Elementi organizacijske kulture i pokazatelji njihove učinkovitosti. Organizacijska kultura: Vodič za učenje izračunavanje učinkovitosti korporativne kulture škole

Korporativna kultura je skup uvjerenja, stavova, normi ponašanja i vrijednosti zajedničkih svim zaposlenicima određene organizacije. Ona određuje način na koji ljudi djeluju i uvelike utječe na tijek posla koji obavljaju. Korporativna kultura je danas priznat alat za povećanje poslovne učinkovitosti i formiranje strategije poduzeća [18].

Korporativni duh vodstva, međusobno razumijevanje i podrška kako horizontalno (između zaposlenika) tako i vertikalno (između menadžera i podređenih) ključ su uspješnog ostvarivanja strateških ciljeva. Za učinkovito upravljanje tvrtkom potrebna je objektivna procjena korporativna kultura, sveobuhvatnu analizu organizacije poslovnih procesa i učinkovitosti interakcije među zaposlenicima. Stoga je potrebna dijagnoza korporativne kulture sa stajališta poslovne učinkovitosti. Dijagnostika se može koristiti za rješavanje tekućih poslovnih problema, na primjer, za povećanje lojalnosti osoblja, smanjenje odljeva osoblja, kao i za rješavanje strateških problema – povećanje tržišnog udjela, povećanje profitabilnosti poslovanja.

Dijagnostika korporativne kulture također je nužna za predviđanje potencijala tvrtke tijekom restrukturiranja.

(stvaranje novih odjela, spajanja, akvizicije, dolazak novih vlasnika, implementacija sustava upravljačko računovodstvo) .

Predmet ove studije je različiti pristupi i metode za dijagnosticiranje korporativne kulture tvrtke. Prije svega, treba napomenuti da se metode istraživanja korporativne kulture mogu grupirati u tri skupine:

1. Holistički – istraživač je duboko uronjen u kulturu organizacije i djeluje kao participativni promatrač;

2. Metaforički - istraživač se služi uzorcima jezika dokumenata, izvještavanja, svakodnevnih priča i razgovora.

3. Kvantitativno – Istraživač procjenjuje različite perspektive, od kojih se svaka mora uzeti u obzir prilikom procjene atributa kulture organizacije.

Naše istraživanje posvećeno je kvantitativnim metodama za dijagnosticiranje korporativne kulture, kao najprikladnijima za određivanje odnosa između kulture i poslovne uspješnosti, kao i za usporedbu korporativnih kultura različitih organizacija. U ovom slučaju glavni je problem odrediti skup atributa ili čimbenika korporativne kulture koji su predmet procjene.

Prve studije u području dijagnostike korporativne kulture pojavile su se u SAD-u osamdesetih godina 20. stoljeća. Godine 1980. G. Hofstede

[12] objavio je rezultate opsežne studije o razlikama u organizacijskom ponašanju zaposlenika poduzeća u različitim nacionalnim kulturama. Hofstede je identificirao pet glavnih dimenzija koje određuju razlike u korporativnim kulturama poduzeća u različitim zemljama:

1. udaljavanje od vlasti;

2. težnja izbjegavanju neizvjesnosti;

3. individualizam / kolektivizam;

4. muškost / ženstvenost;

5. fokus na kratkoročni ili dugoročni.

Hofstede je istaknuo da je kultura unutar organizacija drugačije prirode od nacionalne kulture. Prema Hofstedeu, nacionalna kultura proizlazi iz dosljednosti u vrijednostima, a korporativna kultura proizlazi iz dosljednosti u praksi. Hofstedeov rad postavio je temelje za proučavanje korporativne kulture unutar organizacija.

Godine 1983. Diehl i Kennedy identificirali su dimenzije korporativne kulture na temelju stope povratnih informacija i rizika.

1. Nizak rizik i brza povratna informacija. Visoka razina aktivnosti s relativno niskim rizikom. Pokretačka snaga je kvaliteta rada. Ovu vrstu kulture obično posjeduju tvrtke maloprodaja, nekretnine, razvoj softvera, restorani brze hrane.

2.. Visok rizik i brza povratna informacija kultura je individualista, brzih poslova i profita. Tipično za reklamne poslove, igrače na tržištu valuta i vrijednosnih papira, konzultante, zabavne poslove.

3. Nizak rizik i spora povratna informacija – kultura procesa, miran, udoban, rad bez rizika. Ovu vrstu kulture posjeduju velike banke i osiguravajuća društva, administrativne podjele velike tvrtke, farmacija, javne usluge.

4. Visok rizik i spora povratna informacija - orijentacija na budućnost, kultura ulaganja. Pokretačka snaga je dugo čekanje na rezultat. Zaposlenici se trude raditi pažljivo, osiguravajući svoja ulaganja što je više moguće. Investicijske banke i građevinske tvrtke obično imaju takvu kulturu. zrakoplovna i svemirska proizvodnja, proizvodnja kapitalne opreme.

Godine 1992. američki znanstvenik Shane uveo je tri razine manifestacije i, sukladno tome, proučavanje korporativne kulture:

1. Artefakti - lako uočljive manifestacije života organizacije u vidu izgleda zaposlenika, govora prostora kretanja, simbola, tradicionalnih događaja i rituala. Vjeruje se da su artefakti vanjske manifestacije dubljih razina kulture.

2. Deklarirane vrijednosti su izjave i postupci članova organizacije koji, po njihovom mišljenju, odražavaju zajedničke vrijednosti i uvjerenja. Deklarirane vrijednosti obično su rezultat rada menadžera - kao dio razvoja strategije. Ostali zaposlenici razvijaju vlastite stavove prema tim vrijednostima. U slučaju promjene strategije, deklarirane vrijednosti mogu se zamijeniti novima, a u slučaju uspjeha i konsolidacije prijeći na sljedeću razinu osnovnih ideja.

3. Temeljna uvjerenja su nesvjesna osnova kulture organizacije koja određuje ponašanje zaposlenika. Za zaposlenike su ti koncepti očiti i samorazumljivi.

Kvantitativne metode za procjenu korporativne kulture razvili su brojni poznati američki i europski znanstvenici na temelju empirijskih studija o aktivnostima međunarodnih korporacija.

Jedna od najpoznatijih je OCAI tehnika Kim Cameron i Roberta Quinna [2]. Studija pretpostavlja da svaki strukturna jedinica organizacija sa sobom nosi elemente kulture, tipične za organizaciju u cjelini. Metodologija pretpostavlja da postoje četiri modela korporativne kulture i 6 osnovnih atributa, koji su u različitoj mjeri svojstveni različitim modelima. Koriste se sljedeći atributi: principi odnosa, opći stil vođenja, upravljanje osobljem, povezujuća bit organizacije, strateški ciljevi, kriteriji uspjeha. Tijekom studija formiraju se i određuju dva profila: "kako jest" i "kako treba biti". nužne promjene kako bi se uklonile nedosljednosti.

Godine 1991. američki znanstvenici O'Reilly, Chatman i Condwell pokazali su da se sljedećih 7 dimenzija može koristiti u dijanozi kulture organizacija:

1. inovativnost i spremnost na preuzimanje rizika, odnosno stupanj nagrade za rizik, eksperimentiranje, odobravanje inovacije;

2. pozornost na detalje – koliko organizacija očekuje od svojih zaposlenika točnost u obavljanju zadataka, savjesnost i pažnju na detalje;

3. orijentacija na rezultat – u kojoj je mjeri menadžment fokusiran na konačni rezultat, a ne na metode i procese koji se koriste za postizanje istog;

4. usmjerenost na ljude - razina vrijednosti osoblja i poštivanja zaposlenika, stupanj poticanja talenata;

5. usmjerenost na timski ili individualni rad;

6. agresivnost - razina unutarnjeg natjecanja za razliku od druželjubivosti;

7. stabilnost – želja za održavanjem trenutne pozicije za razliku od želje za inovacijom. Projekcije 1, 2 i 7 odražavaju odnos prema poslu. 3,4,5,6 - odnosi unutar tima i norme osobnih postupaka. Razvijena metodologija naziva se OCP, a korporativna kultura ocjenjuje se ispitivanjem slaganja zaposlenika organizacije s 54 tvrdnje koje karakteriziraju individualne i organizacijske vrijednosti.

Drugi primjeri korištenja kvantitativne metode su Cookov i Laffertyjev OCI, koji je izvorno razvijen da artikulira norme ponašanja, vrijednosti i uvjerenja koje dijele članovi organizacije. Metodologija se usredotočuje na proučavanje stilova upravljanja i dijagnosticira organizaciju u smislu usklađenosti s jednim od 12 organizacijskih stilova. Kao rezultat toga, tvrtka pripada jednoj od tri vrste korporativne kulture:

1. Konstruktivni – ljudi nastoje međusobno komunicirati i traže načine za postizanje kompromisa o svim pitanjima;

2. Pasivno-zaštitni – ljudi vjeruju da moraju djelovati oprezno, bez ugrožavanja sigurnosti;

3. Agresivno obrambeni – ljudi se aktivno bore, brane svoj status i sigurnost.

Još jedan dobro poznati primjer tehnike za dijagnosticiranje korporativne kulture je tehnika van de Posta i Koninga, razvijena u Srednja škola Stellenbosch Business 1997. Post i Koning proučavaju 114 parametara koji karakteriziraju kulturu organizacije, svodeći ih na 14 generalizirajućih čimbenika. Za razliku od prethodnih metoda, faktori uključuju parametre koji odražavaju odnos organizacije s društvom - svrhovitost organizacije, jasnoća ciljeva, orijentacija na kupca. Međutim, ostalih 11 čimbenika odnosi se na stil vođenja i unutarnje vrijednosti organizacije.

Sljedeći korak u dijagnostici korporativne kulture bio je izračun indeksa učinkovitosti korporativne kulture, odnosno integralna kvantitativna procjena razine svih proučavanih parametara u smislu njihova ukupnog utjecaja na poslovnu učinkovitost. Pritom se poslovna učinkovitost shvaća kako s gledišta internih, njezinih manifestacija, kao što su stupanj zadovoljstva osoblja, fluktuacija osoblja, produktivnost rada, tako i sa stajališta eksternih rezultata - povećanje tržišnog udjela. , povećanje profitabilnosti, povećanje kvalitete roba i usluga, razvoj novih vrsta proizvoda.

Na temelju gore opisanih metoda razvijen je niz indeksa korporativne kulture, od kojih su najpoznatiji Norms Diagnostic Index i Culture Gap Survey. Ovi alati mjerili su vrijednosti članova organizacije, od načina na koji postavljaju ciljeve, izbjegavanja sukoba, samoobrane, sklonosti inovacijama i stupnja preuzimanja rizika.

Po mom mišljenju, nedostatak svih ovih metoda je pretjerana koncentracija na individualne vrijednosti, interne odnose zaposlenika i stil vođenja nauštrb proučavanja interakcije u vanjskom svijetu – misije, orijentacije na kupca i imidža organizacije.

Najuravnoteženiji pristup izračunavanju indeksa uspješnosti korporativne kulture predložio je 1993. Daniel Denison, profesor organizacijskog razvoja na Međunarodnom institutu za razvoj menadžmenta u Lausannei. Denison je surađivao s Williamom Nealom kako bi proveo empirijsku studiju odnosa između obilježja korporativne kulture i organizacijske izvedbe.

Kao rezultat, identificirane su 4 glavne projekcije korporativne kulture koje utječu na poslovnu učinkovitost, od kojih se za svaku izračunava nekoliko indeksa:

1 projekcija - prilagodljivost, unutar ove projekcije izračunavaju se indeksi:

Kreiranje promjena (inovativnost, prilagodljivost);

Usmjerenosti na kupce;

Organizacijsko učenje.

2 projekcija - misija, u okviru ove projekcije izračunavaju se indeksi:

Strateški smjer;

Vizije.

3 projekcija - slijed (konzistencija), izračunavaju se indeksi:

Koordinacija i integracija;

Pristanak;

Ključne vrijednosti.

4 projekcija - uključenost (uključenost); izračunavaju se indeksi:

vjerodajnice;

Indeks razvoja sposobnosti;

Indeks orijentacije naredbi.

Izračun indeksa provodi se na temelju obrade upitnika zaposlenika, gdje se za svaki indeks formulira nekoliko tvrdnji koje se vrednuju na ljestvici od pet stupnjeva. Prema rezultatima izračunavanja indeksa, korporativna kultura je predstavljena u obliku kruga, horizontalna linija dijeli organizacijske parametre na unutarnji i vanjski fokus. Angažman i dosljednost karakteriziraju unutarnje procese u organizaciji, dok su prilagodljivost i misija eksterni. Vertikalni rez kruga povlači granicu između fleksibilne organizacije i stabilne organizacije. Angažman i prilagodljivost određuju organizacijsku fleksibilnost i sklonost promjenama, dok usklađenost (dosljednost) i misija određuju sposobnost organizacije da bude stabilna i upravljiva. Denisonov model pretpostavlja da su misija i usklađenost utjecajniji na financijske metrike kao što su povrat imovine i povrat ulaganja, profitabilnost prodaje, dok su usklađenost i angažman važniji za kvalitetu, zadovoljstvo zaposlenika i lojalnost kupaca.

Angažman i prilagodljivost utječu na razvoj proizvoda i inovacije. Indeksi ovih parametara u rasponu od 3 do 4 boda znače visoku razinu inovativne aktivnosti u proizvodnji i uslugama, kreativnost, brzu reakciju na promjenjive želje i potrebe kupaca i vlastitih zaposlenika.

Prilagodljivost i misija utječu na prihode, rast prodaje i tržišni udio. Uz vrijednost odgovarajućih indeksa od 3 do 4 boda, organizacija će vjerojatno vidjeti povećanje prodaje i povećanje tržišnog udjela. Dakle, proučavanje korporativne kulture prema Denisonovom modelu pomaže poduzeću da formira sustav donošenja odluka, odredi smjer aktivnosti, upravlja ponašanjem zaposlenika te utječe na učinkovitost i produktivnost osoblja.

Završavajući pregled stranih metoda za dijagnosticiranje učinkovitosti korporativne kulture, želio bih napomenuti da su se relativno nedavno pojavile metode koje omogućuju istovremeno pokrivanje tri razine organizacijske kulture (individualne, unutarorganizacijske i međuorganizacijske.

„Višerazinski profil organizacijske kulture“. Ova metoda definira pet parametara korporativne kulture koji utječu na tri razine: individualna razina određuje posvećenost organizaciji, odnos prema cjeloživotnom zaposlenju, sudjelovanje u donošenju odluka, unutarorganizacijska razina - sustav ljudskih potencijala, misija poduzeća. organizacija, organizacijska struktura, međuorganizacijska razina - čimbenici okoliša.

Najpoznatije ruske metode za dijagnosticiranje korporativne kulture su metode M.N. Pavlova, V.N. Voronin, I. D. Ladanova. ...

Metoda M. N. Pavlove temelji se na pristupima G. Hofstedea. Glavne karakteristike korporativne kulture su:

- "individualizam-kolektivizam" - ocjenjuje se stupanj integriranosti pojedinaca u grupe;

- "distanca moći" - karakterizira stupanj demokratizacije (autoritarizacije) stila upravljanja;

- "sklonost izbjegavanju neizvjesnosti" - zauzetost vođe privatnim pitanjima, usmjerenost na izbjegavanje rizika i odgovornosti.

- "muskulinizacija-feminizacija" - odražava motivacijsku orijentaciju osoblja za postizanje cilja (muška uloga) ili proces izvršenja zadatka (ženska uloga).

Ova tehnika vam omogućuje da izgradite profil organizacijske kulture, ali nije povezana s izračunom kvantitativnih indeksa.

Opsežan pokušaj procjene cjelokupnog skupa parametara korporativne kulture s izračunom kompozitnog indeksa napravio je V.N. Voronin uz pomoć upitnika DIAORG koji je razvio. Ova metoda usmjerena je na proučavanje zadovoljstva radom zaposlenika organizacije, vodećih motiva i potreba pojedinaca uključenih u radnu aktivnost. V.N. Voronin je podijelio vrijednosne i motivacijske komponente organizacije u blokove koji odražavaju najznačajnije aspekte života organizacije: stil upravljanja, utvrđeni standardi rada, stav prema aktivnostima, odnos prema organizaciji, sustav motivacije (vanjski i unutarnji), sustav selekcije, sustav odlučivanja, odnos moći i odgovornosti, jasnoća raspodjele funkcija, struktura poslovnih komunikacija, razina grupne razvijenosti jedinica. Tijekom istraživanja identificirana su dva bloka motivacijskih čimbenika: motivacijski (stabilnost položaja organizacije, pozitivna slika zaposlenika organizacije, visoka razina nagrađivanja, atraktivan sustav beneficija za zaposlenike, mogućnost stjecanje novih znanja, zbijeni i prijateljski tim, postojanje mogućnosti za brzu karijeru, zanimljiv posao) i demotivirajući: (visok radni intenzitet, visok stupanj odgovornosti za rezultate rada, strogi zahtjevi za disciplinom, nedostatak sigurnosti radnog mjesta, nedostatak slobodnog vremena, nedostatak ovlasti za obavljanje funkcija. sustav potreba, koji utječu na njegovo ponašanje u organizaciji, a s druge strane prisutnost organizacijski uvjeti koje je potrebno optimizirati kako bi se povećali njihovi motivacijski učinci. Treba napomenuti da su izbor čimbenika korporativne kulture i struktura upitnika prilagođeni poslovnim bankama.

Drugi primjer kvantitativnog pristupa dijagnozi korporativne kulture u ruskoj teoriji i praksi je metoda I. D. Ladanova.

Istraživanje se provodi odgovaranjem na 29 pitanja, koja predstavljaju niz tvrdnji grupiranih u 4 cjeline: rad, komunikacija, upravljanje, motivacija i moral. Na primjer, prvi odjeljak uključuje izjave:

“U našem poduzeću se novoprimljenim radnicima pruža mogućnost savladavanja specijalnosti” ili “Opremili smo radna mjesta”. U drugom dijelu posebno se navode izjave: “imamo jasne upute i pravila ponašanja za sve kategorije zaposlenika” ili “njegujemo različite oblike i metode komunikacije (poslovni kontakti, sastanci, ispisi informacija itd.).

Svaka izjava se ocjenjuje na skali od 10 točaka. Indeks korporativne kulture ocjenjuje se ukupnim rezultatom. Maksimalna vrijednost indeksa je 290. Pokazatelji ukazuju na sljedeće razine korporativne kulture: 290-261 - vrlo visoka. 260 - 175 - visoko, 174 - 115 srednje, 115 - s tendencijom degradacije.

Prednost ove tehnike je mogućnost kvantitativne usporedbe korporativne kulture različitih organizacija ili jedne organizacije u različitim vremenskim intervalima. Međutim, po mom mišljenju, pitanje uzajamnog značaja svake izjave posebno za poslovnu učinkovitost tvrtke ostaje neistraženo, budući da model nema pondere, svi čimbenici se prepoznaju kao jednaki, a opći indeks korporativne kulture dobiva se jednostavnim zbrajanjem bodova za svaku od 29 tvrdnji.

U sklopu našeg istraživanja [5] pokušao se pojasniti i skratiti popis parametara korporativne kulture koji stvarno utječu na poslovnu učinkovitost. ruske tvrtke, kao i saznati obostrani značaj (težinu) svakog parametra za sastavljanje konsolidiranog indeksa učinkovitosti korporativne kulture.

Istodobno je bilo potrebno razjasniti i pitanje ovisi li izbor čimbenika za učinkovitost korporativne kulture o opsegu poduzeća, starosti poduzeća i veličini poduzeća.

U prvoj fazi istraživanja provedena je kontekstualna analiza materijala iz poslovnog tiska i interneta (više od 100 članaka) kako bi se identificirao skup čimbenika koje stručnjaci, stručnjaci, vlasnici i menadžeri tvrtki povezuju s konceptom učinkovitost korporativne kulture. Kao rezultat ove faze identificiran je 41 parametar korporativne kulture koji, prema riječima autora članaka, utječe na učinkovitost poslovanja tvrtke. Grupiranjem čimbenika sličnih po značenju, bilo je moguće identificirati 20 čimbenika korporativne kulture koji utječu na poslovnu učinkovitost. Na ovom popisu našli su se čimbenici vrijednosne orijentacije, kao što su misija, imidž tvrtke, čimbenici koji određuju odnose u timu, kao što su stil vođenja, radna atmosfera, organizacija i koordinacija djelovanja), kao i čimbenici materijalnih poticaja (društveni paket, sustav nagrađivanja), čimbenici unutarnje motivacije (mogućnost samoostvarenja, mogućnost učenja) i druge skupine čimbenika. Analiza učestalosti spominjanja parametara u člancima omogućila je konstruiranje čimbenika silaznim redoslijedom važnosti za poslovnu učinkovitost. Najveći broj spominjanja kao faktor učinkovitosti poslovanja dobio je parametar - misija i imidž organizacije, zatim atmosfera u timu, treće mjesto zauzela je organizacija i dosljednost djelovanja zaposlenika.

U drugoj fazi istraživanja, popis prvih 8 na popisu parametara korporativne kulture uključen je u upitnik, u kojem je sudjelovalo 90 vlasnika i menadžera ruskih tvrtki u različitim područjima djelovanja. 8 parametara uključuje:

1. Svijest o misiji od strane zaposlenika i prisutnost pozitivne slike organizacije

2. Atmosfera u timu

3. Organizacija, koordinacija djelovanja zaposlenika

4. Dostupnost korporativnih tradicija i zajedničkog slobodnog vremena

5. Stupanj i raznolikost oblika motivacije zaposlenika

6. Stil upravljanja tvrtkom

7. Odnos prema profesionalnoj razini i kontrola postupanja zaposlenika

8. Dostupnost socijalnog paketa.

Sudionici ankete su zamoljeni da rangiraju 8 parametara silaznim redoslijedom njihovog utjecaja na poslovnu učinkovitost tvrtke, kao i da listu parametara dopune novim čimbenicima koje organizatori istraživanja nisu uzeli u obzir. Osim toga, od sudionika se tražilo da odgovore na pitanje: „Zašto prva tri čimbenika smatraju najvažnijim? »Na kraju upitnika ispitanici su zamoljeni da odgovore na demografska pitanja o vrsti poslovanja, životnom vijeku tvrtke, veličini poslovanja te statusu i dobi ispitanika unutar tvrtke.

Masovnom istraživanju prethodilo je deset dubinskih intervjua kako bi se utvrdilo u kojoj mjeri ispitanici na isti način razumiju i interpretiraju 8 parametara ankete. Dubinski intervjui pokazalo je da 9 od 10 ispitanika ispravno i jednako razumije značenje svakog od 8 parametara upitnika.

U anketi su podjednako sudjelovali i predstavnici proizvodnih tvrtki, trgovačke tvrtke i uslužne tvrtke. Većina tvrtki je na tržištu više od četiri godine i male su i mali posao, tj. imao godišnji promet do 10 milijuna dolara godišnje. Oko polovice ispitanika bili su vlasnici ili top menadžeri svojih tvrtki i pripadali su dobnoj skupini od 25 do 35 godina.

Obrada rezultata rangiranja čimbenika korporativne kulture provedena je na sljedeći način: čimbenik koji je u upitniku dobio prvi prioritet dobio je 8 bodova, drugi - 7 bodova itd. do 8 faktora koji je dobio jedan bod. Bodovi su se zbrajali za sve upitnike. Dakle, maksimalni mogući broj bodova za jedan faktor je 720. Sudionici ankete su najveći broj bodova dali faktoru „kontrola profesionalnoj razini i djelovanje zaposlenika“, koji je dobio ukupno 591 bod, 2. mjesto – organizacija, koordinacija djelovanja zaposlenika (490 bodova), 3. mjesto – stil vođenja (474 boda), 4. mjesto – atmosfera u timu (431 bodova), 5. mjesto - motivacija zaposlenika

(384 boda), 6. mjesto - svijest o misiji organizacije (357 bodova), 7. mjesto - prisutnost socijalnog paketa (310 bodova), prisutnost korporativne tradicije i zajedničkog slobodnog vremena (195 bodova).

Studija je također razjasnila pitanje u kojoj mjeri razlike u statusu, dobi i vrsti djelatnosti poduzeća i ispitanika utječu na prioritete u odabiru čimbenika za učinkovitost korporativne kulture.

Korištenje statističke metode kategoričkom analizom testirane su hipoteze o ovisnosti rezultata rangiranja o različitim demografskim karakteristikama upitnika. Prema rezultatima istraživanja može se zaključiti da prioriteti u odabiru najvažnijih čimbenika korporativne kulture koji utječu na učinkovitost poslovanja poduzeća ne ovise o vrsti poslovanja, veličini i dobi poduzeća. Jedini demografski parametar koji je utjecao na izbor sudionika ankete bila je njihova dob. Mlađi ispitanici dali su više prednosti čimbenicima: atmosferi u timu te tradiciji i slobodnom vremenu.

D. Denisonovoj metodologiji za dijagnosticiranje učinkovitosti korporativne kulture nedostaju tako važni čimbenici za ruske stručnjake i menadžere kao što su atmosfera u timu, prisutnost motivacije zaposlenika, prisutnost socijalnog paketa, postojanje tradicije i korporativnog slobodnog vremena. Pritom, ruski sudionici ankete nisu pridavali puno pažnje misiji tvrtke, dugoročnim ciljevima i smjeru djelovanja, viziji budućnosti organizacije, poslovnom planiranju, koji zauzimaju značajno mjesto u upitniku D. Denisona. Osim toga, među čimbenicima dobivenim kao rezultat našeg istraživanja ne spominje se izravno inovativnost tvrtke, fleksibilnost prema promjenama, sklonost riziku, orijentacija na kupca. Dakle, možemo reći da ovi čimbenici utjecaja na poslovnu učinkovitost nisu dovoljno shvaćeni u ruskoj poslovnoj zajednici.

Usporedimo li rezultate studije s Ladanovljevom metodom, onda možemo reći da se većina čimbenika korporativne kulture, pomoću kojih se izračunava indeks agregatne učinkovitosti, podudara za obje metode. U Ladanovljevoj metodologiji nedostaju samo dva čimbenika korporativne kulture, koja su se pokazala značajnima u našem istraživanju: tradicija i slobodno vrijeme te prisutnost socijalnog paketa, koji zauzimaju posljednja mjesta u ocjeni važnosti. U Ladanovljevoj metodologiji se malo pažnje posvećuje misiji tvrtke, a istovremeno postoje uvjeti rada i uređenje radnih mjesta koji nisu uzeti u obzir u našem istraživanju. Modeli se značajno razlikuju u izboru značaja različitih čimbenika za određivanje indeksa agregatne učinkovitosti. Ladanovljeva tehnika uključuje nekoliko više težinečimbenici upravljanja i motivacije, u odnosu na uvjete rada i komunikacije.

Prema rezultatima našeg istraživanja, možemo predložiti sljedeći opći indeks za izračun učinkovitosti korporativne kulture IEKK = 591/720 * razina brige i kontrole profesionalnosti zaposlenika + 490/720 * razina organizacije i koordinacije akcije zaposlenika + 474/720 * učinkovitost stila vođenja + 431/720 * atmosfera u timu + 384/720 * razina motivacije zaposlenika + 357/720 * razina svijesti o misiji organizacije + 310/720 * dostupnost socijalni paket + 195/720 * prisutnost korporativnih tradicija i zajedničkog slobodnog vremena. Izračun razine svakog od osam faktora može se provesti na temelju upitnika koji uključuje nekoliko tvrdnji za svaki faktor. Na temelju korištenja i ispravka prethodno predloženih upitnika može se predložiti sljedeća približna lista tvrdnji za sastavljanje upitnika za izračun indeksa uspješnosti korporativne kulture:

1. Razina brige i kontrole profesionalnosti zaposlenika:

Organizacija kontinuirano ulaže u razvoj vještina svojih zaposlenika;

Ljudski potencijal ove organizacije neprestano raste;

Problemi se rijetko javljaju u mojoj organizaciji jer imamo potrebne vještine za posao.

2. Koordinacija i dosljednost djelovanja zaposlenika:

Ljudi u različitim organizacijskim jedinicama dijele zajedničku perspektivu;

Lakše je raditi s nekim iz drugog odjela nego s nekim iz druge tvrtke;

Rijetko imamo problema s postizanjem dogovora o ključnim pitanjima.

3. Učinkovitost stila vođenja:

Većina zaposlenika u ovoj organizaciji aktivno je uključena u rad;

Odluke u ovoj organizaciji donose se na razini na kojoj su dostupne najbolje informacije;

Stil vođenja je u skladu s ciljevima organizacije.

4. Timska atmosfera:

Održavamo dobre međusobne odnose;

Konfliktne situacije u našoj zemlji rješavaju se uzimajući u obzir sve realnosti situacije;

Našom organizacijom dominira suradnja i međusobno poštovanje zaposlenika.

5. Razina motivacije zaposlenika:

Sustav plaće ne izaziva pritužbe zaposlenika;

Organizirali smo stručnu (promišljenu) ocjenu rada zaposlenika;

Naša organizacija ima razuman sustav napredovanja na nova radna mjesta.

6. Svijest o misiji organizacije:

Naša organizacija ima jasnu misiju koja daje smisao i smjer našem radu;

Strateški smjer naše organizacije mi je jasan;

O ciljevima ove organizacije postoji potpuna suglasnost između zaposlenika i menadžera.

7. Dostupnost socijalnog paketa:

U našoj organizaciji dopust i bolovanje su u potpunosti plaćeni;

Zaposlenici mogu uživati u besplatnim obrocima, korporativnom zdravstvenom osiguranju, besplatnim putovanjima;

Imamo priliku besplatno posjetiti teretanu i druge slične ustanove.

8. Postojanje korporativne tradicije i slobodnog vremena:

Znam povijest osnivanja moje tvrtke;

Imamo tradiciju obilježavanja zajedničkih praznika;

Ugošćujemo kulturne i sportski događaji, natjecanja.

Sudionik ankete može svaku tvrdnju ocijeniti na skali slaganja od 5 točaka. Rezultati su sažeti uzimajući u obzir indeks značajnosti svakog od osam čimbenika.

Zadatak daljnjih istraživanja može biti provjera adekvatnosti predloženog indeksa ispitivanjem korelacije između njegove vrijednosti i poslovne uspješnosti poduzeća. Poslovna uspješnost treba se mjeriti kako u smislu eksternalija, financijskih rezultata i tržišnog udjela, tako i na internoj razini: produktivnost rada, nedostatak fluktuacije osoblja, zadovoljstvo i uključenost zaposlenika. Jedinica istraživanja trebaju biti poslovne strukture.

Književnost

1. Voronin V.N. Socio-psihološki mehanizmi formiranja organizacijske kulture: dis. dokt. psihol. znanosti, Moskva 1999

2. Cameron K., Quinn R. Dijagnostika i promjena organizacijske kulture Per. s engleskog izd. I.V. Andreeva - Sankt Peterburg: Petar, 2001

3. Ladanov I. D Motivacijska klima organizacije // Menadžment personala 1998, N 9

4. Pavlova M.N. Metode dijagnosticiranja formiranja i razvoja organizacijske kulture. Sažetak disertacije M. 1995

5. Pervakova E.E. "Model utjecaja korporativne kulture na financijski učinak poduzeća", Ekonomske znanosti, rujan 2007

6. Pogrebnyak V.A. Suvremene metode procjene organizacijske kulture poduzeća // Opći ekonomski koncepti funkcioniranja poduzeća u tržišnim uvjetima: međusveučilišni zbornik znanstvenih radova - Vol. 16 - Togliatti: Izdavačka kuća TSAS-a, 2005

7. Fey K. Denison D. Organizacijska kultura i učinkovitost: ruski kontekst // Ekonomska pitanja - 2005. N 4

8. Shoueke R, Amstrong R. „Kultura: nedostajuća perspektiva razvoja malih i srednjih poduzeća? „International Journal of Enterpreneurial, 1996

9. Cooke, R. A., Lafferty J.C. V. razina: Inventar organizacijske kulture (Obrazac 1). Plymouth, MI: Human Synergistics, 1983

10. Denison D.R. Korporativna kultura i organizacijska učinkovitost New York Wiley 1990

11. Dile, T., Kennedy, A Korporativne kulture. Reading, MA: Addison-Wesleys, 1982

12. Hofstede G.H. Posljedice kulture: Usporedba vrijednosti, ponašanja, institucija i organizacija diljem zemlje 2001., New York: Doubleday, 1996.

13. Kilmann R.H. Saxton M.J. Kilmann-Saxton Culture Gap Anketa. Tuxedo-NY: Savjetnik za organizacijski dizajn, 1983

14. Kotter D, Heskett D “Korporativna kultura i učinak”, Harvard Business School 1992.

15. O 'Reilly C.A. , Chatman, J.A., Caldwell D.F. Ljudi i organizacijska kultura: pristup usporedbi profila za uklapanje osobe i organizacije. Časopis Akademije za menadžment, 1991., 34 (3)

16. Rousseau D.M. Normativna uvjerenja u organizacijama za prikupljanje sredstava: Povezivanje kulture s organizacijskim učinkom i individualnim odgovorima / Grupne i organizacijske studije 1990. N 15

17. Shein E. "Organizaciona kultura i vodstvo" MIT School of Management, 1985.

18. denison.consulting.ru, narod.ru "O konceptu korporativne kulture", "Dijagnostika korporativne kulture", kultura u ruskim tvrtkama "

(Evaluacija učinkovitosti organizacijske kulture poduzetništva)

Pojava tržišnog gospodarstva u Rusiji, ulazak domaćih poduzetnika na međunarodna tržišta značajno su povećali zahtjeve za razinu upravljanja poduzećem, za korištenje modernih tehnologija upravljanja. Potraga za novim metodama i primijenjenim alatima upravljanja koji osiguravaju učinkovitu poduzetničku aktivnost u procesu duboke transformacije i modernizacije ruskog društva na izlasku iz ekonomske krize određuju praktični značaj i izglede organizacijske kulture.

Bilo koje rusko poduzeće koje nastoji ići ukorak s vremenom ne može ne imati kao jedno od mjerila formiranje učinkovite organizacijske kulture koja ujedinjuje sve zaposlenike oko jednog cilja, pridonoseći fleksibilnom ponašanju organizacije u promjenjivom vanjskom okruženju.

Organizacijska kultura ima najizravniji utjecaj na konačne rezultate organizacija i time u velikoj mjeri određuje učinkovitost njihova funkcioniranja. Istodobno, što se organizacijska kultura učinkovitije koristi, to se proizvodni proces učinkovitije provodi uz odgovarajuće resurse. Jedan od najvažnijih ekonomskih problema u upravljanju poduzetničkom organizacijom je ispravno utemeljenje pokazatelja za učinkovito korištenje potencijala organizacijske kulture kako bi se pozitivno utjecalo na konačne proizvodne i ekonomske rezultate.

Pitanja kakva se kultura može nazvati učinkovitom i postoje li uopće znakovi učinkovite kulture već dugo zanimaju stručnjake. Istraživači ovog fenomena pristupaju izgradnji učinkovite organizacijske kulture s različitim kriterijima, koristeći različite tehnike za procjenu utjecaja određenih karakteristika uspješnosti poduzeća. Pritom prevladava kvalitativna procjena organizacijske kulture, koja je u velikoj mjeri deskriptivna i ne može u potpunosti odgovarati raznolikoj praksi i dinamičkim zahtjevima poslovnog upravljanja.

Među istraživačima se nastavlja polemika: je li kvantitativni pristup ocjenjivanju kulture uopće moguć i hoće li on imati pravnu snagu ili će neki od kvalitativnih pristupa biti jedini način za karakterizaciju kulture? Nijedna od poznatih metoda za procjenu organizacijske kulture ne dopušta nam da utvrdimo u kojoj mjeri pojedine njezine karakteristike utječu na učinkovitost organizacije.

Rješenje problema, po našem mišljenju, može biti koncept situacijskog bodovanja. Njegova je bit dodijeliti određenu točku učinkovitosti korištenja svake pojedinačne karakteristike organizacijske kulture. Predlaže se ocjenjivanje po tradicionalnom sustavu od pet bodova.

Nakon što procijenimo svaku od odabranih karakteristika i dodijelimo joj određenu točku, zbrajamo ih pomoću sljedeće formule:

∑ ja = ja 1 + ja 2 + ja 3 + ja 4 + ja 5 + ... + ja n , (1)

gdje je I karakteristika organizacijske kulture;

n je broj karakteristika koje treba uzeti u obzir.

5 - izvanredni rezultati,

4 - vrlo dobro

3 - prosječna postignuća,

2 - na rubu potrebnog,

1 - vrlo loši rezultati.

Razvijena su tri pristupa za analizu i mjerenje organizacijske kulture u praksi:

istraživač je "uronjen" u kulturu i djeluje kao duboko uključen promatrač u pokušaju da postane "aborigin" organizacije;

istraživač koristi jezične uzorke dokumenata, izvješćivanje, prevladavajući u organizaciji priča i razgovora, nastojeći identificirati elemente kulture;

istraživač koristi upitnike, provodi intervjue za procjenu specifičnih kulturnih izraza.

Glavno pitanje oko kojeg postoje kontroverze je ovo: kada se procjena kulture provodi putem upitnika ili intervjua, nije li ovo samo činjenični opis? vanjske karakteristike organizacije, uzimaju li se u obzir duboke temeljne vrijednosti?

Kultura se temelji na temeljnim vrijednostima i pretpostavkama kojih organizacije često nisu ni svjesne, pa zagovornici kvalitativnog pristupa tvrde da se karakteristike kulture mogu identificirati i opisati samo kroz duboko kvalitativno razumijevanje artefakata, mitova i legendi koje postoje u organizaciji. Najbolje rješenje za ovaj problem je „uranjanje“ u kulturu organizacije..

Međutim, valja ustvrditi da se nekorištenjem upitnika i intervjua za definiranje kulture žrtvuje širina istraživanja. Ako je za njezino proučavanje potrebno "uronjenost" u kulturu, onda se ispostavlja da je nemoguće spoznati mnoge organizacijske kulture. Osim toga, ova metoda zahtijeva dugo vremensko razdoblje za „uranjanje“ u kulturu organizacije. Posljedično, da bi se proučile i u potpunosti vrednovale sve karakteristike organizacijske kulture, potrebno je, ako je moguće, koristiti prvi, drugi i treći pristup analizi i mjerenju tih karakteristika. Pri korištenju ove metodologije za ocjenjivanje organizacijske kulture, predlažemo treći pristup kao osnovni, ne zanemarujući druga dva.

Budući da organizacijska kultura odražava kolektivne temeljne ideje, prilikom provođenja ocjene potrebno je stvoriti stručnu skupinu zaposlenika proučavanog poduzeća, koja će procijeniti karakteristike organizacijske kulture.

Koeficijent utjecaja organizacijske kulture(K vl) o učinkovitosti poduzeća određuje se formulom:

K vl = ∑ I / 5 n, (2)

Prilikom dijagnosticiranja i procjene organizacijske kulture nije isključena mogućnost uvođenja bilo kojeg novog značajnog čimbenika u njezino učinkovito formiranje. Budući da je tijekom istraživanja nemoguće obratiti pozornost na apsolutno sve aspekte, iz sve raznolikosti karakteristike organizacijska kultura predlaže se uzeti u obzir šest najznačajnijih:

1) strateški akcenti koji sadrže planove i smjernice djelovanja, obveze za provođenje određenih radnji za postizanje postavljenih ciljeva;

2) odabir, evaluacija osoblja i njihovu promociju;

3) stil upravljanja, koji karakterizira odnos prema zaposlenicima i određuje uvjete rada;

4) struktura ili unutarnji sastav organizacije, odražavajući grananje organizacije, hijerarhijsku podređenost jedinica i raspodjelu moći između njih;

5) Uvjeti za uspjeh i sustavi poticaja koji pokazuju što se nagrađuje i kako se poštuje;

6) procesa u organizaciji(uključujući učinkovitost informacijskog sustava organizacije, komunikaciju između zaposlenika i odjela, sustav donošenja odluka, pravila i procedure upravljanja itd.).

Čini se da je ovaj pristup dovoljan da na adekvatan način predstavi kulturu koju organizacija posjeduje.

Koeficijent utjecaja organizacijske kulture na učinkovitost poduzeća u ovom slučaju izračunava se sljedećom formulom:

K vl = ∑ I / 30, (3)

Budući da se općenito učinkovitost (E) bilo kojeg sustava može predstaviti pokazateljem koji karakterizira omjer rezultata (P) dobivenog ovim sustavom i troškova u obliku proizvodnih resursa koji su uzrokovali ovaj rezultat (3), Utjecaj organizacijske kulture na učinkovitost može se izraziti na sljedeći način:

E = K vl R / 3 (4)

Dakle, ako su u organizaciji svi pokazatelji organizacijske kulture odabrani za analizu ocijenjeni s pet bodova, tada je koeficijent utjecaja te kulture 1. To će značiti da je organizacija stvorila takvu kulturu koja najbolje doprinosi prosperitetu i rast učinkovitosti ove organizacije. Ako je koeficijent minimalan (K vl = 0,2), to znači:

zaposlenici ne razumiju strateške ciljeve i ciljeve ove tvrtke ili ne razumiju radnje potrebne za postizanje postavljenih ciljeva;

sustav zapošljavanja i ocjenjivanja osoblja je daleko od savršenog, u timu nema profesionalaca;

stil upravljanja i uvjeti rada ostavljaju mnogo da se požele, što izaziva nezadovoljstvo većine zaposlenika organizacije;

rad unutar uspostavljene strukture ne pruža potporu ispunjavanju proizvodnih zadataka, delegirana ovlast je dvosmislena, ne postoji korespondencija između dane ovlasti i dodijeljene odgovornosti;

kriteriji za procjenu uspjeha u organizaciji nisu dobro promišljeni, sustavi poticaja, počasti, rituala nagrađivanja osmišljeni da osnaže vrijednosti i kulturu organizacije potpuno su odsutni, a ako i postoje, nije sasvim jasno što se točno nagrađuje i počasti zaposlenici;

procesi u organizaciji odvijaju se spontano, česti su sukobi, kako između odjela tako i između pojedinih zaposlenika, informacijski sustav je neučinkovit, nema povratne informacije između zaposlenika i menadžmenta, često se donose nepromišljene odluke, nema kontrole nad njihovom provedbom, menadžment je neučinkovit. provode "iz ureda", menadžeri nisu vidljivi i nisu dostupni svojim zaposlenicima

Općenito, možemo reći da osoba prima “internu” nagradu od rada, osjećajući značaj svog rada, osjećaj pripadnosti određenom timu, zadovoljstvo iz komunikacije i prijateljskih odnosa s kolegama, dok je “vanjska naknada” plaća, napredovanje, simboli službe i prestiža.

Pritom je vrlo važno da menadžer može prepoznati potrebe zaposlenika, jer u protivnom rezultat može biti neučinkovito vodstvo, pa čak i nastanak negativne konfliktne situacije.

Ruske željeznice očekuju prije svega pozitivne ekonomske posljedice od predloženog projekta. Najčešće korišteni parametri su promet, dobit i tržišni udio. No događaji poput gore opisanih djeluju u okviru marketinškog miksa i teško je izračunati njegov doprinos postizanju ciljeva. Tek tijekom posebnog testiranja tržišta možemo reći da je ovaj ili onaj događaj bio razlog za zabilježenu promjenu ekonomskih pokazatelja poduzeća. Ova metoda se rijetko koristi zbog visoke cijene. Ohrabrujući trendovi povezani su s proliferacijom skener kasa.

Izravna procjena učinkovitosti poboljšanja organizacijske kulture trebala bi uzeti u obzir dva smjera:

Učinkovitost razvijenog smjera za razvoj organizacijske kulture.

Učinkovitost mjera za poboljšanje organizacijske kulture u odabranom smjeru.

Procjena smjera razvoja organizacijske kulture kao učinkovite uvelike ovisi o vanjskoj situaciji, stupnju varijabilnosti vanjskog okruženja.

Međutim, vrlo je važno ocijeniti učinkovitost mjera koje su potrebne:

Razvijati u skladu s postojećom organizacijskom kulturom, tj. potrebno je proučiti postojeću organizacijsku kulturu i koristiti je kao osnovu;

Pojačati i održavati mjere kontrole na svim razinama;

Razvijati i provoditi aktivnosti u kompleksu;

Za procjenu učinkovitosti mjera za razvoj organizacijske kulture može se koristiti sljedeći pokazatelj: promjena omjera financijskih rezultata i troškova za provođenje mjera za razvoj organizacijske kulture ili omjer povećanja financijskih rezultata i troškova provedbe mjera. razvijati organizacijsku kulturu. Podrazumijeva se aktivnosti kao što su istraživanje organizacijske kulture, razvoj modela odgovarajuće organizacijske kulture, provedba aktivnosti na poboljšanju organizacijske kulture u praksi (sustavu) upravljanja osobljem.

Većina ovih aktivnosti je skupa i usmjerena je na povećanje prihoda i dobiti. Pretpostavlja se da će provedba svih mjera povećati prosječni godišnji prihod za 11%.

Troškovi implementacije prikazani su u tablici 2.

Tablica 2. Troškovi provedbenih mjera

Godišnji iznos prihoda prije provedbe projektnih aktivnosti iznosi 132,56 milijuna rubalja.

Iz tablice 2 proizlazi da će platni spisak, uzimajući u obzir troškove materijalnih poticaja, iznositi 8.098.560 rubalja. Dakle, troškovi materijalnih poticaja bit će:

8.098.560 - 7.344.000 = 754.560 (rub.)

Ekonomski učinak od provedbe mjera je razlika između planiranog povećanja prihoda od dodatne prodaje uzrokovane predloženim aktivnostima i troškova tih aktivnosti.

E = (Pv - Zr) - Vrp (1)

gdje je E ekonomski učinak uvođenja novog sustava plaća, rubalja;

Pv - planirani pokazatelj prihoda od prodaje nakon provedbe mjera i samo pod njihovim utjecajem, rubalja;

Zr - troškovi za provedbu mjera, rubalja;

GRP - prihod od prodaje za posljednje razdoblje, rubalja.

Pv = (Vrp + (Vrp * (Prv / 100))) (2)

gdje je Pv planirani pokazatelj prihoda od prodaje nakon provedbe mjera i samo pod njihovim utjecajem, rubalja;

GRP - prihod od prodaje za posljednje razdoblje, rubalja; (132,56 milijuna rubalja za 2013.)

Prv je planirano povećanje prihoda od prodaje uslijed provedbe predloženog programa,% (11%).

Izračunajmo planirani pokazatelj prihoda od prodaje nakon provedbe mjera i samo pod njihovim utjecajem prema formuli (formula 2):

Pv = (132,56+ (132,56 * (11/100)) = 147,14 milijuna rubalja.

Izračunajmo ekonomski učinak od provedbe mjera za sustav nagrađivanja prema formuli (formula 1):

E = (147,14 - 754) - 132,56 = 13,9 milijuna rubalja.

Dakle, možemo zaključiti da je ekonomski učinak predloženih aktivnosti pozitivan, budući da troškovi aktivnosti iznose 754.560 rubalja. povećao prodaju za 13,9 milijuna rubalja.

Zhilina Lilia Nikolaevna Chalova Daria Dmitrievna

Vladivostok Državno sveučilište gospodarstva i usluga Vladivostok. Rusija

Utjecaj korporativne kulture na ekonomsku učinkovitost poduzeća: strana iskustva

Mnogi istraživači i praktičari smatraju pozitivnu korporativnu kulturu važnim alatom za upravljanje organizacijom i izvorom konkurentska prednost... Postoje različiti pristupi procjeni utjecaja korporativne kulture na ekonomsku učinkovitost poduzeća: kombiniranje algoritama procjene omogućuje informiranije zaključke. Istodobno se istražuje utjecaj korporativne kulture na ekonomske i socio-psihološke pokazatelje poduzeća.

Ključne riječi i izrazi: korporativna kultura, ekonomska učinkovitost, metoda procjene.

Korporativna kultura se može promatrati kao relativno nov fenomen za ruski ekonomski prostor, dok je na Zapadu njezin koncept formuliran prije više od 20 godina. Važnost korporativne kulture za poduzeća povezana je s jačanjem uloge ljudskog kapitala kao glavnog subjekta industrijskih odnosa, što izravno utječe na ekonomsku učinkovitost organizacije.

Razvojem i jačanjem tržišnih odnosa, kao i posuđivanjem stranih iskustava, za mnoge ruske tvrtke korporativna je kultura postala učinkovito sredstvo menadžment i važan izvor konkurentske prednosti. Danas je jedan od ekonomskih problema u menadžmentu ispravno utemeljenje pokazatelja učinkovitosti korporativne kulture s ciljem njezina pozitivnog utjecaja na konačni financijski rezultat.

U pristupima različitih istraživača postoje značajne kontradiktornosti koje dokazuju složenost i svestranost fenomena korporativne kulture.

Obilježje ekonomske učinkovitosti korporativne kulture dao je Hofstede, koji ju je nazvao "psihološkim bogatstvom organizacije, kojim se može predvidjeti financijski rezultat poduzeća za pet godina".

Detaljno proučavanje korporativne kulture započelo je 1982. godine, kada su američki istraživači T. Deal i A. Kennedy, identificirajući čimbenike koji utječu na učinkovitost međunarodnih korporacija, zaključili koncept korporativne kulture kao najvažnijeg čimbenika koji utječe na organizacijsko ponašanje i razvoj. Većina stranih i domaćih istraživača (M. Armstrong, S.V. Shekshnya, E.A. Smirnov) pod ovim fenomenom podrazumijevaju univerzalne ljudske vrijednosti koje određuju organizacijsko ponašanje zaposlenika. Osim toga, istraživači poput V.A. Spivak, V.V. Kozlov i E. Shane razlikuju dodatne strukturne elemente u korporativnoj kulturi – eksternu i internu komunikaciju.

Dakle, koncept korporativne kulture je skup najvažnijih pretpostavki usvojenih od strane članova organizacije i izraženih u vrijednostima tvrtke, koje postavljaju smjernice za ponašanje i djelovanje ljudi. U literaturi posvećenoj ovoj problematici postoje različite sheme analize i tipologije korporativne kulture (R. Morgan, S. Murdoch, Ch. Handy, itd.). Ipak, svi se oni odnose samo na jednu ili dvije komponente korporativne kulture, pa je danas relevantnost proučavanja ekonomske učinkovitosti korporativne kulture zbog nedostatka (slabosti) postojećih teorija i potrebe izrade realne analize njezine utjecaj na aktivnosti tvrtke u kontekstu globalizacije tržišta i stalno rastuće konkurencije. ...

Za detaljnu analizu utjecaja korporativne kulture na učinkovitost poduzeća potrebno je proučiti njegove strukturne elemente. Najveći doprinos na ovom području dali su istraživači kao što su E. Shein, S.P. Robbins, A.F. Harris i R. Morgan, koji su identificirali glavne razine korporativne kulture, kao i njezine vrijednosne karakteristike.

Korporativnu kulturu najpotpunije opisuje A.A. Pogoradze. Promatrao ga je kao složeni fenomen, uključujući čovjeka, kulturu, znanost, tehnologiju i proizvodnju. Njegovu teoriju razvio je V.A. Spivak, definirajući elemente korporativne kulture na sljedeći način:

Kultura uvjeta rada (vrijednosti);

Kultura sredstava rada (ciljevi);

Kultura međuljudskih odnosa" (komunikacija);

Kultura upravljanja (metode i simboli upravljanja);

Kultura zaposlenika (uvjeti rada i proces rada) .

U praksi postoje brojni primjeri utjecaja pojedinih elemenata korporativne kulture na ekonomsku komponentu poduzeća. Na primjer, komunikacija, čija je jedna od metoda neformalni način razmjene i prijenosa informacija. Razmislite o internom medijskom priopćenju koje ima za cilj stvoriti osjećaj unutar kolektiva.

jedinstvo, izgradnja povjerenja u menadžment, pojašnjenje politike organizacije, buđenje interesa za poslove tvrtke. U Velikoj Britaniji izlazi više od 1800 poslovnih novina u ukupnoj nakladi od više od 23 milijuna primjeraka. i ukupni trošak od oko 15 milijuna funti. čl.; u SAD-u - 10 tisuća domaćih novina u nakladi od 300 milijuna primjeraka; u Japanu postoji 3000 takvih novina. Iz prakse ruskih tvrtki, prednosti ovog komunikacijskog kanala mogu se pratiti na primjeru Aeroflota, gdje su u jednom trenutku kadrovske rekonstrukcije bile uzrok brojnih glasina koje su smanjile učinkovitost tvrtke, kao rezultat toga, odlučeno je da se objavi korporativne novine, gdje je tiskan neformalni komentar događaja unutar Aeroflota... Novine su otvorile rasprave o proizvodnim temama uz sudjelovanje i običnih zaposlenika i menadžmenta. Time je smanjena fluktuacija osoblja, kao i unutarnji sukobi.

Ipak, danas većina ruskih tvrtki ne pridaje dužnu pozornost provedbi standarda korporativnog upravljanja, što je zbog sljedećih razloga:

Nedostatak svijesti o potrebi implementacije standarda korporativnog upravljanja;

Nesavršenost regulatorni okvir u smislu dioničkog zakonodavstva;

Poteškoće u primjeni kriterija za procjenu učinkovitosti korporativne kulture.

Istodobno, inozemna iskustva pokazuju da korporativni standardi izravno utječu na investicijsku privlačnost poduzeća i razinu njegove kapitalizacije, što još jednom zahtijeva razvoj metoda procjene i načina za poboljšanje učinkovitosti korporativnog upravljanja.

Vraćajući se analizi učinkovitosti korporativnog upravljanja, treba napomenuti da tip korporativne kulture ne utječe na način ocjenjivanja, dok njezini pojedinačni elementi (obilježja) služe kao glavni pokazatelji za primjenu različitih metoda.

Nakon utvrđivanja stupnja utjecaja jednog ili drugog elementa korporativne kulture na aktivnosti poduzeća, možemo govoriti o njegovoj daljnjoj transformaciji (prilagodbi pojedinih elemenata) radi poboljšanja učinkovitosti.

Uzimajući u obzir dinamičan rast svjetskog tržišta usluga i osobitosti razvoja modernih međunarodnih tvrtki, dolje predstavljena metoda procjene učinkovitosti korporativne kulture predviđena je za organizacije usmjerene na pružanje usluga i veliku bazu klijenata.

Takve tvrtke karakterizira takva tipologija korporativne kulture kao što je "Kultura osobnosti", usmjerena na sposobnost zaposlenika za samorazvoj, budući da je glavna vrijednost ljudska

glavni. Moć je u ovom slučaju koordinirajuće prirode i temelji se na blizini resursa, profesionalnosti i sposobnosti pregovaranja. Glavni kriterij u ovom slučaju za tvrtke su ljudski pristupi i želja za pružanjem kvalitetne usluge kako zaposlenicima (interne usluge), tako i kupcima (vanjske usluge).

Analizirajući već poznate metode procjene odnosa između korporativne kulture i učinkovitosti organizacije istraživača D. Meistera, R. Kaplana i D. Nortona, kao i D. Kravetsa, možemo zaključiti da su komponente korporativne kulture, na primjer, učinkovito vodstvo, horizontalni sustav upravljanja, lojalnost i fleksibilna struktura, utječu na pokazatelje poduzeća kao što su razina kvalitete proizvedenih proizvoda, rast prodaje, fluktuacija osoblja, produktivnost rada. Dodatno, za procjenu korporativne kulture mogu se koristiti sljedeći pokazatelji: koeficijent kreativnosti, koeficijent zadovoljstva organizacijom, koeficijent implementacije znanja i vještina, koeficijent stručna kompetencija i koeficijent odgovornosti. Posljednje brojke tipične su za razvijena poduzeća s jakom korporativnom kulturom.

Najčešće se za analizu i izračunavanje ekonomske i socijalne učinkovitosti korporativne kulture biraju pokazatelji kao što su disciplina i fluktuacija osoblja. Uz učinkovitu korporativnu kulturu, stope fluktuacije obično su niske. Promet osoblja dovodi do povećanja neproizvodnih troškova vezanih uz odabir i odabir kadrova, njihovu obuku i prilagodbu kadrova.

Primjerice, u radu T.B. Ivanova, E.A. Zhuravleva, kako bi identificirala stanje korporativne kulture, analizira dinamiku osoblja - ukupan broj zaposlenih ili otpuštenih zaposlenika za određeno razdoblje, kao i razloge za prijem i otpuštanje.

Kretanje radne snage karakterizira niz pokazatelja ili koeficijenata: koeficijent fluktuacije pri prijemu, pri odlasku u mirovinu, koeficijent ukupne fluktuacije, koeficijent fluktuacije osoblja, koeficijent postojanosti osoblja.

Koeficijent prometa za prijem radnika (Kpr):

Kpr = Chpr / H,

gdje je Chpr broj unajmljenog osoblja;

H - prosječan broj zaposlenih osoblje. Omjer obrta zbrinjavanja (Kv):

Kv = Chuv / H,

gdje je Chuv broj zaposlenika koji su dali otkaz. Stopa fluktuacije osoblja (Kt):

CT = Kuv1 / H,

gdje je Kuv1 broj zaposlenika koji su dali otkaz po volji i zbog kršenja discipline.

Koeficijent konstantnosti sastava osoblja poduzeća (Kps):

Kps = Chrabgod / H, (4)

gdje je Chrabgod broj zaposlenih koji su radili cijelu godinu.

Ipak, analiza ovih pokazatelja ne može biti u potpunosti relevantna za moderna dinamično razvijajuća poduzeća s tržišnom ili adhokratskom kulturom, koja su prepoznata kao učinkovita s obzirom na karakteristike svojih komponenti (inovacija, samorazvoj, team building itd.). Primjerice, broj zaposlenika koji napuštaju svojevoljno i zbog kršenja discipline prati se samo u tvrtkama s hijerarhijskom kulturom, koju karakteriziraju pretjerane formalnosti i strukturirane procedure. Ova korporativna kultura sama po sebi nije učinkovita.

Druga važna karakteristika korporativne kulture, prema T.B. Ivanova i E.A. Žuravleva je industrijska disciplina, budući da je danas ljudski kapital najviša vrijednost moderna tvrtka. Naravno, poboljšanje radne discipline jedan je od najvažnijih uvjeta za postizanje učinkovitosti u proizvodnim aktivnostima. Nepoštivanje discipline dovodi do gubitaka, dodatnih troškova i dezorganizacije proizvodnje. Učinkovita korporativna kultura čini takav holistički okvir u kojem je kršenje discipline nemoguće - zaposlenici se osjećaju slobodno i ugodno, shvaćajući principe i vrijednosti tvrtke.

Za procjenu utjecaja ovog čimbenika predlaže se korištenje sljedeće metodologije:

UTD = (Chs-Chn) / Chs * (Fpl-Tpv) / Fpl, (5)

gdje je Chs prosječan broj zaposlenih;

Chn - broj zaposlenika koji su počinili prekršaje u radu;

Fpl - planirani fond radnog vremena, čovjek-sat;

Tpv - zbroj unutarsmjenskih i cjelodnevnih gubitaka radnog vremena zbog kršenja radne discipline.

Produktivnost rada u ovom slučaju može se okarakterizirati prosječnim godišnjim proizvodom jednog radnika, može se predstaviti kao omjer sljedećih čimbenika:

V = OP / H, (6)

gdje je OP količina proizvedenih proizvoda;

H - prosječan broj zaposlenih.

Koeficijent odgovornosti (Kotvet) pokazuje koliki udio zaposlenika organizacije može raditi na temelju samokontrole:

Cotvet = Chotvet / Chtot, (7)

gdje je Chotvet broj zaposlenika koji rade u uvjetima samokontrole;

Dobro - ukupni broj osoblje poduzeća.

Stoga se ovi izračuni također mogu koristiti samo u organizacijama s hijerarhijskom kulturom, koja se po svojim karakteristikama ne može smatrati učinkovitom. Štoviše, prosječna godišnja proizvodnja može se izračunati samo za proizvodna poduzeća... Posljedično, ova tehnika nije relevantna za tvrtke koje pružaju usluge, koje danas zauzimaju najveći udio na svjetskom tržištu.

Ipak, takav pokazatelj kao što je stopa uvođenja inovacija nakon obuke (K ext.n) može se primijeniti na bilo koju organizaciju:

K ekst.n = Ch ekst.n / Chn * 100%, (8)

gdje je Chvn.n - broj inovacija uvedenih nakon obuke;

Chn je ukupan broj inovacija u organizaciji.

Koeficijent uvođenja znanja i vještina (Kvn):

Kvn = Chs.wn / Chob, (9)

gdje je Chs.vn broj zaposlenika koji su stečena znanja i vještine implementirali u svoj rad;

Chob.s - ukupan broj obučenih djelatnika.

Važan faktor za procjenu učinkovitosti korporativne kulture je koeficijent zadovoljstva zaposlenika organizacijom (K):

Ku = 1- (Chszh -Ch), (10)

gdje je Chszh - broj zaposlenika koji su napustili organizaciju na određeno vrijeme na vlastiti zahtjev;

H - prosječan broj zaposlenih u organizaciji za isto razdoblje.

Uz pomoć ovog pokazatelja moguće je utvrditi kako uvjeti zapošljavanja zadovoljavaju zahtjeve za zaposlenike za procjenu vlastitog rada. Stoga možemo zaključiti da se ova tehnika može djelomično koristiti za procjenu učinkovitosti pojedinih pokazatelja.

Na temelju metoda koje uzimaju u obzir utjecaj samo jednog ili više čimbenika korporativne kulture, razmotrit ćemo metodu situacijskog bodovanja, koja svakoj karakteristici korporativne kulture dodjeljuje određeni rezultat za učinkovitost na pet bodova.

mjerilo. Nakon što procijenimo svaku od odabranih karakteristika i dodijelimo joj određenu točku, zbrajamo ih pomoću sljedeće formule:

2 I = 11 + 12 + 1c + 14 + 15 + ... + 1p, (11)

gdje je I karakteristika organizacijske kulture;

n je broj karakteristika koje treba uzeti u obzir.

Prilikom odgovora na pitanja daje se ocjena učinkovitosti svake od odabranih karakteristika prema sljedećoj ljestvici: 5 - izvanredni rezultati, 4 - vrlo dobri, 3 - prosječna postignuća, 2 - na granici potrebnog, 1 - vrlo slabi rezultati.

Za konstruktivniju analizu korporativne kulture, istraživač treba uroniti u kulturu tvrtke – postati njezin član, budući da je unutar tvrtke, putem upitnika, upitnika i primanja povratnih informacija od zaposlenika, moguće prikupiti najtočnije podatke.

Koeficijent utjecaja organizacijske kulture (Kvl) na učinkovitost poduzeća određuje se formulom:

Kvl = 21/5 str (12)

Budući da je tijekom istraživanja nemoguće obratiti pozornost na apsolutno sve aspekte, predlaže se uzeti u obzir šest najznačajnijih od različitih karakteristika organizacijske kulture:

1) strateški naglasci, koji sadrže planove i smjerove djelovanja, načela provedbe određenih radnji za postizanje postavljenih ciljeva i zadataka;

2) odabir, ocjenjivanje kadrova i njihov razvoj;

3) stil upravljanja, koji karakterizira odnos prema zaposlenicima i uvjetima rada;

4) strukturu društva;

5) kriterije i metode motivacije;

6) procesi koji se odvijaju u poduzeću (uključujući učinkovitost informacijskog sustava organizacije, komunikacijske veze između zaposlenika i odjela, sustav donošenja odluka, pravila i procedure upravljanja itd.).

Kvl = 2 I / 3. (13)

E = Kvl x R / 3. (14)

1) zaposlenici ne razumiju strateške ciljeve i ciljeve ovog poduzeća ili nisu jasne radnje potrebne za postizanje ciljeva;

2) slab sustav odabira i ocjenjivanja kadrova;

3) sustav motivacije i poticanja rada nije razvijen ili postoji, ali nije razumljiv zaposlenicima poduzeća;

4) procesi u organizaciji teku spontano, česti su sukobi kako između odjela tako i između pojedinih zaposlenika, informacijski sustav je neučinkovit, nema povratne informacije između zaposlenika i menadžmenta, često se donose nepromišljene odluke, nema kontrole nad njihovom provedbom.

Dakle, možemo zaključiti da su posebnosti učinkovite korporativne kulture: visoka obrazovna razina zaposlenika, njihova motivacija za uspjeh i stvaranje uvjeta za kontinuirano usavršavanje zaposlenika i njihov razvoj; učinkovito vodstvo i horizontalni sustav upravljanja, usredotočiti se na dugoročni ciljevi i kreativnost. Na temelju pristupa određivanju učinkovitosti poduzeća mogu se razlikovati dva bloka pokazatelja uspješnosti - ekonomski (produktivnost, profit, profitabilnost) i socio-psihološki (radna aktivnost, zadovoljstvo poslom, stabilnost organizacije, timski rad). Učinkovitost organizacije u kontekstu utjecaja korporativne kulture, pak, može se ocijeniti pomoću sljedećih pokazatelja: rast prodaje, fluktuacija osoblja, stopa kreativnosti, stopa inovativnosti, stopa implementacije znanja i vještina, stopa zadovoljstva organizacijom.

Objedinjavanje dviju metoda - procjene ekonomskih pokazatelja i metode situacijskog bodovanja - omogućit će da se izvuče točniji zaključak o utjecaju ekonomske kulture na učinkovitost organizacije, budući da rezultati analize pokazatelja ove dvije metode mogu potvrditi međusobno ispravnost ili, naprotiv, ukazati na odstupanja.

1. Matsumoto, D. Psihologija i kultura. Suvremena istraživanja / D. Matsumoto. - SPB .: Prime-EVROZNAK, 2002 .-- 416 str.

2. Lapina, T.A. Korporativna kultura: vodič za učenje. priručnik / T.A. Lapin. - Omsk: Izdavačka kuća OmSU, 2005.-- 96 str.

3. Armstrong, M. Osnove menadžmenta. Kako postati najbolji vođa/ M. Armstrong; po. s engleskog - Rostov-n / D .: Phoenix, 1998.-- 134 str.

4. Andreeva, I.V. Organizacijska kultura: udžbenik. dodatak / I.V. Andreeva, O.B. Betina. - SPb., 2010. - 293 str.

5. Shekshnya, S.V. Menadžment osoblja suvremene organizacije / S.V. Šekšenja. - Moskva: ZAO Business School Intel-Sintez, 1998. - 345 str.

6. Smirnov, E.A. Upravljačke odluke/ E.A. Smirnov. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 264 str.

7. Ivanova, T.B. Korporativna kultura i učinkovitost poduzeća: monografija / T.B. Ivanova, E.A. Žuravleva. - M .: Ros. Sveučilište prijateljstva naroda, 2011.-156 str.

8. Pavlova, N.A. Metode dijagnostike, formiranja i razvoja organizacijske kulture / N.A. Pavlova. - M., 1995.

9. Pogoradze, A.A. Kultura proizvodnje: bit i čimbenici razvoja / A.A. Pogoradze. - Novosibirsk: Nauka. sib. odjel., 1990.-- Str. 47.

10. Spivak, V.A. Korporativna kultura / V.A. Spivak. - SPb .: Petar, 2001. - 223 str.

11. Tiskani portret tvrtke [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.

12. Shein, E.H. Organizacijska kultura i vodstvo: dinamičan pogled. -San-Francisco: Jossey-Bass, 1985.-- 34 str.

13. Solodukhin, K.S. Modeli podrške za usvajanje strateške odluke baziran na sustavu uravnotežene tablice rezultata// Ekonomske znanosti. - 2009. - Broj 4 (53). - S. 253-260.

14. Savchenko, L.S. Evaluacija učinkovitosti organizacijske kulture poduzetništva [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. Kotter, J.P. Korporativna kultura i učinak. - Slobodni tisak, 2009 .-- 224 str.

16. Harvard Business Review. Korporativna kultura i upravljanje promjenama. - M .: Alpina Business Books, 2009 .-- 192 str.

17. Kozlov, V.V. Organizacijska kultura javna služba/ V.V. Kozlov. - M .: Izdavačka kuća RAGS, 2001 .-- 267 str.

18. Smirnova, Ya.O. Upravljanje organizacijskim ponašanjem na temelju razvoja korporativne kulture (na primjeru ruskih konzultantskih tvrtki): dis. Kand. ekonom. znanosti: 08.00.05 / Ya.O. Smirnov. - SPb., 2007. - 198 str.