Japanski, američki i ruski modeli upravljanja. Usporedna analiza suvremenih američkih i japanskih modela upravljanja

Škole menadžmenta u SAD-u i Japanu trenutno su vodeće u svijetu te se u drugim zemljama smatraju svojevrsnim mjerilom za razvoj menadžmenta. S polarnim razlikama, međutim, postoji određena sličnost: obje se škole fokusiraju na aktiviranje ljudskog faktora (koristeći se, međutim, raznim oblicima i metodama), kontinuiranim inovacijama, diverzifikacijom proizvedenih roba i usluga, raščlanjivanjem velikih poduzeća i umjerenom decentralizacijom proizvodnje; usredotočiti se na razvoj i provedbu dugoročnih strateških planova za razvoj poduzeća (istina, ako američki menadžeri razvijaju svoje planove za 5-8 godina, a japanski - za razdoblje do 10 ili više godina). U isto vrijeme, unatoč vanjskoj sličnosti, ove dvije škole upravljanja imaju obilježja zbog specifičnosti društveno-ekonomskog razvoja svojih zemalja.

Američki sustav upravljanja zasnovan je na principu individualizma koji je nastao u američkom društvu u 18. i 19. stoljeću, kada su u zemlju stigle stotine tisuća imigranata. U procesu razvoja golemih teritorija razvijaju se takve nacionalne karakterne osobine kao inicijativa i individualizam. Za Japan, u kojem je do kraja XIX stoljeća. postojao je feudalizam, karakterističan je tradicionalni stav društvene svijesti prema kolektivizmu (pripadnosti društvenoj skupini), a oblikovanje modernog japanskog sustava upravljanja uzelo je u obzir ovu posebnost. Trenutno je japansko upravljanje sve raširenije u zemljama poput Južne Koreje, Tajvana, Singapura, Hong Konga, Tajlanda, uzimajući u obzir zajedničke kulturne vrijednosti i tradicije.

Postoje i druge razlike između japanskih i američkih upravljačkih sustava. U SAD-u je u procesu upravljanja naglasak na svijetloj osobi koja može poboljšati aktivnosti organizacije - u Japanu se menadžeri fokusiraju na skupinu i organizaciju kao cjelinu. U američkim tvrtkama postoje krute upravljačke strukture s određenim funkcijama - u Japanu se koriste fleksibilnije upravljačke strukture koje se stvaraju i likvidiraju kako se obavljaju specifični zadaci. Glavni poticaj američkim radnicima je ekonomski faktor (novac) - za japanske radnike novac nije važniji, već socio-psihološki čimbenici (osjećaj za zajednicu, ponos u tvrtki). Za zapadnoeuropska i američka poduzeća karakteristična je prisutnost moralnih i psiholoških zabrana koje ograničavaju inicijativu i kreativnost radnika - japanski radnici vođeni su konceptima unutarnjeg duga i podređenosti svojih interesa interesima kolektiva. U kriznim situacijama američki menadžeri pokušavaju otpustiti dio osoblja kako bi umanjili troškove svoje organizacije i učinili ih konkurentnijim - u japanskim poduzećima postoji nepisani zakon takozvanog cjeloživotnog zapošljavanja radnika, u kojem se radno osoblje smatra najvećom vrijednošću organizacije, i stoga će administracija učiniti sve što je moguće kako bi se njihovi zaposlenici zadržali u većini kriznih situacija. Prema ugovoru o radu, američki radnici fokusirani su samo na izvršavanje svojih funkcionalnih dužnosti - japanski radnici nastoje ne samo ispunjavati svoje radne zadatke, već i učiniti što korisnijim za svoju organizaciju, na primjer, američki obrtnik ili inženjer nikada neće obavljati posao čišćenja teritorija radionice, čak i ako ima slobodnog vremena, a japanski stručnjak, imajući slobodno vrijeme za glavnu djelatnost, sigurno će učiniti nešto korisno za svoju tvrtku, k se nije usredotočio na strogo definirane funkcionalne odgovornosti, već na rad za dobro svoje tvrtke. Američki radnici obično mijenjaju svoje radno mjesto jednom u nekoliko godina, prelazeći u tvrtke u kojima im je ponuđena veća plaća ili bolji radni uvjeti. To je uzrokovano i činjenicom da se u SAD-u tradicionalno smatra samo vertikalna karijera (kada se zaposlenik promovira u strukturi svoje organizacije). Uobičajena je praksa slati umirovljene zaposlenike koji su radili u tvrtki 20-25 godina, čak i ako nisu dosegli dob za umirovljenje. Na ovaj način menadžment poduzeća nastoji stvoriti uvjete za razvoj karijere mladih stručnjaka i zadržati ih u svojoj organizaciji.

U Japanu radnici obično rade cijeli život u jednom poduzeću, a svaki prijelaz u drugu organizaciju doživljava kao neetički čin. Karijera japanskog stručnjaka češća je horizontalna (na primjer, srednji menadžer svake 4 godine - 5 godina prelazi u druge odjele, zauzimajući pozicije jednake prethodnom statusu). To omogućava kompaniji da poboljša sustav horizontalnih veza između odjela i službi, obuči profesionalce širokog profila, riješi problem međusobne izmjene i poboljša moralnu klimu u timu. Ljudi koji su dostigli dob za umirovljenje rijetko se penzioniraju, pokušavajući raditi za dobro tvrtke dok god imaju snage, i na bilo kojem području i na bilo kojem položaju.

kriteriji	Japanski model	USA Model
1. Priroda upravljačkih odluka	Odlučivanje konsenzusom	Individualno odlučivanje
2. Odgovornost	timski rad	pojedinac
3. Struktura upravljanja	Prilagođeni, fleksibilni	Teško formalizirano
4. Priroda kontrole	kolektivan	Pojedinačni nadzorni nadzor
5. Organizacija kontrole	Meka neformalna kontrola	Jasno formaliziran strogi postupak kontrole
6. Procjena rada voditelja	Usporio rad zaposlenika i razvoj karijere	Brza procjena rezultata i ubrzana promocija
7. Procjena kvaliteta vođe	Sposobnost koordinacije i kontrole	Profesionalizam i inicijativnost
	Usmjerenost menadžmenta na skupinu, povećana pažnja na osobu	Usmjerenost upravljanja na pojedinu osobu, pažnja na osobu kao izvođača
9. Procjena radnog učinka osoblja	Kolektivno postignuće	Postizanje individualnog rezultata
10. Odnosi s podređenima	Osobni neformalni odnosi	Formalni odnos
11. Karijera	Promocija na temelju dobi, dužine usluge i odanosti tvrtki	Poslovna karijera vođena osobnim postignućima
12. Obuka za vođenje	Univerzalni trening za liderstvo	Obuka visoko specijaliziranih menadžera
13. Naknada	Plaća za nastup grupe, iskustvo	Nagrada za postignuća pojedinaca
14. Trajanje zaposlenja u poduzeću	Dugotrajno zapošljavanje voditelja tvrtke, doživotno zapošljavanje	Ugovorno, ugovorno zaposlenje, kratkotrajno zaposlenje
15. Opće načelo upravljanja	„Odozdo prema gore”	"Od vrha do dna"
16. Osoblje	Nedostatak jasno definiranih pozicija i zadataka u organizaciji	Funkcionalna podređenost i jasne granice vlasti
17. Daljnje obrazovanje	Na radnom mjestu (na radnom mjestu)	Odvojeno, za posebne programe obuke

Tablica prikazuje usporedbu japanskih i američkih modela upravljanja, omogućujući istaknuti prednosti i nedostatke svakog od njih.

Druga velika razlika je sama organizacija upravljanja. U američkim su poduzećima radne i proizvodne odgovornosti strogo razgraničene, a njihovu upotrebu nadgleda nadređena osoba, tako da ograničen niz pitanja spada u vidik radnika i zaposlenika, čija se provedba povjerava njima. U japanskim je poduzećima osoblje koje stalno poboljšava svoje sposobnosti odgovorno za mnoga važna pitanja proizvodne aktivnosti. Stoga je upravljanje u Sjedinjenim Državama "hijerarhijsko", a u Japanu "univerzalno".

Kratkoročno gledano, japanski sustav upravljanja gubi Amerikance zbog velikih poteškoća u donošenju odluka i velike količine vremena i novca utrošenog na usavršavanje osoblja na svim razinama. Ali dugoročno povećava učinkovitost proizvodnje jer potiče saučesništvo radnika u upravljanju i jača njihovu odgovornost i interes za poslove tvrtke.

Stopa neispravnosti * i učestalost kvarova japanskih automobila, televizora, integriranih krugova i ostale robe više su deset puta niže od stope kod zapadnih proizvoda. Usporedba ova dva koncepta svjedoči o „kratkovidnosti“ američkih postrojenja. “(Tablica 1.3.) Na primjer, rekonstrukcija proizvodnog sustava ili proizvodne jedinice u cilju poboljšanja kvalitete dovodi do kratkoročnog povećanja troškova proizvodnje, ali dugoročno ih, naprotiv, smanjuje.

Usporedba japanskog i američkog modela upravljanja pokazuje da je nemoguće prenijeti jedan model upravljanja na gospodarstvo druge zemlje bez uzimanja u obzir njegovih specifičnih uvjeta i, prije svega, psiholoških i sociokulturnih čimbenika.

Međutim, usporedba modela nas je od velikog interesa, jer formiranje domaćeg modela upravljanja zahtijeva proučavanje iskustva drugih zemalja.

Sugrey L. A. 14. u svom članku "Moderno upravljanje i nacionalne tradicije" sugerira da su Japanci svoj sustav stvorili u 19. stoljeću, gledajući SAD i Europu, i izgradili kapitalizam koji se nije temeljio na zapadnoj ideologiji. Iskoristili su svoje snage - visoku stopu štednje, elitnu državnu birokratiju, partnerski sustav poslovnih odnosa i socijalno homogeno društvo. Osim toga, razvili su tradicionalne poglede na prioritet osobnih odnosa i međusobnih obveza nad pravima. Posebnost je u tome što Amerikanci državu percipiraju kao prepreku razvoju vlastitog posla, dok Japanci rade rame uz rame s državom. Država u Japanu igra aktivniju ulogu u odnosu na privatni sektor nego u SAD-u.

Japanski i američki modeli upravljanja znatno se razlikuju jedan od drugog, imaju suprotne značajke, načela i još mnogo toga. Da bih bolje razumio ovu temu, napravio sam usporednu analizu ova dva područja.

Japanski sustav upravljanja	Američki sustav upravljanja
Klađenje je na organizaciju i grupu	Ulog je na svijetlu osobnost
U središtu principa kolektivizma	U središtu načela individualizma
Fleksibilna struktura	Kruta struktura
Glavni socio-psihološki čimbenik	Glavni ekonomski faktor
Prevladava osjećaj interne dužnosti i podređenosti nečijeg interesa timu	Prevladavajuće moralne i psihološke zabrane
Osoblje je vrhunsko	U slučaju krize, otpušta se dio osoblja
Radnici se osim funkcionalnih odgovornosti trude da što bolje iskoriste svoju organizaciju	Radnici izravno izvršavaju svoje dužnosti
Doživotno zapošljavanje	Svakih nekoliko godina mijenjaju posao (na osnovi ugovora)
Odlučivanje konsenzusom	Donošenje odluka je individualno.
Odgovornost je kolektivna.	Odgovornost je individualna.
Fleksibilno upravljanje	Formalno upravljanje
Kolektivna kontrola	Pojedinačni nadzorni nadzor
Meka neformalna kontrola	Strogi postupak kontrole
Usporeni rast karijere	Brzi rast u karijeri
Vođa mora koordinirati i kontrolirati	Vođa cijeni profesionalnost i inicijativu.
Učinkovitost aktivnosti (dostignuća) je kolektivna	Učinkovitost aktivnosti (dostignuća) je individualna
Neformalni odnosi s podređenima	Sa podređenima formalni odnos
Rast karijere na temelju dužine usluge, dobi (horizontalno)	Rast karijere na temelju osobnih dostignuća (vertikalno)
Opće načelo "odozdo prema gore"	Općenito načelo "odozdo-dolje"
Nejasne granice ovlasti i odgovornosti	Jasne granice ovlasti i odgovornosti
Kontinuirano stručno usavršavanje na poslu	Periodično profesionalno usavršavanje s odvajanjem od proizvodnje
Univerzalni vođe	Visoko specijalizirani menadžeri
Orijentacija grupe	Orijentacija čovjeka

Još jedna velika razlika je organizacija upravljanja. U američkim su poduzećima radne i proizvodne odgovornosti strogo razgraničene, a njihovu upotrebu nadgleda nadređena osoba, tako da ograničen niz pitanja spada u vidik radnika i zaposlenika, čija se provedba povjerava njima. U japanskim je poduzećima osoblje koje stalno poboljšava svoje sposobnosti odgovorno za mnoga važna pitanja proizvodne aktivnosti. Stoga je upravljanje u Sjedinjenim Državama "hijerarhijsko", a u Japanu "univerzalno".

Trenutno, kako primjećuje R. Kurbanov, 8 u svom članku "O interakciji i međusobnom prodiranju nacionalnih modela upravljanja (na primjeru SAD-a i Japana)", u vrijeme univerzalnih procesa integracije svjetske ekonomije, međusobni utjecaj gospodarstava različitih zemalja je tako jak da razgovarati o sve ubrzavanju procesa konvergencije nacionalnih modela upravljanja. Štoviše, modeli japanskog i američkog menadžmenta zapravo imaju mnogo toga zajedničkog. I to i drugo koriste, u biti, iskustvo IBM Corporation, počevši od poslijeratnog razdoblja. Ne smijemo izgubiti iz vida radne zakone, antitrustovske zakone, modele demilitarizacije i demokratizacije japanskog društva, koje su Japanu nametnule Japan nakon poraza u Drugom svjetskom ratu. Oni su u velikoj mjeri odredili i odredili najvažnija obilježja današnjeg japanskog sustava upravljanja, koji su vršili pritisak na sustav cjeloživotnog zapošljavanja i na očinstvo.

Zanimljivo je da japanske tvrtke koje ulaze na američko tržište ne provode svoja načela, značajke, pravila upravljanja, već ih prilagođavaju zahtjevima tipičnim za američke zaposlenike. One tvrtke koje su zajedničke za Japan i Ameriku imaju američki stil upravljanja s minimalnim inovacijama, uvodeći značajke japanskog modela upravljanja u proces upravljanja osobljem. Pored toga, u Sjedinjenim Državama postoji mnogo tvrtki koje su se razvile u američkim uvjetima, ali svejedno posjeduju mnoga karakteristična obilježja japanskih tvrtki.

Poput japanskih firmi, te tvrtke imaju tendenciju zapošljavanja ljudi vrlo dugo, ponekad i život, iako se to nigdje službeno ne spominje. Često je to zbog prirode tvrtke, gdje vještine dolaze samo s iskustvom, ocjenjivanje poslovnih kvaliteta je dugo, promocija je spora i stoga je ovdje relevantno cjeloživotno zapošljavanje. U takvim tvrtkama, kao i u japanskim kompanijama, tijekom radnog vijeka zaposlenici "putuju" od odjeljenja do odjela, obavljajući različite funkcije.

Dakle, komparativna analiza dvaju modela upravljanja - japanskog i američkog, pokazuje da uloga upravljanja u velikoj mjeri ovisi o psihološkim i socio-kulturnim čimbenicima koji su specifični za svaku zemlju.

Federalna državna proračunska ustanova visokog stručnog obrazovanja

Ruska akademija za nacionalnu ekonomiju i javnu upravu pri predsjedniku Ruske Federacije

Fakultet za državnu upravu

Odjel za menadžment

Usporedna analiza američkih i japanskih modela upravljanja

Sankt Peterburg 2011

UVOD

1 Filozofija i ciljevi tvrtke

4 Organizacija proizvodnje i rada

ZAKLJUČAK

REFERENCE

UVOD

Uporedna analiza američkog i japanskog sustava upravljanja poduzećima, koja je odredila vodeći položaj ovih zemalja u svjetskoj ekonomiji u posljednjih nekoliko desetljeća, čini se posebno zanimljivom u ovom trenutku s obzirom na tužne događaje povezane sa zemljotresima i cunamijem u Japanu u ožujku-travnju ove godine. Mnogi stručnjaci iz različitih znanstvenih područja, promatrajući razvoj događaja u ovoj zemlji, izvode analogiju s događajima u poslijeratnom Japanu, koji su se tada, kao i sada, suočili s problemima potpune devastacije: uništenjem najvažnijih industrijskih postrojenja, ljudskim gubicima i radioaktivnom onečišćenjem teritorija , Nakon što je preživio dugotrajan i oporavak, Japan je u 50-60-ima pokazao brzi rast, svojim tempom 2-3 puta bržim od razvoja zemalja poput SAD-a, Njemačke, Engleske, Francuske i Italije. Fenomen „japanskog čuda“ bio je toliko živopisan da je ušao u sve svjetske udžbenike o upravljanju i još se proučava, posebno u svjetlu nedavnih događaja u iščekivanju „drugog japanskog čuda“ .

Međutim, od 90-ih Japan doživljava ozbiljne ekonomske poteškoće: niske stope gospodarskog rasta, pad jena, povećanje proračunskog deficita i javnog duga zemlje, smanjenje dobiti tvrtke, porast nezaposlenosti, "starenje" stanovništva itd. Istina, bilo bi pogrešno smatrati da je to zbog nedostataka samo ovog sustava upravljanja - isti su pokazatelji tipični u ovom razdoblju za američko gospodarstvo, sve do danas. General Motors, na primjer, vodeći svjetski automobilski gigant, od 2009. je službeni bankrot s dugom od 21 milijardu dolara i postoji samo na štetu državne potpore.

U svjetlu ovih događaja čini se logičnim vratiti se na komparativnu analizu dvaju modela upravljanja kako bi se procijenio potencijal za daljnji razvoj svakog od njih. Da biste to učinili, morat ćete se obratiti teoriji i povijesti upravljanja i razmotriti strukturne elemente dvaju sustava upravljanja koji su se dugo natjecali među sobom i simbolizirali uspjeh i napredak. Savladavši znanje o raznim vrstama tehnologija upravljanja, moguće je pratiti praksu njihove primjene na određenim proizvodnim poduzećima u Japanu i SAD-u, tako da će u zaključku okarakterizirati učinkovitost njihove uporabe i izglede za razvoj u okviru svjetske teorije upravljanja.

Takav će rad, pored navedene vrijednosti, imati još jedno korisno svojstvo. Američko i japansko iskustvo proučavale su mnoge europske zemlje (uzimajući u obzir i korisna svojstva i nedostatke) i postavilo se u srži europskih modela upravljanja, od kojih mnogi danas pokazuju vrlo uspješne rezultate. Takvo iskustvo u razvoju nacionalnog modela upravljanja zasnovano na najboljim dostignućima američkog i japanskog stila upravljanja moglo bi biti korisno u razvoju ruskog modela ekonomije.

Poglavlje 1. Usporedna analiza američkog i japanskog modela upravljanja

Usporedba američkog i japanskog modela upravljanja započela je krajem 70-ih - ranih 80-ih s pojavom izraza "proboj Japana" na zapadu, priznajući postojanje određenih prednosti upravljanja proizvodnjom u Japanu u usporedbi s američkim. Analiza japanskog sustava upravljanja pokazala je da se on razvio djelomično pod utjecajem lokalnih tradicija, dijelom kao rezultat američke okupacije nakon Drugog svjetskog rata, dijelom kao reakcija na potrebu borbe protiv siromaštva i devastacije nakon rata. I, što je najvažnije, temelj ovog razvoja bile su američke menadžerske ideje koje nisu odmah našle primjenu u svojoj domovini, poput: "doživotno zapošljavanje", "proizvodna demokracija", krugovi kontrole kvalitete W. E. Deminga itd.

U Japanu su se te ideje organsko preklapale s tradicionalnim obilježjima japanske kulture, poput grupne solidarnosti, discipline, poštovanja prema starijim osobama itd., Što nam je omogućilo da razgovaramo o razlikama u organizacijskim kulturama američkih i japanskih firmi, kao glavnom razlogu razlika u njihovim stilovima upravljanja.

Dakle, na prvi pogled se u SAD-u razlikuje dominacija konkurentnog tipa kulture, dok je u Japanu kultura suradnje ili kolektivistička kultura. Ovdje se od rane dobi djeca uče da rade zajedno i uživaju u zajedničkim pobjedama. Razvijaju naviku i pozitivan stav prema napornom radu, disciplini, upornosti, redu, čistoći, pažnji prema detaljima, uče ih poštovati svoj rad. Razvijaju vještine grupnog rada i neprestano im govore o važnosti obrazovanja. Ti čimbenici socijalizacije, u kombinaciji s spoznajnim vještinama, postaju snažna sila koja oblikuje obrazovanog građanina i kompetentnog radnika.

U SAD-u je naglasak u osobnom razvoju stavljen na oblikovanje čisto individualnih kvaliteta, na razvoj konkurentskih prednosti: visoko specijalizirano obrazovanje, razvoj liderskih kvaliteta, orijentaciju na osobno materijalno bogatstvo itd.

Ovo posljednje se jasno može potvrditi sustavima isplate plaća koji su usvojeni u Japanu i SAD-u. U Sjedinjenim Državama svaki menadžer prima plaću za svoj odjel i osobno imenuje svakog zaposlenika koji ga prima u omotnici i ne zna kolika je plaća njegovih kolega na poslu. Postavljati takva pitanja neetično je. To ne doprinosi razvoju duha međusobne pomoći, već potiče odnos prema žestokoj konkurenciji, pa se princip upravljanja koji prevladava u SAD-u može opisati kao „svaki za sebe“.

U Japanu će plaće svih zaposlenika na ovom radnom mjestu biti jednake, a to nije tajna. Povećanjem proizvodne učinkovitosti, uprava tvrtke povećava plaće svih zaposlenika, zbog čega je u Japanu uobičajeno da jedni drugima pomažu. Japanski zaposlenik prima maksimalnu plaću u dobi od 40-50 godina, jer se vjeruje da u tom razdoblju trpi najveće troškove.

Ovo su opći kulturni preduvjeti za pokazivanje temeljne razlike između američkog i japanskog stila upravljanja, što će biti prikladno nastaviti razmatranjem specifičnijih sastavnica ovih modela u obliku usporednih točaka preuzetih iz knjige I.I. Semenove "Povijest upravljanja".

1 Filozofija i ciljevi tvrtke

Za japanske tvrtke karakterizira naglasak na filozofiji: "Ono što nije važno nije ono što radimo, tj. koje metode, prakse i tehnologije koristimo i zašto to radimo, što nas pokreće, koji principi oblikuju stavove i, prema tome, postupke ljudi; posao nije ništa drugo nego utjelovljenje ovih principa. "

Japanski model Američki model S promjenom vodstva, filozofija tvrtke se ne mijenja. Osoblje ostaje jer je uspostavljen „sustav doživotnog zapošljavanja“. Zamjena menadžmenta tvrtke popraćena je promjenom rukovodećeg osoblja i radnika. Cilj - osigurati rast profita i blagostanja svih zaposlenika tvrtke. Cilj - povećati profit kompanije i dividende pojedinih ulagača.

Američke organizacije ne primjećuju ključnu ulogu koju vrijednosti i filozofija igraju u metodama upravljanja i usredotočuju se na materijalne potrebe: "primarni zadatak tvrtki je postizanje financijskih rezultata koji zadovoljavaju očekivanja na Wall Streetu" 1 .

Američke tvrtke identificiraju ubrzanje prometa uloženog novca, povećanje stope povrata uloženog kapitala i povećanje vrijednosti dionica kao svoj glavni taktički zadatak. Upravo ti pokazatelji određuju učinkovitost upravljačkog aparata. Japanske tvrtke glavne ciljeve obično identificiraju kao širenje tržišnog udjela i povećanje udjela novih proizvoda u ukupnoj proizvodnji, što bi, prema čelnicima tih kompanija, trebalo osigurati veću konkurentnost i profit.

„Japanski način upravljanja razlikuje se od metoda koje se koriste u većini zemalja Europe i Amerike po svom fokusu: glavni predmet upravljanja u Japanu su radni resursi. Cilj koji je postavio japanski menadžer je povećati učinkovitost poduzeća povećanjem produktivnosti radnika. U međuvremenu, u europskom i američkom menadžmentu glavni je cilj maksimalizirati profit, odnosno postići najveću korist uz najmanje napora. "

Otuda odgovarajuće metode upravljanja poduzećima u Sjedinjenim Državama tijekom kriznih razdoblja: smanjenje, pooštravanje kontrole troškova, uklanjanje korporativnih događaja i poticaja itd., - umjesto sustava obuke i prekvalifikacije usvojenih u Japanu.

Japanski model upravljanja zasnovan je na filozofiji "svi smo jedna obitelj". Prema Akiou Moriti, jednom od osnivača Sonyja: "Zadaća japanskog menadžera je uspostaviti zdrave odnose sa svim zaposlenicima, stvoriti obiteljsku atmosferu u tvrtki, da tako kažem ... Orijentacija na ljudski faktor mora biti iskrena, ponekad je potrebna hrabrost, pa čak i spremnost preuzeti značajan rizik ... ". Ova tradicija ostavlja poseban trag na odnosima rukovoditelja i podređenih. Vođe različitih razina trebaju biti odgovorne za razvoj svojih podređenih, a podređeni moraju pokazati poštovanje i poniznost u odnosu na svoje šefove. Uz to, menadžeri bi se trebali zanimati za svakodnevni život svojih zaposlenika, jer obiteljski sukobi i problemi utječu na rad zaposlenika po njihovim dužnostima. Takve probleme treba pratiti i pomoći im u rješavanju. Uz to, japanski menadžeri stalno objašnjavaju ciljeve i politike tvrtke svojim zaposlenicima, koji su slobodni izraziti svoje mišljenje o tom pitanju. Zaposlenici imaju besplatan pristup administraciji, jer je uspjeh tvrtke njihov uspjeh.

Ova se praksa oštro razlikuje od one prihvaćene na Zapadu, gdje su radni i osobni život oštro razgraničeni. U Sjedinjenim Državama poslodavcima je zabranjeno da postavljaju pitanja zaposlenicima koji nisu povezani sa njihovim poslovnim obvezama. Odnos između vođa i podređenih više je otuđen i reguliran zakonima birokracije, koji na prvo mjesto stavljaju racionalizam i zasluge ispred organizacije, a ne favoriziranje i osobne odnose. Ovdje se svi brinu o sebi, a ono što se događa izvan radnog mjesta ne bi trebalo objavljivati.

Takvi različiti pristupi samom radu objašnjavaju razliku u cjelokupnom funkcioniranju organizacija: japanske su tvrtke orijentirane na dugoročno uspješno postojanje u okviru odabrane ideologije i zainteresirane su za formiranje stalnog i visoko kvalificiranog radnog osoblja odanog obiteljskoj firmi. Američka poduzeća, međutim, karakterizira zanimanje za kratkoročne, visoko profitabilne tehnologije, metode i područja aktivnosti koja se ne razvijaju u samim organizacijama, već se uzimaju izvana, zajedno s angažiranim stručnjacima. U skladu s tim, lojalnost tvrtki ovdje se mjeri razinom materijalne naknade, a zaposlenici su mobilniji, lako mijenjaju svoje mjesto rada u potrazi za individualnim blagodatima.

2 Organizacijska struktura upravljanja i odlučivanje

Japanski model Američki model Kompanija se sastoji od komercijalno autonomnih podružnica Korištenje struktura upravljanja projektima. Korporacija se sastoji od autonomnih podružnica koje koriste matrične upravljačke strukture

Za pojašnjenje dodajte podatke iz priručnika Komarova N.V.

Tablica 1.2.1

Usporedba japanskih i američkih sustava upravljanja

Karakteristike upravljanjaJaponski modelAmerički modelUprava organizacije nestandardna, fleksibilna, ravna struktura, participativni stil, meko upravljanjeFormalizirana, stroga hijerarhija organizacijske strukture s naglaskom na autokratiji izgradnja konsenzusa Pregovori putem odvjetnika i suda Tehnologija upravljanja Nema opisa opisa radnih mjesta. Moto “Djelovati u skladu sa situacijom” podrazumijeva analizu stanja i donošenje nestandardnih odluka. Podređeni može privremeno obavljati odgovornije poslove od šefa, a najviše rukovodstvo može kontaktirati podređenog preko voditelja rukovoditelja.Detalni razvoj i propisivanje tehnologije upravljanja za svakog zaposlenika na temelju opisa poslova

Struktura upravljanja u različitim tvrtkama izravno proizlazi iz njegove filozofije i vrijednosti. Pazeći na oblik (organizaciju), a ne na sadržaj (osoblje), američka tvrtka stvara jasnu, fiksnu organizacijsku strukturu, gdje svi zauzimaju točno određeno mjesto s "legaliziranim" ugovornim pravima i obvezama i osobno su odgovorni za svaku odluku.

Ovaj tehnokratski pristup stvara složen sastav poduzeća, koji uključuje veliki broj različitih funkcionalnih strukturalnih jedinica, koje ponekad međusobno ne komuniciraju. Kao rezultat, pojavljuju se potrebe za zajedničkim regulatornim tijelima, a zatim broj razina vlasti doseže jedanaest do dvanaest naspram pet u japanskoj industriji. Posljednju činjenicu američki istraživači često navode kako bi objasnili razloge za veću produktivnost u japanskim poduzećima.

Manje razine kontrole znače b ó veća blizina menadžera i rukovoditelja, što smo već primijetili u prethodnom stavku, osnova je posebnog japanskog sustava odlučivanja - "prstenovi" ili "ringis". Ova metoda je detaljna razmjena ideja i taktičkih planova do postizanja punog dogovora, prvenstveno na nižim razinama, tj. gdje će se te odluke morati provoditi. Nacrt odluke koji su mu dali podređeni prolazi kroz sve službe i službenike koji imaju barem minimalan odnos prema njemu. Rješenje doseže najvišu razinu upravljanja samo ako su svi postigli potpun sporazum (odobrenje odluke). Nakon što je grupna rasprava postavila zajedničke zadatke, svaki zaposlenik određuje svoje vlastite i nastavlja s njihovom provedbom. Ako se primijeti da podređeni nije u stanju kontrolirati situaciju, srednji menadžer će intervenirati i osobno će izvršiti upravljanje. Ovakav stav nadahnjuje povjerenje da osobni neuspjesi i pogreške nisu problem: stariji će uvijek pomoći izaći iz teške situacije. Dakle, naglasak nije na izbjegavanju neuspjeha, već na postizanju pozitivnog rezultata.

Postupak „prstena“ prema zapadnim standardima dugačak je i neuobičajen, ali njegova glavna ideja je da se troškovi više nego nadoknade u fazi izvršenja odluka. Što se tiče američkog sustava jednodušnog rješenja, iako posjeduje takvu kvalitetu poput velike brzine, na suvremenom je tržištu vrlo profitabilna, utječe na brzinu njegove primjene, jer zahtijeva i troškove pripreme osoblja za rad i praćenje izvršenja, kao i borba protiv otpora ili sabotaža.

Razlika se jasno može pokazati osobnim izrazima predstavnika različitih sustava: Amerikanci, na primjer, kažu: „Ako idete u Japan i namjeravate zaključiti ili suspendirati, na primjer, ugovor o prodaji u roku od dva dana, očekujte dva tjedna i onda ako budete imali sreće. Za Japance je potrebna vječna odluka. " Japanci kažu: „Amerikanci potpisuju ugovor ili donose odluku bez odgađanja. Ali pokušajte ih natjerati da to ispune - trebat će im zauvijek. "

3 Zapošljavanje, kadrovske politike i poticaji zaposlenika

Japanski model Američki model Široko korišten rad maturanata sveučilišta i škola Prekvalifikacija i interno usavršavanje, napredovanje na poslu Karijera na osnovu procjene grupnog radnog staža, procjene individualnog doprinosa zajedničkom poslu Zapošljavamo radnike na tržištu rada putem mreže sveučilišta, poslovnih škola itd. pojedinačna, osobna karijera Prilikom zapošljavanja u posebnim "centrima za ocjenjivanje", njegova usklađenost s upražnjenim položajem provjerava se metodama poput natjecanja, ocjenjivanja znanja, vještina, ispita Enov za radno mjesto Individualno ocjenjivanje i ovjeravanje zaposlenika Plaće ovisno o dobi i dužini radnog staža u poduzeću (tzv. Izravnavajuća plaća) Uz povoljnu financijsku situaciju, bonusi se isplaćuju dva puta godišnje (svaki put dvije ili tri mjesečne plaće) Isplate i naknade iz socijalne sredstva: djelomična ili cjelovita isplata stanovanja, troškovi zdravstvenog osiguranja i usluga, odbitci mirovinskih fondova, dostava na posao prijevozom u tvrtki, organizacija kolektivnog odmora itd. Naknada rada ovisi koristi od pojedinačnih rezultata i zasluga zaposlenika Poticaji za zaposlenike znatno su manji nego u Japanu, iako su prihodi velike američke korporacije u prosjeku tri puta veći od predsjednika japanske tvrtke

Kao što je već napomenuto, osnova japanskog upravljanja je upravljanje ljudima - za razliku od američkog pristupa u obliku "upravljanja osobljem". U Japanu je glavni naglasak na osobi, a ne samo na stručnjaku, pa stoga japanske tvrtke imaju niži stupanj specijalizacije. Ovdje nije odabrana osoba za to radno mjesto - jasno opisan i fiksiran raspon dužnosti -, naprotiv, zaposlenik ga pažljivo proučava (uključujući i psihološke testove), a zatim određuje koje mu se odgovornosti mogu dodijeliti. Očito je japanski pristup usmjeren na što potpunije korištenje svih mogućnosti zaposlenika. Stoga se ne boje zaposliti diplomante sveučilišta i škola - japanske tvrtke zainteresirane su da zaposlenik ovlada tehnikama i tehnologijama te tvrtke, unutar koje je odrastao i razvijao se, dajući svu svoju snagu i vještinu. Za to se koristi sustav „cjeloživotnog zapošljavanja“ koji jamči stalno zapošljavanje radnika i stimulira ih plaćama, uzimajući u obzir radni staž i zasluge, promiče pojedine zaposlenike na temelju individualnih zasluga; jamči jednokratne isplate u trenutku umirovljenja. Ovaj pristup usmjeren je na sprečavanje zaposlenika da ode u drugu tvrtku, a općenito je usmjeren na osiguravanje konkurentske prednosti na tržištu.

Američka tvrtka teži učinkovitosti zbog visoke specijalizacije i stroge segregacije dužnosti, visina naknade radniku određena je kategorijom radnog mjesta. Trajanje američkog ugovora može biti nekoliko godina, dok je sam posao pod takvim ugovorom standardiziran i kontroliran od strane sindikata. Tvrtke su zainteresirane za obnavljanje profesionalnih znanja, ali to čine privlačenjem novih stručnjaka - stalna je rotacija osoblja, ali ne na razini poduzeća, kao u japanskom modelu upravljanja, već na razini tržišta rada, kada isti profesionalci prelaze iz jedne tvrtke u drugu , Ovakvo stanje opet zaokuplja fokus na pojedinačnim postignućima i nagrađivanju. U SAD-u se prihvaćaju materijalni poticaji za osobni uspjeh, plaća ovisi o konkretnom doprinosu zaposlenika, a može rasti, iako tvrtka može i gore.

U Japanu je takvo stanje praktički nemoguće: velike tvrtke plaćaju naknade radnika dva puta godišnje, što je isti postotak njihove plaće, a taj postotak ovisi samo o aktivnostima tvrtke u cjelini. Ako je tvrtka radila loše, plaćanja su manja, ako je dobra, više. Takva naknada budi osjećaj vlasništva u poslovima tvrtke, jer zaposlenici znaju da će poboljšanje njezinog položaja nužno utjecati na njihovu dobrobit. Reguliranje plaćanja omogućava smanjenje fonda plaća na 30% u slučaju pogoršanja radnog učinka, bez otpuštanja bilo koga.

Za Japan je tipičan sustav podjele radnika u dvije skupine. Prva je jezgra, koja se sastoji od ljudi koji u tvrtki rade cijeli život. Druga grupa je stalna, a sastoje se od muškaraca i žena, čije međusobne obveze s tvrtkom nisu toliko jake, ali im je ipak omogućeno manje ili više stabilno zaposlenje. Jezgra je odgovorna za očuvanje i razvoj tvrtke, jer se smatra dijelom korporativne obitelji, a njen konstantan omjer je otprilike 30 do 70.

U američkim se tvrtkama samo nekoliko ljudi smatra osnovnom skupinom. Čak se i viši rukovoditelji smatraju zaposlenima zaposlenima izvana, a nisu članovi korporativne obitelji. Većina američkih viših rukovodilaca smatra da su zaposlenici potrošna roba i stoga rijetko pokazuju međusobne obveze prema tvrtki, kao što je to uobičajeno u Japanu. Menadžeri i radnici unutar ovih grupacija mogu imati različite ugovore o radu i stavove, ali zajedničko im je jedno - zaposlenici, a ne članovi obitelji. Štoviše, neki se od tih zaposlenika mogu smatrati privremenim, jer mogu dobiti otkaz tijekom ekonomske krize.

1.4 Organizacija proizvodnje i rada

Japanski modelAmerički model Glavni naglasak stavlja se na radionicu - nižu razinu proizvodnje. Sustav „upravo na vrijeme“ („Kanban“) koristi se bez stvaranja rezervi i interoperativnih rezervi. Rad grupa kvalitete (krugova) i stroga kontrola kvalitete u svim fazama proizvodnog procesa od strane svih zaposlenika tvrtke. Odgovornosti između zaposlenika strogo nije distribuiran. Radnici obavljaju različite vrste posla, ovisno o situaciji; moto je "djelovati u skladu sa situacijom". Glavni fokus nije na proizvodnji, već na prilagodbi na vanjsko okruženje. Radnici obavljaju posao na temelju jasnog izvršavanja opisa poslova. Stope plaća strogo se određuju ovisno o radnom mjestu, obavljenom poslu i kvalifikacijama. na tržištu rada

U američkoj tvrtki zadatci koordinacije i izravnog upravljanja proizvodnjom, kako na prodajnom, tako i na prodajnom mjestu, jasno su razdvojeni i specijalizirani, dok se u japanskoj tvrtki ova dva zadatka imaju tendenciju spajanja u jedan. Nedostatak centralizirane službe za kontrolu i distribuciju protoka materijala između radionica znak je tvornice za montažu japanske tvrtke. U stvari, to znači da se u Japanu sve funkcije upravljanja proizvodom prenose na radionice i druge jedinice (u 97% japanskih tvrtki u odnosu na 56% u SAD-u). Uprava japanskih firmi nije uključena u naručivanje materijala, organiziranje proizvodnje, otpremu gotovih proizvoda - o tim pitanjima odlučuju odjeli neovisno. U 60% američkih tvrtki uključene su usluge centraliziranog marketinga.

Razlog takvom stanju jest koncept potpune kontrole kvalitete koji u Japanu ima status religije. Kontrola kvalitete pokriva sve faze proizvodnje, uključuje sve zaposlenike tvrtke, uključujući tajnika i daktilografkinju. A budući da su svi odgovorni, stoga ne traže konkretne krivce za brak i mane. I ovdje svaki zaposlenik može zaustaviti prijevoznika ako je brak propao. Takva svijest o odgovornosti svakog radnika za kvalitetu obavljenog posla razvija osjećaj samokontrole u njima i uklanja potrebu za vanjskim nadgledanjem rada, što je uobičajeno u Sjedinjenim Državama.

Drugi razlog je sustav proizvodnje Kanbana usvojen u Japanu, za razliku od linijskog transportera u SAD-u. Sustav Kanban usmjeren je na proizvodnju i slanje proizvoda u sljedeće faze u trenutku kad se ukaže potreba. Ovo se odnosi kako na sam proizvodni postupak, tako i na skladištenje dijelova (sklopova) u skladištu, kao i na organizaciju aktivnosti dobavljača. Takav sustav rada naziva se "povlačenjem" - proizvodna mjesta koja su smještena u kasnijim fazama tehnološkog ciklusa izvlače proizvode koji su im potrebni iz prethodnih. Američki protočni sustav tada djeluje kao "gurajući", ne vodeći računa o potrebama za dijelovima (čvorovima) koji su iskusili narednim odjeljcima, već gurajući sve što je proizvedeno na njima.

Sustav Kanban omogućava povećanje stope iskorištenosti proizvodnih pogona (u Toyoti jedan proizvedeni motor čini nešto više od 40 četvornih metara, što je gotovo 2 puta manje nego kod Forda). Uz njegovu pomoć osiguravaju se vrlo visoki pokazatelji produktivnosti rada i kvalitete proizvoda. Raspored takve tehnologije predviđa proizvodnju proizvoda na mjestima ne tjednima i danima, već satima, pa čak i minutama.

Naglasak poduzeća na radnim pitanjima odredio je formiranje tri ključna načela strategije japanske proizvodnje:

pravodobna proizvodnja,

upotreba koncepta "učini to prvi put",

upotreba principa sveobuhvatnog preventivnog održavanja.

U američkim tvrtkama naglasak nije na proizvodnji, već na opstanku u tržišnim uvjetima, stoga glavnu ulogu ovdje imaju jedinice koje određuju smjer i strategiju tvrtke u konkurentnom okruženju. Usluge marketinga i planiranja definiraju i upravljaju proizvodnim procesima, a za kontrolu kvalitete stvoreni su posebni odjeli za tehničku kontrolu.

5 Unutarnje planiranje i financijska politika

Japanski model Američki model Interni odjeli imaju planove za tri godine, koji uključuju investicione politike i mjere za uvođenje nove tehnologije, kao i dugoročne planove za 10-15 godina, a planovi se razvijaju po principu valjanog planiranja odjela poduzeća. Plan odjeljenja prikazuje obujam proizvodnje, količinu proizvodnje u fizičkom smislu, dobit, osoblje, popis dobavljača Proces planiranja je decentraliziran. Odjeli planiraju glavne financijske pokazatelje, troškove proizvodnje, prodaje i istraživanja i razvoja, koji se mogu prilagoditi tijekom cijele godine. Za svaku novu vrstu proizvoda koriste se "strateški poslovni centri" (SCC) koji koriste dio dobiti podružnice (do 40%). , smanjenje materijalnih troškova i uvođenje novih tehnologija koje štede resurse, modernizacija opreme Široka sredstva za pozajmljivanjeUprava tvrtke preraspodjeljuje dobit m naprijed pretinci za proširenje proizvodnje kroz kupnju (akvizicije, spajanja) drugih pravnih samofinanciranja poduzeća

U SAD-u se horizont planiranja kreće od jedne godine do pet godina. U Japanu se planovi razvijaju za razdoblje od 5 do 15 godina, jer cilj kompanije u pravilu nije maksimizirati profit, već povećati tržišni udio korporacije i pružiti izglede za njen razvoj. U skladu s odabranim taktičkim ciljevima, usredotočujući se na trenutnu profitabilnost, američku tvrtku karakterizira fokusiranje na maksimalnu fleksibilnost upravljačkih sustava u smislu distribucije i preraspodjele svih vrsta resursa kako bi se u kratkom roku povećala dobit.

U japanskim tvrtkama planiranje je usredotočeno na tehničke i tehnološke inovacije. Povijesno su se u Japanu povećale i započele cvjetati korporacije koje su aktivno usvojile napredniju opremu i tehnologiju u Europi i Americi. Inovacija je slogan japanskog poslovanja koji desetljećima potiče želja Japanaca da prevaziđu zaostalost iz drugih zemalja i, u konačnici, doprinese napredovanju japanske ekonomije na vodećim pozicijama. Stoga i sada značajan dio zarade tvrtki odlazi na istraživanje, razvoj novih proizvoda, potpunu i sveobuhvatnu obuku zaposlenika, od kojih većina ima inženjersku specijalnost. To je također važna razlika od američkih tvrtki, u kojima velika većina zaposlenika ima ekonomsku ili pravnu pozadinu i ima lošu predodžbu o proizvodnim procesima.

Osim toga, japanski sustav planiranja karijere za svakog zaposlenika čini ga univerzalnim stručnjakom s poznavanjem rada svake proizvodne veze i tvrtke u cjelini, čime se američka korporacija, koja je zainteresirana za usku specijalizaciju radnika i konkurenciju među njima, ne može pohvaliti.

Poglavlje 2. Primjer moderne japanske tvrtke. Nissan Renault

Prošlo je dovoljno vremena od prvih publikacija o načelima japanskog i američkog upravljanja da bi se moglo procijeniti njihovo značenje za suvremenu teoriju upravljanja poduzećem. Japanski menadžment pretrpio je neke promjene, ali u osnovi zadržao ó većina aspekata poslovanja. Promjene su uglavnom bile povezane s integracijom Japana u globalno gospodarstvo i potrebom uspostavljanja obostrano korisne suradnje s velikim američkim i europskim korporacijama, što je zahtijevalo usvajanje nekih modela njihovog korporacijskog ponašanja. Ali istodobno, strani partneri, odajući počast učinkovitim tehnologijama japanskog upravljanja, usvajaju ih i koriste u suvremenom poslovanju. Jedan od primjera takve interakcije bila je pojava saveza Nissan-Renault, koji je poput Japana u 60-70. Godini 2000. privukao pažnju cijelog svijeta.

Filozofija i ciljevi tvrtke. 1999. godine Nissan je bio u vrlo lošem stanju: imajući dug veći od 20 milijardi dolara i proizvodeći uglavnom ne popularne automobile, tvrtka je bila osuđena na neizbježnu smrt. Financijske injekcije nije se moglo čekati, a žestoka konkurencija na domaćem tržištu nije nam dopuštala razgovor o spajanju s nekom japanskom tvrtkom. Predsjednik Nissana, Yoshikazu Hanawa, radi spašavanja tvrtke, pokazao je hrabrost i posjetio sve divove globalne automobilske industrije, no jedina koja je ozbiljno odgovorila na ovaj prijedlog bila je druga tvrtka koja je u ništa manje teškom stanju, iako iz drugih razloga, tvrtka - Francuski Renault.

Obje tvrtke u to vrijeme nisu bile najuspješnije svjetske korporacije, ali bile su to nacionalne udruge s vrlo razumljivim ciljevima - promovirati nacionalni proizvod i steći solidan udio na globalnom automobilskom tržištu. No za postizanje ciljeva japanske tvrtke nedostajalo je vještina u financijskim transakcijama i kompetentnim marketinškim politikama, dok je francuska strana patila od tehničkih i proizvodnih problema. Kombinacija napora omogućila nam je da riješimo ove probleme i da realiziramo dugogodišnji Nissanov slogan - „Uhvatiti i prestići Toyotu“ - koji je bio motor razvojne povijesti tvrtke, ali samo zajedno s Renaultom mogli su ostvariti taj zadatak, izlazeći na drugo mjesto u svijetu. prodaja automobila nakon General Motorsa.

Ovaj pristup rješavanju problema vrlo je u duhu japanske kolektivne tradicije - igre s "ne-nultim" iznosom, kada su obje strane pobjednici. No takav bi rezultat teško mogao biti da nije uzeti u obzir i korišten još jedan element japanske kulture - timski rad i sveobuhvatna razmjena znanja i iskustava.

Istina, imenovanje Carlosa Ghosna na čelno mjesto Nissana, zaštitnika s francuske strane, bilo je protivno japanskoj tradiciji i u početku je izazvalo zabrinutost. Prema pravilima, zauzimanje takvog položaja bilo je određeno dugogodišnjom profesionalnom karijerom unutar poduzeća, međutim, vrlo uspješno i ne malo iskustvo Carlosa Gona u Michelinu i Renaultu, kao i poštovanje tradicija japanskog menadžmenta omogućilo mu je da stekne povjerenje i podršku japanskih čelnika i radnici. U upravljanju tvrtkom okrenuo se carinama usvojenim u njoj. Tako je, na primjer, naredio povratak japanskih stručnjaka koje je otpustio njegov francuski kolega koji je predložio odlaganje pokretanja novog modela automobila, a naredio je njemu i drugim kolegama da pokažu b ó više poslastica prema zaposlenicima tvrtke.

Carlos Ghosn je od samog početka započeo otvoreni dijalog s japanskim radnicima: za uspješan razvoj saveza bilo je potrebno jasno objasniti zašto su potrebne radikalne promjene, kako će se provesti i kakav se učinak očekuje. Shvativši kako i zašto se sve treba dogoditi, ljudi su stekli snažnu motivaciju, jer su se svi zabrinuli zbog kritične situacije u tvrtki, kad se pojavom Gon-a pojavila nada da će se spasiti radna mjesta i povećati prihodi.

Organizacijska struktura upravljanja i odlučivanje. Da bi se postigli ciljevi, tvrtke su na poseban način spojene u savez: izvršena je međusobna otkup kapitala uz zadržavanje neovisnosti i poduzeća i njihovih zaštitnih znakova. To je značilo da svaka tvrtka zadržava svoje lice i mogućnost neovisnog razvoja. To je izraženo u tri postulata: prvi je poštivanje originalnosti ("Nissan je Nissan, a Renault je Renault"). Drugo je poštivanje autonomije: odluke o Nissanu ne donose se u Parizu, i obrnuto. I na kraju, treće - zajednička aktivnost nije sam sebi cilj. Obje tvrtke imaju koristi od svakog zajedničkog projekta i rješenja, sve je usmjereno na krajnji rezultat i uspjeh. Povelja Saveza, potpisana 1999. godine, kaže: "Načela saveza su prepoznavanje razlika i koristi od njih, međusobno poštovanje, otvorenost i spremnost za slušanje."

Taj se stil rada potpuno razlikovao od američkog pristupa spajanju, a cijenila ga je i japanska strana.

Tijek akcije odabran je kao tim: upravljanje se temeljilo na principu dizajnerskog rada. U Francuskoj je formirana skupina od 17 ljudi (koja je tada narastala do 30 godina), od kojih je svaki bio stručnjak na tom području koje je trebalo pooštriti u japanskoj partnerskoj tvrtki. Na Nissanovom upravnom odboru istaknute su tri pozicije, koje japanske tvrtke prethodno nisu obavljale: trenutni direktor poslovanja (Carlos Ghosn), direktor financija i direktor planiranja. Ta je odluka donesena nakon analize upravljačke strukture u japanskom poduzeću, gdje su sve upravljačke funkcije prepoznate kao nezadovoljavajuće, osim inženjerske i tehničke podrške i usluge proizvodnje opreme. Ova pojava postala je karakteristična za većinu japanskih firmi. Prema Michaelu Porteru i Hirotaki Takeuchiju (u „Je li se Japan može natjecati?“): „Iako su japanske tvrtke postigle izvanredan uspjeh na polju stalnog unapređenja trenutnih aktivnosti ... većina njih nema ambiciozne i inovativne strategije ... Honda nije zauzela vodeću poziciju jer poznaje najbolje metode "kanbana" ili TQM-a (potpuno upravljanje kvalitetom) ... i zahvaljujući činjenici da je njezina jasno definirana strategija imala za cilj stvaranje jedinstvenih automobila i jedinstvenog marketinga. "(Honda - tvrtka o koju su osnovali inženjeri koji nastoje stvoriti najnaprednije modele na svijetu).

Razlog krizne situacije Nissana u manjoj mjeri je taj što tvrtka nije bila usredotočena na ostvarivanje profita. Menadžeri nisu radili na pokazateljima financijskih rezultata, tvrtka je prodavala automobile i nisu znali donosi li dobit ili gubitak. Od 43 modela u 1999. godini samo su četiri napravila profit. Drugi razlog: tvrtka je puno razgovarala o kupcima, ali uopće nije proučavala preferencije kupaca. Treće: nerazumijevanje važnosti reagiranja na postupke natjecatelja. Toyota je naučila kontinuirano stvarati nove platforme i tipove motora, svaki mjesec lansirati novi model automobila u različitim prodajnim mrežama i odmah ga prestati prodavati ako model ne ide. "Nissan" - pokušao, ali je "izgorio".

Stoga su iz Francuske poslani stručnjaci iz područja financija, istraživanja tržišta, planiranja, ljudskih resursa, upravljanja nabavkama, marketinga, oglašavanja, promocije proizvoda, kao i najiskusniji inženjeri. Treba napomenuti da su za ovo djelo odabrani samo Renaultovi zaposlenici iz jaslica, a ne pozvane osobe, a upute koje su im date prije odlaska u Japan glasile su: "Nećete mijenjati Japan, ali upravo zato da bi Nissan oživio snagama svojih radnika. " Time je podržan i sustav odlučivanja koji je usvojen u Japanu: razmjena iskustava dala je japanskim zaposlenicima potrebno znanje za neovisne akcije, vratila vjeru u njihove snage, pomogla u ujedinjavanju napora i postizanju kolektivnih rezultata.

Lojalan, vizualno nevidljiv, ali vrlo koristan doprinos grupe donekle je uljepšao Gonin stil upravljanja: brz, izravan, iskren vođa, nadimak "ubojica troškova", prekršio je sve kanone japanskog menadžmenta svojim prvim akcijama: zatvorio je tvornice, otpustio osoblje, uspostavio kontrolu troškova itd. Već od prvih koraka nadahnuo je sve da je brzina ključ uspjeha i sustavno odredio vrlo jasan vremenski okvir za dovršavanje zadataka.

Što se tiče organizacijske strukture upravljanja korporacijom u cjelini, treba istaknuti pristup neuobičajen za ostale tvrtke. Dolazeći kao direktor i procjenjujući veličinu organizacije širom svijeta, a posebno njezin položaj u SAD-u i Europi, Carlos Ghosn ukinuo je predsjedništvo u podružnicama i umjesto toga stvorio regionalne timove, koji uključuju komercijalnog direktora, direktora za istraživanje i razvoj, direktora za proizvodnje, nabave i kvalitete proizvoda te direktor administrativnih i financijskih pitanja. Nerezidenti koji su članovi izvršnog odbora Nissana u Tokiju počeli su provoditi sveukupno vodstvo. Odnosi između podružnica i centra uspostavljeni su na takav način da su čelnici odgovorni za stanje u regijama, a središnji aparat na svaki način pomaže, ali ne ometa njihov rad. Jedino načelo je transparentnost grana: "ako grane nisu prozirne, tada će se smanjiti i vaša vlast. Ne trebamo iznenađenja. Ako imate poteškoća, spremni smo s njima razgovarati. Možemo vam pomoći. Ako vam ide dobro, recite nam o tome i mi ćemo vas ostaviti na miru, jer već imamo dovoljno vlastitih poslova. " Tako je središnji ured počeo razvijati i odobravati zajedničku strategiju, provoditi politiku na području proizvoda i marki poduzeća, imenovati se na ključne menadžerske pozicije i odobravati proračun. Ali nakon odobrenja proračuna, puna odgovornost pala je na lokalne čelnike, generalni direktor nije trebao osigurati vodstvo na ovoj razini. japanski američki resursi

Interno planiranje i financijska politika. Planiranje je bilo najugroženije mjesto japanske korporacije. Carlos Ghosn predstavio je 1999. prvi financijski izračunati plan i užasnuo japanske vođe. Nissanov plan za oživljavanje (NRP) predložio je uravnoteženje financija u prvoj godini primjene, uklanjanje polovice duga (10 milijardi USD) u tri godine i povećanje bruto marže na 4,5% prometa. Mjere koje su bile potrebne za provedbu toga uključivale su uklanjanje 21 tisuće radnih mjesta i zatvaranje pet tvornica u Japanu. Nevidljive odluke po japanskim standardima - u duhu američkih korporacija.

Međutim, plan je dovršen unaprijed - do 31. ožujka 2002. - i drugi kratkoročni plan Nissan 180 bio je usmjeren na rast tvrtke: prodaja od milijun više automobila („1“), profitabilnost od 8% („8 "), Nulta duga (" 0 "). Japanska marljivost i revnost u provedbi plana stavili su Nissan u fiskalnoj godini 2002/03 na prvo mjesto u svijetu po profitabilnosti među proizvođačima automobila opće namjene i omogućili ulaganje u izgradnju novih postrojenja i otvaranje novih radnih mjesta u SAD-u i Kini. Nissan je vratio svoju sposobnost i ukus za izradu automobila koje ljudi vole i uživaju u vožnji.

Na mnoge su načine ovu situaciju olakšale sposobnost francuske tvrtke da preuzme i kompetentno upravlja financijskim rizicima u brzo promjenjivom konkurentskom okruženju, koje japanski menadžeri još moraju naučiti.

Za provedbu planova stvorene su posebne inter-funkcionalne skupine (IFG), kojima je povjerena odgovornost za izradu plana i njegovu praktičnu provedbu. To nam je omogućilo da gradimo proces promjena tako da inicijativa ne bude spuštena odozgo, što je Carlos Ghosn ocijenio neprihvatljivim, već od samih zaposlenika.

Nissan je već imao iskustva u izradi takvih planova, ali ciljevi koji su istaknuti u njima izraženi su u kvalitativnim karakteristikama, nisu imali konkretne procjene, uvjete, uvjete financiranja i raspored. Devet grupa bilo je odgovorno: za rast - stvaranje novih proizvoda i prodor na tržište, nabavu, proizvodnu opremu i logistiku, istraživanje i razvoj, prodaju i marketing, pomoćne jedinice, financije, završetak životnog ciklusa proizvoda i rad te za organizacijska pitanja i dodanu vrijednost. Sudjelovali su predstavnici nekoliko upravljačkih funkcija na raznim razinama vlasti: od stručnjaka do direktora. Ukupno je mobilizirano 500 ljudi, a rad na prvom planu - oživljavanju - potrajao je tri mjeseca prije nego što su sva pitanja pronašla opće zadovoljavajuće rješenje. A takvu su mjeru, koja nije najpopularnija u Japanu, poput zatvaranja postrojenja, Nissanovi zaposlenici odobrili i podržali kao nužan uvjet da se tvrtka vrati na tržište. No, nakon odobrenja ovog plana, zaposlenici su imali jasnu viziju budućnosti tvrtke. Različiti odjeli postigli su konsenzus oko proizvodnih zadataka, kao što je, na primjer, inženjerski odjel prepoznao potrebu za izmjenom određenih komponenti kako bi se smanjili troškovi nabave i ukupni troškovi proizvodnje. No, provedba plana pokazala se vrlo brzom i učinkovitom, kao što je to uobičajeno u Japanu.

Zapošljavanje, kadrovske politike i poticaji zaposlenika. Carlos Ghosn namjeravao je otpustiti (i otpustiti) 21 000 ljudi gdje je doživotno zapošljavanje norma. Novi predsjednik uprave oslobodio se dionica kompanija dobavljača u vlasništvu Nissan-a, pregledao odnose s partnerima i zatvorio jedan pogon u Japanu. Kao rezultat toga, tvrtka se izvukla iz dugova i postavilo se pitanje o njezinu daljnjem funkcioniranju.

Da bi postigao nove ciljeve, Ghosn nije privlačio vanjske stručnjake, zadržavši 99 posto lokalnog menadžmenta, zbog čega su ga Japanci voljeli. „Nismo privukli novi tim. Samo smo mobilizirali staro ", kaže on. Na mnogo je načina ta odluka bila potpomognuta snažnom potporom Nissanove unije koja je uvjeravala direktora da neće predstavljati prepreke ako djeluje u konstruktivnom duhu i doprinese oživljavanju tvrtke.

Uvjeti za smanjenje bili su također specifični i odražavali su japanski mentalitet: likvidirana su mjesta u proizvodnji - 4.000 ljudi, japanska prodajna mreža - 6.500 ljudi, u raznim uslugama i administrativnom osoblju - 6000. Međutim, u istraživanju i razvoju - svetište inženjerske specijalnosti - stvoreno je 500 novih radnih mjesta (Treba napomenuti da i sam Gon ima diplomu inženjera). Smanjenje je provedeno kao rezultat prevremenog odlaska u penziju, povećanja honorarnog zaposlenja i prodaje podružnica, tj. "Meke" metode.

Što se tiče kadrovske politike, ovdje je odabran karakterističan kurs: „ažuriranje Nissan-a trebalo bi biti posao samih Nissanovih zaposlenika. Međutim, Shiro Nakamura, koji je vodio dizajnersku skupinu, koja je trebala stvoriti novi, poseban, spektakularni stil novih automobila, iako je bio japanski, ali prije toga radio je za Isuzu (koji je pao pod krilo General Motorsa). Takvu opkladu učinio je Carlos Gon s obzirom na novi koncept izbora i rasporeda osoblja. Prema običajima, napredovanje u karijeri je sporo i ovisi o utjecaju i pripadnosti određenih klanova u rodu ó više nego iz profesionalnog znanja i osobnog doprinosa postignuću poduzeća. Ovaj pristup imao je posebno ozbiljan i bolan utjecaj na Nissanovo financijsko upravljanje, u kojem, iako je počasni menadžer bio na mjestu financijskog direktora, istodobno nije imao dovoljno znanja za upravljanje vrlo kapitalno velikim poduzećem (potrebno je nekoliko stotina milijuna za razvoj samo jednog modela automobila dolara). Stoga ga je naslijedio Thierry Mulong sa svojim francuskim timom koji je centralizirao financijsku upravu cijele tvrtke u Tokiju, a ne u regionalnim vezama širom svijeta.

Morao sam napustiti tradiciju rasta karijere zbog godina radnog staža: odlučeno je da će visina naknade za svakog zaposlenika i njegovo napredovanje biti određeni veličinom doprinosa provedbi Nissanovog plana za oživljavanje i plana Nissan-180. Dakle, glavni faktor u karijeri bila je produktivnost - radna učinkovitost određenog zaposlenika, iako je ona još uvijek usko povezana s planom i učinkovitošću cijele tvrtke. Važno nije bilo koliko vremena zaposlenik posvećuje radu, već i kakve rezultate dobiva.

Održana je određena tradicija u pitanjima nagrađivanja rada: plaća se sastojala od dvije komponente: stalne i varijabilne. Varijabla je povezana s dinamikom učinkovitosti poduzeća: ako je visoka - radnici koriste svoje plodove, ako padaju - tada varijabilni dio plaća pada zajedno s njom. S obzirom na to da može iznositi do 40% uplaćenog iznosa, jasno je da su zaposlenici snažno zainteresirani za uspjeh tvrtke. Za procjenu veličine varijabilnog dijela koristi se jednostavan sustav poticaja: na početku financijske godine - 1. travnja - objavljuje se po kojim će se kriterijima ocjenjivati \u200b\u200brad i što će zaposlenici dobiti ovisno o provedbi određenog cilja. Štoviše, oni pokušavaju dati kriterije u kvantitativnom smislu, izbjegavajući veliki broj kvalitativnih kategorija. U takvim uvjetima svaki zaposlenik zna čemu treba težiti i čini sve napore. Nadalje, ova metoda jamči veličinu plaćanja i štiti od subjektivne procjene vlasti, što je jedna od najslabijih karika u američkoj praksi.

Nissan Union povoljno je reagirao na promjene. Dobrim dijelom zbog činjenice da su se i druge japanske tvrtke počele pridržavati iste politike: Matsushita od kraja 90-ih. odbio napredovanje za dugogodišnje usluge i automatska povećanja isplate bonusa i osnovne plaće. Ostali sindikati također su istaknuli pitanje zadržavanja radnih mjesta i podržali premještanje radnika sa skraćenim radnim vremenom. Kao odgovor na takvu podršku, Carlos Ghosn 2002. godine udovoljio je zahtjevu sindikata za većim plaćama, dok su sve ostale automobilske kompanije (uključujući svemoćnu Toyota) zamrznule osnovnu stopu.

Što se tiče preraspodjele radnika prakticiranih u japanskim poduzećima, ovisno o okolnostima, taj se trend nastavio na vrlo neobičan način - Francusko-japanski savez je unaprijed odredio razmjenu osoblja i prijenos raznolikog iskustva, ne samo u okviru jedne firme, već i u okviru samog saveza, i prema riječima samih sudionika, bio je razlog uspjeha na globalnom tržištu.

Organizacija proizvodnje i rada. S primjenom Nissanovog renesansnog plana proizvodni sustav usvojen u Japanu nije se mnogo promijenio. Tehnička strana proizvodnje ostala je najveća snaga tvrtke, Carlos Ghosn potvrdio je da je tvornica u Sunderlandu (Engleska) uzor, a tvornica u Smirni najbolja tvornica u Sjevernoj Americi. Međutim, poslovne procese povezane s funkcioniranjem tih industrija potrebno je preispitati.

Tradicionalno viđenje poslovanja kao kolektivnog puta do uspjeha odbačeno je: za opstanak Nissana analizirani su odnosi sa svim partnerima i dobavljačima, a odabrani su samo oni koji su pridonijeli njegovom razvoju, ostatak je pao u kategoriju gubitnika koji su trebali imati potražite izlaz iz situacije. Ova odluka izazvala je velik protok kritika od strane gubitničkih strana, ali su preostali partneri kao rezultat počeli uspostaviti bliže i produktivnije veze. Istovremeno, konkurentski pristup omogućio je ujedinjavanje snaga ne samo tvrtke u pitanju, već i konkurentskih tvrtki.

Važno je ovdje napomenuti da su japanske korporacije „otvorene“, transparentne u poslovnom svijetu. Podržavaju transparentnost podataka kako unutar tvrtke: svaki zaposlenik može se upoznati s planovima organizacije za budućnost, ciljevima i perspektivama razvoja i izvan njega: bez obzira da li će stvari ići dobro ili loše u tvrtki, važno je obavijestiti sve zainteresirane osoba. Prvo određuje skladne odnose u timu i jača korporativne veze, drugo vam omogućava da dobijete podršku kako potrošača, tako i drugih tvrtki, posebno kada je potrebno priznati pogreške i potražiti pomoć.

Nissan ih je oba postigao - prakticirali su apsolutni publicitet prilikom najave teške situacije u kojoj su se našli, brojnih govora i publikacija, uključujući konsolidirana tromjesečna i godišnja izvješća o aktivnostima, koja nisu bila dio prakse japanskih korporacija koje su prezentirale izvještaje jedino matično poduzeće za skrivanje gubitaka brojnih podružnica. Kao rezultat: Nissan je osigurao podršku ogromnog broja pojedinaca i organizacija, uključujući japansku vladu, koja je obećala da će se pobrinuti za sve ljude koji su pretrpjeli uslijed reorganizacije Nissana.

Što se tiče radnih trenutaka, tada su, cijeneći visoku vještinu proizvodnih odjela, francuski analitičari bili zgroženi radom komercijalnih i marketinških službi. "Dobri inženjeri, ali loši prodavači." Ako Toyota angažira neovisne koncesionare za prodaju svojih proizvoda, onda je Nissan prodavao posebne podružnice u vlasništvu samog Nissana, čija se uprava sastojala od uvaženih zaposlenika tvrtke koji su ovdje završili svoju karijeru. Najnovije u b ó bili su više zaokupljeni društvenim blagostanjem svojih timova nego učinkovitošću njihovih aktivnosti. Da bi se izvukao iz ove situacije, odlučeno je prekinuti tradiciju i započeti zatvaranje prodajnih mjesta, a zatim ponuditi menadžerima trgovačkih poduzeća da ovaj posao kupe od Nissan-a. Tako je ulog stavljen na tradicionalno najučinkovitiji dio japanskih poduzeća - proizvodnju koja je trebala biti usmjerena na stvaranje novih, konkurentnijih automobila s kvalitetom svojstvenom Japanu, tako da su same trgovačke tvrtke bile zainteresirane za stvaranje i održavanje distribucijske mreže za Nissan.

Da bismo to učinili, trebalo je usredotočiti se na stari, vremenski testirani, japanski slogan - "inovacija". Plan oživljavanja uključivao je izdanje dvanaest novih modela automobila. Klađenje je postavljeno u ožujku, prvo što je napravljeno na zajedničkoj platformi s Renaultom. Ovaj mini-automobil iz nižeg cjenovnog segmenta natjecao se s Toyota Vitz i modelom Honda Fit te je pobijedio u konkurenciji tri mjeseca nakon ulaska na tržište. Osim toga, Nissan je ponovno pokrenuo projekt Z, zasnovan na modelu Datsun 240-Z, sportskom kupeu koji je nevjerojatno popularan još u 60-ima. (posebno u SAD-u), ali zastario zbog neuspjelih izmjena. Ovaj je događaj privukao veliku pažnju i odredio uspjeh Nissanovih reklamnih i prodajnih kampanja.

Nissan je imao sve resurse za pokretanje novih proizvoda, jedino što mu je nedostajalo bio je kompetentan marketinški proračun, kojem su francuski kolege pomogli da naprave. Prema Carlosu Ghosnu, u novim uvjetima "proizvođač mora uzimati stalnu cijenu kao osnovu, dok svaki od njegovih novih modela odlikuju veće tehničke karakteristike, b ó sigurnost, veća kvaliteta, b ó s duljim radnim vijekom, boljom opremom zbog čega se specifična razina troškova automobilskih tvrtki godišnje povećava za 1% ... To su zahtjevi tržišta. Stoga se novi model Mikra prodaje po gotovo istoj cijeni kao i prethodni, iako je funkcionalno na višoj razini. ... No, istodobno, stari model Mikra donio nam je samo gubitke, a novi donosi profit. " Da bi primijenila ovaj pristup, japanska se strana morala koncentrirati ne samo na proizvodnju, već i na pitanja kontrole troškova i vrijeme razvoja novih modela (cilj je bio smanjenje sa 24 mjeseca na 12). U ovom slučaju, teško je bojati se pada kvalitete takvih automobila, imajući u vidu kulturne karakteristike japanskih radnika.

Treba napomenuti da suradnja Nissan-Renault daje još jedan dodatni učinak. Kombinacija platformi vozila pružala je priliku za kombiniranje mreža i procesa dobavljača, omogućavajući veće uštede zbog ekonomije razmjera.

Zasebno mjesto zaslužuje pitanje ne baš velikih ulaganja kompanija u istraživanje i razvoj, zbog čega ih japanska štampa zamjera. Toyota i Honda ulažu velike napore u razvoj hibridnih elektrana (klasični motor za kretanje autocestama plus električni za vožnju gradom). Nissan je ovom pitanju pristupio s najboljeg američkog poslovnog položaja potpisivanjem ugovora s Toyotom, koja je razvila takav pogon da od 2006. može sastavljati i prodavati hibridne automobile u SAD-u iz svojih komponenti u svojim tvornicama, gdje strogo zakonodavstvo vezano za onečišćenje okoliša. U 80 -90-im, tijekom utrke visokih tehnologija u Japanu, takva odluka tvrtke bila bi neprihvatljiva.

Poglavlje 3. Primjer modernih američkih tvrtki. Saturn i General Motors

Nažalost, američke tvrtke nisu najveći obožavatelji prakse razmjene iskustava, posebno u području uspješnih poslovnih projekata. Znanje na zapadu je intelektualno vlasništvo koje generira dohodak, pa pronalaženje informacija o sastavu i strukturi poduzeća, posebno o upravljačkim tehnologijama, nije lagan i zahvalan zadatak. Brojne publikacije posvećene proučavanju američkih korporacija zbirke su različitih poslovnih situacija i njihove procjene sa stajališta različitih škola upravljanja. Prilično je teško pronaći cjelovitu studiju koja otkriva aktivnosti jedne moderne tvrtke, a više bi nas zanimalo automobilsko poduzeće. Pogotovo ako uzmete u obzir da je ovo područje predmet posebnog ponosa za Sjedinjene Države i teško im je prepoznati činjenicu da je tijekom ovog desetljeća ovaj ponos pretrpio ogromne gubitke i riskirao da izgubi prednost pred japanskim i europskim tvrtkama. Sve je teže prepoznati činjenicu da je, možda, ova katastrofa povezana s ekonomskom neučinkovitošću modela upravljanja, koji također igra vodeću ulogu u globalnoj ekonomiji već duže vrijeme, ali ga vrlo često kritiziraju i istraživači i poslovni stručnjaci. A uspjeh drugih američkih korporacija izravno govori o potrebi korištenja tehnologija koje nisu karakteristične za tradicionalno američko upravljanje, poput okretanja osobi (i potrošaču i zaposleniku), potkrepljivanja socijalnih ciljeva organizacije, a ne samo postizanja profita na bilo koji način, demokratizacije odluka a ne autoritarne diktature itd.

Pa ipak, za dovršetak komparativne analize okrećemo se jednom iskustvu General Motors-a (GM), koji je i dalje vodeći u globalnoj automobilskoj industriji, a koji je bio povezan sa željom za stvaranjem uspješnog odjela unutar holdinga sličnog japanskoj kompaniji. Iako ovo iskustvo nije moderno, može objasniti zašto korporacija još uvijek ne može uspostaviti učinkovitu interakciju između različitih poduzeća unutar GM-a i prisiljena je prodati ili zatvoriti jednom uspješne proizvodne pogone.

Filozofija i ciljevi tvrtke. Divizija General Motors Saturn osnovana je 1985. godine s ciljem uspostave profitabilne proizvodnje malih automobila u Sjedinjenim Državama (za razliku od japanskih kompanija koje su u to vrijeme dominirale na tržištu). Njegova misija je glasila: „Razvoj i proizvodnja vozila u SAD-u koja će zauzimati vodeću poziciju na globalnoj razini u pogledu kvalitete, cijene i zadovoljstva kupaca, kroz integraciju ljudi, tehnologija, poslovnih metoda, kao i razmjenu znanja, tehnologija i iskustava unutar Općeg Motori. " Taj je pristup bio jedinstven za to vrijeme i pretpostavljao je da će novo poduzeće stvoriti radna mjesta koja ne samo da će donijeti profit kompaniji, već će udovoljiti i potrebama zaposlenika.

Gledajući unaprijed, treba napomenuti da je tvrtka u pola ispunila svoje zadatke 1990. godine: model koji je razvio Saturn razlikovao se vrlo povoljno po kvaliteti, udobnosti i svježem dizajnu od ostalih američkih automobila, ali nije mogao zaobići japanske predstavnike. U poduzeću su razvijene učinkovite metode timskog rada, ali to se iskustvo u General Motorsu nije koristilo na bilo koji način.

Da smo govorili o japanskom modelu upravljanja, takav se rezultat teško mogao ocijeniti nezadovoljavajućim - umjesto toga, najvjerojatnije, bila bi provedena temeljita analiza stanja kako bi se uklonili uzroci koji su ga uzrokovali i da se ispravi ili razradi novi plan. Međutim, rukovodstvo GM-a jednodušno je smatralo da divizija posvećuje previše pozornosti procesu stvaranja automobila i održavanju unutarnje kulture, dok su zahtjevi potrošača i interesi dioničara u stranu. Kao rezultat, GM nije dobio dobit očekivanu od prodaje proizvoda, a GM je smanjio financijska sredstva za razvoj ove marke i prebacio ključne ključne stručnjake na odgovarajuća mjesta u matičnoj tvrtki.

Zapošljavanje, kadrovske politike i poticaji zaposlenika. Saturnovo osoblje činilo je gotovo 100% zaposlenih General Motorsa, premještenih iz drugih zatvorenih poduzeća. Tijekom recepcije posebna se pozornost posvetila kulturi „Saturna“: angažirani su samo „prikladni ljudi“ - ne samo na profesionalnoj osnovi, već prema filozofiji tvrtke. „To je ono što nazivamo Saturn. Ovdje je sustav nagrađivanja drugačiji. Stalno biste trebali osjećati da radite u timu ... svi trebaju podijeliti ciljeve i namjere organizacije, a duljina radnog dana je ista za sve. Zaposlenici su znali za rotaciju ... Proveli smo pismeno testiranje, procijenili vještine timskog rada. "

Mnogo vremena i novca izdvojeno je za školovanje zaposlenika, iako je u početku Saturn radio za profesionalce koji su tijekom godina rada u GM-u težili izvrsnosti i vidjeli Saturn kao organizaciju u kojoj bi se mogli otvoriti kao stručnjaci. I premda uprava ni na koji način nije jamčila njihovo zapošljavanje i karijeru, upozoravajući da bi tvrtka mogla nestati za tri mjeseca, taj su rizik preuzeli bez straha. Takvo jedinstvo pogleda i ciljeva uvelike je pridonijelo formiranju jedinstvenog duha tima koji je omogućio zaposlenicima da samostalno uspostavljaju tehnološke procese i stvaraju tvrtku s besprijekornom reputacijom i izvrsnom kvalitetom proizvoda. Zaposlenici Saturna čak su pomogli uspostaviti dobre odnose s tvrtkama sindikata koji se, prema povijesnim uvjetima, ne slažu s rukovoditeljima tvrtki.

Poseban odnos prema osoblju oblikovala je i uprava Saturna. Richard LeFov (bivši direktor Saturna) kaže: „Trening se temeljio prvenstveno na ljudima i njihovim potrebama da nešto razumiju prije nego što to mogu učiniti. Kada je novi zaposlenik došao u Saturn, čelnici su ga prvo upoznali, govoreći mu o njegovim i njegovim odgovornostima, organizacijskoj kulturi, principima i vrijednostima tvrtke. Ne mogu sa sigurnošću reći koliko je zaposlenika došlo u Saturn riječima: "Radio sam u GM-u 25 godina i nikad nisam vidio rukovoditelja tvornice, a da ne spominjem predsjednika."

Da je Saturn bila neovisna tvrtka, ne zna se kakva će biti njegova sudbina na automobilskom tržištu, ali bila je to podjela GM-a, a General Motors je zahtijevao ispunjavanje obveza, a početna misija Saturna bila je širenje stečenog znanja u GM-u. Konkurentska psihologija američkog menadžmenta igrala je neprivlačnu ulogu u tom pitanju.

Zaposlenici Saturna bili su konsolidiran tim unutar kojeg nije bilo nesuglasica i unutarnje konkurencije, ali ovo je natjecanje postalo vanjsko: Saturn se suprotstavio GM-u, jer je znao da je nadređen nadređenoj kompaniji u svakom pogledu. Njegovo osoblje na pitanje: "Radite li u General Motorsu?", Bez oklijevanja je odgovorilo: "Ne, radim u Saturnu." Takva izoliranost od glavne korporacije ne samo da je spriječila razmjenu znanja prema GM-u, već i nije omogućila uvođenje bilo kakvih promjena u Saturnov rad. Ljudi koji su ovdje radili počeli su se smatrati posebnim, a njihove metode rada bile su najbolje, pa kad su se u General Motorsu počeli uvoditi elementi fleksibilne proizvodnje, odjel je odbio napraviti promjene.

U ovoj situaciji sjedište nije moglo procijeniti problem i konkurenciju prebaciti na drugog vanjskog neprijatelja - stranog proizvođača. Osim toga, on sam nije imao jedinstvenu, jasno formuliranu ideologiju-strategiju koja bi omogućila ujedinjavanje svih odjela tvrtke, a Saturn nije imao takav cilj.

Organizacijska struktura upravljanja i odlučivanje. Saturn je bio jednostavan i lagan za rukovanje. Korištene su samo dvije ili tri klasifikacije radnih zadataka, iako ih običan automobilski pogon ima oko sedamdeset. Razlikovan je i manji broj hijerarhijskih razina - tri ili četiri, a ne šest ili sedam, kao i druge biljke. Pojednostavljena struktura pridonijela je brzom i potpunom širenju informacija, a uprava postrojenja često je komunicirala sa zaposlenicima poduzeća. Međutim, osim unutarnje upravljačke strukture, Saturn je imao i vanjsku.

Kao podjela velike tvrtke, Saturn nije imao pravo samostalno imenovati svoje proizvode niti birati strategiju proizvodnje. S financijskog stajališta, bio je u potpunosti ovisan o matičnoj organizaciji, koja je koristila vrlo strog komercijalni pristup upravljanju poduzećem. Mike Bennett, glasnogovornik Sindikata radnika u automobilskoj industriji: „Saturn više ne donosi odluke u vezi s uporabom proizvoda i procesa. Sada je sve odlučeno u GM-u ... To značajno ograničava naše mogućnosti. Sve što nam je povjereno je izdanje jednog modela malog automobila. Istodobno, dobili smo uvjet: "Ako uspijete, nastavit ćemo s financiranjem kako bismo dovršili proizvodnu liniju." Bili smo uspješni, ali nikad nas nisu financirali. Uložili su u tvornicu u Delawareu. "

Pristup koji je tipičan za američki model upravljanja igra je nula: ako jedan pobijedi, drugi gubi. Usporedimo li interakciju GM-Saturna s razmatranim primjerom Nissan-Renaulta, tada će značaj ovog fenomena biti znatno uočljiviji.

Francusko-japanska suradnja bila je usmjerena na obostrano koristan dugoročni rezultat u kojem jedna tvrtka (Nissan), koja stoji na nogama, pomaže drugoj uspjeti (Renault). Ako je Renault bio zainteresiran samo za brzu zaradu, mogao bi upotrijebiti i financije koje je uložila tvrtka za pokretanje svojih novih projekata i tako izložiti Nissanu daljnjem utjecaju i daljnjoj učinkovitoj suradnji s njim na azijskom tržištu. Međutim, izračunala je da će udruživanje resursa donijeti mnogo veći ekonomski učinak i dati dobru perspektivu na svjetskoj sceni.

U slučaju GM-Saturna, takva perspektiva, izgleda, nije bila razmatrana. General Motors ponašao se poput tipičnog američkog investitora, zainteresiran za dobar promet kapitala i u pravo je vrijeme prebacio imovinu u projekt koji se činio pouzdanijim. Upravo se takve interakcije nekoga bojao Nissan: klasična američka shema spajanja, u kojoj su neki dominantni, a drugi podređeni. Saturn je bio u takvoj situaciji: matična tvrtka GM jednostavno je "srušila" inicijativu i mogućnosti rasta odjela.

Organizacija proizvodnje i rada. Američka proizvodnja automobila u 80-ima Naišao sam na vrlo težak problem: oklada na protočni transporter i dva glavna segmenta - pristupačni jednostavan automobil i skupe marke - pokazalo se da gube u usporedbi s japanskom proizvodnjom automobila nižeg i srednjeg cjenovnog segmenta vrlo visoke kvalitete. Pokušaji usvajanja značajki japanskog proizvodnog procesa, uključujući Kanban i kontrolu kvalitete, iako su doveli do modernizacije američkih poduzeća, ali nisu riješili glavno pitanje - puštanje tehničkih inovacija. Japanski proizvođači smatraju jednim od glavnih ciljeva tvrtke povećati liniju, a za to je potreban veliki broj obučenih profesionalnih inženjera i stalna ulaganja u razvoj.

General Motors u Saturnu imao je takve stručnjake, ali tvrtka nije bila u mogućnosti iskoristiti tu okolnost, usredotočivši se umjesto na marketinške procese, posebno u području apsorpcije drugih tvrtki - kako se čini, holding je tako pokušao riješiti problem nedostatka talentiranih stručnjaka na polju proizvodnje, samo ih kupujući zajedno sa samom proizvodnjom.

Međutim, to mu nije pomoglo da razvije napredne tehnologije i opremu, pa korporaciju i dalje karakterizira nepostojanje bilo kojeg vlastitog inovativnog projekta koji bi joj mogao pružiti konkurentsku prednost. Jedini eksperimentalni razvoj GM-a, kojem se nedavno nadala, jest vrsta automobila koja koristi vodik kao gorivo, pumpa se u spremnike s čvrstim tvarima. No ovaj je projekt u početku izazvao vrlo skepticizam svjetske zajednice proizvođača automobila, zbog složenosti izrade takvog motora, kako ga koristiti i koliko je skupo.

Pored toga, neskladna i prilično "zatvorena" politika GM-a podriva javno mišljenje o ovom proizvođaču i nestaje mu kredita vlade i međunarodnih partnera.

ZAKLJUČAK

Kao što se vidi iz primjera, suvremeno upravljanje u Japanu i Sjedinjenim Državama donekle se razlikuje od onih sustava upravljanja koji su usvojeni u dvadesetom stoljeću. (Auto divovi odabrani su zbog svog početnog povijesnog kontrasta, upravo radi dokazanja prednosti američkih ili japanskih metoda proizvodnje i upravljanja).

Karakterizirajući japanski model upravljanja, može se primijetiti da je, kao i nakon Drugog svjetskog rata, izložen konstruktivnom i vrlo blagotvornom utjecaju drugih modela (američkih, ali više europskih), ali to se događa na evolucijski način - kao rezultat pažljivog razmatranja i analize posljedice mogućih promjena ili otpornost na moguće promjene.

Tako u praksi upravljanja organizacijom u Japanu dolazi do cjelovitog postavljanja ciljeva i planiranja, temeljenog ne na kvalitativnim karakteristikama željenog rezultata, već na vrlo realnim kvantitativnim pokazateljima (uključujući dobit). Ali istodobno, tradicionalna orijentacija na osobu ostaje i kao potreban i važan resurs tvrtke - zaposlenika, i kao vrijedan i važan potrošač - kupac.

Tradicionalni sustav doživotnog zapošljavanja postaje stvar prošlosti, ustupajući sustav profesionalne selekcije i napredovanja osoblja, međutim, samo sudjelovanje osoblja u radu tvrtke, kao i njezin uski odnos s izgledima za razvoj ostaju sasvim u duhu japanskog kolektivizma i osiguravaju uspjeh bilo koje planove organizacije. Zanimljivo je razviti i stavove o nerezidentnim rukovodećim pozicijama u Japanu - ranije taj fenomen kategorički nije bio prihvatljiv.

Treba napomenuti da bi uspješna provedba promjena teško bila moguća da japanski model ne karakterizira potpuna otvorenost i publicitet, pružajući potporu akcijama tvrtke unutar i izvan nje.

Japanski se model po ovom pokazatelju vrlo razlikuje od američkog, za potpunu procjenu kojih, nažalost, ulazni podaci nisu sasvim dovoljni. Međutim, činjenica da je tvrtka bila u vrlo sličnom stanju s japanskom (čak i na istoj razini duga) i nemogućnost izlaska iz nje govori o zaista ozbiljnim menadžerskim problemima. Ako je japanskom proizvođaču trebalo samo tri mjeseca za izradu plana za prevladavanje krize i samo dvije godine da se gotovo neovisno oporavi drhtavog položaja u kojem je bio više od deset godina, tada General Motors sigurno ide u potpuni bankrot i prodaje svoju vrijednu imovinu. Razlog se može nazvati ne previše dalekovidnom politikom poduzeća koja nije predviđala dugoročnu strategiju razvoja za svaki od njenih strukturnih odjela. (Japanska tvrtka naučila je postavljati kratkoročne ciljeve, ne zaboravljajući opću putanju kretanja, a američka se nije uspjela prebaciti s kratke na dugu). Možete je optužiti za prekomjerno zanimanje za materijalna dostignuća i „zaboravnost“ o glavnoj misiji poduzeća - proizvodnji visokokvalitetnih roba i usluga potrebnih potrošaču, što je rezultiralo problemima u proizvodnji i marketingu.

No, najispravnije će biti razlog tražiti u kadrovskoj politici i strukturi upravljanja, jer, očito, tvrtka jednostavno nije pronašla dovoljan broj lojalnih stručnjaka koji bi bili zainteresirani za dug i produktivan život ovog poduzeća.

Za razliku od japanskog modela, koji je uspješno apsorbirao metode rada i kontrole koje su mu izvorno bile tuđe, američki je model zadržao i ojačao svoje karakteristične, a ne najbolje, značajke. Rezimirajući gore navedeno, možemo zaključiti da japanski model u okviru globaliziranog društva ima veću sposobnost uspješnog funkcioniranja od američkog.

REFERENCE

1.Bolšakov, A.S. Mihajlov, V.I. Suvremeno upravljanje: teorija i praksa / A.S. Bolšakov, V.I. Mikhailov. - St. Petersburg: Peter, 2002 .-- 416 str.

2. Borovikova, N.V. Model funkcioniranja velike tvrtke: komparativna analiza japanskih i američkih kontrolnih sustava / N.V. Borovikova // Osoblje. Posao nije problem. - St. Petersburg: Business Petersburg, 2002, br. 2-4. -<#"justify">11. Usporedni menadžment / Ed. SE Pivovarova. - Sankt Peterburg: Peter, 2006 .-- 368 str.

Kada se razmatraju modeli upravljanja obično se razlikuju dvije vrste: japanski i američki.

Japanski model upravljanja nastao pod utjecajem dva faktora:

1. Kreativan razvoj stranog iskustva u području organizacije i upravljanja;
2. Dosljedno čuvanje nacionalnih tradicija.

U vezi s gore navedenim, zanimljiva je analiza obilježja japanskog karaktera. Najvažniji od njih: naporan rad, suzdržanost i diplomacija, podložnost novom, štedljivost.

Za Japan je karakteristična posvećenost kolektivnim oblicima organiziranja (grupizam). Kolektivna priroda rada zahtijeva sposobnost da se slažu s ljudima. Životno iskustvo također je visoko cijenjeno, puno se pozornosti posvećuje duhovnom razvoju pojedinca.

Takozvana doktrina paternalizma postala je raširena u Japanu. Paternalizam (od lat. Paternus - očinski, pater - otac) - nauk o "očinstvu", "dobrotvornom" stavu poduzetnika prema zaposlenima. Stoga postoji tendencija demokratskim oblicima interakcije tijekom rada.

Izgubljava vodeću poziciju u svijetu, a odnedavno je počela dobivati \u200b\u200bpojedinačne značajke japanskog modela.

Na mnoge su načine značajke ovog modela određene nacionalnim karakteristikama Amerikanaca: sposobnošću da se bore do kraja, da zadrže svoju superiornost i vitalnost. Naglašavaju svoju ekskluzivnost, "Božji izabrani ljudi", nastoje postići brz i velik uspjeh. Mnogo se pozornosti posvećuje njihovom radu. Za njih karakteristična borba za, Donedavno je Amerikom dominirao stil upravljanja čovjekom, čvrsta disciplina i neupitna poslušnost primijećeni su u tvrtkama s čisto vanjskom demokracijom.

U tablici dajemo komparativni opis japanskog i američkog modela upravljanja.

karakteristike
	Japanski model upravljanja	Američki model upravljanja
Dominantne kvalitete poslovne osobe	Sposobnost rada u "timu", usredotočenost na tim, odbijanje držanja vlastitog "ja", nespremnost riskiranja	Odbijanje individualizma, prijelaz u kolektivne oblike, težnja za promišljenim rizikom
Kriteriji za promociju	Životno iskustvo, dobro poznavanje produkcije. Sporo napredovanje posla	Visoka kvalifikacija, sposobnost učenja. Premještanje postova je brzo.
Profesionalna kompetencija	Generalisti, posebni zahtjevi i oblici usavršavanja: obvezna prekvalifikacija; rotacija radnog mjesta (položaja); pismena izvješća o radu.	Trend je prijelaz s uske specijalizacije na savladavanje nekoliko srodnih specijalnosti. Tradicionalni oblici treninga i usavršavanja.
Postupak donošenja odluka	Odozdo prema gore, odlučivanje konsenzusom; odluka se donosi dugo, brzo se provodi.	Odozgo, pojedinačni voditelj odluke; prihvaćeno brzo, implementirano polako.
Stav radnika prema tvrtki i poslu	Doživotno zapošljavanje, prelazak u drugu tvrtku smatra se neetičkim činom. Glavni motivi ponašanja zaposlenika karakteriziraju socio-psihološki čimbenici (osjećaj pripadnosti timu itd.).	Kratkoročno zaposlenje, česte promjene posla ovisno o materijalnom bogatstvu. Glavni motiv su ekonomski faktori (novac).
karakter obavljanje inovacija	Evolucijski način	Revolucionarni način
Obrazac za poslovni odnos	Osobni kontakti temeljeni na međusobnom povjerenju	ugovori

U ovom ću vam članku reći kako se to razlikuje američki i japanski menadžment, Ovo je prilično zanimljiva i korisna tema za istraživanje, jer su oba ova modela upravljanja zapravo dokazala svoju učinkovitost (njihovi osnivači, SAD i Japan, neke su od najrazvijenijih zemalja svijeta), ali se istovremeno značajno razlikuju jedna od druge.

Japanski i američki modeli upravljanja formirani su na temelju tradicija i kulture Zapada i Istoka, koje su, kao što znate, potpuno različite. Pogledajmo osnovne principe poslovnog upravljanja u ovim modelima kako bismo utvrdili kako se japanski menadžment razlikuje od američkog. Razmatrat ćemo ih prema tri ključna kriterija:

1. HR politika poduzeća.
2. Upravljanje osobljem u tvrtkama.
3. Korišteni principi strateškog razvoja poslovanja.

Japanski menadžment.

Povijesno gledano, Japan se zbog svog teritorijalnog položaja dugo vremena razvijao potpuno odvojeno od zapadnog svijeta, što je ostavilo traga na njegovoj kulturi, tradiciji, svim sferama ljudskog života, uključujući formiranje japanskog modela upravljanja.

U kadrovskoj politici japanskog menadžmenta obrazovanje ima ogromnu ulogu. Tvrtke koje se poštuju ne prihvaćaju zaposlenike bez diplome o visokom obrazovanju, svih vrsta potvrda o tečajevima, itd. nisu tamo navedeni. No, početne kvalifikacije zaposlenika ne postavljaju visoke zahtjeve, ali s diplomom to neće predstavljati problem. Tvrtke same obučavaju i „educiraju“ mlade stručnjake za njihove potrebe i zadatke. U isto vrijeme, često se događa da zaposlenik tijekom staža u jednoj tvrtki više puta promijeni kvalifikacije i radi na različitim pozicijama s različitim odgovornostima, uključujući i u osnovi različit.

Zaposlenje u japanskoj tvrtki zaposlenicima daje vrlo značajna prava: država mu jamči rad u nedostatku ozbiljnih kršenja i smanjenja u tvrtki, a u Japanu je bez valjanog razloga vrlo problematično.

Sustav upravljanja osobljem u japanskom menadžmentu temelji se na prioritetu kolektivnih zadataka nad pojedinačnim. Dobivanje posla, osoba razumije da je sada njegov glavni cilj rast i dobrobit tvrtke koja zapošljava, a njegovi su osobni interesi i sve ostalo sporedni.

Svaki zaposlenik u Japanu živi i radi na postizanju globalnih ciljeva svoje tvrtke.

Taj se princip uvodi u sve stanovnike zemlje, kako kažu, "s majčinim mlijekom", pa je japanski deloholizam već uveliko poznat kao zasebna pojava karakteristična za ovu državu.

Japan je također utemeljitelj poznate i uspješno primijenjene filozofije čak i u zapadnim zemljama - to su načela organiziranja radnog mjesta i strategije za promjenu na bolje (koristeći linkove o tome možete pročitati više). Ova načela organizacije rada aktivna su u svakom poduzeću, svi se zaposlenici pridržavaju, što omogućava efikasan rad.

Sindikalne organizacije igraju veliku ulogu u japanskom upravljanju. Dostupne su u svim velikim tvrtkama i stvarno štite interese radnika pred poslodavcem. Stoga je u Japanu, unatoč tako visokoj razini, vrlo rijetko susresti osobu koja je nezadovoljna svojim radom, plaćom, šefom, nekim drugim radnim aspektima. Također u ovoj zemlji gotovo nikada nema štrajkova.

Strateško poslovno planiranje u Japanu temelji se na sistemskom pristupu. Japanski čelnici prilično su konzervativni i donose odluke s malim udjelom rizika, temeljeno na svojim objektivnim ekonomskim stvarnostima.

Još jedna značajna karakteristika japanskog modela upravljanja je da se tamošnji vlasnici tvrtki pozicioniraju kao investitori, izvori kapitala, svojevrsne banke za financiranje vlastitog poslovanja. Ali tamo ih nitko ne vidi kao ključne korisnike.

U Japanu se vjeruje da ljudi grade posao, prije svega, ne za svoju korist, već za dobrobit svoje države, zarad rasta i razvoja njezinog gospodarstva. A njegovi zaposlenici smatraju se ključnim primateljima prihoda od aktivnosti poduzeća, jer njihova plaća u pravilu ovisi o tome: što je tvrtka više zaradila, to više plaća naknadu svojim zaposlenicima. Zarada dioničara i investitora tvrtke smatra se upravo kolektivnom zaslugom svih zaposlenika poduzeća.

Američki menadžment.

U SAD-u se, za razliku od Japana, miješaju kulture i tradicije mnogih naroda, što se odražava i na američki model upravljanja. Dugo vremena su različita poduzeća tamo koristila sasvim različite sustave upravljanja, ali do danas su se uglavnom uskladili s najučinkovitijim sustavom, zvanim "američki menadžment". Uzmite u obzir iste kriterije kao i oni.

Kada zapošljavaju u Sjedinjenim Državama, stvarne vještine i sposobnosti zaposlenika igraju glavnu ulogu, a sveučilišna diploma ima sporednu ulogu. Izuzetak je postojanje diploma vrhunskih američkih i svjetskih sveučilišta - poput Harvarda ili Oxforda - specijalista koji diplomiraju na ovim obrazovnim institucijama visoko ocijenjeni u SAD-u.

Također se mnogo pažnje posvećuje kontinuiranom razvoju osoblja, stoga nedavno primljena potvrda o položenom tečaju za napredno usavršavanje može igrati važnu ulogu u odabiru kandidata za radno mjesto. Uz to, prisutnost pozitivnih rezultata od prethodnog poslodavca igra veliku ulogu.

Načela američkog menadžmenta za osoblje temelje se na visokoj razini osobne odgovornosti svakog zaposlenika za posao koji obavljaju. Ako zaposlenik loše radi svoje radne dužnosti, poslodavac ga može lako otpustiti: državni zakoni vrlo loše štite prava zaposlenika, obraćajući više pažnje na prava poslodavaca, smatraju se pokretačkom snagom gospodarstva.

Dakle, sindikalni pokret se razvio i u Sjedinjenim Državama, ali, za razliku od Japana, ovdje su sindikati zasebne organizacije, a ne podjele poslodavca. U Americi je svaka vrsta parnica i sporova između zaposlenika i njegove tvrtke vrlo česta pojava. Također je često moguće primijetiti štrajkove i razne prosvjede radnika ili sindikata.

Američki model upravljanja tvrtkama zasnovan je na donošenju radikalnijih, previše rizičnih, a ne konzervativnih odluka.

Američki menadžment vlasnicima tvrtke dodjeljuje vrlo važnu ulogu, njihovi prihodi mogu se jako razlikovati od prihoda običnih zaposlenika i angažiranih menadžera, u kojoj će mjeri tvrtka dijeliti profit s onima koji u njemu rade - svaki vlasnik odlučuje za sebe. Često možete pronaći situaciju u kojoj se interesi dioničara tvrtke ne podudaraju sa interesima njegovih zaposlenika ili čak menadžera.

Razlike između američkog i japanskog menadžmenta.

Sada ističemo glavne razlike između američkog i japanskog sustava upravljanja.

U japanskom menadžmentu svaki zaposlenik ima vrlo važnu ulogu, cijene ga vlasnici tvrtke i zakonom je zaštićen na visokoj razini. Interesi zaposlenika su iznad svega. U američkom menadžmentu, vlasnik tvrtke odlučuje o svemu, stavljajući svoje interese na prvo mjesto. Prava radnika su praktički nezaštićena.

Japanski model upravljanja pridaje ključnu pažnju prilikom zapošljavanja sveučilišne diplome, dok se američki fokusira na stvarne sposobnosti kandidata.

Japanski zakon o radu osmišljen je tako da zaposlenik dobije posao u tvrtki gotovo na neodređeno vrijeme, a vrlo je teško otpustiti ga. Američki menadžment praktički ne štiti prava radnika; menadžer može otpustiti zaposlenika čak i bez valjanog razloga u bilo kojem trenutku.

U japanskom modelu, zaposlenici tvrtke nose konsolidiranu odgovornost za zajednički rad, po američkom modelu, svaki zaposlenik za svoj rad.

Sindikati u japanskom modelu upravljanja su unutarnje strukture poduzeća, a u američkom - vanjske neovisne strukture.

Strategije poslovnog razvoja u japanskom menadžmentu razumno su konzervativne, a u američkom modelu često možete naći radikalne odluke.

Glavni poticaj za rad japanskih tvrtki su socijalni čimbenici, a za američke kompanije financijski rezultati.

Sada imate ideju o tome kako se američko i japansko upravljanje razlikuju. U stvari, to su dva potpuno različita modela upravljanja poslovanjem, od kojih je svaki učinkovit (što dokazuje razinu ekonomskog razvoja SAD-a i Japana). Po mom mišljenju, oba modela imaju svoje prednosti i nedostatke, nešto između, uključujući samo pozitivne aspekte iz oba sustava, mogao bi biti optimalan model upravljanja tvrtkom, ali u praksi se to teško može naći, posebno u velikoj mjeri ,

To je sve. Prosvijetlite u financijskim stvarima s web stranice. Pretplatite se na ažuriranja, proučavajte objavljene članke, postavljajte pitanja u komentarima i komunicirajte na forumu. Vidimo se uskoro!