Sustav upravljanja operativnom učinkovitošću Rosenergoatoma. Rosatomov proizvodni sustav uspješno se implementira u nuklearnoj elektrani Novovoronež Primjer stabla ciljeva za poduzeće gk rosatom

Proizvodni sustav Rosatoma (RPS) uspješno se implementira u cijeloj diviziji proizvodnje električne energije. U NPP Novovoronjež status ostvarenosti pokazatelja razvoja RPS je na razini od 87,5%.
Ovaj zaključak donijelo je povjerenstvo završnog nadzora kvalitete razvojnog partnera (RPPK) uvođenja Rosatomovog proizvodnog sustava, koje se održalo na postaji od 21. do 24. studenog 2016. godine.

Svrha revizije je procijeniti kvalitetu implementacije RPS-a u Novovoronežskoj, dijagnosticirati područja implementacije RPS-a, analizirati aktivnosti provedene kao rezultat prethodne provjere, identificirati razvojne zone i najbolje prakse, sažeti provedbu RPS-a implementacije program za izvještajno razdoblje.
U timu posjeta razvojnog partnera radi provjere kvalitete implementacije RPS-a bili su direktor Odjela za razvoj i operativnu učinkovitost RPS-a Koncerna Rosenergoatom dd, voditelj tima S.V. Maksimov; Zamjenik ravnatelja Odjela za razvoj i operativnu učinkovitost RPS-a - voditelj Projektnog ureda “Implementacija RPS metodologije i podrška projektu” (RPS softver) koncerna Rosenergoatom A.V. Zhbankin; voditelj projekta projektnog ureda "Implementacija metodologije i podrška RPS projektima" Yu.A. Šahabutdinov; voditelj projekta projektnog ureda "Implementacija metodologije i podrška RPS projektima" L.M. Shakina; Šef OIPP-a Smolenske nuklearne elektrane V.V. Gavrilenko.

Stručnjaci su radili u pet područja: "Dekompozicija cilja", "RPS-tokovi", "Upravljanje projektima i promjenama", "Obuka" i "Motivacija". Procijenili su stablo ciljeva tvrtke, relevantnost materijala u informativnim centrima postaje, radionicama i sekcijama, razgovarali o trenutnoj razini ostvarenosti pokazatelja poslovanja tvrtke i prognozi do kraja godine.

Komisija je izvršila obilaske kadrovskih radnih mjesta, servisnih radionica, skladišta. U zaobilaznicama iz NE Novovoronjež sudjelovali su stručnjaci iz OR RPS NE Novovoronjež i šefovi odjela.

Stručnjaci su izvršili slučajnu provjeru funkcioniranja 5C sustava na proizvodnim i uredskim radnim mjestima, kao i RPS projekata poduzeća i prijedloga poboljšanja na postaji. Predstavnici povjerenstva razgovarali su s voditeljima projekata RPS-a, ocijenili u praksi provedene projekte RPS-a.


Pozornost komisije također je bila usmjerena na proučavanje regulatornih dokumenata NEK Novovoronjež, koji određuju organizaciju provedbe plana transformacije u RPS-poduzeću, uključujući uvođenje poticajnih alata za RPS, procjenu vizualne kampanje i mjere informiranja sudionika o alatima motivacije i provedbi RPS-a.

Tijekom revizije provjereno je znanje djelatnika koji su u 2016. godini prošli obuku na tečajevima Proizvodnog sustava Rosatoma.
Razina preostalog znanja menadžera i sudionika RPS projekata NEK Novovoronjež u području proizvodnog sustava Rosatoma iznosila je 88%, što je vrlo visok rezultat.


Tema koja je izazvala najveće poteškoće je „RPS alati“, iduće godine potrebno je provesti dodatnu edukaciju iz ovog područja. Teme s više točnih odgovora su "5C sustav" i "Gubitak". To sugerira da osoblje Novovoronješke NEK ima pouzdanu bazu znanja, jer je svrha RPS-a pronaći i eliminirati gubitke. Sada je glavni zadatak primijeniti stečeno znanje u proizvodnji.

Zaključci komisije formulirani su u Završnom memorandumu o provjeri kvalitete implementacije RPS-a u NPP Novovoronjež i postizanja ciljnih pokazatelja transformacije u RPS-u poduzeću.
Komisija smatra da je NE Novovoronjež u cjelini dovršila aktivnosti plana pretvorbe u RPS-poduzeće. Pokazatelji razvoja SDP-a su postignuti. Status postizanja pokazatelja implementacije RPS-a NPP Novovoronjež na dan 23.11.2016. ∑ = 87,5%, isključujući pokazatelj "Razina uključenosti zaposlenika tvrtke u RPS je najmanje 75%." Ovaj pokazatelj još nije uzet u obzir, budući da rezultati upitnika još nisu spremni.

- Novovoronješka elektrana je u kratkom vremenu značajno poboljšala svoje performanse. Preporučit ćemo u 2017. godini uvrštavanje stanice u popis kandidata za stjecanje statusa "RPS-Enterprise". Da biste to učinili, potrebno je u potpunosti poštivati ​​apsolutno sve metodološke preporuke, - rekao je voditelj tima Sergej Maksimov.

Dio RPS projekata i prijedloga za unaprjeđenje Novovoronješke NEK pripremit će se za sudjelovanje u industrijskom natjecanju. Najbolje prakse tvornice proširit će se na druge tvrtke u diviziji. Povećan je broj promidžbenih materijala, pojavili su se novi plakati u prostorijama postaje, u prolazima, čuvari zaslona na monitorima. Štoviše. potrebno je unaprijediti sustav organiziranja 5C radnog prostora, temeljitije razraditi Stablo ciljeva, upotpuniti ga specifičnim područjima i radionicama fizičkih dimenzija.

“Važno je da svaki predradnik na svom području razumije kako svojim radom utječe na postizanje strateških ciljeva državne korporacije i brigu, kakav doprinos daje zajedničkom radu”, naglasio je stručnjak.
Irina Kolyagina, voditeljica odjela za razvoj RPS-a NEK Novovoronjež, istaknula je otvorenost i istinsko partnerstvo koje je nastalo između stručnjaka elektrane i tima RPPK-a kada su razgovarali o aktualnim problemima i područjima koja zahtijevaju razvoj.
Direktor NEK Novovoronjež Vladimir Povarov zahvalio je timu stručnjaka na posjetu i potvrdio razumijevanje osoblja tvornice za glavne proizvodne prioritete: poboljšanje sigurnosti, poštivanje načela vitke proizvodnje, pronalaženje i otklanjanje gubitaka, povećanje produktivnosti rada. Ravnatelj je voditeljima odjela skrenuo pozornost na primat uloge voditelja u provedbi RPS-a te na potrebu stalnog osobnog razvoja i usavršavanja svakog zaposlenika.
Zadatak NPP-a Novovoronjež je osigurati ispunjenje pokazatelja s planiranim datumom implementacije u 2016. za poslovne ciljeve, RPS projekte, razinu uključenosti u roku od dva mjeseca, završiti ciklus obuke i ispraviti problematična područja uzimajući u obzir primljene preporuke.

Na temelju rezultata revizije bit će donesena odluka o dodjeli statusa "RPS-Enterprise" Novovoronežskoj NPP. To će se saznati u siječnju iduće godine. Ipak, stanica tu neće stati i nastavit će implementirati i razvijati proizvodni sustav Rosatoma u 2017. godini.

Dana 16. kolovoza, najviši menadžeri RFNC-VNIIEF, na čelu s direktorom nuklearnog centra Valentinom Kostjukovim, sudjelovali su u obuci koju je organizirao ROSATOM. Tema - "Stablo ciljeva - alat za dekompoziciju strateških ciljeva."
Obuku su moderirali Oksana Karmishina, zamjenica ravnatelja Odjela - voditeljica Odjela za ocjenjivanje, razvoj i unapređenje kadrovske učinkovitosti Državne korporacije Rosatom i Andrej Petrov, voditelj Odjela za ekonomiju i kontroling.
Tehnologija razlaganja ciljeva najvažniji je alat za suvremenog vođu. Jedna od njegovih dužnosti, navedena u Deklaraciji o proizvodnom sustavu Rosatoma, je pratiti postizanje rezultata i pravovremeno razgovarati o planu daljnjih akcija s podređenima.
Otvarajući seminar, Valentin Kostjukov je podsjetio da je nalogom generalnog direktora Državne korporacije za atomsku energiju "Rosatom" Sergeja Kirijenka, VNIIEF imenovan pilot mjestom za projekt razgradnje cilja. “Krajem trećeg tromjesečja moramo implementirati niz ozbiljnih dokumenata vezanih za izgradnju stabla ciljeva i njegovu dekompoziciju na razinu linijskih menadžera”. Krajnji rezultat bi trebao biti učinkovito upravljanje troškovima kako bi se u teškim gospodarskim uvjetima očuvale postojeće obveze uprave nuklearnog centra o broju osoblja i rastu plaća u skladu s donesenim industrijskim tarifnim sporazumima. "Zamolio bih vas da tome posvetite onoliko pažnje koliko posvećujete provedbi zadataka prema tematskom planu", obratio se direktor RFNC-VNIIEF svojim podređenima. “Bez toga neće biti napretka, inače ćemo se suočiti s vrlo ozbiljnim problemima u vezi s ispunjavanjem naših obveza iz kolektivnog ugovora”.
Oksana Karmishina objasnila je potrebu za takvim edukacijama u poduzećima industrije: „U 2016. godini provedena je analiza mapa ključnih pokazatelja uspješnosti menadžera i ustanovili smo da pokazatelji nisu uvijek bili kvalitativno raščlanjeni po područjima odgovornosti. To često dovodi do činjenice da menadžeri ne razumiju kako utječu na određeni pokazatelj." Stoga je Državna korporacija odlučila pokrenuti veliki projekt razgradnje ciljeva. U projekt je uključeno više od 70 poduzeća, oko 700 TOP-1000 menadžera mora proći obuku. „Nuklearni centar jedno je od najsloženijih složenih poduzeća - zapravo zaseban odjel s velikim brojem područja djelovanja. Stoga iscrtati stablo ciljeva, razložiti ih na komponente i za svaki dodijeliti odgovornog voditelja nije lak zadatak. Ipak, očekujemo da će stablo ciljeva RFNC-VNIIEF unutar radne skupine biti razvijeno do listopada ove godine “, sažela je rezultate obuke Oksana Nikolaevna.

KPI (Key Performance Indicators) su mjerljivi kriteriji uspješnosti, pokazatelji postizanja postavljenih ciljeva. Ako je moguće precizno i ​​redovito mjeriti rezultate kroz uravnotežen sustav pokazatelja uspješnosti, postaje konkretna procjena razine ostvarenosti postavljenih ciljeva i jasna je učinkovitost tvrtke, odjela, zaposlenika. KPI motiviraju zaposlenike da svoje napore tijekom cijele godine usmjere na postizanje značajnih i konkretnih rezultata, omogućuju im povezivanje veličine godišnjeg bonusa s učinjenim, donošenje informiranih kadrovskih odluka kroz objektivnu procjenu učinkovitosti i učinkovitosti zaposlenika. A ako je sustav KPI ispravno izgrađen, odnosno logičan, pokriva sve ciljeve i sve odjele, razumljiv je i lako mjeriti pokazatelje, onda takav sustav prisiljava menadžere na svim razinama da se stalno fokusiraju na glavnu stvar i usađuju kultura učinkovitosti kada se svi napori ocjenjuju u smislu rezultata, odnosno koristi dobivenih za Odjel.

Dobar plod s dobrog drveta

U 2017. prvi put je KPI mapa predsjednika Uprave Koncerna u potpunosti odobrena i potpisana od strane čelnika ROSATOM-a na samom početku godine. Zahvaljujući tome, Koncern je u 2017. godini mogao započeti s radom s jasno formuliranim strateškim ciljevima Sektora i njihovim pokazateljima. Rezultirajući KPI-ji CEO-a (a samim tim i cijelog Koncerna) su dekomponirani - rastavljeni na komponente u skladu s tim tko je odgovoran za koja područja rada ili projekte i kako to točno utječe na rezultat. Kao rezultat toga, došlo je do jasnog razumijevanja tko je voditelj, vlasnik procesa, kao i koordinator za rješavanje otvorenih pitanja, moderator informacijske interakcije između odjela u ovom području ili projektu. Upravljanje procesima i projektima u odjelu dobilo je sustavnu osnovu i specifičnu osobnu odgovornost za postizanje rezultata.

Dobivene KPI-eve bilo je moguće „dekomponirati“ u sustav upravljanja zahvaljujući stablu ciljeva – dijagramu koji jasno odražava naše strateške pokazatelje i njihove komponente u hijerarhijskom obliku. Zahvaljujući stablu ciljeva utvrđuje se hijerarhija odgovornosti menadžera i put do postizanja pokazatelja koji se sastoji od ostvarivanja ciljeva niže razine. Stablo ciljeva Koncerna izrađeno je i odobreno krajem 2016. godine. Odražava i naše tradicionalne smjernice (učinkovit i siguran rad, smanjenje troškova i zaliha, ušteda resursa) i zadatke rasta i razvoja poslovanja. Značajan dio novih „podružnica“ posvećen je širenju naših aktivnosti: to je izlazak na globalna tržišta, rast na srodnim tržištima usluga, razvoj novih proizvoda i aktivnosti Sektora.

Stablo ciljeva Koncerna temelji se na tri strateška cilja ROSATOM-a, detaljno i raščlanjujući postizanje tih ciljeva po diviziji, organizaciji, pojedinoj podružnici, pododjelu itd. Poslovi formirani na razini središnjice raščlanjuju se na podružnice i podružnice. Svako od naših poduzeća i proizvodnih pogona dobilo je svoje zadatke kao „ulazni“ dokument u sklopu zadataka koji su dodijeljeni Koncernu. Na temelju ovih “ulaznih” ciljeva i ciljnih pokazatelja, nuklearne elektrane i podružnice razvile su vlastitu hijerarhiju pojedinačnih ciljeva u odnosu na njihovu lokaciju i upravljačku strukturu. Tako smo razvili koncept hijerarhijskog odnosa naših procesa, projekata i, sukladno tome, hijerarhiju odgovornosti menadžera na svim razinama. Zadaci dodijeljeni Odjelu se rastavljaju, “fragmentiraju” na zadatke za svaku NPP i svaku njezinu podružnicu. Svaka nuklearna elektrana ili tvrtka kćer, koja je dobila svoj skup ciljeva i zadataka kao "zrno", mogla je "uzgajati" svoje stablo ciljeva - i do kraja 2016. taj je zadatak općenito bio dovršen. Rezultat je jednostavan, lakonski i vizualan instrument za postavljanje ciljeva i struktura osobne odgovornosti za postizanje postavljenih ciljeva.

Sjednica za stratege

Krajem siječnja u sjedištu Koncerna održana je završna strateška sjednica o postavljanju ključnih pokazatelja uspješnosti za 2017. godinu. Izvana bi događaj mogao nalikovati tradicionalnom izvješću o obavljenom poslu s odgovarajućim brojkama pokazatelja: govornici su se izmjenjivali govoreći, odgovarali na pitanja, razmjenjivali mišljenja... Ali to su bila izvješća ne o prošlosti, već o bliskoj budućnosti: ovo bio je način na koji su zaštićene kartice složenih pokazatelja uspješnosti - koordinacije sustava, na temelju kojih će se u narednoj 2017. godini provoditi procjena rukovoditelja Koncerna, podružnica, odjela - od najvišeg menadžmenta do konkretnih izvođača. Strateška sjednica trebala je postati platforma za sporove i traženje konačnog konsenzusa o teškom pitanju podjele osobne odgovornosti za određene ciljeve i pokazatelje. Ovo nije prvo iskustvo održavanja strateške sjednice u Koncernu, ali je po prvi put događaj održan puno brže od planiranog, što govori o jasnoći razumijevanja svih zadataka, razvoju ovakvog formata interakcije i koherentnosti rukovodećeg tima Odjela. Strateška sjednica postala je komunikacijska platforma za dijalog među liderima, omogućila je da se, bez kompliciranih shema i formalne korespondencije, raspravlja o razumijevanju zadaća sudionika, spremnosti za rad, podjeli područja odgovornosti, potrebnim ovlastima i načelima interakcije.

Koji su zadaci riješeni na strateškoj sjednici Koncerna?

Prvo je cijeli sustav bio "uravnotežen". Sudionici su se mogli uvjeriti da ciljevi različitih smjerova ne budu u suprotnosti jedni s drugima i u pokušaju da postignemo bilo kakav rezultat, idemo zajedno.

Drugo, ocijenjena je ostvarivost i izvedivost ciljeva, a ujedno i njihova ambicija, težnja za značajnim rastom.

Treće, svi sudionici strateške sjednice usporedili su svoja područja odgovornosti i identificirali područja raskrižja sa "susjednim" područjima. Neka se pitanja mogu međusobno isključivati, na primjer, podružnica gradi zalihe i zahvaljujući njima može brzo izvršiti planirane ili neplanirane popravke, ali dionice "zamrzavaju" kapital. Ako nemate zalihe, promet sredstava je dobar, ali u slučaju neplaniranih popravaka postoji rizik gubitka vremena i značajnih gubitaka zbog zastoja. Na taj se način mnogi pokazatelji križaju, „hvataju“, i zato je toliko važno balansirati sustav ciljeva i pokazatelja.

Na kraju, svim sudionicima sjednice detaljno su objašnjene promjene načela za postavljanje KPI-ja za 2017. godinu. Konkretno, svi centri odgovornosti (NPP, podružnice i podružnice, podružnice) podijeljeni su na razvojne centre, gdje su glavni pokazatelji rast prihoda, portfelja narudžbi, dobiti, te centre za upravljanje troškovima i učinkovitosti proizvodnog procesa, gdje su glavni KPI-ji su usmjereni na smanjenje troškova, uštedu, produktivnost rada. To je omogućilo da se timovi NEK usredotoče na ono što stvarno mogu upravljati - na učinkovitost i troškove rada energetskih jedinica. Uslužne podružnice i podružnice fokusiraju se na zadatak velikog ulaska na međunarodno tržište usluga i rusko tržište novih proizvoda. U tom smislu, portfelj KPI-ja svakog poduzeća, na temelju strategije razvoja i stvarnog područja odgovornosti, pokušao je uravnotežiti i riješiti problem maksimalnog fokusa.

Sljedeći korak bilo je održavanje strateških sjednica u podružnicama i podružnicama Koncerna. Dogovoreni KPI se proširuju na razinu glavnih inženjera, zamjenika direktora, a ispod - na odjele. U konačnici, svaki zaposlenik uključen u sustav ocjenjivanja KPI-a mora poznavati zadatke i odgovornosti svojih i svog tima, kako bi se svi osobni napori i pobjede skladno uklopili u jedinstveni mozaik postignuća Koncerna. Rasprave koje su pratile distribuciju KPI-ja u podružnicama i podružnicama iznimno su pozitivan znak, jer će otvoreni, izravni razgovori o upravljanju pomoći u budućnosti da se izbjegnu sive zone, raskrižja i neprozirnost u lokalnom sustavu upravljanja, jasno definirati za sve sudionike “pravila igre” za tekuću godinu.

Proces pod kontrolom

Važna novost ove godine je sustav upravljanja otvorenim pitanjima i prognozama. Za to se stvara kolegijalno tijelo, odbor, na čelu s Aleksandrom Šutikovim, prvim zamjenikom glavnog direktora za operacije nuklearne elektrane. Ovaj odbor postaje platforma za praćenje međumjesečnih i tromjesečnih vrijednosti za implementaciju pokazatelja i tijelo za interakciju između menadžera - ako je potrebno prilagoditi radnje. Poznavajući ciljeve i pokazatelje u područjima, svaki sudionik izrađuje detaljne planove rada do tjedan dana.

Kolegijalno tijelo za upravljanje otvorenim pitanjima i prognozama zapravo je stalna interakcijska platforma koja prati stvarnu provedbu i ažurira planove u slučaju bilo kakvih promjena na tržištu, u aktivnostima Koncerna i sl. U slučaju odstupanja zadatak Povjerenstva je predložiti i organizirati korektivne radnje. Također, zadatak Povjerenstva je otklanjanje otkrivenih proturječnosti, sukoba i upravljanje otvorenim pitanjima. To mogu biti, primjerice, problemi na granicama područja odgovornosti različitih odjela.

Još jedna inovacija je prijelaz s “kaskadnog” (repliciranja) KPI-ja na niže razine do “dekompozicije”, odnosno na raspodjelu zadataka uz razumijevanje njihovih pojedinačnih komponenti. Primjerice, KPI "free adjusted cash flow", FFCA, u potpunosti je razumljiv samo uskom krugu stručnjaka, ali stotine menadžera utječu na njega. Ove godine je predložena metodologija kako se AFCS detaljno raščlanjuje po razinama odgovornosti: za što je odgovoran glavni inženjer (treba se usredotočiti na troškovnik i program popravka); za što je zamjenik odgovoran za opća pitanja (na primjer, najam i prijevoz, itd.), tko je odgovoran za zalihe, tko je odgovoran za izračune i status dugova drugih strana, za što - drugi menadžeri. Kada se glavni pokazatelji razdvoje na takve detalje, tada menadžeri i izvođači na terenu dobivaju konkretan zadatak u “digitaliziranom” i transparentnom obliku. Tako će svaki zaposlenik razumjeti kako točno utječe na rast dobrobiti Koncerna i što za to treba učiniti.

Konačno, još jedna od ovogodišnjih inovacija je pojava KPI-ja koji kombiniraju pokazatelje ostvarenja ključnih događaja. Takav događaj može biti završetak određene faze izgradnje, ishođenje licencne dokumentacije, sklapanje određenog trgovačkog ugovora, dovršetak određenog projekta itd. Ovaj KPI je, zapravo, analog KPI-ja „ispunjavanje državnog zadatka”, s jedinom razlikom što smo strukturirane ključne događaje i prekretnice po fazama i područjima rada, uz one koje smo dobili od Rosatoma, samostalno i organizirano dopunili u Koncernu sveobuhvatan i neovisan sustav praćenja i kontrole ključnih događaja postignuća.

Tako...

Dakle, najvažnija promjena u sustavu ključnih pokazatelja uspješnosti od 2017. je osigurati njihov jasan odnos sa strateškim ciljevima Koncerna, razumljivu hijerarhiju odgovornosti za postizanje ciljeva, maksimalnu usmjerenost menadžera na svim razinama upravo na postizanje ciljeva. u svom području odgovornosti, u kojem imaju sve mogućnosti utjecati na situaciju. U ovom formatu, KPI postaju ne samo alat za provedbu određenih zadataka, kontrolu i mjerenje rezultata rada za određenu godinu, već vam omogućuju da vidite kako Koncern, njegove podružnice ili podružnice, svaki od zaposlenika napreduju prema postizanje velikih strateških ciljeva ROSATOM-a ...

Uspjeh organizacije uvelike ovisi o pravilnom planiranju. Maksimalni profit i visoka profitabilnost u budućnosti je uvijek opći cilj. Koja je uloga stabla ciljeva u planiranju?

Što je stablo objektiva

Ciljevi upravljanja predstavljeni su u velikom broju i raznovrsnosti, pa je svakom poduzeću potreban integriran, sustavan pristup odabiru njihovog sastava. Proces postavljanja ciljeva naziva se postavljanje ciljeva.

Stablo ciljeva je:

• strukturirani popis, dijagram organizacijskih ciljeva;
• hijerarhija višerazinskih ciljeva;
• model koji vam omogućuje da pojednostavite i kombinirate ciljeve u jedan kompleks.

Proizvod ove metode strateškog planiranja trebao bi biti logična i jednostavna shema upravljanja poduzećem. Stablo ciljeva omogućuje opravdanje općeg cilja i čini podciljeve više ostvarivim.

Sustav ciljeva određen je organizacijskom strukturom. Ogromna struktura, veliki broj odjela i radnih linija zahtijevat će razvoj složenog "razgranatog" stabla s mnogo razina razgradnje.

Vertex

Stablo se popunjava od vrha do dna, od središnjih ciljeva do sekundarnih ciljeva. Na "vrhu" ("korijenu") nalazi se opći cilj, čije postizanje nije lak zadatak. To znači da ga je potrebno razložiti na manje elemente, "ciljeve-grane", odnosno izvršiti dekompoziciju. Tako nastaje plan kretanja prema glavnom cilju.

Sve sljedeće razine formirane su tako da se olakša postizanje prethodne.

Ciljani smjerovi

Cilj	Sadržaj
Ekonomski	Maksimiziranje dobiti od prodaje proizvoda ili usluga u traženoj kvaliteti i količini
Znanstveni i tehnički	Održavanje proizvoda i usluga na zadanoj znanstveno-tehničkoj razini, istraživanje i razvoj, povećanje produktivnosti rada uvođenjem znanja
Proizvodnja	Ispunjavanje plana proizvodnje. Održavanje ritma i kvalitete proizvodnje
Društveni	Unapređenje, razvoj i dopuna ljudskih resursa

Grane i lišće

Grane - podciljevi koji se protežu od vrha ponovno se razlažu. Branch Shoots predstavljaju sljedeću razinu ciljeva. Proces se ponavlja na svakoj razini sve dok se ciljevi ne pojednostave. Jednostavnost je dostižnost, jasnoća i dosljednost.

Sve "grane" opisuju rezultat koji izražava određeni pokazatelj. Ciljevi jedne paralele neovisni su jedan o drugom.

Stablo ciljeva poduzeća kreira se na temelju 3 važna elementa svakog cilja.

Listovi su specifične aktivnosti za postizanje cilja. Karakteristike i pokazatelji navedeni na "lišću" doprinose izboru najbolje opcije:

• rok;
• vjerojatnost postizanja cilja do planiranog datuma;
• pokazatelji troškova;
• količina potrošenih resursa.

Elementi stabla u jednoj skupini povezani su jedni s drugima putem logičkog "AND" (označeno s "∧"). Alternativne grupe međusobno djeluju putem "ILI" ("∨").

Stablo ciljeva organizacije. Primjer

Razmislite o jednostavnom skupu ciljeva za maksimiziranje dobiti uz povećanje rezultata i smanjenje troškova.

Da bi se pristupilo općem cilju (visoka profitabilnost i maksimalna dobit), potrebno je razraditi tri područja. Dodajte rezultirajuće opcije stablu ciljeva organizacije. Primjer je prikazan u obliku tablice.

Apple strategija i ciljevi

Zašto je Appleova strategija pobjednička?

Područje djelovanja tvrtke su informacije i radikalno novi proizvodi za rad s njima. Prioritet je proces stvaranja sadržaja i njegova potrošnja.

Na primjer, Apple je obratio pozornost na kulturne aspekte. Unaprijeđen je model potrošnje glazbe. IPod olakšava slušanje digitalne glazbe i pregledavanje interneta.

Asortiman iPod, iPhone i iPad popravlja nedostatke, poboljšavajući osnovne načine stvaranja i korištenja informacija. Ovaj model, koji se koristi za prijenosna računala, stolna računala, televiziju, omogućit će korporaciji "jabuka" da dodatno poveća svoje prihode.

Desetljeće je kulminiralo s tri generička izuma i poslovne platforme. Oni nisu sami sebi svrha, već sredstvo za postizanje cilja: dobivanje pristupa glavnim metodama konzumacije informacija.

Naravno, Appleova opća strategija je razviti postojeću liniju proizvoda.

Izgradnja stabla organizacijskih ciljeva na primjeru Applea

Glavni cilj svakog poslovanja je proširiti granice tržišta, osvojiti beskonačan broj kupaca. Apple nije iznimka i daje prednost poboljšanju svoje ponude u najboljem interesu potrošača.

Uzmite u obzir stablo ciljeva tvrtke za proizvod poput iPhonea, čija vrijednost odražava moto „Jednostavno. Udobno. Estetski." Kao glavni cilj stabla definirat ćemo poboljšanje iPhonea, uzimajući u obzir interese potencijalnih korisnika.

Glavni konkurentski i značajni čimbenici za potrošača na ovom tržištu su:

• trošak proizvoda;
• razne funkcije i baterija koja troši energiju;
• popularnost marke;
• tehnologija za znalce;
• dizajn i veličina;
• asortiman (ukinuo Apple).

Stablo ciljeva pomoći će odgovoriti na pitanje: "Što učiniti?" Na primjer, da biste smanjili troškove, morate pojednostaviti sučelje.

Koje faktore industrije treba stvoriti? Koja svojstva poboljšati? To su veličine memorije, dizajn, igre i zabava. Na što se usredotočiti: funkcionalnu komponentu ili emocionalnu?

Tablica s iPhone podciljevima po tri razine

Appleovo stablo ciljeva predstavljeno je u pojednostavljenom obliku kao tablica.

Poboljšanje iPhonea imajući na umu potrošače
Ciljevi prve razine
1. Ukinuti asortiman i popularnost marke	2. Pojednostavite sučelje	3. Povećanje privlačnosti potrošača	4. Poboljšanje ergonomije
Ciljevi druge razine
	2.1. Pojednostavite proizvodnost	3.1. Izrada novog dizajna	4.1. Poseban status vlasnika
		3.2. Povećajte količinu memorije	4.2. Rješenje zadnje milje
		3.3. Jačanje aspekta zabave	4.3. Smanjite veličinu

Za rješavanje "zadnje milje" identificirani su sljedeći zadaci:

1. Koristite zaslon osjetljiv na dodir i nemate gumbe.
2. Napravite dodatne opcije.
3. Povećajte zaslon.

Sljedeći korak je popunjavanje listova ili aktivnosti za postizanje podciljeva. Za to su nužno naznačeni konkretni rokovi za izvršenje zadataka, potrebni obujam, resursi, troškovi i značajni kvantitativni pokazatelji.

Posljednji korak je prikazati mete u obliku stabla s granama.

Stablo zadataka. Primjer

Podciljevi se nazivaju zadaci. Ne trebaju razgradnju i veze krajnjih sredstava. Stablo ciljeva uključuje ciljeve najviše i najniže razine.

Ciljevi su osnova za izradu programa za postizanje određenog cilja na osnovnoj razini. Rješenje problema je skup radnji.

Stablo ciljeva, kao opcija, može sadržavati sljedeće zadatke.

Tako stablo ciljeva postaje alat za naručivanje za kreiranje programa razvoja tvrtke. Primjeri potvrđuju načelo njegova formiranja “potpunosti redukcije”: ciljevi se “dijele” na podciljeve dok izvorni cilj ne postane jasan i ostvariv.