiti mu prosječnu dob
kvalitetu izrade robe	Primijeniti suvremene metode kontrole kvalitete i poticanja za održavanje konkurentske prednosti
Menadžerski: menadžeri	Povećati udio konkurentnih menadžera
analiza provedbe organizacijskih zakonitosti	Na temelju rezultata analize zakonitosti organizacije treba razviti i implementirati mjere za poboljšanje procesa
organiziranje opskrbe sirovinama, materijalima, prema principu “just in time”.	Održavanje ove konkurentske prednosti zahtijeva visoku disciplinu tijekom cijelog ciklusa protoka materijala.
funkcioniranje sustava upravljanja (konkurentnost) organizacije	Razviti i implementirati sustav
funkcioniranje sustava upravljanja kvalitetom u organizaciji	Daljnje održavanje ove konkurentske prednosti zahtijeva visokokvalificirano osoblje i korištenje znanstvenih metoda upravljanja
provođenje interne i eksterne certifikacije proizvoda i sustava	Sustav upravljanja kvalitetom mora biti usklađen s međunarodnim normama ISO 9000:2000. znanstveni pristupi i principi upravljanja kvalitetom
Tržište: pristup tržištu resursima potrebnim organizaciji	Za postizanje ove prednosti potrebno je proučiti parametre tržišta na ulazu u sustav (organizaciju), te za održavanje iste pratiti tržišnu infrastrukturu.
vodeću poziciju na tržištu proizvoda	Da bi se održala ova glavna prednost, potrebno je stalno poduzimati mjere za održavanje svih konkurentskih prednosti organizacije
ekskluzivnost proizvoda organizacije	Ova prednost se postiže visokom patentibilnošću proizvoda, što zauzvrat osigurava njihovu konkurentnost u odnosu na zamjenske proizvode.
ekskluzivnost kanala distribucije	Ta se prednost postiže visokom razinom logistike, a održavaju je konkurentni trgovci i zaposlenici u prodaji
ekskluzivnost oglašavanja proizvoda organizacije	Za održavanje prednosti potrebni su visokokvalificirani djelatnici oglašavanja i dovoljna sredstva za to.
učinkovit sustav unapređenja prodaje i postprodajne usluge	Prednost je postignuta visoko kvalificiran ekonomisti, psiholozi i organizacijski menadžeri itd. naravno, uz potrebna sredstva
Predviđanje politike cijena i tržišne infrastrukture	Da biste zadržali ovu konkurentsku prednost, potrebno je analizirati djelovanje zakona potražnje, ponude, konkurencije itd. za vaše proizvode, imati visokokvalitetnu informacijsku bazu i kvalificirane stručnjake.
Učinkovitost organizacije: Pokazatelji profitabilnosti (na temelju omjera profitabilnosti proizvoda, proizvodnje, kapitala, prodaje)	Ekonomski pokazatelji određuju kvalitetu funkcioniranja organizacije u svim aspektima i područjima. Stoga, da bi zadržala svoje konkurentske prednosti, organizacija mora povećati znanstvenu razinu upravljanja.
Intenzitet korištenja kapitala (prema omjeru obrtaja vrsta resursa ili kapitala)	Razine profitabilnosti, intenziteta korištenja kapitala i financijske održivosti organizacije određuju se pojedinačno
financijska stabilnost funkcioniranja organizacije	Što je veća konkurencija u industriji, to će biti niža profitabilnost i trošak robe, ali veća kvaliteta robe.
Udio izvoza robe intenzivnog znanja	Konkurencija je također čimbenik povećanja učinkovitosti korištenja svih resursa.

Navedeno u tablici. 1.1 i 1.2 vanjski i unutarnji čimbenici konkurentske prednosti organizacije maksimalni su mogući za apstraktnu organizaciju. Za određeno poduzeće broj konkurentskih prednosti može biti bilo koji.

“Vrijednost svake koristi može se kvantificirati i analizirati tijekom vremena. Međutim, teško da je moguće integrirati sve prednosti u jedan pokazatelj. ”

U načelu, što više konkurentskih prednosti organizacija ima u odnosu na sadašnje i potencijalne konkurente, to je veća njena konkurentnost, mogućnost preživljavanja, učinkovitost i izgledi. Za to je potrebno povećati znanstvenu razinu upravljanja, steći nove konkurentske prednosti i hrabrije gledati u budućnost.

1.6 Ključni čimbenici za natjecateljski uspjeh

Ključnim čimbenicima uspjeha obično se nazivaju oni čimbenici proizašli iz zahtjeva tržišta koji poduzeću mogu dati prednost nad konkurentima.

Na primjer, ključni čimbenik može biti "ekološka niša", tj. potrebe koje postojeći proizvođači ne zadovoljavaju, a mogu se zadovoljiti predloženim proizvodom (ili, češće, za koje treba razviti potpuno novi proizvod).

Tako svako poduzeće pronalazi tržišni segment koji trenutno nije zauzet i na njemu se etablira, što osigurava komercijalni uspjeh. Naravno, svaki put je “ekološka niša” bila značajno drugačija.

Ključni čimbenici uspjeha mogu biti i promjene u distribucijskoj mreži, u politici odabira sustava robne proizvodnje itd.

“Ključni čimbenici uvijek se otkrivaju usporedbom vašeg proizvoda i vaše tvrtke s konkurencijom. Nakon usporedbe vrh uprave odlučuje po kojim pokazateljima treba nadmašiti svoje konkurente, a po kojim pokazateljima ostati na istoj razini s njim ili čak na neki način ustupiti. ”

Treba imati na umu da se ponekad ključni čimbenici uspjeha pokažu takve prirode da ih tvrtka nije u stanju sama posjedovati. Ovo baca ozbiljnu sumnju na uputnost ulaska u ovo područje i trebalo bi biti predmet velike pozornosti menadžmenta tvrtke.

“Prilikom upravljanja ključnim čimbenicima, prije svega, potrebno je otkriti koje je – “vanjsko okruženje” ili “unutarnje okruženje” marketinga odgovorno za nastanak prepreka u korištenju ključnih čimbenika uspjeha. Zatim odlučite može li tvrtka promijeniti trenutno stanje stvari; ako da, razviti program promjena, a ako ne, istražiti mogućnost rada na drugom tržištu ili u drugom sektoru. ”

Tu je vrlo značajna uloga elemenata unutarnje strukture poduzeća koji se nazivaju “centri odgovornosti”. Vrlo često se tu kriju ključni faktori uspjeha. Centri odgovornosti su jedinice kojima se dodjeljuju posebni zadaci u ostvarivanju planiranih financijskih pokazatelja.

Mjesta troškova su proizvodne jedinice koje postavljaju standarde utroška materijala i radna sredstva. Cilj voditelja ovih centara je minimizirati odstupanja stvarnih troškova od planiranih.

Prodajni centri su prodajni dijelovi kojima je zabranjeno snižavanje cijena radi povećanja prodajnih količina, ali su dužni težiti maksimalnim prodajnim količinama.

Diskrecijski centri su administrativne jedinice u kojima nije moguće striktno uspostaviti troškovno/rezultat standarde: ovdje je potrebno osigurati najvišu moguću kvalitetu aktivnosti uz fleksibilnost u rashodovnoj liniji marketinškog budžeta.

Profitni centri obično su sve divizije koje su na ovaj ili onaj način vezane uz linije strukture “proizvodne orijentacije”, a obujam profita se određuje na temelju onih elemenata marketinga koje je odgovarajuća divizija stvarno sposobna upravljati.

Investicijski centri. Kod njih je pokazatelj učinkovitosti “povrat kapitala” (profit minus porez na upotrijebljeni kapital).Svi ti centri (dijelovi poduzeća) obdareni su takvim pravima da mogu maksimalno iskoristiti svoje resurse. Dakle, ključni čimbenici konkurentnosti osiguravaju poduzeću prednosti u konkurentskoj borbi, što objašnjava potrebu za njihovom upotrebom u aktivnostima poduzeća.

2. Upravljanje konkurentskim prednostima u organizaciji

2.1 Karakteristike aktivnosti Arnest OJSC

Tvrtka Arnest je ruski lider u poslovanju aerosola u području visoke tehnologije, količine proizvodnje i prodaje proizvoda. Tvrtka troši puno vremena i novca na implementaciju socijalni programi. Arnest se više od 30 godina bavi proizvodnjom kozmetičkih proizvoda i kemikalija za kućanstvo.

Oblik vlasništva: privatno vlasništvo. Organizacijski i pravni oblik: otvoreno dioničko društvo.

“Dioničko društvo je društvo čiji je temeljni kapital podijeljen na određeni broj dionica. Dioničari, tj. vlasnici dionica pojedinog društva ne odgovaraju za njegove obveze, ali snose rizik gubitaka povezanih s poslovanjem društva, u okviru vrijednosti dionica koje posjeduju, tj. snositi ograničenu odgovornost. ”

“Dionička društva dijele se na otvorena i zatvorena. U prvom slučaju sudionici društva mogu otuđiti udjele koje posjeduju bez suglasnosti ostalih dioničara, u drugom slučaju udjeli se dijele samo među sudionicima. Broj dioničara otvorenog dioničkog društva je neograničen. ”

Među poznatih marki: “Šarm”, “Simfonija”, “Lira”, “Smrtonosna sila”, “Vrt”, “Mebelux” itd. Zahvaljujući aktivnom razvoju ovih marki, tvrtka tradicionalno održava vodeću poziciju na tržištu proizvoda za oblikovanje kose, osvježivača zraka, univerzalnih insekticida i lakova.

Asortiman tvrtke stalno se usavršava i danas broji više od 350 proizvoda. Visoka kvaliteta proizvoda više puta je potvrđena najprestižnijim nagradama.

Poduzeće je opremljeno najsuvremenijom visokokvalitetnom opremom vodećih europskih tvrtki. Proizvodni kapacitet je 150 milijuna pakiranja aerosola i 15 milijuna polimernih boca godišnje.

Arnest je prvi u Rusiji dosegao međunarodnu razinu kontrole proizvodnje i kvalitete proizvoda, posjeduje certifikat sustava kvalitete ISO 9001 i ekološki certifikat o usklađenosti sa zahtjevima ISO 14001-98.

Danas su proizvodi tvrtke zastupljeni u svim gradovima Rusije, zemljama ZND-a, baltičkim državama i Iranu. Među ključnim partnerima poduzeća su svjetski poznate europske parfumerijske i kozmetičke tvrtke: “Schwarzkopf”, “L`oreal”, “Unilever”, kao i ruski koncern “Kalina”.

Tvrtka Arnest usmjerena je na proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i teži maksimalnom zadovoljstvu kupaca. Korištenje najsuvremenijih inovativnih tehnologija omogućuje Arnestu da zadrži status lidera u Rusiji.

Najvažniji ciljevi tvrtke su:

Održavanje i poboljšanje vodećih pozicija u glavnim segmentima tržišta aerosola,

Ujedinjujući sve zaposlenike Društva na temelju zajedničkih poslovnih ciljeva, korporativnih vrijednosti, načela, normi i pravila,

Konstantno širimo svoju prisutnost u kozmetici, kućanskoj kemiji i insekticidima kroz geografsko širenje i ulazak na nova, potencijalno atraktivna tržišta i segmente.

Tvrtka Arnest pruža cijeli niz usluga proizvodnje proizvoda:

Kupnja ili proizvodnja u poduzeću komponenti primarne (aerosol limenke ili polimerne boce) i skupne ambalaže;

Kupnja svih vrsta sirovina od najboljih proizvođača iz bilo kojeg dijela svijeta ili rad sa sirovinama koje isporučuju kupci;

Dodatno čišćenje u samom poduzeću i dovođenje ugljikovodičnih pogonskih goriva do potrebnog tlaka;

Miješanje sastojaka djelatne tvari i punjenje u aerosolne doze i polimerne boce na linijama europskih proizvođača;

Priprema prije tiska i prilagodba dizajna zahtjevima ruskog zakonodavstva;

Izrada recepata prema dostavljenim zahtjevima potrošača;

Certifikacija gotov proizvod uz pripremu cjelokupnog seta potrebnih dokumenata;

Skladištenje gotovog proizvoda u vlastitim skladištima;

Razvoj optimalnih logističkih shema za isporuku gotovog proizvoda u skladišta kupaca.

Organizacija koja se proučava djeluje u okviru strategije organizacijskog razvoja, a posebno strategije umjerenog rasta, čija uporaba pretpostavlja agilnost; korištenje vanjskih resursa; diverzifikacija poslovanja; proširenje temeljnih istraživanja; koncentracija napora na implementaciji inovacija.

Izgledi za daljnji razvoj Arnest OJSC određeni su rastom potrošnje proizvoda od strane ruskih i stranih kupaca.

Unatoč rastu obujma proizvodnje, tvrtka još nije dosegla potrebnu razinu implementacije, koja timu omogućuje stabilno i ciljano rješavanje izazova s ​​kojima se suočava u upravljanju konkurentskim prednostima.

2.2 Organizacijska struktura dd"Arnest"

Funkcije upravljanja aktivnostima poduzeća provode dijelovi upravljačkog aparata i pojedinačni zaposlenici, koji istodobno stupaju u ekonomske, organizacijske, socijalne i psihološke odnose jedni s drugima.

Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem je skup međusobno povezanih jedinica sustava upravljanja osobljem i službenika.

Postoji visok stupanj centralizacije upravljanja. Principi upravljanja koji čine temelj organizacijske strukture:

Hijerarhija razina upravljanja, u kojoj je svaka niža razina kontrolirana višom i podređena joj je;

Usklađenost ovlasti i odgovornosti rukovodećih zaposlenika s njihovim mjestom u hijerarhiji;

Podjela procesa rada na posebne funkcije i specijalizacija radnika prema funkcijama koje obavljaju;

Formalizacija i standardizacija aktivnosti, osiguranje ujednačenosti obavljanja poslova zaposlenika i koordinacija rješavanja različitih zadataka.

Upravu vodi predsjednik, a sastoji se od više članova koje imenuje Upravni odbor. Rukovodi pojedinim područjima rada, njegovi članovi sudjeluju u rješavanju pitanja na sjednicama odbora. Upravni odbor daje glavnoj skupštini dioničara godišnje izvješće, bilancu i projekt raspodjele dobiti. Funkcije odbora: tekuće planiranje; upravljanje istraživanjem i razvojem, proizvodnjom, prodajom; razvoj određenog smjera djelovanja, programa i metoda; donošenje odluka o organizacijskim oblicima upravljanja; delegiranje ovlasti dužnosnicima na nižim razinama upravljanja; provođenje kadrovska politika; nadzor nad financijskim položajem poduzeća; odobravanje proračuna poduzeća; kontrola rentabilnosti poslovanja; osiguravanje komunikacija i obračuna unutar poduzeća.

Najvažniji kriteriji za kvalitetu rada odbora su: osiguranje stabilne dobiti, optimalan obujam prodaje, visoka kvaliteta i novost proizvoda, kao i usluga koje se pružaju potrošačima.

Srednja razina upravljanja osmišljena je tako da koordiniranjem aktivnosti svih odjela osigurava učinkovitost funkcioniranja i razvoja poduzeća.

Centralne službe su funkcionalne službe koje provode najvažnije upravljačke funkcije: marketing, planiranje, koordinaciju, računovodstvo i kontrolu, upravljanje znanstvenim, tehničkim i proizvodno-prodajnim aktivnostima. Osnova djelovanja središnjih službi je koordinacija rada nadležnih odjela u proizvodnim odjelima. Osnovna djelatnost centralnih servisa je izvođenje funkcionalnih veza:

Niža razina upravljanja usmjerena je na brzo rješavanje problema vezanih uz organiziranje gospodarskih aktivnosti u okviru strukturne podjele, čija je glavna zadaća ispunjavanje postavljenih zadataka za proizvodnju proizvoda i ostvarivanje dobiti.

Proizvodni odjeli obuhvaćaju manje jedinice – odjele, sektore. Na čelu odjela su voditelji koji imaju potpunu neovisnost u rješavanju tekućih problema.

2.3 Marketinška strategija i ciljevi JSC Arnest

U kontekstu razvoja tržišnih odnosa, JSC Arnest posebnu pozornost posvećuje operativnoj i gotovo svakodnevnoj analizi različitih aspekata marketinških aktivnosti poduzeća.

Najviši, glavni cilj aktivnosti poduzeća u uvjetima Ekonomija tržišta je maksimizacija profita. Međutim, u pojedinim fazama razvoja i funkcioniranja organizacije postoje i međuciljevi, na primjer: osigurati pokriće poslovanja; osvojiti veliki udio na tržištu roba i usluga; regulirati ponudu proizvoda u skladu s potražnjom; proširiti tržište prodaje; osigurati maksimalan rast pokazatelja;

Svaki od ovih srednjih ciljeva uvijek djeluje kao sredstvo za postizanje glavnog (glavnog) cilja. Glavni strateški cilj Arnest OJSC je održavanje dugoročne konkurentnosti na ruskom tržištu aerosola. Kako bi postigao ovaj cilj, Arnest OJSC provodi sljedeće strategije:

1. Fokus na rusko i ZND tržište, rast kroz razvoj kroz širenje domaćeg tržišta.

2. Povećanje obujma i udjela prodaje proizvoda za izvoz.

3. Strategija razvoja usmjerena na kupca - provedba korporativnih naloga za proizvodnju proizvoda, stvaranje sustava popusta, razvoj i provedba popusta za stalne kupce prodavaonica poduzeća.

Marketinška strategija Arnest OJSC:

Povećanje broja prodaja uz smanjenje troškova proizvodnje;

Koncentracija na obećavajući segment tržišta;

Diferencijacija proizvoda;

Razvoj sustava popusta i korisničkih kartica za kupce;

Stvaranje kluba istomišljenika;

Stvaranje strategije usmjerene na klijenta.

2.4 Analiza tržišta i konkurentskog okruženja Arnest OJSC

Kontinuirano praćenje konkurentskog okruženja nužan je uvjet za analitička procjena tržišnu situaciju i usmjerenost proizvodnje na najučinkovitije zadovoljenje potreba tržišta.

Kako bi se osiguralo visokokvalitetno upravljanje u poduzeću, moraju se razviti obećavajuće strategije u području konkurentnosti i osigurati potrebne organizacijske mjere za sve aspekte ekonomskog upravljanja.

Glavni konkurenti poduzeća su: LLC "Tvornica kemikalija za kućanstvo", CJSC "Tvornica kemikalija za kućanstvo Dzerzhinsky", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "Tvornica kemikalija za kućanstvo". Na slici je prikazan udio koji Arnest OJSC zauzima na tržištu proizvođača aerosolnih proizvoda, kao i udio koji zauzimaju njegovi glavni konkurenti.

Riža. Distribucija tržišnog udjela

Povećana konkurencija uz istovremeno širenje tržišta aerosolnih proizvoda stvara Dodatni zahtjevi ažurirati asortiman i poboljšati kvalitetu proizvoda. Prednosti konkurenata mogu dovesti do gubitka kupaca, postojećih i potencijalnih; a također dovesti do gubitka tržišnog udjela.

Da se to ne dogodi, poduzeće mora pronaći i otkloniti razloge zaostajanja za konkurentima, kao i pokušati „nadmašiti“ konkurenta drugim prednostima.

“Potrošačke organizacije imaju jasne smjernice za kupnju robe na takvim tržnicama. To su popularnost robe, pouzdanost prodavača, stabilnost kvalitete, sigurnost isporuke i pristupačnost cijena. Međutim, u određenim uvjetima Određeni specifični čimbenici mogu postati značajniji. ”

U suštini, svaka nadmoć nad konkurentima postiže se inovacijama, pa je stoga sposobnost uvođenja novih tehničko-tehnoloških elemenata u aktivnosti poduzeća koji osiguravaju tržišne prednosti nužna komponenta konkurentnosti poduzeća. U visoko konkurentnom okruženju, superiornost u kvaliteti, cijeni i distribuciji ključni je čimbenik današnjeg tržišnog uspjeha.

2.5 Politika kvalitete JSC Arnest kao konkurentska prednost

Prioritetni cilj Arnest OJSC je ispunjavanje zahtjeva i očekivanja potrošača i drugih zainteresiranih strana, održavanje imidža tvrtke na toj osnovi i povećanje konkurentnosti proizvoda.

Za postizanje ovog cilja, JSC Arnest provodi:

Stalno ažuriranje asortimana, povećanje proizvodnje novih vrsta proizvoda;

Uvođenje novih tehnologija temeljenih na suvremenoj opremi;

Usklađenost sa zakonodavstvom o zaštiti okoliša i drugim obveznim zahtjevima iz područja ekologije;

Smanjenje negativnog utjecaja vaših aktivnosti na okoliš;

Formiranje ekološke kulture osoblja;

Osposobljavanje svih zaposlenika o pitanjima kvalitete i okoliša;

Uključivanje osoblja u aktivnosti poboljšanja kvalitete;

Stvaranje uzajamno korisnih partnerstava sa svim dionicima;

Poboljšanje integriranog sustava upravljanja kvalitetom JSC Arnest, u odnosu na parfumerijske i kozmetičke proizvode i kemikalije za kućanstvo, u skladu sa zahtjevima GOST R ISO 9001-2001 i GOST R 14001-98.

Uprava Arnest OJSC obvezuje se slijediti ovu Politiku i osigurati potrebne resurse i uvjete za njezinu provedbu od strane svih zaposlenika.

Ruska tvrtka ARNEST deklarirala se kao poduzeće visoke razine, nakon što je 2000. godine dobila potvrdu o usklađenosti sa zahtjevima međunarodnog standarda kvalitete ISO 9001-96.

U travnju 2003. godine izvršena je recertifikacija sustava upravljanja kvalitetom prema nova verzija Standardi serije ISO 9000.

U prosincu 2004. godine sustav upravljanja okolišem JSC Arnest certificiran je za usklađenost sa zahtjevima serije standarda ISO 14000.

Dobivanje ovih certifikata znači da tvrtka brine ne samo o kvaliteti svojih proizvoda, već io ekološkoj situaciji u regiji.

Pouzdanost proizvoda osiguravaju vrste kontrole koje postoje u poduzeću, od ulazne kontrole sirovina i materijala do kontrole gotovih proizvoda.

Sukladnost proizvoda, poluproizvoda, dijelova i sirovina s međunarodnim standardima kontrolira se kroz razgranatu mrežu dokumentacije. Pod uvjetom obvezni zahtjevi na proizvode:

Pouzdanost pakiranja i sastava proizvoda jamči sigurnost života i zdravlja kupaca.

Proizvodnja proizvoda s pogonskim gorivom koje ne šteti ozonu pomaže u zaštiti okoliša.

2.6 Konkurentske prednosti tvrtke Arnest

Glavne konkurentske prednosti tvrtke Arnest su:

Dostupnost vlastitih jakih robnih marki u glavnim tržišnim nišama;

Dostupnost ISO 9001-2001 (sustav upravljanja kvalitetom), ISO 14001-2000 (ekologija);

Vlastita proizvodnja aluminijskih cilindara. U Rusiji, osim Arnest OJSC, takva proizvodnja postoji samo u jednoj tvornici. Mora se naglasiti da se gotovo polovica svih aerosolnih proizvoda može puniti samo u aluminijske limenke. To se odnosi na pjene (pjene) za oblikovanje kose, dezodoranse i antiperspirante, niz antistatika, neka sredstva za čišćenje i sve ostale proizvode agresivnih formulacija. Osim jedinstvenosti aluminijskih cilindara, njihova proizvodnja ima znatno veću mobilnost u odnosu na proizvodnju limenih cilindara, koja se temelji na početnom tiskanju na kositru, a zatim savijanju i lemljenju valjanih limova;

Vlastita proizvodnja europskih standardnih ventila i uređaja za prskanje, uključujući glave nekoliko konfiguracija, kape i kape za prskanje nekoliko vrsta. JSC Arnest implementirao je puni ciklus proizvodnje ventila i mlaznica, što omogućuje ne samo potpuno zadovoljenje potreba za punjenjem, već i njihovu prodaju kupcima zasebno. Kvaliteta proizvedenih ventila i čepova zadovoljava potrebe transnacionalnih kupaca;

Proizvodnja limenih cilindara. Na području Arnest OJSC nalazi se njemačko poduzeće za proizvodnju limenih cilindara kapaciteta do 100 milijuna komada. u godini. Kvaliteta proizvoda čini ovog proizvođača jedinim poduzećem u Rusiji čiji proizvodi zadovoljavaju potražnju transnacionalnih kupaca za limenom ambalažom za ugovorno punjenje aerosola;

Suvremena skladišta ugljikovodičnih pogonskih goriva i oprema za čišćenje ugljikovodičnih pogonskih goriva. Postoji proizvodnja 8 različitih tlakova i mješavina za cijeli asortiman proizvoda.

JSC Arnest ima vlastito postrojenje za proizvodnju pogonskih goriva, dok nijedan od Ruski proizvođači aerosola, a do 90% svjetskih proizvođača nema te mogućnosti, već kupuju gotove smjese. Osim toga, ozbiljna konkurentska prednost je UVP sustav pročišćavanja, koji vam omogućuje kupnju nerafinirane jeftine frakcije izobutana i jednu od glavnih komponenti aerosola najmanje 40% jeftinije od konkurenata;

Vlastita skladišta sirovina i gotovih proizvoda: prisutnost logističkog skladišta za "L"Oreal, prisutnost vlastitog privremenog skladišta (skladište privremenog skladištenja) za carinjenje uvezene robe. Skladišni terminal (11 tisuća četvornih metara .) se dovršava;

Vlastiti STC (znanstveni i tehnički centar) - razvoj receptura, certifikacija, država. registracija. Vlastiti akreditirani laboratorij za kemijske analize;

Implementiran ERP sustav MS Axapta;

Široka distribucijska mreža u razvoju, koja trenutno broji više od 100 tvrtki u Rusiji i inozemstvu;

Snažan menadžerski tim usmjeren na krajnji rezultat.

Na temelju navedene analize konkurentskih prednosti tvrtke Arnest, možemo zaključiti da tvrtka vodi uspješnu radna aktivnost za proizvodnju i prodaju aerosolnih proizvoda, uključujući i zbog činjenice da može izdržati konkurenciju u usporedbi sa sličnim objektima na ovom tržištu.

Zaključak

Ukratko, treba napomenuti da svaka organizacija, kako bi preživjela ili pobijedila u oštroj konkurenciji, mora imati određene prednosti u odnosu na svoje konkurente.

Poznavanje sposobnosti poduzeća i izvora konkurentskog utjecaja omogućit će nam da identificiramo područja u kojima poduzeće može ući u otvoreni sukob s konkurentima, a gdje ga može izbjeći.

Što više konkurentskih prednosti organizacija ima u odnosu na sadašnje i potencijalne konkurente, veća je njena konkurentnost, sposobnost preživljavanja, učinkovitost i izgledi. Za to je potrebno povećati znanstvenu razinu upravljanja i steći nove konkurentske prednosti

Tvrtka Arnest je ruski lider u poslovanju aerosola u području visoke tehnologije, količine proizvodnje i prodaje proizvoda.

Strategija tvrtke je pronaći optimalne načine kako potrošačima ponuditi proizvode najviše kvalitete. Organizacija stalno povećava ponudu proizvoda i nastoji razviti marketinšku komponentu poslovanja.

Također, prioritetni cilj Arnest OJSC je ispunjavanje zahtjeva i očekivanja potrošača i drugih zainteresiranih strana, održavanje imidža tvrtke na toj osnovi i povećanje konkurentnosti proizvoda.

Studija o konkurentskim prednostima tvrtke Arnest pokazuje uspješan rad poduzeća u proizvodnji i prodaji aerosolnih proizvoda, uključujući i činjenicu da tvrtka ima određene prednosti u odnosu na svoje konkurente na ovom tržištu.

Bibliografija

1) Belyaev V.I. Marketing: osnove teorije i prakse. – M.: KNORUS, 2005. – 672 str.

2) Burtseva T.A., Sizov V.C., Tsen O.A. Upravljanje marketingom. – M.: Economit, 2005. – 271 str.

3) Zub A.T. Strateški menadžment. – M.: Prospekt, 2007. – 432 str.

4) Lapusta M.G. Imenik direktora poduzeća. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 str.

5) Markova V.D. Upravljanje marketingom. – M. Omega-L, 2007. – 204 str.

6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 str.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 str.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strateški menadžment. – M.: KNORUS, 2007. – 496 str.

9) Petrov A.N. Strateški menadžment. – St. Petersburg: Peter, 2007. – 496 str.

10) Porter M.E. Natjecanje. – M.: Williams, 2005. – 608 str.

11) Razdorozhny A.A. Upravljanje organizacijom (poduzećem). – M.: Ispit, 2006. – 637 str.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 224 str.

13) Sinyaeva M.A. Marketing u malom poduzetništvu. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 287 str.

14) Titov V.I. Ekonomija poduzeća. – M.: Eksmo, 2008. – 416 str.

15) Fakhtudinov R.A. Strateški menadžment. – M.: Delo, 2005. – 448 str.

16) Fakhtudinov R.A. Upravljanje konkurentnošću organizacije. – M.: Eksmo, 2006. – 544 str.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Osnove marketinga. - M.: Ispit, 2005. – 448 str.

Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 87 str.

Markova V.D. Upravljanje marketingom. – M. Omega-L, 2007. – 136 str.

Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 100 str.

Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 101 str.

Lapusta M.G. Imenik direktora poduzeća. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 str.

Titov V.I. Ekonomija poduzeća. – M.: Eksmo, 2008. – 36 str.

Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 str.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Dobar posao na web mjesto">

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Vrste konkurentskih prednosti organizacije, karakteristike strategija za njihovo postizanje. Analiza postojećeg stanja i prakse ostvarivanja konkurentskih prednosti Arena S LLP. Inovativne strategije kao čimbenik osiguranja konkurentske prednosti.

diplomski rad, dodan 27.10.2015


Značajke formiranja strategije konkurentskih prednosti u poduzeću na primjeru OLANT LLC. Analiza konkurentskih prednosti organizacije, izrada konkurentske strategije prema metodologiji M. Portera. Učinkovitost mjera za provedbu strategije.

diplomski rad, dodan 12.12.2013


Pojam i bit konkurentskih prednosti, teorija M. Portera i F. Kotlera. Proučavanje strategije za postizanje konkurentskih prednosti organizacije i njezino ponašanje u konkurentskom okruženju (na primjeru tvrtke Arnest). Proučavanje ključnih čimbenika uspjeha.

kolegij, dodan 20.12.2010


Opis glavnih konkurentskih strategija za razvoj poduzeća. Analiza tržišne pozicije, globalnog okruženja, snage konkurencije, strateških resursa poduzeća i identifikacija održivih konkurentskih prednosti za formuliranje strategije rasta poduzeća.

kolegij, dodan 21.10.2010


Pojam i bit konkurentnosti. Alati za formiranje i razvoj konkurentskih prednosti u strategiji poduzeća. Sustavna analiza stanja Capital-Trade doo. Organizacija i proces provedbe investicijski projekt Restoran "Legenda".

diplomski rad, dodan 19.08.2015


Pojam, bit i klasifikacija konkurentskih prednosti poduzeća. Smjerovi za postizanje poslovnih strategija. Analiza konkurentnosti poduzeća OJSC "Milk of Buryatia". Politika kvalitete kao konkurentska prednost. Smanjeni troškovi proizvodnje.

kolegij, dodan 12.12.2013


Tehnološki pristup formiranju konkurentskih prednosti malih poduzeća u uslužnoj djelatnosti. Analiza financijske stabilnosti, likvidnosti i glavnih marketinških aktivnosti Mart-Avto doo. Odabir konkurentske strategije za poduzeće.

diplomski rad, dodan 07.07.2011

iskreno, konkurentska prednost- To je tema prema kojoj imam ambivalentan stav. S jedne strane, obnoviti tvrtku od konkurenata na tržištu vrlo je zanimljiv zadatak. Pogotovo kada je tvrtka na prvi pogled kao i svaka druga i ne ističe se ničim posebnim. Po tom pitanju imam principijelan stav. Uvjeren sam da se svaki posao može obnoviti, pa makar bio jedan od tisuću i poslovao po cijenama iznad prosjeka tržišta.

Vrste konkurentskih prednosti

Konvencionalno, sve konkurentske prednosti bilo koje organizacije mogu se podijeliti u dvije velike skupine.

1. Natural (cijena, uvjeti, uvjeti isporuke, autoritet, klijenti itd.)
2. Umjetan (osobni pristup, jamstva, promocije itd.)

Prirodne dobrobiti imaju više težine, jer predstavljaju činjenične informacije. Umjetne prednosti su više manipulacija, koja, ako se pravilno koristi, može uvelike ojačati prvu skupinu. U nastavku ćemo se vratiti na obje grupe.

Sada dolazi zabavni dio. Čak i ako tvrtka smatra da je ista kao i svi ostali, inferiorna u odnosu na konkurente u pogledu cijena i vjeruje da se ni po čemu ne ističe, ona još uvijek ima prirodne prednosti, plus, može se učiniti umjetnom. Samo trebate potrošiti malo vremena da ih pronađete i pravilno formulirate. I tu sve počinje analizom konkurencije.

Analiza konkurencije koja ne postoji

Znate li što je najčudesnija stvar kod Runeta? 80-90% poslova se ne realizira konkurentska analiza i ne ističe prednosti poduzeća na temelju njegovih rezultata. To je sve, ali ono za što u većini slučajeva imate dovoljno vremena i energije je pogledati svoje konkurente i otkinuti neke elemente od njih. To je cijela namještaljka. I upravo ovdje klišeji rastu velikom brzinom. Što mislite tko je prvi skovao frazu “Mlada tvrtka koja se dinamično razvija”? Nema veze. Mnogi su to uzeli i... Tiho usvojili. U tišini. Na isti su se način pojavili i klišeji:

• Individualni pristup
• Visoko kvalificirani profesionalizam
• Visoka kvaliteta
• Prvoklasna usluga
• Konkurentne cijene

I mnoge druge, koje zapravo i nisu konkurentske prednosti. Barem zato što niti jedna tvrtka pri zdravoj pameti ne bi rekla da su njeni zaposlenici amateri, a kvaliteta je malo lošija od nikakve.

Općenito sam iznenađen odnosom nekih gospodarstvenika. Ako razgovarate s njima, sve im "nekako" ide, narudžbe "nekako" prolaze, ima zarade - i okej. Zašto nešto izmišljati, opisivati ​​i brojati? Ali čim stvari počnu postajati teške, tada se svi sjete marketinga, diferencijacije od konkurenata i prednosti tvrtke. Zanimljivo je da nitko ne broji novac koji je izgubljen takvim neozbiljnim pristupom. Ali i ovo je profit. Može biti...

U 80-90% slučajeva tvrtke Runeta ne provode analizu konkurencije i ne pokazuju prednosti tvrtke svojim klijentima.

Međutim, sve ovo ima a pozitivna točka. Kad nitko ne pokaže svoje prednosti, lakše je obnoviti se. To znači da je lakše privući nove kupce koji pretražuju i uspoređuju.

Konkurentske prednosti proizvoda (proizvoda)

Postoji još jedna ozbiljna pogreška koju mnoge tvrtke čine kada formuliraju pogodnosti. Ali ovdje vrijedi odmah napomenuti da se to ne odnosi na monopoliste. Suština greške je u tome što se klijentu prikazuju prednosti proizvoda ili usluge, ali ne i tvrtke. U praksi to izgleda ovako.

Zato je vrlo važno pravilno staviti naglasak i istaknuti prvi plan koristi i emocije koje osoba dobiva i doživljava radeći s organizacijom, a ne kupnjom samog proizvoda. Ponavljam, to se ne odnosi na monopoliste koji proizvode proizvod koji je s njima neraskidivo povezan.

Glavne konkurentske prednosti: prirodne i umjetne

Vrijeme je da se vratimo raznolikosti pogodnosti. Kao što sam već rekao, mogu se podijeliti u dvije velike skupine. Evo ih.

Grupa br. 1: prirodne (stvarne) koristi

Predstavnici ove skupine postoje sami za sebe, kao činjenica. Samo što mnogi ne pišu o njima. Neki misle da je to očito, drugi jer se skrivaju iza korporativnih klišeja. Grupa uključuje:

Cijena- jedna od najjačih konkurentskih prednosti (pogotovo kada nema drugih). Ako su vaše cijene niže od cijena konkurenata, napišite koliko. Oni. ne " niske cijene”, i “cijene su 20% niže od tržišnih cijena.” Ili "Veleprodajne cijene prema maloprodaji". Brojke igraju ključnu ulogu, posebno kada radite u korporativnom segmentu (B2B).

Vrijeme (vrijeme). Ako isporučujete robu od danas do danas, recite to. Ako dostavljate u udaljene dijelove zemlje za 2-3 dana, recite nam o tome. Vrlo često je pitanje vremena isporuke vrlo akutno, a ako ste temeljito razradili logistiku, onda konkretno napišite gdje i za koliko možete isporučiti robu. Opet, izbjegavajte apstraktne klišeje poput "brze/promptne isporuke".

Iskustvo. Ako su vaši zaposlenici zainteresirani za ono što prodajete i znaju sve detalje vašeg poslovanja, pišite o tome. Kupci vole raditi s profesionalcima s kojima se mogu posavjetovati. Osim toga, prilikom kupnje proizvoda ili usluge od iskusnog prodavača kupci se osjećaju sigurnije, što ih približava kupnji kod vas.

Posebni uvjeti. Ako ih imate posebni uvjeti zalihe (odgoda plaćanja, naknadno plaćanje, popusti, dostupnost izložbenog prostora, zemljopisni položaj, širok skladišni program ili asortiman i sl.). Poslužit će sve što konkurenti nemaju.

Autoritet. Certifikati, diplome, diplome, veliki klijenti ili dobavljači, sudjelovanje na izložbama i drugi dokazi koji povećavaju značaj vaše tvrtke. Status priznatog stručnjaka velika je pomoć. To je kada zaposlenici tvrtke govore na konferencijama, imaju dobro promoviran YouTube kanal ili daju intervjue u specijaliziranim medijima.

Uska specijalizacija. Zamislite da imate automobil Mercedes. A pred vama su dvije radionice: specijalizirani servis koji se bavi samo Mercovima i multidisciplinarni koji popravlja sve od UAZ-a do traktora. Kojoj službi ćete se obratiti? Kladim se na prvo, čak i ako ima veće cijene. Ovo je jedna od vrsta jedinstvene prodajne ponude (USP) - vidi dolje.

Druge stvarne koristi. Na primjer, možete imati širi raspon proizvoda od svoje konkurencije. Ili posebna tehnologija koju drugi nemaju (ili je svi imaju, ali o kojoj konkurenti ne pišu). Ovdje se svašta može dogoditi. Glavno je da imate nešto što drugi nemaju. Kao činjenica. Ovo također predstavlja vaš USP.

Grupa br. 2: umjetne prednosti

Posebno volim ovu grupu jer puno pomaže u situacijama kada kupčevo poduzeće nema nikakve prednosti kao takvo. To je osobito istinito u sljedećim slučajevima:

1. Mlada tvrtka, koja tek ulazi na tržište, nema klijenata, nema slučajeva, nema recenzija. Kao opcija, stručnjaci dolaze iz više velika tvrtka i organiziraju vlastite.
2. Tvrtka zauzima nišu negdje u sredini: nema širok asortiman, poput velikih trgovačkih lanaca, i nema usku specijalizaciju. Oni. prodaje robu, kao i svi drugi, po cijenama nešto iznad tržišnog prosjeka.
3. Tvrtka ima neke prilagodbe, ali ista je kao i njezina konkurencija. Oni. svi u niši koriste iste stvarne prednosti: popuste, iskustvo itd.

U sva tri slučaja pomaže uvođenje umjetnih prednosti. To uključuje:

Dodanu vrijednost. Na primjer, prodajete prijenosna računala. Ali ne možete se natjecati cijenom s većim prodavačem. Zatim koristite trik: instalirajte operativni sustav i osnovni skup programa na svoje prijenosno računalo, prodajući ga malo više. Drugim riječima, stvarate dodanu vrijednost. Tu spadaju i razne akcije a la “Kupi i osvoji...”, “Kod kupnje stana - majica na dar” itd.

Osobna prilagodba. Sjajno funkcionira kada se svi okolo skrivaju iza korporativnih klišeja. Njegova bit je da pokažete lice tvrtke (npr. direktora) i uključite. Izvrsno funkcionira u gotovo svakoj niši: od prodaje dječjih igračaka do blindiranih vrata.

Odgovornost. Vrlo snažna prednost koju aktivno koristim na web stranici svog laboratorija. Savršeno se kombinira s prethodnom točkom. Ljudi vole raditi s ljudima koji se ne boje preuzeti odgovornost za proizvode i/ili usluge koje prodaju.

Recenzije. Pod uvjetom da su stvarne. Što je autoritativnija osoba koja vam daje povratnu informaciju, to je jači utjecaj na publiku (vidi okidač “”). Recenzije na memorandumu s pečatom i potpisom bolje funkcioniraju.

Demonstracija. Najbolja prezentacija je demonstracija. Recimo da nemate drugih prednosti. Ili ih ima, ali implicitno. Napravite jasnu prezentaciju onoga što prodajete. Ako su to usluge, pokažite kako ih pružate, napravite video. U isto vrijeme, važno je pravilno staviti naglaske. Na primjer, ako provjeravate funkcionalnost svakog proizvoda, recite nam o tome. A to će biti prednost za vašu tvrtku.

Slučajevi. Ovo je svojevrsna vizualna demonstracija riješenih problema (dovršenih projekata). Uvijek preporučujem da ih opišete jer su izvrsni za prodaju. Ali postoje situacije kada nema slučajeva. To posebno vrijedi za mlade tvrtke. Tada možete napraviti takozvane umjetne slučajeve. Ideja je jednostavna: učinite sebi ili hipotetskom klijentu uslugu. Kao opcija - stvarnom klijentu na obostranoj osnovi (ovisno o vrsti usluge, ako je moguće). Na taj način ćete imati slučaj koji možete pokazati i pokazati svoju stručnost.

Jedinstvena ponuda za prodaju. O tome smo već govorili malo više. Njegova bit je da unesete neki detalj ili otkrijete informaciju koja vas izdvaja od konkurencije. Uzmimo mene, na primjer. Pružam usluge copywritinga. Ali mnogi stručnjaci pružaju širok raspon usluga pisanja tekstova. A moj USP je da jamčim rezultate izražene u brojevima. Oni. Radim s brojevima kao objektivnim pokazateljem uspješnosti. I zarazno je. Više o USP-u možete saznati u.

Kako pronaći i ispravno opisati prednosti tvrtke

Kao što sam već rekao, čvrsto vjerujem da svaka tvrtka ima svoje prednosti (i nedostatke, ali to sada nije bitno :)). Još ako je jaka srednja seljanka i sve prodaje kao i svi ostali. Čak i ako vam se čini da se vaša tvrtka ni po čemu ne ističe, situaciju ćete najlakše razumjeti ako izravno pitate klijente koji već rade s vama. Budite spremni da bi vas odgovori mogli iznenaditi.

Najlakši način da saznate snage Za svoju tvrtku, pitajte svoje klijente zašto su odabrali baš vas.

Netko će reći da radi s vama jer ste bliže (geografski). Neki će reći da ulijevate povjerenje, dok ste se drugima jednostavno svidjeli. Prikupite i analizirajte ove podatke i to će povećati vaš profit.

Ali to nije sve. Uzmite komad papira i zapišite prednosti i slabosti svoje tvrtke. Objektivno. Kao u duhu. Drugim riječima, što imate i što nemate (ili još nemate). Istodobno, pokušajte izbjeći apstrakcije, zamjenjujući ih specifičnostima. Pogledajte primjere.

Ne može se i ne treba o svim prednostima pisati na istoj web stranici. Međutim, u ovoj fazi zadatak je zapisati što više snaga i slabosti poduzeća. Ovo je važno polazište.

Uzmite olovku i papir. Podijelite list u dva stupca i u jedan napišite prednosti poduzeća, au drugi nedostatke poduzeća. Možda uz šalicu kave. Ne gledajte u stablo oskoruše, ono je tu samo radi ugođaja.

Da, imamo, ali ovo

Pogledajte primjere:

Mana	Pretvaranje u prednost
Ured na periferiji	Da, ali ured i skladište su na jednom mjestu. Proizvod možete vidjeti odmah. Besplatan parking čak i za kamione.
Cijena viša od konkurenata	Da, ali dolazi s bogatim paketom: računalo + instaliran operativni sustav + set osnovnih programa + poklon.
Duga isporuka po narudžbi	Da, ali ne postoje samo standardne komponente, već i rijetki rezervni dijelovi za pojedinačne narudžbe.
Mlada i neiskusna tvrtka	Da, ali postoji mobilnost, visoka učinkovitost, fleksibilnost i odsutnost birokratskih kašnjenja (ove točke treba detaljno raspraviti).
Mali asortiman	Da, ali postoji specijalizacija robne marke. Dublje poznavanje toga. Sposobnost savjetovanja bolje od konkurencije.

Shvatili ste. To vam daje nekoliko vrsta konkurentskih prednosti:

1. Prirodno (činjenične informacije koje imate koje vas izdvajaju od vaše konkurencije)
2. Umjetno (pojačala koja vas također izdvajaju od konkurencije - garancije, osobni pristup i sl.)
3. “Mjenjači” su nedostaci koji se pretvaraju u prednosti. Oni nadopunjuju prve dvije točke.

Mali trik

Ovaj trik koristim s vremena na vrijeme, kada nije moguće do kraja pokazati svoje adute, kao i u nizu drugih slučajeva kada trebam nešto “težije”. Tada ne pišem samo prednosti tvrtke, već ih kombiniram s prednostima koje klijent dobiva od proizvoda ili usluge. Ispostavilo se da je to neka vrsta "eksplozivne smjese".

Pogledajte kako to izgleda u praksi.

• Bio je: Iskustvo 10 godina
• Postao: Ušteda budžeta do 80% zahvaljujući 10 godina iskustva

Ili drugi primjer.

• Bio je: Niske cijene
• Postao: Cijena je niža za 15%, plus smanjenje troškova transporta za 10% zahvaljujući vlastitom voznom parku.

Možete detaljno naučiti kako pravilno oblikovati beneficije.

Sažetak

Danas smo pogledali vrste glavnih konkurentskih prednosti poduzeća i na primjerima smo pogledali kako ih pravilno formulirati. Pritom je važno shvatiti da bi sve što smo danas napravili standardno trebalo biti dio konkurentske strategije (ako se ona razvija). Drugim riječima, sve će bolje funkcionirati kada se poveže u jedinstveni sustav.

Zaista se nadam da će informacije u ovom članku proširiti vaše mogućnosti i omogućiti učinkovitije provođenje analize konkurencije. Zauzvrat, ako imate bilo kakvih pitanja, postavite ih u komentarima.

Sigurna sam da ćeš uspjeti!