Metoda strateške analize troškova. Lanac vrijednosti. Pomoćne aktivnosti lanca vrijednosti

Strateška analiza troškova- usporedba troškova poduzeća i njegovih konkurenata tijekom cijelog lanca vrijednosti. Ova je analiza ključni dio analize strateškog položaja tvrtke. Izraz "strateška analiza troškova" omogućava vam da se usredotočite na značajke ove analize troškova, njezine razlike od tradicionalne. Prvo, ovo je analiza kojom predlažemo identificiranje ili stvaranje konkurentskih prednosti, i stoga je ovo komparativna analiza, koja uključuje usporedbu troškova konkurentskih proizvoda, marki itd. Drugo, ova se analiza temelji na proračunu , što se ne vrši troškovnim stavkama ili elementima troškova, već elementima lanca vrijednosti, odnosno prema vrsti aktivnosti. Prigovor se može pojaviti ovdje - nije li moguće pomoću izračuna ili procjene troškova identificirati gubitke i navesti načine smanjenja troškova? Kao odgovor, možemo reći sljedeće: ne treba umanjivati \u200b\u200bvrijednost ovih izračuna (proračun, procjena). Štoviše, kad je riječ o izračunavanju troškova za određenu vrstu aktivnosti, u osnovi se, naravno, stavlja ideja izračuna ili procjene. No, kao alati za analizu troškova, ovi se proračuni mogu koristiti samo u okviru trenutnih aktivnosti, pri rješavanju operativnih, a ne strateških zadataka. Potonje podrazumijeva ne samo analizu troškova, već i stratešku analizu troškova, koja odgovara onim strateškim promjenama koje posebno utječu na sastav i strukturu procesa koji se provode u organizaciji. Stoga je strateška analiza troškova strukturirana na takav način da prvo razgovaramo o strukturi procesa, zatim izračunavamo troškove za svaki element procesa, a zatim započinjemo provođenje analize koja nam omogućuje odgovor na sljedeća pitanja: kako su troškovi određenih elemenata procesa povezani? što se događa ako se troškovi smanje ili povećaju? Kako će spajanje određenih elemenata postupka utjecati na ukupne troškove? itd

Usporedba troškova postaje posebno važna u slučaju proizvodnje proizvoda široke potrošnje, gdje cjenovna konkurencija ima najvažniju ulogu, a tvrtke koje osiguravaju niske troškove vode. Ovo je također važno u slučajevima kada je proizvod diferenciran (vidi strategiju diferencijacije (klauzula 5.1)), a zajedno s cjenovnom konkurencijom, aktivno se koristi i ne-cjenovna konkurencija.

Razlike u konkurentnim troškovima mogu se pripisati faktorima kao što su:

Cijene dobavljača;

Tehnologija i oprema;

Ekonomija razmjera, učinak krivulje učenja (vidi odlomak 5.2 i fusnotu u stavku 3.2.);

Inflacija i promjene tečaja;

Marketinški troškovi;

Prijevozni troškovi;

Troškovi marketinga.

Postoji mnogo načina za analizu troškova. To se može učiniti u kontekstu stavki troška, \u200b\u200belemenata troškova itd.

Strateška analiza troškova koristi koncept lanca vrijednosti kada uspoređuje troškove poduzeća i njegovih konkurenata.

Lanac vrijednosti - strateški alat za analizu troškova koji pokazuje dodavanje vrijednosti proizvodu pri obavljanju glavnih i pomoćnih aktivnosti. Izraz "lanac vrijednosti" ponekad se koristi sinonimno. Ovaj takozvani lanac daje predstavu o strateški povezanim aktivnostima tvrtke i omogućava vam praćenje kretanja, troškova, kao i potencijale potencijalnih izvora za povećanje konkurentnosti tvrtke.

Devet strateški povezanih aktivnosti uključuje osnovne i pomoćne aktivnosti

Glavne aktivnosti:

primanje materijala (interna logistika);

radne operacije (proizvodnja);

kretanje robe (vanjska logistika);

marketing i prodaja;

servis (usluga).

Pomoćne aktivnosti:

nabava sirovina i zaliha;

razvoj tehnologije;

upravljanje ljudskim resursima;

infrastruktura tvrtke.

Pored ovih aktivnosti, lanac vrijednosti uključuje i granice dobiti uključene u cijenu proizvoda.

Dekompozicijom ukupnih troškova proizvodnje i prodaje proizvoda u strateški povezane radnje, može se bolje razumjeti struktura troškova i odrediti glavni elementi.

Lanac vrijednosti istovremeno omogućava analizu odnosa između aktivnosti, a samim tim i analizu odnosa troškova tih aktivnosti. Prvo je važno za izradu strategije. Drugo se odnosi na postavljanje i postizanje financijskih ciljeva.

Primjer. Povezivanje procesa prodaje, proizvodnje proizvoda i nabave omogućava vam smanjenje zaliha sirovina i gotovih proizvoda.

Primjer.Kupnja skuplje, ali modernije opreme dovodi do nižih troškova i poboljšane kvalitete proizvoda. Lanac vrijednosti može se koristiti za

1) osiguranje konkurentskih prednosti putem:

a) smanjenje troškova (u analizu je uključen čitav lanac vrijednosti);

U prvom se slučaju analiza može provesti autonomno za svaku vrstu aktivnosti.

Primjer:smanjenje troškova proizvodnje može biti povezano s promjenom opreme, usavršavanjem izvođača radova itd .;

b) diferencijacija (za to se može svjesno trošiti više napora
razvoj aktivnosti potrebnih za diferencijaciju).

Tijekom provođenja diferencijacije, menadžeri mogu namjerno ići na povećanje troškova određenih aktivnosti, što bi u konačnici trebalo osigurati povećanje dobiti;

2) analiza formiranja troškova u svakoj kariki lanca i utjecaj
troškovi obavljanja jedne vrste aktivnosti za troškove u ostalom
veze.

Primjer.Povećanje troškova povezanih s nabavkom kvalitetnijih sirovina (nabava) smanjilo je troškove prerade (proizvodnje).

3) procjena mogućnosti smanjenja cijena na temelju analize odnosa između
vrste proizvodnih aktivnosti.

U većini slučajeva djelatnosti tvrtke nisu autonomne, već su uključene u sustav velikih aktivnosti, što znači istovremeno i uključivanje lanca vrijednosti poduzeća u sustav lanaca vrijednosti. Takav sustav može uključivati \u200b\u200blance vrijednosti dobavljača, proizvođača, distributera i krajnjih korisnika. Razumijevanje strukture takvog sustava menadžerima tvrtki olakšava procjenu njegove konkurentnosti.

Sustav lanca vrijednosti- lanci vrijednosti koji prethode djelatnosti tvrtke, lanci vrijednosti poduzeća, lanci vrijednosti.

prateći aktivnosti tvrtke, lanci vrijednosti-kupci (krajnji potrošači).

Strateška analiza troškova uključuje usporedbu sastava i strukture troškova kako duž lanca vrijednosti poduzeća i njegovih konkurenata, tako i na sustavima lanca vrijednosti koji uključuju aktivnosti tvrtke i njenih konkurenata.

Upravljanje lancem vrijednosti - analiza lanca vrijednosti, usporedba s konkurentima, identifikacija i otklanjanje nedostataka povezanih s visokim troškovima, identifikacija aktivnosti u kojima se mogu sakriti konkurentske prednosti.

Svako poduzeće, tvrtka, prije nego što počne proizvoditi proizvode, određuje koju dobit, koji prihod može dobiti. Dobit poduzeća, poduzeća ovisi o dva pokazatelja:

cijene proizvoda i troškovi proizvodnje. Cijena proizvoda na tržištu posljedica je interakcije ponude i potražnje. Pod utjecajem zakona tržišnih cijena u uvjetima slobodne konkurencije cijena proizvoda ne može biti veća ili niža na zahtjev proizvođača ili kupca, automatski se izjednačava. Druga je stvar trošak proizvodnih čimbenika koji se koriste za proizvodne i marketinške aktivnosti, a koji se nazivaju "proizvodni troškovi". Oni se mogu povećavati ili smanjivati \u200b\u200bovisno o količini utrošenog rada ili materijalnih resursa, razini tehnologije, organizaciji proizvodnje i drugim čimbenicima. Slijedom toga, proizvođač ima razne poluge za smanjenje troškova koje se uz vješto vodstvo može staviti u akciju. Što se podrazumijeva pod troškovima proizvodnje, dobiti i bruto prihoda?

Općenito, troškovi proizvodnje i prodaje (trošak proizvoda, radova, usluga) predstavljaju procjenu troškova prirodnih resursa, sirovina, materijala, goriva, energije, osnovnih sredstava, radnih resursa i drugih troškova koji se koriste u procesu proizvodnje proizvoda (radova, usluga) za njegovu proizvodnju i prodaju.

Troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda uključuju:

troškovi povezani s izravnom proizvodnjom proizvoda zbog tehnologije i organizacije proizvodnje;

korištenje prirodnih sirovina;

priprema i razvoj proizvodnje;

poboljšanje tehnologije i organizacije proizvodnje, kao i poboljšanje kvalitete proizvoda, povećanje njegove pouzdanosti, trajnosti i drugih operativnih svojstava (nekapitalni troškovi);

izum i racionalizacija, provođenje eksperimentalnih radova, izrada i testiranje modela i uzoraka, plaćanje tantijema itd .;

održavanje proizvodnog procesa: osiguravanje proizvodnje sirovinama, materijalima, gorivom, energijom, alatom i drugim sredstvima i predmetima rada, održavanje osnovnih sredstava u radnom stanju, ispunjavanje sanitarnih i higijenskih zahtjeva;

osiguravanje normalnih radnih uvjeta i mjera sigurnosti;

upravljanje proizvodnjom: održavanje zaposlenika u upravljačkom aparatu poduzeća, firme i njihovih strukturnih odjela, poslovna putovanja, održavanje i održavanje alata za tehnički menadžment, plaćanje za savjetovanje, informacijske i revizijske usluge, troškovi zabave koji se odnose na komercijalne aktivnosti poduzeća, tvrtki, itd .;

osposobljavanje i prekvalifikaciju osoblja;

odbitci za državno i nedržavno socijalno osiguranje i mirovine u Državnom fondu za zapošljavanje;

odbitak za obvezno zdravstveno osiguranje itd.

Specifičan sastav troškova koji se mogu pripisati troškovima proizvodnje reguliran je zakonom gotovo u svim zemljama. To je zbog osobitosti poreznog sustava i potrebe da se troškovi tvrtke razlikuju po izvorima njihove nadoknade (uključeni u trošak proizvodnje i, prema tome, nadoknadu iz cijena za njega i nadoknadu iz dobiti koja ostaje na raspolaganju tvrtki nakon poreza i drugih obveznih plaćanja).

U Rusiji postoji uredba o sastavu troškova proizvodnje i prodaje proizvoda (rada, usluga) koji su uključeni u njihov glavni trošak i o postupku generiranja financijskih rezultata koji se uzimaju u obzir prilikom oporezivanja dobiti.

Postoje dva pristupa procjeni troškova: računovodstveni i ekonomski. I knjigovođe i ekonomisti slažu se da su troškovi poduzeća u bilo kojem danu jednaki vrijednosti resursa koji se koriste za proizvodnju robe i usluga prodanih u tom razdoblju. U financijskim izvještajima poduzeća evidentiraju se stvarni („eksplicitni“) troškovi, što su novčani troškovi plaćanja utrošenih proizvodnih resursa (sirovina, materijala, amortizacije, rada itd.). Međutim, ekonomisti, osim eksplicitnih, uzimaju u obzir i "implicitne" troškove. Objasnimo to sljedećim primjerom.

Pretpostavimo da tvrtka ulaže u proizvodnju roba posuđenog kapitala koji je uzela od banke; tada bi troškovi uključivali i sredstva za otplatu kamata u banci. Stoga, pod uvjetom da je uloženi kapital uložen, potrebno je isključiti implicitne troškove u visini bankarske kamate iz prihoda tvrtke.

Međutim, čak i pojam "implicitnih troškova" ne daje potpunu sliku stvarnih troškova proizvodnje. To je zbog činjenice da od mnogih mogućih opcija korištenja resursa donosimo jedan definitivan izbor, čija je jedinstvenost prisiljena na ograničene resurse.

Tako, na primjer, odvlačeći se TV-om, propuštate priliku da pročitate knjigu. Nakon što ste upisali fakultet, gubimo mogućnost primanja plaće ako smo se bavili ovim ili onim poslom.

Stoga, donoseći ovu ili onu odluku o proizvodnji i ocjenjujući stvarne troškove, ekonomisti ih smatraju troškovima propuštenih (izgubljenih) prilika.

Pod "troškovima izgubljene mogućnosti" podrazumijevaju se troškovi i gubici prihoda koji nastaju pri odabiru jedne od proizvodnih ili prodajnih aktivnosti, što znači odbacivanje drugih mogućih opcija.

Uvod

1. Teoretski aspekti analize

1.3 SWOT analiza

2. Troškovi proizvodnje

2.1 Pojam troškova

2.2 Određivanje troškova proizvodnje

Zaključak

Popis rabljene literature

Uvod

Ova se tema smatra relevantnom, jer jedan od najjasnijih pokazatelja stanja poduzeća je njegov položaj cijena u odnosu na konkurente. To se posebno odnosi na industrije sa slabo diferenciranim proizvodima, ali čak i ako nisu, tvrtke su prisiljene držati korak s konkurentima, jer u protivnom mogu izgubiti konkurentski položaj. Razlike u troškovima rivala mogu uzrokovati:

razlika u cijenama sirovina, materijala, komponenata, energije itd.

razlike u osnovnim tehnologijama, starost opreme, - razlike u internim troškovima zbog različitih veličina proizvodnih jedinica, kumulativni učinak proizvodnje, razine produktivnosti, različiti porezni uvjeti, razine organizacije proizvodnje itd.

razlika u osjetljivosti na inflaciju i promjene u tečajevima, - razlika u troškovima prijevoza,

razlika u troškovima u distribucijskim kanalima.

Strateška analiza vrijednosti fokusira se na relativnom vrijednosnom položaju poduzeća u odnosu na njegove konkurente. Primarni analitički pristup takvoj analizi je izgradnja lanca vrijednosti za pojedinačne akcije, pokazujući sliku troškova od sirovina do cijene krajnjih korisnika. Ako tvrtka izgubi konkurentnost na stražnjem ili prednjem dijelu lanca, ona može promijeniti svoje unutarnje akcije kako bi vratila konkurentnost.

Da bi odredila strategiju ponašanja organizacije i tu strategiju provela u životu, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje ne samo unutarnjeg okruženja organizacije, njenih potencijala i trendova razvoja, već i vanjskog okruženja, njegovih razvojnih trendova i mjesta koje organizacija zauzima u njemu. Istodobno, vanjsko okruženje proučava strateško upravljanje prvenstveno kako bi se otkrile one prijetnje i mogućnosti koje organizacija mora uzeti u obzir prilikom definiranja svojih ciljeva i prilikom njihovog postizanja.

Ciljevi ovog predmeta su proučavanje lanaca vrijednosti korištenjem SWOT analize, funkcionalne analize troškova, proizvodnih troškova njihove suštine i načina za njihovo smanjivanje, utjecaja troškova na dobit. Proizvodni troškovi danas su prilično ozbiljan i hitan problem, jer se u uvjetima tržišnih odnosa središte gospodarske aktivnosti kreće u glavnu kariku cjelokupnog gospodarstva - poduzeća. Na toj se razini stvaraju proizvodi potrebni društvu, pružaju potrebne usluge. Najviše kvalificirano osoblje koncentrirano je u poduzeću. Ovdje su riješena pitanja ekonomične uporabe resursa, korištenja visoko učinkovite performanse opreme i tehnologije. Poduzeće pokušava svesti na minimum troškove (troškove) proizvodnje i prodaje proizvoda.

... Teorijski aspekti analize

1.1 Analiza lanca vrijednosti

Selektivno širenje poslovanja pretpostavlja ozbiljnu analizu onoga što industrijsko i komercijalno poslovanje donose organizaciji u trenutnim tržišnim segmentima i koliko su efikasni njeni operativni proizvodni i trgovački lanci. Ako su oboje doista najučinkovitija opcija, tada bi organizacija trebala usmjeriti svoje napore na razvoj u smjeru od E do B, tj. prema razvoju njihove unutarnje sposobnosti za izvršavanje svoje proizvoljnosti komercijalnih transakcija.

Ako analiza pokazuje da organizacija može postići veliki uspjeh u drugim tržišnim segmentima ili u različitoj organizaciji lanaca vrijednosti, organizacija bi trebala usmjeriti svoje napore na razvoj. To se može postići suradnjom s drugim sudionicima u industriji. Korištenje mreža suradnje umjesto konkurencije omogućuje ne samo značajno povećanje prisutnosti organizacije na tržištu i u industriji, nego i oslobađanje resursa za izgradnju unutarnjih kapaciteta.

Nekoliko metoda se koristi za procjenu strateškog položaja poduzeća.

SWOT analiza - kratica engleskih riječi snaga, slabost, prilike, prijetnje jak, slab znači strane poduzeća, mogućnosti, opasnosti. Na temelju analize unutarnjeg i vanjskog okruženja, identifikacije ključnih čimbenika uspjeha, socijalnih aspekata, gradi se četveroćelijska matrica. Njegove ćelije su ispunjene odgovarajućim podacima. Dobiveni podaci omogućuju vam formiranje strategije poduzeća, koja je postavljena u planovima, izvršena, a rezultati su podvrgnuti sljedećoj fazi analize.

BCG matrica (Boston Advisory Group). Sličan pristup. Analitički rezultati prikazani su na isti način. Položaj tvrtke na tržištu je određen u usporedbi s vodećom tvrtkom u ovom tržišnom segmentu, sva područja djelatnosti podijeljena su u četiri skupine. U odnosu na njih razvijaju se odgovarajuće strategije. Razvijene su tipične preporuke čija je suština podržati obećavajuća i likvidirati beznadna područja aktivnosti.

McKinsey matrica je razvoj BCG matrice. Ova tehnika uključuje uporabu formaliziranih pokazatelja tržišne atraktivnosti i statusa konkurencije. U početnim podacima koriste se stručne procjene i pokazatelji prognoze.

Analiza lanca vrijednosti i konkurentna analiza portera . Od njih se tražilo da predstavljaju skup funkcija koje poduzeće obavlja u obliku lanaca procesa stvaranja vrijednosti. Na početku i na kraju lanca aktivnosti poduzeća su integrirane (u skladu) s aktivnostima poslovnih partnera.

Analiza konkurentnosti provodi se na "polju sila" koje djeluju na poduzeće. Autor je identificirao pet glavnih, među kojima su: utjecaj kupaca, utjecaj dobavljača; mogućnost pojave novih konkurenata, postojanje zamjenskih proizvoda, djelovanje konkurenata u industriji. Istražuju se čimbenici koji određuju ove sile, procjenjuje se njihov omjer. Na temelju analize razvija se optimalna strategija. Tehnika ne daje posebne preporuke i ograničena je na kvalitativnu analizu.

Analiza lanca vrijednosti potiče tvrtku da usvoji stratešku analizu troškova koja omogućuje usporedni prikaz svih aktivnosti stvaranja vrijednosti koje ih isporučuju kupcu. Pored toga, ova analiza uključuje mnogo više pokretača ekonomskih troškova koji utječu na vrijednost kupčeve vrijednosti, kao što su strukturni pogoni (razmjera, iskustvo, tehnologija, složenost) i izvršni pogoni (ukupni stil upravljanja kvalitetom, planiranje postrojenja, korištenje kapaciteta, tehnološki pristupi u proizvodnji visokokvalitetnih proizvoda, vertikalni odnosi s dobavljačima i kupcima).

Bilo je potrebno iskoristiti prikupljeno iskustvo u planiranju, analizi i kontroli troškova u relativno stabilnom poslovnom okruženju za postizanje ciljeva i provedbu strategija organizacije u okruženju koje se brzo i nepredvidivo mijenja. Poduzeo je pomak od zastarjele raspodjele troškova i metoda analize do modernog koncepta strateškog upravljanja troškovima.

Strateško upravljanje troškovima odnosi se na analitički sustav za povezivanje relevantnih računovodstvenih informacija sa strategijom tvrtke. Podaci o troškovima koriste se za razvoj strategija za stvaranje i ostvarivanje održive konkurentske prednosti. A suvremeno računovodstvo djeluje kao informacijski sustav koji služi procesu donošenja upravljačkih odluka (sl. 1).

Sl. 1 Računovodstvo kao informacijski sustav za donošenje upravljačkih odluka

Računovodstvo, dakle, daje kvantitativne podatke o procesu donošenja i primjene odluka upravljanja. Informacijska veza između financijskog i upravljačkog računovodstva nije regulirana nikakvim zakonodavnim normama i standardima. Međutim, računovodstveni podaci o upravljanju moraju biti dosljedni i usporedivi s podacima financijskog računovodstva. Da bi se osigurala takva usporedivost, treba pažljivo razmotriti postupak izrade računovodstvene politike poduzeća, koji bi se trebao oblikovati zajedničkim naporima glavnog računovođe i financijskog direktora. U suprotnom, prikupljanje i obrada računovodstvenih podataka korištenih za donošenje odluka menadžmenta morat će se baviti posebnom računovodstvenom službom, koja u uvjetima pojačane tržišne konkurencije neće pomoći u smanjenju ili optimizaciji troškova.

Proces provođenja analize lanca vrijednosti započinje internom analizom poduzeća, a zatim vodi do vanjske konkurentne analize troškovnog sustava industrije. Završava integracijom dviju analiza kako bi se definirala, stvorila i potencijalno održala konkurentska prednost.

1.2 Funkcionalna analiza troškova

Analiza funkcionalnih troškova podrazumijeva se kao metoda složenog sustavnog proučavanja funkcija objekta (proizvoda, procesa, strukture) usmjerenog na optimiziranje odnosa između kvalitete, korisnosti funkcija objekta i troškova njihove provedbe u svim fazama životnog ciklusa.

Analiza vrijednosti fokusira se na relativnom vrijednosnom položaju poduzeća u odnosu na njegove konkurente. Primarni analitički pristup takvoj analizi je izgradnja lanca vrijednosti za pojedinačne akcije, pokazujući sliku nakupljanja vrijednosti od sirovina do cijene krajnjih korisnika. Dodijelite glavne i pomoćne djelatnosti poduzeća (sl. 8.3).

Lik: 8.3. Glavne i pomoćne aktivnosti poduzeća u formiranju lanca vrijednosti

Prilikom provođenja analize troškova, troškovi se procjenjuju za svaku vrstu aktivnosti (u svakoj vezi) i uspoređuju sa sličnim parametrima konkurenta. Treba imati na umu da razlike u cijenama i troškovima između konkurentskih tvrtki nastaju, između ostalog, zbog aktivnosti dobavljača ili u fazi isporuke robe krajnjem potrošaču. U tom smislu, prilikom procjene konkurentnosti poduzeća u pogledu cijena i troškova, uzimaju se u obzir ne samo troškovi samog poduzeća, već i troškovi dobavljača i distributera. Konačno, proizvođački lanac vrijednosti dio je poslovnog sustava koji započinje u lancu vrijednosti dobavljača, a završava u potrošačkom lancu vrijednosti.

Najteža faza analize troškova je dobivanje informacija o troškovima i organizaciji rada natjecatelja. Osnovni podaci za usporedbu mogu biti informacije iz javnih godišnjih izvješća kompanija, istraživački materijali konzultantskih kompanija i podaci dobiveni iz razgovora s analitičarima, kupcima ili dobavljačima. Usporedba podataka o troškovima dodatno je komplicirana činjenicom da konkurentske tvrtke često koriste različite metode računovodstva troškova.

U svrhu analize lanca vrijednosti postoje tri glavna područja u kojima se konkurentske tvrtke mogu razlikovati (Slika 8.4).

Lik: 8.4. Ključne veze u vrijednosnom lancu

Troškovi svake karike u lancu ovise o mnogim čimbenicima.

1. Opseg proizvodnje.Ekonomija razmjera postiže se sve većom aktivnošću.

2. Oraseljavanje i gomilanje iskustva... Poslovni troškovi s vremenom se smanjuju stjecanjem iskustva i povećanjem profesionalnosti.

3. Pstjecanje ključnih resursa... Troškovi u vrijednosnom lancu tvrtke, između ostalog, ovise o troškovima stjecanja resursa.

4.cpovezanost s ostalim vezama u lancu vrijednosti... Koordinacija aktivnosti pomaže smanjenju ukupnih troškova.

5. Dijeljenje opreme i resursa.Raspodjela troškova kroz više aktivnosti pruža ekonomiju razmjera, smanjuje vrijeme razvoja tehnologije i povećava iskorištenost kapaciteta.

6. Strategija poduzeća.Razina troškova može varirati ovisno o konkurentnom položaju i ciljevima tvrtke.

Troškovne koristi mogu se postići restrukturiranjem procesa i zadataka u tri područja.

1. Uz velike troškove u unutarnjem dijelu lanca, trebali biste:

Implementirati najbolje industrijske standarde;

Provesti reviziju i isključiti skupe aktivnosti;

Premjestiti skupocjene aktivnosti u okrugove;

Uložite u ekonomičnu tehnologiju;

Razmislite outsourcing funkcija kao alternativno rješenje;

Izmijenite proizvode da biste smanjili njihove troškove;

Uravnotežite interne troškove s uštedama u prednjem i stražnjem dijelu lanca.

2. U slučaju problema na stražnjem dijelu lanca, trebate:

Nazadna integracija za kontrolu troškova;

Prijelaz na zamjenske materijale;

Revizija uvjeta isporuke.

3. Za probleme na prednjem dijelu lanca trebate:

Koristite atraktivnije kanale distribucije;

Koristite prednju integraciju;

Nadoknadite razliku snižavanjem troškova drugdje u lancu.

Pri planiranju korektivnih radnji treba imati na umu da, s jedne strane, promjene na jednom dijelu lanca mogu dovesti do promjena u drugim karikama lanca, a s druge strane, visoki trošak u jednom dijelu može se nadoknaditi smanjenjem troškova drugih veza.

Jedan od pokazatelja stanja tvrtke je njegov položaj cijena u odnosu na konkurente.

M. Porter smatra da je nemoguće prepoznati prednosti i slabosti poduzeća ako ga smatramo cjelinom, jer se njegove konkurentske prednosti formiraju tijekom multilateralnih aktivnosti: u procesu dizajniranja, proizvodnje, marketinga prilikom obavljanja pomoćnih funkcija. U "lancu vrijednosti" djelatnosti poduzeća su podijeljene u dva dijela:

Primarne djelatnosti (logistika, proizvodnja, marketing i prodaja);

Sekundarni (razvoj tehnologije, upravljanje osobljem, upravljačka infrastruktura).

Svaka od aktivnosti može pomoći smanjiti troškove, stvoriti osnovu za diferencijaciju proizvoda i usluga. Ispitujući postupak korak po korak, možete odrediti gdje je poduzeće konkurentno i gdje je ranjivo. Međutim, opasnost takvog postupnog pristupa povezana je s mogućnošću takozvane „zamjene ciljeva“ u analizi, kao i s velikim stupnjem vjerojatnosti da se odvučete od određenih problema, previdjevši strateške aspekte. Stoga, M. Porter upozorava da aktivnosti poduzeća ne treba smatrati samo zbrojem njegovih pojedinačnih vrsta. Bitnu ulogu igraju rezultirajući veze... "Prilagođavanje" pojedinih vrsta aktivnosti jedni drugima, iako je povezano sa značajnim troškovima, jedan je od najvažnijih čimbenika u povećanju konkurentnosti poduzeća. U tome posebnu ulogu igra informacijska tehnologija - moćan alat za poboljšanje upravljanja u koordinaciji različitih aktivnosti.

Prateće aktivnosti: Struktura, planiranje, financije, pravne usluge; Tehnološki razvoj; Ljudski resursi, upravljanje i razvoj

Glavne djelatnosti: Osoblje za zalihe materijala; Proizvodnja; Skladištenje i distribucija proizvoda; Marketing i prodaja; Podrška i usluga dilera

Razlike u troškovima rivala mogu biti uzrokovane sljedećim razlozima:

Ø Razlika u cijenama sirovina itd .;

Ø Razlika u osnovnoj tehnologiji i dobi opreme;

Ø Razlika u unutarnjim troškovima, koja je uzrokovana razinom produktivnosti, organizacijom proizvodnje, odnosno unutarnjim čimbenicima organizacije;

Ø Razlika u osjetljivosti na inflaciju;

Ø Razlika u troškovima prijevoza;

Ø Razlika u troškovima u distribucijskim kanalima;

Strateška vrijednost-analiza usredotočena je na relativni položaj vrijednosti u odnosu na konkurente. Primarni analitički pristup takvoj analizi je izgradnja lanca vrijednosti za pojedinačne akcije, pokazujući sliku troškova od sirovina do cijene krajnjih korisnika;

Lanac vrijednosti je tablica koja ima 3 glavna područja:

v Područje opskrbe;

v Stvarne unutarnje aktivnosti poduzeća;

v Napredni dijelovi distribucijskih kanala;

I. Prvi lanac:

a. Troškovi povezani s isporukom:

ja. Kupljeni materijali;

ii. komponente;

iii. Dolazna logistika;

II. Drugi lanac:

a. Radnje u procesu proizvodnje;

b. Marketinške i prodajne aktivnosti;

c. Služba za korisnike i izlazna logistika;

d. Akcije osoblja za unutarnju potporu;

e. Opće i administrativne radnje (neto dobit)

III. Treći lanac:

a. Trgovina na veliko i trgovačka mreža;

b. Maloprodaja;

Analiza vrijednosti fokusira se na relativnom vrijednosnom položaju poduzeća u odnosu na njegove konkurente. Primarni analitički pristup takvoj analizi je izgradnja lanca vrijednosti za pojedinačne akcije, pokazujući sliku nakupljanja vrijednosti od sirovina do cijene krajnjih korisnika. Alocirati glavne i pomoćne djelatnosti poduzeća (slika 1)

(Slika 1.) Glavne i pomoćne aktivnosti poduzeća u formiranju lanca vrijednosti

Prilikom provođenja analize troškova, troškovi se procjenjuju za svaku vrstu aktivnosti (u svakoj vezi) i uspoređuju sa sličnim parametrima konkurenta. Treba imati na umu da razlike u cijenama i troškovima između konkurentskih tvrtki nastaju, između ostalog, zbog aktivnosti dobavljača ili u fazi isporuke robe krajnjem potrošaču. U tom smislu, prilikom procjene konkurentnosti tvrtke u pogledu cijena i troškova, uzimaju se u obzir ne samo troškovi samog poduzeća, već i troškovi dobavljača i distributera. Konačno, proizvođački lanac vrijednosti dio je poslovnog sustava koji započinje u lancu vrijednosti dobavljača i završava u potrošačkom vrijednosnom lancu.

Najteža faza analize troškova je dobivanje informacija o troškovima i organizaciji rada natjecatelja. Osnovni podaci za usporedbu mogu biti informacije iz javnih godišnjih izvješća kompanija, istraživački materijali konzultantskih kompanija i podaci dobiveni iz razgovora s analitičarima, potrošačima ili dobavljačima. Usporedba podataka o troškovima dodatno je komplicirana činjenicom da konkurentske tvrtke često koriste različite metode računovodstva troškova.

U svrhu analize lanca vrijednosti, ističemo tri glavna područja u kojima su razlike moguće za konkurentske tvrtke (slika 2).

Sl. 2. Glavne poveznice lanca vrijednosti

Troškovi svake karike u lancu ovise o mnogim čimbenicima.

1. Opseg proizvodnje. Ekonomija razmjera postiže se sve većom aktivnošću.

2. Učenje i iskustvo. Poslovni troškovi s vremenom se smanjuju stjecanjem iskustva i povećanjem profesionalnosti.

3. Nabava ključnih resursa. Troškovi u vrijednosnom lancu tvrtke, između ostalog, ovise o troškovima stjecanja resursa.

4. Odnos s drugim vezama u lancu vrijednosti. Koordinacija aktivnosti omogućava vam smanjenje ukupnih troškova.

5. Dijeljenje opreme i resursa. Raspodjela troškova kroz više aktivnosti omogućava ekonomiju razmjera, smanjuje vrijeme razvoja tehnologije i povećava iskorištenost kapaciteta.

6. Strategija poduzeća. Razina troškova može varirati ovisno o konkurentnom položaju i ciljevima tvrtke.