Poduzeće sa slabom konkurentnom pozicijom ima u osnovi 3 glavni izlazi iz ove situacije. Analizirat će mogućnosti korištenja strategija tržišnog natjecanja na temelju:

rad s jeftinim proizvodima ili korištenje novih metoda diferencijacije

održavanje i održavanje količine prodaje, tržišnog udjela, profitabilnosti i konkurentne pozicije na postojećim razinama,

reinvestiranje u posao na razini jedva dovoljnog minimuma kako bi se dobila kratkoročna dobit i / ili maksimizirao kratkoročni priljev sredstava

Analiza prve tri mogućnosti ne predstavlja posebne poteškoće, Četvrta ima određenih poteškoća. Kratkoročna strategija profita usmjerava napore poduzeća na srednji put između održavanja postojeće pozicije i samo-likvidacije. F. Kotler nudi 7 pokazatelja kada bi tvrtka trebala obratiti pažnju na ovu strategiju:

1. Tvrtka posluje na zasićenom ili stajaćem tržištu i dugoročne perspektive njegovog razvoja nisu atraktivne;

2.Poslovno ima mali tržišni udio, a njegovo širenje bit će preskupo ili nedovoljno profitabilno; tvrtka ima dovoljan tržišni udio, koji postaje skupo za održavanje;

3. Loši izgledi za ostvarivanje dobiti zbog unutarnjih karakteristika i radnih uvjeta poduzeća;

4. Smanjenje konkurentskih napora ne dovodi odmah do smanjenja prodajne učinkovitosti i općeg pogoršanja tržišnih pozicija;

5. Tvrtka ima mogućnost preseljenja resursa u područja s više
atraktivni izgledi;

6 Posao nije srž organizacije;

7. Glavna djelatnost poduzeća ne pridonosi razvoju njegove prepoznatljive slike.

Tijekom analize potrebno je uzeti u obzir da što je više gornjih uvjeta ispunjeno za određeno poduzeće, to je prikladnije za strategiju za dobivanje kratkoročnog profita.

Slijed provedbe ove strategije može se definirati na sljedeći način: obrtni kapital se svodi na minimalnu razinu, poduzimaju se strogi koraci za smanjenje troškova, kapitalno ulaganje u novu opremu smanjuje se, cijena proizvoda blago raste, uz smanjenje troškova promocije robe. Cilj je povećati protok sredstava iz kratkoročnih izvora i upotrijebiti ih za proizvodnju ostale robe u redoslijedu diverzifikacije.

U takvoj situaciji prodaja će gotovo sigurno pasti na neku osnovnu razinu potražnje, ali istodobno će smanjenje troškova uzrokovati spor pad dobiti. U idealnom slučaju, prodaja i tržišni udio ne bi trebali biti smanjeni, barem prvi put. Ako neko poduzeće ne može biti profitabilno i / ili generirati priliv sredstava, tada će biti likvidirano kada dosegne osnovnu razinu potražnje. Kratkoročna strategija profita tako usmjerava i vodi poslovanje u likvidaciju.

Opcije za konkurentski položaj tvrtke mogu se okarakterizirati na sljedeći način.

Vrlo jak ili vodeći (obično oligopol ili, kako kažu na Zapadu, vladajuća tvrtka) ima širok izbor strateških prilika koje se slobodno mogu koristiti. To omogućava drugima da diktiraju pravila igre.

jak Relativni udio tvrtke na tržištu premašuje udio najbližeg konkurenta najmanje 1,5 puta, što osigurava njegovu neovisnost i jači položaj u odnosu na većinu rivala.

Znakovi konkurentne snage su:

velik obujam i visoka kvaliteta imovine, uključujući nematerijalnu;

posjedovanje značajnog i rastućeg tržišnog udjela;

koncentracija aktivnosti na njegove najbrže rastuće segmente;

prisutnost dobre strategije i istodobno sposobnost iskorištavanja situacije;

poznavanje potrošača i tržišta;

sposobnost nadmašenja konkurenata u kvaliteti proizvoda;

visoki stupanj diverzifikacije proizvodnje;

niski troškovi;

značajna kreativnost i inovativna aktivnost. Vikhansky, O. S. Strateški menadžment, Moskva: Gardariki, 2001., str. 204.

Srednji. Ova vrsta poslovanja ima sigurnu nišu, određene konkurentske prednosti (ali bez značajne prevlasti), što vam dugoročno omogućava da postanete lider.

Slab Posao trenutno ima brojne ranjivosti koje ga sprječavaju da profitira i stvara novac. Prema tome, obično ne može samostalno živjeti. Znakovi slabe konkurentne pozicije uključuju:

mala veličina tvrtke, što ne može izdržati prijetnju preuzimanjem;

smanjenje tržišnog udjela, nejasna situacija u perspektivnim područjima;

prisutnost ozbiljnih nedostataka u području proizvodnje, marketinga, upravljanja;

visoki troškovi, sporiji rast prihoda i nedostatak financijskih sredstava;

loša kvaliteta robe;

pogoršanje ugleda;

nedostatak kvalifikacije osoblja i menadžera.

5. Šteta. Nema snage ni u sadašnjosti ni u budućnosti, dakle, tvrtka s takvim položajem ima pravo postojati, pod uvjetom da donosi barem neku zaradu. Pozicioniranje uključuje stvaranje marketinškog programa koji pruža rješenja za probleme povezane s izborom asortimana roba i usluga, načinima distribucije, promocije, cjenovnom politikom, kao i sustav relevantnih strategija. Zabelin G.V., Moiseeva N.K. Osnove strateškog upravljanja: priručnik za obuku - St. Petersburg: PETER, 2001. - str. 102.

uvredljiv, fokusiran na zauzimanje tržišta kao cjeline, pojedinih segmenata ili uključivanje pozicioniranja pored konkurenta s njegovim naknadnim istiskivanjem;

obrambene, povezane sa zaštitom postojećeg položaja tvrtke, najprofitabilnijih područja djelovanja;

fleksibilne, temeljene na diferencijaciji proizvoda, potičući lojalnost kupaca i smanjujući njihovu osjetljivost na cijene. Busygin A.V. Učinkovito upravljanje. M .: Finpress, 2000.- S. 325-326

Tvrtke s jakom konkurentnom pozicijom na tržištu također koriste različite strategije.

Vođe čiji su položaji vrlo snažni, u osnovi dominantni, a glavni cilj je održati ih (što je teže od osvajanja), implementirati tri glavne vrste strategije:

agresivna ofenzivna strategija sa ciljem stvaranja uvijek novih konkurentskih prednosti (na polju slike, niski troškovi, stvaranje robe koja nema analoga). Ovo zahtijeva stalne inovacije, poboljšanje kvalitete proizvoda i usluge, smanjenje troškova, poticanje potražnje. Vođe agresivne misli pokušavaju se razviti čak i brže od tržišta, a njihova aktivnost u svim smjerovima prisiljava rivale na obranu;

strategija agresivne obrane i jačanja pozicija. Svrha im je komplicirati pristup tržištu drugim kompanijama ili povećati njihovu prisutnost na njemu istovremeno jačajući njihove konkurentske prednosti i jačajući njihove pozicije.

To podrazumijeva pritisak na konkurente u maksimalnom broju područja, posebno:

povećanje prepreka na ulazu na tržište i zatvaranje atraktivnih niša za rivale;

proširenje asortimana roba i usluga;

povećanje razine usluge, individualizacija usluge;

porast istraživanja i primjene najnovijih tehnologija i proizvoda;

održavanje razumnih cijena i atraktivnog imidža proizvoda;

stvaranje usluga ispitivanja potražnje;

sklapanje ugovora s najboljim dobavljačima i trgovcima;

intenzivno ulaganje u profitabilnu proizvodnju;

pokazivanje snage. Bowman K. Osnove strateškog upravljanja. M .: Banke i burze, UNITI, 2003.- S. 256

Takva je strategija pogodna za tvrtke koje su ostvarile dominantan položaj ili žele maksimalno iskoristiti svoje mogućnosti, jer nema izgleda za daljnji rast (ne može nadmašiti širenje samog tržišta), postoji rizik od izloženosti antitrustovskim vlastima;

3) strategija natjecateljskog pritiska na tvrtke koje ih provode, a koja se provodi s ciljem da ih od agresivnih kandidata za vodstvo transformira u poslušne sljedbenike. U ovom slučaju koriste se dva pristupa.

Prvi je sprečavanje suparnika u obavljanju uvredljivih radnji, za koje se provodi aktivna cjenovna politika, radeći posebno s kupcima, dobavljačima i distributerima:

razvoj alternativnih opcija i proširenje asortimana proizvoda za popunjavanje tržišnih niša;

nude slične konkurentnim modelima po nižim cijenama;

zbacivanje konkurencije iz distribucijskih mreža, uključujući putem popusta trgovcima;

pružanje različitih pogodnosti kupcima, na primjer, osposobljavanje za upotrebu tehnički složenog proizvoda;

skraćeno vrijeme isporuke i usluge;

kredit za kupnju;

privlačenje najboljih dobavljača;

prekomjerna kupovina sirovina i komponenata;

bojkot onih koji rade s natjecateljima itd.

Drugi pristup uključuje "zastrašivanje" rivala kako bi se spriječilo njihovo uvredljivo djelovanje uz pomoć javnih izjava o budućim strategijama, novim proizvodima, cjenovnim politikama, stvaranju financijskih rezervi itd.

Tvrtke - sljedbenici vođe, koji imaju jaku poziciju, ali koji se nalaze u "drugom redu", heterogene su.

Neki od njih su potencijalni agresivni rivali koji mu prijete (uključujući i zbog superiornosti u upravljanju). Takve tvrtke mogu pribjeći izravnom napadu na vođu ili pokušati zauzeti posebnu nišu. Da biste to učinili, odaberite smjer u kojem ima slabe ili slabo zaštićene položaje.

Suočavanje s vođom zahtijeva jačanje vlastitih konkurentskih prednosti ili simuliranje njihovih akcija, ali rijetko vodi do uspjeha.

Za povećanje tržišnog udjela možete koristiti ili strategiju smanjenja cijena ili diferencijaciju koja se temelji na kvaliteti i usluzi, tehnološkoj izvrsnosti i inovacijama.

2) „specijalističku“ strategiju, prema kojoj se tvrtka (obično male veličine) koncentrira na određenu robu i usluge ili usmjerava aktivnost na mali tržišni segment (usku skupinu kupaca s posebnim potrebama), pri čemu se „ne mogu zbuniti čelnici“ ,

Konkurentske prednosti stvaraju se ovdje zbog jedinstvenosti asortimana, visoke kvalitete robe, pružanja posebnih usluga kupcima;

strategija „imamo bolje od njihove“ koja uključuje fokusiranje na proizvodnju jedinstvene ili elitne visokokvalitetne robe s rijetkim ili novim svojstvima, individualizaciju prodaje, održavanje bliskih kontakata s kupcima;

strategiju „poslušni sljedbenici“ biraju tvrtke koje posluju u segmentima s malo konkurencije. Oni se suzdrže od inicijativnih akcija i eksplicitnih pokušaja da se kupci namamljuju od čelnika, češće se brane. U ovom slučaju koriste se strategije koje ne krše interese jačih rivala;

strategija „rasta kroz akvizicije“ koja uključuje jačanje položaja tvrtke kombiniranjem sa slabijim firmama u industriji;

strategija „visoke slike“ postignuta najvišom kvalitetom proizvoda i usluga.

Tvrtke drugog reda imaju dobru priliku ako:

osigurati tehnološki iskorak i stalno inovirati;

vješto koristiti bilo kakve neuspjehe vođa;

privući kupce konkurenata na svoju stranu, pružajući im povećanu kvalitetu robe i usluga po pristupačnim cijenama; posebna usluga itd.

Prednosti za takve tvrtke nastaju kada je isplativije pratiti vođu i koristiti njegovo iskustvo; tehnološke promjene su tako brze da se prve investicije brzo amortiziraju; kupci ne ostaju uvijek vjerni pionirima; iskustvo i znanje je lako kopirati. Wissem X.A. Strateški menadžment i poduzetništvo M .: Finpress, 2000. - S. 256-257

Treći „korak“ zauzeli su sljedbenici vođa sa slabom ili srednjom konkurentnom pozicijom, izbjegavajući izravnu konkurenciju.

Ako su raspoloživa sredstva, bore se za održavanje udjela u prodaji, profitabilnosti itd. Za to se koristi agresivna strategija protivnapadanja (koja se temelji na smanjenju troškova ili diferencijaciji proizvoda), strategiji obrane i jačanja; povlačenje ili izlaz s tržišta.

Pored toga, možete koristiti strategiju "berbe" (minimiziranje ulaganja, fokusiranje na tekuće poslovanje dok ne dobijete dobit, a zatim briga). Prikladno je za završnu fazu poduzeća kada se perspektivno žrtvuju trenutnom povećanju dobiti.

Takva se strategija primjenjuje u sljedećim slučajevima:

* industrija je dugoročno neprivlačna;

Ostale tvrtke zadovoljne su drugom ulogom ("uporni sljedbenici") jer primaju stabilnu zaradu. Njihove akcije su određene karakteristikama industrije, mogućnošću ekonomije razmjera.

Općenito, sljedbenici vođe mogu implementirati:

1) strategija „prazne niše“ koja uključuje fokusiranje na potrošače koji nisu zainteresirani za velike tvrtke.

Kao dio strategije „žetve“ smanjuje se trenutni proračun; troškovi reinvestiranja su minimizirani, troškovi nove opreme, promocija robe; neprimjetno smanjena kvaliteta; manje usluge se ukidaju; cijene blago rastu. Glavni napori tvrtke usmjereni su na potragu za novim poljem djelovanja. Iako takva strategija vodi smanjenju prodaje, ali ako se troškovi brže smanje, dobit će se povećavati. Konačno, tvrtke u kriznoj situaciji, koje zauzimaju pogrešan strateški položaj, nalaze se u najtežoj situaciji.

Razlozi pada u ovom položaju mogu biti:

velika količina duga;

preispitivanje izgleda za rast;

napad jačeg konkurenta;

visoka razina troškova;

neracionalno korištenje proizvodnih kapaciteta;

nedostatak resursa za veliki iskorak;

propusti u razvoju i primjeni novih proizvoda;

pogreške u upravljanju. Utkin E.A., Strateško planiranje, Moskva: Ekmos, 2002. - S. 203

Razmotrimo detaljnije kako je položaj tvrtke u industriji i na tržištu, podudaranje unutarnjeg i vanjskog okruženja s poslovanjem. Sami položaji u ovom slučaju mogu biti: zaštitnički, konzervativni, agresivni i natjecateljski.

Agresivni položaji:

"Vođa". Ima snažne konkurentske prednosti u adekvatnom okruženju i perspektivnoj industriji, što vam omogućava potpunu kontrolu vašeg poslovanja.

"Agresor". Tvrtka ne vodi, ali posluje u adekvatnom okruženju i ima prilično dobre konkurentske prednosti u atraktivnoj industriji i sposobna je u potpunosti kontrolirati uvjete svog poslovanja.

"Kandidat za učitelja." Tvrtka ima dobar strateški potencijal i posluje u odgovarajućem makro okruženju. Međutim, ona ima ili dobre prednosti u neprivlačnoj industriji ili slabe u atraktivnoj.

"Nada". Tvrtka posluje u prilično atraktivnoj industriji konkurentskih prednosti i mogućnosti i može kontrolirati makro okruženje.

"Još nije muž, ali ne i dječak." Tvrtka s dovoljno potencijala koji odgovara makro okruženju, ali djeluje u ne baš atraktivnoj industriji ili s nedovoljnim konkurentskim prednostima.

"Suradnik". Tvrtka s visokom konkurentskom prednošću u atraktivnoj industriji, ali s malo unutarnjeg potencijala ili nestabilnim makro okruženjem.

Tester. Tvrtka u relativno atraktivnoj industriji s dobrim

konkurentne prednosti, ali s nedovoljnim kapacitetom ili u nepovoljnom okruženju.

„Teško dijete“. Tvrtka u nedovoljno atraktivnoj industriji ili sa slabim konkurentskim prednostima, ali s potencijalom da neutralizira negativne učinke okoliša.

Konzervativni strateški položaji:

„Konzervativni”. Tvrtka s vrlo jakim potencijalom, sposobna potpuno kontrolirati okoliš, ali u ne baš atraktivnoj industriji i bez snažnih konkurentskih prednosti.

"Zli vitez." Ima vrlo visok strateški potencijal,

djeluje u povoljnim uvjetima, ali ima male konkurentske prednosti u neprivlačnoj industriji.

"Jedan među strancima - stranac među svojim." Tvrtka s visokim strateškim potencijalom i poslovnom adekvatnošću u makro okruženju, ali s malim konkurentskim prednostima ili djeluje u neprivlačnoj industriji.

Takve tvrtke trebaju povećati trenutnu profitabilnost, smanjiti troškove i likvidirati dio svoje imovine.

Sljedeće strategije se mogu koristiti:

globalna ušteda;

oponašanje inovacije;

prijelaz na proizvodnju jeftinih proizvoda;

nagli pad cijena;

odlazak prelaskom u podružnički oblik klijenta, prodajom dijela imovine ili potpunom likvidacijom;

„Žetvu”;

kombinacija napora;

jačanje dugoročne konkurentnosti.

U svakom slučaju, jasne i dobro osmišljene strategije pozicioniranja (kao i svaka druga) stvaraju dobar ugled kompaniji i jačaju njen položaj, pouzdan su uvjet za dobivanje dugoročne dobiti. Istodobno, česta promjena strategija usmjerenih ka trenutnim mogućnostima donosi samo privremene rezultate.

Šaka". Tvrtka u neprivlačnoj industriji koja nema konkurentne prednosti, ali s visokim strateškim potencijalom za kontrolu stanja makro okruženja.

"Srednja klasa". Tvrtka iz neprivlačne industrije koja ima male konkurentske prednosti, ali sa strateškim potencijalom da izdrži promjene u okolišu.

"Ružna patka". Tvrtka sa strateškim potencijalom koji je dovoljan za potpunu kontrolu promjena u povoljnom makro okruženju, ali u nedovoljno perspektivnoj industriji i s nerazvijenim prednostima.

"Seljak." Tvrtka koja se bavi neprivlačnom vrstom poslovanja i nema konkurentske prednosti, ali njezin strateški potencijal omogućuje u nekoj mjeri neutralizirati utjecaj vanjskog okruženja.

Lumpen. Tvrtka čiji strateški potencijal ili nije dovoljno visok s povoljnim makro okruženjem, ili se troši na prevazilaženje negativnog utjecaja vanjskih uvjeta. Industrija je neprivlačna i nema konkurentskih prednosti.

"Crni Jack". Pozicija tvrtke u nedovoljno atraktivnoj industriji ili koja još nije postigla potrebne konkurentske prednosti. Međutim, strateški potencijal je velik i može odoljeti okolišu.

Položaji obrane:

"Bankrotirati". Tvrtka koja posluje u nepovoljnim vanjskim uvjetima s potpunim odsustvom strateškog potencijala, konkurentskih prednosti u nepovoljnoj industriji.

"Živi mrtvaci". Tvrtka s niskim konkurentskim statusom u neprivlačnoj industriji, s beznačajnim strateškim potencijalom koji joj ne dopušta da izdrži štetne učinke makro okruženja.

"Oblomov". Tvrtka u neprivlačnoj industriji s malim konkurentskim prednostima, strateški potencijal je minimalan, makro okruženje je apsolutno nepovoljno.

"Suhi list." Tvrtka s niskim strateškim potencijalom, koja posluje u neprivlačnoj industriji u nedostatku konkurentskih prednosti, stoga potpada u potpunu ovisnost o makro okruženju.

"Vane". Tvrtka s niskim strateškim potencijalom u neperspektivnoj industriji, koja je pod snažnim utjecajem nepovoljnog makro okruženja.

„Okvir”. Tvrtka u nedovoljno atraktivnoj industriji s beznačajnim konkurentskim prednostima i vrlo niskim potencijalom, što ne dopušta neutraliziranje štetnih učinaka makro okruženja.

"Kolektivni poljoprivrednik." Tvrtka iz neprivlačne industrije; potpuno nedostaje konkurentskih prednosti, a njegov strateški potencijal ne neutralizira u potpunosti negativan utjecaj na okoliš.

„Cigani”. Tvrtka u neprivlačnoj industriji s malim konkurentskim prednostima i potencijalom koja ne dopušta neutralizirati značajan utjecaj okoline.

Konkurentski strateški položaji:

"Minion sudbine." Tvrtka s najvišim mogućim konkurentnim statusom u jednoj od najatraktivnijih industrija u nepovoljnim uvjetima makro okruženja i nedostatkom potencijala.

"Chichikov". Tvrtka u prilično atraktivnoj industriji s dobrim konkurentnim statusom, ali nepovoljnim makrookruženjem i nedostatkom potencijala.

"Don Kihot". Tvrtka s malim konkurentskim prednostima i nedovoljnim kapacitetom da izdrži okoliš u nedovoljno atraktivnoj industriji.

"Skorojević". Tvrtka s vrlo atraktivnim poslovanjem i visokim konkurentnim statusom, ali niskim strateškim potencijalom, koji ne dopušta neutraliziranje nepovoljnih okolišnih uvjeta.

"Larve". Tvrtka koja posluje u atraktivnoj industriji i ima značajne konkurentske prednosti, ali slabog strateškog potencijala koji joj ne dopušta da izdrži makro okruženje.

"Drone". Tvrtka koja posluje u atraktivnoj industriji s niskim konkurentskim statusom ili ima visoki konkurentski status u neprivlačnoj industriji u nepovoljnom makro okruženju.

"Rastuća smjena." Tvrtka s jakim prednostima u vrlo atraktivnoj industriji, ali s niskim strateškim potencijalom, koji ne dopušta dovoljan otpor okolišu.

„Pripravnik”. Tvrtka s dobrim konkurentskim prednostima u prilično atraktivnoj industriji, ali učinci makro okruženja ne preklapaju se s potencijalima.

"Pas". Tvrtka s beznačajnim konkurentskim prednostima, čiji strateški potencijal ne dopušta potpunu kontrolu nad makro okruženjem u nedovoljno atraktivnoj industriji. Teorija upravljanja sustavima / Ed. ed. V G. Yanchevsky. M .: INFRA-M, 2001.- S. 405.

Pošaljite svoje dobro djelo u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svojim studijama i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Kombinacija postojećih i konkurentskih organizacija u industriji u grupe zasnovane na primijenjenim konkurentskim pristupima, sličnim tržišnim pozicijama i korištenim strategijama. Strateške grupe natjecatelja. Analiza konkurentskih pozicija u industriji.

sažetak, dodano 25.4.2010


Teorijski temelji razvoja strategije fokusiranja i njegove uloge u jačanju tržišnog položaja tvrtke. Strategije za osiguranje konkurentnosti poduzeća. Strategija fokusiranja. Primjena konkurentskih strategija. Konkurentna strategija Danone.

zbornik radova, dodan 27.10.2008


Opis glavnih konkurentskih strategija za razvoj poduzeća. Analiza tržišnog položaja, globalnog okruženja, jačine konkurencije, strateških resursa tvrtke i identifikacija održivih konkurentskih prednosti za formiranje strategije rasta tvrtke.

zbornik radova, dodan 21.10.2010


Pojam, vrste i vrste konkurentskih pozicija. Strategije konkurentne organizacije Osnove strateške pozicione analize organizacije. Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja, konkurentnosti, strateškog upravljanja kluba-restorana.

pojam, dodano 11.1.2016


Osnovni pravci koji oblikuju djelatnost firmi. Strategije rasta za male, srednje i velike tvrtke. Analiza strateškog planiranja u Mendeleevkazot LLC. Glavne mjere za smanjenje proizvodnih i komercijalnih rizika u poduzeću.

zbornik radova, dodan 16.04.2011


Međuovisnost sudionika je središnja karakteristika konkurencije u industriji. Osnovna načela konkurentskih akcija poduzeća. Uvredljive i obrambene akcije, njihovi ciljevi i uloga discipline. Potražite strateške akcije koje imaju koristi.

sažetak, dodano 31. srpnja 2009


Formiranje konkurentskih prednosti inženjerskih poduzeća. Metodološki pristupi formiranju i primjeni konkurentskih strategija poduzeća utemeljeni na utvrđivanju karakteristika i pravaca utjecaja čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja.

objavljen radni članak 07.07.2009

Kao što je naznačeno u 3. poglavlju, definicija tvrtke uključuje rješavanje sljedećih pitanja:

Koje će potrebe potrošača zadovoljiti tvrtka?

Koje će potrošačke skupine to utjecati?

Kako će se te potrebe udovoljiti (prepoznatljive kompetencije tvrtke)?

Potrebe potrošača povezane su s diferencijacijom proizvoda, što predstavlja postupak korištenja karakterističnih prednosti u dizajnu proizvoda da bi se zadovoljile specifične potrebe potrošača. Marketinška segmentacija način je podjele tržišta na grupe potrošača na temelju postojećih razlika u njihovim potrebama. Tvrtka se može koncentrirati na jedan ili više segmenata.

Općenito, jasnoća izbora proizvoda / tržišta / razlikovne kompetencije pruža osnovu za strategiju na razini jedinstvenog poduzeća (SZH).

7.2. Odabir osnovne konkurentske strategije jednog poduzeća

Postoje tri vrste strategija:

Cijensko vodstvo

Diferencijacija,

Fokusiranje.

Te se strategije nazivaju osnovnim, jer ih slijede sve vrste poslovanja ili industrije bez obzira na to proizvode li, pružaju usluge ili su neprofitna poduzeća. Karakteristična obilježja osnovnih strategija prikazana su u tablici 7.1.

Prednosti strategije jeftinog liderstva su mogućnost da vođa ponudi niže cijene od konkurenata na istoj razini dobiti, a u cjenovnom ratu sposobnost boljeg podnošenja konkurencije zbog boljih početnih uvjeta.

Tablica 7.1 Ključne značajke osnovnih strategija

Vođa cijena bira nisku razinu diferencijacije proizvoda i zanemaruje segmentaciju tržišta. Djeluje za prosječnog potrošača, pružajući sniženu cijenu. Cjenik je zaštićen od budućih konkurenata cijenom prednosti. Niže cijene također znače da je manje osjetljiv od konkurencije na sve veći pritisak dobavljača na ulazu i kupaca na izlazu. Štoviše, budući da cjenovno vodstvo obično zahtijeva veliko tržište, njegova pozicija u "trgovini" s dobavljačima jača. Kad zamjenski proizvodi uđu na tržište, cjenovni lider može sniziti cijenu i zadržati udio na tržištu. Prednost lidera cijena je postojanje barijera pri ulasku, jer druge tvrtke nisu u mogućnosti ući u industriju koristeći vodeće cijene. Dakle, cjenovni lider je relativno siguran sve dok održava cjenovnu prednost. Temeljna opasnost za njega je pronalaženje konkurenata načina za smanjenje njihovih troškova (na primjer, prilikom promjene tehnologije).

Cilj strategije diferencijacije je postizanje konkurentske prednosti stvaranjem proizvoda ili usluga koje potrošači doživljavaju kao jedinstvene. U isto vrijeme, tvrtke mogu koristiti višu (premijsku) cijenu. Prednost strategije diferencijacije je sigurnost tvrtke od konkurencije sve dok potrošači održavaju stalnu odanost svojim proizvodima. To joj pruža konkurentnu prednost. Na primjer, snažni dobavljači rijetko predstavljaju problem za takvu tvrtku, jer je ona veća od cijene. Tvrtka, naravno, nema problema s jakim kupcima. Diferenciranost i široka lojalnost kupaca stvaraju prepreke ulasku na druge kompanije koje trebaju provesti konkurentski razvoj. Konačno, zamjenski proizvodi mogu predstavljati prijetnju samo ako konkurenti mogu proizvesti proizvode koji podjednako zadovoljavaju potrošače i koji mogu srušiti snažnu odanost diferenciranoj tvrtki.

Glavni problem takve tvrtke ostaje održavanje jedinstvenosti u očima potrošača, posebno u uvjetima imitacije i kopiranja. Prijetnja se također može pojaviti zbog promjena zahtjeva i ukusa potrošača.

Promjene u tehnologiji proizvodnje (na primjer, pojava GPS-a) razlikuje strategiju cijena i strategije diferencijacije manje primjetnom. Poduzeća mogu provesti politike diferencijacije uz niske troškove. Drugi načini za smanjenje troškova tijekom diferencijacije je raširena upotreba standardnih sastavnih dijelova i dijelova, ograničavanje broja modela i primjena sustava opskrbe "upravo na vrijeme". S obzirom na to neke tvrtke pokušavaju kombinirati prednosti cjenovnog vodstva i diferencijacije. Oni mogu odrediti premijsku cijenu svojih proizvoda u usporedbi s cijenom neto tržišnog lidera, ali koja će biti niža od one čistog diferencijatora, što im može osigurati veći profit od tvrtki koje koriste čiste osnovne strategije.

Sa strategijom fokusiranja odabrana je ograničena skupina segmenata. Marketinška niša može se rasporediti zemljopisno, prema vrsti potrošača, iz segmenta proizvoda. Nakon odabira segmenta, tvrtka koristi ili diferencijaciju ili pristup niskim cijenama. Ako koristi pristup niskim cijenama, natječe se s liderom cijena na onom segmentu tržišta u kojem potonje nema prednost. Ako tvrtka koristi diferencijaciju, onda koristi koristi razlikovanjem u jednom ili nekoliko segmenata. Štoviše, prepoznatljiva prednost u obliku kvalitete najčešće se koristi na temelju njegove kompetencije u uskom polju.

Konkurentske prednosti tvrtke koja se bavi strateškom fokusom proizlaze iz njene karakteristične prednosti. To joj daje dobru konkurentnu moć u odnosu na kupce, jer isti proizvod ne mogu dobiti drugdje. U odnosu na snažne dobavljače, tvrtka koja se fokusira je u lošijem položaju jer kupuje u relativno malim količinama. No dok god može povećati cijene za lojalne potrošače, taj nedostatak nije toliko značajan. Potencijalne nove tvrtke moraju prijeći barijeru lojalnosti, a ujedno smanjuje prijetnju od pojave zamjenskih proizvoda. Prednost je i bliži odnos s potrošačima i mogućnost potpunijeg razmatranja njihovih potreba. Pojednostavljeno je i upravljanje u usporedbi s tvrtkama koje se drže strategije diferencijacije.

Fleksibilni proizvodni sustavi stvaraju nove prednosti za tvrtke koje se fokusiraju: male serije mogu se proizvesti uz niže troškove. Međutim, općenito je mogućnost ekonomije razmjera u proizvodnji manja.

Njihov je drugi problem to što niša za koju tvrtka radi može iznenada nestati zbog promjena tehnologije ili ukusa potrošača. Budući da postoji prijetnja da će diferencirane tvrtke stvoriti slične proizvode, a lider cijena privući kupce po niskoj cijeni, tvrtka s žarišnom strategijom trebala bi biti u stalnom stanju obrane svoje niše.

Ako tvrtke nisu jasno definirale svoje strategije, u pravilu dobivaju ispodprosječne rezultate i trpe zbog povećane konkurencije.

7.3. Odabir investicione strategije

Investicijska strategija odnosi se na zbroj resursa, ljudskih i financijskih, koji bi trebali dati konkurentsku prednost. Osnovne strategije pružaju konkurentske prednosti, ali ih je potrebno razvijati i održavati. Diferenciranje s ovog stajališta najteže je, jer tvrtka ulaže resurse u mnoge funkcije (istraživanje i razvoj, marketing) kako bi razvila karakteristične prednosti. Prilikom odlučivanja o investicijskoj strategiji, kompanije bi trebale uzeti u obzir njihov povrat u određenoj konkurentskoj strategiji. Dva su faktora ključna za odabir investicione strategije:

Konkurentski položaj tvrtke u industriji,

Faza životnog ciklusa industrije.

Konkurentski položaj tvrtke u industriji određuje prvenstveno tržišni udio koji kontrolira tvrtka i njegove karakteristične prednosti (za više detalja pogledajte 6.).

Svaka faza životnog ciklusa industrije predstavlja različite zahtjeve za ulaganjem. Tab. 7.2 sažima odnos između faze životnog ciklusa, konkurentne pozicije i strategije ulaganja za pojedinačno poduzeće.

U početnoj fazi potrebna su velika ulaganja jer tvrtka stvara svoje konkurentske prednosti. Ulaže u istraživanje i razvoj, marketing, usluge. Ako je tvrtka uložila u stvaranje konkurentske prednosti, zauzet će jaku konkurentsku poziciju. Tvrtke sa slabom konkurentskom pozicijom u svim fazama životnog ciklusa mogu odabrati brigu o zaustavljanju svojih gubitaka.

Strategija rasta poduzeća s tržišnom ekspanzijom prirodna je u fazi rasta. Tvrtkama su potrebna značajna ulaganja za održavanje uspjeha. U isto vrijeme, tvrtke pokušavaju konsolidirati postojeće marketinške niše i unositi nove. Stoga tvrtke moraju ulagati resurse u marketing, osim toga, konačno moraju odabrati svoju osnovnu strategiju (na primjer, slabe tvrtke - fokusiranje).

Tablica 7.2 Odabir strategije ulaganja u posao jednog igrača

S usporavanjem rasta, konkurencija raste i tvrtkama s jakim konkurentskim položajem potrebni su resursi za širenje tržišta zbog udjela slabih tvrtki. Priroda ulaganja ovisi o strategiji poduzeća. Na primjer, za lidera cijena, usprkos prijetnji cjenovnim ratom, ulaganja u upravljanje troškovima važna su, a s razlikovanjem je potrebno ojačati asortiman proizvoda i mreže distribucije.

U fazi dospijeća tvrtke se, suočavajući se sa sve većom konkurencijom, žele braniti svoje pozicije. Stoga se ulažu ulaganja u podršku strategiji. U ovoj fazi tvrtke žele vratiti svoja dosadašnja ulaganja. Dok su u posao reinvestirali novi profit, dividende su bile male i sada tvrtke mogu odabrati strategiju za maksimalni povrat dioničara.

7.4. Praksa tržišnog natjecanja

U konkurenciji se možete pridržavati uvredljivih i obrambenih strategija. Konkurenti kontinuirano napadaju svaku konkurentsku prednost, posebno bogatu resursima. Kako bi obranio svoje prednosti, tvrtka može primijeniti jednu od šest glavnih metoda napada:

Napadajte snage natjecatelja

Napad njegovih slabosti

Opća uvreda

Uvredljivo u jednom smjeru

Gerilska akcija

Preventivni štrajkovi.

Dva su glavna razloga konverzije ruku pod ruku s konkurentima, međusobno uspoređivanje konkurentskih prednosti, cijena, modela i taktika promocije. Prvi je pokušaj osvajanja tržišnog prostora nadilazeći snage slabijeg protivnika. Napad slabijeg protivnika u trenutku njegove najveće snage donosi odlučujuću pobjedu i vodeći položaj u natjecanju. Drugi razlog je potreba da se ponište konkurentske prednosti jednog ili više natjecatelja. Kriterij za uspjeh takve taktike je usporedba troškova napada s dobivenim koristima.

Uobičajeni način agresora je plasiranje proizvoda iste kvalitete po sniženoj cijeni. Međutim, koliko takva strategija povećava profit ovisi o dobitku u prodaji.

Druga vrsta taktike je postizanje jeftinog vodstva, a zatim napadanje konkurencije po sniženoj cijeni. Bez cjenovnih prednosti, napad se može dogoditi ako napadač ima više financijskih sredstava i može povući protivnike u cjenovni rat.

Kada napada konkurentove slabosti, napadač usmjerava svoje snage i resurse izravno na protivnikove slabosti.

Oni mogu biti:

Zemljopisne regije u kojima suparnik kontrolira mali dio tržišta;

Segmenti kupaca koje protivnik zanemaruje i / ili kojima se manje servira;

Situacije kada konkurent zaostaje u kvaliteti i upotrebi proizvoda i postoji potencijal za prebacivanje najosjetljivijih potrošača na proizvode bolje kvalitete;

Situacije kada konkurenti ne mogu pružiti odgovarajuću uslugu i relativno je jednostavno pružiti višu razinu usluge kupcima;

Mjesta na kojima je snižena razina promocije i prisustvo natjecatelja na tržištu je dvosmisleno naznačeno;

Neuspjesi u proizvodnim linijama lidera na tržištu, što omogućuje njihovo razvijanje u nove velike segmente tržišta;

Situacije u kojima tržišni lideri propuštaju neke potrebe potrošača.

Općenito, napadi konkurentskih slabosti vjerovatno će uspjeti od napada snaga.

Općom ofenzivom agresori nastoje uravnotežiti aktivnosti konkurenta u mnogim smjerovima. Takva ofenziva ima najbolje šanse za uspjeh kada tvrtka ima izvrsne resurse za postizanje pozicije lidera na tržištu i konkurentske prednosti.

Ofenziva u određenom općem pravcu uključuje akcije poput hvatanja geografski novih tržišta, stvaranje novih segmenata s uvođenjem diferencijacije proizvoda i boljim zadovoljstvom kupaca, uvođenje novih tehnologija. Općenita ideja je stjecanje značajne pionirske prednosti na novom polju.

Partizanske akcije tipične su za male poduzetnike s malo resursa. Koriste princip „trčanje i pustanje“, napadajući na tim mjestima i u vrijeme kada se stvaraju bolje mogućnosti od onih velikih natjecatelja. To može biti:

Usmjeravanje napada na uski, dobro definirani segment, slabo zaštićen od konkurencije;

Front napada, gdje je neprijatelj raspršio svoje resurse;

Mali raspršeni napadi na vođu uz uporabu pojedinih neravnoteža cijena, nedovoljna aktivnost promicanja konkurencije, antitrustovski zakon, propusti u patentima itd.

Pretpostavljeni napadi uključuju preventivni napad za održavanje pozicije prednosti koju protivnik ne može kopirati.

Oni mogu biti:

Proširenje mogućnosti proizvoda na tržištu kako bi se spriječilo konkurenciju da isproba isto

Korištenje boljih sirovina i / ili pouzdanijih dobavljača umjesto dugoročnih ugovora ili povratne integracije,

Zaštita najboljih geografskih položaja,

Posluživanje prestižnih potrošača,

Osvajajući psihološku sliku i položaj potrošača,

Omogućavanje najboljih kanala distribucije na ovom području.

Na tržištu, sve tvrtke mogu postati meta napada od konkurencije (uključujući nove sudionike na tržištu i tvrtke koje žele poboljšati svoj položaj). Cilj obrambene strategije je smanjiti taj rizik. Postoji nekoliko načina za to:

Pokušaji blokiranja akcija napadača (popunjavanje praznina u proizvodnim linijama, poboljšanje modela proizvoda, održavanje niskih cijena, dobri odnosi s trgovinom itd.);

Obavještavanje o stvarnim prijetnjama (javni apeli tvrtkama koje posluju na tržištu, planiraju stvaranje adekvatnih proizvodnih sposobnosti, curenje informacija o novim dostignućima, promjenama tehnologije, uvođenju novih proizvoda itd.);

Pokušaji smanjenja profitabilnosti napada na poduzeća stvaranjem trgovinskih prepreka.

7.5. Česte strateške pogreške

To uključuje:

1. Oponašanje djelovanja čelnika ili jakih konkurenata kada više nema mjesta na tržištu za slične proizvode i takve konkurente.

2. Ušteda na marketingu i promociji u pokušajima da se riješe svi problemi temeljeni na kvaliteti i iskorištavanju prednosti dobara.

3. Zauzimanje mnogih slabih tržišnih pozicija umjesto jedne jake.

4. Korištenjem zajma za financiranje uštede troškova u novoj opremi, a zatim upadate u zamku visokih fiksnih troškova zbog malih novčanih tokova za vraćanje zajma.

5. Primjena napora istraživanja i razvoja za slabo tržišne proizvode umjesto jakih.

6. Napad na tržišne lidere bez značajnih konkurentskih prednosti ili odgovarajuće financijske snage.

7. Agresivni pokušaji zauzimanja dijela tržišta, koji bi natjerali suparnike da se potpuno odštete i cijene rata.

8. Početak pada cijena za osvajanje dodatnih tržišta bez troškovnih prednosti.

9. Ulazak u najskuplji dio tržišta bez odgovarajuće reputacije među kupcima poznatih prestižnih proizvoda.

10. Apel za poboljšanje kozmetičkih proizvoda umjesto stvarnih inovacija u značajnim svojstvima potrošača.

Ove se pogreške obično pojavljuju kao rezultat očaja, loše analize industrije i konkurentskih uvjeta i / ili precijenjenosti njihovih mogućnosti.

Izbor konkurentske strategije (niski troškovi, diferencijacija, usredotočenost) određen je specifičnim konkurentskim prednostima poduzeća.

Preporučljivo je primijeniti strategiju niskih cijena u situacijama kada:

Proizvodi u industriji vrlo se razlikuju od pojedinih dobavljača,

Na tržištu dominira cjenovna konkurencija,

Malo je načina za razlikovanje proizvoda koji su relevantni za kupce,

Većina kupaca koristi proizvod na sličan način.

Prebacivanje troškova za kupce s jednog prodavača na drugog su niski,

Mnogo je kupaca i postoje značajne prepreke za ulazak.

Strategija diferencijacije temelji se na tehnološkoj izvrsnosti, kvaliteti, usluzi i velikim novcima. Ona je dobra:

Ako potrošači mogu procijeniti mnogo načina za razlikovanje proizvoda / usluge,

Kupčeva sposobnost za diverzifikaciju proizvoda / usluga;

Nedostatak mnogih natjecatelja koji slijede slične strategije.

Konkurentska prednost fokusiranja koristi se za postizanje nižih troškova u ciljnoj tržišnoj niši ili za razvijanje sposobnosti da se kupcima u niši ponudi nešto drugačije od konkurencije. Takva se strategija može primijeniti:

S razlikom u potrebama ili metodama korištenja proizvoda;

Nedostatak rivala koji se pokušavaju specijalizirati na istom tržišnom segmentu;

Gubitak sposobnosti poduzeća da uđe na široko tržište;

Segmenti kupaca razlikuju se u veličini, stopi rasta, profitabilnosti i intenzitetu pet konkurentskih sila, što neke segmente čini privlačnijima od drugih.

Razne uvredljive strateške akcije štite konkurentsku prednost. Strateški napad može se izvesti bilo na jačini konkurenta ili na slabosti. To uključuje ofanzive u odabranom smjeru ili duž cijelog fronta, partizanske akcije ili preventivne udare. Svrha takvih akcija može biti tržišni lider, njegov sljedbenik ili najslabije tvrtke u industriji.

Strateški pristupi obrani položaja tvrtke obično se provode u obliku jačanja tržišne pozicije tvrtke, sprečavanja konkurenata da narušavaju situaciju, odvraćaju konkurente od napadačkih namjera.