Planiranje rada s osobljem. Devet koraka za stvaranje talenta. Unutarnja rezerva uključuje
Što znači pričuva osoblja?
Kadrovska rezerva (HR) dijeli se na dvije vrste - vanjsku i unutarnju. Obično je to skupina ljudi koja je prethodno odabrana za bilo koju poziciju u organizaciji, često na srednjem ili višem položaju. Posebno se ocjenjuju stručnjaci te su utvrđene osobne, profesionalne i poslovne kvalitete koje su potrebne za obavljanje službenih dužnosti.
Vanjska pričuva osoblja sastoji se od životopisa kandidata koji ispunjavaju uvjete, tako da ih u bilo koje vrijeme mogu biti pozvani na slobodna radna mjesta. Glavni minus baze podataka jest što ona postaje zastarela, jer ljudi rastu, razvijaju se, pronalaze posao i više ne trebaju vaše ponude.
Referenca: ponekad se vanjska kadrovska rezerva sastoji od stručnjaka koji s vremena na vrijeme sudjeluju u projektima i obavljaju određene zadatke.
Interne rezerve osoblja - već zaposleni zaposlenici koji imaju visok potencijal za rast u karijeri, imaju menadžerske vještine. U pravilu su to dugogodišnji stručnjaci koji su se uspjeli dokazati i pokazati svoju pouzdanost.
Stol. Usporedne karakteristike unutarnjih i vanjskih izvora zapošljavanja osoblja
Interna rezerva uključuje:
- visoko profesionalni zaposlenici s jedinstvenim znanjem, sposobni za vođenje, kao i profesionalni rast u horizontalnom smjeru (dionica ključnih stručnjaka);
- podređeni sposobni pokazati vertikalni rast (administrativno osoblje);
- obučeni menadžeri koji mogu odmah preuzeti svoje dužnosti (operativno osoblje);
- potencijalni lideri (strateški bazen osoblja).
Proces formiranja internog fonda talenta traje najmanje 2 godine, pa ga trebate započeti od dana osnutka organizacije. Pažljivo pratite sve zaposlenike, vodite bilješke za sebe, ako je potrebno, kako biste se preselili kod stručnjaka.
U malim poduzećima rijetko se stvara sustav rezerviranja za osoblje. Obično se zaposlenici premještaju s posla na poštu ili ih zapošljavaju rođaci, prijatelji ili poznanici, izbjegavajući formalnosti poput ocjenjivanja, testiranja itd. Treba napomenuti da ponekad to prijeti ozbiljnim problemima, sve do zatvaranja tvrtke.
|
Primjer Od osnutka tvrtke« Omega» Njezin vlasnik, Stanislav, obnašao je i dužnost ravnatelja ljudskih resursa. Prvo što je uzeo u osoblje sve svoje rodbine, pozvali su prijatelje i poznanike. Tako se dogodilo da nisu prihvatili autsajdere, već su tražili kandidate za mjesto među njima« njihovih» , Kao rezultat toga, rukovodeće položaje zauzeli su oni koji nisu sasvim razumjeli sitnice posla, odgovornosti. To je negativno utjecalo na profitabilnost, konkurentnost i mnoge poslovne procese. Kad se tvrtka približila propasti, Stanislav je analizirao situaciju, obavio procjenu zaposlenika. Odlučio je otpustiti neke radnike i na njihovo mjesto uzeti profesionalce. Izbio je skandal. Većina je podređenih otišla, ali su ih drugi podnositelji zahtjeva brzo zamijenili. Postupno se situacija vratila u normalu, a tvrtka je prešla iz kategorije neprofitabilnih u one profitabilne. |
Ciljevi i ciljevi formiranja rezervata
Glavni zadatak Kirgiške Republike je poboljšati i stabilizirati financijski položaj organizacije. U prisutnosti "rezervnih" zaposlenika tvrtka je zaštićena od nepredviđenih situacija zbog nedostatka ključnih stručnjaka. Poslovni procesi idu svojim tokom, kupci su zadovoljni suradnjom, a profitabilnost posla ne pada.
Za postizanje drugih ciljeva s kojima se rukovodstvo suočava potrebno je formiranje pričuve osoblja organizacije. Obično, uz pomoć "rezervne" baze, pokušaju:
- smanjiti broj pogrešaka u odabiru i postavljanju okvira;
- adekvatno i ne žuri procjenjivati \u200b\u200bosoblje;
- predvidjeti potrebu za zaposlenicima;
- osigurati tvrtku rezervu učinkovitih stručnjaka koji znaju kako razvijati posao u skladu s odobrenom strategijom;
- zadržati i motivirati talentirane vođe;
- smanjiti troškove zapošljavanja, prilagodbe osoblja;
- održavati pozitivnu reputaciju.
Ciljevi, ciljevi, željeni rezultat, mehanizmi razvoja rezervista itd. pišu u Pravilniku o stvaranju kadrovske rezerve. Zabilježite redoslijed svake faze da biste smanjili i olakšali rad menadžera koji će biti angažirani na formiranju kadrovske rezerve.
Primjer odredbe
Formiranje kadrovske rezerve (FCR) organizacije odvija se uz sudjelovanje viših vlasti. Preporučujemo da se pridržavate načela otvorenosti i publiciteta. Odnosno, ne skrivajte od ostalih zaposlenika da su započeli odabir stručnjaka u Kirgiškoj Republici. Moguće je da će se neki dokazati kako bi postigli promociju.
Ako nema dovoljno sredstava za formiranje Kirgiške Republike, zaposlite stručnjake treće strane iz agencija za zapošljavanje koji će preuzeti dio zadataka ili obavljati posao "ključ u ruke". Pridržavajte se algoritma, pripazite da nijedan zaposlenik koji obećava nije previdjen.
Faza broj 1. Odredite obvezne rezerve
Prva faza je najvažnija, pa joj trebate pristupiti što odgovornije. Ako ne obratite pozornost na nijanse, FCR postupak bit će duži i skuplji.
Prije početka rada na formiranju rezervata utvrdite:
- strateški i taktički zahtjevi za osoblje;
- stvarno stanje Kirgiške Republike, stupanj pripremljenosti zaposlenika;
- postotno smanjenje broja "rezervnih" zaposlenika tijekom posljednjih nekoliko godina;
- broj oslobođenih administrativnih jedinica koje se mogu realizirati u drugim jedinicama;
- radna mjesta s kojih se stručnjaci mogu premjestiti;
- osobe odgovorne za rad s Kirgiškom Republikom, raspored osoblja.
Odredite koliko možete potrošiti na formiranje pričuve osoblja, koordinirajte to s financijskim direktorom. Ako je proračun ograničen, racionalno je sudjelovati u razvoju već zaposlenih, a ne birati vanjske stručnjake u Kirgiškoj Republici.
Faza broj 2. Zapošljavanje zaposlenika u pričuvi
Odabir zaposlenika oduzima puno vremena, jer se u ovoj fazi provodi sveobuhvatan rad koji se sastoji od komplementarnih postupaka. Ako nekoliko CD-ova radi na CD-u, razlikujte odgovornosti, definirajte kriterije za odabir.
Općenito, prilikom odabira bazena "rezervnih" trebate:
- upoznati se s podacima iz osobnih dosjea zaposlenika, životopisima, autobiografijama;
- voditi razgovor s rezervistima;
- simulirati situacije bliske stvarnim radnim uvjetima, promatrati osobu;
- procijeniti rezultate rada za određeno vremensko razdoblje;
- analizirati odgovaraju li kvalitete zaposlenika zahtjevima radnog mjesta.
Glavni cilj koji treba postići jest prikupiti što više informacija o svakom zaposleniku, njegovim osobnim, profesionalnim i poslovnim kvalitetama, vještinama. Napravite karticu sa zahtjevima i kriterijima kako ne biste propustili važne detalje tijekom rada s kandidatima u Kirgizkoj Republici.
Zahtjevi za kandidate za uključenje u Kirgišku Republiku:
Preuzmite uzorak
Prilikom odabira pričuve osoblja utvrdite motive potencijalnih zaposlenika, njihove ciljeve i vrijednosti. Ne zaronite u proučavanje nepotrebnih činjenica, osobnog života, jer te informacije ne nose posebno semantičko opterećenje, već vam treba vremena za analizu.
Faza broj 3. Napravite popis osoblja
Nakon ocjenjivanja kandidata, uspoređujući ih, sačinite preliminarni popis "zamjena". Podijelite ga na 2 dijela. Prve uključuju radnike koji su raspoređeni u operativni dio, tj. zamijeniti ključne pozicije odmah ili uskoro. U drugu skupinu uključuju one koji čine stratešku pričuvu. Obično su to mladi zaposlenici sklonosti rukovođenja koji će postepeno stjecati iskustvo.
Prilikom sastavljanja popisa rezervista pridržavajte se ovih pravila:
- odrediti pozicije koje treba zamijeniti u skladu s nomenklaturom radnih mjesta i osoblja, uzimajući u obzir hijerarhiju;
- pružiti osobne podatke o svakoj radnoj jedinici;
- evidentirati vrijeme upisa u Kirgiškoj Republici;
- označite rezultate ocjene kvalitete, napišite prijedloge i preporuke za samo usavršavanje i razvoj zaposlenika.
Rezervirajte osoblje nekoliko godina unaprijed. Popis predajte višem upravitelju na razmatranje - on ima pravo izbrisati neke ljude ako, po njegovom mišljenju, ne ispunjavaju potrebne kriterije. Kako popis postaje zastario, treba ga ažurirati. Izbrišite se i odlazite i dodajte nove dolaske.
Važno! Kad se prijavljuju rezervisti koji su izabrani, pripremite prijavu za napredovanje ako je upražnjeno. Dokument predajte na odobrenje direktoru.
Obrazac za prijavu osoblja
Preuzmite obrazac
Obuka i prekvalifikacija podnositelja zahtjeva
Nakon što otpustite očito neprimjerene zaposlenike i upišete perspektivne stručnjake u talent pool, započnite raditi s onima koji su općenito pogodni za radna mjesta, ali trebaju dodatnu obuku. Odaberite optimalni program za njih, uzimajući u obzir proračun.
Obično se koriste sljedeće metode:
Program obuke ovisi o trenutnom iskustvu, znanju rezervista. Prilikom odabira razmislite o tome što zaposlenik treba razviti i hoće li program pomoći u postizanju željenog rezultata. Ako stvorite kadrovsku rezervu za popunjavanje rukovodećih pozicija, a ne postoji način da se osigura studijsko odsustvo, obratite pažnju na programe udaljenosti. Možete vidjeti približni sadržaj nekih tečajeva, saznati značajke ovog oblika treninga.
Odgovori na često postavljana pitanja
1. Koga treba imenovati odgovornim za rad s rezervom osoblja?
Za upravljanje rezervama osoblja u organizaciji obično je odgovoran šef ili običan stručnjak službe. U velikim organizacijama stvoriti poseban odjel. Da biste postigli rezultate u radu s Kirgiškom Republikom, povežite izravne menadžere i rezerviste na ovo pitanje.
Za svaki post treba biti oko 2-3 osobe. Napravite popis, računajte broj potencijalnih poslova.
3. Kako informirati zaposlenike o razvoju i provedbi programa?
Obavijestite osoblje o planovima izrade CD-a pismeno ili osobno. Objasnite ciljeve i ciljeve programa, prenesite njegovu važnost zaposlenicima i organizaciji u cjelini. Imajte na umu da nedovoljno osoblje koje informira o inovacijama može izazvati negativne glasine i zabrinutosti.
4. Koji su različiti načini nominiranja kandidata za kadrovsku rezervu?
Tri su glavne metode nominacije: izravni rukovodilac, nadzornik, samo-imenovanje zaposlenika.
5. Koji su mogući problemi pri radu s osobljem?
Kod rada s CD-om razlikuju se sljedeće pogreške:
- posao prolazi bez odgovarajuće podrške rukovođenja pod pritiskom službe za obučavanje osoblja i obuke;
- financijska ograničenja ne dopuštaju korištenje određenog broja područja za osposobljavanje rezervista;
- formalna je rezerva na rukovodećim pozicijama;
- kriteriji neizrazitog odabira;
- ne postoje jasni kriteriji za ocjenjivanje rezervista.
6. Je li moguće pripremiti rezervu za vrhove?
Da, mnoge tvrtke osposobljavaju rezerviste upravo za zatvaranje najviših pozicija u organizaciji. Postupak rada s njima različit je po tome što se postavljaju veći zahtjevi prema stručnjacima.
7. Kako planirati daljnji rad s osobljem?
Nakon pozitivne procjene spremnosti rezervista, odlučite što dalje činiti, na primjer:
- ako postoje otvorena ciljana slobodna radna mjesta, razmotrite kandidate za zamjenu među uspješnim rezervistima;
- planirati i organizirati mjere prilagodbe ;
- u nedostatku u vrijeme završetka programa osposobljavanja za rezerviste otvorenih slobodnih radnih mjesta, planirajte aktivnosti zadržavanja potencijalnih zaposlenika.
Kao rezultat provedenog rada na stvaranju i razvoju rezerve ostvarujte ciljeve za koje je stvorena Kirgiška Republika i razvili dodatne mjere zadržavanja vrijednih zaposlenika. Ne zaboravite da upravljanje rezervom osoblja nije samo formalni postupak, već pravi posao kojem treba sustavno dati vrijeme.
Planiranje kadrovskih rezervi organski je integrirano u opći sustav planiranja osoblja.
Planiranje osoblja zapravo je ciljno planiranje, prvo, kadrovskih potreba, i drugo, aktivnosti koje se moraju provesti na stvaranju, razvoju i oslobađanju osoblja.
Planiranje ljudskih resursa zahtijeva razvoj cijelog lanca unapređenja profesionalne kvalifikacije osoblja organizacije, uključujući otpuštanje određenih zaposlenika. Za svaku organizaciju važno je da u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i s odgovarajućom kvalifikacijom, osoblje neophodno za rješavanje svojih zadataka.
Planiranje osoblja obuhvaća u prvom redu planiranje kadrovskih potreba, tj. predviđanje situacije koja se u budućnosti može pojaviti u vezi s osobljem.
Prije svega, to je analiza stanja koja vlada u organizaciji, kao i određivanje perspektiva njezinog razvoja, na temelju kojeg je moguće planiranje osoblja. Planiranje ljudskih resursa omogućuje vam da unaprijed izradite strategiju imenovanja, otpuštanja i zamjene zaposlenika u skladu s ciljevima i ciljevima organizacije. Kao dio planiranja kadrova, planira se i rezerva osoblja za popunjavanje rukovodećih pozicija.
Planiranje kadrovske rezerve ima za cilj predvidjeti osobni napredak, njihov redoslijed i srodne aktivnosti. Rad s rezervom planira se i provodi u kratkom (1 - 2 godine) i dugom (5-10 godina).
Kao rezultat planiranja kadrovske rezerve ili analize potreba za rezervom, moguće je sustavno proučavanje i identificiranje kadrovskog potencijala tvrtke, namjerno imenovanje najperspektivnijih zaposlenika, kao i pravodobna primjena dodatnih mjera za pokrivanje potreba za osobljem (vanjski odabir osoblja).
Prije svega, pri planiranju kadrovske rezerve utvrđuju se sve ključne pozicije koje imaju poseban utjecaj na aktivnosti organizacije. U pravilu su to čelnici ne samo najvišeg, već i srednjeg i nižeg nivoa. Za organizaciju je važno znati tko zauzima ove položaje, jer je doprinos tih zaposlenika u postizanju organizacijskih ciljeva vrlo velik. Broj i specifičan sastav ključnih postova ovisi o veličini i specifičnostima organizacije.
Pri planiranju kadrovske rezerve potrebno je utvrditi ne samo koja su radna mjesta ključna za organizaciju danas, već i kako će njihov popis izgledati za godinu, dvije ili pet godina. Uprava treba biti svjesna kako će se organizacija mijenjati u narednim godinama. U većini slučajeva nemoguće je točno odrediti buduću strukturu osoblja, međutim, moguće je predvidjeti razmjere širenja poslovanja i, prema tome, odrediti koja će radna mjesta biti posebno važna za organizaciju.
Pri planiranju kadrovske rezerve potrebno je utvrditi:
stupanj stvarne osiguranosti s rezervom za određena radna mjesta;
stupanj zasićenosti rezerve za svaki određeni post ili grupu identičnih radnih mjesta, drugim riječima, koliko kandidata iz pričuve ima za svako radno mjesto ili njihovu grupu.
Rezultat provedbe ovih radova je utvrđivanje trenutnih i budućih potreba organizacije u rezervi.
Optimalan kvantitativni sastav rezerve planira se uzimajući u obzir prognoze kadrovskih potreba za blisku i daleku budućnost. Na nju utječu pojava dodatnih rukovodećih pozicija, formiranje slobodnih radnih mjesta koja se odnose na odlazak u mirovinu, smanjenje broja zaposlenih, raspoloživost pripremljene rezerve, intenzitet umirovljenja zaposlenika iz različitih razloga iz njezinog sastava. Veličina rezerve također ovisi o spremnosti ljudi da zauzmu slobodna radna mjesta.
Prema riječima stručnjaka, trebalo bi biti najmanje dvostruko više rezervista nego potencijalnih slobodnih radnih mjesta, jer uvijek postoji šansa da netko može odustati, mogu se pojaviti nova slobodna mjesta i novi pravci u poslovanju. Uz to, kandidati za istu poziciju u pravilu imaju različitu razinu obuke: netko može napredovati na promociji za šest mjeseci, a nekoga treba podučavati još dvije ili tri godine.
Optimalni broj rezervnog osoblja izračunava se na sljedeći način:
identificirana je potreba poduzeća za upravljačkim osobljem na kratkoročno ili dugoročno (do pet godina);
utvrđuje se stvarni broj rezerve pripremljen u danom trenutku svake razine bez obzira na to gdje se ovaj ili onaj zaposlenik upisan u pričuvu obučavao;
otprilike postotak pojedinih zaposlenika koji se uklanjaju iz kadrovske rezerve određuje se, na primjer, zbog neispunjavanja pojedinačnog programa obuke, u vezi s putovanjem u drugi okrug, itd .;
određuje broj izvršnih rukovodilaca otpuštenih kao rezultat promjena u upravljačkoj strukturi koji se mogu koristiti za vodstvo u drugim područjima.
Sva ova pitanja rješavaju se prije formiranja kadrovske rezerve i prilagođavaju se tijekom cijelog razdoblja rada s njim.
Dakle, osoblje službe za osoblje provodi kvantitativnu analizu osoblja u određenom vremenu i identificira potencijalne promjene u rezervi. Ovisno o dobivenim podacima, određuje se optimalni kvantitativni sastav kadrovske rezerve.
Planiranje kadrovske rezerve uključuje ne samo utvrđivanje potencijalnih potreba organizacije za osobljem, već i analizu strukture rezerve koja postoji u određenom trenutku.
4. Načela i postupak formiranja kadrovske rezerve.
Principi formiranja i izvori kadrovske rezerve:
1) Načelo relevantnosti rezerve - potreba za zamjenom radnih mjesta mora biti stvarna.
2) Načelo usklađenosti kandidatske pozicije i vrste rezerve - uvjeti za kvalifikaciju kandidata prilikom rada na određenoj poziciji.
3) Načelo prospektivnosti kandidata je orijentacija na profesionalni rast, zahtjeve za obrazovanjem, dobnu kvalifikaciju, dužinu radnog staža i dinamiku karijere u cjelini, zdravstveno stanje.
Pri odabiru kandidata za pričuvu za konkretna radna mjesta potrebno je voditi računa ne samo o općim zahtjevima, već i o profesionalnim zahtjevima koje mora udovoljiti voditelj odjela, službe, radionice, stranice itd., Kao i obilježja zahtjeva za osobnost kandidata na temelju analiza stanja u jedinici, vrsta organizacijske kulture itd. ,
Izvori pričuvnog osoblja za rukovodeće položaje mogu uključivati:
stariji zaposlenici aparata, podružnica i poduzeća;
glavni i vodeći stručnjaci;
stručnjaci s odgovarajućim obrazovanjem i pozitivno dokazanim proizvodnim aktivnostima;
mladi profesionalci koji su uspješno završili pripravnički staž.
Prva razina kadrovske rezerve su svi stručnjaci poduzeća, a sljedeća razina su zamjenici rukovoditelja raznih redova. Glavnu pričuvu čine menadžeri raznih redova.
Za cjelovit rad s kadrovskom rezervom potrebno je izraditi propis o kadrovskoj rezervi, kojim će se utvrditi osnovna načela i postupak formiranja pričuve, opisivanje dužnosnika odgovornih za formiranje kadrovske rezerve. U ovom se dokumentu preporučuje i odražavanje organizacije rada s kadrovskom rezervom, postupak dopune kadrovske rezerve i izmjene kvantitativnog i kvalitativnog sastava rezervista. Da bi se dobila cjelovita slika trenutnog stanja rada s osobljem, potrebno je osigurati sustav izvještavanja za odgovorne službenike (izrada i odobravanje obrazaca za izvješćivanje, uspostavljanje učestalosti podnošenja izvještaja, određivanje kruga osoba odgovornih za njihovo sastavljanje i sažimanje).
Postupak formiranja kadrovske rezerve.
Proces formiranja rezerve i rad uključuju nekoliko faza.
U prvoj se fazi predviđa razvoj glavnih aktivnosti organizacije, promjene u njenoj organizacijskoj i upravljačkoj strukturi za blisku i daleku budućnost.
Oni navode kvalitativne, kvantitativne i strukturne aspekte rezervata:
promjene radi poboljšanja strukture upravljačkih tijela;
pojava novih jedinica;
promet osoblja i otvaranje radnih mjesta;
približno raspolaganje rezervom.
U drugoj fazi određuje se specifična struktura poslova rezerve. Preporučljivo je stvoriti ga za sve rukovodeće pozicije tvrtke i njezine odjele, posebno ključne (ako tvrtka ne može formirati tim budućih menadžera iz sastava zaposlenika, to je znak njegove slabosti). Struktura pričuve izgrađena je na tri razine upravljanja - višoj, srednjoj i nižoj - u skladu s odobrenom nomenklaturom radnih mjesta.
U trećoj fazi utvrđuje se optimalni broj rezervi, uzimajući u obzir:
stvarni broj obučenih menadžera na svakoj razini;
predviđanje potrebe za vodećim kadrovima u bliskoj i dalekoj budućnosti kao rezultat promjena i poboljšanja u upravljačkom aparatu, pojave dodatnih administrativnih radnih mjesta, smanjenja broja osoblja;
broj mogućih slobodnih radnih mjesta za umirovljenje;
očekivano zbrinjavanje iz različitih razloga iz rezerve.
Kao rezultat, određuje se veličina tekućih i potencijalnih pričuva. Poželjno je imati najmanje dva kandidata za svaku poziciju u rezervi (drugi je uvijek potreban kako bi se izbjegle nezgode i potaknulo poboljšanje prvog). Ali rad s velikom rezervom je težak, a mala vjerojatnost imenovanja na neko mjesto smanjuje motivaciju.
U četvrtoj fazi formira se skup zahtjeva za kandidate. Ti se zahtjevi dijele na osnovne, zbog specifičnosti organizacije (kompetencije, osobne kvalitete, vještine), i dodatne. Dodatni zahtjevi su često minimalno ukupno radno vrijeme, radno iskustvo kao voditelja ili stručnjaka u odgovarajućim jedinicama (istraživanje, osoblje itd.), Kao i u privremenim projektnim timovima. Ponekad govorimo o zdravstvenom stanju, prisutnosti poduzetničke prakse. O svim zahtjevima koji će biti predstavljeni, zaposlenik mora biti obaviješten.
U petoj fazi, kandidati se pretražuju proučavanjem upitnika, karakteristika, rezultata certifikacije, intervjua i trenutnih zapažanja, uzimajući u obzir kandidatinovo ispunjavanje zahtjeva radnog mjesta (radnog mjesta), njihove osobne želje i objektivne sklonosti menadžerskoj aktivnosti. Treba imati na umu da ne mogu svi biti vođe, ne bojati se "mrlja" u biografiji, uzeti u obzir obiteljske okolnosti. Potreban je poseban program za identificiranje zaposlenika s visokim potencijalom za rast i napredovanje, koji se odlikuje ne trenutačno stupnjem pripremljenosti, već dugoročnim prilikama, uzimajući u obzir dob, obrazovanje, osobne kvalitete, razinu interesa. Osobe koje su zainteresirane za rast u karijeri i vjerojatnost veća od 0,5 mogu biti imenovane na rukovodeća mjesta uključene su u broj perspektivnih kadrova; tada se utvrđuje tko od njih ima velike šanse postati vođa, a podaci zaposlenika temeljito se proučavaju - najprije osobni, a zatim ostali.
U šestoj fazi odabir osoba upisanih u pričuvu (uz zaključivanje odgovarajućih sporazuma). Odluka se obično donosi nakon intervjua, koji otkriva želju za radom na rukovodećem položaju, sposobnost planiranja rada, rješavanje problema u kratkom vremenu, spremnost, kvalifikacije i tako dalje. Za dominantne ličnosti, promocija u pričuvi je od velikog motivirajućeg značaja.
U praksi se pridržavajte sljedećih načela odabira:
usklađenost kandidata s vrstom rezerve i položajem, općim i profesionalnim zahtjevima;
"otvorenost" popisa, pripisujući rezervi maksimalni broj sposobnih ljudi;
isključenje privilegija i pokroviteljstva;
izgledi (zahtijeva uspostavljanje dobne granice za određene kategorije radnih mjesta ili uzimanje u obzir vremena preostalog do dob za umirovljenje i zdravstvenog stanja, određivanje potrebnog razdoblja rada na radnom mjestu i dostupnost inovativnog potencijala)
Starost kandidata za pričuvu ovisi o poziciji. U skladu s domaćom praksom, rezerva uključuje muškarce mlađe od 45 godina i žene mlađe od 40 godina (obično do 30 godina za rukovodeća mjesta). U Sjedinjenim Državama za menadžere srednjih godina to je 25-30 godina, a maksimalno 35 godina. Potrebno je regulirati dob menadžera kada je bez mehanizma za izbor konkurencije teško odrediti jasne kriterije za učinkovitu aktivnost i rezultate koji se zahtijevaju od zaposlenika.
Prilikom upisa u pričuvu, prije svega, oni uzimaju u obzir kako se osoba nosi s trenutnim radom (to kontroliraju direktni rukovoditelji i temelji se na individualnom planu rada). Za menadžere govorimo o stupnju postizanja ciljeva organizacije ili jedinice; za stručnjake - o marljivosti, kreativnosti, složenosti i pravovremenosti zadataka.
Sedma faza formiranja rezervata je procjena profesionalnih znanja, vještina i iskustva podnositelja zahtjeva, njihove relevantnosti za položaj. Neprihvatljivo je uključivanje u rezervu ljude koji nisu pogodni za menadžerski rad. Postupak odabira rezerve treba regulirati, uskladiti s postupcima imenovanja i imenovanja. Ponekad je preporučljivo provesti ga u obliku natjecanja.
Vrednovanje se provodi u obliku ispita, razgovora ili od strane stručnjaka na temelju prosječnog stupnja ozbiljnosti potrebnih kvaliteta.
Osma faza formiranja pričuve je donošenje odluke prvog lica o uključivanju zaposlenika u njegov sastav.
Isključen je iz rezerve uzimajući u obzir dob, zdravstveno stanje i nezadovoljavajuće rezultate koji su se pokazali tijekom njegova boravka u rezervi. Stoga se rezerva redovito pregledava i ažurira. To se obično radi na temelju analize njegovog sastava i plasmana u četvrto tromjesečje.
Pri donošenju konačne odluke uzimaju se u obzir sljedeće:
profesionalne karakteristike predmeta;
mišljenja izravnih menadžera i kolega;
stupanj zainteresiranosti za ostanak u rezervi;
osobni, profesionalni i inovativni potencijal;
vjerojatnost slobodnih radnih mjesta;
priroda pripreme;
poštivanje općih i profesionalnih zahtjeva budućeg položaja;
izgledi (preostalo vrijeme do odlaska u mirovinu);
indikator performansi;
sposobnost učenja;
dostupnost potrebnih poslovnih vještina.
Ako analiziramo formiranje kadrovske rezerve, tada se mogu uzeti u obzir prednosti:
ekonomska korist (nema potrebe trošiti novac na potragu i obuku novog zaposlenika);
ušteda vremena (zatvaranje slobodnih radnih mjesta što je prije moguće);
visoko kvalificirano osoblje (zaposlenik je uzet iz svojih redova i osposobljen prema vlastitom programu prekvalifikacije);
podrška i napredovanje svojih zaposlenika politika je vrijednosti osoblja (djeluje i kao motivirajući faktor: zaposlenici ne žele napustiti tvrtku, gdje su vidljivi određeni izgledi za karijeru);
mekša prilagodba zaposlenika u timu (zaposlenik se ne mijenja, već se mijenja samo njegov status);
zaposlenik je „zatvoren“ za tvrtku, dobro poznaje politiku i značajke odnosa i brzo se prilagođava novom položaju.
vrijeme i novac utrošen na odabir i obuku osoblja;
povećava se opterećenje odabranih zaposlenika (trebali bi raditi kao i obično, a još uvijek studirati).
Još jedna skrivena nijansa - pri formiranju rezerve može se pojaviti otpor čelnika odjela i ostalih zaposlenika na položaj za koji se prijavljuju novi kandidati. Oni se plaše za svoje mjesto i mogu sabotirati postupak.
Stvaranje kadrovske rezerve korisno je za svaku organizaciju, međutim, najviše je opravdano u tvrtkama u kojima postoji veliki promet osoblja. Konkretno, trgovci na malo gdje se prodajno osoblje zamjenjuje prilično brzo. Takve tvrtke prisiljene su imati ozbiljan regrutni odjel ili se stalno obratiti agencijama za zapošljavanje. Stvaranje i uspostavljanje rezerve radne snage omogućava vam uštedu na zapošljavanju osoblja.
U poduzećima sa stabilnijim kadrovskim sustavom radna mjesta nisu tako često slobodna i nema velike potrebe za osobljem.
Za koje tvrtke je relevantna rezerva za osoblje:
za tvrtke s uskim industrijskim djelatnostima, gdje stručnjaci vrijede svoju težinu zlata, a postoji značajna razlika između rada u tvrtkama,
za maloprodajna poduzeća, gdje je velik promet i brz rast položaja,
za tvrtke u fazi brzog rasta, kada je u kratkom vremenu potrebno puno stručnjaka.
Ovisno o potrebama tvrtke, specifičnosti stvaranja kadrovske rezerve također će se razlikovati:
rad sa specijaliziranim obrazovnim ustanovama ili obučavanje potencijalnih zaposlenika. Pogodno za tvrtku uske specifičnosti. Akcije: predstavnici tvrtke biraju među učenicima i zatim ih prate tijekom obuke (izvedba, dodavanje određenih ili naprednih predmeta), na kraju škole kandidati se odmah prihvaćaju za radno mjesto u tvrtki - obuka nije individualna;
rad s običnim stručnjacima. Pogodno za maloprodajne i brzo rastuće tvrtke. Akcije: nadgledanje rada zaposlenika, prepoznavanje potencijala, procjena rizika, provođenje screening događaja s daljnjim stručnim usavršavanjem radi napredovanja (maksimalno operativnom rukovoditelju ili menadžeru srednje razine) ili staž na novom radnom mjestu pod nadzorom mentora, a na temelju rezultata, premještaj ili odbijanje na prijevod - obuka nije individualna;
rad s visoko kvalificiranim stručnjacima. Pogodno za stabilne tvrtke s uskom specifičnošću na duži rok, kao i za brzorastuće tvrtke za srednje menadžere. Akcije: mentorski trening, razvoj menadžerskih vještina, podrška inicijativama kako bi se u budućnosti, kada se pojavi upražnjeno mjesto, prebacilo na rukovodeće mjesto - individualni trening. "
Kadrovska rezerva - skupina kvalificiranih zaposlenika tvrtke koji su prošli preliminarni odabir, posebnu obuku i koji su interni kandidati za popunu upražnjenih radnih mjesta na rukovodećim pozicijama.
Zamjena rukovodećih pozicija internim kandidatima ima sljedeće prednosti:
Vrijeme prilagodbe novog zaposlenika na radno mjesto skraćuje se (prilikom zamjene kandidata treće strane razdoblje prilagodbe je od 3 do 6 mjeseci);
Ne treba stvarati lojalnost kompaniji (lojalnost je već formirana, a to je jamstvo, jer će otići novi vođa koji se nije mogao prilagoditi tvrtki, uzimajući sa sobom podatke koji predstavljaju poslovne tajne);
Postoji "meka" zamjena generacija i očuvan je kontinuitet tehnologije i korporativne kulture (nema revolucionarnih reorganizacija koje paraliziraju rad jedinice na duži period).
Gubici kvalificiranih zaposlenika tvrtke zbog nedostatka perspektiva profesionalnog i karijernog rasta smanjuju se.
Sve ove prednosti za tvrtku imaju konkretan materijalni izraz u obliku smanjenja izgubljene dobiti zbog smanjenja učinkovitosti osoblja. Zato je većina tvrtki zainteresirana za profesionalni rast svojih zaposlenika na svim razinama i nastoje stvoriti bazen talenta.
Kada je vrijeme za razmišljanje o izgradnji sustava rezervacija osoblja:
Tvrtka raste i postoji potreba za menadžerima i stručnjacima koji će moći voditi nove odjele i upute;
Starenje ključnog i vodećeg osoblja i odsustvo mladih perspektivnih zaposlenika u tvrtki koji ih mogu zamijeniti;
Tvrtka je razvila situaciju u kojoj perspektivni zaposlenici ne vide priliku za daljnji osobni rast i napuštaju je;
Pravila za povećanje i preseljenje zaposlenika bila su spontana, zastarjela i dovela su do čestih pogrešaka u imenovanju novih rukovoditelja;
Pretraživanje i odabir kandidata za rukovodeće radno mjesto ne odvija se na temelju razvojnih planova poduzeća, već kada se pojavi „goruće“ radno mjesto;
Tvrtka prelazi na novu fazu razvoja, a zahtjevi za profesionalizmom menadžera rastu;
U upravljanje tvrtkom dolaze ljudi koji ne ispoljavaju utvrđene vrijednosti i načela korporativne kulture;
Djelatnost poduzeća je složena i zahtijeva visoku razinu kvalifikacije, termin prilagodbe novih rukovoditelja je dug, što povećava vjerojatnost pogreške zbog ozbiljnih posljedica za poduzeće;
Imate pitanje: što je učinkovitije - privući nove menadžere ili poboljšati vještine postojećih;
Želite biti sigurni u svoj, dokazani u praksi tim menadžera, u sposobnosti da riješi bilo koji zadatak koji mu je dodijeljen.
Pravovremena identifikacija i uspješna priprema za buduće rukovodeće pozicije danas je najvažniji faktor uspjeha u konkurenciji, stoga moderne tvrtke stvaraju sustav odabira, razvoja i premještanja budućih menadžera (rezervi) i smatraju da je upravljanje tim sustavom strateški važan zadatak.
Sustav obuke menadžera rezervi uključuje rješavanje sljedećih zadataka:
Identifikacija zaposlenika s potencijalom za rukovodeće položaje;
Osposobljavanje tih zaposlenika za rukovodeće položaje;
Osiguravanje zamjene upražnjenog radnog mjesta i odobrenje novog zaposlenika u njemu.
Kada radimo s rezervom menadžera, razlikuju se dvije skupine - pričuva (studenti) i obećavajuća rezerva (resurs) - mladi zaposlenici s liderskim potencijalom.
Algoritam rada sa svakom od skupina za pričuvu osoblja, iako se podudara u glavnim fazama, ima svoje specifičnosti, kako u odabiru tako i u razvoju (u tablici br. 2, „Algoritam za rad s rezervom osoblja“, glavne faze rada na formiranju kadrovske rezerve i odgovarajuće usluge koje pružaju napredne tehnologije upravljanja).
Rezerve (understudies) - to su menadžeri - kandidati za popunu određenih ključnih pozicija tvrtke koji su spremni raditi na tim pozicijama u ovom trenutku ili u bliskoj budućnosti.
Njihova je priprema složen višefazni proces i zahtijeva značajno ulaganje vremena od strane višeg rukovodstva, jedinica za upravljanje osobljem i rukovoditelja odjela.
Međutim, one tvrtke koje su naučile upravljati tim procesom dobivaju ogromne prinose u obliku bezbolne promjene generacija i uvođenja svježih pogleda, kontinuiteta u radu i upravljanju.
Priprema rezerve je:
Učinkovito sredstvo za optimizaciju upotrebe osoblja tvrtke, odabir i premještaj višeg osoblja, osiguravanje kontinuiteta upravljanja i na temelju toga - poboljšanje učinkovitosti cijelog poduzeća;
Jedan od najvažnijih uvjeta za dugoročno uspješan rad tvrtke.
Buduća rezerva (resurs) su mladi zaposlenici s voditeljskim osobinama - stručnjaci koji bi u budućnosti mogli zauzeti rukovodeće položaje u tvrtki.
Svrha rada s ovom kategorijom menadžera rezervi je identificirati i ojačati razvoj zaposlenika koji imaju potencijal zauzeti vodeće položaje u tvrtki za nekoliko godina.
Proces planiranja i razvoja mladih zaposlenika s potencijalom sličan je procesu rada s rezervom vodećeg osoblja. Istodobno, postoji niz prepoznatljivih značajki. Za razliku od rada s rezervom vodećeg osoblja, obuka perspektivnih zaposlenika nije usmjerena - oni se obučavaju ne za određenu poziciju, već za vođenje općenito.
Pri pripremi perspektivne rezerve posebna se pozornost posvećuje:
Razumijevanje specifičnosti aktivnosti organizacije i njene kulture, razvijanje osjećaja lojalnosti prema njihovoj tvrtki;
Kontinuirano usavršavanje upravljačkih znanja temeljeno na tečajevima kontinuiranog obrazovanja (seminari);
Radna disciplina (poštivanje internih radnih pravila; marljivost; savjesnost; točnost);
Korporativna kultura (sposobnost izgradnje konstruktivnih odnosa u timu; odanost kompaniji);
Vještine upravljanja (sposobnost uvjeravanja, vođenja, razumijevanja ljudi, obrane interesa tima).
Odabir zaposlenika s rukovodećim osobinama najteži je korak u radu s perspektivnom rezervom jer je potrebno ne samo procijeniti trenutno stanje zaposlenika, nego i predvidjeti što će se s njim dogoditi za nekoliko godina. Metode procjene potencijala zaposlenika s elementima psiho-dijagnostike postaju sve važnije, koristeći se ne samo postojećom razinom formiranja menadžerskih vještina, već i potencijalom za njihov razvoj, kao i razinom motivacije za vlastiti razvoj i zauzimanje rukovodećih pozicija. Jedna od najučinkovitijih je metoda "Centar za ocjenjivanje".
Prema rezultatima procjene, vrši se prijam u kadrovsku rezervu i za svakog rezervista izrađuju se individualni razvojni planovi:
Za skupinu studenata - izrada plana razvoja karijere i one vještine koje je potrebno dodatno svladati kako bi zauzeo radno mjesto za koje je odobren kao predstečajni.
Za skupinu “potencijalnih rezervi” plan bi trebao biti usmjeren na poboljšanje opće razine menadžerskih kvalifikacija, a uključuje: rotaciju, neovisnu teorijsku obuku i osposobljavanje.
Najčešće potrebe za obukom svih rezervista treba sažeti i uključiti ih u opći program obuke (korporativni treninzi, seminari).
Organizaciju i kontrolu razvoja zaposlenika upisanih u kadrovsku rezervu trebala bi provoditi jedinica za upravljanje ljudskim resursima. Kao kontrola rezultata razvoja kadrovske rezerve koristi se periodična procjena. Glavni naglasak ocjene je na procjeni napretka u razini upravljačkih znanja i vještina rezervista, tj. način na koji zaposlenik razvija svoj potencijal. Rezultati rada na današnjem položaju vrlo su važni za procjenu napretka polaznika studija, dok se za potencijalnu pričuvu smatraju samo dodatnim podacima koji karakteriziraju rezerviste (procjena rezultata rada više se uzima u obzir tijekom certificiranja).
Rezultati procjene napretka omogućuju vam izmjene plana razvoja zaposlenika ili odlučivanje o beskorisnosti njegove daljnje pripreme za rukovodeće mjesto.
Sustav rada s mladim zaposlenicima s liderskim potencijalom važan je faktor povećanja učinkovitosti upravljanja tvrtkom i trebao bi biti u skladu sa strateškim ciljevima njegovog razvoja.
Zaposlenici tvrtke "Progressive Management Technologies" imaju jedinstvene tehnike i iskustvo u praktičnoj primjeni za rad s kadrovskom rezervom i spremni su priteći u pomoć čelnicima tvrtke i HR menadžerima u rješavanju problema formiranja i razvoja kadrovskih rezervi ove tvrtke.
6. Značajke planiranja kadrova u poduzeću.
Planiranje osoblja provodi se kako u interesu organizacije, tako i u interesu njezinog osoblja. Važno je da organizacija ima u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i s odgovarajućom kvalifikacijom, takvo osoblje koje je potrebno za rješavanje problema proizvodnje i postizanje svojih ciljeva. Planiranje kadrova trebalo bi stvoriti uvjete za motiviranje veće produktivnosti rada i zadovoljstva poslom. Ljudi su prvenstveno privlačni onim poslovima u kojima se stvaraju uvjeti za razvoj njihovih sposobnosti i zajamčen je visok i stalan prihod. Jedan od zadataka planiranja kadrova je uzeti u obzir interese svih zaposlenika organizacije. Treba imati na umu da je planiranje osoblja učinkovito kad je integrirano u cjelokupni proces planiranja organizacije. Planiranje ljudskih resursa trebalo bi odgovoriti na sljedeća pitanja:
Koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će im biti potrebne?
Kako možete privući pravo i smanjiti višak osoblja bez nanošenja društvene štete?
Koji je najbolji način korištenja osoblja u skladu s njihovim sposobnostima?
Sl. 1. Mjesto planiranja kadrova u sustavu upravljanja osobljem u organizaciji.
Kako osigurati razvoj osoblja za obavljanje novih kvalificiranih poslova i održavanje njihovog znanja u skladu s potrebama proizvodnje?
Koje će troškove zahtijevati planirane aktivnosti osoblja?
Ciljevi i ciljevi planiranja osoblja mogu se povećati u obliku sheme predstavljene na Sl. 2.
Planiranje igra važnu ulogu jer omogućuje izračunavanje vremena potrebnog za izradu gotovih proizvoda prema postojećim narudžbama na temelju dostupnosti sirovina, materijala nabavljenih sa strane i nedovršenog rada.
Svrha rasporeda je dobivanje točnog i cjelovitog rasporeda projekta, uzimajući u obzir rad, njihovo trajanje, potrebna sredstva, što je osnova za provedbu projekta.
U zadacima planiranja svakog rada (operacije) navodi se trajanje njegove izrade i resurs koji treba koristiti za njegovu provedbu (određena vrsta stroja, jedinice, opreme). Resursi koji se koriste u takvim zadacima mogu se ponovo upotrijebiti. Za svaki resurs označava se vrijeme primanja u sustav (za alatne strojeve to je obično vrijeme početka planiranja ili, na primjer, vrijeme kada je stroj počeo raditi nakon popravka) i količina resursa primljenih u sustavu (za strojeve to je broj strojeva istog tipa). Prihvatljivo rješenje problema s rasporedom je rješenje (prihvatljiv raspored rada) za koje se izvode sljedeća:
· Tehnološki uvjeti
· Uvjeti resursa
· Resurs ne može istovremeno koristiti nekoliko djela,
· Rad nesmetano troši resurse potrebne za njegovu provedbu.
Potrebno je sastaviti takav izvediv raspored za koji su uvjeti resursa zadovoljeni na "najbolji" način.
Obuka bazena za talente strateški je prioritet za većinu tvrtki u razvoju. Prisutnost kompetentnih, obučenih stručnjaka koji su spremni napredovati na ključnim pozicijama u organizaciji jamče osoblju sigurnost poslovanja i povjerenje u budućnost.
S obzirom na razmjere i složenost zadatka, rad na stvaranju kadrovske rezerve zahtijeva integrirani pristup i pažljivo planiranje od strane voditelja za ljudske resurse. Pogrešno definiran redoslijed radnji s rezervom ili preskakanje važne faze ugrožava kvalitetu i učinkovitost cijelog rada.
Ovaj članak opisuje postupni program za formiranje kadrovske rezerve u poduzeću. Može se koristiti kao osnova i mjerilo za razvoj vašeg vlastitog programa obuke pričuva.
1. faza Definicija ključnih (ciljnih) položaja za pripremu rezerve.
2. fazaPlaniranje optimalnog broja rezervista za svaku poziciju.
3. fazaProfiliranje ciljanih postova.
4. faza (kroz). Priprema i provođenje događaja za informatičku podršku programu obuke za osoblje.
5. faza Izrada odredbe o rezervama osoblja.
6. fazaOdabir pričuve osoblja (pretraživanje i procjena kandidata)
7. fazaOsposobljavanje rezervista (provedba programa za razvoj profesionalnih i upravljačkih kompetencija).
8. faza Procjena rezultata obučavanja rezervista.
9. stupanj Planiranje budućeg rada s rezervom.
Zaustavimo se detaljnije na svakoj pozornici.
Faza 1. Definicija ključnih (ciljnih) položaja za pripremu rezerve.
akcije:
1. Analiza organizacijske strukture i broja zaposlenih u poduzeću.
Svrha: određivanje broja zaposlenih u strukturnim jedinicama poduzeća.
Važno: prilikom pripreme rezerve potrebno je planirati zamjenu slobodnih radnih mjesta koja se formiraju, ako su rezervisti imenovani na viša radna mjesta. Organizacija ne bi smjela dopustiti pojavu kadrovskih „praznina“, posebno kada je riječ o uskim stručnjacima i rijetkim zanimanjima čije je predstavnike teško pronaći na stranom tržištu.
2. Analiza dobi trenutnog menadžerskog tima poduzeća.
Svrha: identificirati najkritičnija rukovodeća mjesta u smislu hitnosti pripreme pričuve (menadžeri mirovine ili dobi prije umirovljenja)
3. Stručna analiza rukovodećih pozicija od strane najvišeg menadžmenta tvrtke.
Svrha: identificirati rukovodeće pozicije s najvišim prioritetom s obzirom na njihov doprinos poslovnom rezultatu i izgledima za slobodna radna mjesta.
Kriteriji stručne analize radnih mjesta (primjer):
- Doprinos postizanju poslovnog rezultata tvrtke.
- Mogućnost otkaza (slaba perspektiva - radno mjesto se ne planira isprazniti u sljedećih 3-5 godina (zaposlenik se ne planira povući, povećati ili rotirati)
- Broj zaposlenih u podređenom položaju (prisutnost / odsutnost zamjenika, osoblje odjela / odjela). Odjeli koji nemaju dovoljno osoblja su u odnosu na potencijalne rezerviste.
Zasebno, valja napomenuti menadžerske pozicije u kojima tvrtka planira stvoriti perspektiva (na primjer, prilikom formiranja novih jedinica kao dijela širenja poslovanja). Prilikom sastavljanja popisa ciljanih radnih mjesta, potrebno je analizirati i uvjete važnosti i hitnosti pripreme rezerve.
Rezultat pozornice:definirane pozicije koje zahtijevaju prioritetno formiranje kadrovske rezerve.
Faza 2. Planiranje optimalnog broja rezervista za svaki ciljni položaj.
Svrha: osigurati sigurnost osoblja za ključne pozicije poduzeća (smanjiti kadrovske rizike povezane s odbijanjem / otpuštanjem / povlačenjem rezervista).
S obzirom na važnost i njegov prioritet, potrebno je odrediti koliko će rezervista biti potrebno pripremiti za svaki ciljni položaj.
Optimalan je broj rezervista za položaj 2-3 osobe, S jedne strane, to "osigurava" ciljanu poziciju od rizika gubitka rezervista (zbog odlaska iz tvrtke ili odlaska iz programa obuke pričuve). S druge strane, prisustvo više kandidata za jedno radno mjesto, uz kompetentnu politiku ljudskih resursa, stvara zdravu konkurenciju između rezervista, povećavajući njihovu motivaciju za samorazvoj (tema o tome kako spriječiti negativne posljedice konkurencije za neko mjesto zaslužuje zasebnu raspravu).
Dvoje u jednom?
U nekim slučajevima, jedan rezervist može biti potencijalni kandidat za više radnih mjesta odjednom. To je moguće kad su u pitanju pozicije na kojima su potrebne slične poslovne i profesionalne kompetencije (na primjer, glavni računovođa i šef financijskog odjela). Međutim, takvi se slučajevi trebaju pripisati iznimkama, a ne pravilu, koji često nastaju zbog nedostatka rezervista za određene položaje. U ovom se slučaju ne preporučuje korištenje politike "univerzalnih" rezervista, jer to povećava rizik od osoblja i smanjuje učinkovitost ciljanog osposobljavanja zaposlenika. Suočeni sa situacijom nedostatka kandidata za rezervu među unutarnjim zaposlenicima, preporučljivo je organizirati potragu za potencijalnim rezervistima na tržištu rada.
Rezultat pozornice:utvrđen je optimalni broj rezervista za svaki ciljni položaj.
Faza 3. Profiliranje ciljanih postova.
Analiza ključnih pozicija i mapiranje kompetencija (profil posla).
Svrha: odrediti osnovne zahtjeve za profesionalne i poslovne kvalitete, znanja i vještine koje zaposlenik mora posjedovati da bi uspio na određenoj poziciji.
Dodatno: odrediti dodatne kriterije za izbor kandidata za pričuvu (dob, staž, itd.)
Izvori podataka:
- Opis poslova za ciljne pozicije;
- Propisi i poslovni planovi odjela;
- Rezultati intervjua s najvišim rukovodstvom i ciljanim nositeljima.
Rezultat pozornice: Za svaku ciljanu poziciju sastavljen je profil, uključujući popis najvažnijih kompetencija (profesionalnih i poslovnih) potrebnih za uspješnog nositelja položaja.
4. faza(kroz). Priprema i provođenje događaja za informatičku podršku programu obuke za osoblje.
Jedna od najčešćih pogrešaka prilikom uvođenja programa pričuve za osoblje je da ga razvija i raspravlja vrlo uski krug ljudi (u pravilu, menadžment tvrtke + predstavnici odjela za ljudske resurse) i dopire do zaposlenika u gotovom obliku kao svojevrsna „inovacija lansirana odozgo“, obavezna za izvršenje. To uzrokuje prirodnu obrambenu reakciju većine osoblja i dramatično smanjuje učinkovitost programa.
S tim u vezi potrebno je udovoljiti tri jednostavna principatijekom razvoja novog projekta i njegove provedbe:
Informiranje. Važno je da zaposlenici budu u tijeku s razvojem, pokretanjem i radom programa obuke. Prije svega, oni trebaju znati ciljeve i ciljeve programa, razumjeti kako to može biti korisno za poduzeće u cjelini i osobno za svakog zaposlenika. Nedovoljno informiranje osoblja o inovaciji može izazvati negativne glasine, strahove i dovesti do odbacivanja pričuvnog programa od strane nekih zaposlenika.
Uključenost. Kako bi se izbjegla pojava lažnih percepcija i očekivanja iz pričuvnog programa obuke, osim informiranja, potrebno je i namjerno uključiti osoblje u raspravu o projektu, pružiti priliku za otvoreno izražavanje mišljenja o programu, postavljanje pitanja i iznošenje prijedloga.
Jačanje značaja. Sudjelovanje u informativnim događanjima top menadžera i neformalnih čelnika kompanija može značajno povećati važnost programa i naglasiti njegovu važnost za organizaciju. Postoje slučajevi kad su informativni događaji povjereni običnom zaposleniku odjela za osoblje, jer se vjerovalo da je to prilično jednostavan zadatak. Međutim, osoblje tvrtke nije ozbiljno shvatilo riječi o značaju programa s usana osobe koja u očima nema dovoljno autoriteta. Provedba programa znatno je kasnila jer je dodatno vrijeme provedeno za održavanje ponovljenih sastanaka uz sudjelovanje višeg rukovodstva tvrtke.
akcije:
1. Priprema informativnog materijala o nacrtu pričuve osoblja.
Svrha: informacijsko pokrivanje programa obuke pričuve u svim fazama njegovog rada.
Važno je koristiti razne izvore za informiranje zaposlenika:
- Sastanci s zaposlenicima - održavanje osobnih sastanaka s zaposlenicima, informiranje o ciljevima i ciljevima programa pričuve za obuku.
- Tiskani materijali - publikacije u korporativnim novinama / oglasnim pločama, informativne knjižice.
- Elektronički materijali - biltene putem e-maila, najave na korporacijskoj web stranici / stvaranje posebnog odjeljka na internoj web stranici.
2. Izrada programskog plana informacijske podrške.
Prvi korak - pripremni (1-2 mjeseca prije pokretanja programa). Informiranje zaposlenika o ciljevima i ciljevima provedbe programa, njegovim koristima za poduzeće i zaposlenike. Zadatak je oblikovati zajedničko razumijevanje važnosti programa među zaposlenicima, prevladati mogući otpor i skepticizam prema inovacijama kroz pravovremeno i maksimalno informiranje osoblja.
Druga faza- glavni (pokretanje programa i njegovo funkcioniranje). Informiranje zaposlenika o napretku programa. Zadatak je održavati pažnju osoblja na programu, ukloniti pojavu negativnih glasina i lažnih prikaza.
Treća faza - konačni (rezultati programa za razdoblje). Informiranje osoblja o rezultatima programa, postignućima njegovih sudionika (najbolji mentori, najbolji rezervisti), imenovanjima rezervista i daljnjem radu na programu. Zadatak je istaknuti učinkovitost programa, naglasiti usklađenost ciljeva i rezultata s rezultatima.
Važno!Informacijska podrška programu trebala bi se provoditi u svim fazama njegove provedbe.
Faza 5. Izrada propisa o rezervama osoblja.
akcije:
1. Sastavljanje odredbe o pričuvi osoblja.
Pitanje koje postavljaju mnogi menadžeri ljudskih resursa glasi: „Zašto uopće stvarati Uredbu? Je li moguće bez nje?
Prvo, odredba o rezervi za osoblje pomaže u strukturi faza programa, dokumentiranju područja odgovornosti sudionika u programu, jasno definiranju njihovih prava i obveza. Uz to, ova će odredba biti važan izvor informacija za zaposlenike o ciljevima, ciljevima i mehanizmu rada rezervnog programa za obuku.
Drugo, položaj, kao službeni dokument poduzeća, naglašava važnost kadrovskih rezervi za tvrtku i ozbiljnost namjera menadžmenta u vezi s inovacijama. Dokumentiranje menadžerskih namjera mnogim zaposlenicima automatski podiže status projekta, korisno je zapamtiti.
2. Koordinacija nacrta odredbe o pričuvi osoblja s voditeljima jedinica.
U ovoj je fazi vrlo važno uključiti menadžment poduzeća u postupak finalizacije i dogovora o odredbama kadrovske rezerve. To će pomoći ne samo da budu vrijedni dodaci situaciji vođa, već će i ukloniti učinak odluke „nametnute odozgo“.
3. Odobrenje pozicije od strane najvišeg menadžmenta poduzeća.
Nakon što situacija prođe proces odobrenja na razini menadžera, ona preuzima status službenog dokumenta tvrtke.
Faza 6. Odabir u kadrovskoj rezervi (traženje i procjena kandidata).
Kandidati za pričuvu mogu biti nominirani na najmanje tri načina:
1. imenovanje zaposlenika od strane neposrednog rukovoditelja;
2. imenovanje zaposlenika od strane višeg menadžera (kroz jednu ili više organizacijskih razina);
3. Samopromocija zaposlenika.
Zaposlenici čija je kandidatura najavljena za prijam u rezervu provode standardizirani postupak odabira, čija je svrha identificiranje upravljačkih potencijala zaposlenika i njegove spremnosti da prođe program usavršavanja. Odabir se mora provesti u dvije faze:
Preliminarni odabir. Službena usklađenost kandidata s uvjetima za prijem u osoblje (primjer korištenih kriterija):
Starost kandidata za pričuvu
- Za sve: najmanje 25 godina.
- za žene: ne više od 50 godina.
- za muškarce: ne više od 55 godina.
Radno iskustvo u poduzeću
- Najmanje 3 godine.
Match / Not Match
Dostupnost ciljanih pozicija u poduzeću
za koje je potrebna rezerva osoblja (iz poslovne linije zaposlenika)
Da ne
Nedostatak disciplinske mjere
tijekom rada (tijekom posljednje 3 godine rada u organizaciji)
Da ne
Učinak zaposlenika
za razdoblje (prethodna + tekuća godina)
Učinkovitost je visoka / raste;
Prosječne performanse;
Performanse su niske / opadajuće.
Profesionalna postignuća: da / ne.
Glavni izbor. Procjena upravljačkog potencijala (profesionalnih i poslovnih kvaliteta) provodi se u skladu s pripremljenim profilom položaja za svako radno mjesto.
Primjer ocjenjivanja poslovnih (korporativnih) kompetencija:
- Razumijevanje posla;
- Vještine planiranja i organizacije rada;
- sposobnost analize podataka i donošenja utemeljenih odluka;
- liderstvo, sposobnost izgradnje odnosa;
- težnja ka rezultatima i odgovornosti;
- Otvorenost prema novom i težnja za razvojem.
Metode evaluacije: centar za ocjenjivanje, analiza rezultata rada, testiranje slučajeva, intervjui o kompetencijama, testiranje (profesionalno, osobno).
Izvori dodatnih informacija : stručna procjena kolega, voditelja, podređenih (ako postoje) zaposlenika prema metodi od 360 stupnjeva.
Kao rezultat Ova faza formira konačnu listu kandidata za prijem u pričuvu osoblja.
Faza 7. Obuka rezervista (provedba programa za razvoj profesionalnih i upravljačkih kompetencija)
akcije:
1. Izrada općeg programa za razvoj rezervista.
Svrha: razvoj upravljačkih kompetencija rezervista primjenjivih na sve ciljne položaje.
U ovom slučaju govorimo o izradi općeg programa obuke menadžmenta za sve rezerviste koji uključuje grupne oblike obuke (obuke, seminari, majstorske tečajeve itd.) Usmjerene na razvijanje univerzalnih upravljačkih kompetencija koje su važne na bilo kojoj rukovodećoj poziciji u društvo.
Primjer najčešćih modula obuke u programima razvoja osoblja:
Razvoj osnovnih vještina upravljanja
- "4 funkcije voditelja: planiranje, organizacija, kontrola, delegiranje";
- „Vještine donošenja upravljačkih odluka“;
- „Motivacija podređenih“;
- i tako dalje.
Menadžersko razmišljanje
- "Vještine sistemskog mišljenja";
- „Financije za nefinancijske menadžere“;
- "Kreativno razmišljanje u poslu";
- i tako dalje.
Učinkovitost osobnog menadžera
- „Vještine učinkovite komunikacije“;
- „Vještine timskog rada“;
- „vođenje tima“ itd .;
U pravilu se planira opći program osposobljavanja u trajanju od jedne godine, a provodi se u sklopu internog centra za obuku (od strane internih predavača) ili uz sudjelovanje vanjskih tvrtki za obuku (ili kombinacija obojega).
2. Izrada individualnog programa treninga za svakog rezervista (individualni plan razvoja).
Svrha: osigurati pripremu rezervista za potrebe ciljne pozicije, uzimajući u obzir njegove pojedinačne karakteristike, snage i slabosti.
Izrada individualnog razvojnog plana za svakog rezervista (obično na 1 godinu), koji kombinira različite metode razvijanja profesionalnih i poslovnih kvaliteta potrebnih za uspješan rad na ciljnoj poziciji. Među glavnim razvojnim metodama valja istaknuti:
Razvoj radnog mjesta - stjecanje novih iskustava na poslu iz glavnih proizvodnih aktivnosti;
Obrazovni zadaci - rješavanje radnih zadataka usmjerenih na razvoj upravljačkih kompetencija zaposlenika;
Sudjelovanje u razvojnim projektima - formiranje projektnih timova iz sastava rezervista i drugih zaposlenika radi postizanja proizvodnih ciljeva i razvoja upravljačkog potencijala rezervista;
Privremene zamjene - stjecanje novog menadžerskog iskustva u privremenom obavljanju poslova rezervista višeg menadžera;
Učeći iz iskustva drugih
(rad s mentorom) - stjecanje potrebnog iskustva od iskusnijeg kolege ili voditelja u zajedničkom radu;
i tako dalje.
3. Dodijeliti svakom rezervistu mentora iz reda iskusnijih kolega / višeg menadžera.
Zadatak koji se u ovoj fazi treba riješiti jest stvoriti učinkovit sustav motivacije da sami mentori izvršavaju svoje funkcije.
Mogućnosti:
- redovni bonus za mentorstvo (mjesečno / tromjesečno);
- poticanje mentora čiji su rezervisti pokazali najbolje rezultate treninga nakon razvojnog programa (ili tijekom privremene procjene).
Korisno ako je potrebno interno osigurati obuku mentoraprenose vještine i pomažu u razvoju rezervista.
4. Nadgledanje učinkovitosti obučavanja rezervista.
Rezimiranje redovnih srednjoročnih sastanaka rezervista i njihovih mentora s osobljem osoblja radi procjene napretka u razvoju. Pravovremeno prilagođavanje individualnog razvojnog plana rezervista, ako je potrebno.
Rezultat pozornice: razvoj potrebnih kompetencija rezervista.
Faza 8. Procjena rezultata obučavanja rezervista.
1. Provođenje sveobuhvatne procjene kvalitete osposobljavanja rezervista.
Smjerovi ocjenjivanja:
Procjena rada - kako se promijenila produktivnost rada i učinkovitost rezervista prema rezultatima pripreme (povećala / smanjila / ostala nepromijenjena);
Procjena rezultata općeg programa obuke i pojedinačnih razvojnih planova - koliko su se poboljšale profesionalne i menadžerske kvalitete rezervista u odnosu na pokazatelje početnog ispitivanja (tijekom odabira);
Evaluacija rezultata dizajnerskog rada - koji su rezultati dobiveni provedbom razvojnih projekata koji određuju doprinos rezervista u postizanju rezultata.
Metode evaluacije:
- Analiza rezultata proizvodnje i postignuća rezervista;
- Dobivanje povratnih informacija od mentora rezervista;
- Ponovna procjena rezervista (vidi korak 6, odlomak "Osnovni odabir");
- Analiza rezultata projektnih aktivnosti.
2. Rezimiranje programa obuke rezervista.
Prema rezultatima ocjene kvalitete osposobljavanja rezervista, odluka o:
- Promicanje uspješnih rezervista koji su pokazali porast produktivnosti i povećanje razine razvijenosti profesionalnih i upravljačkih kompetencija.
- Rezervirajte izuzeće zaposlenici koji su pokazali pad uspješnosti i / ili nedostatak napretka u razvoju profesionalnih i upravljačkih kompetencija.
Rezultat pozornice: Identificirani su visoko pripremljeni rezervisti koji će popuniti upražnjena radna mjesta.
Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s osobljem.
1. Ako tvrtka ima otvorena ciljana slobodna radna mjesta, razmotrite kandidate za zamjenu među uspješnim rezervistima.
2. Planiranje i organizacija mjera prilagodbe rezervista pri ulasku na novo radno mjesto.
- Izrada plana prilagodbe za novo radno mjesto;
- Dodjela rezervistu za razdoblje prilagodbe / probno razdoblje mentora iz reda viših menadžera radi pružanja potrebne podrške.
3. U nedostatku u vrijeme završetka programa obuke za rezerviste otvorenih ciljanih slobodnih radnih mjesta, planiranje mjera za zadržavanje potencijalnih zaposlenika u poduzeću.
Za što?
Rezervatori koji su uspješno završili program obuke i poboljšali svoju profesionalnu razinu često „izrastaju“ iz svog trenutnog položaja. Ova činjenica i nedostatak napredovanja u karijeri mogu ozbiljno smanjiti motivaciju zaposlenika i, u ekstremnim slučajevima, napustiti ga u tvrtki u potrazi za perspektivnijim poslom. Da bi se rizik smanjio na najmanju moguću mjeru, korisno je planirati program za zadržavanje rezervista u organizaciji.
Program može obuhvaćati sljedeće metode zadržavanja (ovisno o mogućnostima i kadrovskoj politici tvrtke):
Proširenje funkcionalnih odgovornosti zaposlenika, proširenje područja odgovornosti i razine odlučivanja (ako je moguće, dodavanje dijela upravljačkih funkcija, na primjer, upravljanje odgovornim projektom);
- dodatak na plaću;
- pružanje dodatnih socijalnih naknada;
- Organizacija privremene zamjene glave (za vrijeme odmora, poslovnog putovanja, bolesti itd.);
- Prilika da postanete mentor za manje iskusne zaposlenike;
i tako dalje.
U svakom slučaju, pri odabiru metoda zadržavanja također morate uzeti u obzir individualne potrebe zaposlenika (na primjer, za neke zaposlenike, materijalna komponenta je važnija, a nekome je dobivanje višeg statusa u tvrtki itd.)
1 -1